Licenciatura en Administracion de Empresas.

TAREA 3
Ciclo de vida de producto
Y Matriz BCG.

Lic. Liliana Lugo Esquer

Alumno: Cid Hugo Escobar Cuellar
Grupo “A” Administracion Estrategica.
8vo. Cuatrimestre, Intensivo.
Querétaro, Qro, a 06 de Marzo del 2022.
Índice.

1.- Introducción. --------------------------------------------------------------------- Pag. 3

1.1 Elaborar los cuadrantes de la matriz BCG. ---------------------------------- Pag. 3

(Empresa seleccionada MAQSA)

2. Ciclo de vida del producto. ------------------------------------------------------- Pag. 5

(Coloca el producto que se encuentre en cada una de las etapas
y justifica tu respuesta.)
(1.Introducción. 2. Crecimiento. 3. Madurez. 4. Declive.)

3. Elabora un análisis y medición de la competitividad se puede

realizar a través de las llamadas 5 fuerzas de Porter. -------------------- Pag 7
3.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
3.2 Rivalidad entre competidores existentes
3.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos
3.4 Poder de negociación del proveedor
3.5 Poder de negociación del cliente

4. Conclusiones. ----------------------------------------------------------------------------Pag. 8

5.- Bibliografía. --------------------------------------------------------------------------- Pag. 9

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1.- Introducción.
En este trabajo abordaremos la importancia de la realización de los cuadrantes BCG
(Boston Consulting Group), así como el ciclo de vida del producto y las 5 fuerzas de
Porter, con estas herramientas podremos definir las estrategias de la empresa
mediante la interpretación y análisis de los resultados recibidos.
En la matriz BCG, observaremos el crecimiento y participación ya sea de un
producto específico ò de la empresa, en el ciclo de vida del producto observaremos
de algunos productos las etapas de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive,
dependiendo en el momento en que se encuentre, en la parte final revisaremos con
la herramienta las 5 fortalezas de Portes, la situación actual en el mercado así como
los poderes de negociación del cliente y del proveedor, de la empresa MAQSA.
Al obtener estos resultados podremos tomar decisiones importantes que ayuden a
la permanencia de la empresa.
1.2 Elaborar los cuadrantes de la matriz BCG.
(Empresa seleccionada MAQSA)
La matriz BCG, conocida también como la matriz de crecimiento - participación,
permite un análisis estratégico de la cartera de negocios de una
empresa (productos que comercializa), con base en dos dimensiones:
 Tasa de crecimiento del mercado: hace referencia al análisis de la
demanda de un producto, en la industria a la que pertenece la empresa. En
este caso, para conocer las ventas totales del mercado, será útil la consulta
de estudios del sector, revistas especializadas, entre otras fuentes.
 Tasa de participación en el mercado: se trata de calcular la cuota de
mercado de la empresa, con respecto a la cuota total de la industria. Es decir,
nuestra cuota de mercado frente a la cuota de los competidores.

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Para determinar qué porcentaje de las ventas totales del mercado, pertenecen a
nuestra empresa, se debe aplicar la siguiente fórmula:
Cuota de mercado = Ventas de la empresa / Ventas totales del mercado
La fórmula puede aplicarse para las ventas totales de la empresa con respecto al
sector. O particularmente a alguno de los productos o líneas, con respecto a las
ventas totales del mercado para ese producto o línea, en el mismo segmento
(público objetivo).
 A continuación se describen ejemplos de productos en cada una de las
etapas, basados en dos unidades estratégicas de negocio, (Ventas de
Maquinaria, Tractores y Refacciones Agricolas), que conforman la empresa
Maquinaria Agrícola de Querétaro S.A. de C.V.

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2. Ciclo de vida del producto.
(Coloca el producto que se encuentre en cada una de las etapas
y justifica tu respuesta.)
(1.Introducción. 2. Crecimiento. 3. Madurez. 4. Declive.)

Ciclo de Introducción.

Justificación:
1. Es un producto nuevo en la zona, con alta
calidad, sin embargo falta por realizar trabajo
de marketing para posicionarlo.
2. Las características ò especificaciones de
acuerdo al segmento en que va dirigido son
altas.
3.- El costo debido a la fabricación del acero y
a la fabricación del motor por parte de la
planta hacen que sea bajo y el mejor del
mercado en su caballaje.

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 Ciclo de Crecimiento.
Refacciones de Motor Vapormatic.
Justificación:
1. Se ha incrementado la venta en un 98.5% en
las Refacciones para motor para los tractores
serie 5000, 6000 John Deere y los Ford 6600,
New Holland serie 5000, 6000 y Massey
Ferguson serie 285, 265.
2. La garantía es de un año, el precio es casi un
30 % con respecto de la competencia.
3. El proceso de capacitación constante de un
año ayuda a que estas refacciones tengan ese
crecimiento.
Ciclo de Madurez.

Justificación:
1. Es un producto de alta aceptación si
embargo lo ubico en esta etapa debido a que
ya se estancó su crecimiento, principalmente
debido a los fuertes competidores los cuales
abaratan sus productos para lograr ventas.
2. El segmento de mercado y el parque
vehicular instalado en nuestra zona de
responsabilidad estan topados.

Ciclo de Declive.

Justificación:
1. Refacciones de costos muy elevadas las
cuales en su mayoría se encuentran ya
productos sustitutos.
2. Poco desplazamiento y altos costos de
inventario.
3. Márgenes de utilidad bajos, por lo que estos
productos su ciclo de vida va en declive debido
a su participación de mercado es muy bajo.

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3. Elabora un análisis y medición de la competitividad se puede realizar a
través de las llamadas 5 fuerzas de Porter.

3.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

 Actualmente en el segmento agrícola esta amenaza aun no es creciente, esto
es debido a la falta de experiencia para poder tener stock adecuado.
 La capacitación del personal es fundamental y es gradual además de muy
lenta por lo que muchos de los inversionistas prefieren otros mercados.
3.2 Rivalidad entre competidores existentes
 Fundamentalmente los competidores en los productos alternativos es donde
la competencia es fuerte y agresivo en cuanto los precios.
 La calidad de producto es de muy poca diferencia y en ocasiones hasta los
mismos proveedores les dan servicio.
 No existe una banda de precios que sea regulada por lo que esta se vuelve
poco rentable en ciertos productos.
3.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos
 En cuanto a refacciones, encontramos que la competencia maneja productos
sustitutos a los originales en marcas provenientes de USA y Europa, esto sin
embargo en la mayoría de los casos son refacciones con bajos estándares
de calidad pero a un precio más económico.
 Ejemplo de esto son los embragues y las bombas de hidráulico.
 Otorgan garantizas de solo 2 meses vs nosotros de 1 año.
 Su catálogo es menor sin embargo si manejan algunas piezas de movimiento
de categorías 1,2 y 3.

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  Su fuerza radica en ofrecer el mejor precio.
 La capacitación de su personal es buena al conocer los sustitutos de las
refacciones.
3.4 Poder de negociación del proveedor
 En este sentido nos encontramos en el desarrollo de nuevos productos de
refacciones agrícolas las cuales ya contaran con la marca propia, esto con la
intención de disminuir costos al comprar en volumen algunos números de
parte.
 Hemos realizado negociaciones con proveedores que manejan refacciones
alternativas de Europa los cuales nos otorgan beneficios al consumir en
volumen y tenemos un sistema de reventa a mayoristas de otros estados los
cuales nos generan un 15% de margen de utilidad sin ser nuestra
competencia directa.

3.5 Poder de negociación del cliente

 De acuerdo con este punto realizamos una segmentación de clientes, a los
cuales se les otorgo un beneficio de acuerdo con los criterios que se
establecieron, esto nos ayudó a diferenciar los porcentajes de descuento así
como los créditos.
 En los clientes de compra volumen y de contado de igual forma acceden a
ciertas condiciones que se vuelven ventajosas para ellos, sin embargo como
no son de nuestra zona solo nos genera flujo.

4. Conclusiones.
Con estas herramientas podemos identificar con mayor claridad, que está
sucediendo con nuestros productos, pero tambien que está pasando en nuestra
organización de manera interna y externa, esto nos permitirá moldear y adecuar el
futuro de la empresa y por otra parte establecer acciones y estrategias tanto de
marketing como de ventas para el logro de los métricos.
De manera interna mejoraremos la rentabilidad al ser más asertivos en los
esfuerzos para incrementar las ventas, entenderemos tambien nuestras ventajas
competitivas y en qué etapa se ubican nuestros productos.

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5.- Bibliografía.
Matriz BCG: Qué es y para qué sirve [Ejemplos Prácticos] (rubenmanez.com)

¿Qué es la matriz BCG y para qué sirve? 4 estrategias clave (zendesk.com.mx)

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