INFORME DEL CASO P-C-374 LA INNOVACIN TECNOLGICA EN NYPRO (A)

1. Anlisis del sector

a. Actualmente el sector est cambiando tanto por los competidores como
por las necesidades de los clientes. Cliente: requiere la entrega de
productos en el menor tiempo, al menor costo y con la mayor calidad.
Competidores: la precisin de los trabajos se ha vuelto estndar (no existe
diferenciacin) y las barreras de entradas son bajas. b. Dentro del sector
existen al menos dos segmentos: Masivo y Especializado. Nypro, bajo su
estrategia de mejora de procesos y bsqueda del incremento de la calidad
se focaliz en atender a clientes del sector especializado, los cuales
requieren trabajos especficos y de precisin. Segmento especializado:
series largas de produccin, de alta precisin, especializadas, pocos
clientes, alto margen de contribucin, alta venta de componente de valor
agregado (mejora de procesos, tecnolgicas), poca competencia, altas
barreras de entradas (mucha inversin), Asociarse con el cliente, alta
especializacin de proveedores. Segmento masivo: series cortas de
produccin, poco margen, muchos clientes, mucha competencia, bajas
barreras de entradas, se compite por precio, valoran la calidad. c. Los
competidores yano se diferencian por la precisin de sus productos, ya que
la calidad de estos se ha estandarizado. Actualmente se busca nuevas
formas de diferenciacin como la atencin al cliente, a travs de una mejora
continua de la calidad, con menor tiempo de atencin de pedidos (entrega
rpidas). d. El segmento que atenda Nypro tena una demanda inelstica,
considerando que haban pocos sustitutos (empresas que hicieran los
trabajos con la precisin requerida). En la medida, que la precisin dejo de
ser un factor de diferenciacin para los clientes, la demanda se torn ms
elstica, bajando las barreras de entrada. El riesgo es la comoditizacin
del producto, donde el cliente busca nicamente un menor precio y no se
fideliza con el proveedor (siendo relativamente fcil perder la prioridad
como proveedor).
Nuevos Entrantes Barreras de entradas altas para el segmento
especializado (precisin) y acceso a las maquinas de inyeccin Barrera de
entradas bajas para el segmento masivo. Cliente El cliente exige la entrega
de productos en un menor tiempo y con la misma calidad e innovacin.
Adems existen dos mercados, el masivo y el especializado.
Proveedores Estn tomando un papel importante, ya que deben acortar sus
tiempos de entrega para poder cumplir con el tiempo de los clientes.
Rivalidad Debido a que ahora la precisin y la calidad es estandar, hay
mucho ms rivalidad, por eso es que la diferenciacin se esta dando en los
tiempos de entrega.
Sustitutos No hay
2. Anlisis de los indicadores de la empresa
Crecimiento promedio anual de principales partidas a. La empresa ha
incrementado sus beneficios netos en 28% anual aproximadamente, debido
a un crecimiento promedio de los ingresos por ventas de 18.3%, mientras

que los costos han tenido un crecimiento promedio anual ligeramente

inferior (17.4%). b. Los gastos destinados a la investigacin y al desarrollo
han sido los que ms han crecido en los ltimos 3 aos (~39% anual). As
como los gastos generales y administrativos (~28% anual), mientras que el
incremento en los gastos de venta no ha sido del todo material (~9%
anual). c. Llama la atencin el crecimiento del beneficio que han tenido en
la participacin de afiliados, que representa neto de otros ingresos y costos
un incremento de ~80% anual. No obstante dichos ingresos representan
menos del 1% de las ventas.
Jun-91 100,201 78,215 21,986 5,546 8,035 1,005 7,400 203 7,603 2,450
5,153 Jun-92 119,856 93,832 26,024 5,978 9,972 1,793 8,281 742 9,023
3,002 6,021 Jul-93 135,829 104,810 31,019 6,826 11,481 2,415 10,297 782
11,079 3,194 7,885 Jul-94 165,983 126,512 39,471 7,244 16,807 2,705
12,715 1,175 13,890 3,064 10,826 CAGR 18.3% 17.4% 21.5% 9.3% 27.9%
39.1% 19.8%79.5% 22.2% 7.7% 28.1%
Ventas CV Utilidad Bruta Gtos Vtas. Gtos. Gen & Adm. Inv & Desarrollo
Utilidad Operativa Otros Ing. Netos UAT Impto. Renta B.Netos

Anlisis Vertical y Horizontal a. La proporcin del costo de ventas respecto a

las ventas disminuy en 2% en los ltimos 3 aos, logrando obtener en el
ltimo ao una utilidad bruta de ~24%. b. Se produjo una disminucin en la
proporcin de los Gastos de Venta de ~ 1% en los ltimos aos. Esto se
debe posiblemente una disminucin en el esfuerzo por conseguir clientes.
La carga administrativa representa un ~1.6% ms sobre las ventas que en
el ltimo ao; esto puede deberse a que la disminucin de los tiempos de
entrega est generando una sobrecarga administrativa. c. En trminos
netos, los resultados han sido positivos, los beneficios netos han pasado de
un 5.1% en 1991 a 6.5% de los ingresos por venta en 1994. d. En cuanto al
crecimiento inter anual, los ingresos tuvieron una desaceleracin en 1993,
donde slo crecieron 13% vs. el 20% que crecieron en 1992. No obstante en
el ltimo ao el crecimiento de las ventas repunt (22% sobre el ao
anterior). e. Llama la atencin la desaceleracin en el crecimiento de los
gastos en investigacin y desarrollo respecto a los aos anteriores, mientras
que los gastos generales y administrativos han crecidoen 46% respecto al
ao anterior. No obstante lo anterior, los beneficios netos siguen con un
fuerte crecimiento (37% en el ltimo ao).
Anlisis Vertical Ventas CV Utilidad Bruta Gtos Vtas. Gtos. Gen & Adm. Inv &
Desarrollo Utilidad Operativa Otros Ing. Netos UAT Impto. Renta Beneficios
Netos
Jun-91 100% 78.1% 21.9% 5.5% 8.0% 1.0% 7.4% 0.2% 7.6% 2.4% 5.1%
Jun-92 100% 78.3% 21.7% 5.0% 8.3% 1.5% 6.9% 0.6% 7.5% 2.5% 5.0%
Jul-93 100% 77.2% 22.8% 5.0% 8.5% 1.8% 7.6% 0.6% 8.2% 2.4% 5.8%
Jul-94 100% 76.2% 23.8% 4.4% 10.1% 1.6% 7.7% 0.7% 8.4% 1.8% 6.5%

Anlisis Horizontal Ventas CV Utilidad Bruta Gtos Vtas. Gtos. Gen & Adm. Inv
& Desarrollo Utilidad Operativa Otros Ing. Netos UAT Impto. Renta Beneficios
Netos
Jun-92 120% 120% 118% 108% 124% 178% 112% 366% 119% 123% 117%
Jul-93 113% 112% 119% 114% 115% 135% 124% 105% 123% 106% 131%
Jul-94 122% 121% 127% 106% 146% 112% 123% 150% 125% 96% 137%
Podemos concluir del anlisis, que los gastos de inversin y desarrollo no
estn guardando proporcin con el incremento de los ingresos y la
burocracia est creciendo en la empresa, vindose reflejado esto ltimo en
la carga de gastos administrativos que han crecido sustancialmente quizs
por la sobrefacturacin ocasionada por pedidos ms pequeos (con menor
tiempo de atencin). Al habersedesacelerado el crecimiento de los gastos
de venta en los ltimos aos se podra pensar tambin que la empresa est
concentrando sus clientes y por ende se han realizado mejoras en sus
procesos que han permitido el incremento de sus precios sin un esfuerzo
grande de ventas.
3. Estrategia de la empresa
Anlisis de la estrategia inicial de la empresa a. Fbrica lder en la
produccin de piezas de plstico de precisin y alta calidad, moldeados a
medida y enfocada a servir a clientes con pedidos especiales. b. La
propuesta valor de Nypro se enfoca en diferenciarse a travs de la Alta
Precisin. c. Su capacidad para competir est enfocada en la innovacin de
procesos para luego estandarizar sus plantas, replicando aquellos procesos
exitosos que permiten responder de manera oportuna ante la demanda del
segmento al cual decidieron enfocarse. Como lo han logrado Competencia
interna en temas de innovacin Que se ha logrado
Desarrollar proyectos de mejora de cara al cliente y lograr replicarlos en
todas las plantas. Se enfoc en las necesidades del cliente. Centralizacin
de la gestin de ventas Control de la poltica de ventas. Cercana con el
cliente. Motivacin al personal especializado Mantener a los colaborados de
ms valor a travs de la venta de acciones dentro de la organizacin.
Entender mejor sus necesidades y sacar Gestin de la relacin con los
clientes adelanteproyectos innovadores. Mantener la calidad de sus
productos. Estandarizacin de las plantas Estandarizacin de procesos para
lograr mayor eficiencia. Implementacin y diseo de plantas Cada planta
fue adaptada al mercado que cerca de sus clientes serva. Atencin
personalizada al cliente, cercana y mantenimiento de la Descentralizacin
de la gestin de las innovacin (esquema de trabajo y plantas comparacin
incentiva al personal a buscar mejoras). Incremento del valor de los clientes
(de Seleccionan a sus clientes $60 mil a $ 4 millones). Finalmente la
estrategia central de Nypro esta afianzada en la Innovacin Mejora de
Procesos Estandarizacin de sus operaciones. Pero actualmente viene
trabajando con una operacin basada en equipos costosos y de produccin

de gran escala, con tiempos de produccin bastante altos.

Anlisis de la nueva estrategia de la empresa El principal cambio que se
est dando en el mercado es acerca de la competencia; ya no existe una
brecha muy grande en la calidad / precisin de los productos; estos se han
vuelto ms o menos homogneos entre las empresas. Esto representa un
riesgo, toda vez que que existen bajas barreras a la entrada de
competidores. Por ello, hoy en da Nypro comenzar a trabajar en satisfacer
una necesidad especial de los clientes Reducir lostiempos de entrega, por
lo cual est evaluando adems la posibilidad re-ingresar en el mercado
masivo (donde comenz), buscando la oportunidad de entrar en
producciones de bajo volumen a travs de la nueva mquina NovoPlast.
4. Riesgos de la estrategia
a. La cercana de las plantas con los clientes puede convertirse en una
desventaja en el caso que el cliente decida cambiar de proveedor, ahora
que el producto se ha vuelto estndar en trminos de calidad. Esto debido a
que las barreras de entradas son bajas y aque el mercado ha variado: hoy
en da la precisin ya no es una diferenciacin y la competencia cuenta con
la misma tecnologa. b. Perder el enfoque de la estandarizacin c. Nypro
trabaja con una orientacin hacia el cliente; al tener mayor cantidad de
clientes la centralizacin de las decisiones de ventas son riesgosas ya que
puede sobrepasar la capacidad de anlisis del equipo de ventas y perder
este el enfoque al cliente. d. La dependencia que debe tener la empresa con
los proveedores, quienes estn ganando poder de negociacin: ha tomado
preponderancia trabajar en mejorar sus procesos para poder reducir los
tiempos de produccin y suministro de Nypro al cliente final.
5. Comparacin de las propuestas
La nueva mquina NovoPlast nos permitira abarcar el segmento masivo
[desentendido porNypro por economas de escala], adems de poder reducir
los costos, reducir el tiempo de entrega y mantener la buena calidad.
Adicionalmente la empresa ha establecido potenciales aplicaciones como la
evaluacin de prototipos y lanzamiento de nuevos productos de los clientes
(ms flexible y a menor escala). Lo que la empresa definir es la mejor
opcin. Detallamos: Opcin 1 Medio Bajo Regular Medio No No Centralizado
No Opcin 2 Alto Alto Regular Largo Si Si Toda la ca Si Opcin 3 Bajo Medio
Alta Poco Si - A futuro No Si A futuro Si a futuro
Costos de inversin Costos de capacitacin Factibilidad Tiempo de
implementacin Estandarizacin Diversificacin Know how Cercana con los
clientes
Opcin 1: Construir una nueva planta que empleara solo maquinas
NovoPlast Opcin 2: Instalar 2 o 3 mquinas en cada planta de Nypro
Opcin 3: Implantar la NovoPlast en la planta que se viera mayores
posibilidades de xito y despus replicarlo
6. La decisin a tomar
a. Segn el anlisis realizado, la mejor opcin para Nypro es la nmero 3. La

principal razn es que esta opcin est acorde con la estrategia que viene
trabajando la empresa y los cambios que se estn dando actualmente en el
mercado: - Costos de inversin razonables y que permiten evaluar si esta
nueva accin es exitosa a fin de replicarla [permite analizar la viabilidad de
poder implementarla en las dems plantas]. -Costos de capacitacin
medios, ya que en el caso de que sea exitosa, los mismos expertos en el uso
de estas mquinas podran capacitar a todos los equipos. - La nueva
mquina les permitir ingresar de manera ms eficiente nuevamente al
mercado masivo y adems los ayudar a reducir los tiempos de entrega. - El
piloto permitir una primera aproximacin para establecer el proceso de
testeo de nuevos productos/lanzamientos que necesitan mayor flexibilidad
durante su etapa de desarrollo antes de ser producidos en escalas mayores.
Con esto se atiende una necesidad insatisfecha por la empresa de los
clientes actuales. - De ser un caso de xito la implementacin, esta ser
aceptada y adoptada ms fcilmente y de manera ms rpida por el resto
de plantas (en lnea con el enfoque de trabajo de la empresa). b. El uso de
esta nueva tecnologa les permitir atender mejor a los clientes y poder
ingresar nuevamente al mercado masivo. c. La implementacin de la
mquina NovoPlast ayudar a que Nypro continu con su crecimiento como
empresa y se siga manteniendo como la empresa lder del mercado. d. Por
los riesgos que el mercado actual muestra la implementacin de la nueva
mquina en todas las plantas aumentara el riesgo en el caso que los
clientes de la planta decidieran trabajar con otra empresa proveedora.