Manual de Fundamentos de Logistica

Certificación Profesional en
Logística y Administración de la
Cadena de Suministros
M1 Fundamentos de Logística y Cadena de

Suministros: Desarrollo del Marco Conceptual
Centro de
Calidad y
Ing. Luis Vicente Cabeza Aspiazu
Manufactura
Luis. V. Cabeza.
© El contenido de este material es propiedad de su autor, prohibida su reproducción.
Fundamentos de Logística y Cadena de Suministros: Desarrollo del Marco Conceptual
© Derechos reservados
Autor: Ing. Luis Vicente Cabeza Aspiazu
Año <2012>
Centro de Calidad y Manufactura

Escuela de Ingeniería y Tecnologías de Información
Campus Monterrey
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el
permiso previo y por escrito de los titulares del copyright.
Edición Limitada Noviembre 2012

Impreso en Monterrey, N.L.
MEXICO
Luis. V. Cabeza.
V5
Educación Continua
Escuela de Ingeniería y Tecnologías de Información
Administración de la Cadena de Suministros
Certificación Profesional en Logística y
Módulo 1
Fundamentos de Logística y Cadena de Suministros:
Desarrollo del Marco Conceptual
Manual del Curso
Educación Continua
Luis. V. Cabeza.
INSTRUCTOR
Estudios Profesionales
•Ingeniero Químico Administrador. Mención Honorífica, ITESM, Campus Monterrey 1970.
•Maestría en Administración, Especialidad Finanzas, ITESM, Campus Monterrey 1973.
•"Master in Management. Majors: Marketing, Finance, Management Policy, International Business. Minor: Organizational Behavior,
Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University. Evanston, Illinois.“ 1980.
•Diplomado en Dirección de Empresas, D-1, IPADE 1993.
•Diplomado en Liderazgo, Leadership College 1995.
Experiencia Profesional
•Coordinador de la Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Manufactura. Período Agosto 2005- a la fecha.
•Asesor en el CCM Período junio 2004 a la fecha
•Asesor en el CSIM ITESM. Período junio del 2001 al 2004.
•Coordinador de las Relaciones con Egresados de Campus Monterrey. ITESM. Período mayo del 2000 a junio del2001.
•Socio y Director de Koma del Norte. Empresa dedicada a la maquila y comercialización de prendas de vestir. De abril a diciembre
de 1996.
•Director General de Fábrica La Estrella, Grupo CIPSA. Empresa dedicada a la fabricación de tela de mezclilla. Parras Coahuila.
Período: 1994-1996.
•Gerente de Planta Propirey, Grupo Cydsa. Empresa dedicada a la manufactura de película de Polipropileno Bio-Orientado para la
industria del empaque. Período: 1988-1994.
•Gerente General de Celeco, División de Prolec, Grupo AXA. Empresa dedicada a la manufactura de porcelana grado eléctrico,
boquillas, apartarrayos, y cortacircuitos. Período: 1981-1988.
•Gerente del Proyecto La Marina, Grupo Alfa. Empresa dedicada a la manufactura de lonas industriales para la industria hulera,
lonas comerciales, y redes de pesca. Período: 1980-1981. Luis. V. Cabeza.
INSTRUCTOR
•Gerente de Operaciones Textiles de Fibras Químicas, Grupo ALFA/Grupo Cydsa. Empresa dedicada a la manufactura de hilos
textiles e industriales, cuerdas de llantas y latizado de cuerdas de llanta de Nylon y Poliéster. Período:1970-1980.
Experiencia en Consultoría y en Dirección Académica

•Centro de Innovación en Diseño y Tecnología, ITESM Período: 2006- a la fecha.
•Centro de Calidad y Manufactura, ITESM. Período: 2004-2006.
•Centro De Sistemas Integrados de Manufactura, ITESM. Período: 1997-2004.
•Consultor Independiente en empresas de diferente índole como RIGSA, en la industria mueblera de oficinas. Empresas Isal, en la
publicidad. Industrias Plata, en muebles metálicos para el hogar y la industria.
•Coordinador del Diplomado de Ingeniería para la Producción.
•Gerente de Proyecto de Implementación de Sistemas Administrativos con el Software Symix en Empresas DINA.
•Centro de Calidad, ITESM. Período: 1996-1997.
•Fui instructor de métodos de Manufactura de Clase Mundial, tales como SMED, JIT, KANBAN, KAIZEN, CONTROL TOTAL DE
CALIDAD. Analizando y diseñando los Cursos de Calidad y Productividad.
Luis. V. Cabeza.
Certificación Profesional en:
Logística y Cadena de Suministro
Módulo 1:
Fundamentos de Logística y Cadena de Suministros:
Desarrollo del Marco Conceptual
Luis. V. Cabeza.
Definición de la administración de la
cadena de suministros
 La administración de la Cadena de Suministros abarca todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes,
desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario
final ,así como los flujos de información relacionados. Los
materiales y la información fluyen en sentido ascendente y
descendente en la cadena de suministros.
 La administración de la cadena de suministros es la integración
de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de
la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva
sustentable.
Certificación Profesional en: Logística y Cadena de Suministros. Luis. V. Cabeza.

Definición de Logística
Logística:
 Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y
transportar material, personal e instalaciones.
 La logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros
que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento
eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente.

Lean Logistics

El Modelo SCOR
 Incluye las actividades o envíos de los proveedores de nuestros proveedores hasta la
llegada de los clientes de nuestros clientes
 Utiliza conceptos con muy bien conocidos en las organizaciones:
– Reingeniería de procesos, puesto que refleja el estado actual de los procesos y define el
estado que en el futuro se desea alcanzar;
– El Benchmarking, ya que cuantifica el funcionamiento de empresas similares y establece
objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría.
– Identificación de mejores prácticas , de manera que caracteriza las prácticas de gestión y las
soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categoría.
Aprov. Fabri.
Aprov. Fabri. Sum.
Sum. Aprovision Fabricación Suministro
amiento
Retorno
Retorno Retorno
Proveedores Nuestra empresa Clientes

Procesos Básicos de Gestión para la CS
 Planificación. Equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar
a conocer los planes para toda la cadena. Además de estudiar el
funcionamiento general de la empresa y considerar cómo alinear el plan
estratégico de la cadena con el plan financiero.
 Aprovisionamiento. Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la

programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y
valoración de proveedores o la gestión de inventarios.
 Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de

actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de
prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de
la cadena logística. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se
contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería.

Procesos Básicos de Gestión para la CS
 Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión
relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén,
con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es
necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.
 Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post
entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo.

Demandas del Entorno Competitivo
Productos y
Servicios Globales
Ciclos de Vida de Productos y
Servicios Cortos
Productos y Servicios
de Valor Agregado y
Personalizados
Competencias
Tecnológicas
Personal Altamente Calificado
Procesos Eficientes y Efectivos

Factores del Entorno Competitivo
Cambios en valores y estructuras

en la sociedad
Innovación y desarrollos
tecnológicos
Cambio en la estructura
de los mercados y regulaciones
Nuevas tecnologías de
comunicación e información

¿ Qué es Competitividad ?
Capital Humano Capital Tecnológico
Competitividad
L Q
Capital Financiero

Modelo Sociotécnico
Persona
 Persona: El recurso más importante y

Organización Tecnología el que puede desarrollarse
continuamente
 Organización: Grupo humano

armónico y de mutuo soporte.
Elementos importantes:
 Facultamiento
 Tecnologías: Conjunto de
 Multihabilidades
Conocimientos, Procesos y equipos
 Trabajo en equipo para transformar insumos en
 Responsabilidad integral productos de valor

Desarrollo de Capital Humano
 Factores para lograr equipos de trabajo exitosos:
 Compromiso: Q U E R E R
 Capacitación: S A B E R
 Facultamiento: P O D E R

Modelo Humano de Operación
Resultados
Políticas y NIVEL ORGANIZACIONAL
prácticas de •Cultura Organizacional Rotación
Recursos Humanos •Estructura y diseño de la Satisfacción
organización Productividad
•Clima laboral Ausentismo
•Calidad de vida
Efectividad
y Eficiencia
Cambio y NIVEL GRUPAL
Organizacional
Desarrollo •Liderazgo
•Estructura de los grupos
•Comunicación e interrelaciones
•Toma de decisiones grupal
•Conflicto, poder política
NIVEL INDIVIDUAL Cultura

•Valores y actitudes Dominante
Insumo •Personalidad y capacidad
Humano •Motivación
•Toma de decisiones individual
•Percepción
Estrategias Competitivas del Siglo XXI
Proveedores Cliente
Empresa Extendida
Gobierno Alianzas
Innovación en Enfoque al Cliente

Productos (Mass
(Product Leadership) customization)
Excelencia en la
Operación
(Operational
Excelence)
Los 4 Tipos del Enfoque al Cliente
(Mass Customization)
Cambia
Transparente Colaborativo
El cliente obtiene
un producto o Existe un diálogo
servicio, sin saber con el cliente, con
Producto
explicitamente el cual se
que fue hecho identifica sus
especialmente necesidades
para él
No Cambia
Adaptivo Cosmético
Se ofrece un Se presenta un
producto producto
estándar, pero el estándar de
cliente puede diferentes formas
adecuarlo a sus a diferentes
necesidades clientes
No Cambia Cambia
Representación

Respuestas a las Nuevas
Formas de Competencia
Competencia Global : Pacific Rim, UE, NAFTA
Convergencia de las industrias
Realidades Hipercompetencia
Donde estés, eres un competidor mundial
La Era de la Sociedad de Información
Planeación Estratégica:
• Conceptualización del Negocio

• Misión, Visión y Cultura
• Formulación de Estrategias
Respuesta • Estrategia competitiva, valor agregado y de
servicios/producción
• Definición del Plan de Acción

• Procesos clave, competencias claves y acciones
estratégicas

Marco de Referencia para la Planeación
Estratégica
Factores Actividades Principales Habilitadores

Del Entorno Internos
Conceptualización de
• Economía Global • Ciclo de Vida del
• Contexto Industrial Negocio Producto/Servicio
• Evolución • Procesos Claves
Tecnológica • Competencias
• Atractividad de Formulación de Estrategias Claves
Mercados - Capital
• Relaciones con Humano
Clientes y - Capital
Proveedores Definición del Plan de Acción Tecnológico
• Influencia del - Cultura
Gobierno Organizacional
Principios Fundamentales
Liderazgo, Entrepreneurship y
Colaboración

Pensamiento Estratégico
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Infraestructura (Estructura y liderazgo)
Recursos humanos
Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Fabricación Marketing, ventas y servicio
Actividades primarias

Pensamiento Estratégico
El Rol del Macroambiente
Ambiente político Ambiente social Ambiente

y legal tecnológico
Competidores
potenciales
Poder del Rivalidad Poder del

proveedor comprador
Sustitutos
Ambiente
macroeconómico
Ambiente
demográfico
Empresa Esbelta
(Lean Enterprise)
 La importancia del análisis y la mejora de la competitividad de las

empresas ha conducido a la búsqueda de los mejores sistemas de
administración de una compañía, lo cual se refiere a la forma en
que un producto es elaborado o un servicio es proporcionado.

Empresa Esbelta
(Lean Enterprise)
 Lean Enterprise involucra el concepto de empresa extendida con
el efecto de toda la logística involucrada en la obtención de la
mejor materia prima al costo mínimo, los mejores sistemas de
manufactura y la mejor logísitca para entregar el producto
deseado por el cliente en el momento en que es requerido y en
las mejores condiciones posibles
 Lean Enterprise = Empresa extendida efectiva

Sistema de Producción Toyota
http://www.gemba.com/consulting.cfm?id=144

De Empresa Esbelta
a Empresa Extendida Esbelta
EMPRESA ESBELTA
Cadena Servicio Investigació, Maerketing Clientes

Soporte Manufactura
De Envíos Al Desarrollo Y Y
Administrativo Esbelta
Suministro Cliente E Ingeniería Ventas Mercados
EMPRESA ESBELTA EXTENDIDA

Empresa Extendida
Administración
De la Cadena
De suministro
Ingeniería de Producción
Manufacturing
Next Generation
Sistema Pensamiento Manufactura Administración Confiabilidad

Esbelto Esbelta Esbelta Operativa
Herramientas Modelo Factor Desarrollo de

Modernas Humano Proveedores
Tecnología de Ingeniería Seis Sigma

Información Concurrente

Evolución “Lean”
Evolución de Lean

Evolución “Lean”

Principios del Pensamiento Esbelto
Maximizar Incrementar
Cadena La productividad
el uso de los de valor
recursos
Flujo
de valor
Definir Eliminar
El Desperdicios
Valor
Jalar
Perfeccionar

Empresa Extendida
Importancia de la Cadena de Suministro
Estrategias de distribución
Obstáculos en la Cadena de Suministro
CADENA DE SUMINISTRO

Empresa Extendida
 Empresa misma +
– Proveedores, proveedores de proveedores, etc....
– Clientes, clientes de clientes, etc....
 COLABORACION !!!!!!
– Pensamiento Sistémico (“System Thinking”)
– Relaciones ganar-ganar-ganar
– (proveedor – empresa – cliente)

Cadena de Suministro
PROVEEDORES TRANSFORMACION TRANSFORMACION DISTRIBUIDORES CLIENTES

(intermedia) (productos finales)

Administración de la Cadena de Suministro
 Enfoque sistémico para administrar el flujo completo de

información, materiales y servicios desde el procesamiento de
materias primas por parte de los proveedores, pasando a través
de fábricas y bodegas, hasta llegar al usuario (cliente) final

Importancia de la Cadena de Suministro
 Muchas empresas están logrando una ventaja competitiva

significativa por la forma como configuran y administran su
cadena de suministro
– Deere & Co --- “Outsourcing”
– Dell Computer --- Venta directa + “make-to-order”
– Campbell Soup --- “Continuous Replenishment Program”
– Procter & Gamble --- “Vendor Managed Inventory”
• Pampers: 3M P&G Wal-Mart

Medición de Desempeño
 Satisfacción del cliente

 Ventas y rentabilidad
 Niveles de inventario
 Estrategias de respuesta:
• Tiempos de ciclo, de entrega
• Flexibilidad a cambios en la demanda
• Nuevos productos y servicios
 Relación con proveedores y clientes a lo largo de la cadena

Efecto “Bullwhip”
 Magnificación de la variabilidad de la demanda en sentido contrario al flujo de
materiales.
detallista mayorista fabricante
tiempo tiempo tiempo

Flujo de
materiales
 Algunas causas:
– Cada empresa en la cadena prepara su propio pronóstico
– Economías de escala
– Descuentos por volumen
– Incertidumbre (de proveedores, etc...)

Estrategias de Diseño (1)
 Contrastar dos tipos de cadenas:

• Cadenas EFICIENTES
• Cadenas DE RESPUESTA RAPIDA
 M.L. Fisher
– “What is the Right Supply Chain for Your Product”,
– Harvard Business Review, March-April 1997, pp.105-116

 Productos Funcionales
• Ciclo de vida largo (aprox. > 2 años)
• Demanda predecible (error < 10%)
• Bajo margen de contribución
 Productos Innovadores
• Ciclo de vida corto (algunos meses o menor)
• Demanda volátil
• Alto margen de contribución

Productos Funcionales Productos Innovadores
Cadenas
Eficientes
Cadenas de
respuesta
rápida

“Outsourcing”
 Pasar actividades internas de una empresa y la responsabilidad

de toma de decisiones relacionadas con dichas actividades a
proveedores externos
 “Outsourcing” se usa por:

• Razones organizacionales
• Razones relacionadas con la mejora
• Razones de costo
• Razones de personal
• ...

“Mass Customization”
 Habilidad de una empresa para entregar productos y/o servicios

diferenciados de acuerdo a las necesidades específicas de sus
clientes.
 La clave es aplazar la diferenciación requerida por un cliente

específico hasta el último punto posible en la Cadena de
Suministro (“POSTPONEMENT”).

Ejemplo:Etapas de un Detergente
Manufacturero Mayorista Minorista Cliente

del detergente (Distribuidor) (Tienda)
Productor del Producto Básico (Químico)
Proveedor
Empaque de Productor del Producto
Plástico Básico (Químico)
Proveedor Proveedor
Proveedor Materia Prima
Empaque de de
de Papel
Papel Papel

Principales Obstáculos a la Coordinación
 ENFOQUE “LOCAL”
 FALTA DE INTERCAMBIO DE INFORMACION
 POLITICAS DE OPERACIÓN
 POLITICAS DE PRECIO
 FALTA DE CONFIANZA ENTRE EMPRESAS

1. Enfoque “Local”
 Los incentivos que se enfocan solamente al impacto local (una

empresa o una parte de la empresa) de una decisión, por lo
general no maximizan las utilidades de la Cadena de Suministro
Total.
– Si el criterio de evaluación es el costo de transporte solamente, las

decisiones que se tomen pueden generar problemas de inventarios o de
servicio al cliente en otra parte de la Cadena.

2. Falta de Intercambio de Información
 Cuando los pronósticos se basan en información de pedidos y no

de demanda del consumidor final, se magnifica el efecto
“bullwhip”.
 Cada empresa en la cadena se dedica a completar pedidos para la
empresa en la siguiente etapa y pronostica en base a esta
información.
Efecto “Bullwhip”
INDICADOR IMPACTO POTENCIAL
Costo de manufactura Aumenta
Costo de inventario Aumenta
Tiempo de entrega Aumenta
Costo de transporte Aumenta
Disponibilidad del producto Disminuye
Contribución a la utilidad Disminuye

2. Falta de Intercambio de Información
 Si un detallista aumenta el tamaño de un pedido en particular

debido a una promoción planeada, ¿cómo interpretará esto el
fabricante de dicho producto?
– Si no está enterado de dicha promoción, entonces interpretará dicho

evento como un aumento en la demanda y lo considerará en sus pedidos a
proveedores

3. Políticas de Operación
 Las empresas hacen pedidos a sus proveedores en lotes grandes

debido principalmente a:
– Alto costo de ordenar
– El proveedor ofrece descuentos por volumen
SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30 35 30 30 25 30 35 30 35 30
150 0 0 0 0 160 0 0 0 0
DEMANDA SEMANAL (UNIDADES)

PEDIDOS (UNIDADES)

3. Políticas de Operación
 Las políticas de racionamiento en tiempos de escasez pueden

magnificar el efecto “bullwhip”
– Este efecto es muy común en la industria de computadoras, en donde se

tienen períodos de alta demanda y escasez de algún componente,
seguidos por períodos de baja demanda y exceso de inventarios para el
mismo componente.

4. Políticas de Precio
 Descuentos basados en el tamaño de cada pedido

 Cambios de precio debidos a promociones y descuentos de corto
plazo
ENVIOS A
DISTRIBUIDORES
CANTIDAD
VENTAS AL
MENUDEO
TIEMPO

5. Falta de Confianza entre Empresas
 Si ya es difícil mantener una buena comunicación dentro de una

misma empresa, el proceso de comunicación entre las diferentes
empresas que forman una Cadena de Suministro es complejo
 La falta de confianza lleva a las empresas a ser oportunistas y, en

muchos casos, se sacrifican las utilidades de la Cadena Total.
También contribuye a duplicar esfuerzos

Acciones para Lograr Coordinación
 Compartir información relacionada con la demanda

 Compartir conocimiento
 Delegar decisiones
 Reasignar procesos
 Outsourcing
 Utilizar indicadores de desempeño extendidos
 Contar con incentivos adecuados
 Utilizar tecnología para mejorar conectividad

1. Compartir Información Relacionada con
la Demanda
 Es una de las medidas más efectivas para minimizar el efecto
“bullwhip”
 Todas las actividades en la Cadena de Suministro deben estar

basadas en las necesidades de los clientes. Para enfatizar esto,
podemos usar el término “Demand Chain Management”
 Se puede compartir información relacionada con niveles de

inventario, plan de capacidad, programas de producción, planes
de promoción y planes de envío

2. Compartir Conocimiento
 Es común que los detallistas tengan un buen conocimiento de las

preferencias del consumidor basados en sus interacciones y en la
información de punto de venta
 Los fabricantes tienen un buen conocimiento de sus productos y

pueden anticipar patrones de demanda utilizando, por ejemplo,
información relacionada con las expectativas económicas de un
país o región
 Entonces, los detallistas y fabricantes pueden compartir su

conocimiento y colaborar para determinar un pronóstico de
demanda y un plan de reaprovisionamiento adecuado

3. Delegar Decisiones
 Requiere un alto nivel de confianza y dependencia
 Una empresa de la cadena puede estar en una mejor situación

para tomar cierta decisión que la que actualmente tiene el poder
de decisión...

3. Delegar Decisiones
 Programas como el CRP (continuous replenishment program) y el

VMI (vendor managed inventory) cambian la responsabilidad de
la decisión de reaprovisionamiento del detallista al fabricante.
– Cuando el fabricante de pasta Barrilla SpA implementó un programa de

este tipo con uno de sus principales distribuidores, los niveles de
inventario bajaron un 46% y prácticamente se eliminaron los faltantes.

4. Reasignar Procesos
 El e-commerce presenta oportunidades de reasignación que

anteriormente no eran atractivas
 Fabricantes de computadoras como HP y Compaq utilizan un

modelo en donde manejan directamente tanto las opciones
finales como la entrega de sus servidores de PC. Sin embargo,
dejan al canal de distribución el manejo de la venta y la
interacción con los clientes.

5. Outsourcing
 Favorece la concentración en las competencias principales de

cada empresa a lo largo de su Cadena de Suministro
– Nike

6. Utilizar Indicadores de Desempeño
Extendidos
 A medida que las empresas se integran cada vez más, las
medidas internas de desempeño se vuelven inadecuadas
– Cuando las empresas empiezan a compartir información, conocimiento,

delegar decisiones y reasignar procesos, es difícil que una actividad sea
exclusivamente de una sola empresa
– En un programa VMI (vendor managed inventory) la administración del

inventario, que tradicionalmente es considerada una medida de
desempeño interna del detallista, debe ahora impactar al fabricante

7. Contar con incentivos adecuados
 Las empresas deben compartir tanto riesgos como ganancias, a la

vez que optimizan los resultados de la Cadena de Suministro y
generan valor a los clientes
 La empresa más fuerte en la Cadena de Suministro debe

asegurarse de que las demás empresas perciban que la relación
es justa

8. Utilizar Tecnología para mejorar
Conectividad
 Garantizar la compatibilidad entre los sistemas de información de
las empresas
 Internet
 ERP

Modelo De Integración de la Cadena de
Suministro
Competencia Estratégica
Estrategia de
Eficiencia Responsividad
Estructura de cadena de Suministro
Inventario Transportación Facilidades Información
Impulsores
Decisiones de Inventarios
 COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS
 COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO (incluye el costo de

capital, bodega, obsolescencia, deterioro,....)
 COSTO DE ORDENAR
 COSTO DE PREPARAR LA MAQUINARIA PARA LA PRODUCCION

(set-up)
 COSTO DE NO TENER LO NECESARIO

 JIT (just in time)
– Alternativa al uso de inventarios para tener el producto (material)

adecuado en el lugar adecuado y en el tiempo correcto
– La clave es “SINCRONIZACION”

 Características de JIT
– Excelente relación con proveedores (pocos)

– Información compartida entre clientes y proveedores
– Frecuentes entregas de lotes pequeños
– Eliminación de la incertidumbre donde sea posible a lo largo de la Cadena
de Suministro
– Alta calidad

 JIT “demand-pull”
Proveedor
Fabricación
Subensamble Proveedor
Ensamble Final Fabricación

CLIENTES
Subensamble Proveedor
Fabricación
Proveedor

 MRP (Material Requirements Planning)

– Software
– Lógica:
• Cuando se conoce la cantidad de producto terminado que se requiere
producir y la fecha en la que debe estar listo, no se requieren
inventarios de materias primas y componentes, dado que estos
últimos pueden ser requeridos para que lleguen en la cantidad y
tiempo necesario en base a sus tiempos de entrega

 Compras
– Involucra comprar materias primas, suministros, componentes y servicios
para la empresa
– Actividades:
• Selección y certificación de proveedores
• Evaluación de proveedores actuales
• Negociación de contratos con proveedores
• Programación de compras
• Predecir cambios en precio y demanda
• Otras....

 Importancia de COMPRAS
– Renegociación de contratos con proveedores

– Apoyo a proveedores
– Presión a proveedores para mejorar la productividad de la cadena
– Depuración de proveedores

 Estrategias de Compra:
– “hand to mouth”, comprar exactamente la cantidad necesaria para
minimizar niveles de inventarios
– “forward buying”, comprar en forma anticipada para lograr precios bajos,
descuentos por volumen, etc.
– “contract buying”, comprar exclusivamente de un proveedor con trato
preferencial dada la magnitud del total de la compra

Definición
Importancia
Business to Consumer
Business to Business
COMERCIO ELECTRÓNICO

Definición
 Uso de aplicaciones computacionales a través de redes (Internet,

...) que permiten a compradores y vendedores completar una
transacción o parte de ella

Importancia
 El uso de la infraestructura del INTERNET está evolucionando

hacia un nuevo paradigma en la administración de las
operaciones de una empresa donde el INTERNET se utiliza para
coordinar a todos los participantes de la Cadena de Suministro

“Business-to-Consumer”
Proceso de Compra B-to-C
Identificación Búsqueda en
del Producto Catálogo
Comparación
de opciones
(short list)
Compra

B-to-C
“Tradicional” vs. “E-commerce”
PROCESO “Tradicional” “e-commerce”

Conseguir información del Revistas, catálogos, ... Página WEB
producto (cliente)
Enviar orden (cliente) Fax, correo e-mail,
página WEB
Comprobar disponibilidad en Forma impresa, teléfono Base de datos en
bodega (empresa) línea, página WEB
Enviar pago (cliente) correo EDI, Pago electrónico

“Business-to-Business”
Proceso de Compra B-to-B
Requisición
Solicitud
de precio
Selección del
Proveedor
Orden de
Compra
Procesamiento
del pago

Estrategia Competitiva
Estrategia de la Cadena de Suministro
Congruencia Estratégica
Esquemas colaborativos y de resolución de conflictos
CASOS DE ESTUDIO EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Estrategia competitiva y de la Cadena de
Suministro
 Estrategia competitiva de una empresa podemos definirla como

el conjunto de necesidades de clientes que la empresa busca
satisfacer a través de sus productos y servicios.

Por ejemplo:
 Wal-Mart Busca proveer alta disponibilidad de una variedad de

productos de razonable calidad, a bajo precio
 Muchos de los productos de Wal-Mart pueden ser comprados en

cualquier parte
 Wal-Mart lo que proporciona es un bajo precio y disponibilidad

del producto

Otro ejemplo:
 Dell contrasta con su modelo de fabricar según la orden, con

Compaq vendiendo PC a través de detallistas
 Dell prepara el producto a gusto del consumidor con variedad a

un costo razonable con los clientes teniendo que esperar cerca de
una semana para tener su producto

 En el caso de Wal-Mart, el cliente pone énfasis en el costo
 En el caso de Dell, el cliente compra en línea y pone gran énfasis

en la variedad del producto y en obtener el producto o su gusto
 Así, la estrategia competitiva es definida basándose en las

prioridades del cliente

 La estrategia competitiva se dirige a uno o más segmentos del

mercado y aspira a proveer productos y servicios que satisfagan
las necesidades del cliente.
 Para llevar a cabo la estrategia competitiva de la empresa, todas

las funciones de la misma tienen un rol y cada una debe
desarrollar su propia estrategia

Así:
 La estrategia de desarrollo de producto especifica el portafolio de

nuevos productos que la empresa tratará de desarrollar incluso si
el esfuerzo de desarrollo debe ser hecho internamente o
externamente.
 La estrategia de mercadotecnia y ventas especificará cómo el

mercado será segmentado y el producto posicionado, definido su
precio y promovido.

Estrategia de la C de S
 La estrategia de la Cadena de Suministro determina la naturaleza

de:
– Procuración de materias primas

– Transportación de materiales de y hacia la compañía
– Manufactura de los productos
– Provisión de servicios
– Distribución de productos
– Seguimiento del servicio de los productos

Estrategia de la C de S
 Detallando algo más en la estrategia para la Cadena de

Suministro:
– La estrategia para la C de S incluye:

• Estrategia de proveedores
• Estrategia de operaciones
• Estrategia de logística

 Para cualquier empresa que sea exitosa, su estrategia de C de S

debe estar de acuerdo con su estrategia competitiva.
 Ambas deben tener el mismo objetivo y la misma meta
 Esto se refiere a la consistencia entre las prioridades del cliente,

que la estrategia competitiva esta diseñada para satisfacer, y las
capacidades que la estrategia de la C de S aspira a construir.

 Todas las funciones que son parte de la cadena de valor de la

empresa contribuyen a su éxito o fracaso.
 Estas funciones no operan en forma aislada por si solas, ninguna

función por si misma puede asegurar el éxito de una cadena.
 Sin embargo el fracaso de una función puede guiar al fracaso de

la cadena como un todo.

 El éxito o fracaso de una empresa es así ligada a:
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben

encajar juntas formando una coordenada estratégica general.
2. Las diferentes funciones en la empresa deben estructurar sus procesos y
recursos apropiadamente para ser capaces de ejecutar esas estrategias
con éxito.
 Para el más alto ejecutivo de la empresa, la mayor tarea es el

alinear todas las estrategias funcionales básicas con la estrategia
competitiva general de la empresa

 Así por ejemplo:
 Dell respecto a congruencia estratégica
– La estrategia competitiva de Dell es proveer una gran variedad de

productos al gusto del cliente a un precio razonable
– Clientes pueden seleccionar entre miles de posibles configuraciones de PC
– En términos de estrategia de Cadena de Suministro, el manufacturero de
PC tiene un rango de opciones

 En un extremo, una empresa puede tener una eficiente C de S con
enfoque en producir PC de bajo costo limitando variedad y explotando
economías de escala.
 En el otro extremo, una empresa puede tener una C de S altamente

flexible y responsiva, que es capaz de producir una gran variedad de
productos.
 En este caso, el costo será mayor.
 Ambas estrategias de Cadena de Suministro son viables por si mismas.
 Una estrategia que enfatice flexibilidad y responsividad tiene una

mayor congruencia con la estrategia competitiva de Dell.

¿Cómo se Logra la Congruencia Estratégica?
1. Entendiendo al cliente
 Primero la empresa debe entender las necesidades del cliente

para cada segmento. Estas necesidades ayudan a definir los
requerimientos de costo y servicio.
 Ej. Cuando un cliente va a 7 Eleven para comprar detergente lo

hace por conveniencia y no necesariamente buscando el menor
precio.

 En contraste un bajo precio lo busca un cliente que va a Sam´s

Club a comprar el detergente.
 Los clientes en un segmento particular tienden a tener

necesidades similares, mientras clientes en diferentes segmentos
pueden tener muy diferentes necesidades.

2. Entendiendo la C de S:
 La siguiente cuestión es: ¿Cómo la empresa responderá a la

demanda de la mejor manera?.
 Si consideramos las características de una C de S , encontraremos

muchas diferentes.

 Sin embargo, si buscamos una simple idea en la cual contribuyen

todas las características de la Cadena de Suministro, ella es la
idea de negociación entre responsividad y eficiencia.

 Llamamos responsividad a la habilidad de hacer lo siguiente :
– Responder a un amplio rango de cantidades demandadas.

– Tener cortos tiempos de entrega.
– Manejar una gran variedad de producto.
– Hacer productos altamente innovativos.
– Tener un muy alto nivel de servicio.

 Cuanto más se tengan estas habilidades indicadas, es mayor la

responsividad.
 La responsividad sin embargo tiene un costo.
 Llamamos eficiencia de la C de S al costo de hacer y entregar un

producto al cliente.

 Incrementando el costo, se baja la eficiencia
 Incrementar la responsividad normalmente conlleva un costo

adicional que baja la eficiencia.

3.- Haciendo la Congruencia
 Si existen discrepancias entre lo que la C de S hace

particularmente bien y las necesidades deseadas por el cliente, la
empresa debe reestructurar la C de S para soportar la estrategia
competitiva o alterar su estrategia.
 Para lograr completa congruencia estratégica la empresa debe

asegurar que todas las funciones en la cadena de valor tienen
estrategias consistentes que soportan la estrategia competitiva

Como ejemplo...
DELL-
 La estrategia competitiva tiene como objetivo clientes que
valoran tener la última PC de acuerdo a sus propias necesidades.
 Además esos clientes aceptan la PC entregada en unos días.

 Debido a la gran variedad de PC, el alto grado de innovación y la

rápida entrega, este tipo de demanda puede ser caracterizada
como de alta incertidumbre.
 DELL tiene la opción de diseñar una eficiente y responsiva

Cadena de Suministro.
 Una Cadena de Suministro eficiente puede usar medios de

transportación lentos y aprovechar economías de escala en
producción.

 Si DELL elige estas dos opciones, tendría dificultad para cumplir el

deseo del cliente de rápida entrega y productos de alta novedad
al gusto del cliente.
 Construir una Cadena de Suministro responsiva permitirá a DELL

llenar las necesidades.
 Por tanto, una estrategia de C de S responsiva es lo más

apropiado para llenar las necesidades de los clientes objetivo de
DELL.

Impulsores y obstáculos en la
 La congruencia estratégica ya definida requiere que la empresa
logre el balance entre responsividad y eficiencia en su C de S que
mejor llene las necesidades de la estrategia competitiva de la
empresa.
 Vamos a examinar los cuatro impulsores de una Cadena de

Suministro
- Inventario - Transportación
- Facilidades - Información

Construyendo una Sociedad Estratégica
y de Confianza dentro de la C de S
 Una relación basada en la confianza entre dos etapas de la

Cadena de Suministro incluye la dependabilidad entre las 2
etapas y la habilidad de cada etapa de dar el salto de confianza
 Confianza envuelve la creencia de que cada etapa esté interesada

en el bienestar de la otra y que no tomaría acciones sin
considerar su impacto en la otra etapa

Diseñando una Relación con Cooperación y
Confianza
 Los pasos claves son:
1. Identificar y establecer el valor de la relación

2. Identificar el rol en la relación y los derechos de decisión de cada parte
3. Crear contratos efectivos
4. Diseñar efectivos mecanismos de resolución de conflictos

Diseñando Mecanismos Efectivos
de Resolución de Conflictos
 Mecanismos efectivos de resolución de conflictos pueden
fortalecer la relación de la Cadena de Suministro
 Formular especificaciones de reglas y guías de procedimientos y

transacciones tecnológicas
 Tener juntas regulares y facilitar la comunicación entre gerentes y

el staff
 En el diseño de mecanismos de resolución, es importante ser

sensible al contexto de la interrelación

Colaboración Vertical
Proveedor # 1
Manufacturero # 1  Incrementa eficiencia en

transacciones y comunicaciones
 Enfoque en reducción de costos

Distribuidor # 1 en cada etapa
Detallista # 1

Colaboración Horizontal
Proveedor # 1 Proveedor # 2
 Enfoque tiende a
eliminación de
Manufacturero # 1 Manufacturero # 2
costos ocultos
 Típicamente lleva a
Distribuidor # 1 Distribuidor # 2 mayores ganancias
que en el caso
vertical.
Detallista # 1 Detallista # 2

Colaboración Total
Proveedor # 1 Proveedor # 2
 Lleva a cambio cultural y de
negocios
 Sincroniza planeación y
Manufacturero # 1 Manufacturero # 2 operaciones
 Mantiene o mejora niveles
de servicio al cliente
Distribuidor # 1 Distribuidor # 2  Beneficios alcanzan a todos
los miembros de la
colaboración
Detallista # 1 Detallista # 2

Etapas del desarrollo de proveedores
Criterios de Selección y Evaluación
Problemática en la relación Cliente-Proveedor
Compras
Estrategias para desarrollo de proveedores
CADENA DE PROVEEDURÍA

Inventarios-Compras Procesos
 Cadena de Proveedores
– Administración de capacidad de proveedores
– Reducción de base de datos de proveedores
– Desarrollo de proveedores locales
 VMI
 3PL
 Demand Pull Program (CRP)
 Kan Ban
 JIT
 Subcontratación-Make or buy

Tipos de Subcontratación
 Sistemas Financieros
 Sistemas Contables
 Sistemas de Mercadotecnia, Ventas, Distribución, Transporte
 Sistemas de Recursos Humanos y Administrativos
 Sistemas de Producción. Abastecimientos y Almacenaje

La Relación en la Cadena de Suministro
 Alineación de objetivos (todos)

 Comunicación abierta y honesta
 Una actitud de todos ganan o todos pierden
 Enfoque en la mejora de procesos.
Una sólida cadena de abastecimiento está basada en una estrecha relación

entre el cliente, el HUB y el proveedor.

Las 4 etapas en el desarrollo
de proveedores
Intervención con Intervención y

Auditor enfoque a calidad alineación
Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

ordinario confiable certificado aliado
Formación de un % Rechazos
equipo de evaluación
% Cumplimiento de
Compras Entregas adecuadas
Manufactura en tiempo
Calidad Actitud de mejora
Ingeniería Precio

Programa de Desarrollo de Proveedores
 Análisis estratégico de la empresa

 Definiciones y política de abastecimiento
 Definición de la cadena de abastecimiento
 Diagnóstico de empresas que pueden ser proveedores
 Selección de proveedores
 Programa desarrollo de proveedores

Mecanismos de Desarrollo de Proveedores:
Etapas
1. Proveedor Primario
2. Proveedor Confiable
3. Proveedor Certificado
4. Proveedor Aliado

Actividades
I. Proveedor Primario
1. Formación de Grupo Facilitador:
• Representante de Calidad
• Representante de Manufactura/Proceso
• Representante de Ingeniería
• Representante de Abastecimientos

Mecanismos de Desarrollo de Proveedores
2. Capacitación del Grupo Facilitador:

• Técnicas de Auditoria y Consultoría
• Técnicas de Comunicación
• Llenado de Reportes
• Formulación de Planes de Acción y Seguimiento

Etapas
3. Prospectación de Proveedores
• El departamento de Abastecimientos preselecciona candidatos a
proveedores en función de su perfil objetivo.

4. Preevaluación de Proveedores Primarios

• El grupo facilitador visita a los proveedores prospectos y da un primer
juicio de aprobación.

5. Notificación al Proveedor Primario que inicia periodo de prueba

• Se inicia el primer periodo de prueba con un pedido
• Se le señala al proveedor que será evaluado por los indicadores a)
porcentaje de rechazos, b) porcentaje de cumplimiento en tiempo de
entrega y c) flexibilidad para modificación de pedidos

6. Evaluación
• Revisión de resultados de operación del primer semestre.
• Auditoria de la planta del proveedor por parte del grupo facilitador
• Formulación de planes de mejora
• Realización de una segunda evaluación al término del segundo
semestre.
• Revisión de los indicadores de operación
• Cumplimiento de los planes de mejora

II. Proveedor Confiable

 Evaluación del Proveedor Confiable
– Revisión de resultados de operación del primer semestre.
– Auditoria de la planta del proveedor por parte del grupo facilitador
– Formulación de planes de mejora
– Realización de una segunda evaluación al término del segundo semestre.
– Revisión de los indicadores de operación
– Cumplimiento de los planes de mejora

III. Proveedor Certificado

 Evaluación del Proveedor Certificado
– Planteamiento de objetivos operativos internos
– Revisión del Sistema de Calidad
– Auditoria de la planta
– Formulación de planes de mejora
– Revisión de los indicadores de operación según el plan de mejora al
termino de 6 meses de su planteamiento
– Proceso de aprobación

IV. Proveedor Aliado

 El proveedor aliado debe haber pasado por un periodo de dos
años como proveedor certificado y haber mostrado una actitud
de plena cooperación con la empresa. En esta etapa, los costos
de manufactura por parte del proveedor son del conocimiento de
su cliente, y es posible discutir objetivos de mejora comunes.
Existe la confianza de participar en los proyectos de expansión
del proveedor. Existe un contrato a largo plazo de protección
legal suficiente y amplio.

Responsabilidades del Proveedor
 Etapa I: Proveedor Primario

– Cumplir especificaciones técnicas, entregas y precio acordado
 Etapa II: Proveedor Confiable
– Cumplir planes de mejora
 Etapa III: Proveedor Certificado
– Asegurar la calidad de los productos ofrecidos, proveer certificado de
calidad del producto en cada compra
 Etapa IV: Proveedor Aliado
– Trabajar en proyectos de mejora y en proyectos específicos del cliente
para lograr nuevos productos y nuevos retos de costo

Desarrollo Proveedores
 Empresa Demandante
– Busca contar con proveedores confiables (calidad, cantidad, costo,
oportunidad, desarrollo conjunto), estratégicos y profesionalizados.
 Proveedores
– Pequeña y mediana empresa que mediante un programa sistemático
alcance altos estándares y profesionalización logrando desarrollar nuevos
negocios.
 Relación Cliente-Proveedor
– Desarrollar espacios de confianza para crear una relación de largo plazo y
de socios estratégicos.

Criterios de Selección de Proveedores
 Aspectos financieros
– Desempeño económico
– Estabilidad financiera
 Cultura organizacional y aspectos estratégicos

– Sentimiento de confianza
– Actitud/visión gerencial para el futuro
– Ajuste estratégico
– Compatibilidad de la alta gerencia
– Estructura organizacional y personal del proveedor

Criterios de Selección de Proveedores
 Aspectos tecnológicos
– Evaluación de capacidades/instalaciones de manufactura actuales
– Capacidad de diseño del proveedor
– Velocidad de desarrollo del proveedor
 Otros factores
– Registros de seguridad del proveedor
– Referencias del negocio
– Base de clientes del proveedor

Conocer a tus proveedores
 Sus capacidades
 Su visión del negocio
 Estabilidad financiera
 Sus otros clientes
 Sus proveedores

Proceso de Selección de Proveedores
Necesidades de
suministro
Nivel de riesgo
10 Dependiendo de Bajo riesgo Mediano riesgo alto riesgo
la posición de los
- Evaluar - Perfil de -Auditoría
artículos en la
ofertas/ los
matriz de
alto posturas proveedores
riesgo posicionamiento - Auditoría
de materiales use
diferentes
procedimientos
mediano de evaluación
riesgo
Tiempo -1 hora
bajo aprox. 1 día 3-5 días
riesgo Requerido +
Equipo de Equipo
1 Complejidad del mercado 10 Compras multifuncional
evaluación
de suministros

03/29-04/05 /2001
Supplier Selection Criteria Metals Supplier Program

Rating Guidelines: 0 point = US (UnSatisfactory), 3 points = NI (Need Improvement), 5 points = AD (Adequate)
CHANOOGA
CHATHAM PEKOS
WECOM RAMPLON METAL
FLORIDA METAL
A QUALITY = 40% REMARKS
(Mexico City) (Glassboro,N.Jersey)
(Marlboro,N.Jersey) (Largo,Fla.)
(Pedro,Fla.)
A-1 Basic Quality System 4 4 5
(Process Documentation) Actually working for ISO Not ISO,Quality Control ISO 9002 registered since
9001 certification,they were procedures and methods under 1996 . Mfg. And supply of
already owned by MIL-I-STD-45208A, Design, small electronic cases and
Flextronics and quality mfg. and supply of enclousures chassises and others
manual is being and custom products as diversified precision parts in
modified,target certification :cases ,cabinets , frames , steel and aluminum.
date is August 2001 etc,etc
A-2 Quality Representative 5 5 5
(independent / Org. Chart) Quality representative Quality representative reports Quality representative
reports directly to Plant directly to Plant Director. reports directly to Plant
Director. Director.
A-3 Checklist for Inspection 4 3 5
Checklists for inspection at Checklists for inspection are Proper checklist are
incoming inspection are available,but referenced formats available and 1st piece
available but not in place as are not the ones they are inspection by operator and
same as drawings,records using,duplicated reports exist at Quality verification exist on
showed with Quality incoming and in process each different
approval. inspection,procedures should process,records were
be updated. available
A-4 Production Process 5 3 5
Instructions Detailed with work order,first Not process instructions on Proper instructions available,
part approval by operator and place,work orders are not detailing progressive sample ,
verified by Quality. specific instructions as well. checklist,inspection report,self-
FabriVision dimentional machine is inspection in all different
available(0.002" accuracy) processes.
A-5 Non-Conforming Material 3 3 5

Control (+ identification) Non conforming material Non conforming material is not Not on hold area at
without identification at being identified properly,travel tags incoming,they are disponing
Incoming,and not quarantine especified are not being used,not immedately of rejected
area available.Non conforming quarintine area in place. material,on hold areas available
areas identified at process. at in process areas.

CHANOOGA PEKOS RAMPLON METAL
A QUALITY = 40% REMARKS
(Mexico City) (Marlboro,N.Jersey) (Pedro,Fla.)
A-6 Internal Corrective Actions 4 3 5
Process in place Internal Corrective actions Corrective actions process is not Corrective Action Process in
process in place, not suppliers consistent and not suppliers CARs place, well documented and
and customers CAR process, are being issued handled with Shop Pro Menu
just internal CARs. software(soft copy only).
A-7 Customer Complaints Process 3 3 3
Not documented Not documented Not documented
A-8 Drawing and Change Control 5 3 5

Customer changes Limited to customer change. Not documented,direct change with Process in place,limited to
QC approval customer requirement.
A-9 Statistical Process Control 5 5 5
SPC stations through the plant Minitab SPC software is available , SPC express Windows
mainly in critical processes(5 but is not implemented , it depends software available , but not
stations identified),proper of customer requirements, requested by suppliers.
instructions in place for what to FabriVision has some statistical
do when out of control process. functions.
A-10 Calibration Program 5 4 5

Program in place;they have Program in place , some Process in place , very good
external(Mitutoyo) and Internal instruments labeled but no tracking with calibration control
JIS(Japanese Ind.Std.) from identification code showed,following 2000 software,records available
Mitutoyo calibration. MIL-STD 45662 for
calibration(internal),external
according to NIST.
A-11 Preventive Maintenance 5 3 5
Program Program in place, updated and Not program in place,some PM is External PM is being done only
with proper instructions for PM being done by operators. in critical machines,records
workers. available
A-12 Training Program 5 3 5

Program in place,well training Some cross training by expertise Documented process, records
identification programs operators available in all different
according to departments processes.
needs.
Sub-Total: 53 42 58 0
CHANOOGA
CHATHAM PEKOS
WECOM RAMPLON METAL
FLORIDA METAL
A
B QUALITY
BUSINESS = 40% 30%
ADMIN.= REMARKS
(Mexico City) (Marlboro,N.Jersey)
(Glassboro,N.Jersey) (Pedro,Fla.)
(Largo,Fla.)
B-1 Financial Strength
(D&B results)
B-2 Size of Business 5 4 5
( M$) $9.5M $6M $8M
B-3 Experience 5 5 5
(number of years in business) 30 years 40 years 26 years
B-4 Business Focus 5 5 5

(Low/High Volume, % telecom ind.) 100% Telecom 100% Telecom 60% Telecom
B-5 Business Integration 3 5 5

(paint, plating, silk screening): outsourcing Only Painting Painting(liquid and powder),yellow Painting(liquid and expanding
alliances and clear for powder), silkscreen.
chromate,silkscreen,Aluminum
chromatic conversion coat.
B-6 Immediate Manufacturing 5 5 5
Capacity
(current %, # production shift) 50% 60% 50%
B-7 Responsiveness 5 5 5
(local rep, email access, etc)
B-8 Manufacture System 5
(JIT, Kan-Ban, Two bins, etc) N/A N/A Kanban system
B-9 Service / Delivery 5 5 5
(schedule flexibility, lead time, ..) 2 weeks 2 to 3 weeks 2 to 3 weeks
B- Customers
10 (name of majors) Ericcson 70%,telmex 20% Air Cruises, Omni Stat, Phonetics Thomas & Bets, Chromalox
others 10% Inc (EMERSON), Adtran,UNISEN,
Any supplier w/more 25%
B- Ownership
11 (private/public) Public Private Private
B- Investment ability (D&B's

12 results)
(for new tooling, s/w, equipment)
B- Cost structure
13 (open book policy) N/A N/A N/A
B- Labor practices
14 Yes No No
B- Number of employees
15 143 55-75 110-160
Sub-Total: 33.5 34.6 40.5 0

CHATHAM
CHANOOGA WECOM
PEKOS FLORIDA METAL
RAMPLON METAL
C
A OTHERS = 30%
QUALITY 40% REMARKS
(Mexico City) (Glassboro,N.Jersey)
(Marlboro,N.Jersey) (Largo,Fla.)
(Pedro,Fla.)
C-1 Overall facility 5 5 5
(clean, well organized, etc.)
C-2 Process Material Flow 5 5 5
(common sense routing)
C-3 Ease of Communication 5 5 5
(English, Spanish)
C-4 Software tools able to support 5 5 5
AAPS design (drawings) tools proEng/2000i 3D Cad key 19 software proEng/2000i
C-5 Ability to support technology 5 5 5

requirements (special process)
C-6 Other Technical Capability 5 5
Specify: N/A Lexan (plastics)parts Mfg. Lexan (plastics)parts Mfg.
C-7 Engineering Technical Support 5 4 5

for design transfer to mfg.
C-8 Technical Capability for 4 4 4
Prototype They alternate protos with their They alternate protos with their They alternate protos with their
production production production
Sub-Total: 34 38 39 0
TOTAL = 100% 86.8 83.6 99.1 0.0 REMARKS
FINAL SCORE: 120.5 114.6 137.5 0
RANK Selection:
Comments: Chatham Technologies already owned by Flextronics Enclousures is looking for a integrated Telecom products market for
Ericsson.
Assessment done by: Ernesto Pezina C. Humberto Garcia, Monterrey

Sr.Eng. Supplier Quality Strategic Sourcing
with the participation of :

Evaluación a Proveedores
 Mensual
 Competitividad
 Entrega
 Calidad
 Integración en el cadena de abastecimiento
– VMI (Vendor Managed Inventory) – RLT (Reduced Lead Time Service)
 Soporte en Tecnología.

Evaluación de Proveedores
Supplier: RSTV Date: March
1. Delivery Performance Category: 25 points

Total Score 20
Delivery Performance
1.1 Delivery Performance (On-Time Delivery): 20 points
Unless otherwise specified, on-time delivery is defined as 3 days early, 0 day late.
Select only one:

 From XYZ:
% On-time Score % On-time Score % On-time Score Reason
98 – 100 20 points 88 – 89 14 75 – 79 4
96 – 97 19 86 – 87 12 70 – 74 2
94 – 95 18 84 – 85 10 69 or less 0
92 – 93 17 82 – 83 8
90 – 91 16 80 – 81 6
Score: 20
 For blanket orders:
Number of Misses Scores
0 20 points
1 18
2 16
3 14
4 12
5 10
>5 0
Score: N/A
1.2 Supplier Program: 5 points
Monthly evaluation on how well the supplier manages the program.

Program:
Requirements to satisfy:
For example:
Program: Participation in Demand Pull /Consignment Inventory
Requirements to satisfy: meeting the agreed level of buffer inventory
Participation Scores
Satisfying participation No demerit point
Not satisfying or 5 points demerit
Notified and not willing to participate
No program initiated No demerit point
Score: 0

1. Price Performance Category: 15 points

Total Score 15
Price Performance
1.1 Price Reduction: 15 points
Yearly or monthly evaluation on Price reductions or purchase price variance (PPV) from suppliers,
based on the results of the last contract negotiation or from frozen standards.
Price Reduction Scores

Price > = 10% 15 points
7% >= Price > 10% 10
5% >= Price > 7% 8
2% >= Price > 5% 3
Price < 2% 0
Score: 5
Points subtracted if any purchasing price increase occurred during the term of the
contract/agreement.
Price Increase Scores
Price > = 10% -10 points
7% >= Price > 10% -8
2% >= Price > 7% -3
Price < 2% 0
Score: 5
1.2 Other Price Performance Criteria:
If used, the overall Price Performance Category total points shall not change:
Criteria:
Score: 5

1. Service Performance Category: 20 points

Total Score 18
Service Performance
Criteria Max Points

RMA Process: 4 points Score: 2
Supplier’s response time for RMA request (within 3 working days). 4
Design Support: 4 points Score: 4

Supplier’s supportive behavior on product design and development activities.
Inside Sales Support 4 points Score: 4

Supplier’s Inside Sales efficiency to evaluate RFQ, level of 4
professionalism, availability of sales personnel,
proficient usage of IS / email / PC tools.
Technical Support 4 points Score: 4

Supplier’s technical support efficiency to evaluate
samples requisition, provision of test data on parts, ability
to recommend technical solutions, prompt action on
Failure Analysis.
Responsiveness 4 points Score: 4

Supplier’s responsiveness to pull in / push outs, order
confirmation / cancellations, specification changes,
resolution to shortages.

Sesiones de Valor Agregado(VA / VE)
 Alentar la interacción proveedor / cliente

 Oportunidades especificas : costo, tiempo de entrega, flexibilidad
 Designar un facilitador para preparar la sesión
 Salir de la sesión con un plan de acción
 Seguimiento / seguimiento / seguimiento en el Plan de Acción
 Compartir las recompensas y celebrar en equipo

Invertir desde el Inicio en tu Cadena de
Suministro
 Alto porcentaje del costo de ventas
 Escoger tus clientes y proveedores de una manera sabia
 Si tu no controlas las decisiones de tus proveedores:

– Asegura la alineación entre tu cliente y tu proveedor
– Desarrolla un alto nivel de influencia en la elección del proveedor durante
el NPI
– Involúcrate

Medio ambiente en la Cadena de
Suministro
Proveedores
NPI
Compromisos
Compromisos
Centro de Dist.
El Cliente POs
SUPPLIER
Centro de Mfra.
HUB
Productos
POs
Partes controladas por los clientes

Importancia de la Competitividad Global
 La competencia a nivel global fomenta todos los sectores industriales

 Se incrementan las expectativas de los clientes (productos más variados
por menos dinero)
 La mayoría de compañías ha utilizado su potencial interno para mejorar
la eficiencia
 La diferenciación en productos y servicios se torna cada vez más difícil
 En muchas industrias es prácticamente imposible hacer una
diferenciación a nivel de producto
 Compañías de éxito se concentran en sus principales competencias y
capacidades para proveer productos y servicios de prestigio
internacional

Consecuencias para las Compras
 Concentrarse en las principales competencias y capacidades significa
generalmente:
– Disminución en el valor agregado interno (reducción de la importancia de la
manufactura)
– Incremento en el volumen de las compras
 Nuestro éxito depende de manera creciente de nuestros proveedores
 La competencia a nivel global obliga a la compra a actuar de forma también
global
 Disminuye el alcance de influencia a lo largo de la cadena de valor, por lo que
el manejo eficaz y eficiente de la base de proveedores se convierte en un
factor determinante del éxito
 Es preciso redefinir el rol tradicional de la compra:
De la compra como función a la gestión de la cadena de
abastecimiento como proceso

Enfoque a la Mejora de la C de S
 Estrategia diferenciada de suministro para cada grupo de

productos.
– dependiendo de impacto en el éxito de la empresa
– complejidad del mercado de suministros
– grado de estandarización, reduciendo número proveedores
– establecer alianzas con proveedores claves
– optimizar toda la cadena de abastecimiento
– cambios en la actitud de compra

Cambios Profundos en Actitud
Tradicional de Compra
Compra Tradicional Gestión de cadena de Suministros
 Orientación a corto plazo  Relaciones (alianzas) a largo plazo

 Orientación en el precio  Orientación en los costos totales
 Amplia base de proveedores  Pocas fuentes, fuentes modulares
 Mucha rotación de proveedores  Poca rotación de proveedores
 Entregas poco confiables  Entregas sincronizadas
 Límites funcionales  Integración funcional
 Ausencia de desarrollo conjunto  Desarrollo conjunto
 Flujo interrumpido de información  Flujo continuo de información

Beneficios Mutuos en la Administración
de Suministro
Beneficio para el Cliente Beneficios para el proveedor
 Mejoramiento de la calidad  Volúmenes más grandes

 Precios más bajos debido a  Acuerdos de largo plazo
reducción de costos  Asistencia a través del ciclo en
 Ciclos más breves relación con la calidad, los costos
 Inventarios más reducidos  Entrenamiento, apoyo
 Integración temprana de  Pronósticos estables
- innovación  Avanzado manejo de la
- plazos más cortos para el información
mercado/el volumen  Seguridad y crecimiento
 Aumento de las utilidades
(ventaja beneficios compartidos)

Resultados Obtenidos con la
Administración de Suministro
 Reducción del 10 - 20% en los costos totales de las compras
 Mayor rotación del inventario
 Reducción en los costos de investigación y desarrollo en 30% y
más
 Reducción en los ciclos de 50% a 80%
 Reducción del inventario de trabajo en proceso
 Mejoramiento de la calidad
 Mejoramiento del incremento de las inversiones (ROI) tanto para
los clientes como para sus proveedores clave
 Incremento del volumen para clientes y proveedores clave

Ahorro Potencial en las Compras (Ejemplo)
Ahorro Ahorro
Adquisición Principales
Potencial Potencial
Actividades
($) (%) (%)
Gestión de proveedores, mejoramiento

Costos de 10% 5’749 continuo Mejoramiento tecnológico
material 57’491 (ingeniería), estandarización
Integración temprana de proveedores
Reingeniería de procesos de negocios

Costos de 4’403 20% 881 Sistemas de información
proceso (costos Entrenamiento, …
de adquisición) Costos basados en las actividades
Costos de
infraestructura y - MPR
costos corrientes de 3’534 25% 884 - Reducción de inventario
stock (almacén)
Costo total de la
compra 65’428 11.5% 7’524

Tendencias en la Administración de
Suministro
La gestión de la cadena de abastecimiento es un tópico estratégico de
gestión
 Gestión de la cadena de abastecimiento es cada vez más el manejo de
organizaciones y cooperaciones externas
 El costo total de las compras se enfocará de forma creciente en la
gestión estratégica de costos
 La gestión de la cadena de abastecimiento opera con procesos y no con
funciones:
– centralizada: materias estratégicas de la gestión de la cadena de
abastecimiento
– descentralizada: materias orientadas al trabajo operacional en equipo
 Se incrementará la demanda de profesionales expertos en gestión de la
cadena de abastecimiento (y no sólo agentes de compra) y el
perfeccionamiento continuo se convertirá en un factor determinante
de éxito.

Potencial de Mejoramiento de la Cadena
de Suministro
Objetivos principales:
 Identificar áreas con potencial de mejoramiento (análisis de

lagunas o deficiencias)
 Desarrollar e implementar acciones para eliminar dichas lagunas

o deficiencias
 Concentrarse en:
– costos totales de las “Compras”
– calidad
– entregas
– flexibilidad

Programa de Administración de Suministro
1. Gestión del Proyecto

– Definición de objetivos, alcances, organización, plan de acción y
presupuesto
2. Formación de Equipos
– Selección de miembros y adiestramiento
3. Definiciones Estratégicas
– Definiciones internas corporativas, tendencias de mercado, relación
producto/desarrollo tecnológico, situación financiera, factores críticos de
éxito
4. Recursos y procesos
– Jerarquizar principales negocios y procesos, planificar y analizar procesos,
asignación recursos, relaciones internas y externas

Programa de Administración de Suministro
5. Actividades
– Gestión de compras, fijación de notas, procesos e instrumentos de control,
gestión de proveedores, desarrollo tecnológico, grado de estandarización,
mejoramiento continuo.
6. Información
– Alcance de productos y servicio adquiridos, estructura de proveedores
estrategia de proveedores, tipos de contratos de compra, análisis de riesgo
7. Análisis FODA
8. Potenciar mejoramiento y metas
– Donde existe potencial de mejoramiento, que metas nos proponemos
lograr

Análisis Estratégico de la Administración
de Suministro
Objetivo :
 Crear una política de abastecimiento y formulación de estrategias

básicas para garantizar el suministro de materiales que más
afectan a los factores de éxito de los productos de las empresas.
 Factores de Éxito :
– Establecer prioridades entre los factores determinantes del éxito y definir
factores secundarios

Análisis Estratégico de la Administración
de Suministro
Factores determinantes del Ponderacion Factores secundarios

éxito
- Patentes
Capacidad 15% - Ventajas competitivas
Cooperación/Servicio 20% Servicio las 24 Hrs.
- Calidad del producto -

Calidad 15%
Confiabilidad
- Plazos competitivos -
Plazos 20% Entregas a tiempo
-Precio del producto

Precio/costo 30% Mantenimiento
100%

Posicionamiento de Material Estratégico:
Estrategias Genéricas
Factores de Apalancamiento Factores Estratégicos
Objetivos Objetivos
- Optimizar costos totales - Asegurar suministro a largo plazo
I - Optimizar el aspecto logístico - Mejoras continuas
m Tareas Tareas
p - Ofertas competitivas - Analizar riesgos y restricciones
a - Influencia de los compradores sobre los - Soporte técnico
proveedores
c - Reducción de stocks de almacén JIT
- Certificación del mejoramiento
t Plazos
Plazos
- Largo plazo
o - Mediano plazo
Factores no determinados Factores determinantes
i Objetivos Objetivos
n - Optimizar costos totales Optimizar costos totales
t - Optimizar el aspecto logístico Optimizar el aspecto logístico
e Tareas
Tareas
- Ofertas competitivas
r - Influencia de los compradores sobre los Ofertas competitivas
n proveedores Influencia de los compradores sobre los proveedores
o - Reducción de almacén JIT Reducción de stocks de almacén JIT
Plazos Plazos
- Mediano plazo Mediano plazo
Complejidad del mercado de suministro Luis. V. Cabeza.

Información del Centro de Calidad y Manufactura
Dr. José Manuel Sánchez García

Coordinador de Área de Logística
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Tel (81) 8358 2000 Ext. 5160
Bianca Gpe. de la Garza Haro

Educación Continua
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Tel (81) 8358 2000 Ext. 5283
Para mayor información sobre nuestros servicios de

consultoría, asesoría, certificaciones, diplomados, cursos y seminarios.
Centro de Calidad y Manufactura, ITESM, Campus Monterrey

Ave. Eugenio Garza Sada 2501 Sur. Col. Tecnológico, Monterrey, N.L. C.P. 64849
Luis. V. Cabeza.

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Proveedores Nuestra empresa Clientes

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 Aprovisionamiento. Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la

 Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de

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Personal Altamente Calificado

Procesos Eficientes y Efectivos

Cambios en valores y estructuras

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Capital Humano Capital Tecnológico

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 Persona: El recurso más importante y

 Organización: Grupo humano

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 Factores para lograr equipos de trabajo exitosos:

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NIVEL INDIVIDUAL Cultura

Innovación en Enfoque al Cliente

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La Era de la Sociedad de Información

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Factores Actividades Principales Habilitadores

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Infraestructura (Estructura y liderazgo)

Fabricación Marketing, ventas y servicio

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Ambiente político Ambiente social Ambiente

Poder del Rivalidad Poder del

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