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NEGOCIACIONES
INFORME GRATIS
Sobre el Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard

Comité Ejecutivo
Ampliamente reconocido como el líder preeminente en el campo de la negociación y la investigación de la
Guhan Subramanian negociación, el Programa de Negociación (PON) es un centro de investigación interdisciplinario y

Presidente del Comité Ejecutivo de PON
multiuniversitario con sede en la Facultad de Derecho de Harvard. Ofreciendo programas oportunos de
Escuela de leyes de Harvard
Escuela de Negocios de Harvard

educación ejecutiva, recursos didácticos de negociación, el Diario de Negociación, eventos comunitarios
especiales y seminarios web, PON es un recurso integral para negociadores aspirantes y exitosos.
max bazerman
gabriela blum Nuestra facultad ha negociado tratados de paz, ha negociado acuerdos multimillonarios y ha elaborado
acuerdos de alto riesgo en todo el mundo. Son autores prominentes, investigadores destacados y profesores
hannah bowles distinguidos, muchos de los cuales han originado las estrategias de negociación utilizadas por muchos de los
Escuela Kennedy de Harvard líderes más exitosos del mundo... y enseñan en los programas de renombre de PON:
Jared Curhan
Escuela de Administración Sloan del MIT
• Negociación y Liderazgo • Instituto de Negociación de Harvard

Alain Lempereur
• Clase magistral de negociación de Harvard • Seminarios PON
Universidad Brandeis
• PON mundial • Experto en PON (PONX)

Deepak Malhotra

Obtenga más información o regístrese en pon.harvard.edu/executive-education/
Brian Mandell
Escuela Kennedy de Harvard
Jeswald Salacuse
Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts
james sebenius
Tabla de contenido
Lawrence Susskind
Departamento de Estudios Urbanos del MIT
y Planificación Administrar la complejidad añadida
por Katherine Shonk Página 1
Aprenda de los acuerdos comerciales de alto
nivel de Katherine Shonk Página 6
Construir consenso en torno a las decisiones del
grupo por Lawrence Susskind Página 10
Derechos de autor © 2019 por la Universidad de Harvard.
Esta publicación no puede ser reproducida en parte o en su
totalidad sin el permiso expreso por escrito del Programa de
Negociación. No puede reenviar este documento electrónicamente.

PROGRAMA DE NEGOCIACIÓN
Gestionar la complejidad añadida
La Ronda de Doha de conversaciones sobre comercio mundial de la Organización Mundial del Comercio fue
lanzado en Doha, Qatar, en 2001, con el objetivo de impulsar económicamente a las naciones en
desarrollo mediante la eliminación de las barreras comerciales. Para 2003, los negociadores habían
llegado a un acuerdo tentativo en el que los países otorgarían acceso a las exportaciones de los países
más pobres del mundo, incluidas muchas naciones africanas.
Pero a medida que pasaron los años, los conflictos entre una coalición de países ricos y
desarrollados (incluidos Estados Unidos, Japón y muchas naciones europeas) y un conjunto de grandes
países en desarrollo (incluidos India, China y Brasil) mantuvieron las negociaciones como rehenes. Los
países desarrollados presionaron por reformas en temas que algunos países en desarrollo se negaron
categóricamente a discutir, incluida la transparencia de las adquisiciones gubernamentales, las reformas
aduaneras y la competencia. Mientras tanto, las naciones en desarrollo se opusieron a los subsidios
agrícolas de Estados Unidos y la Unión Europea.
Atrapados en el medio estaban las naciones más pobres, que fueron excluidas de las conversaciones
con otros miembros del grupo de países en desarrollo.
Las negociaciones avanzaron a trompicones en ciudades de todo el mundo, y finalmente se
detuvieron en 2008. En enero de 2011, los líderes mundiales que asistieron al Foro Económico Mundial
en Davos, Suiza, pidieron que la Ronda de Doha fuera
resucitado, aunque con objetivos más modestos. “Es francamente ridículo que se hayan tardado 10
años en hacer este trato”, dijo el primer ministro británico, David Cameron.
Las negociaciones entre solo dos lados pueden ser lo suficientemente difíciles de manejar.
Agregue más partidos a la mezcla y las cosas se complican mucho más, como ilustran las conversaciones
comerciales de Doha. Sin embargo, las conversaciones multipartidistas son comunes: piense en los jefes
de departamento que dividen los recursos escasos, los miembros de la familia que debaten el futuro de un
negocio o un grupo de consumidores que inicia una demanda colectiva.
1
Tres cuestiones en particular hacen que las negociaciones multipartidistas, como la Ronda de Doha,
sean más complejas que las conversaciones bipartidistas, según el profesor del Instituto de Tecnología de
Massachusetts, Lawrence Susskind, y el profesor de la Facultad de Derecho de Harvard, Robert Mnookin: (1)
formación de coaliciones, (2) proceso- cuestiones de gestión, y (3) la naturaleza fluctuante de la mejor alternativa
de cada parte a un acuerdo negociado (BATNA). Al prepararse para estas diferencias, estará bien posicionado
para prosperar en su próxima ronda de negociaciones multipartidistas.
1. Elija sabiamente las coaliciones. En medio de las voces que claman en una gran negociación, puede ser
difícil ser escuchado. En tales casos, puede optar por formar o unirse a una coalición con partidos que comparten
uno o más de sus objetivos. En el artículo “¿No puedes vencerlos? Entonces únase a una coalición” en la edición
de marzo de 2009 de Negotiation, describimos cómo los desarrolladores de energía eólica comenzaron a acercarse
a los ganaderos de Wyoming uno por uno en 2006 para vender los derechos para construir turbinas eólicas en sus
tierras.
Sabiamente, los ganaderos comenzaron a formar “asociaciones eólicas”, coaliciones que les permitieron negociar
derechos sobre la tierra como grupo para docenas de empresas, lo que en algunos casos desencadenó guerras
de ofertas.
Como muestra este ejemplo, las coaliciones pueden ser poderosas herramientas organizativas que
se basan en la fuerza de los números. Sin embargo, los negociadores a menudo no están preparados para el
Inconvenientes de las coaliciones.
¿Unirse o no unirse? Como sabe cualquiera que haya visto el programa de televisión Survivor, las
coaliciones son inestables y tienden a promover una atmósfera competitiva y desconfiada que conduce a
soluciones ineficientes. Según Susskind y Mnookin, su objetivo debe ser construir alianzas para aumentar el
apalancamiento sin socavar las relaciones con otras partes. Eso significa trascender las líneas partidarias
para que la comunicación fluya entre todos los negociadores.
Si elige unirse a una coalición puede depender de la cantidad de partes en la mesa y la complejidad
del tema en cuestión. Dado que las negociaciones de Doha de la Organización Mundial del Comercio involucraron
a cientos de partes que discutieron una multitud de temas, las conversaciones se habrían disuelto rápidamente
en el caos si las partes no hubieran formado coaliciones de países desarrollados y en desarrollo.
Ahora imagine una negociación más pequeña en la que ocho jefes de departamento se reúnen para
establecer una nueva política de contratación para su empresa. Centrándose en sus acciones compartidas
2
meta al comienzo de la reunión y hablando juntos en lugar de reunirse, los miembros del grupo deben
estar encaminados para trabajar juntos hacia una solución que cumpla con su meta general. Por el
contrario, si el grupo se dividió en facciones al principio del proceso, la negociación podría adoptar un
tono de confrontación de “nosotros contra ellos” que es un mal augurio para un acuerdo duradero.
Verificación de socios potenciales. En las negociaciones en las que la formación de coaliciones
parezca inevitable, considere unirse a una al comienzo del proceso. Debido a que los partidos tienden a
apegarse a sus coaliciones originales, es posible que se quede al margen si no se une a una inicialmente.
Una lista de verificación para conversaciones multipartidistas
Cuando se prepare para negociar con varias partes,

Además, deberá planificar cuidadosamente cómo y cuándo
tómese el tiempo para responder estas preguntas de
reunirse con los posibles socios de la coalición, digamos Susskind Lawrence Susskind y Robert Mnookin:
y Mnookin, ya que se le podría pedir que se comprometa con un ÿ ¿Qué fiestas están actualmente programadas para ser
¿en la mesa? ¿Qué partes le gustaría incluir o excluir?
lado en particular antes de tener la oportunidad de hablar con otros
socios potenciales. Si se une a una coalición, mantenga la ÿ ¿Quién representa a estos partidos?
flexibilidad que necesita para cambiar de lealtad. ÿ ¿Cuáles son los intereses de las partes y sus
representantes, y cómo pueden divergir esos intereses?
Tipos de coaliciones. Susskind y Mnookin tienen

ÿ ¿Cuáles son las relaciones entre las partes?
identificó dos tipos de coaliciones: coaliciones ganadoras y
ÿ ¿Son deseables coaliciones ganadoras y de bloqueo en
coaliciones de bloqueo. Los negociadores forman coaliciones esta negociación?
ganadoras para mejorar las probabilidades de un acuerdo
beneficioso para los miembros de la coalición. Por el contrario, los partidos pueden formar
coaliciones de bloqueo defensivo para proteger los intereses amenazados por acuerdos emergentes.
Cuando los miembros de una coalición ganadora sienten que otros miembros de esa coalición los
ignoran, pueden formar una coalición de bloqueo para ganar una voz en la discusión y, salvo eso,
sabotear un acuerdo planificado. Excluidas de las negociaciones entre otras naciones en desarrollo y la
coalición de países desarrollados, las naciones más pobres del mundo hicieron precisamente eso
durante las conversaciones de la Ronda de Doha.
2. Gestionar el proceso. Ya sea que esté negociando con tres partes, 30 o 300, las
interacciones seguramente serán más complicadas que cuando se trata de una sola parte. He aquí
algunos consejos sobre cómo manejar las complejidades de un proceso de negociación de múltiples
partes.
3
¿Quien esta a cargo? A veces tiene sentido nombrar un gerente de negociación
para supervisar los esfuerzos del grupo. El gerente puede estar a cargo de armar la agenda del grupo,
establecer reglas, resumir los entendimientos entre las partes y comunicar el acuerdo final a personas
externas, entre otras tareas. Debido a que el gerente de negociación tendrá control sobre los temas clave,
es posible que desee designar a un facilitador de reuniones neutral o un mediador profesional para que
haga el trabajo.
Organizarse. Otra forma de domar el caos potencial de las conversaciones multipartidistas es
crear una matriz de pagos de partidos e intereses antes de que comiencen las conversaciones, escribe
la profesora Elizabeth Mannix de la Universidad de Cornell en un artículo de Negociación de febrero de
2006, “Tres claves para navegar en las negociaciones multipartidistas”. Una matriz de pagos es
esencialmente una hoja de cálculo que enumera los nombres de las partes en filas, los temas que se
discutirán en columnas y las prioridades de las partes sobre esos temas en los recuadros.
que se forman. Las prioridades pueden ser
Más allá de la regla de la expresado cuantitativamente, utilizando

mayoría ¿Cuál es la mejor manera de llegar a una decisión grupal? Desde que el
un sistema de puntos de su elección, o
general estadounidense Henry M. Robert publicó
de robert en 1876,
Reglas los grupos
de Ordenar se en
basado hanel
principio de la regla de la mayoría, medido con un simple voto de sí o no al final del cualitativamente (por ejemplo, bajo, medio
proceso de negociación.
y alto). Durante una negociación
El gobierno de la mayoría apela a nuestro sentido innato de la justicia y evita que una minoría vocal multipartidista, la información fluye
domine a la mayoría. Pero cuando los negociadores saben que terminarán siendo ganadores (en
continuamente: se agregan problemas,
la mayoría) o perdedores (en la minoría), pueden pasar por alto el valor de buscar el mejor resultado
posible para todas las partes, escriben Lawrence Susskind y Jeffrey L. Cruikshank en su libro cambian las opiniones y se hacen concesiones.
El gerente de negociación puede actualizar la

Rotura de robert Normas: los Nuevo Camino para Correr Su Reunión, Construir
Consenso, y Obtener Resultados (Prensa de la Universidad de Oxford, 2006). hoja de cálculo durante la reunión, lo que
Susskind y Cruikshank abogan por el reemplazo consenso edificio como un poder permite a las partes ver de un vistazo lo que
completo de la regla de la mayoría. En lugar de permitir que la mayoría dicte las condiciones a
han logrado y
la minoría, la creación de consenso implica buscar un acuerdo abrumador entre todos los que
lo que queda por hacer.
están en la mesa. Aunque la unanimidad a menudo es poco probable, puede y debe esforzarse
por llegar al mejor acuerdo para la gran mayoría.

Una hoja de cálculo también debe
alentar a las partes a discutir

Un principio clave de la creación de consenso es que las partes deben formular propuestas que
satisfagan las necesidades de todos los demás negociadores, así como las propias. Cuando las múltiples temas simultáneamente.
personas se dan cuenta de que pueden lograr sus propios objetivos solo ayudando a otros a
Los grupos que consideran los
alcanzar los suyos, dedican menos tiempo a tratar de formar coaliciones ganadoras y más tiempo
a la lluvia de ideas como grupo. En lugar de realizar una votación final, los partidos agregan
problemas simultáneamente en
continuamente un paquete de recomendaciones que pueden ser revisadas por sus electores. lugar de secuencialmente llegan a
acuerdos más valiosos, encontró Mannix, en un
4
estudio realizado con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Max H. Bazerman y la
profesora de la Universidad Northwestern Leigh Thompson.
Cuando los números involucrados en una negociación son especialmente grandes, considere
dividirse en grupos de trabajo más pequeños para desarrollar propuestas preliminares sobre
los elementos de la agenda general, dice Susskind. Dichos grupos funcionales pueden servir para
salvar las diferencias entre los miembros de diferentes coaliciones. Además, un proceso conocido
como creación de consenso, descrito en la barra lateral, ayuda a promover acuerdos duraderos.
3. Calcular BATNA dinámicos. Como en una negociación de dos partes, debe ingresar
conversaciones multipartidistas con una idea sólida de su BATNA, es decir, lo que hará si un
acuerdo no se materializa. El conocimiento de su BATNA puede ayudarlo a mantenerse firme frente
a las ofertas que no alcanzan sus objetivos.
Suponga que Mark, un profesional de marketing desempleado, se está preparando para
reunirse con sus tres hermanos para discutir el futuro de su negocio familiar marginalmente
rentable. La preferencia de Mark es disolver el negocio y usar su parte de los activos para iniciar
una empresa de consultoría. Sin embargo, sabe que uno o dos de sus hermanos preferirían mantener
el negocio funcionando como está o venderlo. Si la negociación no sale como le gustaría, Mark decide
que su BATNA es pasar a una
ciudad al otro lado del país donde un colega le ha ofrecido un trabajo.
También debe intentar analizar los BATNA de las otras partes en el
mesa. Calcular aproximadamente el mínimo que puede ofrecer a alguien para asegurar un
compromiso lo ayudará inmensamente. Mark, por ejemplo, espera que su hermana Leah, que ha
estado involucrada en el negocio, exija una gran parte del pastel a cambio de aceptar disolverlo. Él
estima que ella pedirá el 50% de los activos pero estará dispuesta a conformarse con alrededor del
40% y aceptar una posición con un cliente.
En negociaciones entre un gran número de partes, determinar el BATNA de cada parte puede
ser una tarea desalentadora, incluso imposible. Como mínimo, trate de prever cómo se pueden alinear
los partidos y calcule el BATNA de cada posible coalición.
Una vez que comiencen las discusiones, los BATNA de las partes comenzarán a fluctuar,
según Susskind y Mnookin. Por ejemplo, imagine que Mark convence a su hermana Jaclyn y a su
hermano Tom de que se debe disolver el negocio. En este punto, debido a que Leah es superada
en número, su BATNA deja de ser un problema. Aún
5
preservar su relación con ella y entre ellos, sus hermanos se enfocan en dividir los activos de una manera que los
satisfaga a todos. Una matriz de pagos lo ayudará a realizar un seguimiento de los BATNA cambiantes además de
las preferencias de las partes.
Por Katherine Shonk, Editora, Negotiation Briefings.

Adaptado de “Cómo hacer frente cuando la mesa se llena”.
Publicado por primera vez en la edición de agosto de 2011 de Negotiation Briefings.
Aprenda de acuerdos comerciales de alto nivel
Considere estas negociaciones multipartidistas:
ÿ Quiere hacer una oferta a un candidato de trabajo que actualmente vive en
otra ciudad, pero sospecha que a su jefe y al departamento de recursos humanos no les gustará la
solicitud del candidato de teletrabajar hasta que su familia pueda mudarse.
¿Cómo debe manejar las negociaciones sobre este tema con el candidato, su jefe y Recursos
Humanos?
ÿ Ha establecido una sólida relación continua con un cliente. De repente, el cliente anuncia que su empresa
realizará una subasta en línea para su contrato este año. Para retener el negocio, deberá publicar la oferta
más baja en un campo de competidores desconocidos. ¿Cómo deberías responder?
ÿ Poco después de poner su casa en el mercado, recibe una oferta. Tú
negociar un precio decente, pero no está seguro si cerrar el trato. Cree que podría obtener mejores
ofertas en las próximas semanas y no tiene prisa. ¿Qué debes hacer?
Los negociadores a menudo tienen que tratar con más de una parte para alcanzar sus objetivos.
Estas situaciones plantean desafíos únicos, sin embargo, la mayoría de los consejos de negociación se centran
en conversaciones entre dos partes.
¿Dónde podemos acudir para recibir orientación? Durante muchos años, la Escuela de Negocios de Harvard
los profesores James Sebenius y Guhan Subramanian han estudiado acuerdos de fusiones y adquisiciones
(M&A) del mundo real, que tienden a involucrar a abogados, banqueros y empresarios experimentados, y
muchos millones, incluso miles de millones, de dólares.
Algunas de estas ofertas resultan exitosas; otros son desastres bien conocidos.
6
Sebenius y Subramanian han comenzado a aplicar sus observaciones sobre estos acuerdos
complejos a otros contextos multipartidistas. Aquí hay tres lecciones que puede adaptar a las negociaciones
multipartidistas que surgen en su negocio y en su vida personal:
1. Establezca el proceso correcto. Como ilustra la siguiente historia del ámbito de las
adquisiciones, las negociaciones entre múltiples partes a menudo se complican innecesariamente por la
falta de claridad sobre las reglas del juego.
En 2003, Cable & Wireless PLC (C&W) realizó una subasta para vender su
división estadounidense de bajo rendimiento, Cable & Wireless America. Se presentaron ocho
compradores potenciales y las ofertas procedieron en rondas selladas y abiertas.
Después de 16 horas, el equipo negociador de C&W, un grupo de abogados y banqueros experimentados,
aseguró una oferta alta de poco menos de $70 millones, mucho menos que
Negociación
los $120 millones a $130 millones

Vendedor
negociación
Comprador
estaban esperando. el equipo de

Comprador
negociadores experimentados reunidos
juntos y se preguntaron: Vendedor

Comprador
Subasta
¿Que hacemos ahora?
Comprador
Comprador
Hasta ese momento, las vagas
Vendedor
reglas de proceso establecidas por el Comprador
vendedor había disuadido a los postores de = fuente

Comprador de presión competitiva
poniendo sus precios finales en el
mesa. Tenga en cuenta que un postor podría haber
cambió el juego al presentar una oferta preventiva junto con una amenaza: “75 millones de dólares;
acéptalo en los próximos cinco minutos o nos vamos. Este movimiento podría haber tenido éxito, dado el
temor del vendedor de perder al mejor postor.
Afortunadamente para el vendedor, a su equipo se le ocurrió la idea de realizar varias "rondas de
sobrevivientes" que expulsaron a los postores más bajos uno por uno y elevaron el precio de venta a un
éxito de taquilla de $ 155 millones.
El potencial de caos en una negociación multipartita significa que es importante pensar detenidamente
antes de comenzar sobre cómo debería desarrollarse el proceso. Si está entrevistando a candidatos para
un puesto en su departamento, decida de antemano cómo
7
para involucrar a otras partes interesadas, como su jefe y el departamento de recursos humanos. Puede
concluir que sería útil que su jefe participara en la última ronda de entrevistas. Si ambos se entusiasmaron
con el mismo candidato, ganarían un valioso defensor en sus conversaciones con Recursos Humanos. Las
decisiones de procesos estratégicos pueden significar

la diferencia entre un negocio exitoso y uno fallido.
2. Realice una subasta de negociación. Los vendedores de activos valiosos, como C&W, entienden
que una subasta puede ayudar a subir el precio cuando muchas partes están interesadas en realizar
la compra. A veces, puede mejorar estos beneficios mediante la celebración de una negociación, un
híbrido de negociación y subasta que Subramanian y Richard Zeckhauser, de la Escuela Kennedy de
Harvard, han descubierto que se usa comúnmente en acuerdos de alto riesgo. La venta de Vivendi
Universal de su división Universal en 2003 fue una negociación, al igual que la firma del campocorto
Alex Rodríguez por parte de los Texas Rangers en 2000.
Una negociación suele tener estas características: ÿ
Varios compradores potenciales (generalmente de tres a 10) de un activo de alto valor ÿ
Información privilegiada sobre el activo por parte del vendedor ÿ Negociaciones uno a uno
entre el vendedor y los compradores potenciales ÿ Uno o más rondas de licitación y otras
formas de competencia directa entre compradores potenciales de una manera que se asemeja
a una subasta.
Cada vez más, las negociaciones se utilizan en acuerdos multipartidistas en los que
lo que está en juego no es tan alto, como las adquisiciones de rutina y las negociaciones
inmobiliarias. ¿Por qué? Para los vendedores, las negociaciones pueden ofrecer lo mejor de ambos
mundos: atraen a múltiples postores competitivos al mismo tiempo que abren la discusión de otros temas
además del precio. Las negociaciones permiten que las partes compitan en ambos lados de la
la mesa.
Los postores potenciales también pueden beneficiarse al proponer un proceso de negociación.
Suponga que está acostumbrado a negociar uno a uno con un cliente sobre cuestiones como los plazos de
entrega y la financiación. Si el cliente anuncia que su empresa está cambiando a un formato de subasta en
línea, recuérdele el valor que ha ganado al discutir varios temas. En lugar de entregar un contrato al postor
que ofrece el mejor precio, podría aceptar eliminar a algunos postores en una subasta y luego negociar con
los tres restantes para determinar la mejor opción.
8
3. Tome prestados términos de trato innovadores. La protección del trato, o la medida en que las
partes están vinculadas entre sí entre la firma y el cierre de un trato, es un tema muy negociado en las
transacciones de fusiones y adquisiciones. Pero fuera del contexto de fusiones y adquisiciones, dicen
Sebenius y Subramanian, la protección de acuerdos rara vez se negocia, incluso cuando podría generar un
valor significativo.
Tome el típico trato de bienes raíces residenciales. En el tiempo que transcurre entre el
contrato de compraventa y el cierre, el vendedor está obligado irrevocablemente a la transacción.
Esta cláusula protege al comprador, pero significa que el vendedor no puede aceptar una oferta más alta,
una condición que puede ser ineficiente tanto para el vendedor como para el comprador.
Imagina que estás vendiendo tu casa. Un posible comprador se enamora de su
casa y (sin que usted lo sepa) otra casa. Después de mucho debate, hace una oferta exitosa por tu casa.
Poco después de que esté bajo contrato, recibe una oferta de gran éxito de otra parte. Es
demasiado tarde para echarse atrás, ¿verdad? No si hubiera negociado la protección del trato. Por
ejemplo, podría haber propuesto una cláusula que le permitiría retirarse entre la firma y el cierre
pagando al comprador una tarifa de ruptura de quizás $ 25,000. Para un comprador que es prácticamente
indiferente entre su casa y otra casa, esta debería ser una alternativa atractiva.
Los compradores pueden hacer movimientos similares. Suponga que las partes están en un
callejón sin salida, con el vendedor pidiendo $500,000 y el comprador ofreciendo $450,000. El
comprador podría ofrecer un trato “holgado” de $450,000 que le permita al vendedor aceptar una
mejor oferta entre la firma y el cierre mediante el pago de una tarifa de ruptura modesta, como los costos
de desembolso del comprador.
Las estructuras de trato sofisticadas crean valor al capitalizar las diferentes creencias sobre la
probabilidad de ofertas más altas. Dichos términos podrían ser útiles en las transacciones de compra de
viviendas, donde los actores involucrados pueden sentir que hay tanto en juego como si estuvieran
negociando una fusión de miles de millones de dólares.
Por Katherine Shonk, Editora, Negotiation Briefings.

Adaptado de “Qué hacer cuando la mesa se llena”.
Publicado por primera vez en la edición de mayo de 2008 de Negotiation Briefings.
9
Crear consenso en torno a las decisiones del grupo.
En 1876, al intentar crear un estándar nacional para el procedimiento parlamentario, el general
estadounidense Henry M. Robert publicó las Reglas de orden de Robert, una guía que los grupos
de todo tipo podían usar para administrar sus deliberaciones.
Sorprendentemente, este pequeño volumen se ha mantenido como la Biblia para la toma de
decisiones en los Estados Unidos durante más de un siglo. La principal de las creencias del
general Robert era la noción de que, al final del proceso de toma de decisiones, debería gobernar la
mayoría. Pero, ¿esta sabiduría profundamente arraigada sigue sirviendo bien a los grupos?
Considere cómo el grupo típico ataca un problema y negocia una decisión.
En una reunión de apertura, un líder establece los objetivos del grupo, establece un cronograma
y una agenda, y forma subcomités o emite asignaciones de recopilación de datos.
Cuando se completan las discusiones, el líder busca el apoyo del grupo para un conjunto
específico de recomendaciones, a menudo a través de una votación o una encuesta informal.
En la mayoría de los casos, la mayoría gobierna, aunque alguien más alto eventualmente puede
reemplazar la autoridad del grupo.
Si bien la mayoría de los equipos no siguen todos los requisitos de las Reglas de Robert de
Orden, tienden a adoptar dos características clave del procedimiento parlamentario: las
mociones se hacen y se secundan, y las decisiones se toman por mayoría de votos.
¿Por qué los grupos y equipos confían en la regla de la mayoría como su enfoque principal para
¿Toma de decisiones negociada? En primer lugar, porque evita que unos pocos le den órdenes a
muchos, satisface nuestro sentido innato de la justicia. En segundo lugar, conduce a una decisión firme.
Cuando se acercan los plazos, una votación termina efectivamente la discusión. Finalmente, la
regla de la mayoría presumiblemente mejora la legitimidad de las decisiones o recomendaciones al
comunicar a otros que a más personas les gustó la propuesta que a las que no.
Sin embargo, hay un gran problema con la regla de la mayoría. Da más importancia a “ganar”
que a producir el mejor resultado posible para todos. Como consecuencia, las decisiones de la regla
de la mayoría casi garantizan una minoría infeliz e inestabilidad. Después de todo, una minoría infeliz a
menudo esperará su momento, esperando la oportunidad de sabotear el resultado del grupo.
10
Una mejor manera. La mayoría de la gente tiene la vaga sensación de que algún proceso que no
sea un voto a favor o en contra podría producir una mejor decisión, pero no saben cómo evitar la tiranía
de la mayoría. ¿Qué pasaría si hubiera una herramienta de toma de decisiones que generara aún más
legitimidad para una recomendación grupal? Existe tal alternativa: la construcción de consenso.
Los objetivos de la creación de consenso son buscar un acuerdo abrumador entre
todas las partes interesadas relevantes y maximizar las posibles ganancias para todos los involucrados.
El resultado es una decisión negociada lo más cerca posible de la unanimidad. Más que hablar de
relaciones humanas para lograr que todos cooperen, la creación de consenso permite que un grupo
alcance el mejor acuerdo que pueda encontrar, no solo uno que sea apenas aceptable para la mayoría.
Este artículo lo guía a través del proceso de creación de consenso de cinco pasos y muestra cómo puede
mejorar la toma de decisiones grupal.
en su organización.
Creación de consenso: un proceso de cinco pasos. La creación de consenso implica
seguir estos cinco pasos (descritos con mayor detalle en The Consensus Building Handbook [Sage,
1999] por Lawrence Susskind, Sarah McKearnan y Jennifer Thomas-Larmer).
1. Convocar al grupo. Si el grupo está usando la regla de la mayoría o el consenso
edificio, un convocante, alguien con la autoridad para tomar medidas, generalmente un ejecutivo
de alto rango, comienza el proceso involucrando a otros en una decisión o un análisis de opciones. El
trabajo del convocante es definir la tarea, indicar quién debe estar en la mesa y proporcionar los recursos
necesarios para que el equipo participe en un diálogo constructivo.
En la creación de consenso, el convocante a menudo recurre a un facilitador neutral, alguien
desde dentro de la empresa o un mediador externo, para sondear a todos los posibles interesados. A
veces, el líder del equipo designado por el convocante puede desempeñar el papel de facilitador. El
objetivo es formar un equipo que refleje la gama completa de preocupaciones de todos los que deberían
participar.
Suponga que la dirección de una empresa de fabricación designa un equipo multidepartamental
para idear una forma de acelerar el lanzamiento de nuevos productos. Los retrasos recientes, al
parecer, han reducido profundamente las ganancias de la empresa.
11
Un convocante de la alta dirección nombra un líder de equipo, un vicepresidente
a cargo de la fabricación, para supervisar el esfuerzo. Se la alienta a utilizar técnicas de
creación de consenso y a tener en cuenta todos los departamentos pertinentes. El líder del
equipo, a su vez, recurre a un facilitador capacitado para hablar con cada uno de los 30 empleados
más involucrados en los lanzamientos de productos recientes y preparar, en base a las entrevistas,
un análisis escrito de las posibles razones de los retrasos en los lanzamientos. Todos los
entrevistados reciben una copia del borrador de la evaluación para su revisión y comentarios. Con base
en un borrador revisado, el facilitador ayuda al líder del equipo a detallar la agenda, el cronograma, las
reglas básicas y las posibles adiciones al equipo original.
2. Aclarar responsabilidades. Una vez formado el equipo, es importante aclarar quién asumirá
qué responsabilidades. Si bien el líder del equipo está claramente a cargo, es posible que prefiera que
el facilitador administre las reuniones del grupo.
Aquí es donde la creación de consenso difiere notablemente de la regla de la mayoría. los
La única forma de obtener un resultado casi unánime es asegurarse de que todas las personas
involucradas entiendan que son responsables de formular propuestas que no solo satisfagan sus
propias necesidades, sino también las necesidades de todos en la mesa. ¿Por qué? Si todo lo que
necesita es una mayoría, es probable que pase tiempo fuera de la reunión armando una coalición
ganadora. Una vez que lo tenga, no le importará mucho lo que digan los que están fuera de la coalición.
Por el contrario, en un proceso de construcción de consenso, todos entienden que no podrán
lograr sus propios objetivos a menos que ayuden a otros a lograr los suyos. Ahora el trabajo presencial
del grupo se vuelve muy diferente.
La persona que dirige las reuniones, ya sea el líder del equipo o el facilitador, debe
dominar las técnicas de resolución de problemas grupales. Se debe asignar un registrador para
producir resúmenes continuos de puntos clave de acuerdo.
Finalmente, los miembros del equipo deben aceptar un conjunto explícito de reglas básicas que
rigen sus interacciones. Es poco probable que surja un consenso a menos que los miembros del equipo
estén de acuerdo con su objetivo.
En el caso de la empresa fabricante, el facilitador elabora recomendaciones
reglas básicas, una agenda y un plan de trabajo para el equipo. Se agregan algunas personas
nuevas a la luz de elementos inesperados de la agenda, y todos llegan a la primera
12
reunión con una comprensión clara del mandato del grupo. Inicializan las reglas básicas propuestas,
que contienen declaraciones como: “El grupo buscará la unanimidad, pero se conformará con un acuerdo
abrumador después de que se hayan hecho todos los esfuerzos posibles para satisfacer las preocupaciones
de todos los involucrados”.
3. Deliberado y lluvia de ideas. En la creación de consenso, es importante que los miembros
del equipo debatan los temas de una manera que aproveche la mejor información disponible y una
gama de posibilidades para responder a las preocupaciones de todos.
Por lo tanto, el objetivo de las
deliberaciones de creación de consenso ¿Por qué la construcción de consenso produce mejores resultados?
La construcción de consenso aprovecha el conocimiento y la habilidad de todos

puede entenderse como maximizar las
en el grupo. No depende de la fuerza del líder o de una coalición ganadora para
ganancias conjuntas, acercándose lo impulsar un acuerdo inteligente. Además, pone a un facilitador neutral a cargo
de la gestión del proceso, alguien que no tiene interés en impulsar su propia
más posible a satisfacer todos los
agenda. Finalmente, les da a todos un incentivo para seguir intentándolo cuando
intereses subyacentes de las partes las cosas se ponen difíciles, ya que no habrá un acuerdo hasta que casi todos se
interesadas relevantes. Mediante una lluvia unan.
¿Por qué tantos grupos se conforman con el gobierno de la mayoría?

de ideas sobre las opciones de creación de valor, el equipo
A menudo no saben que hay una mejor opción disponible; Los procedimientos
aumenta las posibilidades de que
de creación de consenso se han codificado recientemente. Además, cuando
llegar a un consenso. se les asigna un rol de liderazgo, la mayoría de las personas se enfocan casi por
completo en hacer el trabajo, en lugar de hacer el mejor trabajo posible. Muchos
En sus primeras reuniones, el equipo
líderes están más interesados en “domesticar” a su grupo que en liberar su potencial
de la empresa de fabricación analiza formas creativo.
de abordar cada uno de los problemas de ¿Cuáles son los desafíos de la construcción de consenso?
lanzamiento de productos descritos en la Debido a que los miembros del grupo deben aprender a operar de una manera
nueva, el proceso de transición puede ser un poco difícil. Es posible que las
evaluación. puede ser que haya
empresas deban invertir en desarrollar sus capacidades de facilitación, ya sea
capacitando a los empleados o contratando mediadores externos. A largo plazo,
ha habido una coordinación insuficiente estos costos se amortizan en forma de mejores decisiones y empleados y clientes más satisfechos
entre las divisiones de desarrollo de productos
y marketing. Tal vez el departamento legal se haya convertido en un obstáculo después de haber sido llevado
al proceso demasiado tarde. O tal vez el personal de ventas no ha recibido la información que necesita con
suficiente antelación para integrar nuevos productos en sus materiales de marketing. La grabadora del grupo
genera una página web y publica resúmenes de puntos de acuerdo y desacuerdo después de cada reunión.
13
4. Llegar a una decisión. En un proceso de creación de consenso, llegar a una
decisión no es tan simple como votar. Más bien, significa agregar continuamente a un
paquete de recomendaciones destinadas a satisfacer los intereses de todos. El objetivo es la
unanimidad, pero un acuerdo abrumador es suficiente.
El líder del grupo gestiona el proceso de toma de decisiones resumiendo el paquete
propuesto más reciente. “¿Quién no puede vivir con esto?” ella preguntará Si alguien
muestra oposición, esa persona tiene la carga de sugerir formas de hacer que el paquete
sea aceptable para ella, sin empeorar las cosas para nadie más.
Eventualmente, el facilitador produce un informe final para el cual el líder del grupo
se siente cómodo asumiendo la responsabilidad. Se les pide a los miembros del grupo que
lleven estas recomendaciones propuestas a su departamento o circunscripción para hacer
comentarios. En su informe final a la alta dirección, el equipo puede proponer cambios
radicales en la forma en que varios departamentos deben comunicarse entre sí, especialmente
durante la toma de decisiones previa al lanzamiento.
En la última reunión programada, el facilitador pregunta a los miembros del equipo si
ahora pueden vivir con el paquete que han llevado a los electores para su revisión y
comentarios. Las mejoras de última hora abordan casi todos los problemas pendientes.
Cuando nadie puede idear nuevas formas de crear valor adicional, el trabajo del grupo está
hecho. El representante de un departamento, incapaz de hacer que el borrador se adapte a
sus prácticas existentes y al mismo tiempo incorporar las preocupaciones y sugerencias de
todos los demás, se niega a firmar. Los demás firman las recomendaciones finales, señalando
su compromiso de trabajar para implementarlas.
Luego, el líder del equipo entrega el informe final a la alta dirección e indica que
se ha alcanzado el consenso (pero no la unanimidad). El informe final del grupo debe aclarar
al convocante que se logró casi la unanimidad, pero también mencionar las preocupaciones
del departamento que no pudo apoyar el paquete.
5. Implementar la decisión. A menudo, el trabajo del grupo no termina cuando ha
logró el consenso. La creación de consenso se extiende al proceso de implementación.
El equipo querrá crear arreglos para mantenerse en contacto para que puedan resolver
cualquier sorpresa que ocurra.
14
Suponga que surgen problemas la primera vez que la empresa trata de seguir su
cronograma de comunicación para el lanzamiento de un nuevo producto. En lugar de
abandonar los nuevos procedimientos, el líder del equipo podría volver a convocar al grupo de
trabajo y solicitar revisiones rápidas que tengan en cuenta los problemas que han surgido. El
grupo de trabajo es el grupo ideal para monitorear la implementación y ajustar los nuevos
procedimientos una vez que se hayan implementado.
Por Lawrence Susskind, Profesor, Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Adaptado de "Breaking Robert's Rules: Consensus-Building Techniques for Group Decision Making".
Publicado por primera vez en la edición de mayo de 2005 de Negotiation Briefings.
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y Planificación Administrar la complejidad añadida

por Katherine Shonk Página 1

Aprenda de los acuerdos comerciales de alto

nivel de Katherine Shonk Página 6

Construir consenso en torno a las decisiones del

grupo por Lawrence Susskind Página 10

Derechos de autor © 2019 por la Universidad de Harvard.

Esta publicación no puede ser reproducida en parte o en su

totalidad sin el permiso expreso por escrito del Programa de

Negociación. No puede reenviar este documento electrónicamente.

Gestionar la complejidad añadida

más pobres del mundo, incluidas muchas naciones africanas.

categóricamente a discutir, incluida la transparencia de las adquisiciones gubernamentales, las reformas

agrícolas de Estados Unidos y la Unión Europea.

con otros miembros del grupo de países en desarrollo.

Las negociaciones avanzaron a trompicones en ciudades de todo el mundo, y finalmente se

en Davos, Suiza, pidieron que la Ronda de Doha fuera

negocio o un grupo de consumidores que inicia una demanda colectiva.

para prosperar en su próxima ronda de negociaciones multipartidistas.

Inconvenientes de las coaliciones.

para que la comunicación fluya entre todos los negociadores.

en el caos si las partes no hubieran formado coaliciones de países desarrollados y en desarrollo.

Verificación de socios potenciales. En las negociaciones en las que la formación de coaliciones

Cuando se prepare para negociar con varias partes,

Tipos de coaliciones. Susskind y Mnookin tienen

ganadoras para mejorar las probabilidades de un acuerdo

durante las conversaciones de la Ronda de Doha.

¿Quien esta a cargo? A veces tiene sentido nombrar un gerente de negociación

Organizarse. Otra forma de domar el caos potencial de las conversaciones multipartidistas es

la profesora Elizabeth Mannix de la Universidad de Cornell en un artículo de Negociación de febrero de

Más allá de la regla de la expresado cuantitativamente, utilizando

El gerente de negociación puede actualizar la

por llegar al mejor acuerdo para la gran mayoría.

alentar a las partes a discutir

acuerdos más valiosos, encontró Mannix, en un

estudio realizado con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Max H. Bazerman y la

profesora de la Universidad Northwestern Leigh Thompson.

acuerdo no se materializa. El conocimiento de su BATNA puede ayudarlo a mantenerse firme frente

a las ofertas que no alcanzan sus objetivos.

Suponga que Mark, un profesional de marketing desempleado, se está preparando para

ciudad al otro lado del país donde un colega le ha ofrecido un trabajo.

También debe intentar analizar los BATNA de las otras partes en el

40% y aceptar una posición con un cliente.

los partidos y calcule el BATNA de cada posible coalición.

las preferencias de las partes.

Por Katherine Shonk, Editora, Negotiation Briefings.