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Administracion - Resumen de el Modulo 3 y 4 de

Administración
Administración (Universidad Siglo 21)

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Proceso administrativo – control (M3)

El sistema y el proceso de control
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral”

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona
estrechamente con la función de planear. No se puede controlar si previamente no se
definieron los objetivos y los planes para alcanzarlos, el control solo es posible si puede
compararse contra algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos.

El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño

real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias
para corregir los errores que pudiesen presentarse.

 PASO 1: (medición) Lo primero que debe hacer el gerente es decidir cómo va a medir y
que método utilizara para hacerlo. Estos métodos pueden ser: observar, analizar los
reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los reportes escritos. Por lo general,
los administradores usan un mix de estos. En segundo lugar, los gerentes deben tener
claro qué es lo que van a medir, sobre los cuales después efectuarán los controles.
 PASO 2: (comparación) Este es el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que
existe entre el desempeño real y el esperable, es decir, el estándar.
 PASO 3: (implementación de acciones) los gerentes tienen tres acciones posibles: no
reaccionar, realizar las correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los
estándares definidos para ver si es necesario redefinirlos.

El proceso básico de control

Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y siempre
incluirá tres pasos:

 Definir los estándares: Los estándares son los criterios (metas u objetivos) sobre los
cuales se va a medir el desempeño.
 Medir el desempeño en función a los estándares definidos: Es fundamental hacer la
medición del desempeño de manera anticipada para detectar a tiempo los desvíos y
corregirlos.

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 Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planes:

Este es el punto en el cual los gerentes evalúan si es necesario efectuar correcciones en
los planes o en los objetivos definidos.

Requisitos para controles eficaces

El error más común es creer que el mismo control será efectivo para cualquier persona, tarea o
situación. Tener en cuenta que, en la realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere
de un diseño especial es fundamental. Requisitos para controles efectivos:

 Adecuar los controles a los planes y puestos: Todos los sistemas de control deben
mostrar los planes para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos. Es
imprescindible que el control muestre quién es la persona responsable de ejecutar el
plan, como así también cómo se evaluarán las desviaciones de los mismos.
 Adecuar los controles a cada gerente: El objetivo de un sistema de control y de la
información es ayudar a los gerentes a desarrollar su función. De nada sirve el sistema
de control si el gerente en cuestión no lo comprende.
 Diseñar controles para identificar las excepciones: Para que un control se adecúe a la
necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser diseñado de manera tal que se establezcan
claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones en las que pueden llegar a
presentarse escenarios fuera de lo normal. Si bien es importante mirar las excepciones,
es fundamental, también, atender los puntos clave, para así realizar controles más
provechosos.
 Establecer la objetividad de los controles: Es fundamental que los controles sean
objetivos para evitar que entren en juego los juicios de desempeño y las
personalidades de los gerentes. El control efectivo requiere estándares objetivos,
precisos y adecuados.
 Garantizar la flexibilidad de los controles: Los controles deben ser flexibles, esto
significa que deben poder adecuarse a las modificaciones que puedan surgir de los
planes o situaciones previstas.
 Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional: Otro aspecto que es
fundamental considerar a la hora de implementar un sistema de control es la cultura
de la empresa, es decir, si una organización ser caracteriza por ser democrática y
brindarle libertad a sus colaboradores, la implementación de controles estrictos y
exigentes será contraproducente para los resultados que se buscan.
 Economía de los controles: Es importante considerar que los sistemas de control
tienen un costo, ya sea por lo que cuesta su implementación u otros motivos. Pero el
costo de los mismos puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse si no
se implementa.
 Fijar controles: Un sistema de control efectivo permite detectar en qué parte de los
procesos se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas. A base de esto
se podrá implementar acciones correctivas. los controles permitir corregir los desvíos
que se presentan en los planes a partir de poder planificar, organizar, coordinar etc.

Desafíos actuales del sistema de control:

 diferencias interculturales y la incertidumbre global.

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 Aéreas problemáticas en el ámbito laboral.

 violencia en el entorno laboral.
 control de la interacción con los clientes

Control y cambio
Control de desempeño de la organización y sus empleados:

A los gerentes les importa el desempeño organizacional que representa la suma de los
resultados de todas las actividades laborales de la organización. El gerente busca que sus
organizaciones tengan altos niveles de desempeño. Para la medición del desempeño
organizacional, se puede analizar:

 La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios

producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.
 La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son
racionales y cómo se cumplen actualmente.
 Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los
gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades
públicas, por ejemplo, en revistas especializadas, organizaciones independientes, etc.

Tipologías de controles

 Control preventivo: este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada,
es decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes.
 Control concurrente: Este tipo de control es aquel que se ejerce en el preciso
momento que la actividad se está desarrollando; es decir, busca las correcciones en el
momento en que ocurre la desviación. La ventaja es que permite realizar las
correcciones antes de que la pérdida sea demasiado grande.
 Control de retroalimentación: Este tipo de control es aquel que entra en juego una vez
que la actividad ha concluido, es decir, cuando el gerente logra visualizar el daño o
problema, ya es demasiado tarde.

Control financiero
Una de las medidas más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos. Los
presupuestos son herramientas de planeación que delimitan cuáles son las tareas o actividades

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a realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar. Estos mismos
presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya que establecen estándares del tipo
cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.

Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información para poder controlar y medir las tareas y el
desempeño general de la empresa. Al momento de medir el desempeño real de una
organización, los gerentes requieren, entre otras cosas, contar con datos de lo que sucede en el
sector que tienen a su cargo. La información es útil para poder definir el punto a partir del cual
los desvíos son aceptables.

Cuadro de mando integral

Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño de
la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de procesos, y de
innovación y crecimiento. A partir de esta herramienta, se definen objetivos y luego evalúan
los niveles de cumplimiento en cada una de ellas.

Benchmarking de las mejores prácticas

El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de
excelencia de otras organizaciones como estándares propios para medir el desempeño de la
organización.

Proceso administrativo – organización

Diseño organizacional

La organización como funciones básicas de la administración hace referencia a el rol que

cumple el gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la
manera en que se deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los objetivos definidos por
la organización. Esta función es el proceso conocido como el diseño de la estructura
organizacional.

Propósitos de la función organización

 Dividir las labores entre puestos de trabajo y departamentos específicos.

 Asignar las tareas y responsabilidades en base a los puestos de trabajo individuales.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar los puestos de trabajo en unidades
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad
 Asignar y depurar los recursos organizacionales

La organización, como parte del proceso administrativo, tiene por objeto que las personas que
trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se

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relacionan con el resto de las áreas. La función que tiene un gerente de organizar se
caracteriza por el diseño y el mantenimiento del sistema de funciones que existen dentro de la
empresa.

Para que la función de organización que desempeña un gerente tenga relevancia en el entorno
organizacional debe:

 Identificar y clasificar las actividades que se realizarán en cada función.

 Agrupar todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
 Asignar un gerente que tenga autoridad o alguien a quien el gerente le haya delegado
la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado.
 Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.

Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan
actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes.

Clasificación de organizaciones.

 Organización formal: La organización formal significa que las tareas que realizan dos o
más empleados de la empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir
los objetivos propuestos. Principios de la organización formal:
 Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está
relacionada con cuanto contribuye cada una de las personas que existe en
ella, a los objetivos de la empresa.
 Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o
resultados que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.
 Organización informal: Son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que
existe entre los líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer
en sus equipos. Los niveles jerárquicos o autoridad dependen de la capacidad de influir
sobre los otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan. Este
tipo de organización se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en el
trabajo y hasta se puede corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de
la organización.

Estructura y estrategia

La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una

organización, una manera de ver estas formas gráficamente es a través del organigrama. En el
se encuentra representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.

El diseño organizacional es el proceso que involucra, por parte de los gerentes, decisiones
relativas a: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del
control, centralización y descentralización.

División del trabajo

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La división del trabajo o especialización del trabajo es la acción de dividir las diferentes
actividades laborales que se realizan en una organización en tareas de carácter específico para
cada uno de los puestos. Una de sus principales características es que la especialización
permite hacer un uso eficiente de las habilidades que poseen los colaboradores de una
empresa, ya que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las cuáles resulta más
efectivo.

Departamentalización

La forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una determinada área,
se denomina como departamentalización. Organizar implica, también, establecer
departamentos. Una tendencia de departamentalización que cobra relevancia es la opción de
departamentalizar la organización en función a sus consumidores (clientes). Otra tendencia
que utilizan muchas empresas, debido a la complejidad que poseen sus tareas
organizacionales, es crear equipos de trabajo interfuncionales, formados por personas que
vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da polifuncionalidad al equipo de trabajo.

La estructura y el proceso organizacional

Los gerentes de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, dedican mucho tiempo
en pensar cuál será el mejor diseño de estructura de acuerdo con el momento que vive la
organización. Para ello, los gerentes consideran las siguientes variables:

 Estrategia y estructura: La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir

con los objetivos que determina la misma. Como los objetivos son parte fundamental
de la estrategia organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura
tengan una relación cercana, es decir, deben estar vinculadas.
 Tamaño y estructura: Pensar que el tamaño de una organización afecta directamente
la estructura de la misma, es afirmativo. Si comparamos una pequeña empresa con una
de mayor tamaño (3000 empleados), esta última seguramente dispondrá de mayor
especialización de sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y
tendrá más normas que regulen el accionar de los empleados.
 Tecnología y estructura: La mayoría de las organizaciones emplean de alguna manera u
otra, tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La tecnología
siempre afectará la forma de departamentalizar para armar la estructura de la
empresa.
 Incertidumbre del entorno y estructura: Existen organizaciones que funcionan en
entornos que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, es decir,
operan con un bajo nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen organizaciones que
funcionan en entornos dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual
los niveles de incertidumbre son elevados. En este caso los gerentes intentan minimizar
dichos niveles de incertidumbre, mediante modificaciones en la estructura de la
empresa.

Tipos de estructuras tradicionales

Modelos tradicionales de representación de las estructuras de las empresas:

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 Estructura simple: En la estructura simple la autoridad se centraliza en el empresario y

no tiene mandos medios ni una estructura administrativa muy desarrollada. En
general, se caracterizan por tener escasa departamentalización y ser informales.
Fortalezas: Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara
división de responsabilidades. Desventajas: depender de una sola persona, suele
mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.
 Estructura funcional: Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes
volúmenes y a bajo costo. Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se
concentra en la alta gerencia. Este es el diseño de organización que agrupa las
actividades por especialización. Fortalezas: permiten optimizar los costos mediante el
aprovechamiento de las economías de escala y evitar la duplicación de trabajadores, ya
que los empleados se agrupan en función a la similitud de tareas. Desventajas: existe el
riesgo de que los gerentes pierdan el foco y en el afán de cumplir con los objetivos
funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.
 Estructura divisional: Este tipo de estructura está formada por divisiones que
funcionan de manera independiente. Cada una de las unidades que la conforman
operan con autonomía, aunque limitada, y tienen un gerente que se llama divisional,
que es quien ejerce autoridad y responsabilidad sobre el funcionamiento y desempeño
de la división. Fortalezas: los gerentes de cada una de las divisiones toman y asumen la
responsabilidad de lo que sucede con los productos o servicios de cada división.
Desventajas: muchas veces, se duplican las tareas e incluso también los recursos, lo
cual incrementa los costos organizacionales y disminuye la eficiencia.
 Estructura por lugar: Este diseño les permite a las organizaciones con distintas
ubicaciones geográficas transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo
que mejora la coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las economías de la
zona.
 Estructura por cliente: Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la
medición y el cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por
ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar
relacionados con una estructura funcional.

Estructuras organizacionales

Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras

 De equipos: Este tipo de estructura se conforma de equipos o grupos para poder

trabajar y ejercer sus funciones en toda la empresa. Los empleados se agrupan y
funcionan haciéndose responsables por los resultados que logren en cada una de sus
áreas, ya que no existe ninguna figura de jefe o autoridad ante ellos. Se considera a un
equipo como el conjunto de personas, provenientes de distintas áreas de la
organización y con diferentes habilidades y conocimientos. Como fortalezas tenemos:
el empoderamiento de los empleados para trabajar y el alto nivel de participación,
permitiendo la disminución de las barreras que existen entre las diferentes áreas

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funcionales. Con respecto a las debilidades, encontramos que la ausencia de un líder

ocasiona falta de claridad en la unidad de mando y un incremento de la presión en
relación al desempeño el cual recae directamente sobre el equipo.
 Matricial y de proyectos: En este tipo de organizaciones se asignan personas
especializadas, provenientes de diferentes áreas funcionales, para que trabajen en
determinados proyectos, con un líder a cargo para garantizar que cada equipo de
trabajo disponga de los recursos que requieren para trabajar de manera efectiva. Este
tipo de estructura rompe con el principio de unidad de mando, que establece que un
empleado debe reportar a un único jefe, ya que, los colaboradores son asignados a un
proyecto específico que responden a dos autoridades, por un lado, al gerente/jefe de
línea o funcional y, por otro lado, el gerente/jefe del proyecto. Las estructuras de
proyecto se caracterizan porque los empleados son permanentemente asignados a
diferentes proyectos, sin la existencia de departamentos formales a los cuales los
empleados deban volver cuando concluyen un proyecto. Mientras que en la matricial
convive la estructura funcional y de proyectos, es decir, está departamentalizada.
Ventajas: se caracteriza por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del
entorno. Desventajas: la complejidad que implica la asignación de los empleados a los
diferentes proyectos más los diversos conflictos que se generan entre los miembros.
 Organización sin límites: En este tipo de organización no hay división por áreas de
especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con
clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.
 Organizaciones virtuales: Son aquellas que funcionan con un grupo
pequeño de empleados full time y expertos que son contratados
externamente de manera temporal para hacer frente a distintas
exigencias de los proyectos. Ej: investigación, comercialización,
marketing, manejo de redes sociales. Etc.
 Organización en redes: Esta organización surgen como una manera de
hacer frente a la competencia internacional y a la incorporación de
nuevas tecnologías. En estas estructuras se favorecen las
comunicaciones y la colaboración. Además, las relaciones se tornan
más estables para afrontar los cambios continuos del mercado, los
productos y las relaciones con el cliente, etc.
Ventajas: Se caracteriza por su flexibilidad y sensibilidad al entorno. Son organizaciones
que tienden a aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que estos se
encuentren. Desventajas: Problemas de comunicación y la dificultad para controlarlas.
Esto resulta por la escasez de controles.
 Organizaciones que aprenden: Son aquellas que se caracterizan por haber
desarrollado la habilidad de aprender, adaptarse y cambiar de manera constante. Los
empleados aprenden de manera permanente y comparten el aprendizaje y los
conocimientos adquiridos. Además, en general, no necesitan de una estructura muy
formal, lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo potencial haciéndose
responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de jefes es nula,
por lo tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores para los
equipos. Ventajas: Compartir los conocimientos y el aprendizajes entre los empleados.

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Desventajas: Resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por miedo a

perder el poder y las posiciones que consideran que este les brinda.

Autoridad
Cadena de mando

La cadena de mando, conocida como línea de autoridad, es precisamente saber a quién

reporta cada persona, o quién las supervisa, con el fin de poder acudir a ellas en el caso que se
presenten situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones
que el nivel operativo no debe tomar. La cadena de mando se extiende desde los niveles
jerárquicos más elevados hasta los niveles más bajos de la organización.

Autoridad y poder

Poder: Es la habilidad que poseen determinadas personas, o grupos, para ejercer influencia en
las formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.

Autoridad: Es otorgada y es un derecho que se asocia a un cargo o función específica. Además,

se relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones que influyen sobre otros. La autoridad es
un tipo de poder, pero al ser un poder otorgado se puede decir que es legítimo.

Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la
autoridad de supervisar todas las tareas que realizan otras personas. También es importante
tener en cuenta que la autoridad se puede delegar. Ej: un gerente le delegue cierta autoridad a
un colaborador de menor nivel jerárquico, lo que le permite al gerente acotar su margen de
operación y dedicarse a otros asuntos estratégicos.

La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado de

que los empleados estén dispuestos a aceptarla, de lo contrario, no existe autoridad. Un
empleado solo aceptará órdenes si tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le
ha asignado. Esta capacidad se da por las siguientes condiciones:

 El colaborador comprender la orden que le están dando.

 El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos organizacionales.
 El colaborador considera que la orden no va en contra de sus valores personales.
 El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden

Autoridad de línea

Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el trabajo que
realiza un determinado colaborador. Por otra parte es la relación de autoridad que existe entre
un empleado y su jefe. Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyo trabajo o rol
aporta directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa.

Autoridad de staf

Son puestos específicamente creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o
gerentes de línea. Este tipo de puestos nacen en las organizaciones a medida que las mismas se

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hacen más grandes. Como consecuencia de este crecimiento las funciones de los gerentes
comienzan a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de
manera eficiente.

 Representación gráfica de la autoridad de línea y de staf.

Responsabilidad

Es la obligación que tiene un empleado de desempeñar aquellas tareas que le han sido
asignadas por su gerente a través de la autoridad que él tiene. Por otro lado, el gerente tiene la
responsabilidad de supervisar dichas tareas y garantizar que estas cumplan los objetivos de la
organizacional.

Unidad de mando

El principio de la unidad de mando establece que cada empleado debe reportarle a un único
gerente, ya que, de existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados
a las exigencias puestas en juego con los empleados. Sin embargo, existen estructuras formales
que rompen con este principio, como lo es, la estructura matricial.

Tramo de control

El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su cargo un gerente
y manejar de manera eficiente. No existe un número que se pueda determinar cómo tramo de
control adecuado para garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que este
dependerá de cada organización, de su realidad, de las habilidades del gerente, de las
capacidades de los empleados, etc. Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de
acelerar la toma de decisiones, ser más flexibles, brindar mayor empoderamiento a los
empleados y permite minimizar costos.

Descentralización

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La descentralización es mucho más que simple delegación, la descentralización implica hacer

una rigurosa y minuciosa selección de cuáles de las decisiones se van a dejar fluir hacia abajo
dentro de la estructura de la empresa y cuáles deberán permanecer en la cima de la pirámide,
de manera centralizada.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que

tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen,
ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

Proceso administrativo: dirección (M4)

Los gerentes como líderes

Todos los gerentes debieran ser líderes en un plano ideal, pero en la práctica no siempre ocurre
así. Un líder es aquella persona que puede influir en los demás, que tiene autoridad
administrativa, es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas.
Además de ello, debe realizar las siguientes actividades: seleccionar a sus colaboradores,
evaluar comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar, comunicar y transmitir la
cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores y desvincularlos cuando corresponda.

Los líderes necesitan aprender todo sobre sus colaboradores, combinarlo con influencias desde
el exterior y no perder de vista que cada individuo es único y diferente.

Equipos y grupos

El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí,
reunidos para cumplir algún objetivo específico. Existen dos tipos de grupos:

 Grupos formales: Son aquellos determinados por la estructura organizacional con el

propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados para que la
organización alcance sus objetivos.
 Grupos informales: Son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma
natural en el entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o
intereses comunes.

Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el cual
son colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver
conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la
flexibilidad necesaria para asumir varios roles.

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Equipos de trabajo eficaces

Los equipos eficaces son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de
un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y
mutua, y sus habilidades complementarias

Características de los equipos eficaces

 Objetivos claros: los equipos que se caracterizan por tener niveles elevados de
desempeño, es porque tienen muy claros los objetivos que deben cumplir. Cada uno de
los miembros está comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para
alcanzarlos.
 Apoyo externo: hace referencia a que los gerentes deben brindarle a sus equipos los
recursos necesarios para realizar el trabajo, ya que contar con dichos recursos ayudará
a que los mismos trabajen de manera efectiva.
 Apoyo interno: un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la organización; esto
significa que requiere de una estructura que lo respalde, de capacitación continua, de
un sistema que permita evaluar de manera efectiva el desempeño e incentivos
acordes.
 Liderazgo apropiado: para que un equipo de trabajo sea eficaz debe contar con un
buen líder, es decir, un líder capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las
adversidades. La motivación se logra a partir de la definición de objetivos claros, el
fomento de confianza en el equipo y de demostrar que los cambios son posibles, etc.
Actuando más como asesores y facilitadores, guiando y respaldando al equipo, pero sin
controlarlo.
 Habilidades de negociación: los miembros de equipos eficaces requieren tener
habilidades de negociación ya que, ellos modifican periódicamente sus acciones y
roles, redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y, en
consecuencia, poder de negociación.

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 Buena comunicación: en general aquellos equipos que son altamente efectivos se

caracterizan por tener una excelente comunicación entre sus miembros, lo que facilita
la comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados.
 Unidad de compromiso: se caracterizan por la entrega completa a los objetivos del
equipo y por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su
cumplimiento. Se destaca en ellos la dedicación y fidelidad.
 Confianza mutua: en un equipo eficaz los miembros que lo conforman tienen un
elevado nivel de confianza mutua. Sin embargo, la confianza es frágil. Para mantenerla
se requiere que los gerentes sean muy cautos y observadores.
 Habilidades relevantes: los equipos eficaces están conformados por individuos que
cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los
objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo.

Desafíos de la conducción

Para gestionar los equipos de trabajo, es necesario que los gerentes de las organizaciones
puedan comprender qué factores influyen en el desempeño y en la satisfacción de sus equipos
de trabajo. Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son:

 Administración de equipos globales: actualmente muchas organizaciones trabajan con

sedes distribuidas en diferentes partes del mundo. Por esto es fundamental que los
gerentes, además de ser capaces de reconocer competencias, conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes de los miembros de sus equipos puedan conocer y
familiarizarse con diferentes culturas. La forma de tener un equipo global eficaz, es
tener en cuenta el desarrollo de las habilidades comunicacionales, también se deben
considerar las diferencias culturales, determinar la tipología de equipo que mejor se
adapte y deben desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y gestionar
diferencias en cada uno de los miembros.
 Comprensión de las redes sociales: Otro aspecto que los gerentes deben comprender
es que las relaciones sociales en los equipos incluyen a las redes sociales. Por lo tanto
reconocer estos canales permitirá estar atentos e identificar si esas relaciones sociales
que se generan meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o
representan un obstáculo.
 Desarrollo habilidades trabajo en equipo: Las organizaciones hacen hincapié en el
trabajo en equipo y por tal motivo, los gerentes deben tomar conciencia de la
importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos. La realidad es
que no muchas personas saben cómo trabajar en equipo. Los gerentes deben
esforzarse en poner este tipo de ejercicios cuando consideren que los equipos no son
efectivos o cuando quieran reforzar o fortalecer la habilidad de trabajar en equipo.

Motivación

La motivación es un componente que impulsa a las personas a reaccionar de una manera

particular. El motivo es una fuerza interna que genera una propensión a actuar de una forma
específica, para cubrir una necesidad o un deseo personal.
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
 energía: El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una
persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente.

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 dirección: Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un

desempeño laboral orientado a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea
canalizado adecuadamente por una dirección que permita que la organización se
beneficie del mismo. Se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido y
acorde a los objetivos de la empresa.
 persistencia: De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese
esfuerzo no es sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo
debe mantenerse en el tiempo para que verdaderamente dé resultados.
Detrás del éxito.

Primeras teorías de la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha servido
de base para otras teorías del comportamiento humano. Maslow desarrolló una teoría de la
motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una
criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De
acuerdo con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:
 Autorrealización: necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y
satisfacción personal, es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.
 Reconocimiento: Necesidades que tiene una persona de amor, reputación,
reconocimiento, respeto, etc. Son los factores internos( respeto a sí misma, la
autonomía y el logro) y factores externos( el estatus, reconocimiento y atención).
 Sociales: son las que se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener amistades,
sentirse querido.
 Seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra daños
físicos y emocionales.
 Fisiológicas: Son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo:
alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.

Características generales de la teoría de Maslow:

 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
 El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de
ellas.

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 A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la
protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones.
 En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de
estima y de autorrealización.
 Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional
relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo .
 Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se
hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un
individuo se desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
 Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de
autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de
las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima.
Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han
sido alcanzados por el individuo.

Teoría de las tres necesidades:

Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus
necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo de
necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:
Afiliación Esta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones interpersonales que
se caractericen por la amistad y cercanía.

Logro Las necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder destacarse entre
los demás, lograr objetivos y ser exitoso.

Poder Es el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas situaciones y lograr
que ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no sucederían.

Teorías X e Y de McGregor:
Teoría X : La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario
controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva.
Teoría Y: La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo,
buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

Teoría X Teoría Y

Hipótesis  La gente es irresponsable. La gente es activa.

 No le gusta trabajar ni asumir responsabilidades.
Le gusta trabajar y asumir
responsabilidades.

Estilo  Control estricto. Participación.

 Poca delegación.
 Sanciones fuertes.
Delegación
Comunicación.
Efectos  Faltos de iniciativa. Trabajadores creativos.
 Trabajadores apáticos.
 Responde a motivación monetaria. Se superan y desarrollan.
Identificados con la empresa.

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Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg:

Propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral mientras que los
factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral.
Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:
 Factores higiénicos: Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando
trabaja e implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima
de las relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc.
 Factores motivacionales: Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de
satisfacción.

Teorías contemporáneas de la motivación:

Teoría del establecimiento de metas:
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos
específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados
cuando las metas son más complejas.
Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para
las personas. Dicha meta (para que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante,
lo cual seguramente funcionará mejor que una meta genérica (por ejemplo “lograr un mejor
desempeño”), sino también debe ser aceptada por la persona implicada.
Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para
alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten
orientar las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce
como dirección y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren.
Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen
entre las metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la
cultura nacional.
 Compromiso con las metas: Para que el compromiso sea efectivo, lo común es que la
meta se haga pública, es decir que todo el mundo la conozca, que la persona tenga un
locus de control interno y por último cuando el individuo está involucrado en la
definición de las metas, esto significa que no le vienen impuestas.
 Autoeficacia: Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una
tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en su
habilidad para tener éxito en una tarea.
 Cultura nacional: el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la
cultura nacional. Es adecuada para los países de América del Norte. Lo que establece
este punto es que no se puede esperar que el hecho de establecer metas mejore el
desempeño en aquellas culturas que no tienen esta filosofía incorporada.

Teoría del reforzamiento:

Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus
consecuencias. Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada conducta y
que, luego, incrementan la probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el
nombre de reforzadores.
La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas, expectativas y
necesidades de las personas y pone el foco exclusivamente en lo que le pasa a una persona
ante determinada acción. De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en

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la conducta de sus empleados mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr
los resultados que busca la organización.

Diseño de trabajos motivadores:

Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de
puestos de trabajo motivadores. El diseño de puestos es un término utilizado, en general, para
referirse a la manera en que se combinan las tareas que se realizan en un puesto determinado.
Los puestos que existen en una empresa no deben ser creados al azar, sino que deberían
pensarse de acuerdo a las necesidades concretas que tiene la empresa.
El método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para
motivar a los empleados es el modelo de las características del puesto:
Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus
interrelaciones y el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los
empleados. Las cinco dimensiones que plantea este modelo son:
Variedad de la El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades
tarea diferentes para que así el trabajador ponga en práctica habilidades y
talentos diferentes

Identidad de la El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte

tarea significante del trabajo y que sea realmente identificable para el trabajo

Importancia de la El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el

tarea trabajo de otras personas

Autonomía El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y
determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a
cabo

Retroalimentación El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el

puesto, permiten que el individuo obtenga información clara y directa
acerca de la afectividad de su desempeño.

Teoría de la equidad:
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que
obtienen de un trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución.
Luego comparan la proporción de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados y
aportes de otras personas.
En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es aquel
contra el cual los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes: persona, sistema
y partes del yo. La primera hace referencia a personas que poseen puestos similares en la
misma empresa, el sistema incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las
compensaciones salariales, los procesos y procedimientos. Por último, las partes del yo hace
referencia a las experiencias propias del individuo que están influenciadas por experiencias
previas.

Teorías de las expectativas:

La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base
en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene
dicho resultado para el individuo.
Esta teoría se basa en tres variables:

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1. Expectativa entre esfuerzo y desempeño: es la probabilidad que percibe el individuo

de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño
determinado.
2. Relación entre desempeño y recompensa: es la probabilidad que percibe el individuo
de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño
determinado.
3. Atractivo de la recompensa: es la importancia que un individuo asigna al posible
resultado o a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. La valencia toma en
cuenta las metas y las necesidades del individuo.

Desafíos actuales de la motivación:

Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas populares de la
investigación de la administración. Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente
son:
 Motivar en circunstancias económicas difíciles:Los gerentes en economías inseguras
deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente motivados.
Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los canales
de comunicación
 Manejo de los retos motivacionales transculturales: Los gerentes de las empresas con
tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los
empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal
comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras.
 Motivación de grupos singulares de trabajadores: Ante esta situación, los gerentes
deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados
diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados.
 Diseño de programas de recompensas adecuados:
 Administracion de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde
hacen que los empleados piensen como propietarios, observando cómo las
decisiones afectan los resultados financieros.
 Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal
y expresión de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
 Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de
alguna medida de desempeño.

LIDERAZGO
Un líder puede ser definido como la persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para
que alcance sus metas.
Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que
debe tener una combinación de los siguientes componentes:
 Capacidad para utilizar el poder: Un líder debe tener la capacidad o habilidad para
utilizar el poder que tiene de manera eficaz y con responsabilidad. Recordemos que el
poder es a la habilidad que poseen determinadas personas (o grupos de ellas) para
ejercer influencia en las formas de pensar, en las creencias o formas de actuar de otras
personas. Es necesario que los gerentes usen el poder de manera responsable.
 Capacidad de comprender a las personas: Un líder debe tener la capacidad de
entender a las personas, comprenderlos como seres humanos, entender que tienen
diferentes motivaciones y que las mismas dependerán del momento o situación que
cada uno de ellos vive.

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 Capacidad de inspirar: La capacidad de inspirar hace referencia a la habilidad del líder

para lograr que sus seguidores desplieguen al máximo su potencial para el desarrollo
de un proyecto, que confíen en ellos mismos y que utilicen los talentos que no ponen
en práctica. El líder que inspira, saca lo mejor de su gente.
 Capacidad de Motivar: La capacidad de un líder para motivar hace referencia a su
habilidad para desarrollar un ambiente adecuado de trabajo, en donde la gente se
sienta a gusto y cómoda. El principal rol de un gerente es ser capaz de diseñar y
sostener un clima laboral adecuado con el fin de lograr un buen desempeño por parte
de los empleados de su organización.

Primeras teorías del liderazgo

El interés por el liderazgo comienza cuando las personas se percatan de lo que implica trabajar
en grupo para poder lograr determinados resultados. Sin embargo, los primeros estudios
relacionados al liderazgo surgen a inicios del siglo XX y, en estas teorías iniciales, el foco
siempre estaba puesto en el estudio del líder y sus formas de interactuar con su equipo. A
continuación, se explican brevemente estas primeras teorías de liderazgo.

Teorías de los rasgos del líder:

Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si
una persona tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera
incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus
seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre
lo que dicen y lo que hacen.
4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por
lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los
seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir,
sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de
crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes del puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de
conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos. El conocimiento
profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones
de las mismas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y
pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un
liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los
demás

Teorias conductuales del liderazgo.

Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las conductas que distinguen
a los líderes efectivos de aquellos que no lo son. La siguiente tabla presenta un resumen de los
cuatro estudios principales sobre la conducta del líder.
Universidad de El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo, aunque estudios
Iowa posteriores revelaron resultados mixtos

Universidad El líder algo-algo (Gran consideración y gran estructura de iniciación)

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Estatal de Ohio lograba un alto nivel de desempeño y satisfacción en sus subordinado,

pero no en todas las situaciones.

Universidad de Los líderes orientados a los empleados estaban relacionados con una alta
Michigan productividad de grupo y mayor satisfacción laboral.

Rejilla gerencial Los líderes desempeñan mejor con un estilo 9.9(alto interés por la
producción y alto interés por las personas).

Teorías de contingencia del liderazgo

Luego de estas primeras teorías del liderazgo, aparecieron otro tipo de investigaciones y, con
ellas, surgieron las tres teorías de contingencia del liderazgo. Todas buscan definir el liderazgo,
pero asociado a una situación específica; es decir, consideran que el liderazgo se adapta a las
contingencias del momento.
Estas tres teorías de contingencia son: la de Fiedler, la de Hersey-Blanchard y la del camino
hacia la meta

El modelo de Fiedler:
El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo
dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación
le permitía tener control e influencia. La premisa principal de este modelo era que
determinado estilo de liderazgo sería más efectivo en determinadas situaciones. Las claves del
modelo eran:
1. Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para ciertas situaciones
particulares.
2. Identificar las diferentes combinaciones que podrían presentarse y que serían
adecuadas entre las estilos de liderazgo y las diferentes tipologías de situaciones.
Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los
factores situacionales clave en la eficacia de un líder
 Relaciones entre el líder y los empleados: el grado de confianza y respeto que los
empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas.
 Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales; se califica como alta o baja.
 Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como
contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como
fuerte o débil.
Esta teoría consideraba que, debido a que el estilo de liderazgo de una persona era fijo y no se
podía modificar, la única manera de mejorar su eficacia era, en primer lugar, buscar otro líder
que se ajuste mejor a la situación o intentar modificar la situación de manera que coincida con
el estilo del líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo, conocido como la teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de la
contingencia cuyo foco está puesto en que el estilo de liderazgo dependerá del nivel de
preparación que tengan las personas que ese líder tenga a cargo.
Este modelo plantea que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la
situación en la que se encuentre. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la
evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación
presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en
sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

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 Conductas directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar orden al
trabajo y las tareas.
 Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que realizan las
tareas.
El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un
líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en
cada una de las dos variables descritas.
El último componente de esta teoría, y no por eso menos importante, son las cuatro etapas por
las cuales atraviesa un seguidor para llegar a estar preparado (R):
 R1: en este nivel de preparación las personas son incapaces y no tienen disponibilidad
para asumir la responsabilidad para hacer lo que les toque hacer. Los seguidores no
poseen competencia.
 R2: en este nivel las personas son incapaces, pero al menos están dispuestas a realizar
las tareas que les corresponde hacer a su trabajo. Los seguidores se encuentran
altamente motivados.
 R3: en este nivel de preparación las personas son capaces, pero no tienen disposición
para realizar lo que el líder requiere que hagan. Los seguidores son competentes.
 R4: en este punto la gente es lo suficientemente capaz para hacer todo lo que se
requiere y además tienen la disposición y motivación para hacerlo.

Modelo del camino hacia la meta:

Otro de los modelos para poder comprender el liderazgo es la teoría del camino hacia la meta.
Esta teoría plantea que es función del líder ayudar a que las personas que tiene a cargo (es
decir, sus seguidores) sean capaces de lograr sus metas. Para esto, debe dirigirlos y darles el
apoyo necesario con el fin de garantizar que sus metas sean compatibles con las metas que
tiene el equipo o la organización en sí misma.
Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:
 Líder directivo: es aquel que se encarga de que sus subordinados sepan perfectamente
lo que se espera de ellos, las tareas que deben realizar y les proporciona una guía
sobre la manera en que deben realizar sus tareas.
 Líder solidario: es aquel que se manifiesta preocupado por las necesidades que tienen
sus subordinados y se caracteriza por ser amistoso con ellos.
 Líder participativo: es aquel que realiza consultas a los miembros de su equipo y toma
en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de decisiones.
 Líder orientado al logro: es aquel líder que se encarga de fijar metas que representen
un desafío para su equipo y busca obtener de sus seguidores el mejor desempeño.
A diferencia de la teoría de Fiedler que establece que líder no puede modificar su estilo, esta
teoría se basa en el supuesto que los líderes son flexibles y que pueden tener un estilo u otro
de acuerdo a la situación a la que se enfrentan. Esta teoría propone dos variables de
contingencia que se encargan de moderar la relación que existen entre la conducta del líder y
los resultados del equipo:
 Ambientales: son aquellas variables sobre las cuales el subordinado no tiene margen
de acción alguno, por ejemplo, el equipo de trabajo al que pertenece o la estructura de
sus tareas. Estos factores son los que determinan la tipología de conducta que se
necesitará del líder para poder maximizar los resultados de las personas que tiene a su
cargo.
 Características personales del seguidor: hace referencia a la manera que tiene la
persona de interactuar con su entorno (locus de control), su experiencia y la habilidad
que en general se percibe de él. Esta variable determina la manera en que se
interpretará el ambiente y la conducta adoptada por el líder.

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Perspectivas contemporáneas del liderazgo:

Al hablar de contemporáneas nos referimos a las teorías de liderazgo más recientes:
 Teoría del intercambio líder-miembro: Esta teoría plantea que los líderes crean
endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen
mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.
 Liderazgo transformacional-transaccional. Las primeras teorías del liderazgo
establecen que los líderes eran transaccionales, es decir que su forma de dirigir era
mediante la utilización de intercambio o transacciones de carácter social.
 Los líderes transaccionales son aquellos que se caracterizan porque orientan y
guían a sus subordinados para que realicen su trabajo a cambio de
recompensas por su productividad y desempeño.
 El líder transformacional, en cambio, es aquel que se encarga de estimular,
motivar e inspirar a los seguidores para lograr los mejores resultados. Se dice
que estos líderes transforman a su gente.
 Liderazgo carismático-visionario. Un líder carismático es “un líder entusiasta y seguro
de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se
comporten de cierta forma”
 El líder carismático tiene cinco características personales que lo hacen definir
como tal: posee una visión, tiene la habilidad para articularla, tiene una actitud
a favor del riesgo con tal de lograr esa visión, es una persona sensible a las
necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el entorno y tiene
conductas que se caracterizan por ser excepcionales.
 El liderazgo visionario es la “habilidad para crear y articular una visión realista,
creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual”
 Liderazgo de equipo. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de percatarse cuándo
puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe acompañarlo. Algunos de los roles
principales que tiene un líder de equipos son: entrenador, solucionador de problemas,
administrador de conflictos y enfocarse en las relaciones con miembros externos.

Desafíos del liderazgo en el siglo XXI

Los líderes de la actualidad y del futuro se enfrentan a varios desafíos en su rol:
 Administración del poder: Existen cinco fuentes de poder que puede tener un líder:
 Legítimo: es el poder que resulta del puesto que tiene el líder en la empresa
en la que se encuentra.
 Coercitivo: es el poder que se relaciona con la capacidad del líder para ejercer
controles o castigar.
 De recompensa: es el poder que tiene un líder para reconocer a sus
empleados mediante premios.
 Del experto: es el poder que tiene un líder a raíz de su conocimiento, habilidad
y/o experiencia.
 Referente: es el poder que tiene un líder y que se relaciona con sus
características personales que lo hacen deseable para otra persona.
 Desarrollo de la confianza: Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que
conforman el concepto de confianza:
 Integridad: honestidad y veracidad.
 Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
 Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las
situaciones
 Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente
 Apertura: disposición para compartir ideas e información con libertad.

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De estas cinco dimensiones, parece que la integridad es el aspecto más crítico cuando
evaluamos la confiabilidad de otra persona (Robbins y Coulter, 2014, p. 549).
 Empoderamiento de los empleados: esto significa otorgarles poder para que puedan
tomar decisiones dentro de su ámbito de acción y sus posibilidades. Que los
empleados estén empoderados permite disponer de recursos desarrollados capaces de
tomar decisiones y esto, muchas veces, agiliza los procesos y los hace más
productivos.
 Liderazgo transcultural: Generalmente, el estilo de liderazgo que tiene una persona
está determinado por la cultura a la cual pertenece, pero en la actualidad los líderes
deberán tener en cuenta un factor limitante que se relaciona con la cultura que tienen
sus seguidores.
 Ser un líder efectivo.

Comunicación
Todos los gerentes o líderes deben poseer y dominar la capacidad de comunicarse de manera
efectiva. Los gerentes son tomadores de decisiones. Esas decisiones se basan en información,
información que debe darse a conocer mediante la comunicación.
La comunicación dentro de un grupo es fundamental, ya que mediante ella comparten sus
frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. La comunicación ofrece una forma de
expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales.
El propósito de la comunicación es que el gerente, desarrolle sus habilidades en las funciones
en el ambiente interno y el ambiente externo de manera efectiva.
La comunicación no es solo transmitir la información sino que también dicha información sea
comprendida por el oyente.

Funciones de la comunicación:
 Control: ya que, por ejemplo, a través de la comunicación es posible pedir a los
empleados que reporten cualquier tipo de problema que tengan con sus tareas e,
incluso, con su jefe inmediato.
 Motivar: ya que permite indicarles con exactitud qué es lo que deben hacer y
proporcionarles feedback sobre aquellas tareas que realizan bien y aquellas en las que
tienen oportunidades de mejora.
 Expresión emocional: Las comunicaciones que se efectúan dentro del grupo son
indispensables para que los miembros del mismo puedan compartir lo que les pasa,
sus sentimientos, emociones, satisfacciones y frustraciones. En otras palabras, la
comunicación brinda la posibilidad de exteriorizar y expresar las emociones.

Comunicaciones interpersonales
Un aspecto fundamental en la comunicación interpersonal es atender a la manera en que se
puede transmitir un mensaje sin usar las palabras, es lo que se conoce como comunicación no
verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según cómo se transmita y depende del lenguaje
corporal y la entonación verbal del emisor.
 Lenguaje corporal: El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que
gesticulamos al hablar, las expresiones que muestra nuestra cara y el resto de los
movimientos que realizamos con el cuerpo cuando nos comunicamos.
 Entonación verbal: La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que
decimos con el fin de poder transmitir un determinado significado. Cuando una
persona tiene un tono de voz suave y tranquilo no transmite lo mismo que habla de
manera brusca.

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Barreras para la comunicación efectiva:

 Filtrado.
 Cultura nacional.
 Lenguaje.
 Actitud defensiva.
 Sobrecarga de información.
 Emociones.
Superación de las barreras:
 Uso de la retroalimentación
 Simplificación del lenguaje
 Escucha activa
 Control de emociones
 Observar señales no verbales.

Comunicación organizacional:
La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a nivel gerencial;
no obstante, si la misma no es bidireccional, no será efectiva. A continuación, analizaremos
aspectos relacionados a la comunicación formal e informal, los flujos de comunicación, las
redes formales e informales que existen y aspectos relacionados al diseño del lugar de trabajo.
 Comunicación formal: Este tipo de comunicación es la que resulta de la estructura
formal de la empresa y fluye a partir de los canales de comunicación que existen
dentro de la organización. Lo que fluye es información querida y, en general, es
ordenada.
 Comunicación informal: Es aquella comunicación que surge en los grupos informales
de la empresa y que no sigue los canales formales que estipula la organización. Si bien
es informal, es importante tomarla en cuenta ya que muchas veces tiene un poder de
influencia mucho mayor que la comunicación formal.

Dirección de flujo de comunicación:

Descendente es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para informar, dirigir, coordinar y
evaluar a estos últimos. Cuando los gerentes asignan metas a sus empleados, utilizan una
comunicación descendente, y también lo hacen cuando les explican las responsabilidades de sus
puestos.

Ascendente es aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene a estos últimos informados sobre
cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la
organización en general.

Lateral es aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel organizacional. En el dinámico
entorno actual, es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y facilitar la
coordinación

Transversal es aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos niveles organizacionales.

Redes de comunicación organizacional. Tipos

 Redes en cadena: donde la comunicación fluye de acuerdo a la cadena de mando que
existe en la organización.
 Redes de rueda: significa que la comunicación fluye entre el líder y su equipo.
 Red de todos los canales: en donde la comunicación fluye entre todas las personas que
integran el equipo.
 Los rumores: Los rumores son redes de comunicación que se caracterizan por su
informalidad. Es fundamental que los gerentes conozcan los patrones de los rumores
ya que, de esa forma, podrán saber qué es lo que preocupa a sus empleados. Si bien

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los rumores pueden brindar información útil, es importante administrarlos de manera

adecuada.

El diseño del lugar de trabajo

Debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales que deben tener los
colaboradores en una organización:
 Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.
 Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
 Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
 Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar
ideas.

El rol de la comunicación en el servicio al cliente

Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que tienen
interacción con los clientes sepan comunicarse de manera adecuada con ellos. Para esto será
importante tomar consciencia de que en cualquier proceso relacionado con el servicio existen
tres componentes fundamentales: en primer lugar, el cliente; en segundo lugar, la empresa y,
en tercer lugar, el proveedor individual del servicio.

Comunicación ética:
La comunicación ética incluye toda la información relevante que es verdadera en todos los
sentidos, y no cubre engaño alguno. Los gerentes deben fomentar la comunicación ética y,
para ello, es necesario que se determine claramente qué se considera un comportamiento
ético y antiético, y cómo se comunicarán.

Descargado por Ismael Basili (ismaelbasili29@gmail.com)