Curso: Administración de Sistemas de Producción

Profesora: Mg. Carmela Velásquez Pino

Unidad I: Los Sistemas de Producción
1. LA EMPRESA COMO ELEMENTO DEL SISTEMA ECONÓMICO
En la actividad económica destacan fundamentalmente las EMPRESAS, o
unidades de producción creadoras de utilidad, y las UNIDADES DE
CONSUMO, siendo las primeras el órgano característico de cualquier tipo
de sociedad industrial. Las empresas ponen en movimiento los flujos de
energía, materiales y dinero que circulan en el sistema económico. En la
figura 1 se muestra, de forma simplificada, su funcionamiento básico.

Figura1. La Empresa en la economía de Mercado

Como se observa en el gráfico, las empresas detectan las necesidades de los
consumidores y las satisfacen mediante la elaboración de una serie de bienes y
servicios dando lugar a un flujo entre ambos (arco 1).
Como contrapartida a este flujo de materiales, se genera un flujo monetario,
que, partiendo de los consumidores, llega a las empresas en forma de ingresos
por ventas (arco 1´).
La transacción se realiza en un elemento fundamental del sistema económico,
el mercado, que en este caso será y el de bienes y servicio.
Para la obtención de bienes y servicios, la empresa utiliza una serie de factores
para su funcionamiento, que, en el caso más general son:
● Los materiales que sirven de base a la transformación (arco 2).
● Los equipos productivos, que realizarán la fabricación y/o montaje (arco
2).
● La energía, que hará funcionar la maquinaria.
● El factor trabajo, conjunto de operarios, empleados y cuadros, que
accionará los equipos, tratarán la información, clasificará y dirigirán
(arco 3).
● La información, el conocimiento, los bienes inmateriales, poseídos por
los miembros de la empresa y que proceden de un saber previamente
elaborado (arcos 4 y 5).
● El capital (arco 6), recursos financieros con los que deberá hacer frente a
las inversiones representadas por los factores anteriores.
Los flujos anunciados deberán ser retribuidos por la firma, dando lugar a unos
flujos monetarios que salen de esta y se contraponen a aquellos (arcos 2´, 3´, 4´,
5´, 6´). A estas salidas monetarias se hace frente con los ingresos
proporcionados por las ventas (arco 1´) y solo en la medida en que las unidades
de producción generen más valor del que consumen podrán crear riqueza.
Precisamente, la creación de un valor añadido después de retribuir los distintos
factores es una de las principales funciones de la empresa en el sistema y una
condición necesaria para su supervivencia a largo plazo.
Se ha situado así, a la empresa dentro del sistema económico, en el que se
integra desarrollando una serie de funciones. Se podría considerar a la empresa
como una caja negra que transforma las entradas (factores) en salidas (bienes y
servicios), a todo especialista en dirección de empresas debe preocuparse con
qué objetivos y de qué forma debe realizarse la transformación mencionada; la
forma de percibir y de resolver esta problemática dependerá fundamentalmente
de la concepción de la realidad empresarial.
La realidad empresarial ha sido abordada, a lo largo del tiempo, a través de
diferentes enfoques, como los de la Escuela Clásica, la Escuela del
Comportamiento, la Escuela Cuantitativa, la Escuela de los Sistemas Sociales,
la Escuela Neoclásica y la Escuela del Enfoque de Sistemas.
1.1LA ESCUELA CLÁSICA
A finales del siglo XIX aparece el capitalismo financiero, que promueve la
concentración económica y, simultáneamente, se dan una serie de avances
tecnológicos que, impulsados en gran medida por el capital, permiten la
expansión productiva. La conjunción de ambos hechos da lugar a la segunda
revolución industrial.
Aparece la gran empresa, una estructura de producción, que requiere soluciones
a la problemática específica que se plantea, para lo cual orienta y promueve la
investigación en ese sentido. La respuesta global la dio en ese momento la
Escuela Clásica (Dirección Científica).
Desde esta perspectiva, se adoptó un sistema de valores en el que lo primero era
la maximización de los objetivos económicos de la empresa.
Ello lleva a los autores de esta escuela a la concepción mecanicista del operario
y estricto control disciplinario, a la alta subdivisión del trabajo en tareas
elementales, a la motivación basada en el dinero (incentivos), asimismo, eligen
un estrecho nivel de análisis que margina las interacciones entre la empresa y
su medio, el cual les hace concebir a la primera como sistema cerrado.
Además de los factores mencionados hubo otros que facilitaron el éxito en la
Escuela Clásica, tales como:
● La inexistencia de un cuerpo de legislación social constituyendo los
reglamentos internos el único sistema jurídico.
● La escasa fuerza de las organizaciones sindicales, que luchaban aún por
el derecho a su existencia.
● La estructura del mercado de trabajo, con predominio absoluto de la
oferta sobre la demanda.
Son muchas y justificadas las críticas recibidas por esta escuela: escala de
valores limitadas, experiencia sesgadas y restringida, visión simplista de la
organización, etc. Sin embargo, aunque evidentemente la doctrina clásica no se
adapta a la vida socioeconómica actual en los países desarrollados, estaba
ajustada al espíritu y condiciones de la época y que se trató del primer intento
de organizar íntegramente el trabajo humano en la industria en función de
determinados principios.
1.2 LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El año 1920 marca el comienzo de la revolución ideológica de la Teoría de la
Organización. A partir de ese momento, se dan una serie de circunstancias
históricas que provocan la aparición de la Escuela del Comportamiento, entre
las que se pueden mencionar las siguientes:
● La aparición en los países más industrializados de una legislación social,
aprobando normas que fijan restricciones y obligaciones a la parte
empresarial.
● El aumento de poder de las organizaciones sindicales, que crecen y pasan
de estar estructuradas por oficios a constituirse en sindicatos por
industria.
● El desarrollo de las ciencias relacionadas con la conducta humana, que
facilita el análisis del factor humano en la empresa.
● La toma de conciencia de que el enfoque clásico era en gran medida
causante del clima de no colaboración de los operarios, con las siguientes
repercusiones negativas sobre la productividad.
● El crecimiento de la firma en tamaño y complejidad, que requiere
personal de elevada formación, muy alejada de la concepción de los
clásicos.
En este contexto no es extraño que se necesitan nuevos instrumentos y enfoque
para atacar la nueva problemática empresarial y que la nueva corriente nazca a
partir de su discrepancia con el tradicionalismo, para concentrarse,
posteriormente, en la elaboración de teorías y modelos propios.
Entre las críticas recibidas por este movimiento se pueden destacar:
● Olvidar en gran medida la influencia sindical.
● Ignorar la frecuente existencia de intereses diversos, muchas veces
incompatibles.
 ● No prestar suficiente consideración al entorno.
● Ineficacia operativa y escasa atención a los problemas microeconómicos
de la empresa.
Las críticas mencionadas no deben restar a esta corriente su indudable valor
innovador y su papel de transición con los movimientos modernos.
1.3 LA ESCUELA CUANTITATIVA
En la década de los 40, debido a la complejidad de los nuevos sistemas de
defensa y ataque que trae consigo la segunda guerra mundial, los aliados
introducen equipos pluridisciplinarios de científicos para el estudio de los
problemas planteados. Es así como nace la Investigación Operativa.
Al finalizar la guerra, Gran Bretaña se encuentra ante nuevos problemas
provocados por la nacionalización de importantes sectores de su economía y
por la reconstrucción de gran parte de sus instalaciones industriales.
Ello hace que los grupos de investigación operativa pasen a ser utilizados en los
sectores nacionalizados (carbón, electricidad, transporte, etc.).
Casi inmediatamente, sectores privados (acero, textil) introducen grupos
análogos para resolver problemas empresariales, de forma que, a mediados de
los años 50 la utilización de la IO se encuentra afianzada en el mundo industrial,
dando así nacimiento a la denominada Escuela Cuantitativa.
Otras circunstancias que ayudaron a difusión de la IO fueron:
A. La limitada implementación de los principios clásicos en Gran Bretaña.
B. El desarrollo de los ordenadores y su utilización en la industria, que
facilitaron el tratamiento de problemas de gran complejidad.
En Estados Unidos las circunstancias son diferentes. La economía sufrió un
menor deterioro, por lo tanto, se incrementaron los fondos dedicados a la
investigación en el campo militar, lo cual hace que los grupos de IO sigan
dependiendo del ejército, consolidándose y aumentando, tanto en número como
en tamaño. A esto se une que el enfoque clásico de los estudios empresariales
estaba plenamente difundido y gozaba de gran prestigio; estas y otras
circunstancias frenan el desarrollo de la Escuela Cuantitativa en EE. UU, de
forma que en 1951 era casi imposible encontrar aplicaciones de carácter no
militar.
Los componentes de la Escuela Cuantitativa realizan abstracciones
conceptuales de los problemas, que son representados mediante modelos
matemáticos o de simulación, a partir de cuyos resultados se obtienen
conclusiones sobre la realidad. Entre las críticas recibidas se tienen:
● Reducir la realidad a datos cuantitativos, cuando hay que ser conscientes
que los factores formalizables son solo una pequeña parte de la
información disponible y necesaria para una correcta toma de decisiones.
● Se ha venido caracterizando por una cierta polarización hacia las técnicas
e instrumentos, sin tener siempre en cuenta su alcance en el conjunto de
la empresa.
Lo anterior ha llevado a esta escuela a optimizar problemas parciales, sin
considerar que la existencia de objetivos contradictorios en la empresa pueda
provocar que la optimización de algunos de ellos se consiga en perjuicio de
otros, de esta forma no se garantiza en absoluto el funcionamiento óptimo del
conjunto empresarial. Los modernos autores son conscientes de este problema
e intentan llegar a modelos más globales. Esto, unido al desarrollo de los
ordenadores y al acercamiento cada vez más notable de los miembros de esta
escuela hacia el enfoque de sistemas, harán disminuir los riesgos de
suboptimización y permitirán indudables progresos en esta área.
Un factor negativo a considerar es la escasa comprensión de sus modelos por la
mayor parte de los que en la práctica realizan la dirección y gestión empresarial.
1.4 LA ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES
Las condiciones históricas hicieron surgir organizaciones cuya complejidad y
necesidades no explicaban las escuelas anteriormente mencionadas. Surgen así
la Escuela de los Sistemas Sociales para hacer frente a los nuevos problemas
planteados, en cuanto a sus aportaciones, debe destacarse, en primer lugar, su
atención al proceso interno de toma de decisión como clave de la actividad
organizativa, campo en el que esta escuela ha dado pruebas de originalidad y ha
ejercido gran influencia en las restantes. Para los autores de este movimiento,
dicho proceso se desarrolla basada en criterios de racionalidad limitada en la
que, de una parte, no se busca maximizar sino satisfacer y, de otra, no se trabaja
con todas a las alternativas posibles, sino sólo con los más importantes.
En segundo lugar, recogiendo la crítica de los clásicos y teniendo presente las
teorías de la Escuela de las Relaciones Humanas, se desarrolla otra aportación:
la teoría del equilibrio en la organización, cuyas bases son las siguientes:
Principio básico: Las organizaciones se mantienen en equilibrio dinámico,
siendo las bases del mismo:
● La organización o sistemas de conducta interrelacionadas de los
participantes
● Los participantes reciben compensación por sus aportaciones.
● Mientras las compensaciones superen o igualen a las aportaciones, los
miembros de la organización permanecerán en ella.
● La organización extrae los alicientes que ofrece a partir de las
aportaciones de sus miembros, y funcionará mientras estas últimas sean
suficientes.
Lo anteriormente expuesto significó un avance realmente significativo para un
correcto estudio de las empresas, sin embargo, se le hacen diversas críticas,
entre otras:
● Considerar la organización como sistemas cerrado.
● Olvidar el importante papel que juega el entorno sobre la estructura de
poder en la organización.
● La supervivencia en la organización basada en el equilibrio interno puede
no estar clara si se abandona la hipótesis de sistema cerrado.
● La contrastación de las hipótesis y modelos con la realidad es bastante
limitada.
● Aunque reconoce la existencia de los conflictos, no tiene en cuenta todas
las causas que los originan.
1.5 LA ESCUELA NEOCLÁSICA
La creciente complejidad de los conceptos, interpretaciones e instrumentos
empleados por las distintas escuelas llevó a un verdadero divorcio entre los
avances teóricos y la práctica administrativa.
En este contexto se produce una reacción por parte un sector que considera la
ciencia administrativa como fruto de la experiencia. Surge así la Escuela
Neoclásica, que supone una prolongación de los clásicos, aunque revisando
muchos de sus postulados y adaptándose a la nueva realidad empresarial. Como
sus predecesores, son empíricos y normativos lo que les lleva a establecer
“principios” extraídos de la experiencia vivida, son fundamentalmente
pragmáticos.
Este movimiento ha contribuido a difundir algunas nociones útiles, originales o
adaptadas, tales como la dirección por objetivos, la motivación por el trabajo,
descentralización, el control por resultados, la estructura de organización por
productos, etc. Ha conseguido buenos resultados en el plano de la eficacia
individual y que, antes de que una empresa pueda pasar a una fase de mayor
complejidad en cuanto a métodos y técnicas de gestión, esta deberá establecer
muchos de los principios e ideas básicas de este movimiento; sin embargo, la
problemática de las empresas que han alcanzado un estado avanzado de
desarrollo y que interactúan fuertemente con su entorno, escapan a las teorías
neoclásicas. Es así que autores básicamente neoclásicos han tomado conciencia
de este problema y han adoptado posiciones en favor de métodos más avanzados
como la dinámica de sistemas de Forrester (1972), el cual propone una visión
global de la empresa como sistema abierto si se quiere hacer frente con realismo
a los problemas planteados.
1.6 LA ESCUELA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Las distintas escuelas se centran en uno o en varios aspectos de la realidad
empresarial, pero ninguna de ellas llega a abarcar la compleja totalidad de la
misma. La óptica globalizadora que permite abordar la problemática científica
sobre la empresa, teniendo en cuenta tanto la interdependencia entre sus
componentes como sus relaciones con el entorno, la brinda la Escuela del
Enfoque de Sistemas. La aplicación del enfoque sistémico (ES) al estudio y
resolución de los problemas empresariales, supone un avance significativo en
el progreso del conocimiento científico sobre la empresa.
Por una parte, dicho enfoque tiende puentes que acercan a los movimientos
anteriores y parece realizar, en cierta forma, una síntesis de los mismos,
tomando de cada una de ellos todo aquello que se reconoce como válido. Esto
reviste una gran importancia, pues es necesario “examinar la organización bajo
los lentes de todas las aproximaciones posibles y hacer un esfuerzo
interdisciplinario, programado y sistemático, para combinar todos los enfoques
de investigación y sus consecuencias en una unidad sintética que explique
integralmente el Fenómeno” (Kliksberg, 1978). Por otro lado, el ES nos muestra
que no se puede establecer correctamente un método de control o prevenir el
comportamiento de un sistema como la empresa sin considerar las
interdependencias claves existentes entre sus elementos, constituyendo uno de
los principales méritos del citado enfoque el haber favorecido la toma de
conciencia acerca de las mismas.
En la actualidad, la investigación en administración de empresas se caracteriza
por su pluralismo de métodos. Su selección concreta depende de numerosos
factores y frecuentemente se utilizan de forma combinada, y es, precisamente,
la Escuela del Enfoque de Sistemas que sigue esta línea.
Entre los rasgos distintivos del ES destaca el poner de manifiesto que cuando
se atacan problemas relacionados con la complejidad organizada, en la que se
dan interacciones entre muchas variables, las teorías y enfoques tradicionales
no son suficientes para resolverlos, ya que la empresa de nuestros días se
caracteriza, entre otros, por los siguientes factores:
● Los distintos elementos están interconectados entre sí por relaciones
casuales frecuentemente fuertes y no lineales, muchas de las cuales se
cierran formando bucles de realimentación.
● Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e información
● Los objetivos empresariales son múltiples y, frecuentemente, en
conflicto.
● Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo cual exige
una adaptación continua.
● El comportamiento de la empresa es provocado por la estructura interna
y por la interacción con el entorno.
Todos estos factores se tienen en cuenta en una concepción sistémica de la
empresa. En este contexto, el enfoque analítico clásico no es suficiente, pues
supone:
● Descomponer en partes elementales, lo cual provoca la no consideración
de muchas interacciones y la pérdida de la percepción del conjunto,
aspectos básicos para comprender el comportamiento empresarial.
● Suponer que la suma de los comportamientos de las partes estudiadas
indicará el comportamiento del conjunto, lo cual es absolutamente falso,
dada la sinergia provocada por las interacciones.
● Considerar con frecuencia el sistema empresa como cerrado, lo cual es
falso en presencia de un entorno influyente y cambiante.
2 .LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
Según el Enfoque de Sistemas, se concibe la EMPRESA como un sistema
complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están
convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario
y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los
objetivos globales de la empresa. Toda esta actividad se lleva a cabo en
permanente interacción con el entorno, con el que intercambia materia, energía,
e información, que son utilizados para el mantenimiento de su organización
contra la degradación que ejerce el tiempo.
Según el enfoque funcional, por el cual los distintos elementos se agrupan en
subsistemas homogéneos de acuerdo con el tipo de función desarrollado, en la
empresa se pueden distinguir los siguientes subsistemas:
1) Subsistemas relativos a las Funciones Básicas:
● Operaciones.
● Inversiones/Financiación.
● Comercial.
2) Subsistemas de Dirección y Gestión, que penetra en las anteriores a nivel
estratégico, táctico y operativo.
3) Subsistema de Recursos Humanos, que proporciona personal al sistema
total.
4) Subsistema de Información, verdadero tejido nervioso que relaciona las
distintas áreas empresariales entre sí y con el entorno, posibilitando la
dirección y gestión empresarial.

De acuerdo con lo descrito, la empresa podría ser representada como se indica

en la figura 2. En ella, el subsistema de información aparece en forma de flechas
discontinuas entre los distintos subsistemas y entre estos y el entorno.

Las flechas discontinuas representan flujos de información, y las flechas dobles

flujo de distinto tipo de recursos (dinero, personas, materiales, etc.)
Figura 2. La Empresa como Sistema
2.1 EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN
El proceso de dirección y gestión debe comenzar por una definición clara de los
fines y objetivos a lo largo de la empresa. Para cada uno de los objetivos será
necesario tener en cuenta las distintas restricciones que pueden influir en la
consecución de los mismos, y con dicha información definir las evoluciones
deseadas para cada una de ellos a largo plazo. Suponiendo que el entorno fue
tenido en cuenta, se procede a determinar la diferencia entre las evoluciones
deseadas y los resultados que pueden esperarse, para el mismo periodo de
tiempo.
Detectada la existencia de una o más discrepancias se deberán reducir en lo
posible. Como paso previo debe entrarse en la fase que podría denominarse
“diagnóstico de la situaciones actuales” en la que se detectan las fuerzas y
debilidades de la empresa en el momento presente.
Este y otros análisis facilitarán la búsqueda de posibles soluciones estratégicas
al problema planteado.
Teniendo en cuenta los recursos actuales y potenciales de la empresa, sus
fuerzas y debilidades, sus objetivos, etc., se realizará el análisis de las distintas
estrategias posibles. Para cada una de ellas se estudiarán las posibles reacciones
de la competencia, las consecuencias que su aceptación tendrían sobre la
organización, sobre la situación financiera de la empresa, sobre los productos
actuales, etc. Por último, se elegirá aquella estrategia que se considere más
adecuada, y se concretarán para el mediano y corto plazo las soluciones
elegidas. Con ello el proceso de dirección y gestión se inserta a nivel táctico y
operativo en el resto de los subsistemas, que deberán desarrollar su actividad
basados en las estrategias globales de la empresa. Será necesario realizar una
planificación y una programación que permiten la realización de la estrategia
elegida. Los objetivos a mediano y corto plazo deberán ser comunicados a las
personas involucradas, así como los procedimientos, normas de calidad, plazos,
etc., que servirán de base al control de los resultados, de forma que quede
garantizada la comprensión de las mismas. En la fase de control se medirán las
divergencias entre las provisiones y los resultados, estudiando, en caso
necesario, las acciones correctivas para eliminarlas, pudiendo llegarse incluso a
la reformulación de los objetivos y de las estrategias.
 Figura 3 El Subsistema de Dirección y Gestión

2.2 EL SUBSISTEMA COMERCIAL

La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes
principales:
1) Detectar las necesidades de los consumidores y, a partir de ellas,
decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas, así como
realizar la previsión de ventas correspondientes. Ambos aspectos,
abordados en la investigación comercial, son una información
trascendental para los subsistemas restantes.
2) Debe hacer que los bienes y servicios producidos sean vendidos y que
se genere una cifra de ventas adecuada en relación con los objetivos
generales de la empresa, definidos en el subsistema de dirección y
gestión.
Existe un grupo de variables controlables que inciden en las ventas, y
que tienen una gran repercusión sobre los clientes potenciales, y son
fundamentalmente el precio, la promoción (fuerza de ventas y
publicidad) y la distribución de bienes y servicios, cuyo conjunto,
denominado marketing-mix,
representa la acción que la empresa ejerce sobre el mercado para
provocar el acto de compra. La determinación de sus características,
 así como los recursos a asignar para cada una de las variables
mencionadas constituye un problema de crucial importancia

Figura 4 El Subsistema Comercial

2.3 SUBSISTEMA DE OPERACIONES

Su misión es la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las
necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el
departamento de investigación y desarrollo. Dicha misión es común a las
empresas de manufactura y a las de servicios, dándose en ambos un proceso de
conversión (producción) de inputs (recursos) en outputs (bienes y servicios) de
acuerdo con los objetivos empresariales.
El proceso de dirección y gestión de operaciones comienza definiendo los
objetivos a largo plazo, acordes con los globales de la empresa, y diseñando
estrategias convenientes con los mismos objetivos. Estos objetivos y estrategias
deben presidir el diseño del subsistema, proceso en el que se deciden
inversiones en estructura, teniendo grandes importancias los criterios
tecnológicos, económico-financiero, así como otros menos cuantificables.
Llegados a este punto, se dispone de un marco de referencia que indica las metas
a conseguir a largo plazo, cómo y con qué medios. A partir de este, hay que
decidir el mediano y corto plazo a través de distintas actividades
interrelacionadas:
1) Concretando los objetivos.
2) Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así
como los correspondientes momentos de tiempo (planificación).
3) Decidiendo qué subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir,
y en qué fechas, para satisfacer el plan elaborado para los productos
(programación).
4) Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades
productivas, y en qué momento, para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programación a muy corto plazo)
5) Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad, de
forma que se elaboren planes y programas factibles.
6) Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de productos
terminados para los clientes como de componentes y materias primas
para la fabricación (planificación, gestión y control de inventarios).
Tras las mencionadas fases de planificación, programación y control, se pasará
a la ejecución y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarán la
detección y corrección de posibles desviaciones respecto a los objetivos
marcados (fecha, cantidad, calidad, etc.). Fig. 5. El Subsistema de Operaciones
2.4 EL SUBSISTEMA DE INVERSIÓN/FINANCIACIÓN
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones,
tanto en activo fijo (instalaciones, equipos, etc.) como en activo circulante
(mano de obra, materia prima, etc.). La selección de dichas inversiones de
acuerdo con determinados objetivos de rentabilidad, generará la estructura del
activo. Dichas inversiones implicarán una necesidad de recursos financieros que
proceden, de una parte, de la autofinanciación empresarial (amortización y
reservas) y, por otra parte, de la financiación externa (acciones, obligaciones y
créditos). La determinación de la adecuada proporción de cada uno de los
citados componentes, cada una de ellos, dará lugar a la estructura del pasivo.
Figura 6
2.5 EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Este subsistema es conformado por el conjunto de individuos que componen
una organización. A través de su pilotaje se trata, por una parte, de procurar los
recursos humanos que necesita la empresa, tanto en términos de cantidad como
la calidad y, por otra, incidir en la conducta de las personas orientándola hacia
la consecución de los objetivos generales de la firma.
Dos rasgos diferenciados de este subsistema son el de su extensión, al estar
presente en toda organización, y el de la peculiaridad del recurso de que se
ocupa: capacidad de innovación, creatividad, y polivalencia. En definitiva,
todas las funciones que se desarrollan en los otros subsistemas de la
organización son dirigidos y ejecutados por personas, por tanto, dicho
subsistema no debe identificarse exclusivamente con los órganos o
departamentos de recursos humanos.
Para intervenir sobre estos subsistemas se utilizan los procesos de gestión de
recursos humanos (Figura 7). Estos actúan sobre las entradas (inputs) del mismo
y sobre los procesos de transformación que en él se producen, de modo que se
obtengan los outputs (conductas/resultados) deseados.
En dichos procesos se pueden distinguir los siguientes:
1. Procesos Básicos: Formados por el análisis de puestos de trabajo y la
planificación de personal.
2. Procesos de Integración: Reclutamiento, selección y socialización del
personal.
 3. Procesos de Desarrollo: Promoción y formación.
4. Proceso de evaluación de personal.
5. Procesos de compensación: Valoración y retribuciones de los individuos.
El control que se efectúa sobre los resultados/conductas, revelará si la
orientación de las acciones emprendidas es o no correcta, tomándose, en su
caso, las medidas correctivas necesarias.

Figura 6 El Subsistema Financiero

 Figura 7 El Subsistema de Recursos Humanos

2.6 EL SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN

Para llevar a cabo la dirección y gestión de los distintos subsistemas, así como
para desarrollar al conjunto de sus funciones, se necesita disponer de la
información adecuada en el momento oportuno. El subsistema de información
capta los datos necesarios para el funcionamiento de la empresa y los transforma
en información utilizable por los distintos niveles de la organización; dichos
datos convenientemente actualizados, no solo proceden de la actividad de la
propia empresa sino del medio en que ésta se desenvuelve, lo cual es esencial
para la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Las flechas continuas en las
figuras anteriores representan en cierta forma al subsistema informativo,
auténtico tejido nervioso que facilita la correcta planificación, programación,
ejecución y control de las diversas actividades.
El funcionamiento de este subsistema podría resumirse en:
● Percepción y recopilación de datos internos y externos.
 ● Registro y almacenamiento de los mismos.
● Recuperación de los datos almacenados.
● Procesamiento o transformación de aquellos en función de las
necesidades.
● Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia
el exterior.
● Presentación de la información requerida.
El desarrollo de la información ha supuesto una indudable y notable mejora en
la gestión, pues ha permitido realizar las fases anteriormente expuestas para una
ingente cantidad de datos, a una velocidad y con una precisión impensable antes
de la aparición del ordenador.
Bibliografía:
Dirección de Operaciones; José Domínguez Machuca; McGraw Hill
Administración de Operaciones; Buffa; Limusa
Administración de Producción; Buffa y Newman; Biblioteca de la Empresa
Curso: Administración de Sistemas de Producción

3.LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

3 .1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN
El hombre a través del tiempo ha demostrado su capacidad de producir, desde
los primeros instrumentos de piedra hasta los más sofisticados y diversos bienes
y servicios.
Desarrolló sistemas productivos para la construcción y fabricación, creó formas
de trabajo, comenzando con el sistema familiar, pasando al sistema de fábricas,
a la producción en masa, a las líneas de producción, hasta llegar hasta la
automatización.
A medida que la capacidad del hombre para producir se fue incrementando, y
la sociedad se volvió más compleja e interdependiente, se originó y creció la
demanda de servicios. Se crearon sistemas productivos para dar instrucción y
educación, atención médica, comunicación, protección, transporte, servicios
financieros, y una amplia variedad de otros servicios.
Los sistemas productivos son el medio por el cual se crean la interminable lista
de bienes y servicios requeridos para el buen funcionamiento de la sociedad
moderna.
Estos bienes y servicios se dan dentro de un gran sistema interdependiente y
complejo. Hay industrias dentro de las economías, y empresas dentro de las
industrias, pero la base en la que se apoya toda la estructura es el sistema
productivo, que comprende la fase de operaciones de toda clase de empresas:
privadas y públicas, de manufactura y de servicios.
3.2 LA PRODUCCIÓN Y LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La producción es el acto intencional de producir algo útil. Esta definición es, a
la vez, liberal y restringida. No limita el método por el cual se produce algo,
pero elimina la generación accidental de productos. Los sistemas de producción
se pueden considerar como un conjunto de componentes interactuantes, cuya
función es convertir un conjunto de insumos (o recursos) en un producto útil
(bien o servicio) por medio de lo que se llama proceso productivo, es un proceso
de transformación o conversión. Un proceso es un procedimiento organizado
para lograr la conversión de insumos en resultados como se observa en la Fig.
8.
Los sistemas productivos básicos son:
a) Sistema de producción de bienes o sistemas de manufactura.
b) Sistema de producción de servicios o de prestación de servicios.
Los sistemas de producción de bienes pueden ser:
a) Sistema de producción continua, que comprende la producción de pocos
productos tipos en grandes volúmenes, en plantas cuyas facilidades son
ordenadas de acuerdo a rutas de producción.
b) Sistema de producción intermitente, comprenden la producción de una
gran variedad de productos, cuyos centros de producción pueden cambiar
frecuentemente de un producto a otro.

Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de

insumos en resultados como se muestra en la figura 8.
 Figura 8

Los insumos o recursos de entrada, pueden tener una gran variedad de formas:
● Materia prima
● Una persona
● Un producto terminado de otro sistema
En las operaciones de manufactura los insumos están constituidos por diversas
materias primas, energía, mano de obra, máquinas e instalaciones, información
y tecnología (figura 8).
En los sistemas para producir (o prestar) servicios hay posibilidades de que
entre los insumos predomine la mano de obra, sin embargo, según el sistema de
que se trate, las máquinas, las instalaciones y la tecnología, pueden representar
entradas o elementos de alimentación importantes.
Cada componente del sistema de producción podría ser un sistema en sí mismo
en un orden descendente de sencillez. Un componente puede ser una máquina,
un sistema de dirección, una persona, una herramienta, etc.
Algunas de las transformaciones son:
a) Físicas, como la manufactura.
 b) De ubicación, como en el transporte.
c) De intercambio, como en las ventas.
d) De almacenamiento, como en los depósitos.
e) Fisiológicas, como en el cuidado de la salud.
f) Informativas, como en las telecomunicaciones.
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes, por ejemplo, en una
tienda comercial se producen, entre otras, las transformaciones siguientes:
● Informativas, para que los compradores puedan comparar precios y
calidad.
● Almacenamiento, para conservar artículos en inventario que se requieran.
● Intercambio, vender bienes.
En el CUADRO 1, se presentan ejemplos de relaciones INSUMO-
TRANSFORMACIÓN-PRODUCTO de sistema típicos:

CUADRO 1

El sistema de producción (o sistema de operaciones) es aquella parte de la

organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos
de la organización, y es lo que organizaciones tan diversas como empresas
industriales, instituciones financieras y organizaciones del sector salud, por
ejemplo, tienen en común. El sistema de operaciones (o de producción) se puede
presentar también en la forma siguiente.

Figura 9 Sistema de Operaciones

La forma exacta del proceso de conversión varía de un sector de la industria a

otro, los economistas se refieren a esta transformación de recursos y bienes y
servicios como la función de producción.
En todos los sistemas operacionales, la meta general es crear un tipo de valor
agregado, de modo que los productos valgan más a los ojos de los consumidores
que simplemente la suma de los insumos individuales.
Las fluctuaciones aleatorias indicadas en la figura 9 consisten en influencias o
planeadas o no controladas, que originan que el producto real difiera del
planeado. Las fluctuaciones aleatorias pueden provenir de fuentes externas
(fuego, inundaciones, catástrofes naturales), o de problemas internos inherentes
al proceso de conversión. Las variaciones inherentes a la maquinaria agrícola,
las imperfecciones en los materiales empleados y los errores humanos afectan,
en conjunto, la calidad del producto.
La función del ciclo de retroalimentación de la figura 9 es la de proporcionar
enlaces de información. Sin ningún tipo de retroalimentación de la información,
el cuerpo directivo no puede controlar las operaciones porque desconoce cuáles
son los resultados de sus decisiones.
La transformación de insumos en productos varía considerablemente en función
de tecnologías empleadas. Por tecnología se entiende los tipos de actividades
de transformación que ocurren, incluyendo el nivel de complejidad científica en
la planta, la maquinaria, las habilidades y los productos (o servicios) que tienen
lugar en el proceso de conversión. Una operación de embotellado de refrescos,
por ejemplo, implica un proceso de conversión muy mecanizado; un laboratorio
de investigación científica emplea científicos profesionales de alto nivel y
equipos especializados. Otros sectores industriales utilizan mano de obra poca
capacitada, equipo muy sencillo y procesos simples para proporcionar
productos y servicios.
Figura 10. Sistema de operaciones de una granja

3.3 CICLO DE VIDA

El ciclo de vida de un sistema productivo consiste de las siguientes etapas:
1) Nacimiento del sistema
2) Diseño del producto y selección del proceso
 3) Diseño del sistema
4) Arranque del sistema
5) Estado estable del sistema
El siguiente análisis muestra cómo evoluciona un sistema productivo durante
su ciclo de vida:
Se supone que se propone una idea para un producto o servicio y se analizan las
posibilidades de mercado y de producción, las necesidades de capital, etc.
Si se toma la decisión de producir este bien o servicio, también hay que
especificar la forma final del producto, la ubicación de las instalaciones de
producción, el edifico y la distribución del área de trabajo.
Además, hay que adquirir el equipo necesario y diseñar los sistemas de
producción, inventario y control de calidad.
Luego hay que analizar y asignar las tareas por realizar, dotar de personal a los
grupos funcionales, e iniciar la producción.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque, lo que se
requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajustes en el personal.
Una vez que está funcionando la instalación, los problemas se vuelven más
cotidianos y requieren que se tomen decisiones con respecto a prioridades de
programación de trabajos, cambios menores para eliminar diferencias y
mantenimientos para asegurar la continuidad de funcionamiento, a esta etapa se
le denomina estable.
La situación de estado estable puede verse alterada por distintos motivos:
pueden entrar nuevos productos al sistema u ofrecer un nuevo servicio, los
nuevos descubrimientos pueden provocar cambios importantes en los métodos,
los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. Si estos cambios son
moderados, quizás baste una ligera modificación para poner en orden el sistema;
sin embargo, a veces las modificaciones necesarias son de tal magnitud que es
necesario repetir algunas fases del ciclo de vida, posiblemente porque se
requieren nuevos diseños, una reasignación mayor o menor de personal,
reiniciar el sistema después de los cambios.
Si el sistema no puede ajustarse al estímulo que ha ocasionado la necesidad de
modificaciones entonces, en el caso extremo, la empresa morirá (por
liquidación), o dejará de existir como un ente independiente (por una venta o
una fusión).
La mayoría de las empresas operan en este ciclo de vida dinámico. Un sistema,
ya sea fábrica, empresa de servicios o una entidad gubernamental, nace de una
idea, pasa por una etapa de crecimiento y cambia en forma continua para hacer
frente a nuevas exigencias. Por supuesto, algunas veces desaparece
deliberadamente.
3.4 LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
La administración de la producción (o dirección de operaciones), puede
definirse como la administración de los recursos directos necesarios para
producir los bienes y servicios que ofrece una organización.
Los recursos directos de la producción son: personas, planta, procesos, partes y
sistemas de planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo directa
e indirecta; la planta son las fábricas o instalaciones donde se realiza la
producción; las partes comprenden los materiales (o en el caso de los servicios,
los suministros) que pasan a través del sistema; en los procesos se agrupan el
equipo y los pasos necesarios para lograr la producción; y los sistemas de
planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la
gerencia para manejar el sistema.
La dirección de operaciones es una síntesis de conceptos y técnicas que se
relaciones directamente con los sistemas productivos y mejoran su dirección.
Con frecuencia se confunde a la Dirección de 0peraciones con la Investigación
de Operaciones con la Ingeniería Industrial. La diferencia fundamental está en
la que la dirección de operaciones es un área de la dirección de empresas,
mientras que la investigación de operaciones es una es una rama de las
Matemáticas Aplicadas y la Ingeniería Industrial es una rama de la Ingeniería.
Es por ello que, aunque los gerentes de operaciones empleen las herramientas
de la investigación de operaciones (Programación lineal, Teoría de colas,
Simulación, Optimización, etc.) en la que toma de decisiones, y se preocupen
por muchas de los mismos sistemas que la Ingeniería Industrial (como la
automatización de fábricas), la dirección de operaciones posee una función
administrativa única que la distingue de estas.
3.5 PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Los tipos básicos de problemas encontrados en la administración de la
producción son:

1) PROBLEMAS DE ADQUISICIÓN, en los que se debe decidirse:

● Qué adquirir
● Cuándo
● En qué cantidad
● De quién se adquirirá

2) PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN, en los que se decidirá:

● Qué producir
● Cuándo
● Cuánto producir
● Cómo hacerlo

3) PROBLEMAS DE INVENTARIO, donde va a decidirse:

● Qué se va almacenar
● Cuándo
● Dónde
● Cuánto
● En qué espacio

4) PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN, en los cuales se debe decidirse:

● Qué distribuir
● Hacia dónde hacerlo
● Cuándo
● En qué cantidad

5) PROBLEMAS DE MANO DE OBRA, donde se decide:

● Qué especialidades se requieren
● Cuántos de cada especialidad
● Cuándo se les utilizará
● Dónde
 6) PROBLEMAS DE LAS FACILIDADES, debe decidirse sobre:
● Tipo de facilidad
● Dónde ubicarlas
● Sus capacidades
● Cuándo usarlas
La lista de ningún modo es exhaustiva. Cada tipo podría desdoblarse en varios
subproblemas. Lo que es importante es la homogeneidad de cada área de
problemas, los aspectos económicos comunes facilitan la aplicación de los
modelos matemáticos.
3.6 MODELOS EMPLEADOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
En la administración de la producción y de las operaciones se emplean diversas
clases de modelos de niveles distintos de complejidad.
MODELOS VERBALES. - Los modelos verbales o escritos son descriptivos.
Expresan en palabras la relación entre las variables. Suponga que le piden la
dirección de la Ciudad Universitaria de la UNMSM. Si le indica el camino le
está proporcionando un modelo verbal, se le da la dirección por escrito (no en
un diagrama) le está proporcionando un modelo descriptivo.
MODELOS ESQUEMÁTICOS. - Los modelos esquemáticos muestran una
relación pictórica entre las variables. Si Ud. hace un plano para indicar la
dirección de la C.U. estará desarrollando un modelo esquemático. Los
diagramas son esquemáticos, son de gran utilidad para mostrar las relaciones
entre las variables siempre y cuando en ellos se expliquen todos los símbolos y
escalas.
MODELOS ICONOGRÁFICOS. - Son producciones físicas a escala de objetos
o procesos. Son ejemplos, las maquetas, los maniquís, etc.
MODELOS MATEMÁTICOS. - Los modelos matemáticos muestran
relaciones funcionales entre las variables mediante el uso de símbolos y
ecuaciones matemáticas.
En cualquier ecuación, X e Y, y otros símbolos semejantes constituyen
abstracciones (representan variables reales) usadas como representaciones de
relaciones funcionales precisas entre las variables.
MODELOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. - Se representan
generalmente con ecuaciones que tienen una estructura fundamental muy
sencilla:
𝑈 = 𝑓(𝑋𝐼 , 𝑌𝐽 )
U es la utilidad o valor de la ejecución del sistema, 𝑋𝐼 son las variables
controlables, 𝑌𝐽 son las variables no controlables, 𝑓 es la relación entre U, 𝑋𝐼 ,𝑌𝐽 .
A demás frecuentemente se requieren una o más ecuaciones o desigualdades
para expresar el hecho de que las variables deben manejarse dentro de ciertos
límites.
Un modelo matemático es determinístico si representan un problema de toma
de decisión en condiciones de certidumbre, y es probabilístico si se refiere a uno
en condiciones de incertidumbre (o riesgo). Los modelos de I.O. que se utilizan
en la solución de problemas de administración de la producción son:
1) Modelos de Inventarios
2) Modelos de Planificación de la Producción
3) Modelos de Secuenciación de Trabajos
4) Modelos de Localización
5) Modelos de Distribución
6) Modelos de Reemplazo
7) Modelos de Redes
8) Modelos de Colas
9) Modelos de Simulación