Dirección de Operaciones y Logística - (MBA)PER844

TEMA 2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES. PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA

Introducción y objetivos
La gestión de operaciones y procesos es la actividad que administra los recursos y procesos que dan lugar a
productos y servicios. El núcleo central de conocimiento para realizar esta disciplina proviene de la gestión de
operaciones, que examina la forma en que una organización produce productos y servicios. En algunas
organizaciones, el gerente de operaciones puede ser llamado por algún otro nombre, por ejemplo, gerente de
tienda en un supermercado, o gerente de atención primaria en un hospital.

Todos los negocios tienen operaciones, porque todas las empresas producen productos, servicios o alguna
mezcla de ambos. Si alguna organización cree que no tiene una función de operaciones, están equivocados y, por
supuesto, si creen que la función de operaciones no es importante, también lo están.

Recursos tales como personas, sistemas informáticos, edificios y equipos se organizarán en varios procesos
individuales. Un proceso es una disposición de recursos que transforma las entradas en productos que satisfacen
las necesidades de un tercero.

La diferencia entre operaciones y procesos es cuestión de escala y, por lo tanto, de complejidad. Ambos
transforman entradas en salidas, pero los procesos son la versión más pequeña. Los procesos son los
componentes de las operaciones, por lo que la función de operaciones se compone de procesos individuales.
Pero, dentro de cualquier negocio, la producción de productos y servicios no se limita a la función operativa. Por
ejemplo, el equipo de Marketing producirá planes de marketing y pronósticos de ventas, el equipo de Contabilidad
producirá presupuestos, el equipo de Recursos Humanos producirá planes de desarrollo y contratación, y así
sucesivamente.

De hecho, cada parte de cualquier negocio se preocupa por la gestión de procesos. Y operaciones y gestión de
procesos es el término que utilizamos para abarcar la gestión de todos los tipos de operaciones, sin importar en
qué sector o industria, y todos los procesos, sin importar en qué departamento del negocio se encuentren.
La realidad es que los procesos están en todas partes y todos los tipos de gestores y administradores tienen algo
que aprender sobre gestión de operaciones y procesos.

Cuando tratamos de definir lo que es la estrategia dentro de un proyecto empresarial nos encontramos con
diferentes formas y criterios. Lingüísticamente, la palabra deriva de la palabra griega strategos, que significa
«liderar un ejército». Y aunque no existe un vínculo histórico directo entre la práctica militar griega y las ideas
modernas de estrategia, la metáfora militar es muy asimilable. Tanto la estrategia militar como la comercial se
pueden describir de maneras similares.

Uno de los errores más grandes que suele cometerse a la hora de hablar de operaciones en el entorno de la
empresa es confundir las operaciones con operatividad. Operatividad es lo opuesto a la estrategia: significa
detallado, localizado, a corto plazo, cotidiano. La estrategia de operaciones se preocupa menos por los procesos
individuales y más con el proceso de transformación total que afecta a la totalidad del negocio.

La estrategia de operaciones se preocupa por la forma en que el entorno competitivo está cambiando y lo que la
operación tiene que hacer para cumplir con los desafíos actuales y futuros. También le preocupa el desarrollo a
largo plazo de sus operaciones, recursos y procesos para que puedan proporcionar la base para una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. Si una empresa no aprecia por completo el impacto de una buena estrategia
de operaciones efectiva y la gestión de procesos, nunca conseguirá llegar a tener éxito.
Si observamos las compañías que parecen ser especialmente exitosas y cuyo éxito se ha mantenido a lo largo de
mucho tiempo, probablemente encontremos una estrategia de operaciones clara y, a menudo, innovadora.

Los principales objetivos que debes perseguir dentro de esta unidad didáctica son:

 Entender por qué es necesario que todas las organizaciones desarrollen estrategias de operaciones.
 Conocer estrategias contemporáneas de operaciones y aplicarlas en los contextos adecuados.
 Proporcionar los pasos para diseñar, desarrollar, presentar e implementar un plan estratégico de operaciones.
 Conocer los fundamentos de la alineación de los objetivos del negocio con la estrategia de operaciones.

El pensamiento estratégico
 La importancia estratégica de las operaciones y la gestión de procesos está cada vez más reconocida dentro del
tejido empresarial. Atrae mucha más atención que hace unos años y representa la mayor parte de los fondos
usados por las empresas en consultoría. En parte esto se debe probablemente a la falta de interés en el pasado
sobre el pensamiento estratégico, pero también denota una concienciación generalizada de las ventajas que este
pensamiento estratégico puede representar tanto a corto como a largo plazo.

El impacto de este pensamiento estratégico dentro de la empresa suele resumirse en cuatro bloques
fundamentales:

 Reducción del coste de producción de productos y servicios. A medida que mejoremos la eficiencia de los
procesos productivos, menor será el costo de producir una unidad. El costo no siempre es de vital importancia
para un negocio, pero, en general, cuanto mayor sea el costo de un producto o servicio en comparación con el
precio de mercado, mayor será la importancia de la reducción de costes en los objetivos estratégicos. De cualquier
forma, el ahorro de costes siempre está considerado como una contribución importante para el éxito de una
organización.

 Aumento de ingresos al aumentar el grado de satisfacción de los clientes mediante una mejora de la calidad, el
servicio y la innovación. Estas mejoras aumentarán la probabilidad de retener y de captar nuevos clientes cuando
se sientan atraídos por nuevos productos, más fiables y con un servicio eficiente, flexible y con garantías. Es la
mejor manera de afianzar la capacidad de una empresa para maximizar sus ingresos.

 Eficiencia en la inversión para producir sus productos y servicios. Todas las empresas en el mundo son evaluadas
por el rendimiento que producen para sus inversores. Este rendimiento es función del beneficio y la inversión de
capital en los recursos de la empresa. Es obvio que la reducción de costes y el aumento de los ingresos mejorarán
el beneficio, pero debe tenerse en cuenta que también reducirán la necesidad de capital y, por lo tanto, hará la
inversión más atractiva.

 Formación de las bases para innovación futura mediante la consolidación de habilidades de operación y
conocimiento específico dentro del negocio. Cada vez que se produce un producto o un servicio, existe la
oportunidad de acumular conocimiento sobre cómo se produce mejor. Esta acumulación de conocimiento debe ser
utilizado como base para el aprendizaje y la mejora continua. Si es así, a largo plazo, se podrán crear capacidades
que permitan a la organización responder mejor a los futuros desafíos del mercado.

Decisiones estratégicas

Este pensamiento estratégico debe desencadenar una toma de decisiones consecuente dentro de la organización.
Algunas decisiones son muy importantes y sus consecuencias pueden afectar al desarrollo durante muchos años.
Otras decisiones son menos importantes, con consecuencias que se sienten durante días o incluso horas. Esa
importancia es la que se suele usar para clasificar las decisiones:

Las decisiones estratégicas son las más importantes y establecen la dirección general de la organización; tienen
efectos a largo plazo, implican muchos recursos y son las que conllevan mayores riesgos.
Las decisiones tácticas tienen que ver con la implementación de estrategias a medio plazo, se detallan a un mayor
nivel, involucran menos recursos y conllevan riesgos más limitados.
Las decisiones operativas son las actividades más detalladas y preocupantes a corto plazo, involucran pocos
recursos y el riesgo es bajo.

Una visión tradicional de la empresa tiene gerentes que toman las decisiones estratégicas que establecen el curso
de la organización. Estas decisiones estratégicas dan lugar a los objetivos, limitaciones y determinan el contexto
para las decisiones tácticas que son tomadas por los mandos intermedios. Estos, a su vez, definen los objetivos,
restricciones y el contexto para las decisiones operativas tomadas por los eslabones más bajo de la cadena de
mando.
 La evolución en el estilo de gestión y las nuevas tecnologías están haciendo que este modelo cada vez sea menos
habitual y ha permitido un cambio de conducta respecto a la toma de decisiones dentro de la organización. La
mayoría de las decisiones se discuten, negocian y acuerdan en lugar de simplemente ser transmitidas. También
hay una tendencia creciente de que la mejor persona para tomar una decisión es la persona que está más
involucrada y esto, a menudo, es un gerente que está cerca de la operación en lugar de un directivo.

La Figura 1 muestra varios tipos de decisiones estratégicas. Aunque existen varias formas de nombrarlas, las más
comunes son:

 Misión: una declaración que detalla los objetivos generales de la organización.

 Estrategia corporativa: muestra cómo una organización diversificada logrará su misión.
 Estrategia del negocio: muestra cómo cada unidad de negocio dentro de la organización contribuirá a la estrategia
corporativa.
 Estrategia funcional: describe la dirección estratégica de cada unidad funcional del negocio.
Esencialmente, las estrategias más altas establecen los objetivos y la dirección general de la organización,
mientras que las estrategias funcionales detallan cómo lograr esto. Por lo tanto, la estrategia del negocio muestra
lo que tiene que hacerse, y la estrategia de operaciones debe detallar cómo la cadena de suministro ayudará a la
consecución de este objetivo.

Si una organización tuviera una estrategia comercial enfocada a producir al menor costo un producto, la estrategia
de operaciones recogería cómo reducir esos costos de producción al mínimo; si la organización estuviera
enfocada en la reducción máxima del período de entregas, la estrategia de operaciones definiría las políticas para
lograr ese reto.
Es obvio, por lo tanto, que las operaciones realmente tienen un rol estratégico dentro de la organización y se
extiende a todo tipo de organizaciones, incluso aquellas que proporcionan servicios intangibles. La dirección de
operaciones asume decisiones importantes que tienen un claro impacto estratégico, como el diseño de la cadena
de suministro, el tamaño y la ubicación de las instalaciones, las relaciones con otras organizaciones, asociaciones
y alianzas. Por tanto, la dirección de operaciones es un usuario de recursos, incluyendo el transporte y el
almacenamiento; tiene un impacto directo sobre el rendimiento de la organización, desde la financiación hasta el
beneficio pasando por el rendimiento de los activos. Además, gestiona el tiempo de entrega, valor percibido del
producto, confiabilidad y otros parámetros fundamentales del servicio al cliente.

Conceptos clave
 La implantación del pensamiento estratégico dentro de la organización puede producir innumerables ventajas que
lleven a reducir costes, aumentar ingresos, invertir más eficientemente y formar las bases para la futura
innovación.
 Las operaciones son una parte fundamental de la estrategia de una empresa y deben formar parte del plan
estratégico de la organización.

Diseño de una estrategia de operaciones. Lean management

El planteamiento estratégico es la formulación, desarrollo y ejecución de los planes empresariales con el objetivo
de alcanzar las metas planteadas. Es la visión que se tiene de la organización en un futuro.

Dicho esto, la forma de implantar ese planteamiento estratégico desde el punto de vista operativo dentro de la
organización es a través de un plan estratégico de operaciones.

Cualquier plan estratégico trata de responder a las mismas preguntas:

 ¿Dónde nos encontramos en este momento?

 ¿A dónde queremos llegar?
 ¿Cómo vamos a llegar a ese punto?

La estrategia de operaciones vincula las estrategias más abstractas, aquellas situadas más arriba dentro la
organización, y las más detalladas, situadas en la dimensión funcional. Si bien las estrategias corporativas y
comerciales describen generalmente objetivos, la estrategia de operaciones se refiere al movimiento real de los
materiales necesarios para respaldar dichos objetivos. Por ejemplo, la estrategia comercial de una empresa de
paquetería exige un servicio de entrega sobresaliente para sus clientes, lo que se traduce en una estrategia de
operaciones que organice un servicio de entrega rápida y eficiente en cualquier punto del planeta.

El enfoque de la estrategia

Las organizaciones solo pueden sobrevivir suministrando productos que los clientes ven de alguna manera más
atractivos que los de la competencia. Como hemos dicho anteriormente, las operaciones son responsables del
tiempo de entrega, la disponibilidad, el costo, la atención al cliente, la calidad del producto, etc. y, por lo tanto,
tienen un rol fundamental en la perspectiva que tendrá el cliente del producto. En este sentido, las operaciones
contribuyen de una manera esencial al diseño, la calidad, el valor percibido y, en definitiva, al éxito de un producto.

Si tratamos de buscar respuestas atendiendo a la visión tradicional del marketing en el que las organizaciones
compiten centrándose en el producto, plaza, promoción y precio, la dirección de operaciones juega un papel activo
en el producto (a través de su contribución al producto final), plaza (a través de la logística de entrega) y precio (a
través de su efecto en el coste final del producto).
Si tratamos de analizar la situación actual con una visión más contemporánea, veremos que los clientes están
preocupados por el coste, la calidad, el nivel de servicio, la fiabilidad, la disponibilidad, la flexibilidad, la rapidez en
la entrega, la ubicación, las fuentes, la relación con los proveedores, el impacto ambiental, el reciclaje y toda una
serie de factores adicionales. Todos estos factores dependen de alguna forma de diferentes aspectos de las
operaciones y, por lo tanto, en circunstancias diferentes, casi cualquier faceta de las operaciones puede ser
importante para la satisfacción del cliente y podría y debería ser contemplado por la estrategia de operaciones.

Actualmente, una estrategia de operaciones es más probable que esté enfocada en lo siguiente:
 Coste: la mayoría de las organizaciones tratan de reducir todos sus costes, pero algunas adoptan una estrategia
basada principalmente en minimizar los costes de operaciones. Esto conduce a mayores beneficios para la
organización y precios más bajos para los clientes.
 Servicio: la dirección de operaciones controla los niveles de stock, los tiempos de entrega, la velocidad de
respuesta y otras medidas de servicio al cliente. Al concentrar la estrategia de operaciones en el servicio final al
cliente, las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva a largo plazo.
 Tiempo: los clientes generalmente quieren productos tan pronto como sea posible, por lo que la estrategia de
operaciones habitualmente se centra en garantizar entregas rápidas. El enfoque temporal también puede estar
dirigido al lanzamiento rápido de nuevos productos o servicios.
 Calidad: la calidad es un factor fundamental en la elaboración de una estrategia de operaciones a largo plazo. Los
clientes exigen una mayor calidad en todos los productos. Una estrategia de operaciones se debe centrar en
garantizar un producto o servicio que cumpla las expectativas del cliente en todo momento.

 Flexibilidad: esta es la capacidad de una organización para personalizar los productos a diferentes

especificaciones.

 Adaptabilidad: esta es la capacidad de una organización para modificar sus operaciones con el fin de responder
rápidamente a los niveles cambiantes de la demanda.

 Tecnología: existen multitud de herramientas tecnológicas al servicio de la dirección de operaciones:

comunicación, clasificación, seguimiento e identificación de productos, registro de movimientos de stock, etc. Una
estrategia de operaciones deberá incluir un claro enfoque tecnológico.

 Localización: los clientes en general desean que los productos se entreguen lo más cerca posible de ellos. Una
buena estrategia de operaciones tratará de brindar un servicio en la mejor ubicación posible, como estaciones de
autobuses en los centros de las ciudades.

Cualquier compañía busca dar el mejor producto o servicio al mejor precio, en el menor tiempo, siendo flexibles y
adaptativos. En la práctica, la realidad es que la empresa debe encontrar el equilibrio entre el nivel de servicio y el
esfuerzo de llevarlo a cabo. Esto hace que el plan estratégico de operaciones a menudo enfatice especialmente el
factor que considera más importante para su actividad. Por ejemplo, Vueling se centran en el coste, dando un
servicio barato; otros, como DHL, se centran en la velocidad de entrega; otros se enfocan en fiabilidad o un
servicio personalizado, y así sucesivamente.
Una de las decisiones clave para los gerentes de operaciones es elegir el enfoque estratégico más indicado dentro
de su actividad y línea de negocio.

Tipos de estrategias

Cada organización, por lo tanto, diseñará su propia estrategia de operaciones, pero en líneas generales suelen
moverse dentro de las mismas líneas básicas.

Hoy en día se consideran dos estrategias básicas:

 Coste: fabricar los mismos productos, o productos comparables, al precio más barato.
 Diferenciación: fabricar productos con características únicas, que los clientes no pueden obtener de otros
proveedores.
En operaciones, estos dos enfoques generalmente se expresan en términos de
estrategias esbeltas (lean) y ágiles. Las organizaciones que se centran en el coste mínimo adoptan estrategias
Lean, mientras que aquellas que buscan la diferenciación adaptan estrategias ágiles.

Estrategias Lean
Ninguna organización puede evitar por completo el coste operacional, por lo que la siguiente mejor opción es
hacerlo lo más reducido posible. El objetivo, por lo tanto, es reducir el coste operacional mientras mantenemos los
niveles aceptables del servicio al cliente.

El objetivo de una estrategia Lean es hacer cada operación usando lo mínimo de cada recurso: personas,
espacio, stock, equipo, tiempo, etc. Organizar el flujo de materiales de manera eficiente para eliminar el
desperdicio, ofrecer el tiempo de entrega más corto posible, mínimas existencias y coste total mínimo.
El enfoque de la estrategia Lean se resume en cinco principios fundamentales:

 Valor: diseñando un producto o servicio que tenga un valor real desde la perspectiva del cliente final.
 Cadena de valor: diseñando el mejor proceso para llevar a cabo ese producto o servicio.
 Flujo: gestión del flujo dentro de los procesos a través de la cadena de suministro.
 Producción bajo demanda: solo se fabrican productos cuando hay demanda de los clientes.
 Mejora continua: buscar mejoras continuas para acercarse lo máximo posible a la perfección en las operaciones.

El primero de estos principios, el valor, establece el objetivo para la organización. La mejor forma de agregar valor
real al producto final es estar en continuo contacto con el mercado y sus necesidades y, por lo tanto, con el cliente
final.
 El segundo principio, la cadena de valor, se centra en eliminar todo lo que no aporta valor dentro de la cadena de
suministro y establece los requisitos necesarios.
El tercero, el flujo, se enfoca en que el flujo sea lo más eficiente posible, eliminando desperdicios, interrupciones,
esperas y desvíos.
El cuarto principio, la producción bajo demanda, administra el grifo de la producción para que solo se lleve a cabo
cuando es solicitada por los clientes.
El quinto principio, la mejora continua, sienta los principios para la búsqueda incesante de posibles mejoras de los
procesos.

Según Robert Townsend (1970), las organizaciones tienen al menos un 50% de desperdicio de residuos,
desechos esfuerzo, desperdicio de espacio y tiempo perdido.
Durante su trabajo de desarrollo, Toyota identificó 6 áreas de la cadena de suministro donde era más probable
encontrar estas carencias (Monden, 1983):

 La calidad: es demasiado pobre para satisfacer a los clientes.

 El nivel de producción o capacidad incorrecto: fabricación de productos o capacidad que no es actualmente es
necesario.
 Procesos deficientes: tener operaciones innecesarias, demasiado complicadas o que requieran mucho tiempo.
 Tiempos de espera: para que las operaciones comiencen o finalicen, para que lleguen los materiales, para que el
equipo sea reparado, y así sucesivamente.
 Movimientos innecesarios: con productos que hacen movimientos redundantes, que no hacen falta, largos o
incómodos durante operaciones.
 Almacén: manteniendo demasiado stock,  aumentando la complejidad y aumentando el coste.
Una estrategia Lean busca formas de eliminar este desperdicio. El enfoque típico hace un análisis detallado de las
operaciones actuales y, luego, elimina las operaciones que no agregan ningún valor, eliminando retrasos,
simplificando los movimientos, reduciendo la complejidad, utilizando una tecnología más avanzada para aumentar
eficiencia, buscando economías de escala, ubicándose cerca de los clientes para reducir distancias y eliminando
enlaces innecesarios dentro de la cadena de suministro.

Cabe resaltar que la reducción de costes no significa automáticamente la implementación de una estrategia
Lean. La estrategia Lean mantiene el servicio al cliente mientras usa los mínimos recursos, no solo minimiza el
coste. Por ejemplo, un supermercado podría reducir sus costes reduciendo su stock, pero no mantendría la
satisfacción del cliente. De hecho, una estrategia Lean puede no funcionar si existiesen condiciones variables e
inciertas. Una alternativa en estas circunstancias sería una estrategia más flexible, más ágil.

¿Por qué Lean startup lo va a cambiar todo?

 El siguiente vídeo profundiza sobre la aplicación del sistema Lean en el emprendimiento y la creación de startups.

https://www.youtube.com/watch?v=E62ecUVZa9Q

Estrategias ágiles
Sus partidarios dicen que las operaciones Lean ponen demasiado énfasis en la reducción de coste y no pueden
hacer frente eficientemente a los cambios en las condiciones de contorno: un aumento de la competencia o el
aumento de la sofisticación y exigencia del cliente final. Si la demanda de un producto es constante en el tiempo,
la estrategia Lean elimina todo el desperdicio y asegura la capacidad de entrega de esa demanda. Sin embargo,
cuando la demanda aumenta imprevisiblemente, no es capaz de responder eficientemente.

A medida que la exigencia, la variedad y la personalización de los mercados aumentan la estrategia de

operaciones debería ser más flexible.

El objetivo de una estrategia ágil es brindar un alto servicio al cliente respondiendo rápidamente a circunstancias
diferentes o cambiantes.

Hay dos aspectos fundamentales de las estrategias ágiles:

 Primero está la velocidad de reacción: las organizaciones ágiles mantienen un control minucioso de las demandas
de los clientes y reaccionan rápidamente a los cambios.
 En segundo lugar, está la capacidad de adaptar las operaciones a las demandas de cada cliente.
 Evidentemente, estos dos aspectos son parte del servicio al cliente, y su implicación directa es que la satisfacción
del cliente final es una preocupación principal, incluso si esto tiene un precio algo mayor.
Se dice que las organizaciones que ponen mucho énfasis en esta satisfacción del cliente están orientadas al
cliente. La justificación de esta estrategia proviene de la importancia obvia de los clientes.

Este tipo de organizaciones suelen:

 Apuntar a la satisfacción completa del cliente.

 Permitir a los clientes un acceso fácil a la organización.
 Diseñar sus operaciones para cumplir o exceder estas demandas.
 Ser flexible y responder rápidamente a las demandas cambiantes de los clientes.
 Buscar una reputación de calidad y gran valor.
 Hacer seguimiento posventa para asegurarse de que los clientes permanezcan satisfechos.
 Mantener un contacto continuo con el mercado: actuales clientes, clientes potenciales, competidores, etc.
Las organizaciones con clientes satisfechos tienen la ventaja obvia de contar con ingresos recurrentes, recordando
la regla general de que cuesta cinco veces más atraer a un nuevo cliente que retener uno existente. Además, los
clientes satisfechos también atraen nuevos negocios, hay estudios que afirman que un cliente con una buena
experiencia la transmitirá a cuatro o cinco personas más, en comparación con clientes insatisfechos que advierten
a una docena de potenciales clientes sobre la mala experiencia.

Estrategias basadas en el tiempo

Las estrategias basadas en el tiempo tratan de garantizar el mínimo tiempo de entrega de los productos. Los
beneficios de estas estrategias son obvios:

 Reducción de costes al tener menos stock en la cadena de suministro.

 Mejor flujo de caja al reducir los tiempos de cobro.
 Menor riesgo al reducir los cambios en pedidos, la obsolescencia del stock, etc.
 Simplificación de las operaciones al eliminar demoras y tiendas innecesarias.
El hecho de reducir el período de entrega de los productos o servicios al cliente final no tiene por qué suponer una
mejora del servicio al cliente. Una empresa de transporte podría reducir los tiempos suprimiendo escalas, pero
entonces se reduciría su capacidad de dar servicio y, por lo tanto, satisfacer la demanda.

Las estrategias basadas en el tiempo tratan de reducir los tiempos muertos igual que lo haría una estrategia Lean,
pero se centran únicamente en el tiempo improductivo dentro de la cadena de suministro.

Su objetivo es eliminar todo tiempo sin valor agregado. Existen varias formas de hacer esto, las más habituales
son:

 Simplificar las operaciones.

 Mejorar la integración de la información y los flujos de materiales.
 Estandarizar y automatizar los procesos y actividades.
 Tender a realizar procesos en paralelo.
 Eliminar cuellos de botella y optimizar los flujos.
Estrategias de productividad
Estas estrategias tratan de maximizar el uso de todos los recursos disponibles. El principio básico que reside
detrás de estas estrategias es el máximo aprovechamiento de las instalaciones y los costes fijos, para reducir el
coste unitario.

Esta es realmente una variación de una estrategia Lean, pero hay diferencias importantes. Si una instalación
estuviera funcionando al 80 % de su capacidad, obviamente hay un 20 % de capacidad adicional que está
repercutiendo en el coste unitario del producto. El enfoque Lean buscaría maneras de eliminar esa capacidad no
utilizada y luego continuaría buscando reducciones adicionales con el tiempo. Una estrategia de alta productividad
es más probable que acepte la capacidad actual y empiece a buscar usos alternativos para la capacidad
productiva no utilizada, alquilando la línea de producción, las oficinas, etc.

Estrategias de valor añadido

Hemos dicho que las operaciones se componen de una serie de actividades, cada una de las cuales agrega de
alguna manera valor al producto final. Por lo tanto, una estrategia que parece razonable es centrarse en que el
valor agregado sea el máximo posible. Entendiendo este valor siempre desde el punto de vista del cliente final.
Las organizaciones pueden agregar un valor adicional añadiendo actividades útiles, mayor utilidad al tiempo y al
lugar, o invirtiendo más esfuerzo en el producto o servicio. Por ejemplo, un supermercado que entrega a domicilio
cuando el cliente lo necesita, o que ofrece más servicios, como asesoramiento nutricional, etc.
Estrategias de diversificación o especialización
Estas estrategias analizan la gama de servicios que ofrecen las operaciones. Algunas organizaciones tratan de
ofrecer la mayor gama de servicios posibles para satisfacer de la mejor forma posible a clientes. Estas empresas
se dice que adoptan estrategias de diversificación. Este es el enfoque de una tienda por departamentos que vende
cada producto que puedas imaginar.

Por lo contrario, cuando una organización se enfoca en un rango muy estrecho de servicios, pero tratando de ser
el mejor proveedor dentro de su gama, se dice que la empresa adopta una estrategia de especialización. Se
dirigen a un sector muy concreto de clientes y proporcionan un servicio que no se puede encontrar en ningún otro
lugar. Si nos fijamos por ejemplo en el sector del transporte de mercancías, podemos ver como algunas
compañías tienen una estrategia de diversificación y mueven todo tipo de materiales y hacen todo tipo de
entregas, mientras que otras con una estrategia de especialización solo se enfocan en transportes especiales o
peligrosos.

Estrategias de crecimiento
En la dirección de operaciones se pueden obtener grandes ventajas de las economías de escala, es evidente que
las operaciones más grandes pueden dar como resultado un menor coste y un mejor servicio. Una estrategia
común, entonces, se basa en el crecimiento. Hay varias formas de lograr este crecimiento, desde una estrategia
de adquisiciones de la competencia hasta una diversificación o un aumento de la cuota de mercado ampliando el
área geográfica.

Estrategias medioambientales
Un número pequeño pero creciente de organizaciones está desarrollando estrategias basadas en la protección
medioambiental y la incorporación de políticas sostenibles.

La mayoría de las organizaciones asumen que adoptar estas políticas aumenta los costes y en un entorno
competitivo es difícil justificar cualquier aumento de gasto.

La realidad, sin embargo, es que muchos programas de protección ambiental no solo mejoran la imagen de marca
de la compañía, y por lo tanto la percepción del cliente, sino que además reducen costes. Un mejor aislamiento de
los almacenes, por ejemplo, proporciona menores costes de climatización, igual que un mantenimiento regular de
la flota reduce tanto el consumo de combustible como las emisiones.

Alianzas estratégicas
Otra estrategia común es aquella enfocada en la integración de diferentes intervinientes dentro de la cadena de
suministro. Esta estrategia trata formar alianzas con proveedores y clientes que den lugar a una estrecha
colaboración entre las partes. El propósito de esta estrategia es conseguir cadenas de suministro eficientes, con
todos los miembros trabajando juntos y compartiendo los beneficios de esta cooperación a largo plazo.
Entre las razones más habituales para una estrategia de formación de alianzas se encuentran:

 Un mejor servicio al cliente.

 Una mayor flexibilidad.
 La reducción de costes generales.
 Evitar inversiones en instalaciones.
 La falta de experiencia dentro de la organización.
Una de las áreas de actividad más común para alianzas es el transporte de mercancías, donde alrededor de las
tres cuartas partes de las empresas utilizan proveedores contratados mediante algún tipo de acuerdo estratégico.
Otras áreas típicas de colaboración pueden ser el almacenamiento, los servicios de importación y exportación o el
procesamiento de información.

Conceptos clave

 Para poder definir un plan estratégico de calidad es necesario primero definir que enfoque seguirá la compañía.
 Nuestro enfoque debe detallar los factores más importantes que vamos a incluir en nuestro plan estratégico de
operaciones.
 No hay una estrategia definitiva. Ninguna estrategia es mejor que otra, todo dependerá de las necesidades de la
organización en cada momento.
 Existen multitud de estrategias para resolver multitud de enfoques diferentes.

Desarrollo del plan estratégico

Por lo general, el factor más importante para una estrategia de operaciones es el tipo de demanda. Una
estrategiaLean,por ejemplo, funciona mejor cuando la demanda es estable, o al menos predecible. Además, es
más interesante cuando hay pocos cambios en los clientes, productos o logística, y cuando el precio es un factor
importante para la competencia. Estas características se pueden encontrar típicamente en productos o alimentos
básicos, donde el coste bajo es el principal determinante del éxito. Por otro lado, una estrategia ágil funciona mejor
para organizaciones que ofrecen una gama más amplia de productos, donde la demanda varía y es menos
predecible. Por lo tanto, es más interesante para organizaciones que realmente no conocen la demanda hasta que
los clientes lanzan los pedidos, como por ejemplo en operaciones de fabricación por encargo o personalización
masiva, como la industria de la moda.

Parece lógico que si encontráramos un procedimiento formal que considerara algunos factores tales como el tipo
de demanda y luego sugiriera cual es la mejor estrategia, conseguiríamos guiar nuestra organización de forma
óptima. Lamentablemente, no hay una sola estrategia ni ningún método que siempre ofrezca una buena solución.

Sin embargo, sí podemos utilizar algunas pautas o recomendaciones para diseñar la estrategia de operaciones:

 Auditorías. Una forma habitual de comenzar el diseño de la estrategia de operaciones es mediante una auditoria
logística. El objetivo de una auditoria logística es recopilar información relevante sobre las prácticas existentes y el
rendimiento de las operaciones. Da una revisión sistemática de las operaciones actualmente, describiendo los
procedimientos, costos, recursos, utilización, desempeño, productos y detalles relevantes. Hay dos partes
 principales en una auditoría logística, obtener información sobre el entorno del negocio y sobre la competencia
distintiva.
En primer lugar, este análisis del entorno revisa la naturaleza de los clientes, tipos de demanda, niveles de
aceptación de servicio, ubicaciones, competidores y sus operaciones, servicios disponibles, tendencias en la
industria, condiciones económicas, restricciones geográficas y políticas, y cualquier otra información relevante del
sector.

En segundo lugar, una auditoría interna analiza la forma en que las cosas se realizan dentro de la organización e
identifica áreas de mejora. Revisa la estructura de la cadena de suministro, ubicación y tamaño del almacén,
existencias, métodos de manejo de materiales, niveles de servicio alcanzados, plazos de entrega, productividad,
etc. Como puedes ver, este enfoque es similar a un análisis FODA:

 Fortalezas: lo que hace bien la organización, características que debe construir…

 Debilidades: problemas que tiene la organización, áreas que debería mejorar…
 Oportunidades: aperturas que pueden ayudar a la organización.
 Amenazas: peligros que pueden dañarla.

 Diseño de las características generales de la cadena de suministro que mejor pueden ofrecer los servicios
en los que nuestra organización esté enfocada. Esto incluye: el diseño de la red, la ubicación de las
instalaciones, la capacidad de las instalaciones, la tecnología a implementar, etc.
 Establecimiento de metas específicas para mostrar qué debe lograr cada actividad de las operaciones. La
auditoría interna muestra lo bien que la logística actual logra estos objetivos, e identifica las áreas que
necesitan mejorar.
 Diseño de la estructura organizacional, definiendo los controles y sistemas para apoyar la red logística y
las operaciones.

Estos pasos proporcionan una guía para diseñar una estrategia de operaciones. El primer paso se centra en las
circunstancias actuales mientras que los siguientes pasos diseñan la estrategia de operaciones, describiendo las
características generales de la cadena de suministro, los objetivos y estructuras de soporte.

Es importante recordar que una estrategia de operaciones se centra básicamente en los principios generales a
largo plazo y no se involucra en los detalles tácticos y operacionales.

Presentación del plan estratégico

A pesar de que esto pueda parecer una formalidad muy básica, la forma en que se presenta la estrategia puede
ser un factor importante en su éxito final.

Una estrategia de operaciones consiste en un conjunto de objetivos, procedimientos, estructuras, instalaciones,

creencias, sistemas, etc. Estos se presentan típicamente en un plan de operaciones. Aunque este plan puede
contener multitud de partes, estas son las fundamentales:

 Un amplio resumen que ofrezca una descripción general de la estrategia de operaciones y cómo se relaciona esto
con el resto de la organización.
 Los objetivos de las operaciones dentro de la organización, qué niveles de rendimiento son necesarios y cómo se
pueden medir.
 Una descripción de la forma en que las operaciones lograrán estos objetivos, qué cambios están involucrados y
cómo estos serán gestionados.
 Una descripción de cómo las funciones separadas de las operaciones (adquisición, transporte, inventario, control,
manejo de materiales, etc.) contribuirán al plan.
 Proyecciones para mostrar los recursos que necesita la estrategia, humanos, financieros, etc., junto con una
proyección de costes.
 Una descripción de la forma en que esta estrategia afecta al resto del negocio, particularmente en términos de
desempeño logrados y contribución al valor y satisfacción del cliente.

Conceptos clave
 Para desarrollar un plan estratégico de calidad debemos primero conocer la situación actual de nuestra
organización antes de avanzar con el diseño.
 La presentación del plan estratégico es clave para el éxito de la estrategia de operaciones.

Implementación de la estrategia de operaciones

A la hora de implementar la estrategia es conveniente tener en cuenta la famosa rueda de Deming:

 Planifica: mirando la logística existente, recopilando información, discutiendo alternativas y sugiriendo un plan de
mejora.
 Realiza: dónde se implementa el plan y se recopilan datos sobre el rendimiento posterior.
 Revisa: analiza los datos de rendimiento para ver si las mejoras esperadas realmente han surgido.
 Actúa: si hay mejoras reales, los nuevos arreglos se hacen permanentes. En caso de que no las haya, no se
adoptan y se aprende la lección.
Este proceso iterativo de búsqueda continua de mejoras es parte indispensable de la implantación de una
estrategia de operaciones.

Una de las mejores formas de aproximarse a la implementación de una estrategia de operaciones es la teoría que
en su día desarrollaron Kaplan y Norton y que han reformulado en su último libro (2008).
 Desarrollo de la estrategia

El primer paso de la implantación es el desarrollo de la estrategia. Este desarrollo incluye tres procesos
principales:

 Definición de misión, valores y visión.

 Análisis estratégico.
 Formulación estratégica.

Traducción de la estrategia

El siguiente paso es planear la estrategia. Cualquier persona dentro de la organización debe ser capaz de
entender la estrategia. Este proceso convierte las declaraciones de la dirección estratégica en objetivos
específicos, medidas, hitos, iniciativas, y presupuestos que guían las acciones y alinean la organización para una
estrategia efectiva. Conlleva dos procesos principales:

 Establecer el mapa estratégico, incluida la definición de medidas y objetivos.

 Puesta en marcha de la estrategia en forma de carteras de iniciativas estratégicas incluyendo el financiamiento de
las estrategias y el establecimiento de la responsabilidad.

Alineamiento de la estrategia

El tercer paso trata de alinear la estrategia con las operaciones. La mayoría de las organizaciones constan de
múltiples unidades comerciales, por lo que uno de los principales problemas que nos podemos encontrar es la
integración a través de estas diversas unidades. Además, para que la implementación de la estrategia resulte
verdaderamente efectiva, este alineamiento debe hacerse en un marco de proceso ya que requiere la integración
e involucración de individuos de diferentes unidades organizativas.

Planificación de la operación

Este paso es el enlace entre la estrategia y la ejecución de esta en forma de negocio operativo. Es decir, que  el
resultado de este plan será la base de la ejecución y establece las acciones para lograr la estrategia.
Hay cuatro procesos que se desarrollan en este paso:
 Optimización de los procesos clave.
 Desarrollo del presupuesto.
 Desarrollo del plan de crecimiento.
 Desarrollo de la capacidad de recursos.

Como resultado de este proceso debe formularse un plan operativo con sus documentos principales: cuadros de
mando, pronósticos, requisitos de recursos y presupuestos.

Control y aprendizaje

La organización debe controlar y ajustar continuamente su desempeño para lograr los objetivos estratégicos. La
función de los gerentes es revisar la estrategia y ajustarla o transformarla como sea necesario para la consecución
de los objetivos estratégicos. En este paso se realizan tres tipos de evaluaciones:

 Estratégicas: que examinan los indicadores e iniciativas para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos
asociados con el éxito de la implementación de la estrategia.
 Operativas: que examinan el desempeño departamental, funcional y financiero abordando problemas inmediatos
que deben ser resueltos.
 Pruebas de estrategia y reuniones de adaptación: que revisan si la estrategia está funcionando y las hipótesis
iniciales siguen siendo válidas.

Test y adaptación de la estrategia

La estrategia es un proceso dinámico y, por lo tanto, debe estar en continua revisión. El último paso para la
implementación total de la estrategia de operaciones consiste en probar y adaptar la estrategia en el contexto de la
ejecución:
 Análisis de resultados.
 Análisis de correlaciones.
 Análisis de estrategias emergentes. Muchas veces las mejores propuestas de mejora surgen de las personas más
cercanas a la operación.

Conceptos clave

 La implementación de una estrategia de operaciones es un proceso cíclico.

 Kaplan y Norton desarrollaron un modelo para afrontar esta implementación de una manera sistemática en seis
pasos.
Referencias bibliográficas

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2008). The Execution Premium. EE. UU.: Harvard Business School Publishing
Corporation.
Monden, Y. (1983). Toyota Production System.  Industrial Engineering and Management Press: Atlanta, G. A.
Townsend, R. (1970). Up the Organization. Nueva York: Knopf.

A fondo

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia

Martínez, C. E. (2004). Reseña de «Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su
estrategia» de Robert S. Kaplan y David Norton. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 23,
213-214.

Reseña de «Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia» de Robert S.
Kaplan y David Norton.

La alineación y el éxito empresarial

Redacción (2 de diciembre de 2009). La alineación y el éxito empresarial. Portafolio.

La consistencia y la alineación organizacional crean importantes cambios en el comportamiento de las personas y
en el interior de las organizaciones.

Cómo implementar la estrategia y lograr una ventaja competitiva

Rivadeneira, M. (4 de noviembre de 2011). Cómo implementar la estrategia y lograr una ventaja competitiva
[Mensaje en un blog].
Un buen resumen de las preguntas que nos debemos plantear en cada paso de la implementación de un plan
estratégico de operaciones.