3007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZAGIONAL frsayes CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO. ORGANIZACIONAL CONSIDERATIONS ON THE FORMALIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR Laura Irene Totonell Kttonelli@unrnedu.ar Escuela de Economia, Administracién y Turismo. Universidad Nacional de Rio Negro, Argentina CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clencias Administrativas, nim. 12, pp. 85:92, 2018 Universidad Nacional de La Plata eaa5 Esta obra esta bajo una Licencia Creative Commons Atribucién-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional. Recepci6n:01 Agosto 2017 ‘Aprobacién: 01 Noviernbre 2017 DOI: httoss//doi.org/10.24215/23143738e029 Resumen: En este ensayo, se analiza la formalizacién del comportamiento organizacional, desde el punto de vista de las diversas perspectivas que pueden dar aparicién al proceso en el marco de la confermacién de la estructura organizacional. La formalizacén, vineulada con la implementacién de procesos predefinidos que buscan limitar la discrecionaidad de los operadores, favorece la generacién de resultados estandarizados. Muchas veces mal interpretada como un exceso de burocracta, la frmalizaciin adn ne ha dado todo de si, por ello resulta interesante revisar el concepto en profundidad, advirlendo sus numerosas facetas y domindndolas en la configuracién organizacional, de manera de lograr lo mejor de su propésito y su razén de ser Palabras clave: formalizacién, estandarizacién, disefo estructural Abstract: ‘This essay analyzes the formalization of organizational behavior. This analysis is made from the point of view of diferent perspectives that can explain the process within the framework of the organizational structure. The formalization, linked to the implementation of predefined pracesses that seek to limit the discretion of operators, favours the generation of standardized outcomes. Many times misinterpreted as an excess of bureaucracy, the formalization has not given everything yet, soit Is interesting to review the concept profoundly, noting its numerous aspects and dominating ther in organizational settings, in order to achieve the best of its purpose and its rason dare Keywords: htpsswwa-redalye orgfournals116151165603903/Niml v83007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL formalization, standardization, structural design Introduceién EI disefio estructural es un aspecto central en la configuracién del trabajo de las organizaciones, Brinda una respuesta especifica a la divisién del trabajo y la posterior coordinacién de actividades en cualquier tipo de configuracién o tipologla organizacional. La estructura es, de hecho, la sumatoria de la divisién del trabajo en una organizacién (Minezberg, 1991), La estructura ofrece la base para la consumacién de la misién y visién organizacionales, a través del cumplimienta de objetives y metas, mediante un equipo humane capacitade y debidamente coordinado. El disefio estructural es en si mismo un actor clave: sila estructura no posibilita el éxito organizacional, entonces nada lo hars. El principal objetivo de este ensayo es el de revisar la perspectiva de diversos autores en relacién al tema de la formalizacién del comportamiento en las organizaciones, uno de los aspectos mds centrales del disefio estructural, Se intenta componer una descripcién mas profunda y dilatada de la formalizacién del comportamiento. Se sigue la hipétesis de que la formalizacién que es dable encontrar en numerosas organizaciones puede tener origenes variados, aspecto que afecta a la configuracién estructural en el proceso de adaptacién de la organizacién 3 su entorno. Por otro lado, se pretende plantear el interrogante respecto de si ne emprana formaluacion del wave organastionsl puede, ser oth, neces y conveniente para que, una ver resuelta, la organizacién pueda concentrarse en su core business, adelantando la legada de su curva de experiencia. Se utlzaron en este ensayo téenicas proplas de la investigacién cualtativa por entenderse las més conveniences al objeto del estudio planteado. El fenémeno a describir define la rmetodologia elegida y, en el proceso, se va construyendo sobre su propio recorride (Follar, 1998), Por otra parte, se considera que la construccién narrativa es atinente para un proceso como la formalizacin organizacional, que resulta ser de dificil cuantificacién. Para el estudio de la presente materia se tuvo en cuenta su presentacién bajo la forma de Un relato que permita la referencia a diversos procesos de complejidad especifica. Se intenté mantener un estilo neutral en el relato de los hechos, desde el ral de observador de los procesos analizados (Stake, 1995). El presente ensayo se estructura de Ia siguiente manera: en primer lugar, se expone una descripcién del concepto de forralizacién del comportamiento y de los indicios tradicionales para su reconocimiento en organizaciones. Posteriormente, se presentan las perspectivas de algunos autores, consideradas transversalmente en relacién al fenémeno, que ayudan a comprender el proceso de formalizacién desde una mirada més amplia. Por dkimo, se formulan algunas reflexiones respecto de cual seria la cantidad adecuada de formalizacién en las organizaciones, y la oportunidad o conveniencia de una formalizacién temprana. Desarrollo La FORUALIZACISN DEL COMPORIAMIEWTO ORGANIZACIONAL La formalizacién del comportamiente, es decir, ls manera en que predetermina el proceso que un trabajador deberé efectuar para realizar una tarea, es un aspecto que tiende 2 incrementar la burocratizacién de las actividades (Aldrich, 2008) y es la respuesta organizacional para la limitacién del libre albedrio de los colaboradores. Junto con la especializacién (vinculads a Is divsién del trabajo), la capacitacién (conocimiento y practica de las habilidades y aptitudes necesarias para realizar una tarea particular) y el adoctrinamiento (aprendizaje y socializacion de los valores organizacionales), Ia formalizacion del comportamiento es uno de los aspectos que se requleren para definir un cargo en una organizacién o una posici6n individual, segin Wintzbere (199%), Este autor refiere que la formalizacién del comportamiento puede estar definida por la corriente del trabajo (los procesos que deben llevarse a cabo; en sus palabras, os Mujos regulados), por la posicién del trabajador respecte del ciclo productive (el lugar que la organizacién decidio para cada cargo en particular) 0 por reglas y procedimientos (Mintzberg, 1997), Segdn este autor, formalzar el comportamiento de los trabajadores permite: ‘+ Moderar la incertidumbre, para prevr la conducta y de esa manera controlarl htpsswww-redalye orgfournalS1161511656039013/himl 283007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL + Coordinar actwidades y areas + Asegurar la consistenca mecinica que precede ala produccinefcente + -Asegurar ecuanimidad alos clientes, usuarios o beneficaros. + Promover el orden interna, EI proceso no es nuevo, si bien si es mucho mas reciente la manera en que las organizaciones se sirven de él. La pregunta que cabria realizar en primer lugar es zpor dénde comienza la formalizacién? La formalizacién tiene presente en primer término aquellas tareas troncales, que afectan a procesos especificos que se vinculan directamente al logro de objetivos (Alonso Murguls, Ocegueda Melgoza y Castro Medina, 2005). Debido @ que las organizaciones son maquinas sociales especificamente construidas para satisfacer objetivos, aquellos procesos que particularmente se vinculan a ellos son las éreas donde mas temprano se verifiquen intentos de establecer determinados niveles de estandarizacién a partir de la utlizaci6n de reglas 0 procedimientos: el sector productive de la organizacién. Asi lo entendieron Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Henry Ford (1863-1947), quienes fueron los primeros en pensar © aplicar herramientas tendientes a mejorar la eficiencia fabri, aplicanda la formalizacién. Taylor fue el conocido referente de la llamada “Escuela de Administracién Clentifica’, enfoque centrado en la busqueda de la productividad a partir de la divisién del trabajo, coordinacién de actividades y movimientes, analisis de tiempos, incentives salariales, supervision funcional y la posterior consolidacién en una instruccién de trabajo precisa, pragmaticamente construida, metodologia conocida como la *Organizacién Raclonal del Trabajo", que basaba su éxito en la capacidad de forrnalizar (y por ende, anticipar) la capacidad productiva de cualquier obrera promedio (Chiavenato, 2007), La Ingenieria de las plantas productivas se reordené al ritmo de esta nueva practica y con ello consolidé una nueva manera de hacer las cosas. Asi, la formalizacién del comportamiento que facilita la estandarizacién del trabajo se convirié en un pilar relevante de la administracién cientifica (Nelson, 1992). Mas recientemente, Toffer (1980) menciona a la “uniformizacién" como una de las reglas que dan sentido al industrialismo. La uniformizacién es una caracteristica intrinseca al sistema industrial propio de la segunda ola, segun este autor, y tanto en las economias socialistas como en las capitalistas, se observa una uniformizacion de los pracesos productivos, los procedimientos de contratacién, los regimenes salariales, un sistema estandarizado de pesos y medidas, 0 los sistemas escolares que proveen de trabajadores al sistema industrial. La Uniformizacién que plantea Toffler es consecuencia directa del proceso de formalizacién del comportamiento del modelo industrial levado a escala social Otro aspecto de la formalizacién se vincula directamente con las tareas o el trabajo a ejecutar y la consecuente divisién del trabajo que debe formularse, La regulacién de la autenomia se pone de manifieste segin los tipos de tareas a realizar. Asi es que la organizacién estipula la manera de dlvidirinternamente el trabajo y, por otro lado, establece condiciones para su realizacién que dan como resultado estandarizaciones especiicas. Adicionalmente, la divisién del trabajo también se vincula con la departamentalizacién, en un esquema de agrupamiento de tareas por grados de homogeneidad, por lo que también es Importante observar en qué reas, sectores 0 departamentos se formaliza el comportamiento y de qué manera, Pensando la configuracién estructural desde la construccién de un orden racional especitico para la organizacién, la estructura se caracteriza por la creencia en reglas que colaboran por disefio hacia la concrecién de las tareas organizacionales. El sistema de autoridad legal burocrético weberiano se constituyé en el principio dominante para la construccién organizacional (Aldrich, 2008), otra variante que explica la formalizacién, La formalizacién de! comportamiento es un aspecto bastante sencillo de detectar en las organizaciones: se adivina en la presencia de un organigrama, un manual de funciones, procesos y procedimientos internos, aunque se puede verificar que el concepto Involucra mas aspectos que los que inicialmente podrian sospecharse, La formalizacién del comportamiento organizacional puede ser comprobada por el tipo de organizacién, la forma fen que se estructura el trabajo a realizar © en aspectos vineulados a la gestién de la organizacién, segun se observa en la Tabla 1 htpsswww-redalye orgfournalS1161511656039013/himl ae3007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZAIONAL Tabla Condiciones para el surgimiento de la formalizacién en las organizaciones Fuente: elaboracién propia Las estructuras organizacionales siempre encuentran alguna solucién al continuo “comportamiento organico vs, compartamiento regulado” que va desde una amplia libertad de accién (por ejemplo, las tareas de disefio que un creative puede llevar adelante en el desarrollo de una campafa publicitaria en una agencia de publicidad) hasta un trabajo altamente estructurado y atado a restricciones o regulaciones (por ejemplo, el trabajo de un cajero de un banco, sujeto a normativas propias de la institucién y también afectado por normas del Banco Central). Por otro lado, en relacién a los niveles jerdrquicos en una organizacién, la formalizacién adgulere diversas graduaciones, se muestra en general menos restrictiva en el pice estratégico (la cabeza de Ia organizacién, el lugar en donde las decisiones son generalmente menos programables debido a que la naturaleza de sus problemas es menos estructurada) y ms notoria en su base, el niicleo operativo (Srea impactada muy especialmente por las programaciones), y puede ser mds perceptible en areas centralizadas (asesorias letradas) 0 fen donde el control es muy evidente y necesario (Sreas financieras). Perspectivas de le formalizacién del comportamiento organizacional Normalmente, los textos técnicos que abordan el andlisis de la formalizacién recaen en el reconocimiento de las demestraciones tradicionales de estandarizacién o burocratizacién, segin se indicé ut supra (ver tabla 1), Al respecto, en este trabajo se pretende aumentar la profundidad de! andl’sis, a través de la observacién de otras perspectivas que también -generan impactos formalizadores en las organizaciones. Las perspectivas se presentaran clasificadas en dos grandes conjuntos: por un lado, las miradas vinculadas al trabajo organizacional que debe realizarse y, por otra parte, respecto de posibilidades de formalizacién vinculadas mas especificamente con el factor humano, vista la formalizacién desde el trabajo organizacional que debe ser realizado, uno de los aspectos que claramente afecta a le formalizacién del trabajo es la incorporacién de tecnologia y/o informatizacién del trabajo. La incorporacién de tecnologia en una organizacién, para informatizar el trabajo de ciertas areas, da como consecuencia un aumento en la burocratizacién de su estructura (Burton, Eriksen, Dojbak Hakonsonn y Snow, 2006). En general, en las organizaciones donde se pretende avanzar con la “informatizacién” 0 “tecnologizacién" de algiin (o todo) aspecto, se termina padeciendo la frustracién de que las organizaciones son las que se adaptan al sistema y nunca las adaptaciones operan en un sentido inverso, En general, las estandarizaciones suelen comenzar por los sistemas de produccién, las maquinas imponen ritmos de trabajo y l6gicas secuenciales que son propias de cada solucién técnica. Con los sistemas informaticos esta caracteristica se ve de manera acentuada, ya que muchos de los sistemas infarméticos que se implementan en las organizaciones atraviesan varios sectores de la organizacién y, por ende, es el mismo sistema el que resulta el elemento “formalizante” redefiniendo dreas de trabajo, funciones, cargos de responsabilidades variadas, niveles de autorizaciones, tipos de control htpsswww-redalye orgfournalS1161511656039013/himl 483007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZAGIONAL Vinculado a los procesos de certificacién de calidad, se da otro proceso formidable para la Implementacién de la formalizacién del comportamiento. A través de la estandarizacién de procedimientos y reglas, que promueve las mejores condiciones pare la produccién eficiente, sin errores, Ie formalizacién del comportamiento es un elemento central en dicha certificacién, La manera de evitar la aparicién de equivocos o desvios en los procesos, que pueden provocar productos 0 servicios de calidad no aceptable, es a través de la estandarizacién de los procedimientos y la organizacién de la informacién (Summers, 2008), Oportunidades valiosas se pierden en las organizaciones al no contemplar los flujos de Informacién y procesos como circunstancia de aprendizaje y mejora organizacional Por ultimo, también es posible indagar respecto de la formalizacién del comportariento como consecuencia de la eleccién de tipo organizacional para disminuir los costos de transaccién'"), desde la perspectiva dada por Williamson (1985), quien entiende dichos costos'! como un equivalente econémico al proceso de friccién o razamiento en los sistemas fisicos. Algunas actividades se producen a través del mercado mientras que otras se Internalizan en la empresa, segin la lgica de minimizar los costos de transaccién, justificada desde dos supuestos subyacentes: la incertidumbre de los agentes econémicos y su predisposicién al oportunismo. Estos aspectos dan como resultado un conjunto organizativo de determinada tamafo y complejidad, que no necesariamente estar en linea con el tamahio y complejidad especitico que la realidad productiva debe tener para resolver sus problemas operatives, esto es, tecnologia mas demanda. La seleccién del tipo organizativo serd consecuencia, bajo esta perspectiva, de aquella solucion que minimice dichos costos. Seguin esta vision, las organizaciones se pueden definir entonces como “sistemas de contratos’, con tna visién focalizada en los problemas de intercambios y no tanto en la produccién (Coriat y Weinstein, 2071). La solucién, segin Williamson (1985), reside en las decisiones sobre el tipo organizativo, ya que la solucién organizativa es la consecuencia en la que se resolvieron los grandes problemas de la organizacion: las transacciones y los contratos. En la consideracién de la formalizacién mas especificamente vinculada con el factor humane organizacional, también hay variados elementos para tener presentes, Segdn las hipétesis de diseno de Mintzberg (1991), la formalizacién es una resukante esperable en organizaciones grandes (desde la consideracién de su tamafo) o antiguas (desde la consideracién de su edad), En los estadios iniciales de cualquier organizaci6n, es dable encontrar numerosas manifestaciones de comportamientes poco formalizados (orgénicos). Al crecer, al aumentar la cantidad de recursos humanos que deben ser Bestionados, la organizacién necesita la formalizacién como método de transmisién de los modos organizacionalmente aceptables, para controlar el comportamiento, para predecirlo y para lograr resukados estandarizados. Al crecer, la organizacién pierde el control del contacto cara a cara de sus miembros y el proceso de socializacién del comportamiento (que antecede a la formalizacién cuando la organizacién es mas pequena) se ve entorpecido. Por otro lado, al envejecer, la organizacién precipita sus aprendizajes, luego de algunos procesos de “prueba y error’. Tal aprendizaje implica la decisi6n organizacional de determinar cudles de esas pruebas merecen ser consideradas como necesarias y requeridas, cuya préctica vale la pena establecer como consuetudinaria. All, las organizaciones formalizan los aprendizajes vidos cristalizados, para la futura préctica habitual y normal de su personal, De manera tal que la formalizacién hace lo que la socializacién no puede.” Se puede analizar el fenémeno de la formalizacién a partir del comportamiento de los miembros de la organizacién, tanto desde la perspectiva de los colaboradores como de sus lideres, En relacién a los primeras, se trata de eliminar (en un caso extrema) © controlar (come minima) las influencias extracrganizacionales en el comportamiento de sus miembros (Aldrich, 2008). Asimismo, por complementacién, la nocién se vincula con la concesién de cartes espacios de autonomia responsable para los empleados, espacios en los cuales es dable explorar y experimentar (Echeverria, 2011). Al momento de definir ciertas formalizaciones, se demuestran las discrecionalidades que la organizacién desea evitar. Esta Perspectiva se vincula con el establecimiento de zona de fronteras, restricciones, prohibiciones. La definicin de “lo que debe ser" contiene implicita en sf misma la definicién de "lo que no sera’ htpsswww-redalye orgfournalS1161511656039013/himl se3007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Por otro lado, visto el fenémeno desde el comportamiento del lider y ls naturaleza de su liderazgo, en el modelo de Contigencia de Fiedler, los términos de la influencia y liderazgo personal se vinculan con las relaciones lider - miembro, la posicién de poder del lider, y también por Ia estructuracién de la tarea (Trentini, 2004). El argumento de utilizar la formalizacién como limitante del surgimiento de conflictos internos se vincula con el hecho de que la limitacién de la discrecionalidad puede ser Gtil también para reducir o eliminar el surgimiento de conflictos, ya que opera como una frontera para el sistema y también nivela las condiciones materiales sociales (Ruiz Vazauez, 2004). La organizacién puede ser vista ‘como un espacio de permanente conflicto de intereses y a la ver de gestion de coordinacién entre una disparidad de participantes, en la que las tensiones que cada grupo de participantes genera operarfan a favor de la bisqueda de una mayor discrecionalidad para la autosatisfaccidn, Dado que en las relaciones de interdependencia es cuando se hace ecesario el uso del peder como instrumento de inflyjo © dominio, sia ello se le suma la ecesidad de ejecutar tareas no estructuradas, esto puede dar por resultado una mayor utlizacién de los mecanismos de influencia personal por parte del lider para que dichas tareas sean realizadas segin la discrecién del propio Ider, segun sea el nivel de confianza del dirigido respecto de aquel. De esa manera, el dirigido también gana parte del poder al convertirse en allado o partidario del lider, al ayudarlo lealmente a lograr los objetivos que se hayan planteado. Por otro lado, como lo indica Pfeffer (7993), ".. el poder puede féciimente incrementarse encontrando recursos infrautiizados y explotandolos" (p.96); explotar la falta de procedimientos 0 estandarizaciones, también es una forma de ejercer poder organizacional. Asi, la forralizacién del comportamiento tiende a controlar los conflctos, nneutralizando © balanceando las tensiones organizacionales, asegurando una utlizacién razonable de los recursos y ponienda el foco en la coordinacién de tareas y en Ia obediencia a las jerarqulas. En la tabla 2 se muestran resumidamente las perspectivas analizadas, Vecndesal face rocive ee + Poros proceso de certian de cadad * Como oreecuenci de | eleccion del tip oearizaclonl que deminuye lor cantor do tesracron Visaladasalfectorhurana + Cons reempare de losoraiznaibn ar elimina fluences entrargsrizaonaes del compertamiento de cs miemos ee etre eet tar el aegimlortoda concer inernes + Paraimita el wo de mecarismos de nfuencis personales Tabla 2 Sintesis dela revisi6n de la formalizacién de! comportamiento Fuente: elaboracién propia Conclusiones En el presente ensayo se reconocieron diversas perspectivas que abonan la aparieién de la formalizacién dentro de las organizaciones. Sobre la base de las consideraciones vertidas, y a modo de cierre, se propone el bosqueja de dos cuestiones vinculadas ala formalizacién: cual es el limite en el proceso de formalizacién de manera de no llegar a una excesiva (y no deseada) burocratizacién y, por otra parte, si la implementacién prematura de ciertas ‘ormalizaciones puede favorecer en alguna medida a las organizaciones. En relacién a la primera cuestién, pareciera que la solucién de equilibrio puede vincularse a tuna racionalidad instrumental de la utilidad y la coherencia, segin la perspectiva de cada organizacién. Ello plantea la posibilidad de multiples soluciones, tantas como organizaciones existen. Vista le formalizacién del comportamiento desde las regulaciones y reglamentos, el equilbrio estarfa en la generacién de manuales de procedimientos y organizacionales que se vinculen a los aspectos més centrales de la orgenizacién: el logro de los objetivos organizacionales propuestos. No tiene sentido dejar librado al azar el funcionamiento organizacional, ni lo tiene el hecho de regular estrictamente hasta el ultimo tramo de actividad si el procedimiento no agrega valor en alguna medida a la corriente de trabajo htpsswww-redalye orgfournaliS116/511656039013iNiml oe3007122, 23:20 CONSIDERACIONES SOBRE LA FORMALIZACION DEL. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL organizacional. Procedimientos que favorecen la procrastinacién o que no estipulen acciones concretas se deben considerar indeseables. Seguir haciendo las cosas tal y como se venian haciendo desde los tiempos fundacionales de la organizacién, es decir, repitiendo los mismos. procesos sin consideracién respecto de su validez presente, es también uns manera de promover una burocratizacién malsana, No revisar la coherencia de los procedimientos y procesos en relaci6n a los objetivos actuales de la organizacién también es un error. Como linea general, la reflexién periddica respecto de la validez de procesos y procedimientos en relacién a la propuesta de valor de la otganizacién es una clave orientativa hacia Ia sana formalizacién, Respecto de la segunda consideracién, es posible que la temprana estructuracién de clertos procesos en el interior de las organizaciones puede favorecer un desarrollo y/o un crecimiento mas sélido de la organizacién en el sentide de que puede propiciar un avance rapido por la curva de experiencia, entendida como el modelo que permite explicar empiricamente la relacién entre la experiencia y la disminucién de costes (Arjona Torres, 11989; Barba, 2071), que derive en que la organizacién pueda posteriormente concentrarse en las actividades espectticas de su core competence (Prahalad y Hamel, 1990). Segan lo planteado hasta aqui, es inevitable que en el disefo estructural organizativo aparezcan numerosas manifestaciones de la formalizacién del comportamiento. En efecto, por diversos motives, el fenémeno se planteara indefectiblemente, més 0 menos enféticarmente segin sea la configuracién estructural organizacional. Referencias Aldrich, H. €, (2008). Organizations and environments. Stanford, California: Stanford University Press. Alonso Murgula, E.G, Ocegueda Melgoza, V. y Castro Medina, E. (2006). Teoria de las Organizaciones. México: Umbral Editorial S.A. de CY. ‘Asjona Torres, M. (1999). Direccién Estratégica: Un enfoque préctico, principios y aplicaciones de la gestién del rendimiento. Brasil: Ediciones Diaz de Santos S.A, Barba, &. (2011). Innovacién: 100 consejos para inspirarla y gestionarla, Barcelona: Libros de Cabecera S.. Burton, R, Eriksen, 8, Dojbak Hakonsonn, D. y Snow, C. (2006). Organization Design: The evolving State-of-The-Art, Estados Unidos: Springers Science and Business Media, LLC Chiavenato, A. (2007) Introduccién a la Teoria General de la Administracion, México: Mc Graw Hill Interamericana, Coriat, B. y Weinstein, 0. 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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Pfeffer, |. (1993). £1 Poder en las organizaciones: Politica ¢ influencia en una empresa. Maatria: Me Graw Hill Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1990). The core competence of the organization. Harvard Busines Review (90-3), 79-91, Ruiz Vazquez, J. C, (2004), Nuevas fronteras del poder en las organizaciones. Bogoté: Centro Editorial Universidad del Rosario. Stake, RE, (1995) Investigacién con estudio de casos. Madrid: Ediciones Morata, ‘Summers, D. C. (2006). Administracién de la Calidad. México: Pearson Educacién. Trentini, G. (2004). Mas alld del poder: Discurso sobre el Liderazgo. Salta: Universidad Catélica de Salta Toffler, A (1980). La tercera ola, Bogota: Primer Colombiana. Williamson, ©. €, (1985). The Economic Institutions of Capitalism. Nueva York: The Free Press. Notas [1] Costos que se originan en la complejidad de las negaciaciones y pactas entre agentes econémicos (Wiliamson, 1985). Una definicién mas completa atribuida a Douglas Allen, ‘expresa que... ls costos de transaccién son aquéllos asociados a la racionalidad limitada de los agentes sociales, a los problemas de informacion asimétrica e incompleta, al ‘oportunismo, al contacto, contrato y control en los pracesos de intercambio y a los esfuerzos por hacer cumplir los contratos y al monitoreo de los mismos” (Wungaray Lagarda y Ramirez Urquidy, 2004) [2] Entendiendo a la transaccién como la negociacién entre agentes econémicos del derecho de uso de bienes y servicios. [3] Sobre el proceso transicional desde la socializacién hacia la formalizacién del omportamiento, Nonaka y Takeuchi (1999) expresan que la socializacién busca compartir el conocimiento tacito (surgido de la experiencia y a practica) entre los miembros de una corganizaci6n y, dado que el conocimiento tacito no es potenciable a menos que se lo explicte, a partir de su transformacién de técito a expliito y combinandolo con los conocimientos explictos previos (etapa denominada de "combinacién*, segin los autores) puede darse inicio a la etapa de distribucién hacia el resto de la organizacién cristallzandolos asi en un nueva producto, servicio o sistema administrative... (Nonaka y Takeuchi, 1999, pp. 80-81) Informacién adicional Clasificacién JEL: Moo htpsswww-redalye orgfournalS116/511656039013/himl 8