Copia de 01. Trabajo en Equipo, Liderazgo y Cambio Organizacional Autor Francisco Gerardo Barroso Tanoira

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Trabajo en equipo, liderazgo y cambio

organizacional
Book · December 2007
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Francisco Gerardo Barroso-Tanoira

Universidad Anáhuac Mayab
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TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO
Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
POR:
DR. FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

UNIVERSIDAD DEL MAYAB (RED ANÁHUAC)
MARZO DE 2007
TRABAJO EN EQUIPO,
LIDERAZGO Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
RESUMEN
En el mundo de hoy, ante un medio ambiente complejo y

dinámico, es necesario que las organizaciones sean flexibles y
se adapten a él de manera efectiva. En ese proceso de adaptación
constante, el trabajo en equipo juega un papel importante, ya que
permite la interacción de los miembros creando una sinergia
positiva, con el consiguiente incremento de la productividad y de
la satisfacción a nivel grupal e individual. Se analiza el papel de
los grupos en la organización, los equipos de trabajo, la influencia
de la comunicación, del liderazgo y del poder en el desempeño
de los equipos. También se aborda la resolución de conflictos, la
cultura organizacional y la administración del cambio relacionada
con los equipos de trabajo.
El objetivo de las organizaciones es servir adecuadamente a

sus clientes externos e internos, produciendo satisfacción a todos
los que toman parte en los procesos de las mismas y generando
utilidades atractivas que permitan el crecimiento de las empresas.
Todo esto es tomando en consideración al ser humano como la
base de todo, ya que los grupos y los equipos están integrados
por personas.
Palabras clave: grupo, equipo, liderazgo, conflicto, cultura

organizacional, administración del cambio.
Abstract
In the world today, which is facing a complex and dynamic

environment, it is necessary for organizations to be flexible and
adapt to it effectively. In that process of constant adaptation, team
work plays an important role because it allows interaction among
its members creating a positive synergy, increasing productivity
and satisfaction in a group and at an individual level. The roles of
groups in organizations, team work, the influence of communication,
leadership and power, are analyzed in this text. Effective conflict
resolution, organizational culture and change management are
also studied in their relation to team work.

RESUMEN
The objective of organizations is correct service to its external

and internal clients, achieving satisfaction of all the stakeholders
and generating attractive profits which will enhance enterprises’
growth. All of this is taking in mind the human being as the
foundation of all because both, groups and teams, are integrated
by persons.
Key words: group, team, leadership, conflict, organizational

culture, change management.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN...................................................................9
CAPÍTULO I: GENERALIDADES SOBRE LOS GRUPOS
GRUPO................................................................................15
Membresía ......................................................................17
Grupos de referencia........................................................20
Tipos de grupos................................................................25
Etapas en el desarrollo de los grupos............................ 30
Características de los grupos.......................................... 34
Estructura de comunicación............................................ 60
Composición del grupo....................................................62
Personalidad y desempeño en los grupos...................... 64
Características de un grupo efectivo de trabajo...............67
Factores que influyen en el desempeño de los grupos....72
Toma de decisiones en grupo..........................................77
EJERCICIO..........................................................................82
CAPÍTULO II: GENERALIDADES SOBRE LOS EQUIPOS
EQUIPOS DE TRABAJO....................................................85
Ventajas de trabajar en equipo........................................ 88
Grupos vs. equipos..........................................................89
Tipos de equipos............................................................. 90
Pasos para integrar un equipo ganador.......................... 95
Cualidades de los miembros de un equipo....................101
EJERCICIO........................................................................104

ÍNDICE
CAPITULO III: LIDERAZGO, PODER Y REFORZAMIENTO
LIDERAZGO......................................................................107
El liderazgo en el equipo................................................ 110
El líder como coach........................................................ 114
EL PODER......................................................................... 115
Bases o fuentes del poder.............................................. 116
Comportamientos defensivos ante el poder................... 117
REFORZAMIENTO............................................................119
Tipos de reforzamiento................................................... 119
EJERCICIO........................................................................124
CAPÍTULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL, CONFLICTO

Y ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
CULTURA ORGANIZACIONAL........................................127
EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO........130
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO....................................137
EJERCICIO........................................................................141
REFERENCIAS..................................................................143

INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la Revolución Industrial, con la invención

de la máquina de vapor de James Watt en 1783, las formas de
producción giraron en torno a la producción en masa y en serie,
llegando a su punto máximo a finales del siglo XIX y casi todo el
XX. Esquemas teóricos famosos en el mundo como la Adminis-
tración Científica de Taylor o la Teoría de la Máquina de Fayol
hicieron eco en la producción en grandes cantidades, así como
en el respeto de las jerarquías y de las formas de organización.
Sin embargo la humanidad, en aras de lo que concebía como
progreso, se apartó de la verdadera esencia de la producción,
que es el ser humano. Fue hasta después de los Experimentos de
Hawthorne de Elton Mayo en 1932 que se comenzó a considerar
a la persona en los medios de producción.
Hoy es muy normal hablar de grupos de trabajo casi para

cualquier actividad que se emprenda, ya que se supone que juntos
se hace más y más rápido que por separado Sin embargo, el
grupo implica sólo suma de esfuerzos y en ocasiones los resultados
que se obtienen no son los que se esperan. Hay que hacer que
los grupos se conviertan en equipos, en donde los esfuerzos se
integren y generen sinergia positiva. Cada vez más empresas de
nivel mundial están formando equipos autodirigidos que son claves
para la productividad y la calidad que exige el mercado internacional. No
basta con trabajar en grupos…éstos deben evolucionar a equipos
y aprovechar las competencias que cada integrante tiene: conoci-
mientos, habilidades y actitudes.
En este texto se estudiarán los temas de los grupos, equipos,

liderazgo, poder, conflicto, cultura organizacional y administración
del cambio, con el objetivo de proporcionar al lector una guía rápida
y eficaz para formar sus equipos de trabajo con los conceptos
presentados aquí. Se ha dado debida referencia a los autores de
las fuentes tomadas y se exponen casos de la experiencia personal
del autor de este texto.

INTRODUCCIÓN
Como nota final, y sólo por facilidad de redacción, en todas

las ocasiones en que aparece la palabra “él” para determinar a
una persona genérica, se refiere a “él” y a “ella”. Lo mismo sucede
con la palabra “hombre”, donde significa genéricamente “hombre”
o “mujer”.
10
CAPÍTULO
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
En el mundo actual, ante los rápidos cambios ocurridos por
la globalización, el medio ambiente que rodea a las empresas y a
otras organizaciones es cada vez más dinámico y complejo.
Ante esta situación la estructura organizacional debe ser

flexible, lo que implica una necesidad de respuesta rápida ante dichos
cambios apoyada por la facilidad de adaptación que responda a
las exigencias de los clientes, proveedores, organizaciones
gubernamentales y a los mismos miembros de la organización.
El cambio es inevitable y la empresa que no se adapte, se

extinguirá. La adaptación al cambio requiere, entre otros aspectos,
lo siguiente:
a) Sensibilidad al entorno.
Saber leer los cambios en el ambiente.
b) Anticiparse a los cambios.

Es estar preparado y contar con los recursos humanos y ma-
teriales para ello.
c) Tener la voluntad para cambiar.

No es suficiente estar preparado, sino que hay que tener vo-
luntad, que está basada en la libertad del hombre.
d) Aventarse al cambio.
Ser audaz.
e) Trabajar con otros

La gente debe poder trabajar con otras personas para mejorar
el desempeño grupal e individual.
13
1 GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
Aunque se considere al hombre como un ser social por

naturaleza, desde sus inicios ha tendido hacia la individualidad.
Recolectaba y tenía una familia. Sin embargo, cuando quiso cazar
al mamut, se dio cuenta que no podía solo y que requería trabajar
con otros, lo que revestiría otro problema al que debía enfrentarse.
Esto indica que el ser humano tiene capacidad para trabajar

con otros, pero que debe aprender a hacerlo. Tiene que desarrollar
la habilidad para trabajar con otras personas, habilidad que deriva
de dicha capacidad. Aquí aparece el trabajo en grupo y, en conse-
cuencia, el trabajo en equipo. No se trae en los genes la experiencia
del trabajo en equipo….el hombre tiene que aprenderlo en su
relación con los demás para lograr las metas requeridas.

Se considera que hay dos formas básicas en que se pueden
llevar a cabo las tareas en el seno de las organizaciones: la forma
individual y la forma grupal (Huerta y Rodríguez, 2006).
La primera permite mantener la iniciativa y la creatividad de

la persona que debe refugiarse en sí misma para desarrollar su
tarea, con lo que se evitan las controversias y se acorta el tiempo
invertido en la realización de actividades.
La segunda se da cuando dos o más personas interactúan

para compartir información y tomar decisiones con la idea de lograr
un objetivo. Para ello, el estudio de los grupos y sus características
es fundamental.
14
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
GRUPO
Para Robbins (2004), un grupo es un conjunto de dos o

más individuos que se relacionan, que son interdependientes y
que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004) indican que un grupo

es cualquier cantidad de gente que comparte metas, que se co-
munica frecuentemente entre sí durante cierto período, pero que
es tan pequeño como para que cada individuo se pueda comunicar
con los demás, de persona a persona.
Puede verse que ambas definiciones tienen en común que

tiene que haber más de una persona, que se coordinen entre sí
y que haya un objetivo en común. Por ejemplo, las personas en
la fila para abordar un autobús no son un grupo porque, aunque
tienen el objetivo común de subir al vehículo, no interactúan entre
sí para lograrlo dado que el abordaje no depende de un esfuerzo
conjunto, sino sólo de esperar el turno. Las personas que están
en una fiesta, aunque interactúen activamente, no tienen una ta-
rea u objetivo para lograr en común. Aunque de manera coloquial
se llama a ambos “grupos”, éstos no son tales. Sin embargo, una
cuadrilla de trabajadores que deban hacer cierta tarea y que se
coordinen entre sí para lograrla, son un grupo.
Furnham (2001) define cuatro características de los grupos:
1) Se trata de dos o más personas que tienen una interacción

social y que deben ser capaces de influir mutuamente en sus
creencias y comportamientos.
2) Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas,

objetivos y propósitos aceptados. Compartir metas es un logro de
cualquier grupo, además de una característica que lo define.
15
LOS GRUPOS
3) Cuentan con una estructura de grupo relativamente estable,

reglas y funciones que perduran a lo largo del tiempo y en
diferentes situaciones sociales.
4) Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable).
Los grupos movilizan poderosas fuerzas que necesitan ad-

ministrarse ya que pueden ser constructivas o destructivas, por lo
que la esencia del administrador consiste en hacer bien las cosas
con las otras personas o por medio de ellas. El reto de la adminis-
tración consiste en crear grupos de trabajo efectivos (que logren
metas) estableciendo entre los miembros “relaciones de apoyo”.
De igual manera, una estructura organizacional efectiva con-

siste en grupos de trabajo democráticos y participativos vinculados
con la organización, en general mediante asociaciones que se
traslapan. La coordinación se logra por medio de individuos que
funcionan como “enlaces” entre los miembros.
Las razones por las que los esfuerzos de algunos grupos

son más fructíferos que otros son complejas y abarcan variables
como la capacidad de cada uno de los integrantes, la intensidad
de los conflictos y las presiones internas para que los miembros
acaten las normas (Robbins, 2004).
Para comenzar, todos los grupos están influenciados por

las reglas de la organización, ya que son parte de ella en virtud
de que son un subsistema (grupo) inserto en un sistema mayor
(organización o empresa, por ejemplo). Estas condiciones externas
incluyen la estrategia general de la organización, sus estructuras
de autoridad, regulaciones formales, recursos, procesos de se-
lección de trabajadores, evaluación del desempeño y sistemas de
remuneración, cultura y entorno físico.
16
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Membresía
¿Cuáles es el boleto de admisión para pertenecer a un salón

de clases? ¿A un club? ¿A un grupo de amigos? ¿A una familia?.
Para pertenecer a un salón de clases hay que pagar la

colegiatura y registrarse en el salón, así como se pagaría una
cuota o se compraría una acción para pertenecer a un club. De
otra manera, no se podría estar en ellos. Para pertenecer a un
grupo de amigos es necesario tener gustos similares con los de-
más, vivir en la misma cuadra o quizás practicar el mismo depor-
te. Para pertenecer a una familia sólo es necesario nacer en ella,
o ser adoptado por los padres.
En todos esos casos hay una membresía que pagar o hay

condiciones dadas para ser parte de ellos. La conducta social,
la riqueza, el aspecto, el grado académico, la religión, el género
(sexo) y el estilo de vida, entre otros aspectos, definen quién es
miembro o no, de un grupo.
Hay una relación entre grupos y membresía. El grupo es el

marco de referencia o el ambiente en que se mueve el individuo, y la
membresía describe la cualidad y la relación entre éste y el grupo.
Existen ciertas propiedades que presentan los grupos:
• La membresía está definida.
• Los miembros se consideran a sí mismos componentes de

un grupo.
• Hay un sentido de que existe un objetivo común entre los

miembros.
17
LOS GRUPOS
• Hay un sentimiento de mayor facilidad de comunicación entre

los miembros que entre los miembros y los no miembros.
Es más fácil “desde adentro” que “desde afuera”.
• Hay un sentido de aprobación o rechazo entre los miembros,

y existe retroalimentación.
El grupo espera que los integrantes se comporten y reaccio-
nen de cierta manera ante diversas circunstancias, lo que de-
fine quién es miembro y quién no.
• Hay políticas de liderazgo y papeles.

En todos los grupos existe un líder general y otros líderes para
las funciones específicas, o inclusive están los líderes sociales
que son los vínculos o enlaces entre los miembros.
• Surge un sistema de status entre los miembros.

Se forma una jerarquía. De esto se hablará más adelante.
La membresía puede ser de varios tipos:
• Formal:
Es la que se da por haber cumplido con algún requisito esta-

blecido en la estructura de la organización. El estudiante es
miembro formal de su grupo, llamado salón de clases. Una
persona que paga una cuota es un miembro formal de un club,
ya que ésta le da derecho de aparecer en una lista y de disfrutar
de los beneficios de pertenecer a dicho club, así como adquiere
los deberes y obligaciones que todos deben cumplir. Existen
reglamentos, contratos, listas de clase, matrículas escolares, etc.
18
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
• Informal:
Es la que se da por tener alguna característica que los demás

aprecien y posean, como por ejemplo: ser amigos, disfrutar
de algún tipo de música o hobby, o quizás por vivir en la misma
zona y llevarse bien. No existe una estructura formal, ni jefes
ni jerarquías establecidas por reglamentos ni contratos.
• Aspiración a la membresía:
Es lo que un individuo estaría dispuesto a hacer para pertenecer

a un grupo. Puede ahorrar lo que pueda con tal de pagar la
inscripción al club, o para comprar el automóvil que todos sus
compañeros tienen. En algunas organizaciones estarían dis-
puestos a someterse a pruebas de valor (novatadas) o ritos de
iniciación con tal de pertenecer al grupo.
• Voluntaria y no voluntaria:
También existe la membresía voluntaria y la no voluntaria.

Por ejemplo, para ser integrante de un club, uno escoge
cuál y con qué personas va a interactuar como miembros.
La no voluntaria se da por algún hecho fuera de la elección
del integrante. Un ejemplo de membresía involuntaria es la
pertenencia a la familia, ya que los hijos no escogieron a
sus padres ni a sus hermanos, pero viven juntos y deben
aprender a vivir como grupo familiar.
En ocasiones pueden darse combinaciones entre estos tipos

de membresía. Por ejemplo, uno puede escoger la escuela y
probablemente el salón en el que quiera estar, ya que ha visto la
lista de quienes se han inscrito.
19
LOS GRUPOS
Es membresía formal (pertenece al salón una vez que ha

pagado la colegiatura y se inscribe), y dentro de él puede formar
su grupo de amigos por alguna afinidad (membresía informal).
Sin embargo, puede darse el caso de que en una escuela pública
el alumno se inscriba (membresía formal) pero que no escoja a
los compañeros que le correspondan en el salón (membresía no
voluntaria). Sin embargo eso no impide el que, conociéndolos,
pueda formar su grupo de amigos (membresía voluntaria e infor-
mal) para salir los fines de semana o para hacer la tarea. Dentro
de un grupo formal pueden haber varios grupos informales o uno
solo…pero siempre la gente tenderá a formar grupos.
Grupos de referencia

Un grupo de referencia es aquel cuya influencia el individuo
está dispuesto a aceptar únicamente.
Para Robbins (2004), las personas están conscientes de los

demás y se definen como miembros del grupo o aspirantes a serlo
y piensan que los otros miembros son importantes para ellas.
Los artistas de Hollywood pueden ser un grupo de referencia

para algunas personas que tratan de copiar la forma de vestir de
los artistas, su modo de hablar y saben todo acerca de su vida,
puesto que quieren ser como estos astros de la pantalla. Los artistas
son importantes para estos individuos.
También los individuos que se comportan de alguna manera,

los más populares, los que mejor bailan o mejor juegan algún
deporte, pueden constituir un grupo de referencia para algún
muchacho que vea en ellos un modelo a imitar y que sea impor-
tante para él. Esto hará que dicho muchacho trate de ser como
aquellos, que practique para ser igual (aspiración a la membresía)
20
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
y pretenda ser aceptado. Todo lo que el grupo de referencia diga o
haga es importante para él. Por los grupos de referencia entran la
moda, la forma de hablar e inclusive las actividades de entreteni-
miento….pero ¡cuidado!, también en estos “grupos de referencia”
se llega a vicios como la drogadicción, el alcoholismo, desenfrenos
y conductas anómalas.
El refrán que dice que “Dios los hace y ellos se juntan”, tiene
algo de verdadero. Los estudiosos tienden a juntarse con estudiosos,
los relajistas con relajistas, los bailadores con los bailadores y los
no estudiosos con otros no estudiosos. Da trabajo romper de manera
natural esto a menos que una autoridad, como el profesor en una
clase o el gerente de una tienda, forme grupos diferentes de trabajo
y la gente diversa interactúe. Para un estudioso, su grupo de refe-
rencia pueden ser los otros estudiosos del salón, quienes son los
que influirán en la conducta de este estudiante.
Cuando uno es niño, quiere ser como su papá o como algún

tío. “Cuando sea grande, quiero ser como mi papá”. Sin embargo,
cuando los niños son adolescentes, se identifican con gente de su
edad o con los artistas del momento, que forman ahora su referente
de atención. No es que dejen de querer a sus padres o tíos…
simplemente su referente cambia, y su grupo de referencia también.
Prefieren estar con sus amigos que en una reunión familiar. Esto se
acepta como natural, pero allí estarán presentes los valores que los
padres hayan inculcado en los hijos para que, aún cambiando estos
de referente, sigan respetando y queriendo a sus progenitores.
Una persona puede pertenecer a varios grupos formales y

a varios grupos informales a la vez. En el caso formal, puede per-
tenecer a una empresa, a un salón de clases y a una asociación
de profesionales o a algún club.
21
LOS GRUPOS
Informalmente puede tener un grupo de amigos que jueguen

al dominó los viernes por la tarde, a un grupo filatelista y a los
muchachos de la cuadra. Sin embargo, en ellos siempre habrá
uno que es más fuerte que otros y a éste dedicará más atención.
El hombre, donde está su tesoro, está su corazón.

Entre los grupos de referencia podemos mencionar algunos tipos:
• Grupo real:
Aquel donde los individuos pueden interactuar sobre su propia

conducta y aprender. Es el grupo al que pertenece y representa.
• Grupo abstraído:
La persona está influida, desde su pasado, por grupos a pesar

de que esa influencia no se recuerde específicamente (difuso
recuerdo). Puede ser el grupo al que pertenecía en la prepara-
toria, del que se sentía completamente parte y que le llenaba
completamente. La forma de ser, de hablar, de vestir y de actuar
en ese grupo le persiste hasta la fecha, aunque ese grupo ya
no exista en el presente.
• Grupo de resaca:
Las ansiedades no resueltas en grupos de referencia importantes

pueden llevarse continuamente a otros grupos. Los problemas
de integración a un grupo al que un individuo quería pertenecer
en el pasado se reflejan causándole problemas para integrarse
a grupos en el presente.
Por ejemplo, el querer haber sido líder de un grupo en la pre-

paratoria sin lograrlo puede llevarlo a tratar de asumir, cueste
lo que cueste, la jefatura en su grupo de trabajo actual en una
22
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
empresa como para demostrarle a su ex grupo que ellos des-
perdiciaron la oportunidad de haberlo tenido como líder.
• Grupo fantasioso:
Puede dar a la persona un apoyo emocional que definitiva-

mente necesita pero que no recibe del presente grupo real. “Si
en este grupo todos fueran como el que tuve en la preparatoria,
funcionaríamos mejor que los otros”. Es aferrarse a lo que no
es, a lo que no existe, a lo que podría haber sido y que no
es. Es como vivir entre las nubes sin aterrizar a la situación
actual. Puede ser inclusive una conducta de evasión en la que
el individuo trate de justificar su falta de integración al grupo,
añorando lo que no existe más que en su imaginación.
Entre los factores que incrementan el atractivo de la membresía

a algún grupo están los siguientes:
• El prestigio.
Mientras más prestigio tenga un grupo, más gente querrá perte-
necer a él y más orgullosos se sentirán sus miembros actuales.
• El medio.
Las condiciones actuales del trabajo o la presión del medio
ambiente hará que los miembros del grupo se sientan más
identificados y valores más pertenecer a dicho grupo.
• El grado de interacción entre los miembros.

Mientras mejor se lleven los compañeros, más atractivo será
el grupo para otros. La gente busca un agradable ambiente
de trabajo y de convivencia y prefieren grupos en los que los
integrantes se lleven bien, además de su productividad.
23
LOS GRUPOS
• El tamaño del grupo.

Los miembros de grupos pequeños tienden a comunicarse
mejor y con más frecuencia que aquellos que pertenecen a
grupos grandes. De esto se hablará más adelante.
• Las relaciones con otros grupos.

Un grupo que tenga buena relación con otros es atractivo porque
permite a sus miembros estar en contacto con gente diversa
y expandir sus relaciones amistosas y de trabajo. Un grupo
aislado es poco atractivo para la mayoría de la gente, menos
para los que quisieran “renunciar al mundo”.
• El éxito.
Se relaciona con el prestigio. Si un grupo es exitoso, la gente
tratará de formar parte de él ya sea para continuar con dicho
éxito o para aprender más.
• El temor.
El grupo da protección a los miembros. En las pandillas de
grandes urbes es común que varios recién llegados busquen
la protección que el grupo les proporciona para refugiarse
contra los embates de grupos rivales o para sentirse seguros
mientras están fuera de casa.
Existen diversos factores que hacen disminuir el atractivo

de la membresía, y son los contrarios al prestigio, a la protec-
ción y a la sensación de seguridad, ya que la forma en que un
grupo funciona depende de qué tan atractivo sea éste para sus
miembros. Si el grupo es atractivo, los miembros estarán más
susceptibles a la influencia interpersonal ya que cuando un miembro
es atraído hacia el grupo, estará más dispuesto a escuchar a los
demás integrantes.
24
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Tipos de grupos
Los grupos pueden ser formales o informales (Robbins,

2004; Davis y Newstrom, 2003). Los formales son los que definen
la estructura de la organización, con asignaciones predeterminadas
de trabajo que fijan tareas. El comportamiento de los individuos
está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.
Para Furnham (2001) su origen es planeado, obedece a

una justificación racional, es estable y depende del puesto. Busca
la rentabilidad o el servicio a la sociedad. Se basa en la autoridad
descendente y utiliza canales formales de comunicación, bien de-
finidos por líneas formales (organigrama). Todos los individuos en
el grupo interactúan entre sí y existen obligaciones funcionales
o por posición. El apego del individuo al grupo es la lealtad de
los miembros y el mecanismo de control es la sanción (amenaza
de despido o destitución). Los miembros de la tripulación de un
avión, así como los empleados de una cuadrilla de albañiles y su
contratista, son ejemplos de grupos formales.
Los grupos informales son alianzas que no tienen una es-

tructura formal ni están definidos por la organización. Son forma-
ciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la
necesidad de contacto social. Hellriegel y Slocum (2004) añaden que
surgen de actividades, intereses, interacciones y sentimientos
cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Furhman
(2001) indica que el origen es espontáneo, emocional, dinámico, se
basan en las funciones y no en los puestos. Influyen la satisfacción
de sus miembros y, en lugar de canales formales, utilizan canales
informales (naturales). Sólo interactúan los “deseables” y surgen
espontáneamente, representado esto por un sociograma La base
de apego de los miembros al grupo es la cohesión. Las sanciones
son físicas o sociales según las normas imperantes.
25
LOS GRUPOS
Un grupo de amigos en la escuela o varias personas que se

llevan bien y trabajan juntos en una empresa y se identifican entre
sí, son ejemplos de grupos informales.
En el ambiente de trabajo, el propósito de los grupos infor-

males no está necesariamente relacionado con los objetivos de la
organización, pero ésta a menudo ejerce enorme influencia sobre
el desarrollo de los grupos informales por medio de la distribución
física del trabajo, las prácticas de liderazgo de sus gerentes y los
tipos de tecnología que utilizan. A veces la distancia –como en un
cambio de oficina- puede dificultar la comunicación cara a cara
entre los trabajadores y hacer que los grupos se desarmen o se
reconstituyan. Así como un nuevo gerente al hacerse cargo de un
departamento dice a sus subordinados “se alinean o se salen”,
esto en ocasiones puede inducir la formación de un grupo informal
y unirlos en su contra.
Contra lo que podría pensarse, un grupo informal no es

necesariamente una forma de atentar contra la empresa. A veces
los directivos y gerentes tratan a toda costa de evitar la formación
de grupos informales pensando que su influencia es indeseable
para la organización, en lugar de pensar que éstos pueden
proporcionar beneficios deseables para sus miembros, como la
seguridad o protección. Además, un grupo informal puede propor-
cionar retroalimentación positiva para otros miembros. Robbins
(2004) añade que los grupos informales satisfacen las necesidades
sociales de sus miembros y estas relaciones entre los individuos
influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.
Los grupos informales, continúan Hellriegel y Slocum

(2004), pueden ejercer un poder indeseable sobre sus integrantes
ya que pueden manipular premios o castigos y así presionar a sus
miembros a que se ajusten a sus normas de conducta, o puede
restringir la libertad individual y las formas de satisfacción de las
26
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
necesidades laborales de ellos. Sin embargo, no siempre se puede
clasificar a los grupos informales como positivos o negativos
siempre, ya que muchos muestran ambas características en dife-
rentes circunstancias. Así como pueden proteger a sus miembros
contra alguna amenaza que perciban, pueden castigarlos si no se
adaptan a las normas que existen dentro de dichos grupos.
Furnham (2001) indica que los grupos informales son

camarillas, esto es, grupos de personas del mismo rango en el
mismo departamento (horizontal), de diferente rango (vertical) o
trabajadores de distintos niveles con algo en común. Trabajan
por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmación de
creencias e ideologías.
Los grupos también pueden clasificarse, según Robbins

(2004) en:
• Grupo de mando:
Está determinado por el organigrama de la empresa u orga-

nización, y está compuesto por los individuos que reportan
directamente a determinado jefe. Un jefe de taller y sus diez
empleados forman un grupo de mando, así como el ingeniero
y una cuadrilla de albañiles o un gerente de ventas y sus cin-
cuenta vendedores.
• Grupo de tareas:
También están determinados por la organización y representan

la asociación de aquellos que se unen para culminar una
encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de
tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato, sino
que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un
trabajador es acusado de un delito en el área de labores, se
27
LOS GRUPOS
requiere la coordinación y la comunicación entre las diferentes

autoridades de la empresa para proceder a aplicar la sanción
respectiva. Todos los grupos de mando son también grupos de
tareas, pero no al revés ya que pueden unirse varias personas
de varios departamentos para resolver un problema (grupo de
tarea), aunque no haya mando entre ellos.
• Grupo de interés:
Se refiere a quienes colaboran juntos para alcanzar determinado

objetivo que concierne a todos como, por ejemplo, aquellos
trabajadores que se ponen de acuerdo en trabajar más horas
para que puedan gozar de un día de descanso, que interesa
a todos.
• Grupo de amigos:
En ocasiones se crean grupos porque sus integrantes comparten

una o más características, y en los cuales las alianzas sociales
rebasan el contexto laboral basados en la edad, lugar de origen
común o la afición por un determinado equipo de fútbol; así
como opiniones políticas o simplemente gustos afines.
Los grupos de mando y de tareas son grupos formales,

mientras que los de interés y amigos son grupos informales. Likert
(1961), citado por Furnham (2001), mencionó que los grupos de
trabajo son fuentes significativas de satisfacción de necesidades
de las personas y que aquellos que cumplen esta función psicoló-
gica también son más productivos. Davis y Newstrom (2003), por
su parte, indican que un grupo de tareas se da cuando las personas
realizan tareas juntas como pare de su mismo trabajo.
28
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
La formación de grupos es inevitable y esto supone que,
cuando las personas interactúan, surgen varios tipos de grupos
definibles.Es responsabilidad del administrador (el gerente de una
tienda, por ejemplo) aprovechar la existencia de grupos en su
empresa tratando de conseguir una armónica interacción entre
los miembros.
No hay una razón exclusiva para que los individuos se reúnan

en grupos, y lo más habitual es que una persona pertenezca a va-
rios grupos a la vez. Entre las razones más importantes para que las
personas formen grupos se citan las siguientes (Robbins, 2004):
a) Seguridad.
Los individuos no se encuentran solos y se reduce la insegu-
ridad, por lo que se sienten más fuertes, tienen menos dudas
personales y resisten mejor las amenazas.
b)Estatus.
Entrar en un grupo que los demás consideran importante con-
fiere a sus miembros reconocimiento y una posición.
c) Autoestima.
Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía. El
grupo infunde valor.
d) Afiliación.
Los grupos satisfacen necesidades sociales. Para algunas perso-
nas ésta es la principal satisfacción para ir a su lugar de trabajo.
e) Poder.
La acción de un grupo consigue a menudo que no puede el
individuo solo, ya que hay una fuerza en la suma.
29
LOS GRUPOS
f) Consecución de metas.
A veces se requiere más de una persona para realizar una tarea
como cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para
terminar el trabajo. En estos casos la administración recurre a un
grupo formal.
Los grupos formales e informales nunca son independien-

tes por completo (Furnham, 2001). La composición, estructura y
organización de los grupos informales estarán determinadas, en
parte, por convenios formales existentes en las empresas, los que
establecen el contexto en el cual se forman y tienen lugar las
relaciones sociales. Todos los grupos informales surgen de una
combinación entre factores formales y necesidades humanas. La
organización formal, por su parte, se conforma por las decisiones
de los altos ejecutivos de las empresas.
La organización informal surge para cubrir las necesidades

omitidas o ignoradas por el sistema formal, ya que la empresa
sólo satisface una pequeña parte de las necesidades del indivi-
duo. Para verificar la existencia de grupos informales basta con
ver la interacción entre los trabajadores y la amistad que existe
entre ellos.
Etapas en el desarrollo de los grupos
Robbins (2004) propone que, en general, los grupos pasan

en su evolución por una secuencia básica que denomina “modelo
de las cinco etapas” del desarrollo de los grupos. Estas son:
1) Formación.
Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito,
la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “tantean el
camino” o “sondean las aguas” para determinar qué conductas
30
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
2) Conflicto.
En ocasiones es llamada “tormenta” debido a los conflictos in-
ternos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia
del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a
su individualidad. Se presentan conflictos sobre quién controlará
al grupo. Al término de esta etapa, el grupo cuenta con una
jerarquía de liderazgo relativamente clara.
3) Regulación.
También llamada de “formalización”. Se traban relaciones es-
trechas y el grupo manifiesta su cohesión, se despierta un
sentido agudo de identidad y camaradería. Concluye cuando se
solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto
común de expectativas sobre lo que se define como el com-
portamiento correcto.
4) Desempeño.
También llamada “de funcionamiento”. La estructura es com-
pletamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía
de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse,
sino a realizar la tarea que les ocupa. Para los grupos perma-
nentes esta es la última etapa de su desarrollo, ya que va a
seguir operando.
5) Desintegración.
Cuando el grupo tiene una duración limitada por la naturaleza
de su objetivo entonces llega a esta etapa, también llamada
“de disolución”. El grupo se prepara para disolverse y su prioridad
ya no es un desempeño superior, sino que se dirige a activida-
des conclusivas y a evitar la desbandada. Un ejemplo de esta
etapa se da cuando existen comisiones, equipos, fuerzas de
31
LOS GRUPOS
tarea o contratos por obra determinada, que son temporales

y que tienen una tarea limitada. En ocasiones los miembros
reaccionan con alegría al ver terminado los logros del grupo,
mientras que otros podrían lamentar el dejar de ver a los ami-
gos ganados durante el desarrollo de la tarea.
Este “modelo de las cinco etapas” no está exento de dis-

cusiones, ya que no todos los grupos siguen exactamente esta
secuencia. Es posible que un grupo esté en la etapa del conflicto
al mismo tiempo que en la del desempeño, o que uno sea más
eficiente en la etapa de regulación que en la de desempeño.
Además, hay que tomar en cuenta el contexto de la organización
ya que si se juntan a efectuar una tarea tres expertos en un área,
es posible que lleguen de súbito a la etapa de desempeño sin
pasar por las anteriores, debido al contexto de la empresa en la
que trabajan si todo está formalizado, saben qué hacer y cómo
hacerlo. No tuvieron que trazar planes, ni decidir distribuir recur-
sos, ni resolver conflictos, ni establecer normas; pero funcionan
en interacción eficientemente.
El modelo presentado no funciona cuando los grupos son

temporales y tienen plazos a cumplir, en cuyo caso se siguen
estos pasos:
1) En la primera reunión se traza la dirección del grupo, surge

un marco de referencia de premisas y pautas de conducta a
través de las cuales el grupo aborda su proyecto. Estas pautas
son duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos
de la existencia del grupo. Puesto que se determina la dirección
del grupo, ésta queda fija e inamovible.
2) Esta es la primera fase y en ella el desempeño del grupo

sigue una inercia…es decir, trabajan tal y como se acordó en
la primera reunión.
32
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
3) Es el término de la primera fase cuando sobreviene una
transición, en la que el grupo insiste o se atora en un curso fijo
de acción, lo que ocurre a la mitad del tiempo total asignado
al trabajo. Es como una alarma que agudizará la conciencia
en los individuos de que su tiempo se acaba y que hay que
avanzar. Se caracteriza por una cerrada sucesión de cambios,
se descartan pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos
de vista. Se impone una nueva dirección para la segunda fase,
que comienza inmediatamente después de este punto.
4) Se producen nuevos cambios.
5) Es la segunda fase, que es de un nuevo equilibrio o inercia. El

grupo ejercita los planes trazados en el período de transición.
6) Es el término de la segunda fase. Última reunión del grupo,

la cual es de actividad intensa. Aquí se da un estallido final de
actividad para concluir el trabajo.
Este esquema es llamado por Robbins (2004) “modelo del

equilibrio puntuado” y, como se expuso, se caracteriza por períodos
prolongados de inercia (puntos 2 y 5) salpicados por breves cambios
revolucionarios (puntos 3, 4 y 6) cuando los miembros se hacen
conscientes del tiempo para concluir.
Este modelo se aplica, como se dijo anteriormente, a casos

en que los grupos temporales de tarea trabajan con un plazo
restrictivo de terminación.
33
LOS GRUPOS
Características de los grupos
Existen diferentes características que son las variables más

importantes para entender la dinámica de los grupos de trabajo.
Pueden considerarse como dimensiones o categorías que permiten,
primero describir y luego entender dicha dinámica (Furnham, 2001).
Estas categorías son:
Tamaño del grupo.
Generalmente los grupos están integrados de tres a doce

individuos. Las personas en grupos de más de doce integrantes
se dan cuenta de que su interacción es difícil y tienden a subdi-
vidirse en grupos de siete u ocho. Para Robbins (2004), diversos
estudios indican que los grupos pequeños tienden a terminar sus
encargos más rápidamente que los grandes, aunque si se trata de
resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores resulta-
dos que los pequeños. Los grupos grandes, los que tienen doce o
más miembros, reciben aportes diversos y, por lo tanto, si el objetivo
es averiguar hechos, uno grande será más eficaz. Por otro lado,
los pequeños son mejores para hacer algo productivo con sus
insumos. Se ha visto que los grupos de aproximadamente siete
elementos son los más eficaces para emprender acciones.
A medida que aumenta el tamaño por encima de lo óptimo

(siete elementos), Furnham (2001) comenta que disminuye la
participación verbal de cada uno de los participantes debido a
que las inhibiciones aumentan. El tamaño del grupo también se
relaciona con la satisfacción, ya que, al parecer, a mayor número
de miembros existe menor comunicación entre ellos, más distrac-
ciones, y se incrementan los puntos de vista diferentes causando
tensión y probable malestar entre los integrantes.
34
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
En cuanto a tamaño y desempeño, en el caso de las tareas
aditivas (las que requieren suma de esfuerzos, como mover algo
pesado) se incrementa el potencial desempeño aunque, como co-
menta Robbins (2004), puede disminuir el rendimiento individual.
En el caso de las tareas disyuntivas (las que requieren atención
personal a los problemas por parte de los miembros), como detectar
un error o analizar un caso en el que el desempeño dependa del
mejor de los miembros, puede aumentar si se tienen buenos in-
tegrantes o disminuir si no los hay o no están adecuadamente
coordinados (Furnham, 2001). En tareas de conjunción, como por
ejemplo armar un trabajo, el más débil de los miembros determina
el desempeño del grupo.
Uno de los aspectos que deben considerarse en la forma-

ción de los grupos es el “ocio social”, también llamado “holgazane-
ría social”. Es la tendencia de los individuos a esforzarse menos
cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas (Robbins,
2004). Esto contradice a la creencia general de que el trabajo en
grupo debe ser, por lo menos, igual a la suma de la productividad
de cada uno de sus integrantes. El desempeño del grupo aumenta
con su tamaño, pero la adición de nuevos integrantes tiene incre-
mentos marginales en la productividad, de modo que un grupo de
cinco personas produce en conjunto más que uno de tres, pero
en este último los miembros aportan más individualmente que en
el de cinco.
Como ejemplo citado por el autor anterior, en un ejercicio de

formar a dos grupos de personas para una competencia de tirar la
cuerda se detectó que, individualmente, cada uno podía ejercer una
fuerza de 63 kg. En grupos de tres, la fuerza ejercida por persona
era de 53 kg. solamente y, en grupos de ocho, el esfuerzo individual
cayó a 31 kg. Mientras más grande sea el grupo, menor será el
efecto de cada uno de los miembros.
35
LOS GRUPOS
El “ocio social” puede deberse a varios factores. Entre ellos

a la idea de que algunos miembros del grupo no hacen su tarea
de manera equitativa. Si uno cree que los otros son flojos o ineptos
se alivia la desigualdad, esforzándose menos éstos o aquellos.
También puede deberse a la evasión de la responsabilidad ya
que, como los logros de un grupo no pueden atribuirse a una sola
persona y no es posible saber con exactitud la contribución individual,
algunos miembros pueden aprovecharse de los esfuerzos de
los demás.
Por ejemplo, los profesores que evalúan a sus alumnos sólo

con trabajos grupales pueden estar fomentando el “ocio social” ya
que asignan a todos los elementos de un grupo la misma califica-
ción, sin saber exactamente la contribución de cada uno de ellos.
Y si el grupo protege a los que no trabajan e incluyen su nombre
en la lista de entrega, también están fomentando el “ocio social”
puesto que encubren a gente ineficiente. Es por ello necesario
que, además del rendimiento grupal, exista alguna forma de eva-
luar el desempeño individual de cada uno de los sujetos, lo que
puede incrementar la satisfacción de éstos, sobre todo cuando no
han tenido el valor de eliminar a aquel que no está trabajando
adecuadamente. Pueden sentir un alivio y un acto de justicia.
Lo descrito aquí es común en los países individualistas del

hemisferio occidental (Estados Unidos, Canadá y otros). Sin
embargo, no es congruente con las sociedades colectivistas (China
e Israel) en las que los individuos se motivan con las metas de los
grupos, desempeñándose mejor en grupo que individualmente y
sin demostrar propensión al “ocio social”.
36
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Teniendo en cuenta que el “ocio social” es un problema,
Baron y Greenberg, citados por Furnham (2001) proponen las
siguientes formas de superarlo:
a)Hacer identificables a los individuos.

Al señalar la contribución de cada uno de ellos sería poco
probable que se distrajeran de sus labores.
b) El trabajo debe ser más participativo.

Los trabajos interesantes hacen que la gente se desempeñe a
un mayor nivel y que interactúen activamente entre sí.
c) Recompensar a los individuos por sus aportaciones al grupo

en lugar de ser felicitados por sus contribuciones individuales.
Debe premiárseles por ayudar a sus compañeros y por mejo-
rar el nivel de vida general del grupo.
d) Amenaza de sanciones.
Las personas que creen que serán sancionadas por no man-
tener los estándares de desempeño evitarán el “ocio social” y
tratarán de cumplir con las normas, siempre y cuando dichas
sanciones sean significativas para ellas.
Los beneficios del trabajo grupal pueden verse esquematiza-

dos en la siguiente ecuación:
Resultados del grupo = potencial del grupo (habilidad x motivación)

– pérdidas del proceso + ganancias del proceso.
37
LOS GRUPOS
Las ganancias del proceso observadas en los grupos son

las siguientes:
• Facilidad social.
La simple presencia de otros miembros tiene un efecto positivo
en determinadas circunstancias.
• Incremento de conocimientos, habilidades y esfuerzos.

Los miembros pueden beneficiarse del aprendizaje al realizar
diversas tareas ya que un grupo, en lo total, dedica más energía
a una actividad que un solo individuo.
• Diversidad de puntos de vista.

Los integrantes se pueden beneficiar al intercambiar opiniones
y puntos de vista diferentes. Además, la debilidad de un miembro
se equilibra con las fortalezas de otros.
• Presiones del grupo para apegarse a las normas.

Cuando un grupo toma una decisión, las presiones que se
ejercen sobre algunos de sus miembros constituyen una fuerza
poderosa para implantar soluciones.
Pero cada una de las posibles ventajas puede ser una fuente
de pérdidas en el proceso ya que podría darse lo contrario
a los puntos anteriores si éstos no se manejan adecuadamente.
Además, y esto es un gran peligro, puede darse el “pensamiento
grupal”, en el que los grupos pueden tender a presionar a sus
miembros para conducirlos al conformismo irreflexivo, resultado
de una forma de pensar que las personas adoptan cuando su lucha
por lograr la unanimidad rebasa su motivación para considerar
las alternativas de acción de manera realista. El grupo, según
Robbins (2004), se entrega tanto a la búsqueda de la coincidencia
que la norma del consenso anula la evaluación realista de las
alternativas de acción y la expresión cabal de opiniones anómalas,
38
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
minoritarias o impopulares. Los individuos se aferran a las normas
que han establecido como grupo y tratan de reforzarlas pese a
cualquier prueba sólida en contra de dichas normas. Los miembros
ejercen presión directa sobre aquellos que expresan dudas sobre
cualquiera de las opiniones que comparte el grupo, o ponen en
tela de juicio la validez de los argumentos con tal de apoyar la
alternativa preferida por la mayoría. Para no ser mal vistos, los
miembros que tienen opiniones contrarias prefieren guardar silencio
y hasta minimizan para sus adentros la importancia de sus dudas.
Parece haber una ilusión de unanimidad y si alguien calla, se da
por sentado que está de acuerdo. “El que calla, otorga”.
Para evitar el “pensamiento grupal”, Robbins (2004) sugiere

vigilar el tamaño del grupo ya que las personas se pueden sentir
más intimidadas y dubitativas si el tamaño del grupo aumenta y,
aunque no hay un número en especial que elimine este fenómeno,
es más probable que los integrantes sientan menos responsabilidad
personal cuando los grupos son mayores a 10 elementos. Otra
forma es que los líderes asuman un papel imparcial, solicitando
el aporte de todos los miembros y evitando manifestar su propia
opinión, en especial en las primeras etapas de una deliberación.
También puede designarse a un miembro como el “abogado del
diablo”, con el papel de arrojar dudas abiertas sobre la postura
de la mayoría y ofrecer otros puntos de vista. De igual forma
pueden practicarse actividades que estimulen la discusión activa
de alternativas sin amenazar al grupo ni acentuar la protección
de la identidad.
Es necesario evitar que los puntos de vista se conviertan en

conflicto, lo que sucede cuando unos cuantos tratan de imponer
sus puntos de vista mediante argumentos racionales en lugar de
trabajar para lograr los objetivos.

39
LOS GRUPOS
De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se

desprenden dos conclusiones:
1) Son preferibles los grupos con un número impar de miembros,

ya que así se elimina la posibilidad de empates a la hora de
votar, por ejemplo.
2) Los grupos de cinco a siete elementos consiguen aprovechar

bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeños
y grandes, tienen el tamaño suficiente para establecer una ma-
yoría y diversificar las aportaciones, pero son también pequeños
para evitar resultados negativos que pueden presentarse en
grupos grandes, como el dominio de unos miembros sobre
otros, la creación de subgrupos, la inhibición de la participación
de algunos y las demoras en la toma de decisiones.

Cohesión.
La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos

(Furnham, 2001). La determinan diferentes factores como el
contacto, una función de proximidad o cercanía física. Es posible
que debido a limitaciones físicas como distancia, muros, edificios,
pisos o niveles, a las personas les sea difícil interactuar. El tiempo que
pasan juntas estas personas y el tipo de inducción que tuvieron,
tienen que ver con la cohesión. Otro factor es la interdependencia,
ya que los grupos tienden a ser más cohesivos cuando necesi-
tan trabajar juntos y unir sus recursos para lograr sus metas. La
identidad de su cohesión suele depender de la interdependencia,
estos es, ni dependencia ni independencia. Son importantes la
biografía y la ideología, lo que indica que cuanto más homogéneo
sea el grupo en términos de las actitudes, creencias y valores
de cada uno de los miembros, mayores serán las probabilidades
de volverse cohesivos. Sin embargo, demasiada homogeneidad o
heterogeneidad podría ser nocivas para la cohesión.
40
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Por su parte, Robbins (2004) define la cohesión como el
grado en que sus miembros se sienten vinculados unos a otros y
quieren permanecer en el grupo. Se ha descubierto que la cohesión
está relacionada con la productividad en un grupo, ya que si es
pequeño o ha recibido amenazas externas, se facilita la cohesión.
La relación entre cohesión y productividad depende de las

normas de desempeño establecidas por el grupo. Si son elevadas,
como por ejemplo la producción intensa, calidad, cooperación
con personas ajenas al grupo, un grupo cohesionado será más
productivo que uno que no lo está. Si tienen una actitud coope-
rativa, los grupos cohesivos son más productivos, en especial en
actividades donde se requiere cooperación ya que se supone que
la coordinación de las actividades conjuntas se logra con más
facilidad, lo cual coincide con Furnham (2001).
Pero si hay mucha cohesión y las normas de desempeño

son bajas, la productividad será escasa. Si la cohesión es poca y
las normas de desempeño son elevadas, la productividad aumenta,
pero menos que en la situación de cohesión y normas elevadas.
Por último, cuando la cohesión como las normas son bajas, la
productividad será de moderada a escasa.
Entre los factores que influyen en la cohesión, para Johns

(citado por Furnham, 2001), se encuentran las amenazas y la
competencia, el éxito, la semejanza entre los miembros, el tamaño
del grupo y la intensidad del proceso de inducción. Generalmente
las consecuencias de la cohesión incluyen una mayor participación
en los asuntos del grupo, más integración y, muchas veces (aunque
no siempre), mayor éxito.
41
LOS GRUPOS
Relacionando cohesión con el liderazgo en las empresas,

surgen cuatro tipos básicos de grupos:
• Grupos apáticos.
Son de baja cohesión y liderazgo no evidente. Hay pocas
quejas pero la productividad es reducida entre las personas
que realizan trabajos en los que el sueldo y las habilidades
son bajos. Por ejemplo, una larga línea de personal de costura
en una maquiladora.
• Grupos erráticos.
Son cohesivos pero con liderazgo centralizado. Repentinamente
pueden inclinarse por actividades en favor de sindicatos o de
la dirección. Parecen tener quejas muy arraigadas y se observan
entre personas que desempeñan trabajos idénticos. Cambian
de una postura a otra.
• Grupos estratégicos.
Son muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión
permanente en cuanto a quejas. Se observan entre trabajadores
muy especializados con sueldos elevados que desempeñan
puestos individuales. Buscan posicionamiento.
• Grupos conservadores.
Son moderadamente cohesivos, tienen pocas quejas y alta
productividad. Se encuentran entre personas en puestos con
estatus más alto.
Debido a un proceso de inducción prolongada (difícil o se-

vera), a la identificación de una amenaza externa o por haber
pasado demasiado tiempo juntos, la cohesión de un grupo puede
dar frutos positivos; como mayor participación, una moral más
alta y menores índices de ausentismo.
42
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Pero una historia de éxito puede traducirse en una mayor
cohesión, pero sin tener efectos negativos debido a la complacencia
del grupo.
Para fomentar la cohesión en los grupos, Robbins (2004) sugiere:
1) Reducir el grupo.
Esto facilitaría la comunicación entre los miembros y su
interacción.
2) Fomentar el acuerdo con las metas del grupo, permitiendo

la sintonía entre los miembros.
3) Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.

Esto puede lograrse, además de las actividades propias del
trabajo, con reuniones fuera del horario y lugar de trabajo para
que los miembros socialicen entre sí.
4) Aumentar el estatus del grupo y la percepción en la dificultad

al acceso .
Cuando a la gente le cuesta trabajo entrar a un grupo al que
ellos aspiran, lo valoran más.
5) Estimular la competencia sana con otros grupos, tratando

de evitar roces innecesarios y malos entendidos o sentimientos
de orgullo mal entendidos.
6) Recompensar al grupo más que a los miembros.

Aunque debe haber una forma de evaluar el desempeño grupal
e individual, se debe dar más énfasis a las recompensas de grupo.
Esto evitará actitudes individualistas y motivará a la gente a
coordinarse adecuadamente.
43
LOS GRUPOS
7) Aislar al grupo.
Los grupos aislados o separados de los demás pueden cohe-
sionarse debido a su aislamiento puesto que, al menos, tienen
un punto en común: están aislados.
Funciones.
Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos

que se esperan de un individuo que ocupa un determinado puesto
en la organización. Son muy variados e incluyen obligaciones
laborales y extracurriculares. Muchas veces las expectativas de
las funciones se comunican entre sí por medio de especificaciones,
reglas y reglamentos o manuales previamente escritos (Furnham,
2001). Sin embargo, las formas como las funciones son comunicadas
pueden provocar conflictos operativos y ambigüedad. Además,
también son específicas de la cultura a la que el grupo pertenece
(por ejemplo, en países asiáticos las funciones son menos definidas).
Todo parece indicar que se definen por medio de la comunicación
verbal más que por medio de lineamientos comunes explícitos,
mientras que en Occidente se utilizan más los procedimientos
formales orales o escritos.
Las funciones tienen algunas características diferentes:
• La identidad la constituyen las actitudes y los comportamientos

constantes en determinada función. Puede estar en constante
cambio o ser muy estable; también es posible que sea muy
clara o bastante ambigua.
• La percepción de la función es la forma en que se ve la

función tanto por quien la desempeña como por los integrantes
del grupo.
44
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
• Las expectativas de la función son el modo en que la gente
cree que debe actuar en una situación dada. En gran medida,
los estereotipos de funciones son expectativas de funciones
concentradas en categorías generalizadas.
• La ambigüedad de funciones se presenta cuando no son

claros los objetivos, los métodos de trabajo o ambos.
• El conflicto de funciones ocurre cuando existen diferencias

en las expectativas de las funciones, las que pueden ser con-
tradictorias.
La interacción de los individuos en el grupo puede clasifi-

carse como “orientada a las tareas” o “socioemocional”, orientada
hacia la gente. Hoffman, citado por Furnham (2001) sostiene que
los gerentes y administrativos pueden adoptar una de tres funcio-
nes para la resolución de problemas. Éstas son básicas dado que
podrían ser más amplias y subdividirse en otras:
Función orientada a las tareas
El administrador se orienta más en la tarea que en las relaciones,

facilitando y coordinando las tareas de toma de decisiones. Puede
haber varios tipos:
• Los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas modificadas

para considerar los problemas u objetivos del grupo, además
de sugerir soluciones a sus dificultades, incluidos nuevos
procedimientos u organización del mismo.
• Los recopiladores de información tratan de aclarar las suge-

rencias y recabar hechos autorizados y pertinentes.
45
LOS GRUPOS
• Los transmisores de información pasan datos que son auto-

rizados o que evalúan las experiencias relacionadas con los
problemas del grupo.
• Los coordinadores aclaran las relaciones entre las ideas y

las sugerencias. Las amalgaman y coordinan las actividades
de los integrantes.
• Los evaluadores califican las operaciones del grupo. Pueden

evaluar o poner en tela de juicio la viabilidad, lógica, información
o sugerencias de otros miembros.
Función orientada a las relaciones
La orientación a las relaciones de los miembros establece

actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo.
Entre los tipos están:
• Los promotores. Aprueban, aceptan y ratifican las ideas de

otros. Son cordiales y solidarios con los otros miembros.
• Los armonizadores son mediadores entre los individuos del

grupo y entre otros grupos. Su actividad puede liberar tensiones.
• Los moderadores fomentan la participación de los demás con

sus comentarios, buscando la participación de los demás.
• Los que fijan estándares establecen lo que debe alcanzar

el grupo o lo que hay que aplicar en los procesos de grupo.
Evalúan sus movimientos a la luz de las metas.
• Los seguidores actúan según les dicen los jefes o administra-

dores. En este sentido son pasivos. También son amigables.
46
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
• Los observadores tienden a permanecer al margen del proceso
grupal y brindan retroalimentación sobre el mismo, como si
fueran evaluadores imparciales.
Función orientada hacia sí mismo
Se centra sólo en las necesidades individuales de los miembros,

posiblemente a expensas del grupo. Son tipos característicos:
• Los bloqueadores. Son negativos, obstinados e irracionalmente

resistentes. Por ejemplo, es posible que traten repetidas veces de
volver a hablar de algún asunto que el grupo considere cuidadosa
e intencionalmente eliminado.
• Los buscadores de reconocimiento tratan de que los demás

se fijen en ellos. Es posible que alardeen, que hablen de sus
logros personales aún haciéndolo en formas poco convencionales.
También tratan de evitar que los coloquen en puestos que
inferiores en la organización.
• Los dominantes tratan de imponer su autoridad manipulando

al grupo o a algunos de sus miembros, jactándose o presumiendo
en ocasiones de sus estatus superior o de su derecho a recibir
atenciones, interrumpiendo o cohibiendo las participaciones
de los demás.
• Los elusivos guardan distancia respecto de los demás, tratando

de evitar la interacción.
Normas.
Para Robbins (2004), las normas son criterios aceptables de

conducta que comparten los integrantes e indican a los miembros
qué deben y qué no deben hacer en ciertas circunstancias.
47
LOS GRUPOS
Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se

espera de ellos en determinadas situaciones. Cuando el grupo
acuerda y acepta normas, éstas se convierten en medios de
influencia en el comportamiento de los integrantes con los menores
controles externos. Aunque son diferentes según los grupos,
comunidades y sociedades, todos las tienen.
Por su parte, Furnham (2001) sostiene que son reglas im-

plícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de
los miembros del grupo. Pueden ser prescriptivas si determinan
los comportamientos que se deben presentar, y proscriptivas
si establecen los comportamientos que no están permitidos. Se
establecen por muchas razones:
• Son precedentes debido a que la gente tiende a repetir

modelos evidentes como sentarse en el mismo lugar, hacer las
mismas cosas en el mismo orden, por hábito.
• Se establecen por la repetición de una situación, debido

a estándares de conducta profesional codificados, por ejemplo,
por comités operativos. También a los miembros recién llegados
se les socializa sobre la forma de hacer las cosas por sugerencias
explícitas o por órdenes.
• Los acontecimientos críticos conducen al desarrollo de

normas, ya que recuerda la forma en que se manejaron las crisis
en el pasado, se repiten los comportamientos de éxito y se evitan
aquellas soluciones poco favorables.
Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme,

estable y predecible, para lo que las creencias y los valores com-
partidos colaboran en la formación de aquellas. Hay normas sobre el
vestido, la asignación de premios y recompensas así como para
el desempeño.
48
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Las normas tienen tres características principales, citadas
por Furnham (2001):
1) Se relacionan básicamente con comportamientos observables

y menos con sentimientos y pensamientos. Buscan la objetividad
sobre la subjetividad. Las normas de puntualidad se relacionan
con la hora en que el personal debe comenzar a trabajar y no
con la manera en que éstos se sienten por comenzar a deter-
minada hora. A veces las personas tratan de cambiarlas.
2) Sólo se establecen normas en cuanto a comportamientos

que son importantes para el grupo, enfocándose especialmente
a aquellos que buscan la supervivencia y el funcionamiento
adecuado del grupo y el bienestar de los miembros.
3) Generalmente, las normas especifican una gama de compor-

tamientos aceptables, más que uno solo. Es posible que las
normas especifiquen que el personal debe estar en la oficina
a las 9:15 AM, pero quienes llegan a las 9:20 AM no siempre
provocan sentimientos negativos entre los miembros del grupo.
Pero si alguien llega una hora tarde tal vez reciba una llamada
de atención por parte del gerente ya que ello pondría en un
aprieto la estabilidad del grupo.
Las normas se asocian con la operación interna del grupo,

por lo que para los que no pertenecen a él sólo es visible la imagen
externa. La forma distintiva en que se visten los miembros del
grupo refleja su identidad, así como los ademanes u otros símbolos
que utilicen. Además, muchas personas no son conscientes de su
apego a las normas.
También se relacionan con la cantidad y calidad de produc-

ción, las prácticas en torno a la misma en que se relacionan las
personas, la ropa que deben vestir y el momento de hacerlo, las
49
LOS GRUPOS
muestras de lealtad hacia la organización, el momento en que

es importante comportarse como si se tuviera mucho que hacer
aunque sean bajas las cargas de trabajo, las personas con quienes
se tiene que socializar dentro y fuera del trabajo, así como también
las reglas en cuanto a la asignación de recursos. De la misma forma
como pueden ser benéficas y fomentar el trabajo y la unión entre
los miembros, pueden ser contraproducentes si favorecen prácticas
restrictivas o si forman obstáculos para la productividad, fomentando
el uso del poder más que la adaptación y la flexibilidad de cambio.
Las normas facilitan el proceso de manejo del grupo y el

apego a ellas puede ser una función de estatus para una persona
en el grupo, ya que es posible que se permita a individuos de alto
rango apartarse de ellas. Hay premios y castigos asociados con
el apego o el incumplimiento de algunas normas, como se men-
cionó anteriormente. Una característica más es que se desarro-
llan y cambian con lentitud.
Robbins (2004), por su parte, añade que las normas de un

grupo son tan únicas como las huellas digitales de una persona.
Sin embargo, también propone una clasificación de éstas:
• Normas de desempeño.
Los grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explícitas
sobre cuánto deben esforzarse, cómo se hace el trabajo, cuál
es la cantidad a producir, las demoras aceptables, etc. Tienen
gran influencia en el desempeño de los individuos y pueden
modificar sustancialmente un pronóstico de desempeño basado
exclusivamente en su capacidad y motivación.
• ��
Normas de apariencia.
Definen el atuendo o la forma de vestir apropiada, la lealtad al
grupo y la organización, así como cuándo es necesario aparentar
estar ocupado y cuándo se permite flojear.
50
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Aún cuando no haya un tipo formal de vestimenta, surgen normas
que la gente percibe en cuanto a qué ropa utilizar. También es
importante dar la apariencia de ser leal, especialmente para
los ejecutivos, trabajadores y profesionistas.
• ��
Normas sociales.
Surgen en los grupos informales de trabajo y regulan el trato social
entre sus miembros. Influyen en aspectos como con quién se
almuerza, qué amistades se hacen dentro y fuera del trabajo, y
todas las actividades sociales entre los miembros.
• ��
Normas de distribución de recursos.
Se originan en el grupo o la organización y abarcan aspectos
como el sueldo, a quién se encargan los trabajos difíciles y
a quién se asignan las herramientas o los equipos nuevos,
por ejemplo.
Habrá problemas en los grupos cuando, si es necesario

cambiar las normas, sucede lo siguiente:
• Se suscita una contradicción entre los objetivos personales

del individuo y los de la organización.
• El individuo no se siente orgulloso por pertenecer al grupo.
• La persona parece más preocupada por lograr sus propios

fines que los del grupo.
• Al individuo no se le considera como un miembro plenamente

reconocido y se le relega a un puesto secundario.
• Si la persona considera que es muy alto el precio por el apego

a las normas, como poner en riesgo su carrera o su reputación,
o poner en riesgo su vida o su libertad.
51
LOS GRUPOS
• El individuo se niega a apegarse a las normas porque los

esfuerzos del grupo por hacer que se cumplan las reglas parecen
poco convincentes o son superficiales. También sucede cuando
cree que los juicios del grupo son erróneos o están teñidos por
algún tipo de fanatismo.
Las normas, según Feldman (citado por Furnham, 2001),

pueden tener cuatro propósitos fundamentales:
1) Expresan los valores centrales del grupo y, al hacerlo, pueden

inspirar a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del
grupo. Aquí pueden citarse como ejemplo los esfuerzos pro-
selitistas que algún grupo podría desarrollar para incorporar
miembros nuevos. Se da a conocer lo distintivo de su identidad.
2) Simplifican y hacen más predecible el comportamiento espera-

do de los miembros del grupo, lo que facilita su funcionamiento.
Se sabe qué esperar de los miembros y cómo deben reaccionar
ante determinada situación.
3) Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas

cuando, por ejemplo, los miembros quizá dejen de hablar de
determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos
de algún miembro en especial. Se sabe de qué hablar y se
intuye acerca de qué guardar silencio.
4) Ayudan al grupo a sobrevivir y lo benefician. El grupo rechaza

lo que siente que amenaza su existencia. Sin embargo, hay
grupos con éxito que tienen gran tolerancia a los comporta-
mientos negativos.
52
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
En el trabajo podrían surgir conductas anómalas, las cuales
son actos antisociales de miembros en la organización que infringen
deliberadamente las normas establecidas, lo que trae como
resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros
(Robbins, 2004). Pocas organizaciones aceptan que surjan o se
toleren condiciones que fomenten y mantengan estas conductas,
pero en la actualidad ha habido un aumento del maltrato y la
desconsideración hacia los demás por parte de jefes y colegas.
Probablemente esto se asocie con la falta de compromiso de los
miembros hacia su organización o hacia su grupo, resultado quizá
de la competencia y los valores materialistas que se imponen en
el mundo actual. Entre esos actos se encuentran:
a) Acciones relacionadas con la producción.

Son ejemplos salir antes de tiempo dejando colgado al grupo,
o trabajar con lentitud deliberada o desperdiciar recursos aún
sabiendo que se afecta la organización y también el grupo.
b) Acciones relacionadas con la propiedad.

Se refiere a ataques a los bienes de la empresa, sabotaje,
mentir sobre las horas trabajadas o robar a la organización
por cualquier razón que el miembro considere, ya sea porque
siente que la empresa lo explota, porque ya no soporta estar
allí, porque tiene algo en contra de sus jefes o por problemas
de índole psicológico.
c) Acciones relacionadas con políticas de la organización.

Se refiere a mostrar favoritismos, difundir chismes y rumores o
culpar a compañeros por los errores propios.
d) Agresión personal.
Incluye el hostigamiento sexual, los insultos al grupo, a la empresa
o a los compañeros del grupo, o robar a los compañeros.
53
LOS GRUPOS
En la experiencia de quien escribe este libro en el estudio

de los grupos en empresas, tanto nacionales como internacionales,
las conductas anómalas rara vez se dan en aislado…normalmente
se dan combinadas. Puede ser que un jefe muestre favoritismo
hacia ciertos trabajadores y esto ocasione en los demás disgusto,
o que se sientan menospreciados o frustrados por no recibir
reconocimiento por su trabajo y entonces atenten contra dicho
jefe con insultos hacia su persona, o que difundan chismes para
vengarse de él. También puede ser que roben a la empresa pen-
sando que “es justo tomar lo que no se les ha dado”, lo que en el
argot popular se llama “cobrarse a lo chino” (aunque los chinos
nada tengan que ver con esto). También un jefe que no apoye
a sus trabajadores puede ocasionar que algunos de ellos se salgan
antes de tiempo y dejen inconcluso su trabajo, afectando la
productividad de su línea de producción. Todas estas conductas
son indeseables y afectan al grupo mermando su productividad y
desgastando los vínculos amistosos entre los miembros, ocasionando
más malestar y menos productividad. Es un círculo vicioso que
deberá resolverse con cambios drásticos en ocasiones, como un
cambio de jefe o el despido del personal instigador. Y cuando las
normas de grupo apoyan estas conductas, como en el caso en
que los trabajadores sientan que es bueno que todos estén en
contra de sus patrones, tanto peor.
Al igual que con las normas en general, los actos antisocia-

les están moldeados por el contexto del grupo en el que se
desenvuelven, por lo que la conducta antisocial exhibida por un
grupo de trabajo es un pronosticador significativo de la conducta
negativa del individuo en el trabajo. Se menciona que es “significativo”,
no “determinante” ya que aceptar esto último indicaría que el hombre
está marcado por su medio y que no tiene escapatoria, lo cual
sería negar la libertad del hombre.
54
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Sin embargo, si el grupo tiene comportamiento negativo, lo
más probable es que sus miembros también tengan conductas
antisociales, aunque esto no puede asegurarse al 100%.
Siempre hay que revisar las normas. Es importante que

haya concordancia entre las formales y las informales, ya que estas
últimas son más fuertes para regular las conductas de los grupos
que las formales. Si las formales son idealistas y difíciles de cumplir
o no están basadas en la dignidad del hombre, la cultura y el
bien a la colectividad, entonces no reflejarán lo que realmente
suceda entre los miembros. Las normas son inevitables y si no
se establecen o no se dan a conocer a los nuevos integrantes,
indefectiblemente se van a formar solas entre los miembros, lo que
dificultará procesos de cambio y mejora continua, desperdiciando
oportunidades actuales o futuras de competitividad organizacional
y ocasionando conductas anómalas que podrían llevar a la des-
aparición del grupo y, probablemente de la empresa.
Estatus.
El estatus es la posición definida por la sociedad, o rango

que los demás dan a los grupos o a sus miembros (Robbins, 2004).
Es crear clases o jerarquías, y es que hasta el grupo más pequeño
crea reglas, derechos y ritos con que distingue a sus integrantes. A
cada uno de los miembros y a los grupos en general se les confiere
determinado prestigio, para lo cual es esencial la jerarquía o posición
concedida a los miembros (Furnham, 2001). El estatus puede ser
formal, cuando se refiere al puesto, uniforme y beneficios específicos
como estacionamiento, tamaño de oficina, clase de boletos de
avión, etc.; e informal, mediante el cual a algunos grupos se les
asigna una posición o se les reconoce un lugar especial, como a los
trabajadores de mayor antigüedad o al personal con habilidades o
necesidades especiales, no necesariamente en un puesto formal.
55
LOS GRUPOS
El trabajador con mayor estatus en una organización informal,

(apuntan Davis y Newstrom, 2003), suele convertirse en su líder
informal. Dicha persona surge del grupo y con frecuencia adquiere un
poder informal considerable. Los líderes informales suelen ayudar
a la socialización de los nuevos miembros, además de efectuar
operaciones más complejas según lo requiera el grupo. En oca-
siones es difícil ver quién es realmente el líder informal en el grupo,
al menos para los observadores externos o para los gerentes.
Llenan los huecos existentes en las funciones del líder formal y no
pueden evitarse, ya que producen satisfacción a los integrantes.
Sin embargo, se puede vivir con el liderazgo informal y utilizarlo
para bien de la organización.
El estatus es funcional, ya que refuerza las funciones, pro-

porciona estabilidad y un sentimiento de identificación al recordar
al grupo sus valores. Sin embargo, no es fijo ya que, en ocasiones,
un trabajador de estatus inferior pero con mayor experiencia que
su jefe puede decir a éste qué hacer (Furnham, 2001). Esto puede
incomodar al jefe al resistirse a que su subordinado le diga qué
hacer, pero al mismo tiempo lo necesita para llevar a cabo una
función o llegar a una meta. Esto causa angustia, estrés o simple-
mente una incomodidad, ocasionándose un conflicto a resolver.
La tendencia que tienen las personas de estatus más elevado
es influir sobre otros de menor rango, y no al revés. Esto afecta las
comunicaciones, desde la manera de dirigir la palabra hasta el
objeto preferido de comunicación. Los miembros de estatus elevado
son los objetivos y receptores de la comunicación, pero tienen
una oportunidad desproporcionada para responder. Se les percibe
también como más inteligentes, aunque sólo tengan confianza en
sí mismos y firmeza (Furnham, 2001).
El estatus, para Robbins (2004), es un factor importante

para entender el comportamiento de las personas porque es un
motivador notable y tiene influencia significativa en la conducta
56
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
de los miembros cuando éstos perciben una disparidad entre lo
que les parece que debe ser su estatus y la impresión que de él
tienen los demás. Tiene algunos efectos interesantes en el poder
de las normas y las presiones para someterse a ellas ya que, por
ejemplo, los que tienen mayor estatus tienen más libertad para
adaptarse a las normas que los otros integrantes.
Un individuo que es muy valorado o apreciado por sus com-

pañeros y que no necesite o le interesen mucho las recompensas
sociales que aporta su afiliación al grupo, puede estar poco dispuesto
a acatar las normas. Esto puede explicar por qué tantas estrellas
del espectáculo o del deporte, celebridades o vendedores sobre-
salientes, se muestran descuidados con las normas sociales que
afectan a sus colegas. Como individuos de alto estatus, gozan de
mucha libertad hasta el punto en que no afecten la consecución
de las metas del grupo.
Para los integrantes de un grupo es importante creer que

la jerarquía del estatus es equitativa, es decir, que cada cual tiene
el estatus que le corresponde. Si se percibe lo contrario, se crea
un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta
correctiva. Las personas quieren que su recompensa, y por con-
siguiente su estatus, sea proporcionada a sus esfuerzos. También
esperan que lo que reciben en cuanto a sueldo y otros beneficios
esté en relación con su posición.
En cada grupo, organización o sociedad, existen símbolos

de estatus. Para los ejecutivos de una compañía puede ser el
monto de sus ingresos personales, el tamaño de su oficina o quizá
el número de subordinados a su cargo. Sin embargo, al cambiarse
de grupo como en el caso de que cambiaran de trabajo a otra
compañía, es probable que en ésta los símbolos de estatus sean
diferentes. Y cuando existen en un mismo grupo individuos hete-
rogéneos que son asignados a otros grupos para realizar tareas
57
LOS GRUPOS
conjuntas, el estatus por la antigüedad, tipo de trabajo y el derecho

a hacerse cargo del trabajo, pueden crear problemas mientras los
integrantes tratan de acoplarse y armonizar. Lo mejor es anticipar-
se a estos conflictos estableciendo criterios claros para que el
acoplamiento sea más rápido y amable, aunque nunca se estará
exento de la posibilidad de problemas internos.
Los símbolos de estatus cambian con el tiempo y definen

a un grupo de entre otros. Anteriormente solamente los ricos podían
conducir automóviles caros, tener relojes de marcas importantes
o usar joyas de gran valor. En la actualidad, con los planes de
crédito que existen, cada vez más personas tienen automóviles
de marcas caras aunque no sean ricos. Tampoco hay que ser
millonario para viajar a Europa o para enviar a los hijos a estudiar
al extranjero, aprovechando los planes de intercambio que existen
entre diferentes universidades e instituciones de educación superior.
También hay copias baratas de relojes caros y de joyas finas.
Se puede aparentar una situación que no se tiene, con lo

que se trata de obtener estatus que iguale a aquellos que sí tienen
recursos. De igual forma, en el pasado, el nivel educativo marcaba
una diferencia notable entre la gente. Al bachiller se le reconocía,
y al que tenía licenciatura o alguna maestría se le admiraba debido
a que pocos tenían la oportunidad de llegar a esos niveles.
En la actualidad, donde afortunadamente más gente tiene

acceso a la educación (aunque aún falta mucho por hacer), ser
licenciado no es diferencia que pueda dar un estatus a un in-
dividuo como anteriormente. Hay gente que tiende a tener mayor
grado de estudios para tener más estatus, aunque esto tiene
implícito el peligro de que se estudie para tener un título y no para
ser un profesional capaz de servir mejor a su sociedad. ¿Cuánta
gente habrá que estudie un doctorado realmente para investigar y
generar conocimiento, y cuánta lo hace sólo para ser reconocido
58
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
como una “eminencia”? Ésta es una postura individual, aunque
todos tienen derecho a intentar estudiar un doctorado.
Lo que se quiere decir es que los símbolos de estatus del

pasado y que distinguían a un grupo pudiente de otros ha cam-
biado debido a que más personas pueden igualarlo, aunque sea
sólo visiblemente.
El estatus se vincula con aquello que otros no pueden tener,

y que aquellos que no lo tienen lo admiran y desean tenerlo. Parece
ser que ahora el tener tiempo libre para pasar una tarde con los
hijos debido a no tener que estar sujeto a horarios rígidos, es un
símbolo de estatus que solamente los que tienen los recursos, son
dueños de empresas o se dedican a actividades independientes,
pueden tener. Sin embargo, existen casos exagerados de personas
que tienen varios aviones y demás posesiones que otras, ni siquiera
aparentando, pueden igualar.
Los símbolos de estatus también cambian entre las culturas.

En la experiencia de quien escribe este libro, dichas diferencias
existen y se deben a los patrones culturales de cada sociedad.
En Estados Unidos y en otros países occidentales, el tener una
oficina grande así como tener muchos subordinados a cargo, son
símbolos que dan estatus al jefe. También, mientras más tienen,
más admirados son (aunque no es regla general). En otros países
los jefes tienen oficinas pequeñas, y no por eso dejan de ser jefes.
En uno de los países latinoamericanos donde el autor ha laborado,
los jefes tienen oficinas modestas pero equipadas con lo necesario
para sus funciones. Sin embargo, en otros he observado que se
preocupan los jefes por aparentar que tienen poder desde el
tamaño de la oficina hasta la suntuosidad de los espacios para
administrativos y visitantes. En otros países, sobre todo en los
orientales, las oficinas son bonitas pero no tienen lujos exagerados.
59
LOS GRUPOS
El problema estaría en enviar a una persona acostumbrada a

oficinas lujosas a trabajar a otro país donde esto no sea símbolo de
estatus. Dicha persona podría sentirse hasta ofendida o rebajada si
no entiende los patrones culturales de donde va a trabajar.
La diferencia es debida a los valores propios de cada país,

ya que en aquellos en donde se oriente la gente a las recompensas
materiales y se promueva el individualismo, las oficinas grandes,
los recursos manejados y el personal a cargo, además de la po-
sición en sí, serán símbolo de estatus. En los países colectivistas
y orientados a las recompensas sociales será lo contrario. Hay
países, por ejemplo en Latinoamérica, donde todavía da estatus
el pertenecer a cierta familia y tener cierto apellido, cuando que
en otros lo que importa es qué tan competente es el individuo.
Estructura de comunicación
En los grupos siempre hay estructuras de preferencia, de

gustos y es posible identificar, mediante análisis socioeconómicos,
cuáles son grupos amistosos, personas populares, impopulares y
aisladas. Sin embargo, tal vez la estructura de comunicación sea
más representativa en cuanto al funcionamiento del grupo. Muchas
veces se establecen los canales de comunicación que serán
utilizados, lo cual refleja la estructura. En ocasiones se sacrifica la
rapidez, precisión y participación en las actividades. Existen tres
redes de la comunicación formal (Robbins, 2004):
a) Cadena.
Sigue rígidamente la línea formal de mando. Es como seguir el
organigrama. Tiene moderada velocidad de transmisión, mucha
fidelidad (sobre todo si es por escrito), en ocasiones aparece un líder
de comunicación y la satisfacción de los miembros es moderada.
60
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
b) Rueda.
Tiene una figura central que funge como el conducto para la
comunicación de todo el grupo. Simula la red de comunicación
que se encuentra en un equipo con un líder fuerte. La infor-
mación fluye del líder a los miembros con elevada velocidad,
mucha fidelidad (es de primera mano), pero puede haber poca
satisfacción entre los miembros. Es utilizada en conferencias,
ruedas de prensa y en mensajes del líder a los demás, sin que
los miembros tengan interacción entre sí.
c) Todo canal (o multicanal).

Permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos
con otros y distingue a los grupos autodirigidos, en los que
todos los integrantes tienen la libertad para dar su aportación
y nadie asume un papel de liderazgo. La información fluye
con elevada rapidez, pero la fidelidad puede ser moderada si
existe demasiada interacción entre los miembros a la hora de
comunicarse. No se aprecia un líder de comunicación, aunque
los miembros pueden estar muy satisfechos ya que todos
colaboran y participan.
Figura 1: Redes de comunicación formal: cadena, red y multicanal

(respectivamente).
Fuente: Robbins, 2004.
61
LOS GRUPOS
Composición del grupo
Los grupos, en general, requieren que sus miembros posean

diversas capacidades y conocimientos para resolver los problemas
a que se enfrentan y para lograr sus objetivos. Para estimular la
creatividad, lo mejor son grupos heterogéneos donde el intercambio
de diversos puntos de vista puedan generar alternativas viables de
solución. Los miembros interactúan, aprenden, analizan el pensa-
miento de sus compañeros y pueden visualizar una solución desde
más ángulos que si fueran todos los miembros homogéneos y de
la misma manera de pensar.
Las diferencias en cuanto a personalidad, género, edad,

educación, experiencia en la empresa, nivel jerárquico, etc., pueden
aportar soluciones más ricas, que si todos fueran del mismo tipo.
Por ejemplo, para solucionar el problema del alto índice de re-
probación de una asignatura como Matemáticas Financieras (por
citar un ejemplo solamente), el grupo debe incluir en el estudio
a todos los involucrados en el problema: el Rector, el Director
Académico, el tutor, los profesores y, por supuesto, a los alumnos.
Sería un error tratar de resolver esto tomando en consideración lo
que diga el grupo integrado solamente por profesores o por alumnos.
Hay que analizar el problema desde varios ángulos.
También sería un error tratar de resolver un problema de

ventas en una empresa sólo con los vendedores. Deben estar
todos los involucrados incluyendo, además de los vendedores, la
gente de almacén, los de contabilidad relacionados con el proceso,
los de sistemas, una muestra de clientes, y el gerente de la tienda.
Eso, además, crea compromiso de todas las partes involucradas
para colaborar en la solución, propiciando un cambio negociado
que no altere la estabilidad del funcionamiento del grupo.
62
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
La diversidad, aunque no está exenta de la probabilidad de
conflictos ya que los promueve, facilita la creatividad y mejora el
proceso de toma de decisiones. Una vez que los miembros están
trabajando juntos, las diferencias que pueden originar los conflictos
pueden desaparecer con el tiempo, acostumbrándose a resolver
problemas con gente que no es del mismo departamento o experiencia
que ellos.
Robbins (2004) introduce el término “cohorte” al referirse a

los individuos que, como parte de un grupo, poseen un atributo
común. Este atributo puede ser la fecha de ingreso a la compañía,
la edad, el sexo o el grado de escolaridad. Se comentó en el párra-
fo anterior que un grupo diverso puede generar conflicto debido
a que sus integrantes tienen diferentes atributos. El conflicto se
debe, en parte, a una comunicación difícil entre los miembros o a
efectos del poder, y le resta atractivo al grupo, lo que incrementa
la rotación (que los miembros renuncien y dejen de participar en el
grupo). Se ha visto que en las cohortes, esto es, en los individuos
que presentan los mismos atributos, hay menor rotación y tienden
a asociarse entre ellos más fácilmente que entre los que tienen
diversidad. También cuando hay brechas entre cohortes se incre-
mentan la rotación, los problemas de comunicación y la falta de
entendimiento entre los miembros.
Esto puede explicar por qué a veces los padres no comprenden

a los hijos, o por qué los hijos no se sienten comprendidos por
aquellos. Simplemente son cohortes distintas con una brecha de
tiempo entre ellas ya que los padres nacieron más o menos por las
mismas fechas y los hijos en las suyas, con los acontecimientos
diferentes que les tocaron vivir. No pueden pensar exactamente
igual los padres que los hijos, pero entre los miembros de cada
cohorte sí pueden pensar de manera similar. Si no se rompe la brecha
entre cohortes, los problemas entre los padres y sus hijos seguirán
y podrían inclusive aumentar.
63
LOS GRUPOS
Para resolver los problemas entre ellos, padres e hijos deben

sentarse a conversar formando un grupo diverso en el que puedan
exponer sus puntos de vista diferentes y llegar a un acuerdo
negociado común.
La composición de un grupo, por lo tanto, es un pronosticador

importante de la rotación (Robbins, 2004). Las diferencias en sí
mismas no predicen la rotación, pero si son muchas en el mismo
grupo, acentúan la rotación.
En la formación de un grupo intervienen también, de manera

fundamental, las competencias más que los conocimientos. Se ha
dado importancia a estos últimos, pero esto es incompleto. En el
mundo actual no se trata de que los miembros sepan, sino de que
sean competentes, lo cual quiere decir que se busca gente con
las competencias adecuadas. Una competencia es la suma de
conocimientos, habilidades y actitudes, o sea, no es suficiente
saber, sino que se debe tener la habilidad para resolver problemas
con el conocimiento que se posee, así como la actitud positiva para
hacerlo. Igualmente, cuando se capacita al personal se debe pensar
en la formación de competencias y no solo en la transmisión de
conocimientos. Cuando los miembros de grupos se coordinan entre
sí, se acoplan y se aprovechan las competencias de los miembros,
obteniendo altos niveles de eficacia y eficiencia.

Personalidad y desempeño en los grupos
La personalidad adecuada es importante en el trabajo de

los grupos y, por consiguiente, de los equipos (como se abordará
más adelante). El saber cómo tratar a la otra parte puede crear
confianza y facilitar la comunicación durante el proceso. Para
ello, pueden esquematizarse cuatro tipos de integrantes según
su personalidad, así como la forma de tratarlos:
64
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Tipo 1: “la estrella”.
Se refiere a personas que tienen alto predominio y alta so-

ciabilidad, es decir, son quienes tratan de tomar la iniciativa y
también se orientan a la relación social. Son francos, abiertos
y les gusta llamar la atención. Son expresivos y generalmente
muy emotivos, tratando de estimular la informalidad. No es-
conden sus sentimientos. A ellos hay que tratarlos estimulando
una buena relación personal, escucharlos y no intentar un
resultado rápido.
Tipo 2: “el apoyador”.
Estas personas se orientan más a la relación social que al

negocio en sí. Les es fácil escuchar y suelen no expresar sus
puntos de vista de manera imperativa. A veces se preocupan
demasiado y en ocasiones son más agradables de lo necesario.
Siempre están tratando de evitar cualquier conflicto. Dan la
apariencia de ser tranquilos y reservados, escuchan con
atención y tienden a evitar usar el poder de manera impositiva.
Confían en la persuasión amistosa y, en ocasiones, tardan
más en tomar una decisión. Con ellos hay que fomentar una
buena relación personal. Al igual que en el tipo 1, romper el
hielo y socializar con ellos es esencial.
Tipo 3: “el reflexivo”.
Se refiere a aquellas personas que son introvertidas y reflexivas.

Les gusta cuestionar y examinar todos los hechos cuidadosa-
mente antes de llegar a una decisión. Son reservados, cautelo-
sos, formales y controlan la expresión emocional. Gustan del
orden, de lo estructurado y no les gusta lo inesperado. Son
mesurados al hablar, sin llegar a ser radicales. Son disciplinados y
difíciles de llegar a conocer. No buscan socializar.
65
LOS GRUPOS
Se orientan a los detalles técnicos. No debe buscarse con ellos

un resultado rápido, ya que esto fomentaría la desconfianza
por su parte.
Tipo 4: “el dictador”.
Son personas dominantes y no buscan la socialización, orien-

tándose más al resultado que a la relación con las personas.
No desperdician tiempo y siempre parecen estar muy ocupadas,
dando la impresión de que no están escuchando. Muestran
una actitud seria y expresan opiniones fuertes, tratando de
influir en el punto de vista de otras personas. Prefieren resultados
rápidos y explicaciones muy concisas y al grano. Son muy
exigentes y a veces impacientes, obstinados y resueltos. Como
en el tipo 3, no hay que tratar de buscar una relación personal
con ellos ya que se orientan más a los resultados.
Los grupos balanceados son los que tienen mejores resul-

tados de desempeño, para lo cual deben haber pocas “estrellas”,
muchos del tipo “apoyador”, unos cuantos “reflexivos” y, si es posible,
ningún “dictador”. En la experiencia del autor de este libro, cuando
en el grupo hay demasiadas “estrellas” surgen conflictos por quién
se hará cargo del grupo, pueden aparecer celos y confrontación.
Cuando sólo hay del tipo “apoyador” es lenta la toma de decisiones
ya que se antepone la parte social y afectiva a la tarea, y los
miembros son capaces de abstenerse a tomar una decisión con
tal de no crear un conflicto con los demás. Un grupo formado
sólo por tipos “reflexivos” es cuestionador y analítico, retardando
mucho las decisiones. Un grupo de sólo tipos “dictadores” puede
ser violento ya que cada quién podría intentar imponer sus puntos
de vista. Si un grupo es balanceado, como se mencionó anterior-
mente, las decisiones se tomarán con más rapidez (intervienen
las “estrellas”), organizarán al grupo (“apoyadores” y “reflexivos”)
para lograr las metas.
66
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Características de un grupo efectivo de trabajo
Likert (1969), citado por Furnham (2001), basado en sus

observaciones e investigaciones, estableció 24 características de
los grupos efectivos de trabajo:
1) Los miembros están capacitados para desempeñar diferentes

funciones y cargos necesarios para la interacción de los líderes,
los miembros y otros integrantes.
2) El grupo ha existido durante suficiente tiempo para haber

desarrollado una relación laboral bien establecida y relajada
entre todos sus miembros.
3) Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son

leales a los otros miembros, incluido el líder.
4) Los miembros y los líderes se tienen confianza mutua.
5) Los valores y objetivos del grupo están integrados satisfac-

toriamente con los valores relevantes de sus miembros. Los
miembros han ayudado a formar dichos valores y objetivos y
se sienten satisfechos con ellos.
6) En la medida en que los miembros del grupo desempeñan

funciones de enlace se esfuerzan por tener los valores y objetivos
de los grupos con los que se relacionan entre sí armónicamente.
7) Cuanto más importante parezca un valor al grupo, mayores

serán las posibilidades de que sus miembros lo acepten.
8) Los miembros del grupo se sienten muy motivados para

apegarse a los valores principales y para lograr los objetivos
grupales importantes.
67
LOS GRUPOS
Cada uno de ellos hará lo que esté a su alcance y a veces ejercerá

todo su poder para ayudar al grupo a lograr sus objetivos
fundamentales. Todos los miembros esperan que los demás
hagan lo mismo.
9) Toda la interacción, resolución de problemas y toma de deci-

siones del grupo ocurre en una atmósfera de apoyo. Se muestra
respeto y se analizan las contribuciones de los miembros.
10) El responsable de cada grupo de trabajo ejerce una

influencia significativa en el establecimiento del tono y la
atmósfera de ese grupo de trabajo mediante sus principios y
prácticas de liderazgo. En los grupos sumamente efectivos el
líder se apega a dichos principios de liderazgo que fomentan
una atmósfera de apoyo y una relación de cooperación más
que de competencia entre los miembros.
11) El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno de sus

miembros a desarrollar todo su potencial, procurando la capa-
citación y la formación de los mismos.
12) Cada uno de los miembros acepta deseoso y sin resenti-

miento los objetivos y las expectativas que los individuos y el
grupo establecen para ellos. No se observan las ansiedades,
los temores y las tensiones emocionales que genera la presión
directa de alto rendimiento por parte de un jefe en una situación
jerárquica. Las metas tienden a ser altas para motivar a cada
uno de los miembros a hacer su mejor esfuerzo, pero no tanto
como para provocar ansiedades o temor por el fracaso. Los obje-
tivos se adaptan a la capacidad de desempeño de los miembros.
13) El líder y los miembros creen que todos pueden lograr “lo
imposible”. Las expectativas exigen lo máximo a cada uno de
los miembros y acelera el desarrollo personal.
68
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de las expec-
tativas de tal modo que los miembros no se decepcionen con
sentimientos de fracaso o rechazo.
14) Cuando es necesario o recomendable, otros miembros del

grupo ofrecen a uno de ellos la ayuda necesaria para lograr
con éxito los objetivos establecidos para él. La ayuda mutua es
una característica de los grupos sumamente efectivos.
15) La atmósfera de apoyo de los grupos muy efectivos estimula

la creatividad. El grupo no exige apego irrestricto a las normas,
como sucede en los grupos de trabajo con líderes autoritarios.
En lugar de tratar de halagar al jefe, el grupo valora sobremanera
los métodos y las soluciones innovadoras para sus problemas
y aquellos de la organización de que forman parte.
16) El grupo reconoce el valor del cumplimiento constructivo

y sabe cuándo debe aplicarlo y por qué. Aunque no permite
que la conformidad afecte de manera adversa los esfuerzos
creativos de sus miembros, espera el apego en relación con
asuntos mecánicos o administrativos para ahorrar tiempo a los
integrantes y facilitar las actividades del grupo.
17) Se observa una marcada motivación por parte de cada

uno de los miembros para transmitir plena y abiertamente toda la
información que es relevante y trascendente para las actividades
del grupo.
18) Existe gran motivación en el grupo para aplicar el proceso

de comunicación, de tal manera que ésta sirva a sus intereses
y objetivos. Todo aquello que los miembros consideren importante
pero que, por alguna razón sea ignorado, se repetirá hasta que
se le preste la atención que merece.
69
LOS GRUPOS
Los miembros también tratan de evitar transmitir información

no importante para no desperdiciar el tiempo del grupo.
19) Así como existe una marcada motivación para comunicarse,

se observa una profunda motivación para recibir comunicación.
A todos los miembros les interesa la información sobre cualquier
asunto de relevancia que pueda proporcionar cualquier
miembro. Se percibe y se confía en que es honesta y sincera.
20) En los grupos sumamente efectivos es muy fuerte la mo-

tivación para tratar de influir en otros miembros y para ser re-
ceptivos a su influencia. Se da en todos los asuntos y procesos
del grupo.
21) Los procesos permiten a los miembros ejercer más in-

fluencia en el líder y transmitirle más información, incluidas
sugerencias sobre todo aquello que se debe hacer y la manera
en que el líder podría llevar a cabo un mejor trabajo.
22) La capacidad de los miembros como grupo para influirse

entre sí contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo.
Las ideas, los objetivos y las actitudes no se congelan si los
miembros pueden influirse mutuamente de manera continua.
23) Cada uno de los miembros se siente seguro en la toma de

decisiones que le parecen apropiadas porque todos ellos
entienden cabalmente los objetivos y la filosofía operativa,
contando con una base para la toma de decisiones. Esto
fomenta la iniciativa, activa las decisiones y, al mismo tiempo,
mantiene los esfuerzos coordinados y directos.
24) Los líderes de los grupos sumamente efectivos son selec-

cionados de manera cuidadosa.
70
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Su capacidad de liderazgo es tan evidente que quizá surgirá
como líder en cualquier situación no estructurada. Es recomen-
dable que, para seleccionar al líder, las organizaciones recurran
a la nominación por parte de los compañeros de trabajo.
En gran medida, la eficacia está determinada por una combi-

nación de factores que deben adecuarse y adaptarse durante todo
el tiempo. Randolph y Blackburn, citados por Furnham (2001),
indican que entre ellos están:
• ��
La tarea y la tecnología.
Determinan en parte el tipo de personas con competencias
(conocimientos, habilidades y actitudes) que encajarían mejor
en el grupo.
• ��
Los individuos.
Esta variable toma en cuenta las habilidades, autonomía y
retroalimentación así como la personalidad, ideas y motivaciones
de los integrantes.
• ��
El tamaño y composición del grupo.
Como se explicó anteriormente, relacionan a la gente con la
tarea. Las tareas grupales más complejas requieren, por lo
general, grupos más grandes, heterogéneos y capaces.
• ��
La distribución física.
Al igual que el ambiente, tienen importancia fundamental en la
eficacia del desempeño. La tecnología, las preferencias per-
sonales y el tamaño del grupo afectan y son afectadas por la
distribución ergonómica física de las organizaciones.
• ��
El sistema organizacional de los procedimientos, las recom�
pensas y políticas tiene que ver con todas las variables.
71
LOS GRUPOS
Lo fundamental es que debe existir una relación adecuada

entre esas variables, la cual es inevitablemente dinámica. La falta
de adecuación entre ellas se relaciona con la ineficacia y la inefi-
ciencia del grupo, pero la correcta adecuación no es garantía de
eficacia. Es necesaria, pero no suficiente.
Factores que influyen en el desempeño de los grupos
En el desempeño tanto de los individuos como de los grupos

deben tomarse en consideración tres leyes del comportamiento,
según la experiencia del autor de este libro:
Ley de la disponibilidad:
El individuo se desempeña correctamente cuando está preparado

(dispuesto) a ello. Aquí entra la importancia de la motivación
de la gente para participar en el grupo. Para esto, el problema
debe ser significativo para los miembros, es decir, que se asocie
con la práctica de sus labores, que sea conocido y que sientan
que podrán aplicar los resultados para beneficiar al grupo y a
sí mismos.
Ley del efecto:
Nada tiene tanto éxito como el éxito mismo. Así como la gente
aprende de sus errores, también aprende de sus éxitos. De
hecho, el éxito es el mejor maestro. Si un miembro del grupo
se enfrenta a tareas difíciles desde el principio, puede abando-
narlas (conducta anómala) antes de tiempo. Es necesario dar
a los nuevos miembros tareas que puedan efectuar según sus
competencias y luego ir incrementándoles el grado de dificultad.
La gente tiende a hacer aquello que siente que puede hacer, y
sobre todo si ya lo ha hecho correctamente.
72
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Ley del ejercicio:
Sin más…la práctica hace al maestro. El enfrentarse a situa-

ciones que ya dominan puede hacer que los miembros realicen
mejor su tarea. Para aprender a resolver problemas en grupo,
hay que resolver tareas en grupo.
Entre las acciones que pueden mejorar el desempeño de

los miembros de un grupo están los siguientes:
• La frecuencia de los estímulos es importante.

Los estímulos repetidos pueden llevar a patrones estables de
reacción. No espere a que termine la labor para reconocer los
logros. Una palmada en el hombro o un comentario positivo
durante el proceso de trabajo en grupo son altamente estimu-
lantes para la mayoría de los individuos.
• La intensidad de la recompensa influye.

Si la recompensa es grande o muy deseada, el desempeño
tiende a ser rápido y mejor.
• El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa

afecta el proceso.
Cuando la recompensa es inmediata, el desempeño mejora ya
que el individuo puede ver el resultado de sus acciones. Puede
también comparar él mismo su desempeño actual con el anterior,
o puede ver cómo está con respecto a sus compañeros. El
establecimiento de indicadores de desempeño y productividad
ayudan en este punto.
• Puede surgir el desaprendizaje, el cual es la sustitución

de viejos patrones por nuevos, ya que es deseable que el
individuo “desaprenda” su forma anterior de actuar y la cambie
por una nueva más acorde con las exigencias actuales.
73
LOS GRUPOS
Entre los riesgos que pueden surgir al trabajar en equipo

pueden citarse los siguientes:
• Egoísmo intolerante.
Sucede cuando un miembro dice “¿para qué me voy a esforzar?”
“¿Qué gano con trabajar en grupo?”. Para vencer esto es ne-
cesario que la recompensa sea significativa, que el integrante
se sienta cómodo con el grupo y que se considere parte de él,
enfatizándole la importancia de trabajar con el grupo. Es justo
decir también que una de las razones por las que una persona
podría evitar colaborar es sentir que el trabajo que realiza no
vale la pena. Pero si se le da a conocer el resultado del trabajo
de grupo y ve cuáles de las sugerencias se adoptaron y qué
tan valiosa es la participación de todos, es muy probable que
se sienta más animado a involucrarse y a interactuar.
• Falta de confianza.
Es preciso evitarla fomentando la participación activa de tal
manera que se eliminen inhibiciones por poder, roles o normas
inadecuadas.
• Valoraciones distintas de información diferente.

Todos pueden ver el mismo problema, pero tener diferente
percepción del mismo. Hay que evitarla clarificando el problema,
asignando los roles de manera equitativa y retroalimentando
constantemente al grupo de manera objetiva y equitativa.
• Temor a quedar mal.

Es un factor de inhibición que surge típicamente cuando hay
diferencia en la composición de los grupos, es decir, cuando el
grupo es heterogéneo. A veces los empleados más antiguos
pueden no hablar si son minoría ante los ejecutivos jóvenes de
la empresa, o viceversa. O, por falta de conocimiento y por no
involucrarse en el proceso, algunos individuos podrían dejar
74
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
de participar al sentir que pueden cometer algún error. Es ne-
cesario fomentar su participación evitando juicios, formándolos
en subgrupos para trabajar y crear un clima de confianza en
el grupo.
• Presión del grupo de amigos.

Es otro factor inhibidor ya que, en ocasiones, el individuo pue-
de abstenerse de expresar una opinión valiosa sólo porque
vaya en contra de su grupo informal, o porque sea burlado por
sus compañeros. Se debe evitar esto creando un clima de con-
fianza y de colaboración. En muchas ocasiones, para llegar al
individuo hay que hacerlo a través de su grupo de amigos.
• Primeras impresiones equivocadas.

Sólo hay una oportunidad para crear una primera buena im-
presión, la cual es muy importante en la percepción de un
miembro con respecto a un grupo, sobre todo si este integran-
te es nuevo.
Principios para el correcto desempeño de los grupos.
El autor de este libro sugiere los siguientes principios para

el correcto desempeño de los grupos:
1) El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.
2) El individuo se desempeña mejor cuando está motivado a ello.
3) El desempeño está profundamente influenciado por la re-

compensa y el castigo.
4) La asignación de períodos de desempeño debe considerar

la fatiga y la monotonía en las tareas.
75
LOS GRUPOS
5) El ejercicio ayuda al mejor desempeño, al aprendizaje y a

la retención.
6) Hay que variar el estímulo para romper la monotonía. La

rotación de roles y el cambio de actividades cada cierto tiempo
son de mucha ayuda para el mejor desempeño del grupo.
7) El aprendizaje depende de las competencias de la persona.
En el ámbito individual, las personas:
• Sólo aprenden lo que están dispuestas a asimilar.
• Aprenden mejor lo que ejecutan.
• Se ilustran con sus errores.
• Aplican con mayor facilidad lo que les resulta familiar.
• Prefieren diferentes sentidos para el aprendizaje.

Mientras más sentidos estén involucrados con el proceso de
grupo, más significativo será el aprendizaje.
• Aprenden en forma metódica y sistemática.

El ser humano es de hábitos y prefiere que se le presenten las
cosas de manera ordenada y clara.
• No asimilan lo que no comprenden.

No son máquinas, sino seres humanos. Si no comprenden el
problema ni su magnitud, o si no es significativo para ellos,
difícilmente serán efectivos en sus grupos.
76
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
• Se instruyen con la práctica.
Es importante crear la cultura del trabajo conjunto y fomentar la
participación de los integrantes para obtener mejores resultados
en la interacción de los miembros.
• Se forman mejor cuando pueden ver el resultado de su propio

progreso.
La retroalimentación constante es importante en este punto.
• Responden mejor cuando lo que van a aprender se les presenta

en forma individual.
Todos son diferentes. Evite generalizaciones y estereotipos.
Toma de decisiones en grupo
Para tomar decisiones en un grupo deben estar presentes

dos puntos importantes: el problema debe estar definido de ma-
nera clara para todos los integrantes, y debe haber interacción
entre los miembros, ya sea verbal o no verbal. Para ello, el autor
de este trabajo sugiere los siguientes pasos:
1) Definir el problema a resolver.

Esto se logra mediante un diagnóstico, que puede ser realizado
por el propio grupo como parte de sus actividades cotidianas,
con la ayuda de un consultor, o puede ser un problema ya
detectado por alguien y propuesto al grupo para su solución.
2) Integrar al grupo con los individuos que tengan las compe�

tencias necesarias para la solución del problema, asegurándose
de que todos estén relacionados con el asunto a tratar.
77
LOS GRUPOS
3) Exponer el problema y asegurarse de que todos lo

hayan comprendido.
El grupo se junta y alguien presenta la situación, el problema y
lo que se espera de cada integrante. Se establecen las normas
de operación o “reglas del juego”. Se aconseja establecer una
agenda de trabajo que pueda ser muy útil al exponer el problema.
4) Discusión.
Se promueve la participación de los integrantes y se escuchan
sus aportaciones sin juzgarlas ni inhibirlas. Se anotan las posi-
bles soluciones. El papel del moderador es fundamental para
que los miembros se sientan en confianza e interactúen. Esto
puede llevar varias sesiones, siempre y cuando el tiempo y la
situación lo permitan. Ya expuestas las posibles soluciones, se
juzgan los pro y contras de cada una.
5) Acuerdo.
Se acuerda, de preferencia por consenso, la solución al problema
presentado.
6) Acción.
Se presenta el resultado a quien lo solicitó, o se pone en marcha
el acuerdo si el grupo es responsable de implementar la decisión.
Se nombran responsables y se establecen los indicadores
para medir la eficiencia en las acciones realizadas.
7) Retroalimentación.
Se envía a los integrantes del grupo la retroalimentación sobre
los resultados obtenidos y de los comentarios de quienes
solicitaron la solución del problema.
78
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
Para la etapa de discusión pueden utilizarse técnicas
convencionales como la lluvia de ideas, los círculos de calidad
o los grupos nominales. La elección estará en función del costo
beneficio esperado.
• ��
Lluvia de ideas.
Los miembros generan ideas para solucionar el problema, pero
no se critican. Se trata de estimular a los miembros para que
interactúen sin presión. Cada sesión se compone de seis a
doce miembros que se sientan en torno a una mesa (Robbins,
2004). El líder enuncia el problema y los miembros expresan to-
das las alternativas que se les ocurran en el tiempo previsto. Se
anotan las ideas para juzgarlas luego. Se trata también de que
los individuos sean creativos pensando lo inusual, ya que hasta
las ideas descabelladas se admiten. Los integrantes no tienen
poder de decisión, ya que el objetivo es sólo generar ideas.
• ��
Círculos de calidad.
Son grupos de hasta 12 miembros que se reúnen periódicamente
(por ejemplo, una hora a la semana en un horario establecido)
con el fin de establecer ideas que mejoren algún proceso, o
logren innovar un producto, o simplemente busquen resolver
problemas que cotidianamente aparecen en las empresas. La
interacción es del tipo de una lluvia de ideas y las soluciones
se anotan para presentarlas a un superior, quien tendrá poder
de decisión. Puede decirse que la lluvia de ideas es una téc-
nica usada en el círculo de calidad. La diferencia está en que
la lluvia de ideas busca solo la generación de ideas (como su
nombre dice), mientras que el círculo de calidad aprovecha
la lluvia de ideas para generar soluciones a implantarse. Los
miembros del grupo deben ser conocedores del problema y
poseer las competencias para aportar soluciones.
79
LOS GRUPOS
• ��
Grupo nominal.
Luego de que se presenta el problema, los miembros se separan
y escriben por separado sus ideas, es decir, trabajan inde-
pendientemente (Robbins, 2004). Luego se reúnen de nuevo
y cada uno expone sus ideas al grupo, escuchando a todos
mientras lo hacen y anotando todas las que surjan. No hay
discusión hasta que todos terminan de exponer. Se evalúan las
propuestas y luego cada miembro, en silencio y por su cuenta,
clasifica las ideas. La idea que tenga la mayor puntuación es
la que determina la decisión final.
Este proceso permite al grupo reunirse formalmente pero,

en opinión del autor de este libro, tiene la limitación de que puede
ganar la idea del sujeto más popular y no necesariamente la mejor,
llegando a un resultado por mayoría y no por consenso. Aunque,
claro está, dependerá esto de la calidad del análisis que se haga
después de la exposición de las ideas.
• Junta
��
electrónica.
Hasta 50 personas se reúnen en una mesa en forma de herradura
en la que sólo hay terminales de computadora. Se presentan
los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas
en la pantalla. Los comentarios individuales, apunta Robbins
(2004), lo mismo que la suma de los votos, se despliegan en
una pantalla de proyección. Promueve el anonimato, la fran-
queza y la velocidad, aunque se corra el riesgo de que sea
brutalmente franco y sin castigo. Si es posible conectarse por
Internet, podrían participar hasta más individuos en diferentes
partes del mundo.
El autor de este libro también apunta como limitación de esta

técnica el que gane una propuesta por mayoría y no por consenso.
Aunque la obtención de la conclusión puede ser rápida, el análisis
puede ser lento en sí mismo.
80
GENERALIDADES SOBRE
LOS GRUPOS
1
También puede ser inevitable que, si están todos presentes
en una misma aula, los miembros más cercanos interactúen entre
sí antes de escribir sus respuestas, lo que puede hacer esta
técnica en parte colectiva y en parte individual. Sin embargo, es
recomendable para reunir personas en diferentes localidades a
un mismo tiempo, lo que evitaría viajes innecesarios.
Para la toma de decisiones puede formarse un comité, que

es un tipo específico de junta de grupo en el cual los miembros
han recibido autoridad para manejar el problema que se trate. La
autoridad es expresada con un voto de cada miembro, para lo que
el voto de un gerente y un trabajador, integrando el mismo grupo,
valen lo mismo. Sin embargo, se originan problemas especiales
ya que las personas no pueden realizar los ajustes necesarios
con respecto a sus roles y relaciones de trabajo normales (Davis
y Newstrom, 2003).
81
1
GENERALIDADES SOBRE LOS GRUPOS EJERCICIO
Responda los siguientes incisos:
1) ¿Por qué es importante para el ser humano

trabajar en grupo?
2) ¿Cuáles son para usted las recomendaciones

más importantes que deben hacerse a la hora
de formar un grupo?
3) ¿Hasta qué punto influye la personalidad

de los miembros en el desempeño de un grupo?
Efectúe la siguiente actividad:
Halle un artículo de revista, Internet o periódico

en que aparezca alguna actividad realizada por un
grupo. Identifique la personalidad de los integrantes
y cuáles de los 24 puntos de Likert (citado por
Furnham) se cumplen.
¡Éxito!
82
CAPÍTULO
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
2
EQUIPOS DE TRABAJO
Hasta este momento se ha tocado el tema de los grupos,

la membresía, los tipos de grupos, sus componentes, así como la
importancia de éstos en el comportamiento humano individual y co-
lectivo. Sin embargo, ¿de qué manera pueden ser más eficaces los
grupos? Para esto se abordará el tema de los equipos de trabajo.
Para Hellriegel y Slocum (2004), un equipo es un número

relativamente pequeño de individuos (siete miembros), con compe-
tencias complementarias (conocimientos, habilidades y actitudes)
comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones
interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente
responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso
compartido por los integrantes en el desempeño colectivo, y la
clave radica en que las metas no se logran sin la cooperación y la
interacción de los integrantes del equipo.
Por su parte, Davis y Newstrom (2003) mencionan que un

equipo de tareas es un grupo cooperativo que tiene contacto ha-
bitual y que realiza acciones coordinadas en que la frecuencia de
la interacción de sus integrantes y la existencia continua hace que
difiera claramente de los grupos de toma de decisiones. El objetivo
es lograr que el equipo sea más efectivo. Huerta y Rodríguez (2006)
indican que un equipo es un conjunto de personas asignadas o
autoasignadas, de acuerdo con competencias específicas, para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordi-
nador, siendo un número reducido de miembros comprometidos
con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación común
y responsabilidad compartida.
El autor de este libro concuerda con el pensamiento de

Robbins (2004), quien expone que hay que diferenciar entre grupo
de trabajo y equipo de trabajo.
85
2 EQUIPOS DE TRABAJO
Un grupo de trabajo, como se expuso anteriormente, es

aquel que se relaciona principalmente para compartir información
y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse
dentro de su área de responsabilidad; no se tiene entonces la
necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que
requeriría de un esfuerzo conjunto y, por lo tanto, el desempeño
del grupo es sólo la suma de la contribución de cada miembro del
grupo. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva, es decir, que
a través de una debida coordinación los esfuerzos individuales
resultan con un nivel de desempeño mayor que la suma de las
contribuciones personales. Es decir que se logra más juntos, que
por separado.
Lo anterior quiere decir que en un grupo se tiene la suma

de esfuerzos, mientras que en un equipo se debe favorecer la
integración de los esfuerzos. El equipo genera sinergia, es decir,
que el resultado sea mayor que la suma de las partes. Un equipo es
un grupo, pero un grupo no es necesariamente un equipo. El que
un grupo sea equipo va a depender de que se genere dicha sinergia.
Por ejemplo, si se tienen dos carpinteros que individualmente
elaboren 10 sillas cada uno y, al ponerlos a trabajar juntos hacen
20 sillas, entonces no se generó sinergia ya que juntos hicieron lo
que cada uno habría hecho por separado (10 + 10 = 20). Ahora, si
se les pone a trabajar juntos y hacen 25, entonces juntos hicieron
más que lo que cada uno habría hecho por separado. Generaron
sinergia positiva, la cual fue resultado de su coordinación y esfuerzos
integrados, no de la suma de ellos. Pero ¡cuidado!, también puede
haber sinergia negativa, que es indeseable y no es resultado del
trabajo en equipo. Si se les pone a trabajar juntos y hacen 15
sillas porque se estorbaron el uno al otro o no se coordinaron
adecuadamente, entonces hicieron menos que lo que se habría
esperado de su trabajo conjunto. Si hubo sinergia positiva significa
que formaron equipo, siendo ésta la característica principal del
trabajo en equipo.
86
EQUIPOS DE TRABAJO
2
Para ser un equipo primero hay que ser un grupo, ya que
aquel surge de este último. Un conjunto de 11 jugadores en la
cancha se llama “equipo” de fútbol. Sin embargo, muchas veces
juegan como grupo y no como equipo, ya que cada integrante
puede estar más pendiente de lo que va a hacer y cómo se va
a lucir, que de coordinarse con sus compañeros. Sin embargo,
cuando juegan armoniosamente de tal forma que piensen en el
grupo antes que en sí mismos, podrían lograr mejores resultados in-
tegrando sus esfuerzos que sólo sumándolos, jugando como equipo
realmente. El jugar como equipo no garantiza el triunfo…aunque sí
garantiza el pasar un buen rato y disfrutar el juego, haciendo que
los aficionados salgan contentos del estadio. Jugar como equipo
aumenta las probabilidades de ganar los partidos. Eso podría
explicar en parte por qué a la Selección Nacional, formada por
estrellas que casi nunca juegan juntos, le va peor que a los clubes
que participan en la Copa Sudamericana, por ejemplo, ya que los
jugadores de clubes se entienden mejor, han practicado juntos por
más tiempo y quizás tengan una mejor relación con su entrenador.
¡Cualquier semejanza con la realidad es mera coincidencia!.
En ocasiones los profesores marcan (marcamos) tareas en

“equipo” a los alumnos, esperando de manera ilusa que realmente
trabajen como tal. Sin embargo, hay quienes tienden a trabar en
grupo…y los profesores se dan cuenta. Al marcarles una tarea, se
la dividen por partes cada uno haciendo sólo lo que le corresponde.
Luego envían sus resultados a uno de los miembros, quien los corta,
los pega, añade una portada y…¡ya está!. Entregan el trabajo.
En este caso sólo trabajaron en grupo, ya que el documento final
es la suma de los esfuerzos de cada uno…no hay integración.
Cada integrante sabe sólo su parte (o el de la portada no sabe
de ninguna), de tal forma que si se les pregunta, no pueden
responder sobre lo que no hicieron. ¡Cualquier semejanza con la
realidad…es pura coincidencia!.
87
Además, los profesores se dan cuenta de que la redacción

cambia de sección en sección, y hasta la ortografía es diferente.
Eso sin dejar de mencionar que, en ocasiones, el nombre de alguno
de los integrantes está mal escrito o falta, y nadie se dio cuenta.
¡Patético!
Cuando los miembros trabajan como equipo, se nota. Los

integrantes se dividen el trabajo y cada uno obtiene sus resultados.
Se juntan y cada uno expone lo que encontró, haciendo entre
todos una redacción final. A cualquiera que le pregunte sabe de
todas las partes, la redacción es uniforme, hay menos faltas de
ortografía y menos dolores de cabeza. En la vida real se requiere
trabajo en equipo (no de grupo) en las empresas y demás orga-
nizaciones para poder adaptarse al medio ambiente y tener éxito.
En la escuela los alumnos tienen la posibilidad de aprender a trabajar
en equipo y aprovechar la experiencia de sus profesores. ¡Que la
aprovechen ahora! Los errores del estudiante se perdonan…pero
los errores del profesional cuestan mucho dinero a las empresas.
En resumen, para el autor de este libro, un grupo es dos o

más personas trabajando para un objetivo común. Un equipo es
dos o más personas trabajando en armonía para un objetivo común.
La diferencia entre grupos y equipos es la armonía, es decir,
trabajar coordinados, comprometidos, con un buen ambiente y
generar sinergia positiva. Se dice fácil, pero hay que aprender a
hacerlo. La práctica hace al maestro.
Ventajas de trabajar en equipo
Trabajar en equipo es importante porque:
• Mejoran los productos, se incrementa la rapidez y se logran

menores costos.
88
EQUIPOS DE TRABAJO
2
• Los equipos típicamente superan el desempeño individual
cuando se requiere de habilidades múltiples, sentido común y
experiencia.
• Se administra mejor el talento de los colaboradores.
• Hay más flexibilidad para responder a los eventos cambiantes.
• Es un buen medio para que la administración democratice su

organización y aumente la motivación del personal.
Grupos vs. equipos
Comparando grupos y equipos (Robbins, 2004):
1) Meta:
Para los grupos la meta es compartir información. Para el

equipo es el desempeño colectivo.
2) Sinergia:
Para los grupos ésta es neutral (igual rendimiento colectivo

que la suma individual), o negativa. Para los equipos es positiva.
3) Responsabilidad:
En los grupos es individual. En los equipos es individual y mutua.
4) Habilidades:
En el grupo las habilidades son aleatorias y variadas. En el

equipo son complementarias entre los miembros.
89
Tipos de equipos
Existen diferentes tipos de equipos con base en sus objetivos,

como se presenta a continuación:
• Solucionadores de problemas.
Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre
la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de
trabajo. Sin embargo, rara vez se les da autoridad para implan-
tar de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.
Normalmente se reúnen durante unas horas a la semana para
analizar formas de mejorar la calidad, eficiencia y el ambiente
de trabajo.
Ejemplo: Círculos de calidad
• Equipos autodirigidos.
Están compuestos por personas (10-15) que asumen las
responsabilidades de sus supervisores que les encomendaron
el trabajo. Pretenden que se involucre el trabajador en las de-
cisiones y procesos relacionados con sus labores. Tratan de
solucionar problemas, implantar soluciones y asumir toda la
responsabilidad de los resultados.
Los trabajadores presentan más satisfacción en el puesto pero

también más rotación y ausentismo que aquellos que laboran
en estructuras tradicionales de trabajo. Las investigaciones
no han podido determinar claramente por qué sucede esto,
aunque una de las razones puede ser por la flexibilidad y la
confianza que se les otorga.
Un ejemplo es la fabricación de los autos Volvo en Suecia,

donde en lugar de la tradicional línea de montaje para la pro-
ducción en serie, los trabajadores son formados en equipos
90
EQUIPOS DE TRABAJO
2
autodirigidos que se coordinan para terminar un automóvil
completo. Luego de que éste pasa los controles de calidad de
producción, se asigna al equipo un nuevo auto para ensamblar.
Esto permite al trabajador saber de gran parte de las tareas de
fabricación en lugar del monótono trabajo especializado de la
línea de montaje.
• Equipos interfuncionales y transjerárquicos.

Están compuestos por empleados que aproximadamente tienen
el mismo nivel jerárquico, pero son de diferentes áreas de
trabajo, y se reúnen para desarrollar una tarea. Una “fuerza
de trabajo” realmente no es más que un equipo interfuncional
temporal. Un “comité”, compuesto por miembros que cruzan
las líneas departamentales, es otro ejemplo de equipos inter-
funcionales. A veces son llamados “equipos transfuncionales”
(Hellriegel y Slocum, 2004) ya que permite a las personas de
diferentes áreas de una organización o inclusive entre organi-
zaciones, intercambiar información, desarrollar nuevas ideas,
resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Para resolver un problema de ventas lo mejor es que estén

trabajando en equipo los representantes de cada departamento
involucrado (contabilidad, almacén, compras, ventas) para re-
solver el problema de manera coordinada y generar sinergia.
Si dicho problema se resolviera sólo por gente del departamento
de ventas, por muy bien coordinado que estuviera, su visión
será parcial sobre el asunto y podría tener problemas la
implantación de la solución puesto que no están involucrados
los miembros de los demás departamentos citados.
También existen los equipos transjerárquicos, en los que

miembros de diferentes jerarquías se reúnen para resolver
algún problema (por ejemplo, jefes que se juntan con sus
empleados operativos).
91
• Equipos virtuales.
Son equipos que utilizan la tecnología para enlazar a sus
miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta común.
Trabajan generalmente a distancia, en tiempos diferentes y más
allá de los límites organizacionales. Un ejemplo es el del diseño
del Boeing 777: el proyecto se dividió en grupos autodirigidos
que se encontraban en cualquier parte del mundo, trabajando
a diferentes horas. Los miembros se organizaron en sus equipos
y éstos, a su vez, con otros equipos sin importar en dónde
estuvieran. Al estar lista cada parte, los proyectos se enviaron
a la Boeing (empresa coordinadora) en Estados Unidos para la
construcción del prototipo, su prueba y la posterior fabricación
de las aeronaves. Un caso similar sucedió con el Airbus 380,
el cual es el avión de pasajeros más grande construido hasta
la fecha.
Para formar un equipo de alto desempeño es necesario

considerar lo siguiente:
• ��
Tamaño del equipo:
Tienden a ser pequeños, no más de 10 o 12 miembros.
• ��
Habilidades de los miembros:
Se requiere experiencia técnica, habilidades para resolver pro-

blemas y tomar decisiones así como habilidades interpersonales.
• ��
Asignación de papeles:
El desempeño de los trabajadores mejora cuando se les coloca

en puestos compatibles con sus personalidades y aspiraciones.
Podría ser desastroso poner detrás de un escritorio a una persona
92
EQUIPOS DE TRABAJO
2
dinámica que prefiera los retos de salir a la calle a vender y
que tenga grandes aspiraciones personales y profesionales.
• ��
Comprometerse con un propósito común:
Este propósito es una visión. Es más grande que las metas

específicas. Se busca el acuerdo y compromiso entre los
miembros.
• Establecimiento
��
de metas específicas:
Se trata de tener metas de desempeño realistas, medibles y

específicas, las cuales se obtienen con una comunicación clara.
• ��
Liderazgo y estructura, básicos para proporcionar foco
y dirección:
Todos siguen al jefe, quien debe tener las competencias

necesarias para ello y debe poder motivar a sus compañeros
a la acción.
• ��
Evitar el ocio social (holgazanería social):
Hay individuos que pueden “esconderse” en un grupo y caer

en la holgazanería social, aprovechándose de los esfuerzos del
grupo ya que su contribución individual no puede cuantificarse.
Los equipos de alto desempeño tratan siempre de combatir esto.
Se explicó este concepto en la sección de grupos de trabajo.
• ��
Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño:
Deben estar orientados a reflejar el desempeño del equipo y

no del individuo solamente.
93
• Desarrollo
��
de alta confianza mutua:
Es una característica de los equipos de alto desempeño.

Requiere tiempo para ganarse, pero se pierde fácilmente.
Las dimensiones más importantes para un grupo son

(Robbins, 2006):
• Integridad:
• Ser confiable, con valores y disposición para aprender y
mejorar constantemente.
• Ser auténtico.
• Capacidad.
• Poner en acción las competencias que cada integrante posee.
• Consistencia.
• Disciplina y que los resultados se den siempre de la mejor
manera, no esporádicamente.
• Lealtad: Ser fiel al grupo, a los miembros y as sí mismos.
• Apertura: Estar dispuesto a analizar los cambios y adoptarlos

si es preciso.
En todo equipo hay roles clave que asumen los integrantes,

aunque una misma persona pueda asumir varios de ellos:
1) Productor: provee dirección y continuidad.

2) Controlador: examina detalles y hace cumplir las reglas.
3) Defensor: pelea las batallas externas.
4) Consejero: promueve la búsqueda de mayor información.
5) Conector, enlace o vínculo: coordina e integra a los
miembros del equipo.
6) Creador: inicia las ideas creativas.
7) Promotor: defiende las ideas cuando se han iniciado.
94
EQUIPOS DE TRABAJO
2
8) Asesor: ofrece un análisis profundo de opciones.
9) Organizador: provee estructura al grupo.
El conflicto puede aparecer en cualquier momento en los

equipos y afectar su rendimiento. Sin embargo, los conflictos no
son necesariamente malos. la tarea Es probable que los inte-
grantes se vuelvan apáticos, inactivos o que pierdan la orienta-
ción del trabajo o hacia dónde va el equipo, pero el conflicto bien
manejado ayuda a la tarea a recuperar la eficacia. De hecho, lo
contrario a la armonía de la definición antes dada es el conflicto, y
la madurez de un equipo estará dada por la forma en que maneja
esta situación, sobre todo al lograr que el resultado del conflicto
se convierta en algo funcional y mejore el desempeño. Una de
las ventajas es que los conflictos pueden evitar que suceda el
“pensamiento grupal” definido anteriormente, en que todos los in-
tegrantes piensen de una manera determinada de tal forma que
castiguen a quienes no están de acuerdo con ellos. Los equipos
eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto según
las circunstancias.
Pasos para integrar un equipo ganador
En la experiencia del autor de este libro, se sugieren 10

pasos para integrar un equipo ganador:
1) Haga a los miembros entender que el equipo es fundamental

para tener éxito.
Cada miembro debe comprender que si el equipo gana, entonces
todos ganan. Cada uno debe pensar en el equipo antes de en
sí mismo, lo cual implica supeditar sus intereses personales a
los del equipo. Todos deben prepararse muy profesionalmente
para cumplir lo que le corresponde a cada uno para integrarlo a lo
que aportan los demás, para lograr las metas con sinergia positiva.
95
El llevarse bien unos con otros y trabajar armónicamente son

claves para triunfar.
2) Ayudarse mutuamente.
Los miembros del equipo deben ser campeones de la colabo-
ración. Cada quien debe hacer su parte ayudando a los otros
que lo necesiten, ya que finalmente lo que importa es que el
equipo sea productivo, competitivo y que todos ganen. Un
equipo es productivo si logra lo mismo con menos, o mejores
resultados con los mismos recursos. O lo ideal…producir más
con menos recursos. Si una empresa que produce 100 artículos
con 100 pesos logra elaborar 101 con los mismos 100 pesos,
es más productiva. Pero si otra empresa, con la misma cantidad
de dinero logra producir 140, entonces aunque la primera sea
más productiva, no será competitiva comparada con la segunda.
Se trata de que los integrantes se ayuden entre sí para que su
empresa sea un equipo y sea competitiva.
3) Amar el trabajo y llevarse bien con todo el equipo.

La única forma para no trabajar es amar el trabajo, de tal manera
que cada día sea una experiencia maravillosa llegar al trabajo
y ver a todos. Si uno ama su trabajo entonces hará las cosas
por gusto. Es más, le pagarán por hacer algo que le gusta y
disfruta plenamente. Si el trabajo le cuesta a usted trabajo,
entonces no es su trabajo. Busque otra cosa y no se engañe
a sí mismo. Un buen ambiente de trabajo mejora la forma de
trabajar, elimina el estrés, mejora la calidad de vida laboral y
personal, y se asocia con mayor productividad, menor rotación
de personal y con menor ausentismo.
Las mejores organizaciones son aquellas en las que los inte-

grantes se sienten parte de una familia, donde sienten que son
importantes y que los demás los estiman.
96
EQUIPOS DE TRABAJO
2
4) Estimular la diversidad de opiniones.
Aproveche que los miembros del equipo sean diversos para
poner sobre la mesa diferentes puntos de vista que puedan
enriquecer la discusión, acaben con el pensamiento grupal y
eliminen el ocio social. No es posible que todos estén siempre
de acuerdo con todo, ya que lo más normal es que alguien
tenga algo que decir. Para ello debe eliminarse o, al menos
reducirse, la influencia del poder. Si el jefe o el coordinador
es dominante, entonces la gente no hablará y se perderá la
oportunidad de integrar esfuerzos y de formar equipo.
5) Piense en grande.
Que el equipo tenga aspiraciones grandes, que sea ambicioso.
La ambición, en cuanto a conseguir metas importantes,
es buena. Lo malo es la codicia, que es centrarse en un fin
egoísta. Cuando la ambición se vuelve codicia, entonces todo
está perdido. La gente normalmente confunde esto y toma la
palabra ambición como mala y no deseable, cuando que es
todo lo contrario. Si uno no piensa en grande entonces se está
engañando a sí mismo, ya que puede estar traicionándose al
subestimar las capacidades que son talentos que cada uno
trae. Debe ser posible progresar en lo profesional y en lo per-
sonal en el mismo puesto si la persona así lo desea, sin tener
que ascender de puesto necesariamente. Que los integrantes
sientan que vale la pena lo que están haciendo y que es valioso.
Todo esto debe estar regido por la ética, por supuesto, poniendo
al ser humano como centro y base del equipo.
6) Encontrar a la gente correcta y dejarla hacer su trabajo.

Esto es fundamental en el equipo. Si uno no lo integra con
la gente adecuada, con las competencias complementarias,
entonces tendrá que estar supervisando en mayor medida y
probablemente descuidando sus labores principales.
97
Delegue, esfuércese por preparar programas adecuados de

reclutamiento y selección, dé a conocer a cada integrante sus
deberes y obligaciones, proporcióneles lo necesario para trabajar
en el equipo, y pida resultados. Esto debe ser siempre con una
actitud de ayuda a todos los miembros. Desafortunadamente,
existen jefes que exigen cuando no dan, o que simplemente
reparten el trabajo y piden resultados sin más ni más, volvién-
dose capataces en lugar de líderes. Esto destruye el trabajo en
equipo y en la mayoría de los casos crea sinergia negativa. A la
gente le disgustan los capataces, ya que tienen competencias y
quieren desarrollarlas en favor del equipo.
7) Establezca comunicación eficaz.

Lo único que el ser humano no puede hacer es dejar de comunicar.
Aún sin dirigirle la palabra a alguien, usted le está demostrando
su enojo o su indiferencia. El ser humano es en esencia co-
municación, y si la negociación es en esencia comunicación
también, entonces el ser humano es un negociador por na-
turaleza. Para un eficiente proceso de trabajo se necesita de
la negociación constante entre los miembros, para lo que se
requiere del diálogo.
La gente no trabaja para usted, sino que trabaja con usted.

No son robots ni artefactos a los que pueda darle órdenes sin
importarle lo que piensen. Como profesionales harán lo que
se les dice, pero no por convencimiento. Entonces se destruye
el sentimiento de compromiso, de pertenencia al equipo y se
logran resultados inferiores, si es que éstos realmente se consi-
guen. Que no se sientan como un objeto, sino como personas.
Una de las claves es premiar al colaborador en público por sus

logros, pero reprenderlo en privado si esto fuera necesario.
Así se conserva la autoestima y se aprovecha la oportunidad
para que mejore su rendimiento.
98
EQUIPOS DE TRABAJO
2
Aproveche la disciplina como una ocasión de aprendizaje, no
para demostrar que usted es el jefe. Ahora, si necesita estar
regañando a todos sólo para demostrar su poder y obligar a que
le obedezcan, entonces nunca tendrá el equipo y probablemente
tampoco el grupo de trabajo que desea.
8) Haga que todos se sientan contentos en el equipo.

Es importante reconocer los logros de los integrantes en el
equipo. Esto incluye recompensas sociales y materiales. Se
hablará del reforzamiento más adelante.
El logro del equipo debe ser la integración de los esfuerzos de

sus miembros con equidad. Evite favoritismos, ya que el tener a
un grupo privilegiado por encima de los demás es una manera
muy detestable que lleva a conflictos personales, destruye la
moral y el sentimiento de equipo, con la consecuente rotación,
ausentismo y pérdida de productividad. Algunos jefes tienen
a sus favoritos como estrategia generar confrontación entre
sus compañeros y así enterarse de todo lo que sucede entre
ellos. El riesgo es muy alto y la pérdida de oportunidades está
garantizada.
Para que los trabajadores de una empresa funcionen como

equipo es necesario que los administradores diseñen formas
equitativas de remuneración al desempeño, es decir, que sean
justas tanto internamente (según sus funciones y responsabi-
lidades) como externamente (comparados con la del mercado
para el mismo puesto o similar).
9) Acepte la ayuda de otros cuando lo necesite.

En ocasiones, aunque puede ser fácil dar ayuda, es difícil aceptar
recibirla. Interviene el orgullo mal entendido, pues se estarían
poniendo los intereses personales antes que los del equipo.
99
Hay quienes consideran que recibir ayuda es una señal de

debilidad. Debe ser todo lo contrario…debe ser una señal de
humildad. Uno es más grande cuando es más humilde y está
más dispuesto a servir a los otros. Esa humildad no es solo
al dar, sino al recibir. Cuando un elemento del equipo está
imposibilitado o incapacitado, es momento para los demás
coordinarse para realizar ese trabajo y conseguir las metas
del equipo.
10) Retribuir algo al equipo.

Retribuir es dar algo a cambio. ¿Qué es lo que cada miembro
da al equipo? ¿Cuál es la contribución? Un equipo de béisbol
no puede estar formado solamente por pitchers, ni sólo por
jardineros. Cada miembro del equipo tiene su posición, es
especialista en ella y contribuye con sus esfuerzos al equipo
en general. Todos tienen algo qué hacer y eso es especial.
¿Qué sería de un centro delantero en el fútbol si no hubiera
laterales que le dieran los pases para anotar? ¿Y qué sería de
un cirujano en una operación a corazón abierto si no hubiera
anestesistas, enfermeras que le den el instrumental, o electricistas
que hayan revisado las lámparas en el quirófano? No se trata
de ser la estrella, sino de que el equipo gane. Es poner todas
las competencias que uno trae al servicio de todos.
La retribución en este caso se refiere a la trascendencia. Todos

los seres humanos están llamados a trascender. La trascen-
dencia es el “olor” que uno deja cuando se va. ¿Cómo va a ser
recordado usted por su equipo el día que se vaya? ¿Cómo ha
contribuido con el éxito del equipo?
100
EQUIPOS DE TRABAJO
2
Cualidades de los miembros de un equipo
A su vez, cada uno de los integrantes debe tener las

siguientes cualidades:
a) Autoestima.
Es el sentimiento de que uno vale. La gente con alta autoestima
tiende a ser más productiva y se integra mejor a sus equipos
de trabajo. Están más orientados a resolver sus problemas y a
ayudar a los demás, además de que tienden a ser más creativos
y flexibles.
b) Propósito.
La gente que tiene objetivos en la vida, que quiere progresar
y vencer las adversidades. Es gente que quiere aportar para
cambiar el mundo. Pueden integrar sus objetivos a los del
equipo y crear sinergia positiva.
c) Compromiso.
El primer compromiso de cualquier persona debe ser consigo
misma para luego comprometerse con los demás. Es simple:
nadie puede dar lo que no tiene. Si uno hace algo por conveniencia,
lo hará mientras le sea necesario. Si se compromete, enton-
ces no aceptará excusas…sólo resultados. Si alguien puede
comprometerse con sus objetivos personales, entonces tiene
la capacidad para comprometerse con los de los demás y formar
un equipo ganador.
d) Contribución.
Está relacionada con el inciso 10, en los “pasos para integrar
un equipo ganador”. Es el deseo de colaboración con los demás,
en el retribuir algo al equipo.
101
Sin embargo, hay “frases asesinas” que destruyen al equipo:
a) “Ese no es mi trabajo”.
Denota falta de cooperación, poniendo por excusa las funciones
que le corresponden según el manual. Puede ser una forma de
evasión de la responsabilidad, de un acto derivado del egoísmo o
de tratar de ser la estrella del equipo.
b) “Eso nunca ha funcionado”.

Es una forma de denotar el egoísmo intolerante mencionado an-
teriormente. Es necesario ser creativo en la solución de problemas.
c) “No pensé que fuera importante”.

Es otra forma de evadir la responsabilidad o de ocultar un defecto
de comunicación. Todo en el equipo debe estar claro, las
actividades deben efectuarse en el tiempo correcto y se les
debe dar la importancia correcta.
d) “Creí que eso a ti te correspondía”.

Pasarse “la pelota” es una forma de evadir la responsabilidad
también, denotando falta de compromiso con el equipo o una
falla en la comunicación. Llevar una agenda o bitácora de
acuerdos solucionaría este caso.
e) “Todos son iguales”.

¡Cuidado! Esto sería estereotipar a la gente. Un estereotipo es
el clasificar a la gente según alguna característica que tengan
en común. Es como decir que todos los que son de tal lugar
se comportan de tal manera, lo cual es irresponsable y falso.
Es importante conocer a cada miembro del equipo y ayudarlos
a crecer.
102
EQUIPOS DE TRABAJO
2
La actitud positiva es fundamental. Muchas veces no es lo
que se dice, sino cómo se lo dice. A la gente le gusta trabajar con
aquellos que son positivos y que siempre tienen solución para todo,
convirtiéndose en pilares de los equipos. También evite chismes o,
como en algunas organizaciones le llaman, “radio pasillo”. Hay
estudios que indican que aproximadamente el 67% de lo que trae
un chisme es verdadero, pero ese 33% hace la diferencia. Los
chismes son resultado de la deficiente comunicación entre los
miembros del equipo, la falta de compromiso o la frustración de
alguno de los integrantes ante actitudes autoritarias o indeseables
de los demás miembros. Evítelos implementando una comunicación
más frecuente y efectiva, llamando a las cosas por su nombre y
asegurándose de que todos entiendan el mensaje, buscando la
colaboración y las aportaciones de todos.
Una manera que, en la experiencia de quien escribe este

libro ha funcionado, es reunirse con el personal 15 minutos antes
de entrar al trabajo. En ese período de tiempo usted puede dar
algún mensaje de bienvenida,dar avisos o felicitar a los que cumplen
años. Es un buen tiempo para reconocer, al menos oralmente,
los logros del equipo o señalarles lo que hay que corregir. Eso se
hace además de las sesiones y juntas que se programen como
parte de las labores habituales, no en lugar de ellas. Los colabo-
radores comienzan su trabajo de mejor manera, más contentos y
se evitan chismes y malas actitudes.
En resumen, de usted va a depender que las personas con

las que trabaja formen un grupo o un equipo. Del esfuerzo y la
coordinación dependerá que sumen esfuerzos o que los integren
para lograr sinergia positiva. Haga el esfuerzo por lograr un equipo
ganador y quedará muy complacido con los resultados.
103
2
EQUIPOS DE TRABAJO EJERCICIO
Realice las siguientes actividades:
1) Proporcione un ejemplo de la vida real,

desde su experiencia, para cada uno de los
10 pasos para formar un equipo ganador.
2) ¿Cuál es la diferencia entre grupos y equipos?

Responda y localice un artículo de alguna
fuente escrita en la que un grupo de personas
haya trabajado como equipo.
3) ¿Su empresa o el salón de clases es un

equipo o un grupo de trabajo? Justifique su
respuesta.
104
CAPÍTULO
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
LIDERAZGO
En una ocasión, uno de mis jefes en la empresa estado-

unidense para la que trabajé en Lima, Perú, en 1997, quedó muy
complacido (lo cual aprecio mucho) con los resultados de la tienda
que tenía a mi cargo. Le agradecí con toda humildad, y él me
respondió: “todos siguen al líder”. Me quedé reflexionando eso
durante un tiempo, llegando al convencimiento de que es verdad
no sólo por la gran experiencia de dicha persona, sino porque en
realidad funciona. Los trabajadores siguen al líder. Si éste logra
conformar un buen equipo de trabajo, el logro de las metas sucederá
por añadidura.
Hay supuestos líderes que culpan a los trabajadores por

cualquier detalle, pero se atribuyen a sí mismos el triunfo si todo
sale bien. Esto representa un error de percepción, llamado
“tendencia egocéntrica” (Robbins, 2004), que destruye el trabajo
en equipo y constituye un mal uso del liderazgo.
Se habla mucho de los líderes. Hay quienes piensan que es

una habilidad rara, lo que es erróneo ya que todo el mundo tiene
potencial para ser líder. De hecho, todos somos líderes en algún
campo o circunstancia. Hay que descubrir en cuál y desarrollar
esa potencialidad.
¿Los líderes nacen o se hacen? Las investigaciones han

detectado que las competencias y capacidades principales de
cada individuo se podrán aprender si existe un deseo intenso de
aprenderlas. El líder se hace, y si nace con cualidades especiales
y las desarrolla, entonces podrá llegar muy lejos.
¿Los líderes son carismáticos? El carisma es un componente

del liderazgo, pero no se debe basar el liderazgo en el carisma, ya
que éste es manipulador.
107
3 LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
Muchos de los líderes del siglo XX (Lenin, Stalin, Hitler,

Mao, Castro) han sido personas enormemente carismáticas, pero
han causado inestabilidad o ruina en sus respectivos países. El
carisma es importante cuando hay un tinte ideológico que transmitir.
El liderazgo es inevitable. Desde el momento en que más

de una persona trabajan en conjunto, aparece un líder. Cuanto
más grande sea la organización, es más probable que se ofrezcan
más puestos para líderes. Sin embargo, aunque el liderazgo
formal (el que viene de la estructura formal) se centra en la cúspide,
en la realidad hay liderazgo informal que puede surgir en
cualquier parte del equipo u organización, y que si no se sabe
canalizar adecuadamente puede ser destructivo.
Hay algunas características comunes en los líderes:
1) Los líderes se conocen a sí mismos.

Saben qué cosas hacen bien, tienen confianza en sí mismos y
conocen sus limitaciones.
2) Comparten un ingrediente.
Se ocupan con un propósito que los guía y tienen una visión.
Los líderes están orientados por su visión. “Administran”
su sueño.
3) El liderazgo es una transacción entre líderes y seguidores.

Ninguno podría existir sin el otro. Es un intercambio de energía
que genera excelente sinergia.
4) La maestría en comunicación y empatía son inseparables

del liderazgo efectivo.
El líder es 50% lo que piensa…y 50% cómo lo comunica.
108
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
5) Los líderes logran la confianza de sus seguidores por su
integridad, su congruencia, su consistencia y su compromiso
profundo.
“Las palabras mueven, pero el ejemplo arrastra”, dice un refrán
popular.
6) La confianza es una cualidad esencial que consigue seguidores.

Ella otorga la motivación y la energía que hace posible que
organizaciones y equipos trabajen bien. Sin embargo, hay
que guiar a los seguidores dentro de la ética, de aquello que
sea constructivo para ellos y para la sociedad, evitando la
manipulación egoísta por parte del líder.
Ante todo esto, ¿qué es el liderazgo? El autor de este libro

la define como la habilidad que tiene una persona para influir en
un grupo para que éste alcance metas. Como es una habilidad,
puede adquirirse y perfeccionarse con la práctica. Su base es la
convicción, es decir, espera la respuesta libre del seguidor y que
ésta tenga base en su propio convencimiento. Para ello, el lide-
razgo está íntimamente ligado con la motivación, ya que ambos
parten de las necesidades que mueven al hombre a actuar.
El origen puede ser formal (el que tiene una persona debido
a la posición que ocupa en la organización), o informal (por amistad,
respeto, admiración). No todos los líderes son administradores,
ni todos los administradores son líderes. Además, el liderazgo que
surge fuera de la estructura formal es tan o más importante que
la influencia del líder formal, lo que significa que, en ocasiones, el
liderazgo informal tiene más peso en las decisiones de una empresa,
que el formal.
109
REFORZAMIENTO
El liderazgo en el equipo
No es el objetivo de esta sección analizar el liderazgo en sí,

sino su relación con los equipos de trabajo. Los grupos eficaces
dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción
del líder con los subordinados y el grado en que la situación le da
el control e influencia al líder. Esto es explicado en el modelo de
Fiedler, citado por Robbins (2004). Mientras mejor sea la relación
líder-miembro, mientras más estructurada esté la tarea (que todos
sepan lo que tienen qué hacer), y que el líder tenga poder del
puesto (derivado de la posición estructural formal de una persona
en el equipo u organización), mayor será la influencia del líder sobre
los demás. En los casos en que la relación líder-miembro es buena,
el rendimiento del equipo será bueno o, en el peor de los casos,
moderado. Pero si la relación entre el líder y su equipo es mala, en-
tonces los resultados variarán desde moderados hasta negativos.
Para el autor mencionado, los líderes orientados a la tarea

son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras
que aquellos orientados a las relaciones se desenvuelven bien
en situaciones con control moderado. Para mejorar la eficacia del
líder puede seguirse uno de dos caminos: cambiar al líder para
ajustarse a la situación, o cambiar la situación para adaptarla al
líder. La primera es la más común.
Otra de las teorías de utilidad para el estudio de los equipos

de trabajo es la de Hersey y Blanchard, también citadas por Robbins
(2004) y Münch (2005). Es también llamada “teoría situacional” y
se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando
se selecciona el estilo correcto de liderazgo que, según los autores,
depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los
seguidores. El énfasis en los seguidores en la eficacia refleja la
realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder.
110
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
Utiliza, como Fiedler, las mismas dos dimensiones: enfoque
a la tarea y a las relaciones, pero incluye cuatro comportamientos
específicos que puede adoptar el líder según los seguidores:
• Hablar: Alta tarea-baja relación.
El líder se comporta autocráticamente, orientado a la tarea y

poco o nada a la relación. Es muy útil cuando los seguidores
son tipo R1 (la gente es incapaz y no está dispuesta a asumir
la responsabilidad).
• Vender: Alta tarea-alta relación.
El líder se comporta plenamente orientado a la tarea y a las

relaciones con los subordinados. Es eficaz cuando los seguidores
son tipo R2 (la gente es incapaz de realizar la tarea, pero está
dispuesta a hacerlo y a colaborar con el líder).
• Participar: Baja tarea-alta relación.
El líder se comporta más orientado a la relación que a la tarea.

Se usa cuando los seguidores son tipo R3, es decir, son capaces
de hacer la tarea o tienen experiencia, pero no desean realizar
lo que el líder dice. Es cuando él tiene que comprometerlos e
invitarlos a participar en las acciones y en la toma de decisiones.
• Delegar: Baja tarea-baja relación.
El líder se orienta poco a la relación y a la tarea, delegando a

la gente que es R4, o sea, capaz y dispuesta a realizar lo que
se le pide. Es el comportamiento ideal para el líder, ya que la
gente sabe y hace lo que debe, con poca influencia del líder,
quien sólo supervisa y delega.
111
REFORZAMIENTO
Sin importar que tipo de personas sean los seguidores, el

líder debe formarlos para que lleguen a ser R4. Es como en el
punto 6 de los requisitos para formar un equipo ganador: encontrar
a la gente correcta y dejarlas hacer su trabajo. Es, en parte, el
principio de la administración por excepción.
Uno de los aspectos que influyen poderosamente en el

liderazgo es el del carisma (liderazgo carismático). Los seguidores
establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias
al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Existe
una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un
alto desempeño o satisfacción entre los seguidores, y la gente
que trabaja para líderes carismáticos está dispuesta a realizar un
esfuerzo adicional en el trabajo; como les agrada su líder, expresan
mayor satisfacción.
Las personas pueden aprender a ser carismáticas, aunque

mucho se trae de nacimiento. Sin embargo, no siempre es necesario
el liderazgo carismático, aunque sea muy apropiado cuando la
tarea tiene un componente ideológico.
En el liderazgo transaccional, los líderes guían o motivan

a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante
la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas. Los
líderes transaccionales hacen énfasis en las recompensas (los
seguidores aceptan al líder mientras puedan obtener algo de los
líderes) e intervienen sólo si es necesario. Sin embargo, cuando
la situación se torna crítica, evitan tomar decisiones.
Es más efectivo el liderazgo transformacional, en el que los

líderes proporcionan una consideración individualizada y un
estímulo intelectual, además del carisma.
112
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
Busca la transformación del individuo, aunque hay que
reconocer que se basa en el transaccional pero no se queda allí.
Los líderes transformacionales se enfocan en:
1) Carisma:
Visión y sentido de misión.

Origina orgullo y obtiene respeto y confianza.
2) Inspiración:
Comunica altas expectativas.

Utiliza símbolos.
3) Estímulo intelectual:
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de

sus problemas.
4) Consideración individualizada:
Da atención personal, trata a cada empleado individualmente.

Capacita, aconseja.
La superioridad del transformacional sobre el transaccional

es abrumadora e impresionante. El transformacional se relaciona
con menores porcentajes de rotación del personal, mayor producti-
vidad y más satisfacción de los empleados, que el transaccional.
En conclusión, al líder lo hace la circunstancia dictada por

los seguidores. No es suficiente con estar preparado para ser líder,
sino que debe darse la oportunidad para ejercer esta habilidad.
Hay gente que se ha preparado toda la vida para asumir el mando
de un equipo, pero nunca le llega la oportunidad.
113
REFORZAMIENTO
Por otro lado, hay quienes no lo buscaban y sí les llegó,

por lo que tuvieron que prepararse. Sin embargo, es inevitable y
habría que canalizarlo adecuadamente dentro de la ética, tanto
hacia adentro como hacia afuera del equipo.
El líder como coach
Lo ideal es que el líder forme a su gente y les ayude a crecer

para que pueda delegarles y que sean capaces de seguir adelante
aún sin el líder, con lo que la transformación habrá sido adecuada.
Si la falta del líder hace que el rendimiento baje porque los
seguidores dependen de él, entonces no habrá sido un buen líder.
No los ayudó a crecer y a actuar por sí mismos. El buen líder forma,
capacita y ayuda a crecer a los demás, quienes en algún momento
podrán ser líderes en otros equipos. Esto indica que debe prestar
atención tanto al aspecto grupal como individual, es decir, el líder es
también un coach o tutor que debe ir acompañando a los miembros
de su equipo para ayudarlos a crecer. Para ello, se requiere del
líder que:
a) Desarrolle la habilidad de escuchar a los demás. Que promueva

la confianza en los otros para que le comenten sobre los
problemas, las causas, los efectos, las relaciones con los otros
y sus proyectos personales.
b) Sea paciente y prudente al tomar decisiones.
c) Sepa comunicar sus ideas, lo cual es clave en el liderazgo.
d) Que pueda hacer preguntas inteligentes para detectar las

necesidades de sus compañeros.
e) Que sea sensible a los cambios en el entorno.
114
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
f) Que pueda motivar a sus compañeros a seguir adelante.
Estas características han sido abordadas anteriormente en

este texto, pero es importante recalcar que el líder, además de
coach, es un consejero y debe ser un amigo. Se logra más siendo
amigos que siendo jefes, sin que se pierda el respeto entre todos.
EL PODER
Para llegar a sus metas, el líder del equipo debe utilizar el

liderazgo y el poder, siendo este último un medio para facilitar
las metas del equipo. No es malo el poder…sólo es inevitable.
Todos tienen algún tipo de poder, ya que éste es la capacidad
que tiene una persona para hacer que otra haga algo que de otra
manera no haría. El poder es una capacidad, es decir, uno la tiene
aunque no la use. No requiere compatibilidad de metas, sino sólo
dependencia. No hay que aprender a tener poder ya que éste
se tiene…lo que hay qué hacer es aprender a utilizarlo. Visto
desde este punto, los jefes siempre tendrán algún poder sobre
sus subordinados.
Así como la base del liderazgo es la convicción y el

compromiso, la base del poder es la dependencia. Mientras más
dependa usted de alguien, más poder tendrá esa persona sobre
usted. Es así de simple. Y esa persona tendrá más poder sobre
usted si el recurso que tiene es importante, escaso e insustituible.
Así como los individuos utilizan el poder, los grupos también lo
hacen sobre otros grupos y sobre sus miembros, como medida
de control.
115
REFORZAMIENTO
Bases o fuentes del poder
Existen cinco bases o fuentes del poder (Robbins, 2004):
• Poder coercitivo:
Fundamentado en el temor.
• Poder de recompensa:
Se basa en la capacidad de distribuir recompensas.
• Poder legítimo:
Basado en la posición en la jerarquía formal de una organización
• Poder de expertos:
Basado en habilidades y conocimientos especiales.
• Poder de referencia:
Basada en la posesión de recursos o características personales
deseables por parte de un individuo.
No son excluyentes, ya que una persona puede tener más

de uno o inclusive las cinco fuentes del poder. Una persona que
sabe lo que otras no conocen, tiene poder de experto sobre ellos.
Además, si está por encima en la jerarquía, tiene poder formal. Si
también puede premiar, tiene poder de recompensa. Y si además
puede castigar, tiene poder coercitivo.
Hay personas que utilizan diferentes tácticas para conser-

var su poder o estatus en el grupo o en el equipo:
• Razón:
Uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o
racional de las ideas.
116
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
• Amistad:
Adulación, actuación de humildad, ser amistoso antes de
pedir algo.
• Coalición:
Obtener apoyo de otras personas en la organización para
respaldar la petición.
• Negociación:
Concertar el intercambio de beneficios o favores.
• Asertividad:
Uso del enfoque directo y agresivo, exigir cumplimiento de las
solicitudes, así como el cumplimiento de reglas.
• Autoridad superior:
Obtener el apoyo de niveles superiores en la organización
para respaldo.
• Sanciones:
Uso de recompensas y sanciones derivadas de la organización.
Comportamientos defensivos ante el poder
Ante diferentes acciones de poder del líder, los seguidores

pueden evadir su influencia con alguno de los siguientes
comportamientos defensivos, que no son excluyentes:
• Evasión
��
de la acción
Se refiere a evadir las acciones u órdenes del líder, quien

quiere imponerles órdenes a través del uso del poder.
117
REFORZAMIENTO
Los que se resisten sólo se limitan a cumplir sólo lo que

su descripción de puesto les indica hacer (sobreacatamiento),
o echar la culpa a otro (“no cargar con el muerto”), pareciendo
siempre ocupado, tardando más de lo debido en las tareas
(alargamiento), o dando largas excusas. El colaborador se des-
personaliza con respecto al equipo.
• Evasión
��
de la responsabilidad
“El que obedece, no se equivoca”, como dice un refrán. Los

excesos en el uso del poder pueden hacer que los compañeros
del equipo no quieran responsabilizarse ya que quieren evitar el
regaño. Para eso, buscan echar la culpa a otros por los errores
(un chivo expiatorio), o culpar a la situación por algo que no salió
como se esperaba. También es posible que jueguen a lo seguro,
haciendo sólo lo que ellos saben que les va a salir bien en lugar
de ser creativos y correr riesgos.
• Evasión
��
al cambio
Puede presentarse resistencia al cambio (egoísmo intolerante,

como se trató anteriormente), o protección del cambio uniéndose
los miembros del equipo para resistir los embates de poder del jefe.
El liderazgo y el poder se van complementando y son útiles

para ayudar al coordinador o jefe a llevar a su equipo al éxito en
sus tareas. Lo ideal sería que llegaran a las metas a través del
liderazgo, aunque en algunas ocasiones se utilizará el poder. Hay
que evitar los extremos en todo momento ya que pueden surgir
las conductas defensivas antes mencionadas.
118
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
REFORZAMIENTO
El establecimiento de estándares, reglas y procedimientos

es una forma importante para ayudar a los miembros del equipo a
controlar su comportamiento. El reforzamiento es otra forma para
ayudarlos. No debe entenderse como manipulador ni tampoco
como controlador, sino como ayuda para que los integrantes se
conviertan en buenos solucionadores de problemas y para que
puedan hacerse cargo del propio comportamiento.
El reforzamiento debe ser objetivo, no emocional. En Edu-

cación y en Administración, el reforzamiento se refiere a la forma
de fortalecer el comportamiento productivo y cómo se debilita el
no productivo. Si la administración es definida como “estructurar
el ambiente para que los integrantes puedan desempeñarse”, el
reforzamiento es una forma para que esto pueda lograrse.
Tipos de reforzamiento
Existen tres principios de reforzamiento:
• Positivo
• Negativo
• Extinción
Los cuales se describen a continuación:
Reforzamiento positivo
Es el proceso para dar seguimiento al comportamiento con

algo querido o necesitado por el miembro del equipo. Fortalece
el comportamiento original ya que se dirige en la dirección de la
acción deseada.
119
REFORZAMIENTO
Debe ser significativo (algo que la persona desee o necesite),

y debe ser específico, enfatizando los comportamientos que uno
quiere reforzar. Es mejor cuando es inmediato, ya que mientras
más pronto, más efectivo.
Existen tres tipos de reforzadores positivos: sociales; de

privilegio y tangibles, como se explica a continuación:
1) Reforzadores sociales
Sin importar dónde comience uno, el líder debe mover los

reconocimientos hacia lo social. El reforzamiento social es más
efectivo cuando quien lo aplica es “significativo para el otro” y,
mientras más fuerte sea la relación entre un jefe y un colaborador,
más efectivo puede ser el resultado. Es necesario enfatizar el es-
fuerzo como la causa del éxito más que la habilidad o la suerte, o
la facilidad de la tarea. Esto desarrolla la autoestima y la iniciativa
para tomar decisiones. Se debe utilizar “tú” en lugar de “yo”. Los
logros del colaborador no son para “agradar al líder”, sino para
que el colaborador se sienta bien y avance.
2) Reforzadores de privilegio
Se refiere a algún privilegio especial. Es algo que debe ser

valioso para el trabajador. Debe estar acompañado por un
comentario positivo. Finalmente, el privilegio puede ser retirado y sólo
continuar con el comentario como reforzador (condicionamiento),
para favorecer el autocontrol, como se indicó anteriormente.
3) Reforzadores tangibles
Son los menos efectivos ya que pueden no estar relacionados

con el esfuerzo dedicado por un miembro del equipo. No debe
comenzarse aquí, sino sólo usarlos cuando los otros no son
120
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
efectivos, y luego escalar a otra categoría más alta (privilegio o
sociales). Pueden estar conectados con el comportamiento (notas,
certificados), o no conectados (dinero, juguetes u otros).
Un cheque por un buen desempeño es un reforzador tangible.

Si se le entrega en público por alguien a quien el individuo estime,
entonces es un reforzador también social. Para ello tiene que ser
significativo el premio, es decir, que el individuo sienta que vale la
pena esforzarse por él, el cual le va a servir para algo relevante o
va a representar una satisfacción personal importante.
Reforzamiento negativo
Es seguir el comportamiento con algo no querido o no deseado

por el individuo (estímulo adverso). La persona evita el estímulo
adverso reemplazando el comportamiento original con uno nuevo.
Es una amenaza de que, si no se efectúa alguna tarea o se desarrolla
una conducta, la consecuencia será el castigo.
El reforzamiento negativo no es castigo, porque deja a la

persona el control (hacer las cosas o no hacerlas). Con el castigo
no hay opción, puesto que la sanción se cumple. Un castigo aplicado
un día puede ser el reforzador negativo al siguiente día.
El reforzamiento positivo refuerza el comportamiento original.

El negativo refuerza el reemplazo del comportamiento por otro ya
que la gente no hace las cosas porque quisiera, sino para evitar
el castigo.
El reforzamiento negativo debe ser significativo, es decir,

debe ser efectivo para que la persona evite un comportamiento
indeseable. Enviar a un trabajador a la oficina del director sólo es
efectivo si al colaborador no le gusta ello, pero si es gran amigo
del director, entonces no es un castigo realmente.
121
REFORZAMIENTO
El reforzamiento negativo también debe ser específico. No

se enseña lo que debe hacerse, sino sólo lo que NO debe hacerse.
Es importante mantener la dignidad del miembro del equipo,
motivar la auto-disciplina y debe tener la probabilidad de ser exitoso.
Finalmente, el objetivo del reforzamiento positivo es cambiar el
comportamiento, no castigarlo.
Extinción
Se refiere a no utilizar algún tipo alguno de reforzamiento.

Detiene o disminuye el comportamiento. Si es nuevo, la extinción
es rápida; pero si es antiguo o un hábito, llevará más tiempo y
esfuerzo hacer el cambio. Para ello es necesario detectar quién
es el “auditorio” o “la audiencia” del integrante, ya que la con-
ducta negativa puede ignorarse o se puede actuar a través de
los compañeros para que dicho colaborador cambie su forma de
comportarse. Sin embargo…¡cuidado! Hasta el comportamiento
adecuado, si no se refuerza, se extingue.

Al hablar sobre reforzamiento en un equipo de trabajo, hay
que tomar en cuenta los siguientes puntos:
• La primera regla acerca de un sistema para corregir (castigar,

sancionar) es hacer todo lo posible para no usarlo, ya que
sancionar es intervenir. Sin embargo, debe quedar muy claro
para cada integrante el sistema de recompensas y sanciones
que podrían aplicarse durante la vida del equipo.
• El castigo se utiliza cuando la prevención no ha tenido éxito.
• Los esquemas de reforzamiento se diseñan para suprimir los

problemas y presionar a los trabajadores para corregir sus fallas
de conducta y para que sigan con aquellos comportamientos
favorables.
122
LIDERAZGO, PODER Y
REFORZAMIENTO
3
• Las sanciones, utilizadas muy al principio de la vida de un
equipo, destruyen las relaciones entre los jefes y los colaboradores.
• Proveer al integrante del equipo la máxima oportunidad para

controlar su comportamiento apropiadamente
• Si se va a intervenir para modificar un comportamiento no

adecuado, usted debe asegurarse de que la intervención no
es más destructiva para el equipo que el comportamiento que
se desea corregir. Hay que evitar alguna de las conductas
defensivas del poder, el egoísmo intolerante y el pensamiento
de grupo.
• Minimizar el riesgo de confrontación.
• Proteger la seguridad física y psicológica de todos los integrantes

del equipo.
• Dejar abierto un gran número de oportunidades para futuras

intervenciones.
Es posible moldear la conducta de los integrantes de tal

forma que, mediante el uso efectivo de reforzamientos, el miembro
del equipo sepa lo que debe hacer y cómo coordinarse con sus
compañeros. Se trata de fomentar la madurez del equipo y, final-
mente, evitar la dependencia de los reforzamientos fomentando
la automotivación y la autodirección de los grupos. Los reforza-
mientos son sólo una vía para mejorar el trabajo en equipo, pero
utilizados inadecuadamente pueden ser adversos al desempeño
de todos.
123
3
LIDERAZGO, PODER Y REFORZAMIENTO EJERCICIO
Responda las siguientes preguntas:
1) ¿Es mejor para el líder llegar a las metas

usando el poder, o el liderazgo?
2) ¿Qué tipo de liderazgo ejerce usted sobre

sus compañeros?
3) ¿Qué tipo de liderazgo ejerce su jefe sobre

los compañeros de la empresa donde trabaja?
O si es estudiante, ¿qué tipo de liderazgo ejerce
el profesor hacia los alumnos?
124
CAPÍTULO
CULTURA ORGANIZACIONAL,
CONFLICTO Y ADMINISTRACIÓN
DEL CAMBIO
4
DEL CAMBIO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Uno de los aspectos a considerar al formar equipos de trabajo

es la cultura organizacional. Cuando una organización se institu-
cionaliza, adquiere vida propia, aparte de la de sus fundadores o
de cualquiera de sus miembros. La cultura organizacional es la
percepción común compartida por los miembros de la organización;
es un sistema de significado compartido. Para Hofstede, citado
por Barroso (2006), es una programación mental colectiva que
determina la forma de actuar, percibir y juzgar de cada uno de los
miembros de un grupo u organización.
Siempre habrá en los grupos una cultura dominante, la que

expresa los valores centrales compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización. Pero también existen subculturas,
las cuales son miniculturas dentro de una organización, que
generalmente se definen por las designaciones de departamentos
y por la separación geográfica (Robbins, 2004). Se tienen valores
centrales que son aquellos principales o dominantes que se aceptan
en toda la organización o en el equipo.
Existen características presentadas por cualquier grupo u

organización, que reflejan la esencia de su cultura:
• Innovación y asunción de riesgos.

Hasta qué punto se alienta a los empleados a ser innovadores.
• Atención al detalle.
El grado hasta donde se espera que los individuos demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
127
4
DEL CAMBIO
• Orientación a los resultados.

El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados
o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados
para alcanzarlos
• Orientación hacia las personas.

Es el grado hasta donde las decisiones administrativas toman
en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro
de la organización
• Orientación al equipo.
Es el grado hasta donde las actividades están organizadas en
torno a equipos, en lugar de a los individuos
• Energía.
El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en
lugar de calmada.
• Estabilidad.
Es el grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren el mantenimiento del status quo en lugar de insistir
en el crecimiento.
A mayor número de miembros que acepten los valores cen-

trales y cuanto mayor sea su compromiso con estos valores, más
fuerte será la cultura. También se esperará menor rotación de los
miembros del equipo, alto grado de acuerdo entre ellos, cohesión,
lealtad y compromiso organizacional.
La cultura organizacional favorece la consistencia en el

comportamiento. Además, la cultura nacional tiene un mayor impacto
sobre los miembros, que la cultura organizacional. Si viniera una
empresa francesa a instalar una fábrica en Mérida y no tomara
en cuenta la cultura organizacional de los meridanos, pensando
128
4
DEL CAMBIO
que puede imponer sin objeciones su cultura propia, puede tener

problemas con el personal. Será difícil formar equipos y el liderazgo
informal se esparcirá por todas partes. Se debe considerar la
cultura local y, mediante un cambio negociado, llegar a la adecuación
de ambas culturas. “Es posible sacar al mexicano de México, pero
no a México del mexicano”.
La cultura define fronteras; crea distinciones entre una

organización y las demás; Transmite sentido de identidad; facilita
la generación de compromiso más allá del interés individual; ayuda a
unir a la organización; sirve como mecanismo de control y sensatez;
guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los integrantes
y define las reglas del juego.
Para mantener viva una cultura de equipo hay que considerar

los siguientes factores:
• Selección de los integrantes.

La decisión de quién será contratado estará influida de manera
significativa por el juicio que formule quien tome la decisión,
más que por qué y cómo se integren los candidatos.
• Comportamiento de los líderes (alta gerencia o dirección,

por ejemplo).
La conducta de los líderes tiene fuerte impacto sobre el
desempeño del equipo, como se abordó anteriormente.
• Socialización.
Se refiere al proceso de adaptación de los individuos a la cultura
del equipo y de la organización. El proceso de inducción es
parte del proceso de socialización del individuo.
129
4
DEL CAMBIO
La cultura no es ni buena ni mala. Sólo existe y es inevitable.

Si el líder no la forma, va a formarse sola y, cuando se requiera
modificarla, podría aparecer resistencia al cambio. Puede presen-
tar aspectos funcionales en cuanto a permitir la flexibilidad y la
adaptación a los cambios en el entorno, o puede ser disfuncional
en cuanto a evitar avances, formar pensamiento de grupo y resis-
tirse a las innovaciones y a los cambios organizacionales. Tam-
bién puede ser una barrera contra la diversidad y un obstáculo en
los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas.
La cultura de equipo puede ser transmitida a los nuevos

miembros por medio de historias de éxito de los integrantes
antiguos o por rituales, los cuales son secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan los valores clave de una
organización, indicando qué metas tienen mayor importancia,
qué gente es importante y cuál no lo es. También se transmite
por símbolos y por el lenguaje característico que se utiliza en el
equipo. Esto puede ser resultado de la membresía, porque define
quiénes son miembros del equipo y quiénes no lo son.
La cultura del equipo es inevitable y es fundamental su

adecuado manejo y canalización para lograr los objetivos comunes,
manteniendo la armonía y creando sinergia positiva. También ayuda
a resolver conflictos entre los miembros y a establecer pautas de
conducta aceptables para el óptimo desempeño del equipo.
EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El conflicto, según Robbins (2004), es un proceso que

empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado,
o está por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera parte.
130
4
DEL CAMBIO
Existen tres enfoques al respecto:
1) El enfoque tradicional
1) Todo conflicto es dañino y, por lo tanto, debe evitarse.
2) El conflicto es un efecto disfuncional, resultado de una

comunicación pobre, falta de apertura y confianza entre la gente.
3) Es el resultado del fracaso de los gerentes y supervisores

para responder a las necesidades y aspiraciones de los
empleados.
2) El enfoque de las relaciones humanas
1) El conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier

grupo.
2) Se acepta el conflicto, no puede ser eliminado. Inclusive,

hay veces en que puede beneficiar al desempeño del grupo.
3) El enfoque interaccionista
1) Alienta el conflicto basándose en que un grupo armonioso,

pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse
estático, apático e insensible a las necesidades de cambio
e innovación.
2) Se alienta a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo

y mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo
viable, autocrítico y creativo.
3) El que un conflicto sea “bueno o malo” depende de las

consecuencias de dicho conflicto (funcional vs. disfuncional).
131
4
DEL CAMBIO
Conflicto funcional vs. disfuncional
Según las consecuencias del mismo, el conflicto puede ser

funcional o disfuncional. Será funcional si sustenta las metas del
grupo y mejora su desempeño, y será disfuncional si obstaculiza
el desempeño del grupo. Lo que para unos puede ser funcional,
para otros puede ser disfuncional.
El proceso del conflicto consta de 5 etapas:
1) Oposición o incompatibilidad potencial.

2) Cognición y personalización.
3) Intenciones.
4) Comportamiento.
5) Resultados.
Las cuales se explican a continuación:
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales.
Se refiere a la presencia de condiciones que generen oportuni-

dades para que surja el conflicto. Las condiciones antecedentes
son:
• Problemas en la comunicación:
Falta de claridad en los mensajes, duplicidad de los mismos, la
suposición sin el debido sustento, el chisme en la organización,
etc.
• Problemas en la estructura:
Tareas mal diseñadas, duplicidad de órdenes, tramos de control
incorrectos, falta de formalización en las tareas, etc.
132
4
DEL CAMBIO
• Variables personales:
Problemas personales entre los miembros de una organización.
Etapa II: Cognición y personalización.
Se basa en lo siguiente:
• Conflicto percibido:
Conocimiento de una o más partes de la existencia de condi-
ciones que crean oportunidades para que surja el conflicto.
• Conflicto sentido:
Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
tensión, frustración y hostilidad.
Etapa III: Intenciones.
Se refiere a las decisiones para actuar de una forma dada

en un episodio de conflicto. Muchos conflictos se acentúan
simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a
la otra. Para conceptuar esto, existen dos dimensiones que se com-
binan de diferentes maneras para tratar de resolver los problemas:
• Cooperatividad (satisfacer los intereses del otro).
• Asertividad (satisfacer mis propios intereses).
Como se explica a continuación:
1) Competencia (asertiva-no cooperativa):

Equivale a “ganar-perder”. Una de las partes quiere someter a
la otra y se interesa más por sí misma.
133
4
DEL CAMBIO
2) Colaboración (asertiva y cooperativa):

Equivale a “ganar-ganar”, y ambas partes tratan de llegar a un
acuerdo mutuo que beneficie a todos.
3) Evasión (ni asertiva ni cooperativa):

Equivale a evadir el problema. Ninguno de los involucrados
emprende acción alguna y dejan que el problema prosiga.
4) Complacencia (no asertiva y cooperativa):

Una de las partes cede con tal de evitar que el problema siga.
Equivale también a “ganar-perder”, donde uno deja que el otro
gane.
5) Compromiso (rango medio en ambas dimensiones):

Es un punto intermedio entre ambos, y se sitúa en la mitad
del rango de la negociación. Es “ganar-ganar”, pero puede ser
inferior al de colaboración del inciso 2.
Etapa IV: Comportamiento.
Aquí es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye

declaraciones, acciones y reacciones por ambas partes en conflicto.
En la etapa del comportamiento se trata de manejar el conflicto ya
que es evidente, es decir, cuando un conflicto se hace evidente es
porque ya llegó a la etapa IV. Comenzó, se dieron las condiciones,
no se solucionó de manera alguna y prosiguió hasta que ahora es
evidente. El conflicto puede ir desde malos entendidos menores,
hasta los intentos de destruir a la otra parte.
134
4
DEL CAMBIO
Etapa V: Resultados.
Pueden ser funcionales o disfuncionales:
• Funcionales:
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el
interés y la curiosidad entre los miembros del grupo.
• Disfuncionales:
El conflicto tiene consecuencias destructivas para la organización.
Al parecer, las empresas u organizaciones que no alienten

ni apoyen las discrepancias podrían no sobrevivir en el siglo XXI.
Para crear exitosamente el conflicto funcional, hay que recompensar
el desacuerdo y castigar a quienes evitan el conflicto. Pero fomen-
tar el conflicto no significa el crear problemas, sino crear desafíos
ya que las organizaciones que no los tienen tienden a ser más
lentas para adaptarse a su medio, y no evolucionan con la misma
velocidad con que lo hacen las que sí tienen algún reto a vencer.
La negociación juega un papel esencial en la resolución

de conflictos, ya que implica un compromiso de ambas partes.
La imposición de una resolución puede acabar con este conflicto
ahora, pero podría crear otro. Hay que atacar las causas del conflicto
y no sus consecuencias, ya que éste siempre existirá. No es cuestión
de preguntarse si habrá conflicto o no, sino cuándo va a surgir y
si la organización está preparada adecuadamente no solamente
para resolverlo, sino para aprender de él y volverlo funcional.
135
4
DEL CAMBIO
Si surgiera un conflicto ente los integrantes de un equipo, el

autor de este libro sugiere los siguientes pasos para resolverlo:
1) Identificar si el conflicto es personal o pertenece al trabajo.

No todos los problemas entre el personal son personales, así
como tampoco laborales. Si el conflicto es personal, entonces
la separación de los integrantes en subgrupos diferentes puede
ser efectiva, o bien, cambiarlos de turno. Si es laboral, entonces
hay que verificar la estructura y si existen instrucciones duplicadas
o fallas en la comunicación.
2) Fomentar que ambas partes dialoguen para llegar a un

acuerdo negociado.
Hablando se entiende la gente. Reunir a las personas en una
oficina o en un lugar apartado de la vista de los demás para
que limen sus diferencias, en caso de ser un problema personal.
Si es laboral, entonces indicarles cómo serán las cosas nueva-
mente y buscar la cooperación de ambos. Dejar que uno hable
y que el otro escuche sin rebatir, y luego viceversa. Evitar la
confrontación y la discusión abierta, ya que en lugar de reparar
el daño se puede agrandar más.
3) Pensar en un acuerdo.
Pedir a ambos que negocien un acuerdo y que éste se cumpla.
Involucrarlos para que sigan siendo integrantes útiles del equipo.
4) Buscar un respaldo si es necesario.

Cuando los problemas son muy grandes ya o si las partes en
conflicto tuvieran actitudes agresivas e intransigentes, que
intervenga un tercero en el proceso. Esta persona puede ser
alguien de mutua confianza de ellos, o un líder al que los
dos acepten.
136
4
DEL CAMBIO
Puede ser un moderador (para persuadir a ambos a llegar a un

acuerdo), un conciliador (sólo vínculo de comunicación aceptado
por ambos), o un juez (en caso de tener la autoridad para
decidir sobre el acuerdo).
5) Actuar.
Implementar el acuerdo y mantener las buenas relaciones.
El objetivo de la solución del conflicto es recuperar la armonía

que se ha perdido, para continuar siendo un equipo de trabajo y
buscar la eficiencia. No habrá un buen resultado a menos que
todos ganen, lo que reforzará el sentido de pertenencia al equipo
y mejorará el desempeño de todos.
Es importante balancear al equipo de la misma manera

como se especificó en la sección de “personalidad y desempeño
en los grupos”.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
El cambio es inevitable. Las organizaciones que se adapten

a su medio serán aquellas más flexibles que respondan a las
demandas existentes y que lo puedan hacer con rapidez. Para
ello, los equipos son piezas fundamentales en las organizaciones
ya que, al generar sinergia como resultado de la interacción de
sus miembros, pueden hacer que entre todos se genere una sinergia
general para la organización.
Muchos procesos de cambio en las empresas fallan porque

se dictan desde la cúpula jerárquica, sin involucrar a las partes
directamente relacionadas con los problemas, atacando síntomas
y no las causas de los disfuncionamientos en una empresa.
137
4
DEL CAMBIO
Sin embargo, los modelos que consideran la formación de

equipos autodirigidos que interactúan mediante un cambio negociado
constante son los que tienen mayor probabilidad para sobrevivir.
Ya que el cambio es hacer las cosas de manera diferente, hay que
ser sensibles a las variaciones del medio y actuar para llegar a la
meta eficientemente, tanto en los cambios lineales y continuos
(de primer orden) como en los discontinuos (de segundo orden o
multinivel). Los equipos se convierten en agentes de cambio más
allá de los esfuerzos individuales de las personas y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio.
Existen cambios al variar la forma de la organización, cuando

se modifica la misión de la misma o cuando se reformula la forma
de operación. También pueden reducir su tamaño (downsizing)
eliminando los departamentos que no utilizan constantemente,
recurriendo al outsourcing cuando requieran contratar del medio
las funciones para hacer tareas en lugar de tener personal propio.
También existen cambios cuando varía la cultura organizacional
al permitir la entrada a integrantes de diversa formación, género,
antecedentes, etc.
Entre otros factores, el cambio falla en las organizaciones y

en los equipos debido a lo siguiente:
• Se permite la complacencia en demasía.

• No se crean coaliciones suficientemente fuertes.
• Se subestima el poder de la visión.
• Se permite que diversos obstáculos bloqueen la misión.
• No hay victorias a corto plazo.
• Se declara la victoria demasiado pronto.
• Se pasa por alto la necesidad de cambiar.
138
4
DEL CAMBIO
Resistencia al cambio
Las organizaciones y sus miembros pueden mostrar

resistencia al cambio, tanto a nivel individual como grupal, lo cual
puede ser por:
• Hábito: “las cosas siempre han sido así”, y son parte de la

programación mental de la colectividad.
• Seguridad: hay gente que prefiere hacer lo que conoce, lo

que sabe y trata de evitar lo desconocido y nuevo.
• Factores económicos: se preguntan los líderes cuánto cos-

taría hacer los cambios….sin embargo, pocas veces se pre-
guntan cuánto costaría no hacerlos.
• Temor a lo desconocido: hay gente que simplemente no

arriesga.
• Procesamiento selectivo de la información: la gente toma

o entiende lo que le conviene, despertando conductas defensivas
(como las que se abordaron en la sección del poder).
La resistencia al cambio puede superarse en los equipos y

en las organizaciones de la siguiente manera:
• Educación y comunicación entre los miembros del equipo
• Participación de todos los miembros para generar sinergia

positiva
• Facilitación y apoyo por parte de los líderes, remunerando

equitativamente las contribuciones de los miembros y alentán-
dolos para seguir adelante.
139
4
DEL CAMBIO
• Negociación para lograr el compromiso mutuo entre miembros

de un equipo y entre otros equipos.
• Manipulación: no es deseable, ya que intervienen conductas

engañosas y de buscar la cooperación por conveniencia
individual y no por equipo.
• Coerción: tampoco es deseable, ya que es lograr el cambio

por medio de la fuerza y las sanciones de diferentes tipos, con
lo que el individuo no actúa por querer el cambio sino para
evitar el castigo.
El cambio debe comenzar en la alta administración, que es

donde se tiene la posibilidad de cambiar las reglas y proporcionar
incentivos. A nivel equipo, los cambios deben comenzar por el
líder, seguido por todos los miembros. La adaptación al cambio es
un proceso educativo en el que se utilizan estrategias facilitadoras,
interviniendo la persuasión.
140
EJERCICIO
4
CULTURA ORGANIZACIONAL, CONFLICTO Y

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Responda las siguientes preguntas:
1) ¿El conflicto es funcional o disfuncional?

Describa un ejemplo donde el conflicto haya
sido funcional.
2) ¿Cómo afecta a su equipo de trabajo, en

la oficina o en el salón de clases, la cultura
organizacional?
3) Escriba un plan para que su equipo (o

cualquier equipo) se adapte efectivamente
al cambio.
141
REFERENCIAS
Barroso, F. (2006). Diferencias culturales y organizaciones

mexicanas: un análisis a través de las dimensiones de Hofstede.
Ponencia presentada en el X Congreso de Investigación en Ciencias
Administrativas (ACACIA). San Luis Potosí, Mayo de 2006.
Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el

trabajo (11ª. ed.). México: Mc. Graw Hill.
Furnham, A. (2001). Psicología Organizacional. El comportamiento

del individuo en las organizaciones. (G. Pelcastre trad.). México:
Oxford.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento organizacional

(10ª. ed.). México: Thompson.
Huerta, J. y Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades

directivas. México: Pearson Prentice Hall.
Münch, L. (2005). Liderazgo y dirección. El liderazgo del siglo

XXI. México: Trillas.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª. ed.). (J.

F. Dávila y R. P. Guzmán, trads.). México: Pearson Prentice Hall.
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Copia de 01. Trabajo en Equipo, Liderazgo y Cambio Organizacional Autor Francisco Gerardo Barroso Tanoira

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Trabajo en equipo, liderazgo y cambio

Book · December 2007

Francisco Gerardo Barroso-Tanoira

PROGRAMA PARA INCREMENTAR LA MOTIVACIÓN Y LA PARTICIPACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE

Rescate, fortalecimiento y preservación de empresas artesanales de tipo familiar mayas en el Estado de

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DR. FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

En el mundo de hoy, ante un medio ambiente complejo y

El objetivo de las organizaciones es servir adecuadamente a

Palabras clave: grupo, equipo, liderazgo, conflicto, cultura

In the world today, which is facing a complex and dynamic

The objective of organizations is correct service to its external

Key words: group, team, leadership, conflict, organizational

CAPÍTULO I: GENERALIDADES SOBRE LOS GRUPOS

CAPÍTULO II: GENERALIDADES SOBRE LOS EQUIPOS

CAPITULO III: LIDERAZGO, PODER Y REFORZAMIENTO

CAPÍTULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL, CONFLICTO

EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO........130

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO....................................137

Desde el inicio de la Revolución Industrial, con la invención

Hoy es muy normal hablar de grupos de trabajo casi para

En este texto se estudiarán los temas de los grupos, equipos,

Como nota final, y sólo por facilidad de redacción, en todas

Ante esta situación la estructura organizacional debe ser

El cambio es inevitable y la empresa que no se adapte, se

b) Anticiparse a los cambios.

c) Tener la voluntad para cambiar.

e) Trabajar con otros

Aunque se considere al hombre como un ser social por

Esto indica que el ser humano tiene capacidad para trabajar

La primera permite mantener la iniciativa y la creatividad de

La segunda se da cuando dos o más personas interactúan

Para Robbins (2004), un grupo es un conjunto de dos o

Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004) indican que un grupo

Puede verse que ambas definiciones tienen en común que

Furnham (2001) define cuatro características de los grupos:

1) Se trata de dos o más personas que tienen una interacción

2) Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas,

3) Cuentan con una estructura de grupo relativamente estable,

4) Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable).

Los grupos movilizan poderosas fuerzas que necesitan ad-

De igual manera, una estructura organizacional efectiva con-

Las razones por las que los esfuerzos de algunos grupos

Para comenzar, todos los grupos están influenciados por

¿Cuáles es el boleto de admisión para pertenecer a un salón

Para pertenecer a un salón de clases hay que pagar la

En todos esos casos hay una membresía que pagar o hay

Hay una relación entre grupos y membresía. El grupo es el

Existen ciertas propiedades que presentan los grupos:

• La membresía está definida.

• Los miembros se consideran a sí mismos componentes de

• Hay un sentido de que existe un objetivo común entre los

• Hay un sentimiento de mayor facilidad de comunicación entre

• Hay un sentido de aprobación o rechazo entre los miembros,

• Hay políticas de liderazgo y papeles.

• Surge un sistema de status entre los miembros.

La membresía puede ser de varios tipos:

Es la que se da por haber cumplido con algún requisito esta-