CASO PRÁCTICO 1.

ZZZ COMUNICACIONES

ZZZ Comunicaciones es una organización que tuvo sus comienzos en el año 1984. La operativa se centra en la
instalación de equipos de comunicación y cuenta con más de 200 empleados. Su estructura organizacional se
refleja de la siguiente manera:

El departamento de Marketing y Ventas tiene como cometido negociar las condiciones de venta con los clientes y
notificar los pedidos al departamento de instalaciones, para cumplir con el plazo pactado. Las ventas se
documentan en formularios que deben ser controlados por el Sr. Javier. El departamento de Instalaciones se
encarga de realizar el seguimiento del equipo (reclamos por funcionamientos y servicio de reparación y garantías).
El departamento de Administración se encarga de registrar las operaciones de la empresa y elaborar las
declaraciones de impuestos.

En cuanto a la filosofía de la empresa el pensamiento es que el cliente no se tiene que preocupar de nada a la hora
de instalar y reparar sus equipos. Únicamente tiene que indicar sus necesidades y la empresa aportará la solución
más adecuada. Los clientes son principalmente cooperativas, empresas muy exigentes en calidad y servicio.

A largo plazo, la prioridad es ser capaces de mantener la confianza de los clientes, lo que implica un continuo
reciclaje y adaptabilidad. A corto plazo, el objetivo es, además de fidelizar a la clientela, ampliar la cartera de
actuación en un 20%. En definitiva, busca consolidar el crecimiento de los últimos años y la capacidad de
adaptación a las necesidades de los clientes, así como mejorar el servicio a un costo competitivo.

Mucho calor de nuevo. Alberto se había demorado demasiado. Quizá no fuera una buena idea salir a correr, el sol
ya estaba alto. El mail que acababa de leer lo había sacudido. Lo leía una y otra vez y no salía de su asombro.
Hacía tres años que era gerente de administración de ZZ Comunicaciones y nunca habían tenido problemas de este
tipo.

De: Campos, Luís

Enviado el: jueves 15 de febrero de 2009 11:57
Para: Ferreira, Alberto

Asunto: Decisión acerca del futuro de Ramiro Pérez

Estimado Alberto, lamento tener que molestarte en estos pocos días de vacaciones que te estás tomando pero el
problema que ha aparecido lo justifica. Aunque la responsabilidad final es mía, quiero la opinión de todos los
gerentes. Antonio y Javier ya lo han hecho, sólo falta la tuya y para ello paso a ponerte en antecedentes.

Algunos meses atrás le vendimos varios equipos de comunicación a la Cooperativa Sol del Sur. Fue una venta muy
discutida pues nos exigían descuentos mayores a los que nuestras políticas permiten (las mismas establecen
descuentos del 10% al contado y 5% a 60 días). Finalmente, el negocio salió en una forma poco usual. Le vendimos
los equipos sin la instalación de los mismos. Le dijeron a Pérez, el vendedor en esta operación, que la instalación la
harían ellos con gente que contratarían bajo su propio riesgo.

En las últimas semanas, recibimos no menos de cuatro reclamos, acerca de la cobertura de los equipos. Nuestro
departamento técnico contestó siempre que, dado que no habíamos realizado la instalación, no correspondía que
fuéramos hasta el lugar a revisar el sistema. Lo único que podíamos hacer era revisar los equipos en nuestro
laboratorio por si presentaban fallas, ya que esa era nuestra única responsabilidad.

Pero esta respuesta no fue bien recibida por el cliente. Tres días atrás me visitó Domínguez, el administrador de la
Cooperativa. Me explicó que la instalación la había realizado un equipo de operarios nuestros. Habían ido con una
camioneta de la empresa y trabajaron todo un fin de semana. Según me dijo Pérez le había explicado que era una
forma que la empresa tenía para ajustar el precio de la instalación. Algo así como que se le permitía a los buenos
instaladores realizar trabajos por su cuenta los fines de semana para que estos se ganaran un dinero extra, además
de ayudar a la empresa a competir mejor en aquellos negocios que estaban muy ajustados.

Le demostré mi asombro acerca de lo que me decía y por supuesto le aclaré que nada de eso era cierto.

No existía tal práctica a la vez que ninguna responsabilidad de parte de la empresa en ese trabajo. Luego de una
larga conversación, decidí mandar a un equipo de instaladores diferente a que revisara el trabajo y arreglara lo que
hubiera que arreglar. Domínguez me explicó que los cooperativistas no estaban al tanto de cómo se había hecho
esa parte del negocio, y que estaban convencidos de que ZZ estaba dando un mal servicio. Coincidimos en que lo
importante era dejar el sistema operativo en correcto funcionamiento lo antes posible, y no hacer mucho ruido entre
los cooperativistas. Obviamente aceptó pagar los costos del arreglo. Ayer mismo el sistema quedó en condiciones
operativas.

Apenas me enteré del problema cité a Javier: como gerente de ventas era el primero que tenía que estar al tanto.
Se quedó muy sorprendido. Sin embargo, no le llamó la atención que el problema viniera de Pérez. Es el vendedor
que trae más negocios pero también el que trae más problemas.

Habló con Pérez y éste reconoció todo. Le dijo que la venta estaba muy complicada. No había forma de sacarla y
que vio que si no hacía algo original, no había forma de vender los equipos. Le dijo que la empresa quería vender
más pero tenía unas políticas muy rígidas. Que él vivía de las comisiones y que por lo tanto estaba “defendiendo la
suya”, que a su vez era lo mejor para la empresa.

Discutieron, Javier se molestó mucho con Pérez y le dijo que se tomara una semana de vacaciones, pues no lo
quería ver por la empresa mientras decidía que hacer. Pérez no tuvo problemas en dar los nombres de los dos
instaladores, Ríos y Olmos.

Según me dijo Antonio, son dos de los más nuevos de su departamento, no estaban preparados para hacer el
trabajo y ello explica que no dejaran la instalación en óptimas condiciones.

Tenemos que tomar una decisión acerca de estas tres personas. Tanto Javier como Antonio coinciden en despedir
a los instaladores. Aunque lo hicieron en su tiempo libre, usaron equipo de la empresa y se tendrían que haber dado
cuenta que era una actividad que compite directamente con la empresa.

Según dijeron, Pérez les dijo que no pasaba nada, que muchas veces se había hecho y que era una forma de
ganarse unos pesos y de paso ayudar a la empresa. Está claro que como mínimo debería haber hablado con su
jefe. Ellos dependen de Antonio no de Pérez, que es un simple vendedor.

El problema está en qué hacer con Pérez. Es el gran culpable sin lugar a dudas, pero es el vendedor que trae más
negocios. Por otra parte, tiene tres o cuatro sistemas grandes en proceso de venta. Si lo despedimos, algún
competidor lo va a tomar y esas ventas vuelan.
Javier opina que hay que amonestarlo, quizás alguna sanción, avisarle que es la última que le toleramos pero no
está de acuerdo en echarlo. Antonio está bastante molesto. Acepta echar a los instaladores. De eso no tiene dudas.
Es muy fácil sustituirlos. Lo que le fastidia es que Pérez salga ganando. Armó todo, cobró su comisión y además
sigue trabajando.

Según me dijo, es una cuestión de principios; la empresa estaría dando una mala señal al resto del personal. Javier
no está de acuerdo. En la reunión que mantuvimos anoche me dijo que “Con los principios no se come”. Según
Javier despedir a Pérez significa reducir las ventas en un 20% y los números de la empresa ya están bastante
ajustados para darse ese lujo.

Me interesa mucho saber tu opinión sobre lo que deberíamos hacer con Pérez. Te pido consideres el problema en
forma integral. Confío en tu buen criterio. Quiero tomar una decisión mañana mismo y para ello necesito tu
respuesta con la mayor urgencia.

Nuevamente, te pido disculpas por molestarte en estos días de descanso. Luís Campos,

ZZ COMUNICACIONES GERENTE GENERAL. RESPUESTA DE ALBERTO:

Estimado Luís, se me hace difícil hacerte llegar mi opinión por este medio y a la distancia, pero entiendo que no hay
mucho tiempo que perder.

Coincido contigo en que la complejidad del caso radica en que Pérez “es el gran culpable sin dudas, pero es el
vendedor que más negocios trae” intentaré explicarte por qué considero que hay que despedirlo.

Por los comentarios de Javier entiendo que esta “flexibilidad” suya es habitual. Es totalmente valida su preocupación
por la comisión, de eso se trata. También está en su derecho al considerar “rígidas” las políticas de la compañía,
pero una cosa es cuestionarlas y otra es pasarlas por alto e inducir a otros a que lo hagan. Dispuso de recursos y
empleados de la empresa, y no tuvo inconveniente en faltar a la verdad con el cliente, con los empleados y con
nosotros, comprometiendo seriamente la imagen de ZZ.

Con todo esto no me sorprende que sea el que más negocios trae, pero creo que dista mucho de ser nuestro mejor
vendedor. Me pregunto cómo serían las ventas de los demás vendedores si todos se movieran con los criterios de
Pérez. Y si así fuera, cuáles serían los números de ZZ

Si Javier y tú están de acuerdo, entiendo que debería revisarse la política comercial y ver si se puede flexibilizar en
algunos campos, pero no me parece que sea Pérez que lo decida por la vía de los hechos.

Coincido con Antonio en lo que respecta a la señal que estamos dando al resto de los empleados. No existe el
empleado insustituible. Los clientes tienen que serlo de la empresa, no del vendedor y si después de esto no
despedimos a Pérez por tener “cuatro sistemas grandes en proceso de ventas”, no podemos exigir el respeto y el
compromiso del resto del equipo. Hay que aprovechar este momento para dejar claro al resto del personal cuál es la
política comercial de ZZ.

Respecto de los instaladores, ustedes verán pero si despedimos a Pérez no creo que sea necesario echarlos (y si
no lo despedimos menos, porque está claro que la responsabilidad no es suya). Con Antonio debemos hablar la
posibilidad de establecer algún tipo de control para que el equipo de la empresa (camionetas y materiales) no pueda
ser utilizado si no hay un contrato de instalación de la empresa con el cliente. Es cierto que Ríos y Olmos podrían
haberlo consultado, pero son nuevos en la empresa. Con una conversación seria con Antonio y estableciendo un
control como el planteado entiendo que el problema puede quedar resuelto.

Sinceramente lo siento por Javier, pero es el que tendrá que trabajar más para que las ventas no bajen. A mi vuelta
podemos ver el Presupuesto y ver qué otras acciones podemos concretar, además de las que él tome para
considerar el “nuevo” equipo de ventas, para que ésta decisión no incida tanto en el resultado de la compañía.

Si no conseguimos alinear a Pérez con lo que entendemos que a largo plazo es lo mejor para la compañía, no
parece sensato seguir contando con él. Coincido con Javier en que con los principios no se compra el almuerzo de
hoy, pero si prescindimos de ellos, estoy convencido que es imposible comer y dar de comer a la gente durante
mucho tiempo.

Quedo a las órdenes si quieres conversar más del asunto, saludos al resto del equipo y nos vemos la semana que
viene,

Alberto.

Se Pide:

1. Enumere las fallas de control que encuentra en el caso.

2. ¿Qué opinión le merece la cultura organizacional de la empresa?
3. Según el sistema de control que impera en la organización, ¿qué herramientas de control utilizaría para mejorar
la situación de la misma?
4. Cada empleado individual de la organización juega un rol en el control de las actividades laborales, ¿Está Ud.
de acuerdo o piensa que el control es algo de lo cual sólo los gerentes son responsables?
CASO PRÁCTICO 2. BOOBLE S.A.

Booble SA., es la empresa propietaria de la marca Booble, que cuenta con 200 empleados, cuyo principal producto
es el motor de búsqueda del mismo nombre. Fue fundada en setiembre de 1998 por Larry y Sergey, dos estudiantes
de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Stanford.

Aunque su principal producto es el buscador, la empresa ofrece también:

 Un comparador de precios “Froogle”.

 Un motor de búsqueda para material almacenado en discos locales y
 Un servicio que ha revolucionado el mundo del correo electrónico gratuito llamado Bmail.

También es famoso su programa Booble Tierra, un mapamundi con imágenes de alta resolución.

El objetivo a largo plazo es convertirse en la marca más valiosa del mundo, alcanzando el valor de 66.000 millones
de dólares (a mediados del año 2008 valía 30.000 millones) y superar a la emblemática empresa Microsofty.

Booble está trabajando en varios proyectos para aumentar el número de usuarios de Internet y facilitar los recursos
para que estos puedan acceder a la red. Entre estos se destacan el PC de 100 dólares, instalación de varias redes
inalámbricas gratuitas, un sistema operativo, un Booble Office y una red global de fibra óptica.

Dentro del Departamento de Investigación y Desarrollo se establecen los objetivos y los diferentes talleres que
funcionarán en el corto plazo (1año). Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran
utilidad, ya que entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes. Cada taller utiliza las mejores
prácticas que visualiza en el resto de los talleres.

En 2008 la sede de Booble en Alemania comenzó a promover la motivación individual. La empresa estableció el
lema “un entorno relajado, colores alegres y todo el mundo de buen ánimo y con sonrisas”. Se busca reducir el nivel
de rotación al tiempo que alcanzar los objetivos planteados por la organización. En 2007, la empresa contaba con
una plantilla integrada por 200 empleados de los cuales 40 ingresaron ese año. Al final de 2008 en Booble trabajan
120 creativos en los talleres.

A los empleados de cada taller se les establece un plazo de entrega del trabajo individual o colectivo que se les ha
asignado. Una vez culminado el plazo, se evalúa tanto al empleado como al trabajo mismo. Se utiliza un sistema de
incentivos que se basa en recompensas de carácter económico, pagando primas por rendimiento por proyecto
terminado en plazo.

En el lugar de trabajo, cada persona elige el sitio donde prefiere trabajar. Hay herramientas de trabajo de primer
nivel, zonas de ocio, cantinas con comida gratis y muy saludable, mesas de billar y ping pong, una estructura
pensada para moverse a cualquier sitio y trabajar tranquilamente vía portátil con un sin fin de espacios
multifuncionales, para gestionar cada empleado su propio tiempo.

Estas formas de trabajar tienen una función muy pensada. La empresa Booble quiere tener el mayor talento del
mundo trabajando para ellos. Eso les da una ventaja competitiva en el mercado laboral mundial de jóvenes talentos
informáticos y de marketing. Para mantener esa ventaja compiten contra otros que ofrecen ventajas similares como
Microsofty, Yahoot, Appless…entre otras, donde el candidato de calidad busca algo más que un simple salario
adecuado.

Pero entrar en el cielo no es fácil - dice Carolina (Jefe de Recursos Humanos). “Primeramente tienes que ser uno de
los mejores de tu clase, te examinaran tus notas con lupa, y si eres el mejor en tu profesión o área, te harán un
chequeo exhaustivo de tu Currículo, que incluye hablar con antiguos superiores para ver si te avalan mientras
investigan tus logros, si han tenido algún impacto mediático general o especializado. Si todo sigue OK, comienzas
una serie de entrevistas que pueden ser hasta más de cinco, incluyendo una entrevista vía video conferencia, y
siendo así te puedes quedar en las puertas. En fin, sólo lo mejor de lo mejor llega a hablar con el “San Pedro de
Booble”.
El 80 % del personal es joven y poco maduro. La mente joven sin prejuicios es la más fértil para la creación sin
tener que saltar sus propias barreras. Es una de las mejores formas de pensar y proponer ideas aunque sean
locuras.

En otros países se están introduciendo formas “light” de estas nuevas teorías de recursos humanos para
incrementar la productividad y la felicidad de sus empleados. Empresas como Telefónica, Banco Santander, entre
otros..., han implementado aspectos del modelo Booble, como la movilidad, los horarios flexibles, servicios de
gimnasio y ocio al alcance…

En Booble hay una buena recepción por parte de los empleados y se ayuda a mantener el talento y disminuir la
rotación, pero… Dice Stanley (un empleado): “Hay un momento que sin saberlo se comienza a vivir en el ambiente
laboral, y sin saberlo se prestan más horas de lo que se recompensa, y en muchos casos dejando parte del salario
en el sitio donde se trabaja. Puede causar adicción y fomentar relaciones que luego son incómodas en el día a día.
Como el viejo dicho…”no todo lo que luce es oro” y como dicen algunos profesionales “lo que se premia y se
aprecia es trabajar y trabajar bien. Mejor; acumular experiencia y contactos, muchos contactos, no parar de
educarte, aprender de lo nuevo y renovarte”.

Se Pide:

1. Explique el papel de la cultura organizacional en el control.

2. ¿Considera que la cultura incide en el sistema de control de Booble?
3. ¿De qué forma se mide la productividad de los trabajadores, considera que es correcta?
4. ¿Cuál de las perspectivas de control de los diferentes autores se enfoca más a la productividad? Consulte
5. El sistema de reclutamiento puede considerarse un sistema de control:
 Preventivo
 Concurrente
 Correctivo
6. Evalúe el sistema de control de Booble a la luz de los enfoques existentes.
CASO PRÁCTICO 3. HOTEL DEL LAGO

El Hotel del Lago es propiedad del Sr. Santiago Quintanilla, quien se desempeña como Gerente General de la
empresa. Santiago cuenta con la colaboración de su hermano Juan Quintanilla, Gerente de Restaurante y de su
primo Esteban Silva, Gerente de habitaciones. El hotel está ubicado en el centro de Montevideo. La empresa
cuenta con una experiencia de más de 20 años en el mercado, por lo que es reconocida por la comunidad. Su
misión se centra en prestar un servicio de calidad enfocada a sus stakeholders: huéspedes, empleados,
proveedores y comunidad. Esta misión es compartida por todos los gerentes y traducida en objetivos.

Algunas de las funciones más importantes de la empresa son las siguientes:

1. Gerencia General

La Gerencia General tiene a su cargo la administración, coordinación y control de todas las operaciones del
establecimiento hotelero, al tiempo que define políticas y supervisa el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos. Para ello trabaja de manera conjunta con las demás gerencias en lo relativo a
aspectos claves como lo son: tarifas a aplicar, publicidad y promoción de eventos y paquetes, la atención al
cliente en cuanto al alojamiento y al servicio de alimentos y bebidas, el manejo y capacitación del personal,
supervisión del mantenimiento y seguridad de las instalaciones, el suministro de servicios y el control de los
recursos disponibles.

Tiene a su cargo la Gerencia de Habitaciones, Gerencia de Restaurante y el Área Administrativa (la misma está
integrada por el Sr. Levi, un auxiliar contable que se encarga de la liquidación de haberes de los empleados,
contabilidad, compras de insumos, pagos a proveedores así como tareas solicitadas por el Sr. Santiago). Tanto
Juan como Esteban le entregan trimestralmente la planilla con información de su gestión, la cual se utiliza como
base para la toma de decisiones.

El Sr. Santiago pretende además de seguir mejorando sus servicios, ampliar sus instalaciones para lograr
aumentar los ingresos del Hotel, incorporando a la estructura una Sala de Conferencias, la cual se utilizará
también como Salón de Fiestas y Eventos, complementando así la Unidad de Eventos y Banquetes. Para realizar
las referidas ampliaciones y verificar si posee condiciones de realizar dicho emprendimiento, necesitará obtener
información de su situación económica -financiera y del mercado.

Con este objetivo se reúne quincenalmente con Juan y Esteban para recabar información de sus unidades.

La información mínima que debe ser presentada por cada una de las gerencias ha sido determinada por el
gerente general, quien busca tener una visión global de las operaciones.

2. Gerencia de Habitaciones

La Gerencia de Habitaciones se encarga de ofrecer los diferentes servicios prestados por el establecimiento
hotelero. Para ello, entre otros aspectos, crea paquetes o tarifas especiales con efectos promocionales y
organiza una base de datos de clientes actuales y potenciales, a fin de enviarles información relativa a los
servicios.

Los esfuerzos de Esteban se reflejan en un nivel de ocupación obtenido en 2008 del 75%. Además es posible
evaluar su gestión a través de los niveles de producción, el ahorro generado y el trabajo de mercadeo y ventas
propiamente dicho.

El Sr. Santiago le marcó como objetivos trimestrales durante el 2008 incrementar el nivel de ocupación a un 85
%, y llegar a una utilidad neta de $ 1.000.000.
En el Hotel, las funciones de la Gerencia de Habitaciones son llevadas a cabo por el Área de Recepción
(encargada además de la seguridad) y el Área de Ama de Llaves. La actividad fundamental del personal de
recepción consiste en manejar el procedimiento de registro de huéspedes, venta, asignación de habitaciones y
control de vencimiento del servicio.

La información necesaria para el control de gestión de la Gerencia de Habitaciones es suministrada por un

software de la empresa, el cual ofrece un sinnúmero de datos en función de las necesidades de la gerencia.
Algunos de los datos son necesarios para la operación diaria del hotel (habitaciones ocupadas, llegadas del día,
salidas del día, etc.) y otros están dirigidos a la evaluación del desempeño. El software permite determinar el
personal encargado de atender a cada huésped, lo cual facilita el seguimiento de las quejas recibidas.

Los reportes diarios son la base para el trabajo de ama de llaves. A partir de las habitaciones ocupadas, llegadas
y salidas del día, se determinan las prioridades de las camareras en cuanto a la limpieza de las habitaciones y la
distribución de los enseres; por ello es posible medir la productividad de las camareras realizando una planilla en
donde se anota cuántas habitaciones limpia una camarera al día.

La evaluación del desempeño es complementada por la información de las encuestas suministradas a los
huéspedes.

3. Gerencia de Restaurante

La segunda fuente de ingresos en el hotel proviene de la Gerencia de Restaurante. Su objetivo es ofrecer un

servicio con calidad cinco estrellas que satisfaga las expectativas de los clientes. La prestación de un servicio de
calidad puede ser uno de los atractivos principales a la hora de seleccionar un hotel.

Esta gerencia tiene a su cargo la preparación y servicio de desayunos, almuerzos, meriendas y cenas. Lo único
que incluye la tarifa es el desayuno.

El servicio es ofrecido en el restaurant del hotel así como en las habitaciones, por parte de los mesoneros
encargados de tomar las órdenes, servir los alimentos y retirar los servicios. Adicionalmente, la Gerencia cuenta
con el personal de limpieza de las áreas operativas.

Las necesidades de la demanda han traído consigo el mejoramiento y ampliación de la oferta de alimentos y
bebidas en el establecimiento hotelero. Es así como surge en la estructura organizacional la Unidad de Eventos y
Banquetes, encargada de la contratación, organización y prestación del servicio de alimentos y bebidas a un
número considerable de comensales, así como en eventos sociales para empresas e instituciones, mediante el
alquiler del salón.

La calidad del servicio de cocina, restaurante, bar y servicio a la habitación se evalúa mediante encuestas y
quejas recibidas, y con base en el tiempo requerido para la solicitud, preparación y reposición de alimentos y
bebidas, facturación y cancelación. Santiago le marcó como objetivos para el último trimestre, obtener un costo
promedio por cubierto de $ 100, en el último trimestre del 2008, el mismo fue de $ 140. También le pidió
concretar 10 eventos por trimestre.

Se Pide:

1. Identifique cuáles son las fallas en la estructura que afectan al sistema de control de la organización.
¿Cuáles son los centros de responsabilidad trazados por la empresa? ¿Le parece que son adecuados?
Justifique
2. De las herramientas de control existentes. ¿Cuáles considera aplicables al caso?
3. ¿Cuál sistema de control le parece que impera en la organización? Justifique.
4. Evalúe el sistema de control de Hotel del Lago a la luz de los enfoques que existen
CASO PRÁCTICO NÚMERO 4 -PERSONAL

Usted como auditor operacional va a llevar a cabo la revisión de la función “PERSONAL” de la empresa”Industria X,
S.A.” cuyas características ya señaladas indica que se dedica a la manufactura de productos farmacéuticos y que
cuenta con 400 empleados contrato individual y 8,880 obreros con contrato colectivo de trabajo, y están situados en
la planta y oficinas en el mismo edificio en la ciudad de Bogotá.

La función de personal implica en esta empresa:

 Reclutamiento, selección y contratación de personal

 Programación de contrataciones en coordinación con otros departamentos.
 Administración de salarios
 Elaboración de nómina.
 Entrenamiento y desarrollo de personal.
 Higiene y seguridad del personal.
 Pagaduría
 Jefatura de personal
 Relaciones y eventos sociales.

SITUACIONES PLANTEADAS:

En el desarrollo de su revisión usted observó los siguientes aspectos de interés:

 El 90% de las contrataciones son urgentes y se solicita a personal en forma verbal o telefónica.
 La mayoría del personal contratado es por medio de periódico o bolsas de trabajo, así como por familiares de
empleados y obreros de la Compañía.
 Los aumentos de sueldo a los empleados se efectúan cuando cada jefe de departamento as í lo determina.
 Durante su revisión Determinó que existe personal de mejor jerarquía que tiene sueldo superior al jefe de
departamento por ser más antiguo en la empresa.
 Durante la revisión y pláticas con la gerencia de relaciones industriales determino que los cursos de
capacitación son para empleados de más de un año de trabajo en la empresa.
 A los funcionarios y empleados se les paga en efectivo, con cheque o se les deposita en sus cuentas bancarias
según les sean más convenientes.
 Los sueldos y prestaciones son similares con la industria de este ramo.
 En el departamento de nóminas, usted encontró que existe solo lista de prestaciones y una nómina de
funcionarios y empleados.
 Encontró déficit de obreros en ciertas operaciones de producción, sin embargo el número de obreros de la
planta es superior al presupuesto. El número de personal ha aumentado considerablemente y la venta por
persona es: 2010 $ 410,000 – 2009 $ 494,000. La producción por obrero es de $ 280,000 en 2010 y 315,000 en
el 2009.
 El reloj marcador se descompone continuamente sin embargo cuando esto sucede controlan entradas y salidas
los policías de guardia.
 El número de accidentes de los obreros se ha reducido mediante campañas de seguridad, sin embargo la
gravedad de los accidentes ha sido superior.
 Las variaciones contra presupuesto de este departamento se revisan cada año y se da explicaciones de ellas a
la gerencia general.

SE PIDE:

1. Señale los problemas detectados.

2. Defina los efectos que producen estos en las operaciones.
3. Indique que tipo de investigaciones adicionales realizaría.
4. Indique las recomendaciones que juzgue procedentes.