Proyecto Ope Ii.b18

1
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América
Facultad de Ingeniería Industrial
PLAN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

MINEROS UTILIZANDO PERT-CPM: CASO TÚNEL DEL
PROYECTO INTEGRACIÓN COROCCOHUAYCO UBICADO
EN LA PROVINCIA DE ESPINAR, CUSCO.
CURSO
Investigación Operativa II
AUTORES
ANTIGUA ALEJANDRO, Bladimir Alexandro 18170142
DE LA CRUZ HUARCAYA, Katherine 18170231
ECCOÑA BERRU, Sara Amelia 18170024
VALENCIA YPUSHIMA , Claudio André 18170063
DOCENTE
Ing. Ezzard Omar Álvarez Díaz
Lima, Perú
2021
3
RESUMEN
La empresa objeto de esta presente investigación es una multinacional que se dedica a
la compraventa y producción de materias primas y alimentos en el mundo, además controla la
mitad del mercado mundial de cobre, el 60 % en zinc, el 38% en aluminio y entre otros; en
nuestro país no sería la excepción ya que dicha empresa seria participe de muchos proyectos
de extracción minera en nuestro país.
El problema que se investigo fue que se necesitaba un plan de gestión de proyectos ya
que hasta la fecha no se contaba con un cronograma definido debido a las demoras, consultas
con pobladores, y principalmente a la pandemia, la cual una mala gestión provocaría un
aumento en los costos del proyecto y hasta en el peor de los casos su temporal paralización.
Se analizo y se probó la aplicación del PERT-CPM para reducir dicho tiempo de ciclo.
La metodología en esta investigación se consistió primero en realizar encuestas a los
pobladores para así poder tener información de la necesidad de realizar un túnel, luego de
realizarse la encuesta se procedería a por un método analógico que consiste en recolectar
información de un proyecto similar para así poder estimar los tiempos y costos del proyecto.
En base a la primera parte de la investigación se procede a aplicar el concepto de
PERT-CPM a la planificación, programación y control de los datos recogidos para el
proyecto, para demostrar que el tiempo fue optimo comparados proyectos anteriores y así
poder retrasos en las actividades y evitar pérdidas económicas.
Palabras claves: PERT – CPM, Gestión de Proyectos, Cierre de Proyectos,
Planificación de Proyecto, Programación de Proyecto, Control de Proyectos.

4
ABSTRACT
The company under this research is a multinational company engaged in the sale and
production of raw materials and food in the world, and controls half of the world's copper
market, 60% in zinc, 38% in aluminum and among others; in our country would be no
exception as such a company would be involved in many mining projects in our country.
The problem was that a project management plan was needed as to date there was no
defined schedule due to delays, consultations with villagers, and mainly the pandemic, which
poor management would lead to an increase in project costs and even in the worst case its
temporary paralysis. The application of PERT-CPM to reduce this cycle time was analyzed
and tested.
The methodology in this research was first to conduct surveys of the inhabitants to
have information on the need to perform a tunnel, after the survey would be carried out by an
analog method that consists of collecting information from a similar project in order to
estimate the times and costs of the project.
Based on the first part of the research, the concept of PERT-CPM is applied to the
planning, programming and control of the data collected for the project, to demonstrate that
the time was optimal compared previous projects and thus be able to delay activities and
avoid economic losses.
Keywords: PERT – CPM, Project Management, Project Closure, Project Planning,
Project Scheduling, Project Control.

5
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................9
1.1. Situación problemática....................................................................................................9
1.2. Formulación del problema............................................................................................11
1.2.1. Problema General.......................................................................................................11
1.2.2. Problemas específicos................................................................................................11
1.3. Justificación de la investigación....................................................................................12
1.3.1. Justificación teórica....................................................................................................12
1.3.2. Justificación práctica..................................................................................................13
1.4. Objetivos de la investigación........................................................................................13
1.4.1. Objetivo General........................................................................................................13
1.4.2. Objetivos Específicos.................................................................................................13
2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................15
2.1. Antecedentes del problema........................................................................................15
2.1.1. Antecedente Internacional......................................................................................15
2.1.2. Antecedente Nacional............................................................................................17
2.2. Bases teóricas................................................................................................................20
2.2.1 Contextualización espacio temporal del problema.................................................20
2.3. Marcos conceptuales o Glosario...................................................................................22
2.3.1. Yacimiento Minero................................................................................................22
2.3.2. La minería en el Perú.............................................................................................23

6
2.3.3. Proyecto..................................................................................................................23
2.3.4. Gestión de proyectos..............................................................................................24
2.3.5. Gestión de integración de proyecto........................................................................24
2.3.6. Gestión de alcance..................................................................................................24
2.3.7. Gestión de tiempos.................................................................................................25
2.3.8. Gestión de costos....................................................................................................25
2.3.9. Gestión de calidad..................................................................................................26
2.3.10. Administración.....................................................................................................26
2.3.11. PERT-CPM..........................................................................................................26
2.3.12. Explotación..........................................................................................................27
2.3.13. Exploración..........................................................................................................27
2.3.14. Métodos de Subniveles........................................................................................27
2.3.15. Minería Subterránea.............................................................................................28
2.3.16. Iniciación..............................................................................................................28
2.3.17. Planeación............................................................................................................28
2.3.18. Ejecución..............................................................................................................29
2.3.19. Monitoreo y Control.............................................................................................29
2.3.20. Cierre....................................................................................................................29
2.3.21. Holguras...............................................................................................................30
2.3.22. Actividades...........................................................................................................30
3. HIPÓTESIS Y VARIABLES..............................................................................................31
7
3.1. Hipótesis general...........................................................................................................31
3.2. Hipótesis específicas.....................................................................................................31
3.3. Identificación de variables...........................................................................................31
3.3.1. Variable Independiente..........................................................................................31
3.3.2. Variable Dependiente.............................................................................................31
3.4. Matriz de consistencia..................................................................................................32
4. METODOLOGÍA................................................................................................................35
4.1. Tipo y Diseño de Investigación.....................................................................................35
4.2. Unidad de análisis.........................................................................................................35
4.3. Población de estudio.....................................................................................................35
4.4. Tamaño de muestra.......................................................................................................36
4.5. Técnicas de recolección de Datos.................................................................................36
4.5.1. Encuesta.................................................................................................................36
4.5.2. Aplicación y Análisis de la Encuesta.....................................................................36
4.6. Resultados del diagnóstico............................................................................................43
5. RESULTADOS Y APLICACIÓN...................................................................................45
5.1. Administración de proyectos usando tiempos de tarea probabilísticos (PERT)...........45
5.2. Matriz de tiempos PERT con ayuda de Microsoft Project............................................50
5.2.1. Utilizamos el software Microsoft Project..............................................................50
5.3. Desarrollo de las redes del proyecto.............................................................................54
5.3.1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto...............................54

8
5.3.2. Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea......................54
5.3.3. Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas..........................................54
5.3.4. Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la información de los pasos
a y b. 55
5.3.5. Administración y diseño para el proyecto de construcción de túnel ubicado en
Antapaccay utilizando tiempos determinísticos CPM.....................................................56
5.4. Identificación de tareas criticas.................................................................................57
5.5. Cálculo de ayuda con el programa POM for Windows.............................................58
5.6. Cálculo de la holgura Total.......................................................................................61
5.7. Utilización de técnicas de crashing...........................................................................67
5.7.1. Desarrollo el modelo de choque.............................................................................68
5.8. Plan de Control del proyecto con PERT-CPM..........................................................70
5.9. Contrastación de Hipótesis........................................................................................71
5.10. Prueba de Hipótesis...............................................................................................72
6. CONCLUSIONES...........................................................................................................73
7. RECOMENDACIONES..................................................................................................75
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................76
9. ANEXOS..........................................................................................................................79
9
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Situación problemática
La provincia de Espinar es una provincia peruana, llamada también Nación K’ana,
una de las trece que conforman el departamento del Cuzco, bajo la administración del
gobierno regional de Cuzco. La provincia fue creada mediante ley del 17 de noviembre de
1917, y a sus 100 años de su fundación, ha estado atravesando todos estos años por
conflictos, diálogos, acuerdos incumplidos, personas afectadas a su salud, contaminación
ambiental, personas criminalizadas, etc. Esta provincia es un ejemplo del poder de las
grandes compañías mineras, de la resistencia de los pobladores y su lucha permanente por
respetar sus derechos, actualmente se encuentra atravesando dichos problemas ya que
recientemente Glencore ha tenido acciones de coacción para querer imponer un nuevo
proyecto minero en la provincia de Espinar.
La importancia de este proyecto radica en que el 2018 la minería representó casi el
10% del PBI nacional y del 61% del valor total de las exportaciones peruanas, resaltando la
participación del cobre en más del 50% del PBI minero metálico, según data del Anuario
Minero 2018 publicado por el Ministerio de Energía y Minas (Minem);con esta pequeña
información evidenciamos la relevancia de la materia prima de la Provincia Espinar.
Según los datos disponibles, es un proyecto minero a cielo abierto que tiene reservas
de 290 millones de toneladas de una Ley de cobre de 1.03% y que implicara una capacidad de
producción de 100 mil toneladas al año , un área efectiva de mina de 172 hectáreas
(concesión de 10,665 ha)3 y una vida promedio de más de 25 años. Este procedimiento
administrativo que siguen las inversiones en el Perú no sería una novedad si es que no se
vinieran produciendo acciones que muestran el uso y el abuso de las compañías mineras y la
violación de los derechos fundamentales de dichas comunidades.

10
´Para aquello se planteó la creación de un túnel de 7 km de longitud la cual
transportaría los recursos mineros hacia las plantas de Anticona y Tintaya ,y así evitar el
proyecto minero a cielo abierto . Con la propuesta de construcción del túnel , se facilitaría la
aceptación de las comunidades a una posible consulta de pobladores.
Una vez propuesto el proyecto se realizó un Plan de consulta a los pobladores el cual
ha sido elaborado de manera participativa y consensuada entre el Ministerio de Energía y
Minas (MINEM) y los representantes de las 13 comunidades originarias del área de
influencia del proyecto en las reuniones preparatorias sostenidas los días 29 y 30 de enero de
2020.
Se tenía previsto la construcción del proyecto para el año 2020 pero debido a la
pandemia ocasionada por el Covid-19 se ha visto obligada a retrasar sus planes.
La Empresa minera Glencore iniciara la construcción de un túnel de 7 km y una faja
‘overland’ para trasladar mineral desde Coroccohuayco, para aquello la empresa debería
contar con los planos especificando las zonas de explotación y el recorrido del túnel ,los
planes de gestión de riesgos , las consideraciones técnicas, los equipos necesarios para la
construcción y ejecución del proyecto sean pesados y pequeños , las licencias y documentos
en regla por parte del Ministerio de Energía y Minas (MINEM) y la Municipalidad de
Espinar, el presupuesto base , y el cronograma del proyecto. La empresa cuenta con casi
todas las consideraciones , recursos y planes para el proyecto excepto el cronograma , ya que,
si bien ha sido postergado , no se ha llevado a cabo una planificación del proyecto debido a la
pandemia y no se sabe cuándo se reanudarán las actividades para empezar la construcción de
dicho túnel.
Además, se ha llevado a segunda consulta de parte del MINEM ,la cual fue realizada
el 9 de noviembre del 2020.

11
Siendo el 2021 la compañía no se ha pronunciado respecto a la gestión del cronograma ,
también cabe resaltar que este proyecto ha estado en propuesta y disputa por casi 4 años la
cual se necesitaría una gestión del cronograma eficiente para que el proyecto pueda estar lo
más pronto posible y así generar más recursos mineros a favor del PBI peruano.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema General
¿Cómo la aplicación de PERT-CPM mejora el planeamiento y programación del
proyecto, caso proyecto Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A.
en la provincia de Espinar, Cusco?
1.2.2. Problemas específicos
a) ¿Cómo la aplicación de PERT-CPM optimiza el tiempo estimado de duración
del proyecto, caso proyecto Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera
Antapaccay S.A. en la provincia de Espinar, Cusco?
b) ¿Cómo la aplicación de PERT-CPM mejora el cronograma de actividades del
proyecto, caso proyecto Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay
S.A. en la provincia de Espinar, Cusco?
c) ¿Cómo la aplicación de PERT-CPM mejora la planificación del control del
S.A. en la provincia de Espinar, Cusco?

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1.3. Justificación de la investigación
Bernal,T.C. (2010) Toda investigación está orientada a la resolución de algún
problema; por consiguiente, es necesario justificar, o exponer, los motivos que merecen la
investigación. Asimismo, debe determinarse su cubrimiento o dimensión para conocer su
viabilidad. Indica el porqué de la investigación exponiendo sus razones. Por medio de la
justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e importante (p.106).
En esta investigación se intenta proponer una posible solución para poder reducir el
tiempo de construcción del Tunel de 7 Km , ya que dicha reducción puede significar , evitar
pérdidas o retrasos cortos o largos , hasta la paralización por falta de recursos del mismo
proyecto. Ya que en el Perú las malas gestiones llevan a malas planificaciones y por ende
lleva a prolongar por largos periodos de tiempo los proyectos hasta en el peor de los casos a
paralizarse.
1.3.1. Justificación teórica
“En investigación hay una justificación teórica cuando el propósito de estudia es
generar reflexión debate académico sobre el conocimiento existente, confrontar una
teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del conocimiento existente”
(Bernal,T.C.2010, p.58).
Esta investigación se justifica teóricamente , debido a que está contribuyendo al
aumento del conocimiento sobre la gestión de un cronograma utilizando métodos como el
PERT/CPM para que dicho conocimiento sea aplicado en diversos proyectos.

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1.3.2. Justificación práctica
“Se considera que una investigación tiene justificación práctica cuando su
desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias que al
aplicarse contribuirán a resolverlo” (Bernal,T.C.2010,p.58).
La investigación presenta tiene una justificación practica ya que , permitirá
solucionar el problema que tiene la empresa minera Glenco , la cual es optimizar los
tiempos y reducir costos mediante una buena gestión del Cronograma; con la finalidad de
evitar retrasos y poder percibir ganancias lo más pronto posible.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Aplicar PERT-CPM para la mejora del planeamiento y programación del proyecto,
caso proyecto Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A. en la
provincia de Espinar, Cusco.
1.4.2. Objetivos Específicos
a) Aplicar PERT-CPM para optimizar el tiempo estimado de duración del
S.A. en la provincia de Espinar, Cusco.
b) Aplicar PERT-CPM para mejorar el cronograma de actividades del proyecto,

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c) Aplicar PERT-CPM para mejorar la planificación del control del proyecto, caso
proyecto Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A. en la

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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del problema
2.1.1. Antecedente Internacional
2.1.1.1. Antecedente Investigativo 1
El trabajo de investigación de Yi, Lee y Ahn. (2019) en su articulo “Onshore Oil and
Gas Design Schedule Management Process Through Time-Impact Simulations Analyses” en
la revista Sustainability. Dicho trabajo tiene como objetivo investigar el impacto que los
retrasos en el diseño tienen en el rendimiento de los horarios de un proyecto de petróleo y
gas.
Este estudio se desarrolla en contexto de los contratistas coreanos de petróleo y gas
han experimentado una pérdida en la rentabilidad debido a problemas de gestión de
proyectos.
Los autores utilizaron el método de ruta crítica (PERT/CPM) para estimar la duración
de construcción adecuada de los proyectos de centrales eléctricas de carbón en la etapa de
planificación. Además, utilizaron el CPM para la construcción de tuberías, actividad que se
considera esencial para el éxito del proyecto.
Concluyeron que las tareas más importantes en la fase de ingeniería retrasan las tareas
en la ruta crítica o cerca de la ruta crítica. Los resultados confirmaron que el trabajo de
diseño de tuberías tuvo el mayor impacto en el diseño detallado y, por lo tanto, en la fecha de
finalización del proyecto.

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El trabajo de investigación de Gómez y Orobio (2015) en su artículo “Efectos de la
incertidumbre en la programación de proyectos de construcción de carreteras” en la revista
Dyna. Dicho trabajo tiene como objetivo determinar qué tan sensible es los proyectos de
construcción de carreteras a la incertidumbre en la estimación del tiempo y costo de las
actividades. Además, este artículo presenta un análisis de los factores determinantes en las
demoras y sobrecostos en la construcción de carreteras en el sur occidente colombiano.
Los autores utilizaron el método de ruta crítica (PERT/CPM) para estimar la duración
de construcción de carreteras; donde la ruta crítica está definida entre el hito de inicio, la base
granular, la carpeta asfáltica y las cunetas en concreto. Además, realizaron una jerarquización
de los efectos en el proyecto a causa de las variaciones en las estimaciones de tiempo y costo
de las actividades.
Concluyeron que, los efectos de la incertidumbre en la programación de los proyectos
de construcción de infraestructura vial pueden llegar a ser muy significativos, tanto en costo
como en la duración final de las obras. Además, recalcan la importancia del seguimiento que
se le debe hacer a estas actividades principales. En relación con las causas de las demoras y
sobrecostos, son originadas por daños mecánicos, problemas con especificaciones técnicas, la
falta de personal y la falta de suministro.
Según Abdul et al. (2020) en su artículo titulado “Combination of Program
Evaluation and Review Technique (PERT) and Critical Path Method (CPM) for Project
Schedule Development” (Combinación de la técnica de evaluación y revisión de programas
(PERT) y el método de ruta crítica (CPM) para el desarrollo del cronograma del proyecto)
tiene como objetivo dar solución al problema de emplear un método de programación de
proyectos inadecuado por parte de los contratistas, que para dicho fin utilizan un gráfico de
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barras, que puede usarse, pero se limita su aplicación a programar proyectos a gran escala,
porque este método no puede describir la interdependencia de la actividad.
Los autores utilizan la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el
método de ruta crítica (CPM) para resolver el problema donde la programación de resultados
utilizando CPM encontró que la duración mínima para completar el proyecto era de 135 días
con 20 actividades en la ruta crítica con una probabilidad del proyecto del 50%. Un análisis
más detallado utilizando PERT encontró que para una mayor probabilidad de finalización del
proyecto fue del 68% para 139,78 días de duración, 95% para 144,56 días y 99,7% para
149,34 días.
Esta investigación también proporciona un cronograma alternativo al aplicar un
seguimiento rápido al cronograma del proyecto en función del resultado del cálculo de CPM.
2.1.2. Antecedente Nacional
2.1.2.1 Antecedente Investigativo 1
Como antecedente nacional mencionamos el siguiente:
El trabajo de investigación de Ramos. A y Flores C. (2016) en su artículo “Reducción
del tiempo de finalización del proyecto de una planta de conservas de pescado utilizando un
modelo de programación lineal” en la revista Anales Científicos. El objetivo que plantean los
autores del artículo es determinar las reducciones del tiempo de finalización de un proyecto
de inversión de conservas de pescado para minimizar el costo adicional por reducción.
Los autores usaron el método de la ruta crítica en donde se calculó el tiempo de
finalización del proyecto y la ruta crítica de un proyecto de inversión para la instalación de
una planta de conservas de anchovetas.

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Finalmente, los autores concluyen que aplicar la programación lineal en la
formulación y solución a los problemas de acortamiento de los tiempos de finalización de
proyectos permite encontrar la solución óptima a las variables tiempo de finalización más
temprano y tiempo de reducción de cada actividad y que el límite del acortamiento del tiempo
de finalización del proyecto está dado por la reducción máxima del tiempo y la relación de
predecesoras inmediatas que hay entre las actividades.
El trabajo de investigación de Zelada García, Michael (2007) en su investigación
“Reducción de tiempo de entrega en el proceso productivo de una metalmecánica “, Dicho
trabajo de investigación es un proyecto de mejora que se realiza utiliza como objeto de
estudio a la empresa metalmecánica INDUSTRIAS PATCOR S.A. Se identificó como
problema principal, el bajo nivel de cumplimiento de entregas a tiempo de los productos a sus
clientes, tomando como prioridad a investigar, las causas en el proceso de producción de las
marmitas, el cual fue identificado como producto principal. El objetivo de dicho proyecto fue
cuantificar el grado de mejora en el cumplimiento de entregas implementado la propuesta de
mejora que se realizó durante el desarrollo de la tesis.
Se utilizaron varios instrumentos para la realización de esta tesis como la utilización
del PERT/CPM para la planificación de los tiempos de fabricación, y entrega mediante rutas
críticas.
Como resultado se obtuvo que la empresa contaba con deficiencias principalmente en
la etapa de planificación, priorizando las actividades de la ruta crítica se planteó una
propuesta la cual, con su implementación se espera reducir el 19.6% del tiempo total de
producción de una marmita, logrando mejorar y establecer un tiempo de entrega competitivo

19
para la empresa. Así también de demostró que la ratio beneficio – costo es positiva,
concluyendo que la propuesta de mejora es rentable.
Según Rojas y Reyes (2019) en su trabajo de grado “Aplicación del PERT CPM para
reducir el tiempo de ciclo del cierre de proyectos en la empresa SEMI PERÚ MONTAJES
S.A.C.” tiene como objetivo aplicar el PERT-CPM para mejorar la gestión del proyecto y
reducir el tiempo de ciclo del cierre de proyectos en la empresa SEMI PERU MONTAJES S.A.C.
y evitar la demora en la facturación y la cobranza, ya que dichos problemas pueden representar
una inestabilidad económica para toda la empresa.
Los autores emplean las herramientas PERT y CPM para el análisis del tiempo y costos
del proyecto, obteniendo una mejora al evidenciar que se redujo en 12 días el tiempo de ciclo del
cierre, de unos 45 días en el primer periodo (grupo de control) paso a 33 días con la aplicación de
la herramienta.
Finalmente, los autores concluyeron que la planificación y programación con PERT –
CPM contribuyó significativamente a tener bajo control el proyecto, no solo porque el incremento
del tiempo de ciclo de cierre fue menor con la herramienta sino, que, el tiempo total del proyecto
se redujo significativamente de 93 días sin la herramienta, a finalmente 91 días con el uso de la
herramienta, esto implica una reducción también muy significativa en la reducción total del
proyecto. Asimismo, se pudo hacer un mejor control dado que las actividades estuvieron mejor
planeadas.
20
2.2. Bases teóricas
2.2.1 Contextualización espacio temporal del problema
Para entender el contexto problemático del presente trabajo de investigación El
proyecto Integración Coroccohuayco, de la Compañía Minera Antappacay , tuvo un retraso a
causa de la pandemia del Covid-19. El proyecto consiste en construir un túnel de 7 km de
longitud para trasladar el mineral desde el depósito Coroccohuayco hacia las plantas de
beneficio en Tintaya y Antapaccay.
Se trata de Integración Coroccohuayco, un proyecto de US$590 millones para ampliar
la capacidad de producción de Antapaccay, en el Cusco, el Ministerio de Energía y Minas
(MEM) estima que iniciará su construcción este año.
Coroccohuayco es un yacimiento de cobre con grandes reservas de mineral. Glencore
estima que Integración Coroccohuayco tiene un potencial de producción de cobre de hasta
100.000 toneladas anuales. Integración Coroccohuayco, para su desarrollo, requiere una
inversión mayor a los US$500 millones.
Integración Coroccohuayco cuenta con estudios de factibilidad. No obstante, al
proyecto se ha opuesto la población local en reiteradas ocasiones. El proyecto, si se concreta,
será a tajo abierto y subterráneo.
El túnel Coroccohuayco es proyectado como componente del futuro desarrollo
minero, se va a construir a una profundidad de 400 m por debajo de la superficie, y tendrá
una longitud de 7 km. El primer tramo es de 2 km y se ubicará en la zona de beneficio
Tintaya y los 5 km restantes se prolongarán por la zona de explotación Coroccohuayco.

21
En Coroccohuayco habrá dos áreas de chancado primario (en superficie y en interior
mina); donde se transportará el mineral chancado hacia la zona de beneficio Tintaya para el
beneficio en las plantas de procesamiento existentes. El traslado se realizará mediante una
faja transportadora overland que se instalará en el interior de un túnel denominado Túnel
Coroccohuayco que conectará ambas zonas.
Según las características hidrogeológicas del entorno del túnel y las investigaciones
técnicas ejecutadas, Golder, la consultora contratada por Antapaccay determinó que existen
dos sistemas hidrogeológicos en la zona: el primero, corresponde al sistema hidrogeológico
somero, el segundo, correspondiente al sistema hidrogeológico profundo.
Para la zona Coroccohuayco la minera propone la explotación del yacimiento de
cobre mediante un sistema mixto: tajo abierto y labores subterráneas. La explotación
superficial se realizará durante 5 años, mediante el método a tajo abierto convencional;
mientras que la explotación subterránea se realizará durante 20 años, mediante el método
hundimiento por subniveles, y en un sector específico mediante el método taladros largos con
relleno.
Diversos despachos de prensa y también de ONG en la zona, sostienen que existe
cierta resistencia a la ejecución de este proyecto entre algunos ciudadanos de las
comunidades adyacentes, debido a que desconocen los daños que podrían ocasionar, ya que
ellos viven de los ríos de las cuencas y temen que sus aguas se vean afectadas.
22
2.3. Marcos conceptuales o Glosario
2.3.1. Yacimiento Minero
Las concentraciones de uno o más minerales, que están en la tierra debido a procesos
geológicos y tectónicos, se las denomina concentraciones anómalas. Las que se extrae por la
condición, químicas, físicas que poseen los minerales que son parte de estas y pueden ser
utilizados por los seres humanos, según Lavandaio, (2008)
Se define a un yacimiento mineral, como el cuerpo mineralizado que está en la
superficie de la tierra que tiende a ser económicamente rentable, por sus características
mineralógicas, estructurales, facilidad que tiene para ser explotado y sobre todo cantidad y
precio que se encuentra los minerales a explotarse, la concentración de minerales por lo
general se encuentran asociadas con los diferentes eventos geológicos, sucedidos en el
transcurso del tiempo, han formado lo que se les denomina yacimientos, los cuales pueden se
pueden clasificar de acuerdo a su orogénesis, composición, morfología economía, etc.
(Lavandaio, 2008).
La cantidad de mineral que posea un yacimiento o mena como también se la conoce,
es atractivo para su explotación, según el volumen o lo valioso que este sea y sea factible su
extracción, va a depender de la cantidad que esta posea a lo que se le denomina reserva.
La cantidad de mineral o reservas que se encuentran en un yacimiento se encuentran
identificadas, por el volumen existente de ese mineral en una determina zona, este material es
evaluado y se determina si es factible su explotación, la reserva de este yacimiento se va a
determinar basándose en la cantidad o calidad del mismo y a la facilidad de extracción y su
traslado. Se debe tomar en cuenta costo/ beneficio que se va a obtener, estos parámetros son
los que van a definir la viabilidad de explotación. (Lavandaio, 2008)

23
2.3.2. La minería en el Perú
Los peruanos tenemos una relación de amor-odio con la minería. La larga tradición
minera del país y su contribución a la generación de divisas necesarias para mantener el
equilibrio macroeconómico hacen que este sector sea apreciado y considerado por varios
grupos de la sociedad como el motor del crecimiento de la economía peruana. Los cambios
en la legislación minera durante la década de 1990 reflejan, por ejemplo, esta visión, que
suelen compartir los ciudadanos de las urbes —principalmente de Lima y de otras de la costa
—; después de todo, son los principales beneficiarios de los ingresos mineros vía la provisión
de servicios.
La situación actual, en la cual el odio está inclinando la balanza a su favor, se
relaciona también con una visión simplista de la minería peruana: la vemos como fuente de
desarrollo, pero olvidamos que ningún desarrollo es automático. Es preciso diseñar e
implementar políticas que promuevan la diversificación económica y que generen incentivos
para la inversión en actividades económicas en las zonas mineras. Asimismo, es preciso que
el Estado haga inversiones complementarias que incrementen el impacto del canon y las
regalías, entre otras medidas.
2.3.3. Proyecto
Podríamos decir que el proyecto es el plan que se establece para transformar una
realidad, consumiendo un conjunto de recursos ya existentes, con el fin de crear una fuente de
la que se deriva una corriente de bienes y/o servicios. (Morales,2011)
Desde este punto de vista, la idea del proyecto surge ante la dificultad de satisfacer
unas determinadas necesidades sentidas por un grupo de personas en un momento dado y en
un lugar físicamente definido; por lo que cabe calificar a dicha realidad existente como
24
problemática dada su incapacidad para producir los bienes y/o servicios que se precisan,
debiendo ser superada por medio del proyecto. (Morales,2011)
2.3.4. Gestión de proyectos
Se considera el planeamiento o la optimización de una determinada organización,
siempre enfocada al cumplimiento con objetivos, metas previamente establecidos así. “Las
actividades formales involucradas en la dinámica de los proyectos: formulación, ejecución y
evaluación”(Gómez Arias, et al 2013).
2.3.5. Gestión de integración de proyecto
La guía (PMBOK) nos indica. “Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de
crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto” (Project Management Institute, 2008a, p. 107).
“Antes de tomar una decisión, es fundamental lograr el consenso de los interesados
acerca de las características evaluadas, para comprometerlos en la selección” (Riviola, 2007,
pág. 19).
Aquí es donde se debe integrar todas las áreas del conocimiento de un proyecto ya
que uno está relacionado con otras, el alcance con la planificación del proyecto y los costos ,
la gestión de riesgo , etc.
2.3.6. Gestión de alcance
La guía metodológica (PMBOK) nos indica. “Planificar la Gestión del Alcance es el
proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto” (Project Management Institute, 2008a, p. 107). Luego del
proceso de inicio se plantea las interrogativa del desarrollo el control el monitoreo que se
25
debe realizar en el alcance del proyecto. “Antes de tomar una decisión, es fundamental lograr
el consenso de los interesados acerca de las características evaluadas, para comprometerlos
en la selección” (Riviola, 2007, pág. 19). Las decisiones fundamentales que se debe tomar en
cuenta para un director de proyectos son, lo económico como lo técnico, ya que va a
depender de esta situación hasta donde va a llegar y si se va a poder concluir.
2.3.7. Gestión de tiempos
El control de los tiempos en un proyecto es de suma importancia ya que de este
depende muchas veces el éxito o el fracaso del mismo. “La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto” (PMI,
2008, pág. 114). Para lo cual hace falta una calendarización o cronograma, para lo cual
utilizamos herramientas informáticas o de diseño como pueden ser PERT-CPM, Project etc.
Siempre se debe tener en cuenta los atrasos y adelantos que puede suceder, por lo que es
necesario una programación adecuada y es donde nos ayuda las matemáticas con sus cálculos
y diseños para obtener el menor error posible de programación.
2.3.8. Gestión de costos
Existen distintas definiciones respecto al tema de la gestión de costos, sin embargo
(Guzmán, 2014) considera la gestión de los costos como aquel que “involucra todos los
procesos necesarios para la estimación, presupuestario, y control de los costos del proyecto, y
que este se encuentre dentro del presupuesto aprobado” (p. 1).
Por tal razón para realizar una adecuada gestión de costos, por lo general se tiene en
cuenta el ciclo de vida del proyecto, dado que la capacidad de influir tales costos puede variar
considerando que en las primeras etapas los costos son mucho mayores y menos impactantes.
26
2.3.9. Gestión de calidad
De acuerdo con La Universidad Cooperativa de Colombia (2018) un Sistema de
Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear,
ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la
prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los
indicadores de satisfacción de los usuarios.
2.3.10. Administración
“Todas las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la
presentación de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan dirigen y
controlan las organizaciones.” («Introducción a la Teoría General de la Administracion.pdf»,
s. f., p. 2). Se evidencia que son procesos eficientes de personas y por medio de estas se
logran que realicen ciertas actividades por medio de otras personas. La administración es una
ciencia compleja que se conoce, desde los principios de la humanidad, ya que toda actividad
para llegar a un feliz término debe ser planificada, diseñada, pero en la actualidad se le ha
dado una estructura de procedimiento, para enmarcar los diferentes proyectos, trabajos, a
realizarse.
2.3.11. PERT-CPM
Las herramientas administrativas, que ayudan a dirigir proyectos con tiempos
probados y posibles describen Taha, (2012) “Son métodos basados en redes diseñados para
ayudar a planificar, programar y controlar proyectos. El objetivo de CPM y PERT es idear
herramientas analíticas para programar las actividades. Las dos técnicas, CPM y PERT, se
desarrollaron de forma independiente” (pág. 247). La programación de los proyectos se basa
en tareas que están interrelacionadas y con tiempos probados en proyectos semejantes o con
27
experiencias pasadas y con tiempos probables que son un promedio del mejor y peor de los
escenarios. Las tareas o actividades se encuentran interrelacionas entre sí.
2.3.12. Explotación
Para la explotación de una mina, se puede hacer de dos formas diferentes: a cielo
abierto y subterráneo, en el país no existe una ley que permita la explotación a cielo abierto
para minerales metálicos, por lo que se opta por la subterránea, la cual se comienza por una
abertura en la tierra denominada frente de explotación, por lo general al inicio se procede a
entibar esta entrada (Túnel) todo depende de la morfología y litología del terreno, las formas
y modos de explotación subterráneas son diferentes depende de la forma del cuerpo
mineralizado como también de la morfología del terreno (Rábago, 2015).
2.3.13. Exploración
El geólogo es el encargado de estudiar la historia de formación de la Tierra, la
estructura de nuestro planeta, su naturaleza, su formación y su composición, también se
encarga de estudiar los cambios y alteraciones que ha tenido a lo largo del tiempo. A través
de procedimientos científicos estos profesionistas determinan la constitución de los terrenos.
Durante millones de años, los que se han ido formando en ubicados en el subsuelo en
condiciones muy especiales, por lo que son escasos y difíciles de ubica” (Rábago, 2015, pág.
50).
2.3.14. Métodos de Subniveles
Este método se emplea en zona mineralizadas de formas muy regulares, una de las
características principales del yacimiento que debe tener para poder emplear este método es
que los hastíales sus rocas son muy resistentes, la ventaja de utilizar es que la producción es
28
muy alta, se emplea en lugares donde la morfología del terreno tiene una pendiente
pronunciada, para que el material caiga por medio de gravedad en este trabajo se puede
utilizar barrenos largos que pueden ser de banqueo o de abanico. La ventaja de este método
es que se necesita poco mano de obra en relación producción, el trabajo es continuo, el tema
de seguridad es muy alto para los obreros, la ventilación es muy buena y toda la maquinaria
se recupera al terminar la (Pardo, 2014)
2.3.15. Minería Subterránea
La minería subterránea es una de las operaciones de la minería que requiere de mayor
especialización por parte de sus ejecutores, entre otras cosas, debido al gran número de
operaciones unitarias que la componen, tales como; perforación y tronadura, manejo de
materiales, ventilación, geomecánica, entre otras.
2.3.16. Iniciación
Está relacionado con el comienzo de un proyecto o de una fase del mismo, se debe
tener en cuenta que cada evento se puede convertir en un proyecto. Se relaciona con el visto
bueno OK de iniciación. En esta etapa se recopila toda la información anterior estableciendo
una base cero, proporcionando los límites y alcance. (PMI, 2008, pág. 53)
2.3.17. Planeación
Es un proceso en el cual se determina hasta donde va a llegar el proyecto y cuáles van
a ser los parámetros que se van a tomar, es aquí donde se van a replantear los objetivos
tomando en cuenta los planes a seguir para cumplir con estos, en la planeación se escribe los
procesos, a ejecutarse, es la segunda etapa del importante en el desarrollo del proyecto, es
necesario que el director de proyectos tenga una gran experticia y conozca sobre el tema para
que pueda poner en el papel los innumerables pasos a seguir con tiempo y costo,
29
conjuntamente con los otros pasos de la administración va a depender del éxito o fracaso del
proyecto (PMI, 2008).
2.3.18. Ejecución
Herrera (2015) menciona que la ejecución es: “Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las
especificaciones de este”. (p.26). Además, son” procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del
proyecto”. (Moreno, Paucar y Solano,2019, p.33)
2.3.19. Monitoreo y Control
Moreno et al (2019) lo definen como: “Procesos requeridos para hacer seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el
plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes”. (p.33)
“Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes”. (Herrera, 2015, p.26)
2.3.20. Cierre
Herrera (2015) afirma que son: “aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto
o una fase de este”. (p.26). Esto significa que son Procesos que son ejecutados para completar
el proyecto, fase o contrato. (Moreno et al ,2019)

30
2.3.21. Holguras
La determinación de las holguras en la red se efectúa a través de las diferencias entre
los momentos de comienzo más temprano y más tardíos, así como entre los tiempos de
finalización más temprano y más tardío. (…). Holgura permite a los gestores del proyecto
dirigir su atención principal hacia las tareas de acuerdo con su mayor o menor carácter crítico
e influir o variar un amplio porcentaje de la ejecución del proyecto, sin afectar a la duración
final del proyecto. (Cerna,2018, p.42)
2.3.22. Actividades
Una actividad puede referirse a una tarea a una serie de ellas y representa un tiempo
transcurrido que se mide en términos laborales como por ejemplo una semana, un día. Toda
actividad requiere de tiempo y recursos para su ejecución; cuando la duración estimada es
distinta de cero, representa un consumo de recursos expresados generalmente en términos de
la mano de obra. (Samaniego y Vanegas, 2014, p.37). Las actividades son tareas que se
realizan para la ejecución del proyecto, estas pueden involucrar subtareas que implican su
realización necesaria.
31
3. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Hipótesis general
Aplicar PERT-CPM mejora el planeamiento y programación del proyecto, caso
3.2. Hipótesis específicas
a) Aplicar PERT-CPM optimiza el tiempo estimado de duración del proyecto, caso
b) Aplicar PERT-CPM mejora el cronograma de actividades del proyecto, caso
c) Aplicar PERT-CPM mejora la planificación del control del proyecto, caso proyecto
Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A. en la provincia de
Espinar, Cusco.
3.3. Identificación de variables
3.3.1. Variable Independiente
Método PERT – CPM.
3.3.2. Variable Dependiente
Planeamiento y programación del proyecto.

32
3.4. Matriz de consistencia
Tabla 1 . Matriz de consistencia
Variables
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable Variable
independiente dependiente
¿Cómo la aplicación de Aplicar PERT-CPM Aplicar PERT-CPM Método PERT-CPM Planeamiento y
PERT-CPM mejora el para la mejora del mejora el planeamiento y programación del proyecto.
planeamiento y planeamiento y programación del
programación del programación del proyecto, caso proyecto
proyecto, caso proyecto proyecto, caso Integración
Integración proyecto Integración Coroccohuayco de la
Coroccohuayco de la Coroccohuayco de la Compañía Minera
Compañía Minera Compañía Minera Antapaccay S.A. en la
Antapaccay S.A. en la Antapaccay S.A. en la provincia de Espinar,
provincia de Espinar, provincia de Espinar, Cusco
Cusco? Cusco
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Cómo la aplicación de Aplicar PERT-CPM Aplicar PERT-CPM Método PERT-CPM Tiempo estimado de
PERT-CPM optimiza el para optimizar el optimiza el tiempo duración del proyecto.
tiempo estimado de tiempo estimado de estimado de duración del
duración del proyecto, duración del proyecto, proyecto, caso proyecto
caso proyecto caso proyecto Integración
Integración Integración Coroccohuayco de la
provincia de Espinar, provincia de Espinar, Cusco.
Cusco? Cusco.
33
¿Cómo la aplicación de Aplicar PERT-CPM Aplicar PERT-CPM Método PERT-CPM Cronograma de actividades
PERT-CPM mejora el para mejorar el mejora el cronograma de del proyecto.
cronograma de cronograma de actividades del proyecto,
actividades del proyecto, actividades del caso proyecto Integración
caso proyecto proyecto, caso Coroccohuayco de la
Integración proyecto Integración Compañía Minera
Coroccohuayco de la Coroccohuayco de la Antapaccay S.A. en la
Compañía Minera Compañía Minera provincia de Espinar,
Antapaccay S.A. en la Antapaccay S.A. en la Cusco.
provincia de Espinar, provincia de Espinar,
Cusco? Cusco.
¿Cómo la aplicación de Aplicar PERT-CPM Aplicar PERT-CPM Método PERT-CPM Plan del control del
PERT-CPM mejora la para mejorar la mejora la planificación del proyecto
planificación del control planificación del control control del proyecto, caso
del proyecto, caso del proyecto, caso proyecto Integración
proyecto Integración proyecto Integración Coroccohuayco de la
provincia de Espinar, provincia de Espinar, Cusco.
Cusco? Cusco.
34
Tabla 2. Operacionalización de variables.
Variables Definición Dimensiones Indicadores Fórmulas

“La Gestión de Proyectos, es la Tiempo estimado de %Variación del tiempo
Tiempo (días)
disciplina que tiene la capacidad de duración del proyecto. estimado del proyecto
integrar de manera sistémica la
Planeamiento y % de actividades
planificación, la organización , la Cronograma de
Programación de Cronograma consideradas en el
dirección, actividades del proyecto.
Proyectos cronograma.
el control y la calidad en el manejo de
las actividades asociadas a un Plan de control del % actividades controladas
Plan de control
proyecto”. (Terrazas, 2019) proyecto. del proyecto
"CPM ayuda a decidir el momento de
finalización del proyecto en el que se
deben cruzar todas las líneas de las
actividades y recuperar de un evento
PERT Tiempo estimado -
la ruta más larga del modelo de
proceso. Si la línea de actividad
interfirió, el proyecto se retrasará".
(Ridho et al., 2019, 678-679)
Aplicación de PERT- "PERT fue diseñado para proyectos en
CPM los que la duración no está clara, como
proyectos de investigación y
desarrollo" (Calp y Akcayol, 2018).
PERT es una técnica de gestión de
CPM Ruta Crítica -
proyectos que se utiliza para
planificar, programar, organizar y
coordinar todas las actividades de
manera adecuada dentro de un
proyecto (Nagar, 2017).
35
4. METODOLOGÍA
4.1. Tipo y Diseño de Investigación
El método que se emplea en el estudio es el método inductivo donde a partir de casos
donde se muestra un plan de mejora de Gestión de Proyecto que se presentó en los
antecedentes de investigación, servirá para desarrollar una conclusión del proyecto de
investigación acerca de la optimización del tiempo de ejecución del proyecto Integración
Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A
La metodología que se emplea también es de tipo cuantitativa, ya que se va a realizar
un diagrama de redes enfocado a la evolución de tiempos y costos de las diferentes
actividades.
Las fuentes son de investigación bibliográfica, ya que se recurrió a la revisión
bibliográfica de artículos académicos, tesis y fuentes confiables que asegure la credibilidad
del desarrollo del tema que se está investigando.
4.2. Unidad de análisis
La unidad de análisis son todas las actividades involucradas en el desarrollo del
proyecto de investigación, lo cual nos permitirá encontrar la ruta crítica para su posterior
análisis.
4.3. Población de estudio
La población sobre la cual se realizó la presente investigación es el proyecto
Integración Coroccohuayco, de la Compañía Minera Antapaccay S.A que se ejecutará en la
provincia de Espinar, región Cusco.

36
4.4. Tamaño de muestra
Subconjunto de estrategias administrativas para mejorar la Gestión del proyecto
Integración Coroccohuayco de la Compañía Minera Antapaccay S.A
4.5. Técnicas de recolección de Datos
Para la realización de esta investigación, se utilizó como referencia una encuesta
extraída de una investigación predecesora, con las que la adecuamos para que quede
identificado con el problema y los objetivos de crear un nuevo plan de construcción de túnel
en la provincia de Espinar, Cusco.
4.5.1. Encuesta
Según Casas, Repullo y Donado (2003), “la técnica de encuesta es ampliamente
utilizada como procedimiento de investigación, ya que permite obtener y elaborar datos de
modo rápido y eficaz”. (p.527). Es una técnica de investigación que permite recolectar datos
para su posterior análisis, aplicado a una muestra, población. En el que se pretende “explorar,
describir, predecir y explicar una serie de características “. (p.527)
Este cuestionario consta de 10 preguntas cerradas, con respuestas dicotómicas, lo
cual permite identificar las fortaleza y debilidades en los procesos de excavación de túneles,
por medio de esta técnica.
4.5.2. Aplicación y Análisis de la Encuesta
Una vez aplicado el instrumento de recolección de la información, se procedió a
realizar el tratamiento correspondiente para el análisis de los mismos, por cuanto la
información que arrojará será la indique una de las conclusiones a las cuales llega la
37
investigación, mostrará la percepción que poseen los trabajadores respecto a los proyectos de
construcción de túneles y las gestiones o planificaciones que realizan las empresas mineras.
Pregunta 1 ¿Conoce usted si la empresa tiene un programa de dirección,
desarrollo y control de proyectos?
Tabla 3. Dirección desarrollo y control de proyecto
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA

SI 0 0%
NO 14 100%
TOTAL 14 100%
Fuente. Calderón (2018)
ANÁLISIS
Analizando los datos recabados en esta tabla, el resultado refleja que la mayor
parte de los trabajadores de la empresa minera respondieron que, NO conocen un plan
para la dirección y control de proyectos dentro de la empresa en la que trabajan.
Pregunta 2 ¿Sabe usted en que consiste los métodos de dirección de proyectos
PERT-CPM?
Tabla 4. Dirección de Proyectos
ALTERNATIVA FRECUENCIA FRECUENCIA

ABSOLUTA RELATIVA
SI 8 57%
NO 6 43%
TOTAL 14 100%
38
ANÁLISIS
Ocho encuestados afirman tener conocimiento sobre método de dirección y control de
proyectos PERT-CPM, mientras que la otra parte que representa el 43% de los encuestados,
desconoce de que se trata y el uso de este método, en la dirección de proyectos.
Pregunta 3 ¿Conoce usted, si existe una estructura organizacional de la
empresa?
Tabla 5. Estructura organizacional de la Empresa

SI 6 43%
NO 8 57%
TOTAL 14 100%
ANÁLISIS
Como se puede observar en la tabla el 57% de los trabajadores no saben o no les han
comunicado la existencia de una estructura organizacional, lo cual refuerza la necesidad de la
presente investigación para saber en qué condiciones se encuentran los proyectos de
construcción de túneles y los cronogramas de estos. Mientras que al 43% de los trabajadores
conocen la existencia de una estructura organizacional. Lo que refleja que un menor porcentaje
identifica la organización de la empresa en el que labora.

39
Pregunta 4 ¿Conoce si la empresa trabaja con simulaciones matemáticas,
aplicada a la dirección de proyecto?
Tabla 6. Simulaciones Matemáticas

ABSOLUTA RELATIVA
SI 8 57%
NO 6 43%
TOTAL 14 100%
ANÁLISIS
Un 57% de los encuestados respondió que SI, conocían que la empresa en la que
laboran utiliza simulaciones matemáticas aplicada a la dirección de proyectos, mientras que
el 43% de los encuestados respondieron que no, lo que nos indica que la parte operacional
desconoce lo que se trata una simulación. Lo que refleja que los trabajadores no sean capaces
de predecir el resultado del proyecto de manera eficiente y correcta, ya que desconocen la
estructura causal del estudio. Además, de no ser capaces de brindar distintas soluciones
factibles y tomar la mejor decisión.
Pregunta N° 5. ¿Usted sabe si en la empresa cumple con los tiempos
preestablecidos?
Tabla 7. Tiempos de cumplimiento

SI 8 57%
NO 6 43%
TOTAL 14 100%
40
ANÁLISIS
Ocho encuestados respondieron que SI, esto nos indica que más de la mitad han
controlado los tiempos en las diferentes tareas de explotación minera, mientras que un poco
menos de la mitad han trabajado de una forma empírica.
Pregunta N° 6 ¿Sabe usted si la empresa tuvo que desembolsar recursos
adicionales para cumplir las tareas propuestas?
Tabla 8. Recursos extras para el cumplimiento de tareas

SI 6 43%
NO 8 57%
TOTAL 14 100%
ANÁLISIS
El 43% de los encuestados respondieron que SI, esto demuestra la flexibilidad del
proyecto relacionado a la planificación de fondos, para que se desarrolle con normalidad el
proyecto. En cambio, el 57% de los encuestados mencionan que no se necesitó de recursos
extra para cumplir las actividades programadas en el proyecto.

41
Pregunta N°7 ¿Tiene conocimiento de cuánto cuesta cada tarea y que tiempo se
demora en concluir cada una de ellas?
Tabla 9. Costo de tareas y duración de tareas

SI 13 93%
NO 1 7%
TOTAL 14 100%
ANÁLISIS
Aproximadamente casi todos los encuestados afirmaron que conocen el costo de
cada tarea y el tiempo de demora de cada una de ellas. Lo que refleja que si existe una
comunicación directa entre los trabajadores y el personal que organiza el proyecto, es decir, si
están involucrados de forma directa con el costo y desarrollo del proyecto. Tan solo un
encuestado desconoce el costo y la duración de las tareas.
Pregunta N° 8 ¿Cree usted que es necesario tener un plan para el desarrollo del
proyecto?

ABSOLUTA RELATIVA
SI 13 93%
NO 1 7%
TOTAL 14 100%
Tabla 10. Plan para desarrollar proyectos

42
ANÁLISIS
El 93% de los encuestados contestaron que SI, debido a la experiencia obtenida en
proyectos similares, reconocen que es necesario un cronograma y sobre todo un control de
este proyecto en donde intervienen diferentes actividades lo que suele ser complejo para su
dirección y llegar a cumplirse según lo planteado. Lo que refleja la necesidad de la
realización de un cronograma de actividades para el túnel ubicado en la provincia de
Antapaccay.
Pregunta N°9 ¿Tiene conocimiento de empresas mineras, donde se haya
implementado las herramientas PERT-CPM?
Tabla 11. Implementación de herramientas PERT-CPM

ABSOLUTA RELATIVA
SI 4 29%
NO 10 71%
TOTAL 14 100%
ANÁLISIS
Se puede observar que solo los altos mandos tienen conocimiento de técnicas para
desarrollar proyectos, mientras que los departamentos operativos han trabajado de una forma
empírica, sin tener un conocimiento de control de las diferentes etapas de proyectos similares.
Estos resultados demuestran la preocupante situación de las minerías debido a que la mayoría
no aplican herramientas PERT-CPM en los proyectos que se realizan en ese sector.

43
Pregunta N° 10 ¿Cree que ayudara la modelación matemática en el desarrollo
del proyecto?
Tabla 12. Ayuda al desarrollo de proyectos

ABSOLUTA RELATIVA
SI 13 93%
NO 1 7%
TOTAL 14 100%
Fuente. Calderón (2018).
ANÁLISIS
Solo 1 persona considera que la modelación matemática no ayudara al desarrollo del
proyecto de construcción de túneles; mientras que 13 personas consideras que este si
beneficia al desarrollo del proyecto. Por ende, se considera que la aplicación de modelos
matemáticas puede ser de ayuda para el tema de esta investigación.
4.6. Resultados del diagnóstico
Se utilizó una encuesta precedente a la investigación, para explicar uno de los
objetivos planteados en este trabajo de investigación.
Cabe recalcar que la pregunta 8 de la encuesta, que está relacionada a la importancia
de tener un plan para desarrollar un proyecto, respondieron el 100% de los encuestados que
SI, con lo que se sustenta la necesidad de tener un plan de dirección para los proyectos y por
consiguiente la realización de este trabajo investigativo. Por ende, que se afirma que, para el
44
proyecto de construcción de túnel en la provincia de Antapaccay, Cusco es necesario la
aplicación de PERT/CPM para mejorar el cronograma que en los inicios ofreció la empresa
Glencoe.
Asimismo, se fortifica esta necesidad con la respuesta de la pregunta 10, referente al
beneficio de la modelación matemática en el desarrollo del proyecto. Donde el 93% de los
encuestados respondieron que SI, por lo que consideran que la modelación matemática ayuda
al desarrollo de los proyectos; mientras que, el porcentaje restante respondieron lo contrario.
Esta respuesta es coherente ya que en esta encuesta realizada por el investigador
Calderón Yanchapaxi, un porcentaje de los encuestados son personas representantes del
sector operativo los cuales desconocen las técnicas y modelaciones con herramientas
matemáticas y administrativas, como lo es PERT/CPM.

45
5. RESULTADOS Y APLICACIÓN
Se diseñará, un sistema de redes con sus respectivos cálculos que ayudara a la
administración del proyecto de construcción del túnel ubicado en Antapaccay, Cusco, usando
una de las técnicas de la Administración, que es la Investigación Operativa (PERT-CPM), la
que ayuda a comprobar y controlar las diferentes actividades individuales interrelacionadas
entre ellas. Nos ayuda a responder las siguientes preguntas.
1. ¿Cuándo sería lo más pronto que el proyecto pudiera estar terminado?
2. Para cumplir con este tiempo de conclusión, ¿qué tareas son críticas, en el sentido
de que un retraso en cualquiera de esas tareas provoca un retraso en la conclusión de
todo el proyecto?
3. ¿Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto más pronto? Si es
así, ¿qué tareas serían éstas y cuál sería el costo adicional?
5.1. Administración de proyectos usando tiempos de tarea probabilísticos
(PERT)
Para el desarrollo del proyecto, es necesario tener en cuenta, los tiempos más
probables, los optimistas y los menos probables, llevándonos a una incertidumbre, para tratar
de solucionar este problema nos ayudamos del método PERT el cual nos indica que él “Te”
igual a tiempo esperado está dada por la ecuación: 𝑡𝑒=(𝑎+4×𝑚+b)/6
Lo primero que hacemos es identificar las tareas como se muestra en la tabla 13.
a. Identificación de las tareas individuales que componen el proyecto.
Al tratarse de tareas individuales va a depender de la complejidad de cada una de
estas, convirtiéndose a veces en verdaderos proyectos. Para identificar las tareas individuales
del proyecto, se deben seguir los siguientes pasos:

46
 Identificar las tareas individuales que componen el proyecto.
 Se obtiene una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea.
 Se procede a identificar las relaciones de tiempo entre las tareas. Para ello, se
toma en cuenta que tareas deben concluirse antes de que otras puedan
iniciarse.
 Por último, se dibuja un diagrama de red de proyecto con la información de
los pasos anteriores.
La identificación de las tareas es una tarea en la cual están involucradas el área de
geología, minería, mecánica y medio ambiente. Además, se toma en cuenta parámetros de
suma importancia como son los estructurales, morfológicos, litológicos de las rocas que van a
estar involucradas en el desarrollo de las tareas, con estos antecedentes se anota las diferentes
tareas.
Durante el desarrollo del proyecto se pueden presentar actividades que no están
contempladas, debido a la complejidad propia del proyecto de construcción de túnel, como
una falla geológica por la cual se puede filtrar agua proveniente de la quebrada, cambio de
litología, estructuras de la roca, lo que provocaría un retraso del proyecto, también pueden ser
motivos humanos como algún accidente, la falta de presupuesto para realizar las tareas, son
factores que igual van a influir en la culminación de a tiempo del proyecto.
También, es de suma importancia tratar de enumerar todas las actividades, ya que de
estas va a depender el tiempo en que se va a tomar en desarrollar el proyecto como los
recursos y mano de obra necesarios para concluir el mismo. Asimismo, el éxito o fracaso del
proyecto depende de involucrar a las personas más idóneas para el trabajo.

47
A continuación, en la tabla 13, se describe las tareas que se van a ejecutar, estas tareas
son agrupadas de una manera que se desarrollan en una forma individual. Son las principales
actividades que las empresas mineras, como en este estudio Glencore, realizan para la
construcción de túneles.
Tabla 13. Identificación de las tareas individuales
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
A Nivel
B Subnivel I
C Subnivel II
D Transversal II
E Chimenea de acceso
F Chimenea o coladera de mineral
G Chimenea de ventilación
H Instalación de tolvas
I Chimenea de corte A
J Chimenea de corte B
K Instalación de cabrestales
L Socavación
M Parte inicial de galería de rastrillaje
N Parte final de galería de rastrillaje
A continuación, se describe las actividades antes mencionadas:
 A Nivel, es el piso que se comienzan las labores mineras, el cual no tiene
antecesores, pero sí de él van a partir las diferentes tareas. De esta comienzan
cuatro tareas.
 E Chimeneas de acceso, es de preparación la cual es una excavación de
vertical que sirve para el ingreso del personal como para el abastecimiento de
material, para realizar las labores mineras.
 G chimenea de ventilación, conecta la parte exterior con la galería más inferior
para ventilar la mina.

48
 D Transversal II, la que estará en comunicación con la chimenea de acceso y
el subnivel II, con lo que facilitará la evacuación del material, también se la
conoce como galerías que su función esencial es la comunicación en el interior
de la mina, puede ser de forma horizontal o inclinada, es una galería especifica
de preparación y explotación de yacimientos, además delimita el bloque
mineralizado.
 F Chimenea de coladera de materiales, es por donde se va a evacuar el
material extraído del yacimiento.
A partir de estas tareas se realiza las siguientes:
 N parte final de la galería de rastrillaje.
 M Galería de rastrillaje, consiste en situar al mineral de los tajos adyacentes al
shut, tender el relleno en dicho tajeo, llenar carros de ¼ a 1 Tn de mineral, el
cual será arrastrado por un winche y finalmente depositado en la tolva.
 B subnivel I, este horizonte nos servirá para la llegada a la zona mineralizada.
Por la parte inferior.
 C subnivel II, el cual servirá para la explotación del mineral.
 H tolvas, tanto la de recepción de mineral como la de recepción del estéril
(material no mineralizado), con lo que quedaría listo para la recepción y el
traslado de material.
 L la socavación, con lo que quedaría al descubierto la zona mineralizada, se
lograra dar el acceso directo al depósito mineral.
 I y J que serán las chimeneas de corte las que servirán directamente para la
explotación del mineral.
b. Matriz de Tiempos
49
Para la obtención de los tiempos “Te” es necesario tomar la duración del tiempo
optimo que siempre es el que desea la administración, la del más probable por la experiencia
en programas anteriores y la más negativa o pesimista previendo que suceda algunas fallas en
la conclusión de dicha tarea, con estos tres tiempos tenemos el tiempo esperado te. Como se
muestra en la tabla 13.
Adicional a esto procedemos a calcular lo que se denomina varianza, que vendría a
ser el cuadrado de la resta de la duración más pesimista con respecto a la más optimista entre
seis al cuadrado:
a+ 4 ×m+b
𝑡𝑒=
6
2
(b−a)
𝛿2=
36
Es necesario calcular esta medida de dispersión, con lo cual se puede ver la
incertidumbre que se presenta en la culminación del proyecto, dicha medida se calcula para
cada tarea en el caso de que esta de cero nos indica que el grado de incertidumbre es nula,
como es el caso de la actividad A. En proyectos grandes la incertidumbre aumenta por el
cálculo y estimación de los tiempos que intervienen en el proceso, como la actividad E que
tiene la mayor varianza dentro del proyecto.

50
51
Tabla 14. Matriz de tiempos
DURACIÓ
DURACIÓN DURACIÓN TIEMPO
ACTIVIDA N MÁS VARIANZA
DESCRIPCIÓN PREDECESOR OPTIMISTA PESIMISTA ESPERADO
D PROBABLE δ2
a b TE
m
A Nivel NINGUNA 0 0 0 0 0.00
B Subnivel I M 62 82 90 80 21.78
C Subnivel II D 79 79 85 80 1.00
D Transversal II A 8 10 12 10 0.44
E Chimenea de acceso A 126 130 170 136 53.78
Chimenea o coladera
F de mineral A 24 38 40 36 7.11
Chimenea de
G ventilación A 25 43 55 42 25.00
H Instalación de tolvas G, K 13 30 35 28 13.44
I Chimenea de corte A L, B 24 32 40 32 7.11
J Chimenea de corte B I, C 28 34 40 34 4.00
Instalación de
K cabrestales N 14 30 34 28 11.11
L Socavación H 44 58 60 56 7.11
Parte inicial de galería
M de rastrillaje E 17 23 35 24 9.00
Parte final de galería
N de rastrillaje B, M 29 32 35 32 1.00
Fuente. Adaptado de Calderón (2018)
5.2. Matriz de tiempos PERT con ayuda de Microsoft Project
5.2.1. Utilizamos el software Microsoft Project
Primero, se ingresa a Microsoft Project y se señala la opción Proyecto en blanco.

52
Figura 1. Interfaz de MS Project
Fuente. MS Project
Ahora se procede a ir a la parte inferior de la ventana y señalar Nuevas tareas. Luego
dar clic derecho en Programada automáticamente.

53
Figura 2. Área de trabajo MS Project
Fuente. MS Project
Ingreso de tiempo optimista (a), más probable(m) y pesimista(b).
Figura 3. Ingreso de los diferentes tiempos

54
Fuente. MS Project
Por último, se hace su resolución y tabulación de datos.
Figura 4. Resolución cálculo de tiempos estimado con la varianza.
Fuente. MS Project
5.3. Desarrollo de las redes del proyecto
Para el desarrollo de las redes se realiza un listado, de las diferentes tareas y tiempos:
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
55
5.2.
5.3.
5.3.1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto.
El proceso se realizó en la tabla 13., en vista que es el mismo proyecto nos servirán
para el desarrollo de todo el programa, es por lo que se recalca en que la identificación debe
de ser muy precisa y concisa, como se indica en el Anexo 1 en el mapa del túnel ubicado en
Antapaccay, Cusco.
5.3.2. Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea.
El tiempo que se va a demorar en la conclusión del proyecto de construcción del túnel
Antapaccay, va a estar directamente relacionado con la sumatoria de las diferentes tareas que
están involucradas en el desarrollo del mismo, para lo cual se tomará en cuenta las tareas que
consideran en la investigación de Calderón Yanchapaxi.
Se tomo en cuenta la encuesta realizado por este investigador, ya que está relacionada
al tema de esta investigación. Por medio de esto, se procedió a realizar los cálculos de los
tiempos esperado y varianza, el cual se detalla en la tabla 14.
5.3.3. Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas.
¿Qué tareas deben concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
Se procedió a analizar y calcular el tiempo que se demora en terminar las diferentes
actividades, pero se debe tener en cuenta que la sumatoria de estos tiempos no corresponde a
la duración del proyecto, ya que habrán actividades que necesiten que se terminen otras para
ellas comenzar, pero así mismo abran otras que se podrán realizar de una forma simultánea,
56
es por lo cual es necesario tener en claro cuáles son las tareas que necesitan ser predecesoras
de otras y cuáles son las que se podría realizar simultáneamente. Para ello, se debe analizar
qué actividades requieren comenzar sin que termine su predecesora, y que actividades pueden
comenzar sin esperar que la otra actividad haya terminado.
Tabla 15. Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas
ACTIVIDA
DESCRIPCIÓN PREDECESOR TIEMPO ESPERADO
D
A Nivel NINGUNA 0
B Subnivel I M 80
C Subnivel II D 80
D Transversal II A 10
E Chimenea de acceso A 136
F Chimenea o coladera de mineral A 36
G Chimenea de ventilación A 42
H Instalación de tolvas G, K 28
I Chimenea de corte A L, B 32
J Chimenea de corte B I, C 34
K Instalación de cabrestales N 28
L Socavación H 56
M Parte inicial de galería de rastrillaje E 24
N Parte final de galería de rastrillaje B, M 32
5.3.4. Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la información de los
pasos a y b.
Para poder realizar una mejor comprensión de la dirección de proyectos es importante
realizar un diagrama de red. Según Taha (2012) “Una red se compone de un conjunto de nodos
unidos por arcos”.
Actividad en Nodo (AON), utiliza nodos para las actividades y se vinculan
gráficamente mediante relaciones lógicas para indicar la secuencia que deben ser ejecutadas
57
por medio de flechas. Este enfoque de construcción de una red de proyecto aparte de
relacionar actividades, incluyen indicadores de final e inicio; ya que la red de precedencia
debe iniciar en un solo nodo y terminar en un solo nodo
5.3.5. Administración y diseño para el proyecto de construcción de túnel ubicado
en Antapaccay utilizando tiempos determinísticos CPM
Luego, de la planeación del proyecto de construcción, se programa los tiempos
adquiridos.
Se estima los tiempos t (i; j) (ocurrencia temprana) en que pueden terminar una
actividad, así para nuestro caso vamos a calcular los tiempos que más pronto van a comenzar
las actividades y el tiempo más temprano que va a terminar dicha actividad.
En el caso de la actividad E (Chimenea de acceso)
Tiempo de inicio más temprano es = 0
E tiempo de inicialización más tardío = (tiempo de inicio más temprano) + (tiempo de
tarea) = 0 + (136) = 136.
Mientras que para la actividad M (galería)
Tiempo de inicio más temprano es = 136
El tiempo de inicialización más tardío = 136 + 24 = 160. Los cálculos y
representación respectiva están en la figura N 3 y en la tabla 14.

58
5.4. Identificación de tareas criticas
Se va a calcular las tareas que no pueden retrasarse en su ejecución, ya que esto
significaría un retraso en la totalidad del proyecto significando que se aumente el costo del
proyecto y ocasione un incumplimiento de contrato. Ahora se procederá a calcular las
ocurrencias tardías para lo cual se comienza por el tiempo total que termino el proyecto de
redes, para esta investigación
Fin = tiempo concluyo el proyecto – tiempo de la tarea ⸫ 370 – 0 = 370
J= 370 – 34 = 336. Los cálculos y representación respectiva están en la tabla 14.
Con la explicación se procede a continuar con la realización de la red para la
construcción del túnel ubicado en Antapaccay, Cusco.
Figura 5. Figuras de redes para la construcción del túnel en Antapaccay.
Fuente. Elaboración propia

59
Tabla 15. Cálculo de los tiempos de inicialización y finalización más tardíos y tempranos de las actividades
INICIALIZACIO FINALIZACIO FINALIZACIO

ACTIVIDA DURACIO INICIALIZACIO
N MAS N MAS N MAS
D N N MAS TARDIO
TEMPRANO TEMPRANO TARDIO
A 0 0 0 0 0
B 80 160 224 240 304
C 80 10 256 90 336
D 10 0 246 10 256
E 136 0 0 16 136
F 36 0 124 36 160
G 42 0 178 42 220
H 28 220 220 248 248
I 32 304 304 336 336
J 34 336 336 370 370
K 28 192 192 220 220
L 56 248 248 304 304
M 24 136 136 160 160
N 32 160 160 192 192
Fuente. Elaboración propia.
5.5. Cálculo de ayuda con el programa POM for Windows
Se ingresa los datos en el programa POM for Windows como se muestra en la figura 6
para iniciar con el cálculo respectivo. Para cual se usa la secuencia de comandos Project
Management (PERT/CPM) >Triple time estimate.

60
Figura 6. Ingreso de datos en el programa POM for Windows
Nota. Tomado de POM for Windows.
En la figura 6 se obtiene los resultados que se comprueba con los obtenidos con el
programa Microsoft Ms Project, donde se obtiene un tiempo de duración del proyecto de 370
días y las actividades que tienen una holgura (Slack) igual a cero (0) son parte de la ruta
crítica del proyecto: INICIO – A – E – H – I – J – K – L – M – N – FIN

61
Figura 7. Resultado de la Ruta Crítica con el programa POM for Windows
Figura 8. Varianza y desviación estándar de la ruta crítica.

62
Figura 9. Diagrama de redes de la Ruta Crítica con el programa POM for Windows
5.6. Cálculo de la holgura Total
H (i,j) se denomina holgura total la cual es igual a tiempo más lejano resta a la suma
de tiempo más cercano más el tiempo que dura la tarea. Lj−(Ei+tij)=Hij. La holgura total se
denomina al tiempo que puede retrasarse una tarea sin que por eso el proyecto sufra
modificación en su tiempo de culminación, en nuestro caso vemos que cuando la holgura es
cero es la ruta crítica, lo que significa que estas tareas no pueden retrasarse, así para la
instalación de Tolvas tiene que ser en 28 días lo que se estableció, mientras que para la
Chimenea de ventilación se dijo que se iba a construir en 42 días, pero esta puede alargarse
hasta 220 días y esto no significa gasto extra ni el retraso del proyecto, los cálculos se
encuentran en la tabla 16.y en la figura 9 se ha dibujado la Ruta Crítica línea de rojo.

63
Tabla 16. Holgura de las actividades
TIEMPO TIEMPO TIEMPO DE

HOLGURA
MÁS MÁS LA
ACTIVIDAD Lj - (Ei + tij) =
LEJANO CERCANO ACTIVIDAD
Hij
Lj Ei tij
A 0 0 0 0
B 304 160 80 64
C 336 10 80 246
D 256 0 10 246
E 136 0 136 0
F 160 0 36 124
G 220 0 42 178
H 248 220 28 0
I 336 304 32 0
J 370 336 34 0
K 220 192 28 0
L 304 248 56 0
M 160 136 24 0
N 192 160 32 0
Nota. Tomado de Calderón (2018).
Para el cálculo probabilístico se determina la varianza y la desviación estándar, pero
se toma en cuenta solo las actividades que están en la ruta crítica como se muestra en la tabla
17.
64
Tabla 17.Varianza de las actividades de la Ruta Crítica.
TIEMPO TIEMPO TIEMPO DE DESVIACIÓ

HOLGURA
ACTIVIDA MÁS MÁS LA VARIANZA N
D
Lj - (Ei + tij) = σ2
LEJANO CERCANO ACTIVIDAD ESTANDAR
Hij
Lj Ei tij σ
A 0 0 0 0 - -
B 304 160 80 64 - -
C 336 10 80 246 - -
D 256 0 10 246 - -
E 136 0 136 0 53.78 7.33
F 160 0 36 124 - -
G 220 0 42 178 - -
H 248 220 28 0 13.44 3.67
I 336 304 32 0 7.11 2.67
J 370 336 34 0 4.00 2.00
K 220 192 28 0 11.11 3.33
L 304 248 56 0 7.11 2.67
M 160 136 24 0 9.00 3.00
N 192 160 32 0 1.00 1.00
TOTAL 106.56 10.32
Nota. Elaboración propia.
σ2 del proyecto = σ2 E + σ2 H + σ2 I + σ2 J + σ2 K + σ2 L + σ2 M + σ2 N
σ2 del proyecto = 106.56
⇒ la σ = √106,56 = 10.32
Se requiere, según el modelo PERT-CPM, estimar la amplitud del Proyecto
Integración Coroccohuayco con un nivel de confianza del 95%:
X−370
Tiempo máximo: Z = 10.32 = 1.96 à X = 390.23 = 391 días aprox.
X−370
Tiempo mínimo: Z = 10.32 = -1.96 à X = 349.77 = 350 días aprox.
El resultado es de ± 20.23 días alrededor del Tiempo Esperado – TE.

65
Figura 10. Gráfica de la amplitud del proyecto “Integración Coroccohuayco”
Gráfica de distribución
Normal; Media=0; Desv.Est.=1
-1.96 0 1.96
0.4
0.3
Densidad
349.77 370 390.23

0.2
0.1
0.025 0.025
0.0
-1.960 0 1.960
X
Se observa de la figura anterior, que en el límite superior es menor al tiempo estimado
sin la herramienta PERT CPM, esto implica que la aplicación de la herramienta PERT – CPM
asegura un menor tiempo desde la planificación y programación de las actividades del
proyecto.
Por otro lado, aplicando el concepto de PERT-CPM podemos calcular cual es la
probabilidad de que el proyecto pueda ser terminado en 369 días (ver en la figura 11); y cuál
es la probabilidad de terminarlo en 371 días (ver figura 12) (es decir un día antes y un día
después).
X−μ 369−370
Z= = =−0.0969=−0.1
σ 10.32
Buscando este dato en una Tabla de Distribución Normal Z se tiene que es igual a:
66
Z = - 0.09 la probabilidad de que ocurra es del 0.4602 x 100 = 46.02% de que se
cumpla.
Figura 11. Probabilidad de terminar el proyecto en 369 días (un día antes del esperado)
0.4
0.3
Densidad
0.2
0.4602
0.1
0.0
-0.10
X
Nota. Minitab 18
X−μ 371−370
Z= = =0.0969=0.1
σ 10.32
Z = 0.09 la probabilidad de que ocurra es del 0.5398 x 100 = 53.98% de que se
cumpla.
67
Figura 12. Probabilidad de terminar el proyecto en 371 días (un día más del esperado)
0.4
0.3
Densidad
0.2
0.5398
0.1
0.0
00.1
X
Nota. Minitab 18
Para una estimación inicial sin PERT-CPM de término del proyecto en 400 días, de
acuerdo con experiencias anteriores, se calcula la probabilidad de que el proyecto termine
como máximo en 400 días.
μ = 370
X = 400
X−μ 400−370
Z= = =2.9
σ 10.32
Z = 2,9 la probabilidad de que ocurra es del 0,998 x 100 = 99,8% de que se cumpla.
68
Estos resultados de la planeación y programación del proyecto antes de su ejecución
nos permiten tener una expectativa de mejor cumplimiento del tiempo del proyecto.
5.7. Utilización de técnicas de crashing
Se supone que el tiempo más temprano, que en este caso fue 370 días, se quiere
acortar ya que por el precio que se encuentra el Oro (Au) es conveniente vender el material lo
más pronto posible, para lo cual se va a utilizar la técnica del crashing para inyectar recursos
adicionales. La gerencia de la empresa Compañía Minera Antapaccay S.A. ha decidido que el
tiempo es muy largo y que se debería acortar por lo menos un 13%. Se debe recalcar y
analizar que el costo que produciría esta operación, como el contratar más empleados o el
pago de horas extras va a aumentar el presupuesto; a este tiempo se va a denominar tiempo de
choque.
Costo al tiempode choque−Costo al tiemponormal

Costo por unidad=
Tiempo normal−Tiempo de choque
Tabla 18. Costo de choque para cada actividad individual
ACTIVIDA TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO REDUCCIÓN COSTO

D NORMAL NORMAL CRASH CRASH MÁXIMA POR DÍA
A 0 0 0 0 0 0
B 80 20150 72 21600 8 181
C 80 25220 72 27600 8 298
D 10 3500 8 3800 2 150
E 136 16940 110 21000 26 156
F 36 6960 30 9500 6 423
G 42 5040 36 8500 6 577
H 28 860 24 1100 4 60
I 32 4680 30 5600 2 460
J 34 7320 32 8200 2 440
K 28 700 22 950 6 42
L 56 15200 56 15200 0 0
M 24 2340 20 2800 4 115
N 32 3380 28 3500 4 30
618 112290 129350 78
Nota. Tomado de Calderón (2018)
69
Para la obtención o estimación de este tiempo es necesario conversar y preguntar a las
personas que van a realizar estas tareas para ver lo máximo que se podría recortar el tiempo,
así en el proyecto, por ejemplo, el tiempo estimado en la construcción de la chimenea de
acceso es de 136 días, pero se reconsidero que se podría terminar en 128 días, como se
manifestó la reducción de este tiempo, costaría un capital extra y es lo que se va a calcular
con lo que se evaluaría si conviene la inversión ya que el tiempo de terminar el proyecto está
directamente relacionado con el costo. Se ha calculado el costo por cada tarea en la tabla 18.
5.7.1. Desarrollo el modelo de choque
El cálculo se realiza con ayuda del programa POM for Windows, cómo se ve en la
figura 13 se ingresa los datos de tiempos normales, tiempos de choque, así como los costos
normales y los costos que se producen al disminuir el tiempo, se debe tener en cuenta que los
tiempos de choque tienen que ser menores a los tiempos estimados, y los costos de choque
tienen que ser mayor a los costos del proyecto en circunstancia de disminución del tiempo del
proyecto.
70
Figura 13. Ingreso de datos en POM for Windows

71
Figura 14. Solución con el programa POM for Windows
El tiempo máximo que se podría disminuir es hasta llegar a 322 días, y tendríamos un
costo total de $119220.00 dólares.
5.8. Plan de Control del proyecto con PERT-CPM
Para tener un mejor plan de control del proyecto se toma en cuenta la ruta crítica del
proyecto. A continuación, se detalla las actividades que pertenecen a la ruta crítica (tabla 19)
y que su retraso de cualquiera de ellas genera un retraso en la entrega del proyecto, por tanto,
el tiempo estimado del proyecto se ve afectado.

72
Tabla 19. Actividades de la ruta crítica
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
E Chimenea de acceso
F Chimenea o coladera de mineral
G Chimenea de ventilación
H Instalación de tolvas
I Chimenea de corte A
J Chimenea de corte B
K Instalación de cabrestales.
L Socavación
M Parte inicial de galería de rastrillaje
N Parte final de galería de rastrillaje
5.9. Contrastación de Hipótesis
Se pretende contrastar la relación que existe entre la variable X = “Aplicación del
PERT-CPM”, y la variable Y1 = “Tiempo estimado de duración del proyecto”, Y2 =
“Cronograma de actividades del proyecto” y Y3= “Plan de control del proyecto”, medido por
el indicador “% variación del tiempo estimado del proyecto”, “% de actividades consideradas
en el cronograma” y “% actividades controladas del proyecto” respectivamente, se muestra la
relación de los indicadores estimados a partir de la recolección de datos.
A partir de los datos aplicados en el experimento resultó que cuando no se aplica la
herramienta PERT-CPM la estimación del tiempo es mayor, mientras que con la aplicación
del PERT-CPM el tiempo se reduce en un 7.5%. Asimismo, la probabilidad de terminar el
proyecto dentro de la fecha estimada antes de aplicado la herramienta PERT-CPM es de un
99.8% por lo que se puede aseverar que el proyecto finalizará antes de la estimación inicial,
demostrando una mejora en la estimación del tiempo del proyecto.
Tambien se tiene una claridad de las actividades críticas (Ruta Crítica) para tener en
cuenta en el Plan de Control del Proyecto y minimizar los riesgos de que estas actividades se
retrasen.
73
5.10. Prueba de Hipótesis
Para realizar la prueba de hipótesis se utilizará, el tiempo de estimación del proyecto
antes y después de aplicado la herramienta PERT-CPM:
Con los resultados obtenidos se contrastará la hipótesis:
Ho: Aplicar PERT-CPM no mejora el planeamiento y programación del proyecto,
Ha: Aplicar PERT-CPM mejora el planeamiento y programación del proyecto, caso
Interpretación:
Como sabemos que el tiempo estimado del proyecto antes de aplicado el PERT-CPM
fe de 400 días frente a los 370 días luego de aplicado el PERT-CPM, se descarta la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa.

74
6. CONCLUSIONES
En el presente trabajo de investigación, se propuso una herramienta adecuada para la
planificación, ejecución y control de las diferentes actividades individuales que llevará a la
ejecución, en el proceso de traslado de minerales desde el depósito Coroccohuayco hacia las
plantas de beneficio en Tintaya y Antapaccay.
En este estudio de investigación se realizó el análisis de las encuestas, donde se llega
a establecer la importancia que la empresa Glencore tengan un plan de dirección de
proyectos, para mitigar errores y fortalecer sus destrezas.
Con el desarrollo de esta investigación, ha sido posible el análisis de los costos y el
tiempo de las diferentes tareas, por lo cual se ha disminuido el tiempo estimado de ejecución
del proyecto, de 400 días a 370 días después de aplicado el PERT-CPM con una simulación
probada y probabilística.
Por ser este proyecto un producto único y al depender su existencia de las políticas
gubernamentales, es necesario tener un sistema de diseño, ejecución y control adecuado, para
que su finalización sea en los tiempos y costos preestablecidos, ya que se tiene el problema
cambiante del precio de los minerales en el mercado mundial. De este valor depende la
estabilidad de la mina.
La planificación con las herramientas PERT-CPM nos ayudad a tener un control y
administración efectiva, tanto de costos como de tiempos, se identifica cuanto se designa a
cada tarea lo que necesita para que se ejecute en el tiempo esperado. El gráfico de redes nos
ayuda a identificar de una manera simple y rápida las tareas que no se pueden retrasar ya que
esto provocaría el retraso del proyecto en general y se complementa con la asistencia de la

75
informática, la cual hace los cálculos y las proyecciones de manera efectiva y eficaz.
Convirtiendo el proyecto factible en todas sus etapas.
Es una herramienta valiosa el PERT-CPM para el director de proyectos, ya que en
cualquier momento puede priorizar los aspectos que el considere importante, como reducir el
tiempo sin que se suba demasiado el costo de las diferentes tareas, pero sobre todo se tiene
claro cuáles son las tareas críticas del proyecto, lo que nos ayudara al cumplimiento del
objetivo general planteado en la etapa primaria del proyecto.

76
7. RECOMENDACIONES
o Las personas que deben integrar el departamento de proyectos deben ser del área de
geología, minería, mecánica, industrial y un administrador experto en Project
Manager operacional PMO, es decir un experto en administración de operaciones
mineras.
o Diseñar estrategias que estén encaminadas, al apoyo del departamento de dirección de
proyectos, con presupuestos rápidos y seguros, con lo que se obtendrá experiencias
para futuros proyectos de parecida índole.
o Poner el gráfico de redes en un sitio visible, para poder verificar los avances diarios
en el proyecto, y poder corregir oportunamente en caso sea necesario, de esto va a
depender el cumplimiento de objetivos.
o Mantener muy en cuenta la ruta crítica, con un especial énfasis en las tareas que
conforman estas, previendo lo que produzca un posible retraso, por lo que es
necesario tener un presupuesto extra para el cumplimiento de estas tareas y así el
proyecto no vaya a sufrir un desface en los tiempos, con lo que se precautela el
cumplimiento del mismo como se estableció en la etapa primera de inicio.
o Capacitar al personal en técnicas de planeación de proyectos, con herramientas
administrativas que vayan de acuerdo a la necesidad y estructura del proyecto.
o Comprar software adecuado e implementar en el sistema informático de la empresa,
sobre todo en el área de proyectos, para el mejoramiento en el tiempo de planeación
de los proyectos.
77
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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and Critical Path Method (CPM) for Project Schedule Development. International
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80
9. ANEXOS
Anexo 1
Componentes para la Zona Coroccohuayco
Fuente: MEIA-d Antapaccay

81
Anexo 2
Esquema del Trazo del Túnel Coroccohuayco
Fuente: MEIA-d Antapaccay

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1

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería Industrial

PLAN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ANTIGUA ALEJANDRO, Bladimir Alexandro 18170142

DE LA CRUZ HUARCAYA, Katherine 18170231

ECCOÑA BERRU, Sara Amelia 18170024

VALENCIA YPUSHIMA , Claudio André 18170063

Ing. Ezzard Omar Álvarez Díaz

la compraventa y producción de materias primas y alimentos en el mundo, además controla la

de extracción minera en nuestro país.

El problema que se investigo fue que se necesitaba un plan de gestión de proyectos ya

con pobladores, y principalmente a la pandemia, la cual una mala gestión provocaría un

La metodología en esta investigación se consistió primero en realizar encuestas a los

realizarse la encuesta se procedería a por un método analógico que consiste en recolectar

En base a la primera parte de la investigación se procede a aplicar el concepto de

PERT-CPM a la planificación, programación y control de los datos recogidos para el

poder retrasos en las actividades y evitar pérdidas económicas.

Palabras claves: PERT – CPM, Gestión de Proyectos, Cierre de Proyectos,

Planificación de Proyecto, Programación de Proyecto, Control de Proyectos.

estimate the times and costs of the project.

avoid economic losses.

Keywords: PERT – CPM, Project Management, Project Closure, Project Planning,

Project Scheduling, Project Control.

1.1. Situación problemática....................................................................................................9

1.2. Formulación del problema............................................................................................11

1.2.1. Problema General.......................................................................................................11

1.2.2. Problemas específicos................................................................................................11

1.3. Justificación de la investigación....................................................................................12

1.3.1. Justificación teórica....................................................................................................12

1.3.2. Justificación práctica..................................................................................................13

1.4. Objetivos de la investigación........................................................................................13

1.4.1. Objetivo General........................................................................................................13

1.4.2. Objetivos Específicos.................................................................................................13

2.1. Antecedentes del problema........................................................................................15

2.1.1. Antecedente Internacional......................................................................................15

2.1.2. Antecedente Nacional............................................................................................17

2.2. Bases teóricas................................................................................................................20

2.2.1 Contextualización espacio temporal del problema.................................................20

2.3. Marcos conceptuales o Glosario...................................................................................22

2.3.1. Yacimiento Minero................................................................................................22

2.3.2. La minería en el Perú.............................................................................................23

2.3.4. Gestión de proyectos..............................................................................................24

2.3.5. Gestión de integración de proyecto........................................................................24

2.3.6. Gestión de alcance..................................................................................................24

2.3.7. Gestión de tiempos.................................................................................................25

2.3.8. Gestión de costos....................................................................................................25

2.3.9. Gestión de calidad..................................................................................................26

2.3.14. Métodos de Subniveles........................................................................................27

2.3.15. Minería Subterránea.............................................................................................28

2.3.19. Monitoreo y Control.............................................................................................29

3.1. Hipótesis general...........................................................................................................31

3.2. Hipótesis específicas.....................................................................................................31

3.3. Identificación de variables...........................................................................................31

3.3.1. Variable Independiente..........................................................................................31

3.3.2. Variable Dependiente.............................................................................................31

3.4. Matriz de consistencia..................................................................................................32

4.1. Tipo y Diseño de Investigación.....................................................................................35