Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp.

45-62

Aplicación del modelo de Lewin a una OCS:

cambio organizacional y liderazgo
Aplication of Lewin´s model to an OCS: organizacional
change and leadership

Ana Lilia Coria Páez

Ana Lilia Valderrama Santibáñez
Omar Neme Castillo
Igor Antonio Rivera González
Grupo de investigación sobre
organizaciones de la Red de Desarrollo
Económico del Instituto Politécnico
Nacional
(Fecha de recepción: 9 de noviembre de 2015, Fecha de aceptación: 7 de abril de 2016)

Resumen a

Las Organizaciones de la Sociedad Civil (osc), pequeñas, se caracterizan por problemas estructurales d

en su interior. En particular, muestran tanto dependencia de las decisiones del líder-fundador como ó

resistencia al cambio, al influir en los niveles de eficiencia y responsabilidad de los colaboradores. Esta r

situación es de consideración mayor dado el rol que las osc desempeñan en términos de desarrollo so
,

cial. El objetivo del documento es analizar, por medio de las dos primeras etapas del modelo de cambio 5

propuesto por Lewin, el proceso de transformación de una asociación civil en México. Para ello, se revisa -

la importancia teórica del líder-fundador y del cambio organizacional. Se describe brevemente la teo 0

ría del cambio de Lewin para identificar las fuerzas obstaculizadoras e impulsoras, así como las etapas

de descongelamiento, cambio y recongelamiento en esta asociación. Se encuentra que el uso del S

modelo de Lewin permite reducir la resistencia al cambio a través de un plan que brinde certidumbre ,

a quienes establecen el proyecto de cambio al generar mayor participación de los colaboradores me 1

0
 2

diante su empoderamiento. ,

Palabras clave: modelo, liderazgo, cambio organizacional. n

Abstract
e

Small Civil Society Organizations (osc) are characterized by

structural problems within. Particularlly, they
9

show a dependence of decisions made by the Leader-Founder and

resistence to change, which impact on
.

levels of eficiency and accountability of their collaborators.

This situation is of major consideration given
ú

the role they play in terms of social development. The aim of the
paper is to analyze, through the first two
a

steps of the model of change proposed by Lewin, the process of

change of a Mexican civil association. For
i

doing that, the theoretically relevance of the leader-founder and

of organizational change is reviewed. Also,
Ó
e

C
t

Lewin´s theory of change is described in order to identify driving

and restraining forces, as well as the stages
S
r

N
t

M
s

of unfreeze, change and refreeze of this association. It is found

that the use of Lewin´s model allows reducing
A

resistence to change with a plan that provides certainty to those

implementing the project of change by

n
N

generating greater participation of its collaborators

through their empowerment.
ó
M

i
A

Keywords: model, leadership, organizational change.

E

e
D

G
 45
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González

adaptarse para mejorar su

l ú

a
N

eficiencia y lograr ser competitivas

i

a
i

en tiempos en los cuales la

i

Introducción rivalidad comercial se intensifica

(Rai neri, 2001: 3).

E
n

Para Poole y Van de Ven (2004: 16)

s

existen tres elementos que

e

n las últimas décadas las

v

,
conforman el mínimo común de
9

personas que co nominador del cambio en las

4

8
laboran para organizaciones: personas, espacio
alguna organización han sido y tiempo. Argumentan que los
-

testigos, con más frecuencia que en procesos de cambio organizacional

0

otras ge neraciones, de una e innovación ocurren a gran

diversidad de cambios en las escala, envuelven a múltiples acto
empresas de las que forman parte, res y unidades y se extienden en un
N

como redise ños de procesos, considerable es pacio de tiempo.

S

1
fusiones, adquisiciones y pro Así, los procesos psicológicos —a
0

2
gramas de calidad total, entre otros, nivel individual— y psicosociales —
,

que afectan sin duda su estructura. en grupos de trabajo— influyen en

cómo se definen y estable cen
o

Estos cambios obligan a sus

i

actores a enfrentar una constante factores como sistemas de gestión,

u

adaptación y aprendizaje de estructura, estrategia y el entorno

/

nuevas formas de relacionarse y mismo de la organización, al

realizar su trabajo. En este sentido, generar en las personas y en los
grupos una mane ra de sentir, de
o

e
las variables que ocasionan el
n

E
cambio en las organizaciones hacer y de ser y, que, por ende,
,

tienen diferentes orígenes, por influ yen en la efectividad

ejemplo, el avance tecno lógico o la organizacional (Saari y Judge,
9

.
apertura de los mercados, lo cual 2004: 396).
m
pre siona a las empresas a En este contexto, de acuerdo con
Beerel (2009: 16), el liderazgo es permite comprender el conducía por momentos a la
una de las fuerzas impulsoras del comportamiento de in dividuos y inoperancia con lo que se perdían
proceso de cambio, que empieza grupos al interior de la organización clientes. Este proceso psicosocial
con la defi nición del qué y para qué y, por ende, establecer procesos desde el líder-fundador se contagió
se necesita el cambio y continúa de cambio relevan tes. En los al resto de los miembros hasta
con su ejecución e implementación. últimos años el modelo ha sido impregnarse en la vida laboral —e
Los procesos exitosos de liderazgo criticado por considerar que sólo es incluso personal—, afectando el
guían a los seguido aplicable a cambios re lativamente quehacer organi zativo. El análisis
res (miembros de la organización) a pequeños, en condiciones estables sigue una metodología de obser
realizar tareas de manera eficiente, y sin incluir aspectos políticos y de vación etnográfica.
tal que la consecución de los conflicto social; sin embargo, Una de las contribuciones del
ceso humano, que se da en las Burnes (2004: 997) demuestra la documento es la estructuración del
organizaciones y que se va continui dad y relevancia del modelo de Lewin median te una
moldeando en cada contexto modelo. clara aplicación a un caso concreto;
particular. Esto ocurre a partir de la De esta manera, el objetivo de este y sirve de guía para el
interacción entre los individuos que ensayo es analizar, considerando establecimiento de un programa de
buscan un fin común y, por tanto, las primeras dos de las tres etapas
et

rt

condicionan los procesos de

se

del modelo de Lewin, el proceso de

Ó

cambio. cambio de una asociación civil en objetivos planteados se cumpla en

R

Al respecto, el cambio México. En la que el líder-fundador todas las situa

organizacional ha dado lugar al asume su rol como tal. Esta orga
T

surgimiento de diferentes modelos y nización operaba esperando en

I

mé todos que proponen soluciones todo momento instrucciones de ciones. Northouse (2010: 3) lo
para enfrentarlo. Uno de los esta figura —esquema de patriar define como un pro
D

cado—, sin embargo, los bajos

A

enfoques más relevantes es el

mode lo de 3-etapas de Lewin, niveles de eficien cia mostrados se E

asociado con el cambio planeado a explican por la actitud reacia del cambio en una organización de la
nivel individual, grupal, líder-fundador a actuar como tal y sociedad civil; con lo cual se hace
organizacional o, incluso para la llevar la res ponsabilidad total de la un aporte a la literatura del cambio
sociedad entera. Este paradig ma organización. Esta situa ción
1 organizacional en el tercer sector.
y

ceso por el cual una persona o un grupo influyen en

un conjunto de individuos para liderazgo es un pro

n

ói

conseguir un obje
E
s
D

El resto del documento se

e

estructura en cin co secciones: En

G T
O

R
T

A
N

P
E

tivo común. Se deduce que el la segunda se aborda de manera

46
Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62

breve la importancia del líder-fundador en la orga Las organizaciones se definen como unidades
nización; en la tercera, se resalta la relevancia coordinadas compuestas por al menos dos per
del cambio organizacional; en la cuarta sección sonas, quienes trabajan para alcanzar una meta
se re sume la teoría del cambio de Lewin; y en el común, y que le permiten a la sociedad perseguir
epí grafe cinco se aplica esta teoría y se resaltan logros inalcanzables de manera individual. Scott
las fuerzas obstaculizadoras e impulsoras, así (1964: 487) afirma que son colectividades
como las etapas de descongelamiento, cambio o estable
movi miento y recongelamiento. Finalmente, se cidas para alcanzar objetivos específicos sobre
presen tan las conclusiones. una base más o menos continua. Weber (1947,
citado en Hall, 1983: 29) señala que suponen
relaciones sociales con patrones de interacción
Importancia del liderazgo en las osc entre indivi
duos bajo una estructura delimitada por la propia
ó

es extrínseca a la organización, los miembros del

organización, esto es, para cumplir funciones y s

ob jetivos siguen una jerarquía de autoridad y e

división del trabajo. Robbins (1993: 4) la grupo reconocen al líder como autoridad, debido v

describe como una coordinación de personas y

actividades para alcan zar objetivos explícitos y
,

compartidos. a que proporciona las directrices y recursos. La ini 5

Las organizaciones de la sociedad civil (osc), ciativa, compromiso y capacidad para trabajar en
también llamadas organizaciones no-guberna -
8

mentales, se comprenden como organizaciones

6

equipo es limitada. Así, el valor que añaden es es

sociales independientes cuyos objetivos princi 0

pales son los de promover fines comunes en los

6

niveles; local, nacional e internacional (Martens, caso y orientado más a la salud económico-finan
2002: 282). En el caso de este tipo de
organizacio nes, es justamente la unión de
N

personas que al ex perimentar o detectar en su ciera. S

entorno una situación específica considerada un

I

problema personal pri mero, y social, después, 2) Liderazgo transformador

se unen con la meta de abatir esa situación y de o carismático. Es la re
integrar a más ciudadanos en la propuesta de 6

solución que representan.

1

lación de influencia de trabajo y motivación ejerci

En las osc, el papel de los líderes permite am 0

pliar las capacidades y relaciones del grupo al ,

inte da por el líder para la interacción. El líder ofrece una o

de sus obligaciones; o social, cuando el colabora visión del futuro atractiva, capaz de ilusionar y mo
dor hace más de lo requerido formalmente. Esta n

es una situación característica en las organizacio J

nes del tercer sector con participación importante

de voluntariado. tivar a sus seguidores. Se trata de un valor añadido /

Así, se puede decir que el factor que lleva al

co laborador de una relación social a dar más de
o

lo re querido formalmente es la solidaridad medio, porque busca alinear los intereses del cola e

implícita en los valores de la propia organización

n

borador con los de la organización.

y transmiti dos por el líder, por lo que el nivel de E

compromiso incrementa la confianza y, en

,

última instancia, el beneficio social. Por ende, lo 3) Liderazgo trascendente. La

central son las rela ciones de influencia no relación de influen
coercitiva del líder sobre sus seguidores y
4

viceversa. Así, cuando el líder ges tiona .

exitosamente ese nivel de esfuerzo en sus cia es de tipo social e implica una contribución; la
seguidores, la contribución de estas organizacio
m

nes en términos sociales se potencia. motivación para la interacción es intrínseca, extrín N

Al respecto, la teoría de las organizaciones re

seca y trascendente. El líder contagia la misión y la
marca la existencia de tres tipos de liderazgo en i
a

función de la influencia, que, a su vez, depende g

visión, genera ilusión y energía para asumir sacri

de las motivaciones del colaborador en la
N

relación (por ejemplo, Burns, 1978; Weierter, ractuar con otros. Siguiendo a Carreras et al.
1997; Bass, 1999): l
(2009: 102), el estilo de liderazgo que más se ha
adaptado
a

Ó
e

1) Liderazgo transaccional. La
I

C
t

relación de influen ficios. Tiende a un sentido de urgencia y responsa a

g T

i S
r

d N
t

M
s

bilidad, fomenta el cambio continuo y predica con

cia es económica y la motivación para la interacción n
D

A
 e
llevando
E

a estas organizaciones es el relacional. En éste, la y

el ejemplo. El líder se convierte en coach,

relación entre líder y limita al cumplimiento a relaciones de alto valor.2

e

G
OT

colaborador puede ser formal

NE

n AT

AP

econó mica, donde éste se

ói ED
t

47
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González

l u

tras cendente es
J
a

integrar los efectos de los tipos de

g

i /

liderazgo, es decir, buenos

d

resultados, alinear in tereses de

o

colaboradores y organización y
e

i
n

motivar trascendentemente; se
s
E

,
e

convierte en líder empáti co que

9
v

,
incrementa la confianza de las
personas con las que colabora
.
9

5
m

8
ú

justamente porque le preocupa su

desarrollo personal.
N
-

En consecuencia, el liderazgo
a

i
6

1 g

ocurre al interior de las

N

En cuanto a este último, existe

N

amplia eviden cia respecto a la organizaciones, concretamente

influencia positiva en el cambio entre los in tegrantes de equipos de
S

trabajo y mediante habi lidades de

I

organizacional (por ejemplo,

comunicación, empatía,
6

Tehubijuluw, 2014 y Nemanich y

compromiso y entusiasmo
0

Keller, 2007). Así, el reto del líder

continuo, se gestionan las
,

n
voluntades y adquiere un rol organiza gestión tiene como finalidad crear y
catalizador, aglutinador y movi Al respecto, la teoría de las promover de manera sistemática:
lizador de la sociedad. En este organizaciones ha admitido que la lealtad, confianza, parti cipación,
sentido, el desarro llo del liderazgo cultura organizacional es relevan te comunicación, valores y
en una osc representa una opción en la vida de los miembros de la congruencia en las conductas en
para generar efectos internos y empresa. Esta aseveración se beneficio de la osc, de su personal
externos a la orga nización. puede extrapolar a las osc, toda vez y del usuario final.
Un concepto que el líder de la osc que sus integrantes persiguen un Al referirse a la gestión
debe conocer, es el de cultura objetivo social, que motiva aún administrativa de una osc, se debe
organizacional, puesto que permi te más su desempeño y compromiso tener claro que su funcionamiento
influir positivamente en cada en las actividades que realizan. tie ne como eje principal el
individuo, modi ficando su conducta Así, la cultura organiza cumplimiento cabal de los objetivos
y comprometiéndolo para el cional engloba la forma de vida en en el aspecto social, que reposan
cumplimiento de tareas diarias y el interior de la organización, la tanto en la competencia del líder
metas a corto y lar go plazos. cual contempla valores, tradicio de la organización co mo en el
Robbins (1993: 605) define a la nes, creencias, hábitos, normas, manejo de situaciones complejas,
cultura organizacional como: “el actitudes y con ductas, que afectan donde la gestión administrativa
sistema de significación compartida directamente en los procesos, a ocupa un lugar primor dial dados
por los miembros de la organización través de las actitudes del capital los requerimientos materiales para
y que la distingue de otras” Schein humano, capital social y capital la ejecución.
(2011: 17) se ñala que es un patrón emocional, que determinan el nivel Como en cualquier organización,
de supuestos básicos com partidos de compromiso para el logro de las cada día se realiza una gran
que se aprendieron por un grupo y metas y obje tivos planeados. Debe cantidad de tareas que se apoyan
que permiten resolver problemas estar fincada en procesos et

de adaptación inter na e integración humanos, entendidos como las

rt

se

ciones son diferentes, cada una

externa, al considerarse válidos y distintas formas de una sana tiene un carácter
que por ende, se enseña a los relación y la energía del hombre en Ó

nuevos miembros como la forma su relación con otros, orientada a

C

4
de percibir, pensar y sentir esos pro un proceso de mejora continua. particular más allá de sus
blemas. Además, implica que Un punto fundamental en el características estructu
S

rituales, clima, valores y

I

desempeño de la organización
N

comportamientos son un patrón de social es que el liderazgo puede pro

D

integración de un grupo (Schein, piciar un verdadero compromiso de rales. En este sentido, cabe esperar
que una orga
2011).3 la osc con su trascendente misión,
Por lo anterior, se percibe que las al crear y mantener una cul tura y E

organizacio nes tienen valores base de su compromiso en la gestión administrativa, es

personalidad, como los individuos. social — incluso de su rentabilidad necesario orientar la para mejorar
Pue den ser rígidas o flexibles, —. El líder es la figura central, la su eficiencia. Para una osc, por la
difíciles o apoyadoras, innovadoras variable independiente, es el gran cantidad de necesidades por
o conservadoras. Todas las constructor de la cultura atender y el limi
y
organizacional. Esta herramienta de

prioridad a la
n A

ói E

t
D

tado número de recursos, esta

O
s
T

N
e
E

condición es vital. El objetivo de la

M

A
G

nización enfocada a la sociedad dé relación entre individuos.

T
persona responsable de la gestión
R

48
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administrativa es garantizar la disposición de de plo, la capacidad de liderazgo, de dirección y de

terminadas capacidades y habilidades, por ejem motivación.
 Por último, los principios básicos de la función natural ante cualquier si tuación que interrumpa
directiva y por tanto de la gestión administrativa el status quo (Conner, 1998: 126). En
en una osc son (Valderrama et al., 2015: 52): términos generales, la resistencia al cambio
i) coor dinación de disminuye la eficacia de la organización y reduce
sus alternativas de crecimiento y subsistencia.
intereses: la dirección es eficiente en
Tam bién es un fenómeno que afecta los
tanto se encamine hacia objetivos generales de procesos al en torpecer su inicio, obstruir su
la organización; ii) impersonalidad ejecución y elevar sus costos (Del Val y
de mando: la auto Fuentes, 2003: 4).
ridad y su mando surgen como una necesidad de Entre las barreras principales para el estableci
la organización para obtener resultados; iii) miento del cambio están: la falta de cooperación
super visión directa: el dirigente entre los colaboradores, miedo a los cambios de
procedimientos y rutinas, y resistencia natural
apoya y se comunica con sus subordinados con la expectativa que el nuevo proceso
durante la ejecución de los pla nes; iv) vía desaparezca para mantener el paradigma actual
jerárquica: postula las líneas de mando (Cummings y Worley, 2007: 184). Del Val y
que deben seguirse para el logro de los objetivos Fuentes (2003: 5) cla
marcados, así como la responsabilidad que sifican las fuentes de la resistencia en cinco cate
asume cada uno de los colaboradores. gorías que afectan el diseño y establecimiento del a
l

De este modo, para construir sistemas de ges programa de cambio, a saber: percepción prelimi t

tión administrativa y alcanzar cierto grado de se

i

guridad en el cumplimiento de metas y objetivos, nar errónea, baja motivación para el cambio, caren
se requiere un esfuerzo de todos los integrantes
d

de la organización y en particular de los líderes. n

cia de respuesta creativa, estancamiento político y ó

Cambio organizacional cultural, y falta de cualificaciones necesarias para r

En la actualidad, los ambientes externo e interno

v

el cambio.
establecen el requisito de que sus miembros se
apropien de la cultura organizacional y sigan al lí 9
,

der. Aún más, en las micro y pequeñas 5

organizacio nes se vuelve crítico que el líder De acuerdo con Jones (2013: 280) las barreras 4

asuma ese papel para guiar a los individuos,

8

grupos y a la organiza ción entera hacia el para la implementación del cambio a nivel indi 6

cambio. 0

El cambio, en su nivel más básico, denota una al vidual son: i) resistencia por inseguridad e incer
teración del status quo (Bartol y Martin,
1

1998: 500). Por ende, el cambio organizacional

generalmente implica una situación donde se tidumbre sobre el futuro; ii) modificación en las
crea un estado di ferente respecto a la
N

coordinación de personas pa ra el logro de

I

relaciones de rol; iii) nuevas tareas; iv)

metas. La idea subyacente al cambio
organizacional es mover a la organización desde ex
su posición actual a un estado mejorado y ter
deseado (Ragsdell, 2000: 105). Implica, de na
acuerdo con Rob bins (1993: 313), la alteración
significativa de cuatro lid
términos de resistencia de los miembros de la or a ,

ganización que, al encontrarse en zona de

6

des negativas; y v) arraigo de hábitos. La resistencia

confort, temen que cuando el director ejecutivo 1

o líder-fun dador, según sea el caso, asuma su

0

papel como tal, sus tareas y responsabilidades al cambio tiene implicaciones en aspectos como: 2

se incrementen. La resistencia es una reacción

,
inercia organizacional, ausentismo, rotación, baja
m

i
bio altera las relaciones de rol y tareas en el grupo, ú

n N

cooperación y conductas egoístas. afectando normas y expectativas. Por ende, el gru a

po tiende a mostrar una conducta que resiste el

u

niveles de la organización incluyendo personas,

Por otro lado, Jones (2013: 279) señala que el es tructura, tecnología y procesos.
cambio, dado que la nueva situación requiere de
o

e
Ó
e

trabajo se realiza por grupos los cuales desarrollan

I

C
t

R
n
a

E
S
r

normas informales que determinan conductas y sarrollar un nuevo conjunto de normas adecuadas I

,
N
t

I
9

M
s

4 D

guían las interacciones entre los miembros. El cam

A

. a las exigencias. En breve, los miembros del grupo E

Como cualquier cambio, este tipo de ajustes

T

n
N

psicológicos y psicosociales enfrenta desafíos en

M

i
A

y proteger sus intereses.

son reacios porque quieren mantener el status t

s
R

A
T

quo
E

e
D

O
G

49
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González

l i 8

-
s
a

r
t 6

i
e
0

g
v
6
i

1
d

n 5 N

S
ó 4
 obliga a las personas a cambiar lo sión con la de la empresa,
S

1
que hace y cómo lo hace, la propia empoderando para su ejecución, y
0

2
cultura organizacional constituye motivado para concretar el cam bio.
,

una barrera del proceso.

o

i 4. Formalizar el
Es importante reconocer que el caso. Como los individuos son
n

cambio en la prác tica es más un inherentemente racionales

J

proceso continuo que una secuen cuestionarán el cambio —si es la

cia discreta de acciones (Iles y dirección correcta o si quie ren
Sutherland, 2001: 21). De esta
o

comprometerse personalmente en
manera, para un establecimiento
e

el pro ceso—. Para ello, esperan

exi toso de cualquier proyecto de respuestas del líder. La declaración
E

cambio se requiere planear

9

formal —por escrito— es una

cuidadosamente el proceso e valiosa oportunidad para crear u
identificar las barreas. Como no
.

m
obligar la ali neación del equipo.
ú

todas las personas se senti rán

cómodas con la nueva situación en 5. Apropiación. Se
N

el trabajo, es importante seguir un espera que los líderes creen se

a

conjunto de prácticas, he guidores a favor del cambio. Esto

g

Por último, se identifican

resistencias al cambio a nivel rramientas y técnicas que pueden exige la apro piación de las tareas y
adaptarse a las distintas responsabilidades del cambio para
organizacional. Varias fuerzas
situaciones de cambio. Este que se disemine posteriormente al
internas cons tituyen obstáculos
para el cambio; entre las más sistema esta blece elementos más resto de los miembros. Esta
concretos respecto a qué es apropiación tien de a darse
poderosas están:
i) Poder y conflicto, como el cambio1. Dirigir de manera mediante procesos participativos.
beneficia a un grupo a expensas sistemática el 6. Comunicar el
de otros, surge una lucha de poder “lado humano”. mensaje. Un error del
y conflicto entre éstos, siendo
Cualquier cambio significa nuevos cambio es suponer que los demás
posible su obstrucción.
“aspectos en las personas”, por lo comprenden los pro blemas,
ii) Diferencias de orientación que se requiere que el líder guíe a sienten la necesidad de cambiar y
funcional, dado que las áreas o los seguidores y les propicie nuevasven la nueva dirección. Por tanto,
funciones de la organización tienen ha se requiere refor zar el cambio a
enfoques distintos de los problemas bilidades y capacidades. través de mensajes fundamen tales,
o situacio nes, la inercia que fluyen desde los líderes a
organizacional crece al invertirse 2. Iniciar desde lo través de múltiples canales.
más recursos —tiempo y esfuerzo más alto. Dado que por sí 7. Evaluar el
— para cons truir acuerdos. mismo el cambio es inquietante,
iii)Estructura mecanicista, vinculada todos los ojos se cen trarán en el panorama cultural.
con la jerar quía vertical, toma de líder (en este caso el líder- et
Los diagnósticos
decisiones centralizada y fundador) y en su equipo cercano,
a

rt

se

estandarización de para obtener la fuerza, apoyo y perar, cómo administrar el cambio

comportamientos que, me diante dirección necesarios. El equipo Ó
en el personal
reglas y procedimientos, lleva a cercano al líder-fundador debe
I

mayores niveles de resistencia, en adoptar los nuevos en

T

y cómo comprometerlos en el
comparación con las estructuras foques para desafiar y motivar al proceso. Para ello,
orgánicas —planas y descentrali resto de los miembros. S

zadas—, en las que el

M

empoderamiento de los individuos 3. Involucrar a

D

Jones et al. (2014) proponen

les permite ser creativos, sensibles todas las capas. Los una lista de diez ele
y capaces de encontrar soluciones esfuerzos de cambio deben
A

a los proble mas. identificar líderes, pero también a

E

iv)Cultura organizacional, los seguidores en toda la organización,

culturales —valores fundamentales,
valores y normas cau san que los para em pujar la responsabilidad de
creencias, comportamientos y
individuos se comporten de manera la ejecución hacia abajo de la
percepciones— permiten
predecible, por lo que si el cambio estructura alineando siempre la vi
y
 determinar la disposición organizativa para

cambiar, identificar de influencia de liderazgo

n G
OT
NE

M
ói
AT
t
R

conflictos y definir fuentes y resistencia. Tomar

AP
s ED

mentos:

50
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decisiones en este sentido es un catalizador Teoría del cambio de Lewin

del cambio.
Es importante reconocer la heterogeneidad entre
8. Considerar
áreas, funciones e individuos que implican actitu
explícitamente la lucrativas en todo el mundo como una herramien
cultura. Los líderes deben premiar la ta exitosa para el cambio, hay poca evidencia
cultura y comportamientos subyacentes que res pecto a su aplicación en empresas del tercer
soporten los programas de cambio. Esto sector. Por ejemplo, Medley y Akan (2008: 494),
requiere definir una cultura desea siguiendo la metodología de estudio de caso
da y la elaboración de planes para la concluyen que este tipo de organizaciones
pueden responder a las necesidades de cambio
transición. 9. Esperar lo
exitosamente al em plear el modelo de Lewin
inesperado. Ningún programa de como herramienta para iniciativas de cambio.
cambio se cumple completamente de acuerdo al El modelo de tres etapas es un enfoque gené
plan. La gente reacciona de manera inespe rada, rico y simple; proporciona una idea clara de lo
por lo que se requiere una reevaluación continua que representa el cambio al tratar con
del efecto, así como de la voluntad y la personas; es una guía para hacer que los
capacidad de los individuos por adoptar las colaboradores cambien. Un directivo puede
próximas etapas del cambio organizacional. establecer nuevos procesos y reasignar tareas,
10.Hablar con el individuo. El pero el cambio sólo será eficaz si las personas
involucradas se comprometen con es
cambio es organiza cional y personal, por ende, te. El modelo de Lewin, en consecuencia, es
los individuos ne cesitan saber cómo cambiará apro piado para organizaciones basadas en
su trabajo y lo que se espera de ellos durante y estructuras jerárquicas de arriba-abajo, con
después del proceso. Los líderes deben señalar estilos de gestión directivos y de control, con
las recom pensas y sanciones. administraciones semi formales, con unidades
En este tenor, el cambio en las organizaciones pequeñas y con plazos de cambio amplios
de la sociedad civil es de vital relevancia dadas (Hossan, 2015: 60). l

las con diciones fluctuantes que encaran día con

a

día y el papel que desempeñan como agentes El modelo argumenta que el centro del cambio i

sociales. A partir de los ambientes interno y

g

externo que enfrentan, como la obtención de está en el comportamiento del grupo, concentra d

fondos, mayor competencia y demanda por

resultados medibles, profesionalización e n

institucionalización, entre otros aspectos, existe do en factores como las normas, roles, interaccio
una clara necesidad de ajus
ó

tarse internamente y, por tanto, de diseñar progra

r

nes y otros procesos sociales. El comportamiento

mas de cambio. Al respecto, Lewis (2001: 4) e

señala que el cambio organizacional no solo es

una ne cesidad del sector privado, sino parte
,

respecto al cambio se entiende como un balan

integral de la vida de las organizaciones no 9

gubernamentales. Morris (2000: 68) enfatiza que ce dinámico de fuerzas que operan en direccio
las organizaciones ci viles pueden buscar el
4

cambio, pero conservando siempre sus sistemas

-

nes opuestas. Las fuerzas facilitadoras favorecen el

sociales y políticos. 6
 equi
0

cambio al empujar a los miembros en la dirección 1

9
,

librio—. El descongelamiento es necesario para

deseada. Por el contrario, las fuerzas detractoras N
.

vencer los esfuerzos de resistencia, individuales y

S

obstaculizan el cambio dado que empujan en di ,

ú

grupales; implica preparar a la organización para

6

rección opuesta a la que se quiere. a

0
aceptar que el cambio es necesario, lo que signi i

El modelo de Lewin de Descongelamiento-Mo

N

des y comportamientos distintos ante el cambio.

,

La teoría del cambio de tres etapas de Lewin

i

vimiento-Recongelamiento permite analizar estas

(1951) es una estructura útil que permite
n

fuerzas para modificar el balance en la dirección J

identificar ele e
Ó

fica romper el status quo antes de construir

/

una I

C
t

del cambio planeado. En el primer paso, lo que

A

o
S
r

nueva forma de operar.

r

se busca es el descongelamiento de la situación o

I

N
t

n M
s

D
E
A

status quo —entendido como el estado de e

Esta etapa requiere como primer paso crear una D

mentos esenciales para los programas de

N

ó
M

cambio. Si bien este modelo se ha establecido

A

en empresas rio cambiar actitudes hacia las prácticas laborales, s

A

O
P
T

motivación para el cambio puesto que es necesa

e
D

n
G

51
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González
 anteriores. En este momento, es necesario
l

Asimismo, algunas actividades que mover el siste ma de objetivo a un

i

ayudan en el descongelamiento nuevo nivel de equilibrio. Exis ten

son la motivación de partici pantes tres acciones generales que
contribuyen en la transición.
n

al prepararlos para el cambio,

Primero, persuadir a los
i

construcción de la confianza,
s

reconocimiento de la necesidad del colaboradores respecto a que el

e

,
cambio y proponer soluciones status quo no es benéfico
9

5
activamente (Robb ins, 2003: 564). pa ra ellos e incentivarlos a ver el
4

8
El descongelamiento requiere crear problema desde una perspectiva
una lista de fuerzas, dinámicas y innovadora; trabajar juntos para
-

6
estáticas, que pue dan afectar el obtener información relevante para
1

proceso (Bozak, 2003: 82); así el cambio; y conectar los distintos

como determinar su magnitud y enfoques del grupo para es tablecer
grado de control. En especial, se posibles estrategias y presentarlas
N

deben identificar a los actores clave ante los líderes. Al respecto,

S

1
a quienes afectará el cambio y Petrescu (2010: 3) señala que este
0

2
reunirlos para comu nicarles las proceso requiere de apoyar al
,

nuevas ideas y el papel que se personal involu crado en el cambio,

espera de ellos.
o

en la forma de entrenamiento,
i

La segunda etapa en el proceso de coaching, y comprensión de

u

cambio es el movimiento. Tras la posibles errores.

incertidumbre creada por el
/

La tercera etapa, de
descongelamiento, aquí se requiere
o

recongelamiento, se alcan za una

que las perso nas comiencen a
r

vez que el cambio se ha

e

resolver su propia incertidumbre y

n

establecido para sustentar en el

E

propongan nuevas formas de hacer

,

tiempo el comportamiento organi

9

las cosas. Se necesita propiciar

4

zacional. Sólo cuando el cambio

actitudes distintas y fomentar
tome forma y las personas se
.

comportamientos tendentes a que

comprometan con las nuevas mane
efectivamente ocurra el cambio
ú

ras de trabajar, la organización está

N

(Rees y Hall, 2010: 111).

a

i
lista para este paso. Sin el
g

N
Así, las personas empiezan a creer recongelamiento es muy probable
así como las relaciones entre los y a actuar en formas que permiten que el cambio sea sólo pasajero o
miembros de la organización. La transitar en la dirección de seada.
coyuntural y que los individuos
pieza clave es la comunicación de Si bien el establecimiento del
regresen a su equilibrio anterior
la intención del cambio para que las proyecto sien ta bases para el
(com portamientos anteriores). Por
personas lo comprendan y apoyen cambio deseado es importante
ende, esta etapa re presenta la
dicho proceso (Burnes y Cooke, mantener la comunicación con integración definitiva de nuevos
2013: 413). La intención central de líderes y seguidores en toda la
valores, normas y tradiciones al
esta fa se es disminuir la resistencia organización. De igual manera, es
paradigma organizacional; es
al cambio haciendo que el personal nece sario empoderar a las
cuando las personas pasan de un
reconozca y acepte la necesidad personas para alcanzar inno estado tran sitorio a un estado
de cambiar el estado actual (Rees y Durante esta etapa las personas
estable y productivo (Petrescu,
Hall, 2010: 111). involucradas se convencen de que 2010: 3). Las personas establecen
El descongelamiento se puede las nuevas formas —pensa nuevas relaciones y se sienten
alcanzar por tres vías: con el mientos, sentimientos, emociones, cómodas con sus nuevas rutinas,
aumento de las fuerzas etcétera— son mejores que las acep tando los cambios y actúan de
potenciadoras que creen un anteriores, siendo ahora más libres acuerdo con la nue va norma
comportamiento diferente al actual; o productivos, impulsando así el (Weick y Quinn, 1999: 372).
con la disminución de las fuerzas cambio. De cual quier manera, se
El proceso termina cuando la
opositoras que afectan requiere identificar los problemas y
organización re gresa a una
negativamente el movimiento desde desarrollar un plan de acción para
sensación de estabilidad y se
el es tado de equilibrio actual; y, implementar el cambio (Weick y
alcanzan los primeros beneficios
con la combinación de las dos Quinn, 1999: 366).
del cambio, lo que es un re
 quisito para crear confianza para
et

comportamientos a
a

rt

se
Ó

futuros cambios (Rees y Hall,

N
I
I

vadoras formas de trabajar,

M

2010: 112). El recongelamiento

A

relacionarse y aprender
C
E

implica reconocimientos,
nivel individual y organizacional
A

recompensas y otras acciones de

T

nuevos valores, actitudes y (Burnes y Cooke, D

2013: 414).
n D

ói

N
los directivos a nivel individual y
grupal para incor porar el cambio en
s
E

M
e

la cultura, normas, políticas y

T

R
G
O
A

T
P

52
Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62

prácticas de la organización (Cummings y de las fuer zas promotoras como inhibidoras del
Worley, 2007: 188). cambio, por tanto, el programa de cambio se
Así, el objetivo del recongelamiento es estabili completa exitosa mente si la fuerza combinada
zar el nuevo equilibrio resultante del cambio dado de los factores pro motores es mayor a la de los
el balance entre fuerzas positivas y negativas. obstaculizadores.
Una acción vital para ello es reforzar los nuevos
patro nes e institucionalizarlos a través de
mecanismos formales e informales. Como Caso organización “I” A.C. (oiac)
señala Lewin (citado en Burnes, 2004: 986) el
cambio exitoso es una ac tividad grupal, puesto La organización
que a menos que las nor mas y rutinas de grupo oiac es
un caso de estudio en el que se aplica la
también se transformen, los cambios en el teoría de cambio planeado dado que su funcio
comportamiento individual son insostenibles.
namiento está determinado por aspectos como: la
Adicionalmente, los resultados de esta etapa
propiedad, poder, tamaño, antigüedad y estructu ra
pueden emplearse para evaluar la esta bilidad
organizacional, entre otros. Al respecto, oiac es una
del cambio y la efectividad del mismo en la
organización sin fines de lucro ubicada en la Ciudad
práctica. La evaluación es fundamental para
de México, conformada por un equipo in
evitar que la organización regrese al
terdisciplinario con actividades desde 2010 pero
status quo anterior. Asimismo, se
l

constituida legalmente en 2014. Sigue un enfo

requiere de socializar el aprendizaje individual
a

para que se convierta en conocimien to g

que en el que las personas son el recurso más

organizacional, en esta etapa final sobresale la i

figura del líder para propiciar esta iniciativa de

d

aprendizaje.
valioso en una organización o grupo. Se orienta a
El modelo de cambio de Lewin se representa n

brevemente en la Figura 1. Se muestran las tres

i

eta pas del proceso de cambio y los diez la innovación y el cambio mediante la formación y s

componentes del cambio planeado. e

De este modo, la propuesta de Lewin es un mo

delo lógico que muestra las etapas de transforma 9
,

ción por las que debe transitar una organización 5

para llegar al nuevo equilibrio deseado -

8

(Petrescu, 2010: 3). El modelo ilustra los efectos

6

Figura 1
6

NS
SI

Modelo de cambio de Lewin

,

61

Descongelamiento Movimiento Reducir fuerzas y cambiar actitudes que Reconocer la necesidad de cambio
generan comportamientos actuales
Desarrollar nuevas actitudes y Diagnóstico del problema
m

comportamientos para establecer el Seguimiento y estabilización

cambio
Identificación del problema o situación
actual0

Preparación del terreno y de la

comunicación E

,
Planeación de la acción
o

Obtención de información
N

Evaluación de consecuencias
n

9
/

o
.

Obtención de información Implementación

r
a

i
e

g
n
N

et

Recongelamiento Consolidar el cambio en elmediante mecanismos, Evaluación de a

rt

se

nuevo nivel y reforzarlo

ÓI

consecuencias Monitoreo
CA
RT
SI

NI

MD
A

ED

políticas y normas organizacionales

Socialización el aprendizaje T

n
N

ó
M

i
A

Fuente: adaptado de Rees y Hall (2010). e

D

53
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González
 el desánimo impera, provocando en
l

Formación, puesto que

a

ocasiones la parálisis de la
i

considera que el centro de

g

resultados excepcionales son las organización (que por su carácter

d

personas y la diversidad de altruista conformado por voluntarios

conocimientos, habilidades, actitu ope ra en tiempo parcial, pero con
n

costos continuos). En resumen, los

i

des y motivaciones que ellas

s

aportan, por lo que capacita a otras costos son elevados y la eficacia y

e

,
organizaciones o grupos mediante efi ciencia limitadas.
9

5
talleres y cursos. En casos concretos, los
Intervención, al creer colaboradores de las dis tintas
4

áreas esperan la presencia del

-

que es mejor acompañado que

6

líder-funda dor para diseñar las

6

solo, y más en procesos comple

1

actividades de los programas,

jos, como el desarrollo y la mejora
concretar clientes, realizar acciones
de las micro y pequeñas
específicas pa ra cumplir con los
N

5
organizaciones.
S

compromisos, etcétera. Al reco

S

Como asociación civil el órgano

,

nocer esta situación, el líder decidió

máximo de au toridad es la
1

establecer un
asamblea de socios que se reúne al proceso de cambio de oiac.
2

menos una vez al año. Ésta delega

o

J
la autoridad en el consejo directivo Diseño y
integrado por presidente, se cretario
/

y tesorero, quienes representan metodología de

legalmen te a la organización. A su investigación
vez, el consejo directivo delega la
o

autoridad y las funciones La metodología empleada es una

e

gerenciales y operativas al director investigación del tipo estudio de

E

ejecutivo. La operación se organiza caso, no experimental y explorato

9

a partir de tres subsistemas o de ria diseñada para establecer una

partamentos, a saber: investigación, iniciativa de cam bio organizacional.
.

formación e intervención, cada uno El estudio utiliza la observación

con un director. Los re presentantes participante para documentar el
N

del consejo directivo y los directores proceso de cam bio en oiac, por lo
a

profesionalización en las personas, operativos emanan de los socios que se considera un trabajo et
g

lo que genera más y mejores fundadores facili tando la nográfico.6

habilidades que motivan y gestio comunicación y responsabilidad. Esta metodología busca resolver
nan el desarrollo integral de los En la práctica la toma de decisiones problemas prácticos, actuales, que
grupos. se centrali za en el líder-fundador, afectan una organización. Es un
oiac es una asociación civil quien creó la organización a partir enfoque de investigación
interesada en el de sarrollo de su visión. Sin embargo, el resto colaborativo que respalda
económico y social de México, que de co laboradores —muchos de estrategias consensuales,
bus ca ofrecer oportunidades de ellos voluntarios no remunerados, democráticas y participativas para
crecimiento para las pequeñas convencidos de la misión de oiac — incentivar a que las personas
organizaciones de las que depende muestran comportamientos pasivos reflexionen sobre aspectos que les
el ingreso de numerosas familias. en sus tareas y decisiones a la afectan indivi dual o grupalmente y,
Para ello, se estruc tura en tres espera de instrucciones o guía en consecuencia, sigan ac
grandes áreas. esperan a que se les señale las ciones sistemáticas con la intención
Investigación, a par tir actividades a seguir. En de resolver dichos problemas
consecuencia, las tareas se (Berg, 2004: 197). Un aspecto
de la idea que para todo proceso de cumplen fuera de los tiempos central de este paradigma es que
cambio es necesario conocer la esperados, la comunicación se se orienta al cam bio y
situación actual —recur sos, entorpece, se duplican esfuerzos, colaboración, lo cual implica tanto a
necesidades, opciones de mejora, se pierden clientes o proyec los inte resados como a los
situación del entorno, y posibles tos, se crea incertidumbre y investigadores; se caracteriza,
estrategias, entre otros—. alejamiento de los co laboradores, entonces, como un proceso iterativo
que genera nuevo conocimiento jefe o, alternati
Ó

para ambas partes en el con texto

R

del sistema social de los individuos procesos, puesto que

E

afectados (Myers, 2013: 59). tradicionalmente esta perso

et
S

N
Si bien, la investigación-acción en
la práctica consume tiempo, tiene
I
a

M
rt

se D

del líder-fundador. Entonces surge na no reconoce su rol como líder y la ventaja fundamental de
A

un problema de
y
generar la participación activa de los involucrados

automática las tareas y

n T

ói
A
t
P

O
E
s
T
D

N
e
E

y de incentivar puntos de vista,

M

A
G

vamente, delega de forma responsabilidades, mientras que los

favoreciendo la re-
colaboradores

54
Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62

ducción de incertidumbre al generar mayor infor la capacidad de la organización y de sus

mación sobre el proceso de cambio (Curtis y miembros para influir en cada fuerza motriz
White, 2002: 17). identificada para poner en práctica medidas que
La primera etapa de la instrumentación tomó permitan estable
aproximadamente seis meses. En ésta, se cer el proceso de cambio (Kritsonis, 2005: 5).
recolecta ron datos a través de observar al líder y Esta capacidad de control se entiende como
seguidores para identificar fuerzas impulsoras y percibida sobre las oportunidades, recursos y
obstaculiza doras. Mediante comunicaciones habilidades necesarias para desempeñar
regulares con el líder, los investigadores determinado com
realizaron observaciones para obtener portamiento favorable para el cambio.
información más específica y deter minar, en una Finalmente, a partir de juicios individuales los
etapa posterior, conjuntamente con la miembros involu crados en el cambio evalúan la
organización, estas fuerzas, sus respectivos valo relevancia de cada fuerza, fijando un valor o
res o magnitudes y la capacidad de controlarlas; magnitud en una escala que oscila entre 1
al mismo tiempo, en las reuniones se (relevancia más débil) y 5 (mayor
establecieron las intervenciones para establecer individuales, para un total de 19 aplicadas a tres
y monitorear el cambio planeado y se aplicó la miembros del consejo y 16 colaboradores. La in
herramienta de análisis del modelo de Lewin. formación de la herramienta y de las entrevistas
se condensó para su análisis y discusión
Al respecto, Kaminski (2011) considera que
posteriores en la reunión con miembros de oiac.
las fuerzas se refieren a las condiciones
actuales en aspectos como creencias, La herramienta del modelo de Lewin
expectativas y normas culturales que influyen en empleada es un esquema en cuatro partes. En
el comportamiento hu la primera, se define el cambio deseado relativo
mano a nivel individual, así como otros aspectos al tema o pro blema específico. En la parte dos,
internos o externos a la organización que se registran las fuerzas a favor y en contra del
condicio nan el comportamiento grupal. Agrega cambio; asimismo, estas fuerzas se califican en
que estas fuerzas pueden ser positivas, e las columnas de mag
impulsar a las per sonas o grupos hacia un tipo nitud y control, evaluando su relevancia y flexibili
de comportamiento considerado como benéfico dad para manejarse, respectivamente. En la
para éstos, o negati vas, lo cual conduce a que tercera parte, se propone una estrategia para
las personas o grupos sigan comportamientos fortalecer las fuerzas impulsoras y/o debilitar las
en sentido contrario al considerado como fuerzas obs taculizadoras. En la última parte,
positivo. cada individuo afectado prioriza los pasos a
seguir, y señala las ac ciones concretas a las
Asimismo, la noción de control se asocia con
que se compromete para lo grar el mayor efecto
2

del proceso. de los recursos necesarios y disponibles para esta o

Respecto a las entrevistas, se buscó obtener dis

i

cursos más o menos controlados, a partir de un blecer de manera individual el cambio.

diseño semiestructurado con un amplio grado
u

de libertad en las respuestas. Este tipo de entre

/

Respecto al procesamiento de la información, se

g

vistas tiene margen en la reformulación y profun d

o

tiene que, del total de entrevistados, 26% pertene n

dización, combinando preguntas de alternativas ó

ce al género masculino y 74% al femenino. El grado

i
,

9
r

abiertas y cerradas.8 Las preguntas se agruparon

4

e de escolaridad promedio es posgrado (maestría),

v

en siete dimensiones, para acercarse a la perspecti

m

9
,

en distintas disciplinas (psicología, sociología, ad ú

va de la problemática y de la necesidad de cambio ministración, economía, derecho, contabilidad). La a

edad media del personal es de 37 años, y fluctúa

4

- i

de los individuos entrevistados. En general, la te

g

7
alcance).
6

mática tratada es la misma de la herramienta seña 6

Tanto los miembros del consejo directivo de la
1

organización como los colaboradores llenaron un

entre los 24 y 54 años. El 90% de los individuos tie e
Ó

lada, por lo que en esta etapa se buscó identificar la

I

C
t

N
R

T
S

ne una antigüedad en la organización igual al tiem

S

percepción respecto a las fuerzas a favor y en con I

r

t
I

, M
s

D
6

tra, de la capacidad de control y relevancia, de las

A

po de vida de ésta.
distintas opciones para fortalecerlas o debilitarlas y e

formato diseñado para recopilar sus puntos de vis n

N

ó
M

i
A

ta. Este registro se complementó con entrevistas s

A

e
D

55
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González
 ción actual y sus determinantes o de control sobre cada una para
l

para alcanzar un resultado óptimo configurar posi bles estrategias de

i

(Cook et al., 2004). Por ende, la acción de cambio. La evaluación

investigación se realizó en dos se muestra en el Cuadro 1. En la
primera columna se enlistan las
n

i
grandes momentos: Primero, se 9
aplicó el instrumento descrito arriba, principales fuerzas consensadas.
s

En la segunda, aparece la
e

para su análisis posterior por los

investigadores. Segundo, los magnitud o relevancia prome dio de
miembros de la organización social cada fuerza. En la última se
,

se reunieron para determinar por muestra el grado de control medio

5

consenso, las varia bles relevantes. de estas fuerzas asignado por los
8

participantes.
6

Previo a la discusión grupal, en el

análisis de la herramienta aplicada, Así, se identifican fuerzas
1

se identificaron algunos as pectos impulsoras y obsta culizadoras que

se resumen en un grupo de siete
N

clave: i) 88% de las respuestas

S

elementos centrales,
I

señaló a la variable líder-fundador respectivamente. Entre las fuerzas

,

como fuerza impulsora y en ningún impulsoras para el proceso de

1

caso la asoció como obstáculo; ii) cambio están: i) líder-fundador;

2

la con fianza, identidad grupal y

i

ii) identidad grupal; iii) cultura

n

cultura de innovación se
u

identificaron como fuerza motriz organizacional de innovación; iv)

positiva en po co más de 50% de valores; v) responsabilidad en
/

las consultas; los valores de la

organización fueron explícitamente tareas; vi) conocimientos y
o

E
señalados co mo fortalezas en 30% experiencia; vii) confianza.
de los casos; iv) en contraste, la En contraste, las principales fuerzas
,

falta de canales adecuados de

4

obstaculi zadoras son: i) actitud

.

comunicación se reconoció como

m

ú debilidad en 90% de los entrevis pasiva de colaboradores; ii)

tados; v) la limitada participación restricción de tiempo; iii) canales
N

en la toma de de cisiones se de comunicación inadecuados

a

identificó como fuerza detractora entre el líder y los colaboradores, y

g

Resultados de la
por 2 de cada 3 integrantes; y vi) en tre éstos; iv) falta de
aplicación del compromiso en acciones admi
la falta de cumplimien to de
modelo de Lewin responsabilidades administrativas y nistrativas de cada miembro; v)
de moti vación para llevarlas a cabo toma de decisiones centralizada;
Con base en los resultados de las sobresalió en cerca de 50% de las vi) alejamiento de colaboradores
etapas anteriores, se aplicó la respuestas. Estos resultados
metodología de Lewin para el indican el alcance de unas y otras que conduce a enojo e
proceso de cambio de oiac. fuerzas como mecanismos para incertidumbre; vii) polarización
implementar y afianzar el cambio. de las actividades que provocan
Descongelamiento: En la sesión grupal, cada miembro sobrecarga de tra bajo en ciertos
Fuerzas propuso un conjunto de fuerzas — grupos.
impulsoras y obstaculizado ras— En términos generales, la magnitud
impulsoras y
que, desde su perspectiva, era prome dio asignada a las fuerzas
obstaculizadoras determinante primordial de la impulsoras es igual a la magnitud
situación actual; presentaron ar promedio de las fuerzas
Como el modelo de Lewin es una fijar la magnitud o alcance de éstas obstaculizado ras para todos los
forma de análisis y predicción de y, establecer así, un orden trabajadores de la organización. No
cómo reaccionarán las personas jerárquico. Finalmente, se revisaron obstante, el grado de control es alto
ante un cambio específico durante las fuerzas para decidir sobre para cinco fuerzas, medio para seis
el periodo de descongelamiento, secuáles se podía influir. Asimismo, y bajo para tres. Aún más, el
requiere evaluar la situa se estableció el grado de flexibilidad margen de acción a partir de las
fuerzas impul soras es aceptable flexibilidad es considerada como lista central de
puesto que se considera que es alta.
A

posible influir en alguna forma en

et

a
E

rt D
se
Ó

cada una de éstas. En el caso de Asimismo, la calificación otorgada

I

las fuerzas obstaculizadoras el mar gumentos que sustentaban la por los miembros del consejo, si
gen de acción, si bien es menor, relevancia de cada bien en prácticamente todas las
aún es alentador dado que en dos dimensiones consideradas está por
T

de las tres principales fuerzas la arriba

I

y
una y, finalmente, se consensó una
fuerzas en las categorías presentadas en el Cuadro

1. Como siguiente paso, los ambos lados para

n

ói

integrantes otorgaron
E
s
D

que la calificación del resto de los

e

G R

colaboradores, muestra igual

O

A
T

P
N

una calificación a cada fuerza de

E

tendencia que las percepciones del

M

56
Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62

Cuadro 1
Fuerzas impulsoras y obstaculizadoras por puesto

Magnitud Control
Impulsoras Miembros Colaboradores Total Miembros Colaboradores Total consejo consejo
Lider-fundador 5.0 4.9 4.9 A A A Confianza 4.4 3.9 4.0 A A A Identidad grupal 4.2 3.8 3.9 A M M Cultura de
innovación 4.8 3.5 3.8 M M M Valores 4.4 3.6 3.8 A M M Responsabilidad en tareas 3.4 3.4 3.4 M M M
Conocimiento y experiencia 3.2 1.9 2.2 A A A

Obstaculizadoras
Canales de comunicación 5.0 4.6 4.7 A A A inadecuados
Centralización en las decisiones 4.8 4.5 4.6 A A A Pasividad de colaboradores 5.0 4.4 4.5 B B B Restricción de tiempo 4.2
3.1 3.4 B B B Alejamiento de colaboradores 3.6 3.1 3.3 M M M l

Polarización de actividades 3.6 2.5 2.8 M M M t

Falta de compromiso 4.0 1.9 2.5 B B B d

administrativo n

La magnitud se refiere a la importancia asignada a cada aspecto en particular y se ordena de mayor (5) a menor (1). e

El control representa el grado en que la organización puede afectar a cada fuerza dentro del proceso de cambio. Se 9

tienen tres niveles de control: A: alto, M: medio y B: bajo. 4

Fuente: elaboración propia. 0

I
 ,

resto de trabajadores. De este modo, es posible bajan a partir de la confianza que tienen en esta
señalar que el cambio en esta organización
m

puede sostenerse, dado que, en el balance, figura. Por ende, esta variable es parte del capital N

consideran do el grado de control, las fuerzas de

propulsión son mayores que las fuerzas relacional y social de la organización. Otra fuerza a

obstaculizadoras. Lo anterior está en línea con

i

la sugerencia de Holbe de gran magnitud es la centralización de decisiones N

che (2006). de la organización y simultáneamente con

En concreto, la situación actual se resume en elevado grado de control —magnitud 5 o 4 y
bajo reconocimiento del líder-fundador como tal, control A—. Es
pero con la clara intención por parte de éste de
Ó
e

C
t

asumir dicha figura. Se decide concentrarse en

A

aquellas fuerzas de gran relevancia en el en el líder-fundador, quien al invitar a personas con T

accionar
r

N
t

deriva del hecho que en todo proceso de cambio

M
s

1
las que tiene vínculos amistosos a unirse a la asocia A

los líderes juegan un rol clave y, particularmente, 2

e

D
,

en este caso, el proyecto de cambio versa sobre sus ta discriminación permite establecer estrategias de
o

y
i

ción es visto como el que tiene la primera y última

n

acciones. u

Asimismo, un cimiento fundamental de la crea cambio combinando dos fuerzas impulsoras y

dos obstaculizadoras. Respecto a éstas, la
evaluación
o

ción y operación diaria de oiac es la confianza. La

T

n
N

E
e
ó

palabra. Esta actitud se relaciona con la inade

n

organización surge como un grupo de personas

M

i
A

, R

s
9
P

que tienen en común la amistad con el líder y tra 4

cuación de los canales de comunicación que lleva a E

e
D

57
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González
 de la voluntad del lider, debido a la Movimiento
l

estruc tura informal de la

i

En la actualidad, la organización se
i

organización.
De esta manera, como estrategia encuentra en esta fase. Tras la
n

de desconge lamiento, se reunión de concientización y los

estableció una reunión presencial acuerdos establecidos, la actitud de
i

con todos los colaboradores para los colabora dores varío

e

que el líder, a partir de su notablemente, si bien aún hay

,

reconocimiento o revalorización compor tamientos que deben

pública de su posición como líder- replantearse o modificarse. La
5

fundador, señalara la in tención de organización cambió positivamente

8

descentralizar decisiones basado la diná mica de operación,

6

en la confianza que tiene en todos trabajando desde otro pa radigma

6

los miembros para propiciar caracterizado por mayor autonomía

N

procesos y tareas autónomas y y empoderamiento. Se han

incrementado las deci siones
S

eficientes.
S

tomadas por la mayoría de los

En la reunión, basados en la
6

colaborado res. Si bien la

ventaja de la amis tad y confianza, relevancia de éstas es
0

todos los colaboradores recono

,

aparentemente baja, se ha dotado

cieron abiertamente las
i

de mayor fluidez a las operacio nes

n

limitaciones, recursos y
u

básicas, reduciendo los costos de

J

expectativas, considerando los operación. Así, la organización ha

compromisos esta blecidos
/

transitado hacia una más funcional,

o
individualmente desde su en la que, de acuerdo con los
incorporación a la organización (a primeros resultados, la tasa de
r

través de Grupo T y configu ración prospectos convertidos en clientes

n

estructural). Al final, se
,

ha aumentado.
determinaron las ac ciones
4

concretas por realizarse. La Se detecta que el grado de

aceptación de los colaboradores deincertidumbre gene rado por el
.

la necesidad de un “guía” (líder- proyecto de cambio ha sido

fundador) permitió concientizar, a reducido dado el empoderamiento
N

y confianza estable cido desde el

a

su vez, la necesidad de tomar

i

la “parálisis” de la organización, a decisiones oportunas por ca da uno líder-fundador. Los colaboradores

g

alentar procesos, tareas y entrega desde su área, recordándoles la han propuesto nuevas formas de
de productos. confian za depositada que se operar, creando pequeños
“lineamientos” individuales —en sus
En todos los casos, se acepta que materializó en la invitación para respectivas áreas— que les
el grado de con trol es alto. integrarse en la asociación.
permiten una mejor manera de
Primero, el líder es la persona de Asimismo, el líder, resaltó el papel actuar. Se han acercado al líder
quien surge el proceso de cambio y esencial y los recursos de cada uno para temas de mayor relevancia
además se centra pre cisamente en de los miembros, y avanzó en el
él. Segundo, la amistad del líder proceso de empode ramiento que resolviendo ellos mis mos los
con los seguidores, así como llevó a un alto nivel de apropiación aspectos “triviales”, y sólo han
del proyecto de cambio. reportado los que consideran más
relaciones cercanas que se han importantes. En este senti do, se
construido entre los colaboradores En esta etapa de afirma que la estrategia de
a partir de la confianza en esta descongelamiento, las discu movimiento ha sido tiempo-
figura, puede reforzarse con las reconocer y equilibrar los orientada, esto es, ha buscado
propias palabras y acciones del comportamientos indivi duales reducir los tiempos en las
líder. Tercero, los ca nales de resistentes al cambio. Esto es, se operaciones.
comunicación pueden modificarse, registraron los efectos emocionales
am pliarse o cambiarse Adicionalmente, el trabajo conjunto
del cambio en los colabo radores,
rápidamente y con bajo costo. de los miembros de la organización
con lo que fue posible establecer
Cuarto, la descentralización en la medidas en este nivel para facilitar en esta etapa ha re forzado las
toma de deci siones (intensión del el establecimiento del cambio en la interacciones positivamente,
cambio) puede controlarse a partir siguiente etapa. contribu yendo a una mayor
difusión y consolidación del propiciar el cambio. cambio. Por ende, se aprecia una
transición apro piada que tiende a
et N

I
a

M
rt

se D
Ó

reforzar las acciones y confianza

I A

siones en “mesa redonda”

buscaban identificar las
E

de los colaboradores. También, el

C

A
Aún más, desde la perspectiva de líder se ha pre
R

Lewin (1951), al
T

barreras por superarse para

D

personal en el aná
n P

ói D
t

ocupado por dar seguimiento al

N
s
E

M
e

lisis de la situación organizacional, proceso acercán dose —

T

G
O

involucrar de manera activa al fue posible presencialmente o vía telefónica—

R

A a sus

58
Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62

colaboradores. En concreto, ha tratado de asistir, la creación de un sentimiento de pertenencia de

empoderar, incentivar y reconocer las nuevas for los colaboradores, y ha propiciado, a su vez, un
mas de hacer las cosas. Asimismo, ha mayor impulso en el establecimiento de las
socializado los patrones de comportamiento al acciones pro
tratar de de terminar las buenas prácticas. Por pias de la organización, así como un aumento en
ende, se aprecia un liderazgo del tipo la confianza entre compañeros. En última
trascendente. Al momento, no sha ocurrido instancia, este proceso de cambio ha contribuido
ninguna reunión grupal de conti nuidad del tema a estable cer bases para una nueva cultura
que permita la realimentación y establecer organizacional y de liderazgo.
estrategias comunes. oiac ha alcanzado un
nuevo equilibrio en el que todos los colabora Recongelamiento
dores reportan sentirse mejor y más cómodos, lo
que les permite, de acuerdo a entrevistas dual se presentó una apropiación del mismo.
posterio res con los colaboradores, desempeñar Aún más, como los colaboradores se han
sus tareas con mayores niveles de eficiencia. comprome tido con nuevas formas de trabajar —
que en mu chos casos cada uno creó esa forma
No obstante, se han presentado algunos —, se acepta que la organización está
problemas en el proceso. Primero, la toma de preparada para el proceso de recongelamiento.
decisiones individuales ha llevado a que los cola Esto es, la “autonomía”, que implica la
boradores más jóvenes se sientan con mayor descentralización en las decisiones y mayor
incer tidumbre relativa. Segundo, las relaciones responsabilidad, se ha integrado como un
laborales se han complejizado al estrecharse los nuevo valor o norma dentro de la organización.
contactos entre los colaboradores. Tercero, se Al respecto, se identifica, a partir de entrevistas
ha presentado un trade-off entre la bre ves, una clara satisfacción de los
mayor “autonomía” y la esca sez del recurso- colaboradores con el nuevo estado, pudiendo
tiempo de cada colaborador (que trabaja como reforzarse, como señala Schein (1996),
voluntario). Por ende, el desafío del líder- mediante “recompensas” al estable cer
fundador es conservar el impulso, reforzar las responsabilidades explícitas y más amplias para
interacciones positivas y convertir los lineamien cada colaborador. Estos dos aspectos cumplen
tos individuales en valores de la organización. No con las características teóricas de la tercera
obstante, hasta el momento la organización ha etapa del modelo de Lewin, relacionadas con la
po dido avanzar en el proceso de cambio a partir integración de valores y satisfacción respecto a
de una mejor comunicación (en términos de la la nueva situa ción.
teoría de sistemas se ha caracterizado por un
funciona miento neguentrópico).
Este nuevo funcionamiento se ha basado en Conclusiones l

t
 i u

Con un proyecto de cambio de esta naturaleza

J

i
g
tor de trasformación, su comunicación y apropia
d

—orientado a procesos— se requiere tener una /

o
n

ción por los seguidores son tres elementos vitales

idea completa de la iniciativa —alcances y limita i
r

para el éxito de este proyecto de cambio. Promo

ciones— para lograr el éxito. La metodología de
n

ver la transformación a partir del reconocimiento

v

,
4

change management de Lewin ofrece

herramientas de recursos como la confianza, los conocimientos .

5 m

o la experiencia de los colaboradores —saber ha

4

sólidas para diseñar un proceso de cambio y pro 8

ú

-
N

mover su aceptación en las áreas involucradas. Par 0

cer, saber aprender y saber ser— para su empode a

ramiento, parece ser la “amalgama” de las fuerzas

ticularmente, el modelo de tres etapas, tras ajustes
g

Esta fase aún no se ha completado, puesto que

N el proceso de cambio sigue en marcha. Sin
de acuerdo a cada situación específica, contribuye S
embar e
Ó

impulsoras y obstaculizadoras del cambio. Trans

S

a procesos de cambio planeados de corto o media ,

t
C

T
6

S
r

no plazos a organizaciones del tercer sector de es

I

1
formar las fuerzas negativas en positivas permite t
N

0
I

M
2 s

cala reducida, como lo demuestra este estudio.

D

o e

i E

La participación activa del líder como el promo n

la “adopción” de los colaboradores para una imple D

go, en una primera evaluación, el Consejo de oiac y

acepta que ha sido exitoso y que al parecer llegó

E

ó
M

i
A

a la raíz puesto que considera que de manera

T

nuevos paradigmas desde la raíz de la organiza-

indivi O
s
R

T
E

mentación sin sobresaltos —”suave”— creando

e
D

n
G
N

59
Ana Lilia Coria Páez, Ana Lilia Valderrama Santibáñez, Omar Neme Castillo e Igor Antonio Rivera González
 partir de concientizarles que tienen reconocimiento; creatividad e
l

los recursos necesarios para ello, innovación; capaci tación y

i

entre éstos, conocimientos y desarrollo humano; toma de

confianza. decisiones; y, liderazgo.
n

i Por último, la identificación de las 5

La organización opera a través de
fuerzas, su equilibrio y las dos progra mas orientados al
s

estrategias posibles son un

e

empoderamiento de mujeres y
,
estímulo del cambio mismo, en niños con menores recursos. En
9

5
particular, cuando se tiene la ambos casos bus ca desarrollar
4

8
influencia del líder. Una estrategia habilidades para el emprendimiento
para consoli e innovación.
-

dar el recongelamiento es construir

0

6
6

La investigación completa,
una creciente coalición de
1

consiste además, en la evaluación

colaboradores al tiempo que se
de la percepción de los colabora
crea una visión futura a partir de la
N

dores del proceso, y resultados de

S

iniciativa de cambio.
S

6
la iniciativa de cambio mediante la
1

0
aplicación de cuestionarios. Esta
2

Notas etapa de la investigación se

realizará un año después de
,

1
Para Smith (2001) esta noción es considerarse terminada la fase de
n

re
J

un sistema integrado por todo el

/

trabajo de Lewin, que se compone congelamiento, y sirve como

de cuatro elementos: teoría del herramienta de mo nitoreo del
o

campo, dinámica de grupos, proceso de cambio en la

7
investigación y acción, y el modelo organización. Alternativamente, es
e

de tres etapas. posible no calificar la relevancia de

E

De acuerdo con Bass (1985) este las fuerzas en el campo y seguir un

9

4
2
enfoque sistémico en el que cada
liderazgo tiene cuatro
una de ellas tiene la misma
.

componentes: i) influencia
ú

importancia. En cualquier caso, la

idealizada que sirve como rol propuesta de análisis de Lewin se
N

i
modelo para los seguidores; ii) caracteriza por la subjetividad en la
motivación inspiracional, con la que elección de los componentes. Una
g

ción —los individuos—. Asimismo,

la comunicación es la piedra inspira a las personas a su bondad de priorizar fuerzas es la
angular del cambio y de las nuevas alrededor al dar significado tanto a posibilidad de establecer un
for mas de operar en la lo que hacen, como al cambio; iii) enfoque estratégico ante la esca
organización. Ésta dota de cer estimulación in telectual, para sez de recursos de la organización.
8
tidumbre, representa una guía, fomentar a los seguidores a Se trató de un análisis de
motiva acciones, compromete y innovar, cuestionar supuestos, contenido primario, donde la fuente
conecta individuos, mejora decisio enfrentar situaciones desde de información es directamente el
nes y reduce tiempos y costos. enfoques distintos, etcétera y, iv) individuo dentro de la organización.
En concreto, el uso de la teoría de consideración in dividualizada, que Es un análisis de carácter
Lewin per mite disminuir la implica atención especial a las descriptivo, ya que se busca
resistencia al cambio a través de necesidades de cada seguidor en identificar y describir algunos
un plan que da certidumbre a términos de su valores y actitudes en el grupo de
quienes establecen el proyecto de ganizacionales y sirve como estudio.
cambio y genera mayores grados mecanismo de control para difundir 9 En el análisis individual de la
de participación de los y compartir comportamientos. 4 herramienta aplicada fue posible
colaboradores en el proceso de Cabe señalar que los procesos identificar un total de 21 fuer zas
trasformación. Un factor clave del humanos más importantes en una impulsoras y 12 obstaculizadoras.
estableci organización son: comuni cación e
miento fue el empoderamiento de información; integración y trabajo
los actores in volucrados para en equipo; delegación de Fuentes bibliográficas
actuar cuando así se requiere a
et

actividades; motivación y
a

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incrementa el compromiso, refuerza

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performance
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los valores or
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