Control de Lectura COMPORTA

8| Harvard Deusto Business Review
PERSPECTIVAS SOBRE
EL LIDERAZGO JAAP BOONSTRA
Profesor de Dinámica de la Organización en ESADE, Barcelona.
Profesor de Cambio en la Organización y Liderazgo en la
Universidad de Economía y Empresa de Viena
E
ste artículo invita a re- parte, con los elementos esenciales del ciativa. Si ejerces un papel de lideraz-
flexionar sobre el papel liderazgo en terrenos de incertidum- go, la pregunta fundamental es si es-
como líder y reta a vi- bre. Para finalizar, se expone una tás dispuesto, paradójicamente, a
sualizar las ambiciones perspectiva contemporánea del lide- ceder el liderazgo y si puedes alentar a
y el comportamiento co- razgo en las organizaciones y comuni- otros para que lo asuman.
mo líder. Desde una dades. Hay muchas definiciones de lideraz-
perspectiva actual y go. Esta diversidad de perspectivas
completa sobre el lide- LÍDERES E INICIADORES merecería, por sí sola, una reseña. En
razgo, se expone un de- Para ser un líder no tienes que desem- cualquier caso, se pueden señalar cin-
bate de distintas pers- peñar un papel formal de liderazgo. co tipos de definiciones de liderazgo:
pectivas sobre el tema, Cualquier persona en la organización tradicional, oficial, enfocado en los ob-
para determinar una puede tomar la iniciativa, ya sea, por jetivos, transaccional y transformador.
definición principal. A ejemplo, para mejorar la colaboración
continuación, se discu- o para incrementar el valor para el Tradicional
ten siete conceptos erró- cliente, poner en marcha innovacio- La definición de liderazgo tradicional
neos que existen en torno al liderazgo nes, efectuar cambios o alcanzar re- es inducir a las personas a hacer algo
y los dilemas en el comportamiento de sultados. El liderazgo tiene que ver que no harían por iniciativa propia.
la gestión, y continúa, en la última con si se está dispuesto a tomar la ini- Otra definición de liderazgo implica la —>
Artículo extraído de Harvard Deusto BusinessReview, nº282 (octubre 2018) © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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Perspectivas sobre el liderazgo |9
PARA SER UN LÍDER NO TIENES

QUE DESEMPEÑAR UN PAPEL
FORMAL DE LIDERAZGO.
CUALQUIER PERSONA EN LA
ORGANIZACIÓN PUEDE TOMAR
LA INICIATIVA, YA SEA, POR
EJEMPLO, PARA MEJORAR LA
COLABORACIÓN O PARA
INCREMENTAR EL VALOR PARA
EL CLIENTE, PONER EN MARCHA
INNOVACIONES, EFECTUAR
CAMBIOS O ALCANZAR
RESULTADOS
—> posibilidad de aplicar sanciones para Oficial sonas protegen su propio trabajo y se
influir en los resultados de un proce- La definición oficial de liderazgo se re- guardan la información para sí mis-
so de interacción. El poder siempre fiere a las personas que han sido nom- mas. Esto dificulta la colaboración in-
está presente en las organizaciones. bradas como gerente o líder, circuns- terdepartamental.
Muchos directivos emplean el poder tancia de la que derivan derechos y
para lograr que se hagan las cosas. responsabilidades. Desde este punto Enfocado en los objetivos
Este podría ser el poder posicional, de vista, el líder es el responsable La definición de liderazgo enfocado en
mediante castigos y recompensas, o principal de formular los objetivos de los objetivos se refiere a la conducta
mediante órdenes. Y también suele la organización y de cómo lograr estos del individuo destinada a influir en las
implicar, por lo general, formas de po- objetivos. Este es un liderazgo basado actividades de un grupo, con el fin de
der más sutiles, como el uso de la in- en la jerarquía, el prestigio y el poder alcanzar un objetivo común. Esto se
formación y la experiencia, el análisis oficial. El papel de los líderes oficiales ve reflejado principalmente en la rela-
de acontecimientos o el estableci- es bastante importante: contribuyen a ción de un líder con un grupo de se-
miento de coaliciones para lograr que la existencia de cadenas de mando guidores y en cómo un líder puede ha-
las cosas se hagan. bien definidas a las que reportar y de cer que todos estén en sintonía. Los
Desde este punto de vista, el poder y responsabilidades y cualificaciones líderes eficaces formulan objetivos cla-
el liderazgo están estrechamente rela- profesionales claras. Los líderes oficia- ros y atractivos y motivan a sus segui-
cionados. Sin embargo, es ilusorio les mantienen la organización en el dores a trabajar juntos en pos de esos
pensar que se puede motivar eterna- camino correcto y rinden cuentas a los objetivos.
mente a las personas mediante el po- agentes externos interesados con res- Según esta definición, el líder está
der. En los procesos de cambio, el uso pecto a los resultados de la empresa. enfocado en los objetivos al tratar de
del poder, a menudo, conduce a un Esta definición no reconoce el lide- hacer que los otros se involucren. Sin
“poder compensatorio”. Los que están razgo informal e ignora, además, el embargo, en un mundo lleno de incer-
en el poder, a menudo, se refieren a hecho de que las personas, en una or- tidumbres, cada vez se cuestiona más
este poder compensatorio como la re- ganización determinada, puedan tener si los objetivos que se plantean son
sistencia al cambio que solo puede su- metas e ideas completamente diferen- realmente claros y no generan equívo-
perarse mediante el empleo del poder. tes. El énfasis especial en el liderazgo co. En un mundo dinámico, encontrar
Hacer cambios lleva rápidamente a un oficial conduce fácilmente a crear una una dirección resulta cada vez más
juego de estancamiento del poder. organización rígida, en la que las per- importante, más incluso que estable-
Transformador
Finalmente, existe la definición de li-
derazgo transformacional, según la
cual los líderes son capaces de moti-
var a otros. Esto se puede hacer, por
ejemplo, ofreciendo una visión atracti-
va, haciendo que encajen entre sí las
necesidades de sus seguidores o po-
niendo a su disposición herramientas
y recursos que puedan ayudar a las
personas a alcanzar sus objetivos. Es-
to también se llama liderazgo carismá-
tico o inspirador. Aquí, el liderazgo es
el arte de la seducción.
Esta definición atrae a muchas per-
sonas. Es agradable sentirse seducido
por la visión inspiradora expresada por
un líder fuerte. Al mismo tiempo, crear
una visión para el futuro se está con-
virtiendo cada vez más en un proceso
de cocreación en el que varias perso-
nas comparten sus ideas y participan
para hacer realidad esa visión. Por lo
tanto, el líder es percibido más como
alguien que conecta a personas con
visiones diferentes que como un visio-
nario individual y, con frecuencia,
solitario.
Paneles deslizantes
En todas estas definiciones se produce
cer unos objetivos. Además, también un cambio que va desde poner el énfa-
resulta dudoso que sea siempre una LA DEFINICIÓN OFICIAL DE sis en la planificación y el control has-
buena idea hacer que todos estén en
la misma sintonía, ya que esto puede
LIDERAZGO SE REFIERE A LAS ta prestar atención a la visión, la mi-
sión y la inspiración. Además, una
llevar a una visión de túnel y a la inca- PERSONAS QUE HAN SIDO serie de elementos clave se pueden de-
pacidad de percibir desarrollos rele- rivar de estas definiciones, que resu-
vantes. NOMBRADAS COMO GERENTE O miré brevemente:
Transaccional
LÍDER, CIRCUNSTANCIA DE LA • En primer lugar, el liderazgo siempre
Ahora tenemos la definición de lide- QUE DERIVAN DERECHOS Y trata sobre la interacción entre aque-
razgo transaccional, que se puede des-
cribir como una relación recíproca en- RESPONSABILIDADES. DESDE ESTE llos que toman la iniciativa –o han
sido puestos al frente– y aquellos
tre líderes y seguidores: el líder les
pide a los demás que hagan algo y a
PUNTO DE VISTA, EL LÍDER ES que están preparados para seguir a
un líder. Por lo tanto, se refiere a las
cambio les proporciona algo. La rela- EL RESPONSABLE PRINCIPAL DE relaciones entre las personas y a la
ción recíproca más básica es el salario
por trabajo. Sin embargo, también
FORMULAR LOS OBJETIVOS DE LA influencia mutua. Los líderes que in-
tentan unilateralmente, para sus
puede tratarse de la promesa de con- ORGANIZACIÓN Y DE CÓMO LOGRAR propios fines, cambiar el comporta-
seguir apoyo u ofrecer certidumbre so- miento de otros, generalmente fraca-
bre el consentimiento para los cam- ESOS OBJETIVOS san.
bios. De acuerdo con este concepto de
quid pro quo, la relación recíproca se • El liderazgo trata de actividades que
prolonga mientras ambas partes se las personas emprenden colectiva-
beneficien. dencia, lo que no contribuye necesa- mente: ambiciones compartidas, me-
Esta definición de liderazgo es alta- riamente a la iniciativa personal, te- tas que se quieren alcanzar y sueños
mente racional, aunque, en la actuali- niendo en cuenta que los que se desea cumplir. Por ello, el li-
dad, las relaciones recíprocas suelen profesionales jóvenes suelen conside- derazgo también tiene que ver con
ser de corta duración. Además, este rar que la remuneración es menos im- dar sentido a los acontecimientos,
estilo de liderazgo conduce a la depen- portante que la posibilidad de crecer. tomar conciencia situacional [proce- —>
—> so por el cual una persona da senti-

do al mundo que percibe] y celebrar
EL LIDERAZGO ES UNA CUESTIÓN
el éxito. DE INTERACCIÓN ENTRE LÍDERES
• Seguidamente, el liderazgo es una Y SEGUIDORES. NINGÚN LÍDER
cuestión de interacción entre líderes
y seguidores. Ningún líder actúa de
ACTÚA DE MANERA AUTÓNOMA.
manera autónoma. Los buenos líde- LOS BUENOS LÍDERES SABEN
res saben cómo seguir adelante y se
comprometen a convertir a quienes CÓMO SEGUIR ADELANTE Y
les siguen, a su vez, en líderes.
SE COMPROMETEN A CONVERTIR
• Estas actividades y la interacción A QUIENES LES SIGUEN, A SU
antes mencionada se centran funda-
mentalmente en lograr resultados. VEZ, EN LÍDERES
Esto puede suponer un asunto de
plantear objetivos concretos, pero
también de representar una visión
futura atractiva y alcanzable.
• Finalmente, liderazgo significa tam-

bién la realización del cambio. En
cualquier caso, no se trata de mante- bian así el curso de la historia. En
ner el statu quo. El cambio no se muchos mitos, leyendas e historias de
fuerza, sino que se centra en cumplir otro tipo, se pinta al líder como un hé-
los requisitos que demanda el futu- roe. Sin embargo, los líderes no son
ro, sin descalificar el pasado. Se tra- siempre los héroes que salvan una or-
ta de mantener la identidad y aquello ganización. ¡Por supuesto que hay al-
que haya de valioso, al mismo tiem- tos directivos o líderes que ayudan a
po que se deja espacio para la inno- una empresa a levantarse!, pero nun-
vación. ca lo hacen solos. Se trata de la orga-
nización de un trabajo dinámico y en
Estos cinco elementos clave, juntos, equipo que facilite la innovación. Los
significan que el liderazgo se refiere a iniciadores son, de hecho, necesarios
un proceso colectivo en el que los para eso. Pero la iniciativa para el
miembros individuales de un grupo cambio se puede encontrar en todas
dan sentido a los acontecimientos. Li- partes: en directivos, profesionales,
derazgo es crear, junto con otros, una empleados o, incluso, en clientes que
visión para el futuro, manteniendo las se sientan involucrados. Liderar el
interrelaciones y organizando la cola- cambio se refiere a personas que bus-
boración para estructurar un futuro can sinceramente nuevos sistemas,
juntos. que se la juegan y toman la iniciativa.
IDEAS EQUIVOCADAS CON Los líderes son jefes

RESPECTO AL LIDERAZGO Un segundo concepto erróneo es que ejecutivos. Esto implicaría que no
Hay bastantes ideas equivocadas los líderes son personas que ocupan pueden mostrar liderazgo otras perso-
acerca del liderazgo. Dado que resulta un puesto de responsabilidad. Existe nas; sin embargo, muy al contrario,
imposible referirme a todas, analizaré la percepción general de que los líde- hay líderes informales, con amplias
solo las siete ideas erróneas más co- res se encuentran en la cima de una redes de contactos dentro y fuera de
munes y básicas. Aclarar estos con- empresa: generalmente hombres con la organización, que participan a me-
ceptos erróneos puede ayudarte a to- personalidades fuertes. La idea de que nudo en iniciativas de innovación. Es-
mar la iniciativa y desarrollar tu los líderes ocupan puestos de respon- tos líderes informales difunden prác-
propio estilo de liderazgo. sabilidad se deriva de una forma de ticas innovadoras. Esto tampoco
pensar tradicional acerca de las orga- significa que los altos directivos no
Los líderes son héroes nizaciones. Según esta forma de pen- sean importantes en los procesos de
El primer error es creer que los líderes sar, el énfasis recae en posiciones y innovación: suelen desempeñar un
son héroes que salvan empresas. El li- reglas jerárquicas. Se le da importan- papel fundamental en la configura-
derazgo, a menudo, se asocia con per- cia al rol oficial y al estatus de las per- ción de la identidad de una empresa y
sonas decididas y dinámicas que sal- sonas. Pero es una bobada pensar pueden abrir espacios para la innova-
van empresas, logran victorias y cam- que los líderes son sinónimo de altos ción. No obstante, la verdadera inno-
las decisiones. Es más, no es fácil pa- esta manera, permiten que otros to-
ra los altos ejecutivos tener acceso a men la iniciativa para lograr resulta-
información en la que puedan confiar. dos y realizar cambios.
Toda la información que llega a lo más
alto ya ha sido “filtrada” –en ocasio- Los líderes no son directivos
nes, con la mejor de las intenciones, El quinto concepto erróneo es que los
pero en otros momentos con motivos directivos y los líderes son diferentes
ocultos–. Un directivo en lo más alto tipos de personas que viven en mun-
de una empresa tiene, sin duda, el po- dos diferentes, en los que los directi-
der más oficial dentro de la organiza- vos hacen las cosas de “la manera
ción; pero cuanto más poder se tiene, adecuada” y los líderes son los que ha-
más difícil es usarlo. Dar órdenes pue- cen las cosas “adecuadas”. Visto así,
de llevar a comportamientos a la de- no resulta sorprendente que muchas
fensiva o de resistencia, y atar en cor- personas aspiren a ser un líder inspi-
to a un gerente puede tener efectos rador y que pocas personas prefieran
desmoralizadores. Tales acciones sue- ser un buen directivo. Sin embargo,
len ser señal de fracaso, por parte de los mundos de líderes y directivos no
los altos ejecutivos, a la hora de comu- están separados. Sus mundos conver-
nicar claramente su visión estratégica gen en el esfuerzo por mantener una
y delegar tareas. organización financieramente sólida y
encaminada hacia el futuro. Gestionar
Los líderes no son seguidores una organización requiere no solo un
Otro error típico, el número cuatro: liderazgo inspirador, sino también ha-
hay líderes y hay seguidores. Según la bilidades gestoras de alto nivel.
visión tradicional, el liderazgo se refie-
re a cómo influir en el comportamien- Los líderes deben
to de los seguidores a lo largo de un generar urgencia
camino previsto, para dirigirlos hacia Muchos libros de gestión dicen que es
los objetivos marcados por la organi- necesario crear la sensación de urgen-
zación. Existen muchas teorías sobre cia para que las personas se muestren
las características de los líderes, el dispuestas a cambiar. Y este es el sex-
comportamiento que muestran y lo to error de concepto. La idea predomi-
EL PRIMER ERROR ES CREER QUE LOS LÍDERES SON HÉROES QUE

SALVAN EMPRESAS. EL LIDERAZGO, A MENUDO, SE ASOCIA CON
PERSONAS DECIDIDAS Y DINÁMICAS QUE SALVAN EMPRESAS,
LOGRAN VICTORIAS Y CAMBIAN ASÍ EL CURSO DE LA HISTORIA
vación empieza, generalmente, con lí- que los hace eficaces. En los últimos nante es que el cambio solo es posible
deres informales que comienzan a años se ha prestado también mucha bajo presión. Por supuesto, si una em-
experimentar con sus redes. atención al comportamiento de los se- presa está en crisis, es importante
guidores. Un descubrimiento fasci- compartir, honesta y abiertamente,
Los líderes son poderosos nante es que los seguidores son más cómo están realmente las cosas. Los
Tercer error: solo puedes comenzar a eficaces si actúan independientemen- líderes siempre aprovecharán una cri-
liderar si tienes el poder oficial para te de los líderes y deciden, por sí mis- sis para implementar cambios. Pero
tomar decisiones. Muchos directivos mos, asumir un papel activo. Los se- una pregunta más interesante es
que han llegado a lo más alto de la je- guidores pueden asumir un rol de “¿Por qué no se previó la crisis?”. Pue-
rarquía pronto descubren que su pa- liderazgo y pueden “socavar” el papel de ser que no se atendieran las seña-
pel no es el que ellos imaginaban que principal de los demás. El liderazgo es les que mandaba el entorno o que los
sería. Se sienten abrumados por la una cuestión de interacción entre lí- sistemas internos no estuvieran bajo
cantidad de contactos externos y exi- deres y seguidores, en la que los líde- control. Eso sería, de hecho, un signo
gencias que se les imponen. Resulta res –en muchos casos– están en más de fracaso del liderazgo. Una cri-
imposible supervisar todos los aspec- mucha mejor posición cuando trans- sis puede ser una razón para el cam-
tos de la empresa y participar de todas miten el bastón de mando a otros. De bio, pero no es un requisito previo —>
—> para el cambio: lo es una ambición

clara emparejada con una visión de
ES UN CONCEPTO ERRÓNEO organización. Cualquier persona en
una organización puede tomar la ini-
futuro. El cambio no se refiere a orga- GENERALIZADO QUE EL ciativa, dar sentido a los aconteci-
nizarse frente a una crisis, sino a mientos o poner en marcha la innova-
organizar las ambiciones. LIDERAZGO SIGNIFICA LIDERAR ción. Es una idea peregrina pensar
Los líderes lideran a los otros

A LOS OTROS. DE HECHO, A QUIEN que solo se puede empezar a liderar
una vez que se haya alcanzado una
Finalmente, es un concepto erróneo LIDERAS PRINCIPALMENTE ES A posición lo suficientemente alta.
generalizado que el liderazgo significa La distinción entre líderes y segui-
liderar a los otros. De hecho, a quien TI MISMO. EL TRUCO CONSISTE dores también resulta ser ficticia. Las
lideras principalmente es a ti mismo.
El truco consiste en mantener tu ego
EN MANTENER TU EGO BAJO personas en puestos operativos pue-
den liderar los procesos de innova-
bajo control y no permitirte que te CONTROL Y NO PERMITIRTE ción, y los líderes según el criterio ofi-
conviertas en un héroe. Los líderes se
lideran a sí mismos reflexionando so- QUE TE CONVIERTAS EN cial pueden seguir ese camino. Los
líderes y los directivos no son diferen-
bre el curso de su propia vida. ¿Qué
personas, acontecimientos y lugares
UN HÉROE tes tipos de persona y tampoco viven
en mundos diferentes. La urgencia
te han moldeado para convertirte en no es un requisito previo para favore-
quien te has convertido? ¿Qué convic- cer el cambio. Una visión inspiradora
ciones se han generado a partir de es- del futuro, sin embargo, sí lo es. Igual
to? Los líderes eficaces son los que se que no lo es guiar a los demás, sino
hacen críticas honestas sobre sí mis- constantemente las maneras de cono- guiarse especialmente a uno mismo.
mos. Son los que preguntan a los de- cerse y mejorarse a sí mismos.
más que están a su alrededor qué es LÍDERES Y DIRECTIVOS
lo que han hecho bien, qué es lo que Mitos y malentendidos Con frecuencia se establece la distin-
ha servido de ayuda a los demás, qué Hasta aquí los siete malentendidos so- ción entre líderes y directivos. Esta
es lo que no deberían haber hecho y bre el liderazgo. En resumen, los líde- distinción puede ayudar a crear una
qué es lo que deberían hacer mejor en res ni son héroes que salvan organiza- mejor imagen del liderazgo. Al mismo
el futuro. En otras palabras, los líde- ciones ni se encuentran solo en el tiempo, sin embargo, es una idea
res de éxito son los que persiguen nivel más alto de la jerarquía de una errónea que los directivos hagan las
cosas de “la manera adecuada” y los

líderes sean los que hacen las cosas
“adecuadas”. No se trata de diferentes
tipos de gente, sino de cuatro proce-
sos de gestión que están en conflicto,
estrechamente vinculados entre sí.
Estos cuatro procesos son el control
interno, los resultados previstos, la
unión de las personas y la exploración
del mundo exterior para anticipar el
futuro.
Se requiere control interno para
mantener la gestión operativa en or-
den y saber cómo están las cosas. Al-
canzar los resultados previstos es ne-
cesario para la supervivencia. Juntar
a las personas y alentarlas es necesa-
rio para mantener el entusiasmo. Ex-
plorar el mundo exterior es esencial
para mantener una posición sólida en
el mercado y poder innovar.
La Alta Dirección tiende a estar más
preocupada por el control interno y
por los resultados previstos. Los direc-
tivos crean y siguen las reglas. Pero el
liderazgo está más orientado a imagi-
nar el futuro y a juntar a las personas
para efectuar el cambio y hacer reali-
dad la innovación. Los líderes cam-
bian las reglas.
Establecer una ruta

o prever el futuro
Los directivos se centran principal- turbulentos cuando una empresa ne-
mente en establecer una ruta fija en cesita una misión clara y más flexibili- EN TIEMPOS TURBULENTOS E
un entorno predecible y en la gestión
de las personas, sobre la base de un
dad, para que pueda responder en to-
dos los niveles a los cambios en su
INCIERTOS SE PRODUCE UNA
contrato profesional. Las estructuras entorno. Una misión inspiradora LLAMADA AL LIDERAZGO.
y los sistemas se establecen sobre la orienta el comportamiento y abre es-
base de principios racionales. La cola- pacios para poder maniobrar. Un líder ES PRECISAMENTE DURANTE
boración se configura con acuerdos
comerciales en los que las inversiones
no solo formula una visión inspirado-
ra, sino que persigue también la credi-
ESOS TIEMPOS TURBULENTOS
y los intereses se establecen contrac- bilidad y la confianza. Los verdaderos CUANDO UNA EMPRESA NECESITA
tualmente. Por el contrario, los líderes
están más centrados en buscar la di-
líderes son conscientes de las limita-
ciones que generan las políticas estric-
UNA MISIÓN CLARA Y MÁS
rección en un entorno incierto y en
motivar a las personas con una visión
tas y las estructuras burocráticas. El
desafío para los líderes actuales es
FLEXIBILIDAD, PARA QUE PUEDA
inspiradora. Se trata de establecer abrir espacios dentro de estructuras RESPONDER EN TODOS LOS
una sensación de unión y de mostrar
confianza en la propia fortaleza de las
rígidas y complejas, en las que las per-
sonas puedan sentirse orgullosas de
NIVELES A LOS CAMBIOS
personas. La colaboración empieza los resultados de su trabajo. EN SU ENTORNO
desde las coaliciones dinámicas y des- Los directivos están fuertemente
de el compromiso que surge mediante condicionados por sus sistemas, pro-
una visión de futuro compartida. gramas y doctrinas. Ellos conocen la
configuración del terreno. En la actua-
Abrir espacios lidad, los directivos son retratados con
o seguir las reglas frecuencia como estrictos defensores
En tiempos turbulentos e inciertos se del control y la contención. Los direc-
produce una llamada al liderazgo. Es tivos parecen los “culpables” porque,
precisamente durante esos tiempos debido a cómo actúan, constriñen a —>
—> otros en su trabajo, matando cual-

quier creatividad; así es, al menos,
EN LA ACTUALIDAD, LOS las reglas del juego. Asumen riesgos
en la creencia de que no hacer nada
como se percibe en general. Se los DIRECTIVOS SON RETRATADOS no conducirá a nada. Ellos son quie-
considera responsables de la burocra- nes ponen en marcha el cambio y
tización del trabajo y del aumento de CON FRECUENCIA COMO aceptan los riesgos inherentes a él.
la presión reguladora. Pero ¿son atri-
buibles a los directivos, realmente, la
ESTRICTOS DEFENSORES DEL Verifican los progresos en el proceso
de cambio, están alerta a las conse-
presión reguladora creciente, la intro- CONTROL Y LA CONTENCIÓN. cuencias y pueden adaptarse constan-
ducción de sistemas de control y un temente.
impulso cada vez mayor por verificarlo LOS DIRECTIVOS PARECEN LOS El arte del liderazgo consiste en ges-
y comprobarlo todo? Probablemente
no. Los directivos son responsables
“CULPABLES” PORQUE, DEBIDO tionar las tensiones entre los cuatro
procesos en conflicto de control, resul-
solo en el sentido de que llevan a cabo A CÓMO ACTÚAN, CONSTRIÑEN A tados, colaboración y visión del futu-
tareas y realizan acciones. Las preo-
cupaciones y problemas de los directi-
OTROS EN SU TRABAJO, MATANDO ro. Los líderes y los directivos se nece-
sitan mutuamente mientras
vos no son diferentes de los de otros
trabajadores.
CUALQUIER CREATIVIDAD equilibran la estabilidad y la innova-
ción. Gestionar una organización re-
quiere no solo liderazgo, sino también
Buscar seguridad o habilidades de gestión de alto nivel.
adoptar la inseguridad ¿Qué significa esto para tu propio li-
Los directivos se sienten a menudo de hacer el trabajo meticulosamente y derazgo? ¿Estás más pendiente de las
impotentes. Se espera que dirijan una cómo se debe organizar la forma de estructuras y los sistemas, la seguri-
organización y descubren, con fre- rendir cuentas. Buscan seguridad en dad y el orden? ¿O estás más centrado
cuencia, que sus acciones tienen a) procesos predecibles. en la inspiración y la innovación, en el
poco o ningún efecto, b) un efecto to- Los líderes, en cambio, a menudo se caos y el movimiento? ¿Qué te da
talmente diferente o c) un impacto sienten como si estuvieran a merced energía y en dónde radica tu fuerza?
mucho más fuerte de lo que preten- de políticas y decisiones estratégicas ¿Y cómo organizas los procesos de
dían. Les preocupa la colaboración in- que se hayan tomado en otros lugares. gestión que te resultan menos intere-
terna, cómo se puede poner en mar- Los líderes utilizan esta incertidumbre santes? Estas son preguntas impor-
cha la innovación, cómo se pueden para crear espacios en los que manio- tantes para las personas que quieran
alcanzar los resultados, cómo se pue- brar, organizar movimientos y cambiar ser líderes.
CONCIENCIA SITUACIONAL
EN LA INCERTIDUMBRE
y otros que surgen de repente y pro-
vocan cambios. En esta situación,
EL ARTE DEL LIDERAZGO
Muchas personas en las organizacio- las ambiciones con las que jugar CONSISTE EN GESTIONAR LAS
nes sienten el entorno en el que traba- ofrecen un cierto grado de paz y
jan como un entorno dinámico. La tranquilidad, ya que está claro lo que TENSIONES ENTRE LOS CUATRO
pregunta ahora es cómo pueden dar
sentido los líderes a estos desarrollos
la organización representa. Los mo-
delos de juego existentes, sin embar-
PROCESOS EN CONFLICTO
y hacer frente a la incertidumbre. go, están bajo presión y requieren un DE CONTROL, RESULTADOS,
cambio importante. Esto hace que el
Adoptar dinámicas cambio sea un proceso continuo de COLABORACIÓN Y VISIÓN DEL
La dinámica en el entorno se puede
explicar desde varias perspectivas (ver
observación, adaptación y aprendi-
zaje. Los cambios se asemejan a un
FUTURO. LOS LÍDERES Y LOS
cuadro 1). viaje de senderismo por un terreno DIRECTIVOS SE NECESITAN
• En un entorno sencillo, las novedades
desconocido y controvertido en el
que los jugadores se conocen y con- MUTUAMENTE MIENTRAS
se pueden predecir. Existe una rela-
ción causal entre el presente, el pa-
fían unos en otros para poder afron-
tar la incertidumbre y lo inesperado.
EQUILIBRAN LA ESTABILIDAD
sado y el futuro, y las novedades son Y LA INNOVACIÓN
claras y transferibles. Los escenarios • En un entorno caótico suceden todo ti-
futuros y la perspectiva temporal po de cosas y pueden ir en cualquier
dentro de la cual tendrán lugar se dirección posible. Hay un movimien-
pueden considerar, en buena medi- to constante, lleno de sorpresas y
da, ciertos. Mirar hacia delante es fá- posibilidades. Para poder apreciar
cil y la ambición con la que se juega las sorpresas y hacer uso de las po-
es relativamente estable. El concepto sibilidades, se necesitan ambiciones
de cambio con el que se juega se con las que jugar, para poder elegir
puede imaginar fácilmente como un en un entorno que ofrece numerosas
movimiento del presente al futuro. opciones. Las reglas del juego y los —>
El cambio es como un paquete turís-
tico con un punto de partida y un
destino.
CUADRO 1. PERSPECTIVAS SEGÚN EL ENTORNO
• En un entorno complejo están suce-
diendo muchas novedades, lo que
hace que sea complicado determinar
lo que pueden significar para el futu-
ro de la organización. Las novedades COMPLEJO Y PREVISTO DINÁMICO E IMPREVISTO
se influyen entre sí, lo que hace que
sea difícil desenmarañarlas. Median- • Cambios complicados a lo largo • Percibir patrones dinámicos
del tiempo • Construir redes viables
te una buena interacción es posible
• Analizar relaciones de nexo • Confrontar ideas y soluciones de
dar sentido a lo que está sucediendo causal “próximas prácticas”
y debatir las ambiciones con las que
• Planificación de escenarios de
se juega y el concepto mismo del jue- “buenas prácticas”
go. Esto redunda en un enfoque por
Desordenado
el que los jugadores entienden el en- Diagnosticar-evaluar-actuar Experimentar-reflexionar-aprender

Ordenado
torno y desarrollan escenarios. Al in-

teractuar, llegan a los cambios de-
seados y cambian los modelos de SENCILLO Y PREDECIBLE CAÓTICO Y CON VISIÓN
juego si es necesario. El cambio es DE FUTURO
• Entornos conocidos
como un viaje bien planeado, con el • Entornos desconocidos
• Relaciones de causa-efecto
destino y el itinerario establecidos
• “Buenas prácticas” centralizadas • Tomar conciencia situacional y
por adelantado. actuar
y estructuradas
• Experimentar “prácticas según el
• En un entorno dinámico, las novedades contexto”
siguen influyéndose mutuamente,
Analizar-categorizar-reaccionar Actuar-adaptarse-estabilizarse
aunque no está claro cuál será el re-
sultado. Parece como si todo estuvie-
ra cambiando constantemente, con
algunos patrones que se mantienen
y que muestran cierta predictibilidad
—> modelos de juego están cambiando continuo en el que se detectan las se- en el tiempo cuando se experimenta
constantemente, y lo único que que- ñales débiles de alteración o inciden- cómo puede funcionar. Al principio,
da es la confianza en una buena in- tes. Eso funciona bien cuando los eso tendrá lugar a pequeña escala y
teracción. El enfoque del cambio se agentes están abiertos a la alteración con pequeños pasos, para discernir la
basa en un diálogo abierto, con mu- de una realidad previamente creada. dinámica y hacer uso de las experien-
cha autonomía para hacer uso de las Detectar señales débiles y avanzar cias para los pasos siguientes. En el
sorpresas para los propósitos de in- junto con lo inesperado es más fácil en camino se producirá un movimiento
novación y aprendizaje. Cambiar es, las organizaciones que interactúan de cambio e innovación más profun-
en este caso, una aventura con un con los agentes del entorno y crean es- do, al que contribuirán varios agen-
destino desconocido lleno de sorpre- pacios para jugar, porque se basan en tes. La comprensión de los desarrollos
sas imprevistas en momentos ines- la autoorganización. en un entorno dinámico e incluso
perados. caótico se conseguirá mediante expe-
Crear un futuro deseable rimentos y la capacidad de aprender
• En un entorno complejo, dinámico y Para llegar a un futuro deseado en un de ellos.
caótico, es importante que los líderes mundo desordenado, con un entorno
sean capaces de dar sentido a lo pre- complejo, dinámico e incluso caótico, ¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE
visto, lo imprevisto y lo que pueda es necesario experimentar y aprender UN LÍDER SEA BUENO?
suceder en el futuro. Este proceso de de ello. Ya no se trata solo de actuar ¿Qué hace que un líder sea un buen
conciencia situacional ofrece posibi- de forma eficaz en un mundo regula- líder? Antes de responder a la pregun-
lidades para hacer frente a la incerti- do y predecible, sino más bien de ac- ta es bueno que reflexiones sobre tu
dumbre y crear un futuro deseable tuar y encontrar nuevas formas me- propia carrera. Durante tu trayectoria
junto con los demás. diante la interacción en un mundo habrás conocido, seguramente, a al-
adaptable, con una combinación de guien al que considerases un auténti-
Hacer frente a la incertidumbre acontecimientos, oportunidades y poco líder. Entonces, ¿qué era exacta-
Una forma de lidiar con la incerti- sibilidades. A través de prueba y error mente lo que hacía que esa persona,
dumbre es mejorar la capacidad de quedará claro lo que es posible y lo en concreto, fuera un verdadero líder?
adaptación. El factor clave de la resi- que sucederá. El futuro se acerca más Según tú, eso es.
liencia es mantener lo que ya existe.
Una organización resistente sobrevive
a una crisis comportándose como un
junco: siendo flexible para recuperar
su forma inicial. La resiliencia, sin
embargo, requiere cierta resistencia,
para que haya tiempo para afrontar
las crisis y recuperarse de ellas. Eso
significa que los principios aprendi-
dos para evitar shocks y proteger los
viejos hábitos han de ser superados
para convertirse en oportunidades
que puedan aprovecharse ante cada
golpe, para adaptarse a la crisis y ac-
tuar de manera un poco diferente de
la habitual. Esto implica que los
acontecimientos deben ser reinterpre-
tados una y otra vez, y uno debería
practicar cómo desviarse de las ruti-
nas y patrones arraigados cuando las
circunstancias lo requieran.
La agilidad de las organizaciones
presupone que podemos gestionar las
sorpresas cuando no está claro, por
adelantado, cuál es la sorpresa con la
que podríamos enfrentarnos. Con
“agilidad” me refiero a la continuidad
mediante la innovación. Para los líde-
res, esto implica curiosidad por lo des-
conocido, una actitud abierta y estar
permanentemente alerta para detectar
señales en una fase temprana. Gestio-
nar shocks y sorpresas es un proceso
Probablemente ahora estés pensan-

do en términos y descripciones tales
LOS BUENOS LÍDERES tuación local. Conocer tu situación lo-
cal requiere una mentalidad abierta y
como “inspirador y visionario”, “sabía SE DIFERENCIAN DE LOS la voluntad de entrar en zonas difíciles
lo que sucedía, tanto dentro como y dialogar con los demás.
fuera de la organización”, “daba liber- LÍDERES MÁS MEDIOCRES POR
tad y ofrecía confianza”, “un gran co-
municador”, “centrado en los cam-
ESTAR SIEMPRE ABIERTOS A LA Conciencia situacional
La conciencia situacional se basa en
bios”, “sabía cómo motivar a las CRÍTICA SOBRE SU RENDIMIENTO la interacción que surge entre las per-
personas y hacer que se subieran al sonas en las relaciones entre la orga-
carro”, “estaba atento y escuchaba a Y BUSCAR ACTIVAMENTE nización y el entorno. Las personas
los demás”, “se centraba en los resul-
tados y permitía que otros compartie-
CRÍTICAS HONESTAS U crean significado entre los aconteci-
mientos de su entorno y los valores y
ran esos resultados” y “honesto, con OPINIONES QUE PUEDAN creencias que comparten. Estos valo-
principios, fiable”.
Todos estos son, por supuesto, ras- MEJORAR SU RENDIMIENTO res y creencias surgen de los aconteci-
mientos del pasado y dan forma a
gos estupendos. Representan los ele- nuestra percepción de los aconteci-
mentos clave que hemos visto ante- mientos del presente. Los valores y las
riormente. Ahora piensa de nuevo en creencias se nutren de la historia, de
esa persona que era para ti un autén- las experiencias y acontecimientos an-
tico líder, pero esta vez desde el lado teriores, y se mantienen por las previ-
opuesto. ¿Cuáles eran sus rasgos más siones de las personas acerca de cómo
irritantes? descripciones como “testarudo”, “exce- deben comportarse. Los líderes trans-
Hay muchas posibilidades de que sivamente seguro de sí mismo”, “insis- formacionales buscan posibilidades
la misma persona, ese mismo líder tente para salirse con la suya”, “capri- para romper los patrones arraigados.
verdadero, tuviera también una serie choso”, “hambriento de poder”, Eso requiere conocer los supuestos
de características no tan positivas. “impaciente” o “vanidoso”. básicos en torno a los que se unen las
Ahora vienen a la mente palabras y Los líderes tienen muchas caras, al personas. Solo si conocen los valores y
igual que todos los demás. Los líde- las creencias, se pueden crear espa-
res, en realidad, no son ángeles que cios para nuevas prácticas; y con esas
solo tengan buenas cualidades. Por nuevas prácticas surgen nuevas imá-
eso es bueno, como líder, mirarse ha- genes de la realidad. Las experiencias
bitualmente en el espejo y preguntar- sobre el modo de organización añaden
se cuáles son las características pro- algo al lenguaje cotidiano y ofrecen
pias menos positivas. Los buenos nuevos significados. En la rutina dia-
líderes se diferencian de los líderes ria, los patrones de cooperación cam-
más mediocres por estar siempre bian y las personas comienzan a ac-
abiertos a la crítica sobre su rendi- tuar de forma colectiva. Con su forma
miento y buscar activamente críticas de actuar, añaden algo más al flujo de
honestas u opiniones que puedan me- acontecimientos.
jorar ese rendimiento.
Colaboración
Globalmente La tercera perspectiva es tomar con-
Según Henry Mintzberg, el mundo de ciencia de las relaciones y la colabora-
los líderes es, en la actualidad, com- ción. En los comportamientos
plicado y confuso. Para darle sentido a actuales de las organizaciones, la
esta complejidad, él aboga, como líder, colaboración es cada vez más impor-
por usar múltiples perspectivas. La tante. No se trata solo de la colabora-
primera y más importante perspectiva ción entre líderes y seguidores, o en-
es una visión global: estar abierto a lo tre varios profesionales dentro de los
que está sucediendo en el mundo y ser departamentos, sino también de la
consciente de los múltiples aconteci- colaboración entre organizaciones, en
mientos, en todas sus formas y tama- un contexto, por ejemplo, de alianzas
ños. Esto no es solo una cuestión de o redes. Esto requiere que los líderes
saber qué está pasando tanto a nivel sean capaces de organizar la colabo-
mundial como local, sino también de ración. Estas nuevas formas de cola-
tener buen ojo para acontecimientos boración tienen que ver con el espíritu
locales únicos y acciones específicas, de equipo, la capacidad de lidiar con
detectar diferencias y sacar rendi- las diferencias y la confianza. Tam-
miento de ello. La visión global va de bién tienen que ver más con escu-
la mano con una conciencia de la si- char que con hablar. Organizar la —>
LA COLABORACIÓN ES CADA VEZ la cuarta perspectiva: la visión de los

procesos de cambio.
MÁS IMPORTANTE. NO SE TRATA
Cambio consciente
SOLO DE LA COLABORACIÓN ENTRE Una visión consciente de los procesos
LÍDERES Y SEGUIDORES, O ENTRE de cambio –la quinta perspectiva– im-
plica no movilizar sin criterio las aspi-
VARIOS PROFESIONALES DENTRO raciones y motivaciones de las perso-
nas de la organización. Se trata, más
DE LOS DEPARTAMENTOS, SINO bien, de pensar detenidamente la
TAMBIÉN DE LA COLABORACIÓN puesta en marcha de un cambio.
“Cambio consciente” significa estable-
ENTRE ORGANIZACIONES, EN UN cer las causas y la intención del cam-
CONTEXTO, POR EJEMPLO, DE bio: analizar su naturaleza e impacto,

determinar la dirección deseada, así
ALIANZAS O REDES como la estrategia de cambio más
adecuada y las intervenciones necesa-
rias, y, finalmente, seleccionar a las
personas necesarias para que este
cambio se convierta en un éxito. El
concepto clave aquí es “conciencia del
cambio”. La conciencia del cambio
contribuye a la sensibilización respec-
—> colaboración requiere conciencia to a aquello que mueve a las personas
colectiva. Tiene que ver con la capaci- y al compromiso y la confianza en sí
dad de establecer relaciones sociales y mismas de las personas que están
construir redes. La conciencia colecti- cambiando.
va contribuye a la confianza y al desa-
rrollo de las personas, los equipos y Reflexión
las organizaciones. La sexta perspectiva es la mirada re-
flexiva sobre lo que está sucediendo,
Analítica incluida la decisión de tu propio papel
La cuarta perspectiva es una visión en ella. Esto requiere tomarse un res-
analítica de las cuestiones complejas. piro y algo de distancia para repasar Si deseas determinar cómo lo estás
Esto es necesario para desenredar la tus experiencias pasadas y tu propio haciendo como líder, tus respuestas a
complejidad, comprender la dinámica comportamiento. Reflexionar cuidado- las siguientes preguntas te darán
que hay detrás de ella y estudiar cómo samente significa echar un vistazo a unas indicaciones:
se puede abordar esta dinámica. Un las experiencias que se están desarro-
buen análisis es la mitad del trabajo. llando y los patrones internos que • ¿Cómo estás de abierto a las noveda-
Al compartir los resultados del análi- muestran. Una pregunta adecuada des en tu entorno? ¿Estás hablando
sis, se crea una especie de base desde que podría hacerse aquí sería “¿Cómo con los clientes? ¿Estás explorando
la que se puede generar una compren- es posible que, una y otra vez, termine territorios desconocidos o entrando
sión común que sirva como punto de en cierto tipo de situación incómo- en nuevas culturas?
partida para abordar los problemas. da?”. O “¿Cuál es la fuerza motriz que
Esto se refiere a datos “duros” y acon- subyace detrás de los éxitos que he lo- • ¿En qué medida se te conoce por te-
tecimientos “blandos” que son difíciles grado?”. Es un asunto de autocon- ner valores y creencias profunda-
de aclarar. Para llegar a un análisis ciencia. La autoconciencia es el arte mente arraigados sobre la organiza-
completo es necesario estar familiari- de comprender tus propios estados de ción, que sean compartidos por las
zado con los procesos del cliente y, por ánimo, emociones y energía, de enten- personas de tu entorno? ¿Qué ideas
lo tanto, tener conversaciones a todos der tu propio comportamiento y tus tienes para poner en cuestión y de-
los niveles tanto dentro de la empresa patrones de conducta y de tener en safiar esos valores y creencias?
como con personas externas, tales co- cuenta los efectos que tu comporta-
mo clientes, proveedores, inversores y miento ejerce sobre los demás. Una vi- • ¿Cómo reduces las distancias entre
las autoridades supervisoras. El truco sión reflexiva aumenta la autoconcien- tus colegas, tus empleados y tú?
consiste en conocer tus propias supo- cia y contribuye a la autoconfianza y ¿Qué es lo que sabes, en realidad, de
siciones que podrían derivar en ses- la capacidad de aprendizaje. ellos? ¿Hasta qué punto eres abierto
gos. Una visión analítica ayuda a ser y accesible y cuánto tiempo permites
capaz de manejarse frente a la ambi- Valoración del liderazgo para conversaciones inesperadas?
güedad y la incertidumbre. El análisis Es muy posible evaluar tu propio lide- ¿Con qué frecuencia realizas valora-
cuidadoso constituye los cimientos de razgo en virtud de estas perspectivas. ciones positivas a los demás?
la iniciativa y dan sentido a los acon-

tecimientos. Marcan una dirección,
abren espacios y prefieren fijarse en
las posibilidades en vez de en las
amenazas o los problemas. Saben lo
que representan y tienen conciencia
de sí mismos. Son una fuente de ins-
piración y un modelo a seguir para
otros. Involucran activamente a otros
miembros de la organización y a los
agentes externos interesados en el de-
sarrollo de una visión de futuro. Invi- REFERENCIAS
tan a otros a seguir adelante con una » Boonstra, J. J. Cultural change and
nueva visión y a experimentar con la leadership in organizations. A practical
guide to successful organizational change.
innovación. Se centran en los resulta- Chichester: Wiley-Blackwell, 2013.
dos y prestan atención a las relacio-
nes y las emociones. En última ins- » Boonstra, J. J. Organizational change as
collaborative play. A guide for change
tancia, los líderes mantienen el masters. San Francisco: Jossey-Bass, 2018
optimismo, muestran los progresos y (publicación inminente).
resaltan los éxitos. » Daft, R. L. The leadership experience.
Esta presentación de qué es lo que Mason, USA: South Western, 2011, quinta
caracteriza a los líderes hace posible edición. Versión en castellano: Richard L.
Daft. La experiencia del liderazgo. Madrid:
formular una definición actual de li- Ediciones Paraninfo S. A., 2007.
derazgo. El liderazgo no se refiere ni a
actos heroicos ni al comportamiento » Goffee, R y Jones, G. "Managing Authen-
ticity. The paradox of great leadership".
de los altos ejecutivos, ni tiene que ver Harvard Business Review, diciembre de
con definir objetivos o influir en otros 2005. Versión en castellano: Rob Goffee
y Gareth Jones. "Gestionar la autentici-
para alcanzar esos objetivos. El lide- dad: la paradoja del liderazgo superior".
razgo tiene que ver con fortalecer la Harvard Business Review América Latina,
capacidad de la comunidad para mol- enero de 2012.
dear su propio futuro y llevar a cabo » Heifetz, R. "Leadership in a (permanent)
cambios sostenibles por sí misma. crisis". Harvard Business Review, julio-
Permitámonos reflexionar sobre esto agosto de 2009. Versión en castellano:
Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y
• ¿Cuánto tiempo dedicas a tomarte un un poco más: “Fortalecer la capacidad Marty Linsky. "El liderazgo en una crisis
respiro y analizar situaciones difíci- de la comunidad”… ¿Qué significa (permanente)". Harvard Business Review,
vol. 87, n.º 7, 2009, pp. 66-79.
les? ¿Cómo integras otras perspecti- eso? Significa que la comunidad ya te-
vas en ello? ¿Y cuántos puntos de nía fuerza, pero el reto es aprovechar- » Mintzberg, H. "The five minds of a mana-
vista incómodos consientes? la. También significa que no juegas a ger". Harvard Business Review, noviembre
de 2003. Versión en castellano: Henry
ser el héroe, sino que desempeñas un Mintzberg y Jonathan Gosling. "Las cinco
• ¿Cuánto tiempo dedicas a entender papel más respetuoso. Se trata, lite- mentes del ejecutivo". Harvard Business
cuidadosamente y explicar los moti- ralmente, de ceder el liderazgo y dele- Review, vol. 81, n.º 11, 2003, pp. 60-71.
vos por los que se requieren los cam- gar la responsabilidad en los demás. » Snowden, D. J. y Boone, M. E. "A leader’s
bios? ¿Cuánto tiempo empleas en Esto no se hace sin obligaciones, por- framework for decision making". Harvard
Business Review, 85 (11), 2007, pp. 68-76.
definir la visión de futuro? ¿Cómo que si les das rumbo y espacios a las Versión en castellano: David J. Snowden
seleccionas la estrategia de cambio y personas, también puedes esperar que y Mary E. Boone. "Un marco para la toma
las intervenciones apropiadas? ¿Y asuman la responsabilidad de alcan- de decisiones del líder". Harvard Business
Review, vol. 85, n.º 11, 2007, pp. 122-132.
cómo involucras a otros en el proce- zar un resultado y puedes exigir que
so de cambio? sean responsables de ello. » Weick, K. E. Making sense of the organiza-
Por otra parte está la palabra “co- tion. Oxford: Blackwell, 2001.
• ¿Con qué frecuencia te tomas tiempo munidad”. La organización se conside- » Yukl, G. Leadership in Organizations. 7.ª
para mirar en perspectiva tu propia ra una comunidad. En una comuni- ed. Upper Saddle River, Nueva Jersey:
Prentice Hall, 2009. Versión en castellano:
carrera, tus éxitos y patrones de dad, las personas comparten entre sí Gary Yukl. Liderazgo en las organizaciones
conducta? ¿Con qué frecuencia les lo que tienen en común, sus ambicio- (libro electrónico, sexta edición, 2008).
pides a otros que te hagan comenta- nes y sus sueños. Trabajan juntos pa- Madrid: Pearson Educación S. A.
rios para que puedas mejorar tu ren- ra hacer que las innovaciones se pro-
dimiento? duzcan. Diseñar el propio futuro
también significa que los líderes bus-
CONCLUSIONES can lo que motiva a las personas y
Ahora ya sabemos qué es lo que hace buscan juntos nuevas oportunidades "Perspectivas sobre el liderazgo".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
líderes a los líderes: los líderes toman de futuro.
¿Y si la incertidumbre
fuese tu mejor
oportunidad de
liderazgo?
Liderazgo en la nueva realidad
Índice
1 Introducción
2 Retos a los que se enfrentan los líderes
3 Perfil del líder en la nueva realidad
4 Autovaloración de los líderes
5 Mejores prácticas en liderazgo

1
Introducción
Estudio Liderazgo
1. Introducción
El pulso de los líderes

El entorno actual ha puesto de manifiesto la necesidad de un nuevo
modelo de liderazgo en el que los retos a los que se enfrentan los
líderes se apoyan en nuevas cualidades y valores imprescindibles
para afrontar el futuro empresarial. En EY creemos que el primer
paso es entender las preocupaciones de los líderes del presente para
acompañarlos en su crecimiento ante la nueva realidad.
Nuestro informe “Liderazgo en la nueva realidad” está basado en una
encuesta que tiene como objetivo tomar el pulso, en un momento
de gran relevancia en la transformación de las organizaciones, a un
grupo heterogéneo de líderes, pertenecientes a diferentes géneros,
generaciones y organizaciones. El resultado final refleja el nivel
de adopción de nuevas formas de actuar en un mundo del trabajo
convulso marcado por el COVID-19.
En un mundo donde el líder debe

resolver problemas complejos los perfiles
encuestados manifiestan que se sienten
preparados para afrontar la nueva realidad
y mantienen una posición optimista sobre
el nivel de autoeficacia percibido en sus
comportamientos.
Los nuevos modelos de negocio y la necesidad de entornos flexibles
de trabajo dan paso a un perfil de liderazgo experto, digital y con
conocimientos de la industria y/o de una disciplina que requiere un
conocimiento específico. Esta nueva figura deberá destacar por sus
cualidades humanas, capacidad de comunicación y la construcción
efectiva de equipos.
Desde una perspectiva de género, las líderes encuestadas transmiten
que son conscientes de su papel protagonista y transformador en esta
nueva realidad. Como norma general, reflejan una alta autopercepción
en estas cualidades, por encima de la autovaloración de los hombres.
Como ejemplo de esta evolución, los resultados obtenidos sitúan a
las mujeres dentro de un perfil de liderazgo que dedica más tiempo a
escuchar a los miembros del equipo, fomentar la seguridad psicológica
en su entorno de trabajo y dotar de pautas efectivas de colaboración.
4
EY People Advisory Services
El análisis del pulso de los líderes desde una perspectiva generacional

ofrece también interesantes conclusiones en cuanto a las diferencias
relativas a la forma de comportarse de cada grupo de líderes en función de
sus años de experiencia. Un claro ejemplo es el talento senior, que resalta
por su resiliencia ante la incertidumbre y por su orientación a la resolución
de problemas. Por su parte, los líderes más nóveles, se consideran más
innovadores y focalizados en la colaboración.
La diversidad generacional ofrece variedad

de capacidades, que se convierten en
complementarias e imprescindibles, para las
nuevas formas de trabajo desarrolladas en
entornos más complejos.
En el estudio se ha querido reflejar también la visión de las empresas, que
durante los últimos años han buscado impulsar mejores prácticas para el
desarrollo de las nuevas formas de liderar. La adopción de nuevas formas
de trabajo, la transformación de los procesos operativos y la creación
de nuevos productos y servicios digitales supone dedicar altas dosis de
esfuerzo en la mejora del desempeño y en el desarrollo de las personas
como única fórmula para garantizar la continuidad del negocio y la
retención del talento.
El diseño de nuevos modelos de carrera debe convertirse en una
oportunidad de crecimiento, ya que se reducen las barreras del
presencialismo, se incentiva el conocimiento experto y se aportan
oportunidades de crecimiento profesional basadas en experiencias como la
participación en proyecto o la creación de un nuevo producto.
Por último, la figura del líder inclusivo es una condición necesaria e
inherente al desempeño efectivo de las personas en el contexto de trabajo
actual. La inclusividad como cualidad del líder está presente en la definición
del perfil ideal de comportamientos y valores de las empresas encuestadas,
como eje clave para reconocer y apreciar la singularidad de cada persona y
poner en valor las capacidades que cada individuo puede aportar.
5
2
Retos a
los que se
enfrentan los
líderes
Los grandes ocho retos

Los comportamientos efectivos de los líderes en la nueva realidad vienen determinados
por el tipo y magnitud de retos a los cuales se enfrentan. Los líderes encuestados
identifican ocho retos de especial relevancia:
• Como resultado de la Pandemia del COVID-19 la mayoría de los empleados se

encuentran trabajando de forma remota y haciendo frente a retos sin precedentes.
Los líderes muestran alta preocupación por centrar sus esfuerzos en las actividades
clave del negocio y perciben el mantenimiento de su continuidad como el principal
desafío para mantener a largo plazo la sostenibilidad de la organización.
• Los líderes necesitan responder de forma adaptativa y con agilidad a esta nueva
realidad. La gestión de personas en el mundo virtual se confirma como uno de
los mayores desafíos, percibiendo la necesidad de marcar objetivos claros y priorizar
tareas y recursos de manera eficaz.
Retos Actuales
Mantener la continuidad y
sostenibilidad del negocio 9,2
Gestionar personas en
entornos virtuales 8,8
Dotar de nuevos conocimientos y
habilidades digitales a los equipos 8,7
Digitalizar procesos
del negocio 8,7
Incrementar el compromiso del
equipo en entornos virtuales 8,7
Fomentar el aprendizaje continuo 8,7
Crear redes de gestión
del conocimiento 8,3
Implantar nuevos modelos
organizativos menos jerárquicos 7,9
• Los líderes consideran de especial relevancia de cara a valorar su actividad, la mejora de los procesos a través
de la automatización y digitalización, mostrando iniciativa por la búsqueda de la eficiencia y la reducción del
riesgo operativo.
7
Los grandes ocho retos
• Sin embargo, los líderes han seleccionado mayor • Los líderes a la vez que las empresas, consideran
número de retos relacionados con las conductas de que el nuevo entorno va a requerir diferentes
cuidado y desarrollo de las personas: Muestran su prácticas de involucrar a las personas por lo que
alta inquietud por poner a las personas en el centro va a ser necesarios buscar fórmulas para impulsar
de su gestión. nuevas formas de dirigir y fomentar la flexibilidad
• El primero digno de señalar es la necesidad de dotar en el puesto de trabajo.
de nuevos conocimientos y habilidades digitales a • El éxito en La implantación y adaptación de
sus equipos, consiguiendo que la adopción de estas los equipos a nuevos modelos organizativos
sea lo más fluida posibles. Consideran también más planos y formas de trabajo basadas en la
cómo un reto reseñable la labor de contribuir colaboración y el conocimiento es uno de los
a impulsar un entorno de trabajo marcado por retos cuya importancia ha sido más valorada por
modelos de aprendizaje continuo. los líderes y para los cuales necesitan adaptar su
forma de liderar.
Retos con la misma valoración de importancia
Dotar de nuevos
conocimientos y habilidades
digitales a los equipos
Digitalizar procesos
8,7
Incrementar el compromiso del
equipo en entornos virtuales
Fomentar el
aprendizaje continuo
9
3
Perfil del líder
en la nueva
realidad
Perfil de Liderazgo
Durante los últimos meses hemos estado
aprendiendo de los líderes que están siendo
capaces de afrontar con éxito las situaciones
Pensar
Hace referencia al pensamiento, claridad mental, tener una
consecuencia de la pandemia. Hemos visto visión holística de los problemas y una actitud positiva hacia el
que pese a que todas las organizaciones han aprendizaje. Siendo los comportamientos clave en este estudio:
puesto en el centro de su gestión a las personas, actuar de manera innovadora, resolver problemas complejos y
salvaguardando su bienestar y salud por encima aprender nuevos modelos y tecnología.
de sus cuentas de resultados. El cómo lo han
gestionado ha marcado la diferencia para
reforzar el compromiso de sus empleados, su
Conectar
marca empleadora y la confianza de sus Construir redes de relación en entornos globales y contextos
inversores, entre otros elementos. virtuales y comunicar utilizando todos los canales disponibles. Los
comportamientos en este estudio han sido: colaborar con otros,
Desde EY nos hemos preguntado cuáles han sido comunicar con claridad y crear y potenciar redes de contacto.
y son esas características distintivas que serán
claves en los líderes. Para ello, hemos obtenido
respuesta de más de 400 líderes; hemos
Navegar
analizado una amplia gama de investigación Actitud abierta hacia la disrupción y los contratiempos que
académica en campos tan diversos como conlleva poner en marcha nuevas ideas. Trabajar con un
desarrollo organizacional, neurociencia, propósito y adherir a otros al mismo. Los comportamientos
psicología positiva y liderazgo; y entrevistado a en este estudio son: marcar objetivos ambiciosos en entornos
clientes para conocer sus mejores prácticas. digitales, inspirar y dar sentido de propósito y ser resliiente.
Cuidar
A través de esta investigación, y atendiendo a
cuatro dimensiones de liderazgo con las que
trabajamos en EY (Pensar, Navegar, Conectar y
Cuidar) destilamos un conjunto de características Empatizar con los otros como herramienta clave para favorecer
(habilidades, valores y experiencias previas) entornos inclusivos y gestionar las emociones propias y las
del equipo. Los comportamientos clave han sido: escuchar,
que, en combinación, prevemos permitirán
reconocer la singularidad de los miembros del equipo, reconocer
alcanzar altos niveles de desempeño en el actual y gestionar emociones e impulsar entornos diversos, culturas
escenario. inclusivas y la igualdad.
Habilidades del líder atendiendo a las cuatro dimensiones

y en una escala del 1 al 10
Escuchar
Actuar de manera Reconocer la
Conectar innovadora
10
singularidad del equipo
Navegar
Resolver problemas 9 Reconocer y
Cuidar complejos gestionar emociones
Pensar
Valoración 8
Aprender nuevos Promover el bienestar
modelos y tecnologías del enorno de trabajo
7
Marcar como objetivos Impulsar entornos

ambiciosos en entornos digitales diversos, , culturales,
inclusivas y de igualdad
Inspirar y dar sentido

Colaborar con otros
de propósito
Ser resiliente Comunicar con claridad

Crear y potenciar
redes de contactos
11
Estudio Liderazgo
3. Perfil del líder en la nueva realidad
Características
Cuidar Conectar
Los líderes encuestados reconocen la importancia de Todos los líderes encuestados y todas las
este área frente al resto. La escucha (93%) y reconocer empresas entrevistadas han coincidido en que el
y gestionar las emociones (89%), siempre han sido comportamiento comunicar con claridad (93%)
comportamientos clave en el liderazgo, pero en la ha sido y será clave en los líderes. Comunicar con
actualidad son factores imprescindibles para crear claridad, con frecuencia, con cercanía, con
y mantener el sentimiento de equipo en remoto e honestidad, en entornos virtuales, etc. es el
incrementar el compromiso con la organización. Con esta camino esencial para dar a conocer la visión, los
pandemia hemos experimentado un sinfín de emociones objetivos y el propósito. Asimismo es la vía para
comunes que hemos necesitado expresar y compartir y sólo fortalecer vínculos, disminuir la ambigüedad y
los líderes que han sabido conectar y gestionar estas establecer relaciones de confianza.
emociones en la distancia son los que han salido
Colaborar con otros (89%) y crear y potenciar
fortalecidos en su rol.
redes de contacto (83%) aumentan su relevancia
Impulsar entornos diversos, culturas inclusivas y la en el smartworking, en los entornos virtuales
igualdad (84%) , así como apreciar la singularidad de los y globales. Los líderes operan en complejos
miembros del equipo (85%), son habilidades fundamentales ecosistemas de equipos, proveedores y clientes
si queremos construir organizaciones plurales, atraer y con el objetivo de establecer relaciones de
fidelizar el talento y crear espacios de innovación donde colaboración que aporten un beneficio a todas
cualquier idea o comportamiento diferente al de la mayoría las partes involucradas. Por ello, es fundamental
sea respetado e integrado. La variedad de tipologías de comprender estos ecosistemas, establecer
clientes que tienen las empresas ha de verse representado relaciones y actuar con agilidad para generar
en la plantilla de profesionales para crear servicios y vínculos entre personas y aprovechar las
productos ajustados a sus necesidades. oportunidades que de ellos surgen.
Promover el bienestar en el trabajo (87%) es otra de las
habilidades del líder que será necesaria para afrontar los
retos durante y tras la pandemia.
12
Navegar Pensar
La disrupción es una constante con la que los líderes De las cuatro dimensiones, esta es la que
deben lidiar en la actualidad, algunas veces siendo sensiblemente tiene menor peso en el perfil
pioneros en los cambios y otras observándolos del líder según los encuestados. Sin embargo,
para transformar su organización. La capacidad de la capacidad para aprender nuevos modelos y
comprender los cambios y adaptarse a ellos son la seña tecnologías (85%) y la habilidad para resolver
de identidad de los líderes que prosperan. problemas complejos (86%), son pilares básicos a
la hora de adquirir los conocimientos necesarios
Esto no es tarea sencilla y cometer errores es inevitable.
y estar preparados intelectualmente para resolver
Por ello, la resiliencia (92%) es necesaria para
situaciones de manera creativa.
sobreponerse a las situaciones adversas y a los errores
que la velocidad de respuesta y de decisión conllevan en Animar a los equipos a pensar de manera diferente,
un entorno de experimentación. así como mostrarse receptivo a nuevos estilos
de pensamiento o maneras de hacer, sólo podrá
No existe mejor aliciente para una persona que sentir que
ocurrir si el líder posee la capacidad de actuar de
está contribuyendo a un bien mayor. La incertidumbre no
manera innovadora (85%) Esto permite que el líder
sólo la sufren los líderes, sino también sus empleados. Los
se convierta en un referente y en una guía para
equipos necesitan a un referente capaz de proyectar un
su equipo, depositando en él toda su energía y
propósito inspirador y lograr su compromiso en la misma
atención, gestionando sus emociones, animando a
dirección. Para ello, la habilidad inspirar y dar sentido de
centrarse en el aquí y ahora y dirigiendo con una
propósito (90%) tendrá un mayor protagonismo.
mentalidad abierta.
13
Estudio Liderazgo
Comportamientos del líder segmentados por rango de edad
8,5
7,5
7
r
nt
e o s s el os or
a de s s de en s
iza sit ne ro n jo ej lo s ra d
ad p at silie pó cio n
ot r e ba pl vad dad uipo ode gía u ltu lda des acto sos ale
o o a m i o e t o it
rid em rr
e pr em rc
o st tra co no ar eq m l , c ua r r on ci g
cla ne e in ul el os no os ig bi di
n ary Se o
de ar ora ie o d as ra ing s d ev tec rs y la n cia c am os
o d n b b m e s u e e n
rc ch nt
i
st
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le an a ro n y iv s
po
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cu Co ob rl b er s d iva tiv nt
nica Es r se
y
ge ove en pr de
m
ce iem e nd rno lus r y
bje e
u a r o m r o c a
m d
ce
r om ol
ve ua
r n
co los Ap nt in Cr
e ro
Co ry no Pr es ct Re re ca
ira co R A s a ar
sp l M
In Re pu
Im
Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años
Si analizamos los resultados de la encuesta por sentimiento de propósito y transcendencia a sus

franja de edad observamos que: equipos favoreciendo el compromiso y fidelización
del talento.
Los líderes más seniors se autoevalúan mejor
en skills relacionadas con la resiliencia y la Los líderes más jóvenes (entre 36 y 45 años)
resolución de problemas complejos, lo que nos muestran mas orientación al aprendizaje,
permite deducir que la experiencia profesional ha innovación y a promover el bienestar en el
favorecido el fortalecimiento de ambas trabajo entre otros. Según un estudio realizado
competencias en esta generación. Son por la consultora Nielsen sobre estilos de vida
profesionales que han vivido diferentes crisis generacionales, los milennials, son dos veces mas
económicas y han tenido que activar recursos que propensos a dejar sus trabajos tras dos años que
les permiten abordar la situación actual con más la Generación X. Buscan un entorno seguro donde
perspectiva. la comunicación fluya y la colaboración sea una
realidad. Son factores indispensables que han de
Si observamos la generación anterior, los líderes
estar en su entorno de trabajo y en el estilo de
de 45 a 55 años (Generación X) destacan por su
gestión de sus superiores.
ambición positiva y un claro sentido del propósito.
Estas características refuerzan los resultados de El estudio arroja datos interesantes y que en
una encuesta realizada por Longitudinal Study cierta medida refleja prácticas habituales en las
of American Youth donde se les definía como empresas. Observamos en el gráfico 1, que los más
"equilibrados, activos y felices". La búsqueda de jóvenes (25 y 35 años) demuestran más confianza
equilibrio entre la vida personal y profesional en la habilidad para actuar de manera innovadora
ha estado presente en esta generación, aunque en que el resto de las generaciones, siendo este uno
algunos casos siga siendo una asignatura de los motivos por los que suelen participar con
pendiente, y han apostado por transmitir un
14
mayor frecuencia en proyectos más disruptivos o que sus componentes eran de un mismo perfil y generación.
requieran mayor creatividad. Sin embargo, cuando estas El gráfico 2 nos habla de como los líderes mayores de 45
ideas han de materializarse en la operativa e incorporarlas años, generan compromiso en sus equipos menores de
en los procesos del negocio, es donde las generaciones 35 años, a través de inspirar y dar sentido del propósito
mayores de 46 años aportan su principal valor. Son los y reconocer y gestionar las emociones del equipo, siendo
responsables de pasar "de las musas al teatro” y hacer ambas, capacidades claves para fidelizar el talento en las
realidad las ideas solventando las contingencias que suelen generaciones de menor edad.
acompañar a todo proceso creativo. Este hecho permite
entender el porqué de algunos fracasos cuando se ha
intentado lanzar un nuevo producto o proyecto y todos
2 1 3
8,5
7,5
7
ito s os ra os
ós ne ej do el as
op
io pl va od ogí
r oc m o m l
p m co in
n
os no
de re as a ev tec
o na m er u
tid st
io
ble an r n y
sen ge ro e
m de
r y rp rd en
da er ve r
ry oc so
l tua Ap
pi
ra co
n Re Ac
In
s Re
Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años
Finalmente el gráfico 3, evidencia la importancia En definitiva, estos datos evidencian una vez
y el éxito de prácticas tan novedosas como el más que las compañías necesitan de todos los
Reverse Mentoring. En esta práctica los más talentos y capacidades disponibles en las
jóvenes guían y orientan a los más veteranos organizaciones, si queremos dar respuestas
en determinadas disciplinas como las relacionadas ágiles e integradoras a los desafíos actuales, así
con la tecnología o las redes sociales y permite como de culturas y líderes inclusivos que
acercar generaciones y compartir experiencias. reconozcan las singularidad de cada miembro
de su equipo y lo dirija hacia el bien común de la
empresa y la sociedad en la que opera.
15
Estudio Liderazgo
Como resumen, el perfil de las

habilidades del líder más valoradas
para afrontar con éxito los retos es:
Comunicar con claridad
Escuchar
Ser resiliente
Inspirar y dar sentido del propósito
Reconocer y gestionar emociones
Colaborar con otros
Promover el bienestar en el trabajo
Resolver problemas complejos
Actuar de manera innovadora
Reconocer la singularidad de los
miembros del equipo
16
Este perfil pone el acento principalmente en habilidades donde

la persona está en el centro de la gestión del líder. 8 de los 10
comportamientos más valorados gravitan entorno a la importancia
de crear vínculos, comunicar y conectar con las emociones del otro,
favoreciendo relaciones auténticas y genuinas, donde los factores
humanos requieren más tiempo en la gestión del líder.
Estas habilidades coinciden con el líder humanista, que se fundamenta
en la persona (Spearman, 2000). El líder humanista tiene siempre
presente que, siendo la empresa una comunidad de personas, su
referente principal han de ser las personas, sean éstas clientes,
colaboradores o proveedores.
Que la sociedad demande lideres mas humanista, tiene todo el sentido

tras la situación de emergencia sanitaria que se ha vivido, la irrupción de
la tecnología y entornos virtuales de trabajo, el estado de estrés permanente
motivada por la incertidumbre y otros tantos factores nos han recordado que
somos vulnerables. Conseguir que este estilo sea sostenido y
que la persona esté en el centro real de todas la estrategias, dependerá
en gran parte de cómo los líderes sepan dirigir la acción de la organización al
corazón de la misma.
Dos ejemplos recientes son: Goleman, D., Boyatzis, R., y Mckee, A.: 2002, Primal Leadership (Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts) y Badaracco, J.L.:, Leading Quietly. An Unorthodox Guide to Doing the
Right Thing, (Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts). 2 Álvarez de Mon, S.: 2001, “2002El líder
en la empresa y en la sociedad: cultura, valores y cambio” en Varios, Paradigmas del Liderazgo. Claves de la
dirección de personas, (McGraw-Hill, Madrid).
17
Estudio Liderazgo
Valores
Conectar
Navegar
Cuidar
Pensar
Flexible Innovador/a
Colavorativo/a
Inclusivo/a Asertivo/a Curioso/a
Disruptivo/a
Ejemplar
Ágil
Empático/a
Saludable
Valiente
Además de las habilidades mencionadas, el líder El tercer valor más votado es Empático. Los líderes
debe poseer una serie de valores que guíen sus que dirigen a sus empresas con empatía en estos
comportamientos y decisiones. Según la encuesta, momentos están construyendo una relación más
los valores clave del liderazgo son flexible, estrecha con las personas y, en muchos casos, inspiran
colaborativo, empático, ejemplar e innovador. a sus empleados a unirse entorno a una causa, un
propósito. Mostrar vulnerabilidad y conectar con las
Tras preguntar a los encuestados por la primera
emociones de los otros ha dejado de estar denostado
palabra en la que piensan cuando se habla de
para convertirse en un valor en alza que permite
liderazgo en la nueva realidad, la respuesta más
lograr autenticidad, adhesión y compromiso.
repetida ha sido Flexibilidad y Adaptación. El porqué
de este resultado es claro: el mundo cambia a una El valor Ejemplar nos habla de la consistencia entre
velocidad exponencial y la disrupción en cualquier lo que el líder dice y hace. Un líder debe ser en todo
ámbito se produce de manera continua. Por lo que la momento la persona que con su ejemplo inspira
flexibilidad para adaptarse a estos cambios y y motiva a sus colaboradores a realizar su trabajo
alineado a los valores organizacionales en donde se
aprovechar las oportunidades es imperativo.
encuentra.
En segundo valor más votado ha sido el de
Por ultimo, la Innovación en el entorno actual y
Colaborativo. En un mundo hiperconectado las
futuro surge como un valor clave para diferenciarse
relaciones entre los diferentes agentes del ecosistema
en los servicios, productos y nuevas maneras de
se han convertido en el factor determinante del éxito
hacer. Se trata de adoptar una actitud receptiva a los
de muchas compañías. Por ello, el valor de la
colaboración debe formar parte del ADN de cualquier cambios e impulsarlos, superando las resistencias que
líder que quiera que su organización prospere. genere.
18
Experiencias
previas
En relación a qué experiencias
profesionales facilitan la superación
de los retos actuales, el 75% de los
encuestados considera que gestionar
crisis inesperadas está entre las más
relevantes. La segunda experiencia
profesional a la que más importancia
se otorga es la de colaboración
con equipos globales, diversos y
multidisciplinares. Haber gestionado
y vivido ambas experiencias, llevan
implícito ciertas habilidades clave en
el escenario actual como la
comunicación, la empatía, la
resiliencia, la agilidad en la toma de
decisiones o el trabajo en equipos
remotos.
19
4 Autovaloración
de los líderes
Siete de cada diez líderes se siente

preparado para afrontar los retos post Covid
70%
51,58%
Porcentaje de participantes
24,09%
20,79%
6,27% 6,27%
0,33% 0,66%
4 5 6 7 8 9 10
Percepción nivel de preparación
21
Estudio Liderazgo
4. Autovaloración de los líderes
¿Qué comportamientos valoras más en los líderes para afrontar

los desafíos de la nueva realidad?
Conectar
Navegar
Cuidar Escuchar
Actuar de manera Reconocer la
Pensar innovadora 8,7 singularidad del equipo
Autoevaluación
Resolver problemas Reconocer y gestionar
complejos emociones
8,3 8,2
8,3
7,8
modelos y 8,6 del enorno de trabajo
tecnologías 7,6
7,5
Marcar como objetivos 8,1 Impulsar entornos
ambiciosos en entornos diversos, culturales,
digitales inclusivas y de igualdad
8,5
7,7 8,8
Inspirar y dar sentido de Colaborar con otros
8,5
propósito
8,9
Crear y potenciar
redes de contactos
Esta visión positiva que tienen los líderes de sí mismos y Es importante destacar que las competencias que los
de sus capacidades es esencial para afrontar entornos de encuestados perciben tener menos desarrolladas son
incertidumbre y ambiguos como los actuales. Numerosos marcar objetivos ambiciosos en entornos digitales (75%)
estudios demuestran que la autoconfianza favorece el y crear y potenciar redes de contacto (77%). Uno de los
logro de objetivos ambiciosos y un buen desempeño. grandes retos a la hora de liderar equipos dispersos, es
mantenerlos motivados, comprometidos y productivos.
Observamos que los líderes poseen una visión de Puesto que el teletrabajo se ha impuesto en muchas
sí mismos que refuerza las capacidades sociales y compañías de manera repentina e inesperada, sus líderes
el liderazgo más humano (colaborar con otros buscan fórmulas para evolucionar su modelo de gestión y
de conexión
(88%), ser resilientes (89%), escuchar (87%),
promover el bienestar en el entorno de trabajo En los últimos meses están surgiendo numerosas
(86%) y comunicar con claridad (85%), siendo soluciones de control de la productividad en entornos
estas competencias las que consideran tener más digitales que van, desde herramientas de medición
desarrolladas. de tiempos y actividad en el dispositivo de trabajo,
hasta sistemas de gestión de proyectos y seguimiento
El orden de prioridad de estos comportamientos, de objetivos. Pero la clave no está tanto en qué
consideramos que ha venido marcada por la situación herramientas utilizar para controlar la actividad o el
de pandemia y las decisiones tomadas en el ámbito cumplimiento de resultados sino en cómo establecer
empresarial para dar continuidad al negocio y seguridad objetivos ambiciosos pero alcanzables en este nuevo
a los equipos. La toma de decisiones ha sido rápida, contexto, cómo conseguir la suficiente cercanía con el
colegiada, comunicada e implementada en tiempo récord. equipo para poder realizar una gestión transparente
Este estilo ha demostrado ser muy adecuado para re- de esos objetivos, y cómo apoyarles, acompañarles y
solver situaciones de emergencia y mantener los animarles en su consecución.
aprendizajes obtenidos para nuevos retos.
22
Autoconfianza en sus habilidades directivas en función de género

Conectar Cuidar Mujeres
Navegar Pensar Hombres
Las habilidades en las que la Escuchar y empatizar

mujer destaca su percepción Actuar de manera
9,5
Reconocer la
frente a la de los hombres son innovadora
9,0
singularidad del equipo
la resilencia, casi un punto de
Resolver problemas Reconocer y gestionar
diferencia, impulsar entornos complejos 8,5 emociones
diversos, culturas inclusivas y
8,0
la igualdad (0,8), colaborar con
otros (0,63), escuchar (0,6) y modelos y tecnologías
7,5
del enorno de trabajo
reconocer y gestionar las
7
emociones (0,6).
Marcar como objetivos Impulsar entornos
Los hombres obtienen mejores ambiciosos en diversos, , culturales,
puntuaciones en resolver entornos digitales inclusivas y de igualdad
problemas complejos (0,4)
y crear y potenciar redes de Inspirar y dar sentido Colaborar con otros
contacto (0,2). de propósito
En aprender nuevos modelos y
tecnología e inspirar y dar sentido Crear y potenciar
redes de contactos
del propósito no se puede apreciar
diferencia por género.
Son numerosos los estudios que revelan que el alto nivel de

autoexigencia de las mujeres les puede restar confianza en sus
talentos para afrontar nuevos retos.
Si comparamos la El síndrome del impostor, que podría definirse como la

sensación de no estar nunca a la altura. De no ser lo
autovaloración por suficientemente bueno o capaz, es una sensación presente en
el humano, pero que en el género femenino es más acusado.
género los resultados En este estudio, se rompe esta tendencia, y nos presenta
nos arrojan datos muy mujeres mas seguras de sí mismas y de sus talentos así como
del valor que pueden aportar a sus empresas y a la sociedad.
reveladores: Las mujeres muestran una alta autoconfianza en el nivel
adquirido en la mayoría de las habilidades del perfil del líder,
pensamos que este hecho impactará en el desarrollo de sus
carreras profesionales, en el incremento de su presencia en
Las mujeres posiciones de liderazgo y por lo tanto ayudará a estrechar la
85% se sienten más

brecha de género.
El análisis de estos resultados nos pueden llevan a la reflexión
preparadas que de que las mujeres se sienten más preparadas que los
hombres para liderar los desafíos, porque las habilidades
los hombres mayoritariamente demandadas se han asociado más al género
80%
femenino (empatía, escucha, comunicación y colaboración
para afrontar entre otras) y que tradicionalmente, en culturas mas agresivas
solían estar denostadas.
los retos en la No obstante, seguimos observando que las mujeres se sienten
nueva realidad ligeramente más incomodas o que dedican menos tiempo que
los hombres a crear y potenciar redes de contacto, siendo este
un comportamiento estratégico en el desarrollo de las carreras
profesionales. (*)
23
Estudio Liderazgo
4. Autovaloración de los líderes
Femenino Masculino
El estudio nos aporta otro dato interesante y es que en cuanto a conocimientos y habilidades, y como entre
tanto hombres como mujeres consideran que los 36 y 45 años esta percepción va disminuyendo en las
tienen el mismo nivel en la habilidad para aprender mujeres e incrementándose en los hombres, sintiéndose
nuevos modelos y tecnologías, siendo este las mujeres menos preparadas en esta franja de edad.
comportamiento tradicionalmente mas asociado al Estos datos nos ayudan a minimizar un sesgo habitual
género masculino. Los jóvenes (<45) se consideran que relaciona de manera negativa al género femenino con
mucho más preparados en cuanto a conocimientos y cierta resistencia a la tecnología. Lo mismo ocurre con
habilidades digitales necesarios para desarrollar su las personas de mayor edad (mayor de 55 años). Si bien
liderazgo que el resto de la muestra. Este colectivo es cierto que, a más edad, mayor es la percepción de la
puede considerarse "nativo digital", al contrario de necesidad de actualizarse en habilidades tecnológicas, el
las personas de edad más avanzada que han tenido nivel de partida es alto, 7 sobre 10, siendo este un nivel
que aprender a incorporar la tecnología en su más que suficiente para resolver y gestionar situaciones y
gestión. equipos con eficiencia en entornos digitales.
Si atendemos a la evolución de las variables género-edad-
tecnología, observamos como las mujeres menores de
35 años se consideran más preparadas que los hombres
Mujeres
Hombres 7,80
Media
7,60
7,40
7,20
7,00
6,80
6,60
Menos de 35 años Entre 36 y 45 Entre 46 y 55 Mayor de 55
24
Se han extraído también conclusiones

significativas sobre la percepción de
oportunidades de aprendizaje y desarrollo
profesional. Por un lado, los empleados de
empresas de más de 5.000 empleados consideran
que cuentan con más oportunidades que los de
empresas pequeñas. Esto puede ser fruto de la
capacidad de inversión que tienen las grandes
compañías en cuestiones de desarrollo y la
capacidad de promoción a causa de rotación
o crecimiento, que no es tan habitual en
empresas de menor tamaño.
Además, los empleados de empresas grandes

también creen en mayor medida (7,74 vs 6,98)
que sus organizaciones están impulsando nuevas
formas de trabajar y nuevos estilos de liderazgo.
Si ponemos zoom en la variable género, se
observa que independientemente del tamaño
de la empresa las mujeres sienten que tienen
menos oportunidades de aprendizaje y desarrollo
profesional que los hombres.
8,00
Por otro lado, cabe señalar que las mujeres

jóvenes (<45) tiene una visión más
7,50 pesimista acerca de sus posibilidades de
desarrollo de carrera, lo que coincide con
la etapa profesional donde las mujeres
advierten “techo de cristal” que les impide
avanzar en sus carreras profesionales
7,00
Más de 5.000 Menos de 5.000
8,00
Sin embargo a partir de los 46 años, esta visión se

invierte y se muestran con mas posibilidades de
avanzar, incluso por encima de la perspectiva de los
hombres en su misma franja de edad. 7,50
Estas diferencias de percepciones nos indican que

aún tenemos espacio por recorrer y que todos
(individuo, empresas y sociedad) debemos trabajar
sinérgicamente en la creación de un entorno
de igualdad de oportunidades que favorecerá el 7,00
desarrollo de culturas y sociedades inclusivas y Menos de 45 años Más de 46 años

sostenibles.
Femenino Masculino
25
5
Mejores
prácticas en
liderazgo
1
El impulso de nuevos modelos de liderazgo implica la puesta en marcha de nuevas prácticas e iniciativas que suponen una
oportunidad para desarrollar nuevas formas de actuar de los líderes. Varias compañías líderes en su sector han compartido
su visión y mejores prácticas en este ámbito, las cuales han permitido identificar seis ámbitos efectivos de actuación:
Incremento del protagonismo del Los líderes deben actuar cómo

líder en la transmisión de cultura role models, considerando la
y valores empatía y la generosidad como
Las grandes compañías entrevistadas comportamientos clave para
consideran su cultura organizativa,
expresada en términos de valores y su función. Deben buscar y
comportamientos propios, como un guiar de manera proactiva a las
activo “único e indispensable” para
hacer frente a la situación actual.
personas de sus equipos antes
La eficacia del líder viene determinada
de que ellos mismos busquen la
por actuar como un “ejemplo a seguir” ayuda del líder.
acorde a los comportamientos esperados
por la organización que contribuyen al
Roberto di Bernardini
éxito en la nueva realidad.
Chief Talent Officer del Banco Santander
La actuación de los líderes en base a nuestro ADN ha adquirido

mayor valor que nunca, permitiendo dotar de sentido de propósito
2
y continuidad al trabajo de nuestros equipos.
Pilar Martinez-Cosentino
Cosentino
Aportación de nuevas fórmulas de salud organizativa y cuidado de las personas

El equilibrio entre la vida personal y profesional
desde hace tiempo es uno de los aspectos
más importantes para el éxito en un entorno de
trabajo diverso y remoto según las compañías.
La fórmula del éxito para
Muchas de ellas están acelerando las actuaciones
mantener el equilibrio
que contribuyan a que sus líderes tengan un entre el lado humano y el
perspectiva integral de las personas a su cargo digital, pasa por favorecer la
y sus necesidades más inmediatas.
autonomía de las personas,
Los programas de liderazgo Smart, entornos
flexibles y remotos, son de obligatorio
darles responsabilidad y
cumplimiento para muchos líderes. El número atender al contexto personal
acciones de sensibilización y entrenamiento y necesidades de cada uno.
en el impulso de pautas saludables está
incrementando de forma progresiva en Cada persona tiene sus
sus diseños. No sólo preocupa, el cuidado y circunstancias y gestionará sus
salvaguarda de las personas en los entornos
presenciales. El mantenimiento de un estilo
tiempos de forma diferente
de vida saludable a través de un modelo de sin perder foco en el logro de
trabajo sostenible en un entorno de teletrabajo es resultados.
un imperativo. Las empresas están impulsando
formas de gestionar en sus líderes donde se
reduzcan los niveles de fatiga de las personas Luisa Izquierdo
motivadas por el sobreesfuerzo ante la pandemia Directora de RRHH de Microsoft
y los excesos de la conexión digital.
27
3
Estudio Liderazgo
5. Mejores prácticas en liderazgo
Impulso de una fuerza de En nuestra Organización la Diversidad

trabajo diversa dirigida por y la Inclusión están nuestro ADN. La
Líderes inclusivos
prioridad de nuestros líderes es la
Todas las empresas encuestadas
consideran que las experiencias
creación de empleo de calidad para
profesionales más valiosas de personas con discapacidad, que a día
crecimiento profesional para de hoy suman más del 40% de nuestra
sus líderes, pasan por colaborar con
equipos globales, diversos y plantilla. En ILUNION y el Grupo
multidisciplinares. Social ONCE estamos orgullosos de
Para ello, les están dotando de seguir contribuyendo a la sociedad
herramientas de gestión, creando gracias a un proyecto social que cree en
4
entornos inclusivos y metodologías
colaborativas que permitan la fuerza de todas las personas.
reconocer, valorar
y sacar ventaja a través de las Ester Díaz
diferencias de sus colectivos. Directora corporativa de RR:HH de Ilunion
Innovación en las prácticas para la gestión de talento

Los nuevos modelos de desarrollo profesional impulsados por las compañías encuestadas se basan
en el crecimiento en torno a proyectos y nuevas oportunidades que garanticen la continuidad del
negocio. Los modelos verticales de desarrollo dan paso a modelos basados en experiencias, donde el
líder actúa con autonomía y responsabilidad a la hora de diseñar su futuro profesional y adquiere un
conocimiento experto que incrementa su empleabilidad interna para futuros desafíos de su
organización.
La necesidad de mejorar la comunicación y la creación de equipos de alto rendimiento hace que las
empresas que se están adaptando con efectividad a esta nueva realidad actúen con premura en la
redefinición de sus modelos de desempeño.
La escucha como rasgo distintivo de la organizaciones eficaces de la nueva realidad se materializa
en modelos de feedback continuo y basados en conversaciones, que están siendo especialmente
eficaces para colaboradores sin experiencia previa en los nuevos entornos de trabajo remotos,
marcados por la distancia social y emocional.
En Acciona estamos abogando por organizaciones más

colaborativas e inclusivas, que favorezcan la diversidad y las
posibilidades de desarrollo de todas las personas.
Carlos Anta
Director Corporativo de RRHH de Acciona
Los modelos de aprendizaje abiertos e inteligentes permiten el avanzar a través de itinerarios

personalizados que, desde hace poco, llevan testando las organizaciones en la nueva realidad. Las
compañías están buscando de forma activa la colaboración de las generaciones en el aprendizaje,
impulsando la utilización de espacios de trabajo y convivencia virtual.
Las prácticas se deben orientar a reforzar las soft skills de los

líderes para que puedan acompañar con éxito a sus equipos
en la asunción de nuevos roles y responsabilidades en este
nuevo entorno.
Resurrección Barrio
Directora de RRHH del Grupo REE
30
5
Aceleración de las iniciativas para la adopción de nuevas formas de trabajo

Las compañías consideran que las conductas de los líderes, orientadas al cuidado y salvaguarda de
las personas, deben alinearse con una efectiva priorización del trabajo para garantizar la continuidad
del negocio. Para ello, gran parte de ellas están acelerando la adopción de nuevas metodologías de
trabajo relacionadas con el Smart working y alineándolas con principios y prácticas del mundo ágil.
Es necesario poner en marcha fórmulas para fomentar la confianza

y colaboración entre los equipos. La puesta en marcha de
metodologías de trabajo ágiles nos ha permitido en gran medida
favorecer la conexión y efectividad en equipos remotos de trabajo.
Nieves Delgado
Vicepresident for CaixaBank de IBM
Otros han apostado por prácticas de trabajo alineadas con su credo de liderazgo, basado en la
innovación, agilidad y cuidado de las personas.
Los líderes han mejorado su capacidad de toma de decisiones, a

través de un mindset de testeo y error, incrementado su capacidad
para gestionar el riesgo. Ahora nos sentimos más cómodos en el
error y lo sentimos como una oportunidad para aprender.
Maria Jose Saura

Directora de RRHH de Johnson & Johnson
6
La inversión en tiempo y recursos en la formación está siendo importante y la puesta en marcha de
programas orientados a la mejora de la competencia digital, de forma que el liderazgo de equipos
virtuales se está combinando con la creación de nuevos enfoques y aproximaciones en el trato y la
generación de valor con sus clientes a través de redes y entornos virtuales
Implantación de prácticas y canales efectivos de comunicación

La distancia física y operativa ha planteado la necesidad de comunicar con efectividad las
prioridades de la organización y reforzar la motivación y sentido de propósito, así como
implementación de nuevos canales y herramientas digitales para comunicar y captar el sentimiento
del empleado, están siendo soluciones fundamentales de soporte para los líderes.
Junto a estos canales las empresas están poniendo en marcha nuevas pautas y reglas de
comunicación efectiva e inclusiva, en un entorno marcado por la incertidumbre.
Junto a estos canales
La comunicación bidirecciónal entre RR.HH y las empresas están
negocio en cuanto a transparencia y frecuencia formando a los
líderes en poner
han sido claves en estos últimos meses, así como en marcha nuevas
la involucración y presencia del CEO en el apoyo pautas y reglas de
comunicación efectiva
de implementación de nuevas formas de trabajo. e inclusiva, en un
entorno marcado por
la incertidumbre.
José Luis Risco
Director de RRHH de EY
29
Contacto
Jaime Sol Espinosa de los Monteros Mariví Campos
EY España, Socio Director del área de People EY España, Socia de Cultura, Liderazgo,
Advisory Services Talento y Diversidad
Jaime.Sol@es.ey.com marivi.campos@es.ey.com
+34 629 041 944 +34 650 940 227
Jorge Aguirre Peris Fernando Iñiguez

EY España, Socio People Advisory Services EY España, Manager People Advisory Services
jorge.aguirre.peris@ey.com fernando.iniguez.sanz@es.ey.com
+34 680 688 239 +34 686 580 917
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Acerca de EY
EY es líder mundial en servicios de auditoría, fiscalidad, asesoramiento en
transacciones y consultoría. La información y los servicios de calidad que
ofrecemos a nuestros clientes ayudan a generar confianza en los mercados
de capitales y en las economías de todo el mundo. Desarrollamos líderes
destacados que trabajan en equipo para cumplir los compromisos
adquiridos con nuestros grupos de interés. De esta forma, jugamos un
papel fundamental en el cumplimiento de nuestro propósito Building a
better working world para nuestros profesionales, nuestros y clientes y
nuestro entorno.
EY hace referencia a la organización internacional y podría referirse a

una o varias de las empresas de Ernst & Young Global Limited y cada
una de ellas es una persona jurídica independiente. Ernst & Young
Global Limited es una sociedad británica de responsabilidad limitada por
garantía (company limited by guarantee) y no presta servicios a clientes.
La información sobre cómo EY recopila y utiliza datos personales y su
correspondiente descripción sobre los derechos de las personas en
virtud de la legislación vigente en materia de protección de datos, están
disponibles en ey.com/privacy. Para obtener más información sobre
nuestra organización, visite ey.com.
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modo orientativo. En ningún caso sustituye a un análisis en detalle ni puede utilizarse como juicio
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8| Harvard Deusto Business Review

PARA SER UN LÍDER NO TIENES

—> so por el cual una persona da senti-

• Finalmente, liderazgo significa tam-

IDEAS EQUIVOCADAS CON Los líderes son jefes

EL PRIMER ERROR ES CREER QUE LOS LÍDERES SON HÉROES QUE

—> para el cambio: lo es una ambición

Los líderes lideran a los otros

cosas de “la manera adecuada” y los

Establecer una ruta

—> otros en su trabajo, matando cual-

el que los jugadores entienden el en- Diagnosticar-evaluar-actuar Experimentar-reflexionar-aprender

torno y desarrollan escenarios. Al in-

Probablemente ahora estés pensan-

LA COLABORACIÓN ES CADA VEZ la cuarta perspectiva: la visión de los

CONTEXTO, POR EJEMPLO, DE bio: analizar su naturaleza e impacto,

la iniciativa y dan sentido a los acon-

2 Retos a los que se enfrentan los líderes

3 Perfil del líder en la nueva realidad

4 Autovaloración de los líderes

5 Mejores prácticas en liderazgo

El pulso de los líderes

En un mundo donde el líder debe

El análisis del pulso de los líderes desde una perspectiva generacional

La diversidad generacional ofrece variedad

Los grandes ocho retos

• Como resultado de la Pandemia del COVID-19 la mayoría de los empleados se

Los grandes ocho retos

Retos con la misma valoración de importancia

Habilidades del líder atendiendo a las cuatro dimensiones

Marcar como objetivos Impulsar entornos

Inspirar y dar sentido

Ser resiliente Comunicar con claridad

3. Perfil del líder en la nueva realidad

3. Perfil del líder en la nueva realidad

Comportamientos del líder segmentados por rango de edad

Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años

Si analizamos los resultados de la encuesta por sentimiento de propósito y transcendencia a sus

Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años

3. Perfil del líder en la nueva realidad

Como resumen, el perfil de las

Este perfil pone el acento principalmente en habilidades donde

Que la sociedad demande lideres mas humanista, tiene todo el sentido

3. Perfil del líder en la nueva realidad

Inclusivo/a Asertivo/a Curioso/a

Siete de cada diez líderes se siente

Percepción nivel de preparación

4. Autovaloración de los líderes

¿Qué comportamientos valoras más en los líderes para afrontar

Autoconfianza en sus habilidades directivas en función de género

Navegar Pensar Hombres

Las habilidades en las que la Escuchar y empatizar

Son numerosos los estudios que revelan que el alto nivel de

Si comparamos la El síndrome del impostor, que podría definirse como la

85% se sienten más

4. Autovaloración de los líderes

Menos de 35 años Entre 36 y 45 Entre 46 y 55 Mayor de 55

Se han extraído también conclusiones

Además, los empleados de empresas grandes