E l proceso a d m i n i s t r a t i v o y l a

a d m i n i s t r a c i ó n por objetivos

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar el estudio de este capítulo, el estudiante deberá:

• Describir que es el proceso administrativo.

• Explicará la importancia del proceso administrativo.

• Conocerá el proceso de la administración por objetivos.

90 I Adrninistraoón ,

as disophnas del conocimiento universal cuentan con En el estudio de las disciplinas científicas, pode­

L una estructura de conocimientos regidos por una teo­ mos localizar el conoormento de elementos o fases su­

ría, integrada por elementos interrelaocnados y dinámi­ cesivas que cumplen un papel independiente y solidario

cas que aparecen paulatinamente. en la consecución de un objetivo concreto. De ahí que

Tales disciplinas estudian y aplican su teoría a través solemos olr hablar de procesos o ciclos que persiguen

de un método que facilita el análisis y comprensión y les objetivos y metas especificas; por ejemplo: el proceso

confiere carácter científico. En efecto. para cumplir su económico, el proceso histórico, el proceso contable. el

cometido los cienttñcos avanzan en una serie de etapas proceso de investigación.

sistemáticas a fin de dar solidez a su tarea.

O D e f i n i c i ó n del proceso administrativo

Para tener una concepción más clara, presentamos a continuación algunas

definiciones de proceso administrativo:

• "Proceso de llevar a cabo las cosas a través y con la gente operando

en grupos organizados." (H. Fayol).

• "Conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se hace

efectiva la administración, mismas que se interrelacionan y forman

un proceso integral." (Munich y García).

• "Una serie de partes separadas, o funciones que constituyen un pro­

ceso total." (Stoner).

• "Las funciones fundamentales (planeación, organización, ejecución y

control) son los medios por los cuales administra un gerente." (Terry

y Franklin).

Podemos considerar la administración profesional como disciplina científi­

ca, puesto que cuenta con un conjunto de conceptos que forman la estructu­

ra de la teoría administrativa, representada por los principios de administra­

ción, a más de reglas y criterios específicos de aplicación. En el cuadro 5.1 se

muestra la conformación de la teoría administrativa.

Cuando surge la necesidad de hacer las cosas con mayor eficiencia y efi­

cacia, se requiere de la administración como disciplina científica. La admi­

nistración debió incluirse como un cuarto factor de la producción.

Todo organismo social, para cumplir sus objetivos, debe planear, organi­

zar, obtener recursos, dirigir, controlar, coordinar, además de sistematizar y

racionalizar la acción creadora del hombre, con el fin de contribuir a la má­

xima satisfacción de sus necesidades de subsistencia. Esto representa el mé­

todo de la administración.
 El proceso administrativo y la administración por objetivos 91

Teoría Conjunto de conocimientos sistematizados, de validez universal.

• Principios de administración

• Reglas de aplicación práctica

• Criterios específicos de aplicación

• Métodos

• Código de ética profesional

Técnicas Conjuntos de instrumentos, procedimientos y conocimientos, cuyo propósito es la

aplicación utilitaria.

• Técnicas para toma de decisiones

• Técnicas de planeación y programación

• Sistemas y procedimientos

• Técnicas de organización

• Técnicas de dirección

• Técnicas de control

• Técnicas de coordinación

Cuadro 5 . 1 Conformación de la teoría administrativa.

La identificación y articulación de los elementos o funciones se deno­

mina proceso administrativo. Los administradores descubren rápidamente

que la planeación, organización, obtención de recursos, dirección, etc., están

relacionadas y no pueden separarse.

En la figura 5.1 se muestra la relación entre las funciones y también se ve

que los administradores aprovechan sus elementos para alcanzar objetivos

organizacionales.

Coordinación

1
Planeación Organización

- - ' OBJETIVOS

...
ORGANIZA-

CIONALES
Integración de
Económicos
Control
recursos
Sociales

Servicios

L Dirección

Coordinación

Figura 5.1 Relación de las funciones administrativas.

92 Administración 1

Para comprender la tarea de administrar, es necesario dividir el proceso ad­

ministrativo en dos fases o etapas primordiales. La primera fase es de "estruc­

turación", en la que, dados uno o más fines, se determina la mejor forma de al­

canzarlos. En la segunda fase, de "operación", se ejecutan las actividades nece­

sarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases Urwick les llama mecánica y dinámica de la adminis­

tración. Para este autor la mecánica es la parte teórica en la que se establece

lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el futuro, mientras que la diná­

mica se refiere a cómo manejar el organismo.

Otro autor, G.R. Terry, explica que estas fases están constituidas por

distintas etapas que dan respuesta a las preguntas básicas de la administración.

1
En la figura 5.2 se muestra estas preguntas.

O Fases de la a d m i n i s t r a c i ó n

La administración cumple dos fases, cuya comprensión es indispensable pa­

ra el propósito de aplicar de manera correcta el método, los principios y las

técnicas de esta disciplina científica. En la figura 5.2 se enumeran estas fases.

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

¿Qué se va a hacer? 1--------��¿Quién lo va a hacer?

¿ Cómo se va a hacer?

CONTROL INTEGRACIÓN DE RECURSOS

¿Cómo se ha realizado? ¿Qué recursos son necesarios?

L- DIRECCIÓN

Ver que se haga

�
1

Figura 5.2 Preguntas básicas de la administración.

O Criterio del proceso a d m i n i s t r a t i v o

Hay diversas opciones o modelos sobre el número de funciones administra­

tivas que conforman el proceso administrativo aunque, de hecho, para to­

dos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En el cuadro 5.2

se muestran los criterios de tratadistas de México y América Latina, con res­

pecto a los elementos o funciones administrativos que consideran dentro

del proceso administrativo.

I
Adaptado de G.R. Terry, op. cit.

L
 El proceso adrrunistreuvo y la administración por objetivos 93

Por otra parte el acto administrativo se caracteriza por ser un acto huma­

no encaminado a lograr la eficiencia en la formación y funcionamiento de

grupos de trabajo que se establecen para alcanzar objetivos organizaciona­

les. Se ha perfeccionado, independientemente del tiempo y del lugar en que

se produzca, un proceso con elementos más o menos constantes, aunque

muchas veces aparezca en forma rudimentaria o sean realizadas de manera

inconsciente, al grado de que su presencia pase inadvertida.

Según Duhalt Kraus, el acto administrativo es:

El acto encaminndc a lograr la 1náxin1a eficiencia en la organización y[uncíonamíentc de

los grupos jonnatmente estructurados para alcanzar objetivos co111u11es, que indiuidual­

mente no es posible lograr.

¿Cómo estudiar el común denominador del acto administrativo? Se ha dicho

que el primer intento de acto administrativo apareció en la época antigua,

cuando el hombre tuvo necesidad de mover una enorme piedra o bien cazar

animales para subsistir. Él sólo no podía cargar la piedra ni cazar esos anima­

les. Entonces, llamó a otros hombres y formó un grupo. Planeó el trabajo y de­

terminó la forma de hacerlo; repartió tareas y dirigió el esfuerzo colectivo. Por

último, verificó los resultados parciales del esfuerzo. Era una actividad huma­

na, de un grupo formado deliberadamente para alcanzar con la mayor eficien­

cia un objetivo común que de manera individual no se podría haber logrado.

Cada persona tiene la ineludible responsabilidad de administrar el siste­

ma productivo que le corresponde, ya sea que produzca ideas, bienes o ser­

vicios; suceda esto en el ámbito público o privado, a niveles directivos, ge­

renciales u operativos; o en cualquier función operacional.

Objetivos

Estrategias

Políticas
PLANEACIÓN
Procedimientos

FASE Programas

MECÁNICA Presupuestos

O ESTRUCTURAL

erarquización

Departa mentalización
ORGANIZACIÓN

Descripción de funciones
{º!�¡:���jo

PROCESO Coordinacion

ADMVO.

decisiones

ntegración

DIRECCIÓN Motivación

Comunicación
{orna
FASE
Supervisión
DINÁMICA

u
OPERATIVA
de estándares

Medición
CONTROL
Corrección
{stablecimiento
Retroalimentación

Figura 5.3 Fases del proceso acrrurustrativo.

 l>
Autores País Año Elementos Q.

3
5·
Reyes Ponce México 1960 Previsión Planeadón Organizar Integración Dirección Control
�·

¡;,
Guzmán Valdivia México 1961 Planeación Organizar Integración Dirección Control n

o
=>
Galván Escobedo Costa Rica 1962 Pronóstico Organizar Dirección Coordinación

Control

1
Jiménez Castro Costa Rica 1963 Planeación Organizar Dirección Control

Laris Casillas México 1966 Planeación Organizar Integración Dirección Control

Fernández Arena México 1967 Implementación Control

Fernández Escalante Argentina 1973 Organizar Dirección

Bessa de Almeida Brasil 1973 Planeación Organizar Motivación

Sánchez Guzmán México 1976 Previsión Planeación Organizar Integración Dirección Control

Munich Galindo México 1982 Planeación Organizar Integración Dirección Control

1

Recursos '

García Martlnez México 1982 Planeación Organizar Dirección Control

'

Información

Hernández Coten Cuba 1982 Organizar Regular Control ¡

Barreiga Mlrrero Cuba 1982 Organizar

Amaro Guzmán República 1986 Organizar Admón. de Control

Dominicana personal

Rodríguez Valencia México 1989 Sistema Organizar Sistema Sistema Sistema Sistema

Planeación Organizar lnt. recursos Dirección Control Coordinación

Cuadro 5.2 Elementos del proceso administrativo por autor en México y América Latina.
 El proceso adrmrustrauvo y la adrmrustraoón por objeuvos 95

Para llevar a cabo el proceso de administrar, los administradores eficientes

aplican funciones administrativas (planeación, organización, dirección, etcé­

tera). H. Fayol fue el primer autor que clasificó las funciones administrativas

y que se deben aplicar a otras funciones que denominó técnicas (producción,

comerciales, financieras, de seguridad, contable, etc.). Estos procesos son

igualmente cumplidos por todos los administradores que tengan a su cargo

cualquier campo específico de actividades. Partiendo de la clasificación de

2
Fayol, Newman elaboró un cuadro que registra en forma vertical, bajo el

nombre de procesos, las funciones administrativas, y en forma horizontal,

las funciones específicas o de rama, a las que llama aspectos. El cuadro com­

prende todo el campo de actividad administrativa. Cualquier actividad

puede localizarse en el punto de intersección de un proceso y un aspecto. A

continuación se muestra en la figura 5.4.

�os Ventas Compras Producción Finanzas Personal Otros

PROCESOS

Planear

Orqanizar

Campo de la actividad
Suministrar recursos administrativa

Dirigir

Controlar
1 J �
-
·

Figura 5.4 Cuadro de Newman.

O A d m i n i s t r a c i ó n por objetivos (APO)

Cuando la gerencia general de una organización se apoya en métodos tradi­

cionales para el establecimiento de objetivos, los administradores de otros

niveles tienen objetivos vagos (mantener comunicación con el cliente, revi­

sar el desempeño periódicamente). Lo que se requiere entonces es un progra­

ma de establecimiento de objetivos que especifique exactamente lo que se es­

pera que logren sus administradores y empleados y además que motive en

lugar de intimidar. Se requiere un sistema participativo de objetivos.

Otro esquema hace hincapié en la participación de los subordinados en

la fijación de objetivos dentro de la estructura organizacional definida por la

dirección superior. Se ha perfeccionado este esquema hasta convertirlo en un

sistema formal para desarrollar una red de objetivos para la empresa, que

aprovechan todos los elementos de la administración.

3
McConkie explica que la práctica denominada administración por obje­

tivos (APO) implica el desarrollo de objetivos entre jefes y subalternos para

todos los niveles jerárquicos y en todas las unidades orgánicas.

2
W. H. Newrnan, Adnunístranoe Action, p. 147.

3
"A Clarification of the goal setting and appraisal process in MBO", en Academy o
f Management,

enero de 1979, p. 29.

96 Adrmrustraoón 1

La administración por objetivos fue consecuencia del empuje conjunto

de todas las técnicas y aplicaciones más eficaces de la administración, recom­

binadas en un proceso sistemático integrado y total para administrar una

organización. Vista desde este ángulo la APO no es más que un método con

sentido común para lograr la mayor cantidad de resultados positivos a todos

los niveles de administración.

La frase: a todos los niveles de administración es deliberada. Con la im­

plantación de la administración por objetivos se espera que una organización,

como entidad total, determine los resultados generales que debe lograr y

luego alinee las acciones de todos los administradores para obtener los resul­

tados totales predeterminados.

¿Qué es la administración por objetivos?

La administración por objetivos enfatiza los resultados en vez de las activi­

dades y también la importancia del comportamiento humano a través de la

satisfacción de las necesidades por los esfuerzos de trabajo. La adminis­

tración tiene un fin determinado: se aplica para alcanzar el logro de algo.

En consecuencia, ¿por qué no hacer resaltar los resultados, orientar todos los

esfuerzos administrativos a los objetivos y mientras se logran los resultados,

hacer un mejor uso del recurso humano y contribuir a la satisfacción del

personal?

En muchos casos no se alcanzan los fines previstos porque no se conocen

bien los objetivos, el ámbito de toma de decisiones de los miembros es dema­

siado estrecho o no se da a los problemas suficiente atención. Para corregir es­

tos inconvenientes puede hacerse que el personal participe en la fijación de

objetivos como autores y beneficiarios de esos objetivos. Esto conduce a la

práctica corriente en la administración de la APO, porque los objetivos son

el centro y los criterios que determinan el éxito de la teoría administrativa y

del administrador en ejercicio.

La administración por objetivos no es nueva, sino que se remonta 40

años. El concepto se atribuye a Drucker.' Su atractivo está el énfasis en

convertir los objetivos generales en objetivos específicos para las unidades

organizacionales y miembros individuales.

Definición de administración por objetivos

Existen casi tantas definiciones de administración por objetivos como escri­

tores y profesionales que se ocupan del tema. A continuación presentamos

tres definiciones:

• "La dirección sistemática utilizada para planear y establecer metas,

con el propósito de ayudar a las empresas y a los individuos a ser más

productivos." (Dubrin).

4
f management, Nueva York, Harper Row, 1954.
TI1e practice o
 El proceso administrativo y la administración por objeuvos 97

• "Un sistema en que los objetivos específicos de desempeño se deter­

minan conjuntamente por los subordinados y sus supervisores, el

progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y las recompen­

sas se distribuyen con base en el progreso." {Robbins).

• "Es un sistema en el cual cada empleado participa en la determina­

ción de los objetivos personales al igual que los medios por los cuales

el empleado espera alcanzar estos objetivos." {Terry y Franklin).

Desarrollados dentro de los límites generales fijados por un superior, éste y

quien los propuso discuten los objetivos y los planes para alcanzarlos, se mo­

difican si es necesario y se adoptan cuando se llega a un acuerdo. Los resul­

tados esperados guían el rumbo de las operaciones y también son las normas

de desempeño con las cuales es evaluado el subalterno.

La administración por objetivos hace de cada empleado un jefe de su

propio trabajo. Disminuye la práctica autoritaria de decidir e indicar a los co­

laboradores exactamente qué hacer. El individuo representa un papel mayor

en las decisiones y objetivos de su propio trabajo. La APO es una forma de

administrar. Se aplica por administradores de organizaciones de todo tipo

{privadas y públicas) y de todo tamaño {pequeño, mediano y grande) en to­

dos los niveles {bajo, medio, alto) y en todas las áreas funcionales {conven­

cionales, producción, finanzas, personal).

La APO convierte los objetivos en operaciones al usar como dispositivo

un proceso que desciende la estructura organizacional. En la figura 5.5 se

presentan los objetivos generales de la organización, los que se traducen en

objetivos específicos para cada nivel subsiguiente en la estructura organiza­

cional.

A
....-- -- -- -- � - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - )-- 1
OBJETIVOS

GENERALES

OBJETIVOS ----------------�
B D
FUNCIONALES

- - - - ----- - -:,.-
OBJETIVOS

DEPARTAMENTALES

OBJETIVOS

INDIVIDUALES

Figura 5.5 Cascada de objeuvos.

98 Administración 1

Debido a que los administradores de las unidades orgánicas inferiores

participan también en el establecimiento de sus objetivos, la APO funciona

de abajo hada arriba. El resultado es una jerarquía que une a los objetivos

de un nivel con otros del siguiente nivel. La APO proporciona los objetivos

personales específicos al empleado. Por tanto, cada persona tiene que reali­

zar una contribución identificada en su desempeño de la unidad. Si todos los

individuos logran sus objetivos, entonces se lograrán los objetivos de la uni­

dad y los objetivos generales de la organización se volverán una realidad.

Aplicación, beneficios y problemas de la a d m i n i s t r a c i ó n

por objetivos

El estudio de la APO ha generado gran cantidad de libros, artículos, semina­

rios durante aproximadamente 25 años. Pero sólo recientemente se ha inves­

tigado la medida en que los administradores utilizan en la práctica la APO.

Los resultados son sorprendentes.

Grado de aplicación de la APO

Según las pruebas sistemáticas, la APO es una técnica generalizada, pero dis­

ta mucho de ser internacional. Algunos estudios sobre varias organizaciones

que abarcan de las 500 empresas de la revista Fortune a numerosos hospita­

les revelan que entre 30 y 60% practican alguna modalidad de administra­

5
ción por objetivos.

Resultados de la práctica de la APO

6
Shustery Kindall realizaron un estudio de la APO en 500 empresas de la

revista Fortune y concluyeron con una valoración sorprendentemente pesi­

mista de la eficacia con que esta técnica se ha aplicado en la práctica. Una

conjetura verosímil y aceptable, basada en los resultados de este estudio, se­

ñala que 10% de las 500 empresas teman una aplicación exitosa de la APO.

Otro estudio, que incluyó 135 empresas, mostró que los beneficios obtenidos

de esta técnica no correspondían a las expectativas de los gerentes.'

Por otra parte, algunos estudios indican que cuando generan resultados,

los programas de APO o alguna variante aportan varios beneficios."

Esta técnica ayuda sobre todo a esclarecer los objetivos y expectati­

vas, lo que favorece una mejor planeación, normas claras de control, mayor

motivación, evaluación m á s objetiva y moral más alta. También incremen­

ta la productividad y la satisfacción a corto plazo. Asimismo, es más eficaz

5
R. Ford et al., "Tenquestions about MBO", en Californio. Management Revinu, invierno de 1980,

p.88.
6
"Management by objectives: Where we stand-A survey of the Fortune 500", en Human Resour­

ce Managen,mt, vol. 13, núm. 1, primavera de 1974, pp. S-11.

7
/bid., p. 100.
8
A. Raia, Managing by objectives, Ulinois, Scott Foresman, 1974.
 El proceso administrativo y la adrrurustraoón por objetivos 99

en el sector público que el privado, y en las organizaciones sin contacto con

el clíente.?

En una reseña cuidadosa de 185 estudios de la administración por ob­

jetivos se observaron dos tendencias desconcertantes en tomo a la investiga­

ción técnica.'? En el cuadro 5.3 se muestra un resumen de la eficacia de la ad­

ministración por objetivos.

Resultados de la APO

Enfoque de la Razón

investigación Positivos Variables Negativos positivo-negativo

Estudio de casos 123 8 10 12: 1

Encuestas 9 2 1 9:1

Casi experimentos 20 3 4 5:1

Experimentos 1 2 2 1:2

verdaderos

Cuadro 5.3 Eficacia de la administración por objetivos.

Primero, métodos menos perfectos, estudios de casos y encuestas muestran

con mayor frecuencia que la administración por objetivos es eficaz más que

los diseños de investigación más complejos, que los experimentos verdaderos

y los casi experimentos. Segundo, los consultores investigadores que reciben

dinero por instalar esta técnica la consideran eficaz más a menudo que los

investigadores sin un interés personal en ella. En consecuencia, aunque hay

razones para aplicarla y tener confianza en su utilidad, las pruebas de su efi­

cacia no siempre son congruentes.

Problemas de la i m p l a n t a c i ó n de la APO

El hecho de que la administración por objetivos no dé resultados tan buenos

como la indica la teoría puede deberse, en parte, a los problemas de realiza­

ción o implantación. Algunos problemas que plantea son una cultura incom­

patible, falta de habilidad administrativa, falta de integración de la adminis­

tración por objetivos a los sistemas reales de trabajo y poder de la organiza­

ción, orientación individualista poco realista, etcétera.

• Cultura corporativa. La APO refleja una filosofía de la dirección su­

perior, la cual exige una cultura corporativa o un clima organizacio­

nal que se distinga por la confianza, la cooperación y el apoyo mutuo.

Un problema de implantación que no es fácil de resolver lo constitu­

ye la necesidad de que la técnica y la filosofía de la administración

sean compatibles.

9
J. Kondrasuk, "Srudies in MBO Effectiveness", en Acaderny o
f Management Rroiew, julio de

1981, pp. 419-430.

lO !bid., p. 425.
r

100 Adrmmstraoón 1

Ciertas maneras de administrar las organizaciones han de darse en el cli­

ma organizacional correcto, si queremos que funcione. La administración

por objetivos no tiene tantas probabilidades de progresar en un ambiente au­

toritario, amenazador y caracterizado por la desconfianza.

Es lamentable que, en ocasiones la APO es instalada o impuesta en su

empresa por gerentes generales que fácilmente ceden a la promoción de ven­

tas de los consultores. Compran el paquete de la APO y lo introducen en la

empresa sin percatarse de que una implantación adecuada depende de los

valores, estilos y filosofía de los directivos.

• Habilidades gerenciales. Muchas veces a los gerentes de una empresa

les falta el talento necesario para poner en práctica esta técnica. En

ocasiones le quitan la iniciativa a sus colaboradores al fijar los objetivos,

no transmiten la misión y los objetivos de su propio departamento y

del subalterno ni la congruencia de los objetivos propuestos. Olvidan

también que la APO se encuentra en los resultados y que con ella se

pretende dar al subalterno la libertad de elegir y aplicar procedimientos

de trabajo. En vez de dejar todo esto en manos de los colaboradores,

los jefes in.fluyen en la autoevaluación de los subalternos al poner en

relieve sus evaluaciones, críticas y sugerencias personales.

• Integración en los sistemas de trabajo y poder. Es posible que un

programa sea correcto técnicamente y capaz de dar buenos resultados,

y también que los gerentes o jefes reúnan buenas cualidades, pero la

APO fracase porque su realización no guarda relación con la estructu­

ra de poder de la empresa. Odiorne" explica que:

una de las principales razones del fracaso de la APO en ,nuchas organi­

zaciones radica en que los encargados de ella no reconocen el carácter po­

lítico del proceso de implantación. Se trata efectivamente de una técnica

lógica y sistemática, pero lia de ocuparse ade,n.ás de varios factores, entre

ellos el poder y autoridad, la Jonna de la organi:ación, los valores y expec­

tativas de las personas.

• Papeleo y cuantificación. Una de las quejas en contra de la APO es

que en algunas organizaciones se impone una fuerte carga de papeleo.

Los jefes piensan que deben abandonar el "trabajo verdadero" cuando

hay que redactar metas, hacer revisiones, documentar los resultados

y las causas de la desviación respecto a los objetivos.

Otra queja es el celo de la cuantificación. Es preciso que las metas sean veri­

ficables. El asunto radica en que la importancia que se concede a la cuantifi­

cación puede llevar a fijar metas cuantificables y medir resultados con un re­

cuento fácil, no a subrayar las cualidades importantes pero más sutiles del

desempeño o método de trabajo.

• Orientación individualista. La APO tiende a concentrarse en objetivos

de departamentos y sus miembros. Por centrarse en las metas de un

solo departamento o individuales, la técnica acentúa la interdepen­

dencia de departamentos y personas en la empresa moderna.

11
"Toe politics of implementing MBO", en Business Horizons, junio de 1974, p. 13.
 El proceso administrativo y la adm,nistraoón por objeuvos 101

La realidad de las organizaciones complejas es que con frecuencia la gente es

responsable de resultados que, en parte, dependen de otras personas de

otros departamentos no sujetos a su autoridad. Es una falacia pensar que esta

interdependencia, con su necesidad implícita de cooperación y responsabilidad

compartida, puede dividirse en forma equitativa y exacta en objetivos indi­

viduales. Tal vez satisfaga el deseo de pensar que la responsabilidad se ha

asignado a un individuo, pero no estimula el esfuerzo del "grupo" que tiene

la tarea de cumplir el objetivo de que comparta su fijación o se sienta respon­

sable de la obtención del mismo.

¿Qué beneficios genera la administración por objetivos?

Los estudios realizados en diversas organizaciones revelan que, en los casos

en que funcionan los sistemas de administración por objetivos o similares, se

12
dan varios beneficios. En primer lugar, la administración por objetivos cla­

rifica los objetivos y las expectativas, y esto conduce a un mejoramiento de

la planeación, lograr normas claras para el control y mejorar la motivación

para lograr evaluaciones más objetivas. Estos resultados son congruentes

con la teoría de la motivación de que la mayoría de las personas trasladan a

su trabajo necesidades superiores que están insatisfechas (afecto, poder, lo­

gro, estima y autorrealización) y responden a las oportunidades para satis­

facerlas que la APO proporcionan. A continuación se muestran algunos be­

neficios de la Administración por Objetivos (APO).

• Objetivos más claros.

• Mejor planeación.

• ormas de control claras.

• Una mejor motivación.

• Una mejor moral en el trabajo.

• Una evaluación más objetiva.

Desventajas de la administración por objetivos

En la práctica, la administración por objetivos difiere notablemente de la teo­

13
ría, por lo que surgen una serie de problemas. Por ejemplo, en ocasiones los

jefes carecen de la habilidad y las aptitudes y toman la fijación de objetivos

como pretexto para extraer promesas de los subordinados, que luego usarán

en su contra. Estos jefes no se aseguran de que los objetivos de personas y de­

partamentos sean compatibles con los objetivos de otros empleados y otras

unidades, lo que acarrea problemas. A continuación se anotan las principales

desventajas de la APO.

12
Raia, op. cit.
13
H. Levinson, "Management by whose objectives?", en Harvard Business Reoíexu. \'OI. 48, núm.

4, julio de 1970, pp. 125-13.J.

102 Administración 1

• Coerción de subordinados.

• Aprobación de objetivos incompatibles.

• Papeleo excesivo.

• Concentrarse en resultados fáciles de medir, en lugar de los resulta­

dos importantes.

• Persecución rígida de metas que deberían ser abandonadas.

En realidad, la APO es una marca que, debido a su amplia utilización, ha

llegado a designar la clase m á s extensa de técnicas para determinación de

objetivos y evaluación. Así, independientemente del lugar donde se trabaje,

se encuentran elementos de la APO que se denominan, por ejemplo sistema

de objetivos (Texas lnstrument !ne.), trabajo, planeación y revisión (General Elec­

tric) o cualquier otro nombre. Los programas que comparten los elementos

básicos de la APO tienen en común los mismos problemas y las mismas po­

sibilidades de mejoramiento.

Requisitos para que la administración

por objetivos tenga éxito

McConkey" escribe que la experiencia de las organizaciones por la que se

ha juzgado que la administración por objetivos tuvo éxito, ha demostrado

que en menester satisfacer ciertos requisitos, entre los que se encuentran el

estilo de administración más eficaz, la claridad de la organización y la infor­

mación administrativa.

Ninguna organización satisfará estos requisitos por completo. Sin em­

bargo, cuanto más los cumpla mayor será el grado de éxito que resulte de los

trabajos de la administración por objetivos.

• Estilo de administración. El estilo de administración que se encuen­

tra en los sistemas de APO de mayor éxito se conoce ahora como es­

tilo participativo o democrático. En esencia, la administración partici­

pativa es un estilo descentralizado y de equipo para dirigir una orga­

nización, en el que a cada administrador se confiere la máxima liber­

tad para determinar su labor y su futuro, pero siempre orientada ha­

cia los objetivos que la organización debe cumplir como un todo en el

periodo determinado. En el cuadro 5.4 se muestran los factores im­

portantes de la administración participativa.P

La administración participativa requiere que el administrador y los subordi­

nados convengan primero en los resultados que éstos debe lograr, cuándo

deben hacerlo, con qué autoridad y qué recursos tienen. Después se deja so­

los a los colaboradores, sometidos a un control mínimo aunque eficaz, con

que el jefe manejará su unidad.

l-l Administración por resultados, México, Diana, 1981, p. 49.

is McConkey, op. cit.. p. 50.

 El proceso edrmrustrauvo y la adrmmstreoón por objeuvos 103

Mayor derecho de expresar su opinión en la determinación

de su trabajo.

Obligación • Mayor derecho de expresar su opinión en la determinación

de los objetivos que debe lograr.

Administración • Amplia distinción para administrar sus propios recursos.

Planeación • Elaborar la planeación para su unidad orgánica.

Toma de decisiones • Mayor participación en la toma de decisiones de su unidad

orgánica.

Autoridad • Mayor libertad a fin de determinar una autoridad perfec-

tamente clara para sí mismo.

Comunicación • Diseñada de acuerdo con las necesidades individuales, so-

bre la base de lo que es necesario saber.

Supervisión • Hacer hincapié en la auto supervisión, con mínimo control

por parte de la superioridad.

Cuadro 5.4 Factores importantes de la adrmrustraoón participativa.

• Claridad organizacional. Un requisito de la eficacia administrativa es

la estipulación absoluta de que todos los administradores deben ser

responsables por los resultados. Junto a este requisito se haUa la nece­

sidad de determinar con claridad de qué objetivos es responsable ca­

da administrador. Asimismo, los resultados por los que cada jefe tiene

que rendir cuentas deben ser compatibles en la autoridad que se le ha

conferido. En otras palabras, no puede hacerse responsable al jefe por

ciertos resultados si no tiene suficiente autoridad y responsabilidad

para perseguirlos. Todo vacío entre responsabilidad y autoridad trae­

rá el fracaso al querer alcanzar los objetivos y mucha frustración al je­

fe. Fijar objetivos para cada jefe ayuda a local.izar las debilidades de la

organización y la duplicación o asignación incongruente de autoridad,

mas esto no las corregirá, debe encargarse de eUo la dirección superior.

La mayoría de los conflictos organizacionales que pueden ocasio­

nar problemas se resuelven mediante definiciones claras de las res­

ponsabilidades y obligaciones. Aquí el objetivo consiste en delimitar

tan específicamente corno sea posible la responsabilidad de cada uno

de los administradores. En ciertos casos, un objetivo que se quiere lo­

grar puede requerir que se les responsabilice a varios jefes conjunta­

mente por su cumplimiento.

También se requiere claridad organizacional si una empresa ha de

medir el desempeño individual en contra de los objetivos y propor­

cionará cada jefe la información que éste requiera para propósitos de

control y de toma de decisiones.

Finalmente, hay un principio de claridad organizacional, que se­

16
gún McConkey se resume de la manera siguiente:

16
tu«. p. 59.
104 Adrrurustraoón 1

La estruct11ra organizacional y las responsabilidades indiuidua­

les deben ser suficientemente claras a fin de permitir la fijación

de objetivos individuales q11e tengan congruencia con la autoridad

y responsabilidad y que, a su vez, sea posible crear 1111 sistema de

información administrativa que también sea congruente y respon­
da a la autoridad y responsabilidad indioidua).

• Información administrativa. La información administrativa debe es­

tar vinculada a la estructura organizacional y las responsabilidades

individuales. La relación de responsabilidades sólo puede ser eficaz si

se suministra la información correcta a la persona precisa, es decir, a

quien debe emprender la acción o tomar la decisión. Por tanto, si se

dan los datos correctos a un jefe, las funciones y responsabilidades de

éste deben ser entendidas con toda claridad no sólo por él, sino tam­

bién por el personal .que debe suministrar los datos.

C u a l i d a d e s de u n a información

a d m i n i s t r a t i v a eficaz

La información para el funcionamiento de una empresa es un requisito im­

prescindible por dos razones importantes:

l. Por las necesidades de logros de los administradores.

2. Para que los administradores mantengan el rumbo de sus objetivos

mediante la toma de decisiones temporales y revisiones constantes

durante el periodo previsto.

En el cuadro 5.5 se presentan las dos razones fundamentales de la información

administrativa.

Razones Descripción

• Cuanto más orientado esté al logro un jefe, mayor demanda de información

impone sobre su funcionamiento, pues desea saber en todo momento cuál es

su desempeño.

Orientación
• Cuanto más orientado esté un jefe al logro, menos tolerante se mostrará al
al logro
papeleo, rutinas innecesarias y datos sin procesar. Exigirá una cantidad mínima

de información: datos de calidad y orientados hacia la acción, organizados de

tal manera que constituyan la inteligencia sobre la que pueda tomar decisiones

y emprender una acción.

• Una vez que se aprobaron los objetivos y los planes, no basta archivarlos, sino

que deben tomarse como guias de la acción requerida durante el lapso del
Decisiones
objetivo.
y revisiones
• Un jefe debe saber cuál es su desempeño. También debe saber rápidamente si

sus objetivos no se están logrando, para que realice las acciones correctivas y las

revisiones que son necesarias para mantener planes y objetivos realistas.

Cuadro 5.5 Razones de la información administrativa.

 El proceso adrnirustratrvo y la adrmrustraoón por objetivos 105

A continuación se presentan los dos tipos de retroalimentación del adminis­

trador en la empresa.

• Retroalimentación cotidiana. Es la que el jefe necesita para constatar el

progreso de sus planes y objetivos. Puede denominarse retroalimen­

tación operacional. Ésta es diseñada y utilizada primordialmente por

el propio administrador.

• Retroalimentación periódica. Se utiliza generalmente para fines devalo­

rización o evaluación del funcionamiento por parte del superior con

respecto a un jefe, y de un jefe con respecto a su superior, si se hallan

demasiado involucrados en esta retroalimentación.

Los más importantes atributos de la retroalimentación operacional son los si­

guientes;

• Debe evaluar específicamente y con toda exactitud lo que se pretende

evaluar.

• Debe generar los datos adecuados para el administrador responsable

de tomar decisiones.

• Debe presentarse en la forma más simple y de manera tal que sea po­

sible identificar con rapidez las dificultades.

• Debe prepararse y presentarse con tanta prontitud como sea necesa­

rio para permitir la acción correctiva.

• Debe desempeñar una función doble para la toma de decisiones: co­

mo guía para el jefe en el momento en que tome la decisión y, poste­

riormente, como control después de que tome la decisión y se em­

prenda la acción.

• Debe formularse con la completa participación de los administrado­

res en todos los niveles, con el fin de dirigir y medir sus propias ope­

raciones (los administradores de los distintos niveles requerirán dife­

rente información).

El proceso de la a d m i n i s t r a c i ó n

por objetivos

Ya se indicó que la administración por objetivos es la dirección sistemática

utilizada para planear y establecer objetivos, con el fin de que la empresa sea

más productiva. Un programa de APO normalmente implica que las perso­

nas establezcan muchos objetivos para sí mismas.

La dirección superior tiene un fin determinado: se aplica para alcanzar

el logro. Por consiguiente, ¿por qué no destacar los resultados, orientar todos

los esfuerzos administrativos a los resultados, y mientras se logran resul­

tados hacer un mejor uso de los recursos humanos y contribuir a la satisfac­

ción del personal?

106 Administración 1

La administración por objetivos es una forma de administrar. Se aplica

a organizaciones de todo tipo y tamaño, y en todos los niveles administrati­

vos. Un programa de administración por objetivos es un proceso que consta

de una secuencia de elementos relacionados. En la figura 5.6 se muestran los

elementos básicos de la administración por objetivos."

SUPERIOR SUBORDINADO
-
· -

i
1 . ESTABLECER OBJETIVOS
--
,
a) Identificar las áreas clave
'
b) Determinar la unidad de medida
1

2. PLANEAR LAS ACCIONES QUE SE EMPRENDERÁN

a) Decidir las actividades y tareas

necesarias que deberan hacerse junto

con los respectivos propósitos y

medios para ejecutarlas .

.

b) Determinar la secuencia de las acciones,

-
-1 los recursos que se necesitarán, el

tiempo requerido para ejecutar cada tarea

y quién es el responsable de ella.

c) Anticipar los obstáculos potenciales y

decidir lo que debe hacerse para superarlos.

-
3.- AUTOCONTROL
.
-
•
a) Implantar y tomar medidas correctivas.

-
4.- HACER REVISIONES Y EVALUACIONES PERIÓDICAS ,

a) Observar periodicamente los objetivos de

los cuales es responsable el subordinado.

. .
-
• b) Revisar los resultados reales obtenidos .

e) Evaluar los resultados contra el desempeño,

esperado fijado por los objetivos estable-

cides y establecer nuevos objetivos .

......_

Figura 5.6 Elementos básicos de la APO

Establecer objetivos

La importancia del compromiso y la participación de la dirección superior

ya ha sido mencionada. La administración por objetivos será limitada si no

cuenta con el apoyo firme y la participación activa del gerente general y de

17
Adaptado de Terry y Franklin, op. cit., p. 167.
 El proceso administrativo y la administración por ob¡etivos 107

su equipo de administración. Así, es crucial que la dirección superior y su

equipo marquen el camino y den el empuje para el sistema de APO. Deben

comprometerse activamente en el establecimiento de objetivos a largo plazo

y de planes estratégicos; del suministro a la organización y en el estableci­

miento de objetivos y planes a mediano y corto plazo.

Estos insumos son esenciales para cualquier sistema de APO. Sin embar­

go, es tal vez de igual importancia ayudar a comunicar a todos los miembros

de la organización, el nivel y la profundidad del compromiso de la dirección

superior por objetivos y con objetivos. A continuación identificaremos las

áreas clave.

• Clasificación de objetivos. Hay muchos tipos de objetivos y se clasi­

fican de diversas maneras. En el cuadro 5.6 se muestran enunciados

para utilizar criterios y clasificar así a los objetivos.

Criterios Clasificación

• Objetivos generales

Por el nivel jerárquico • Objetivos funcionales

• Objetivos departamentales

• Objetivos colectivos
Por su aplicación

• Objetivos individuales 1

• Objetivos a corto plazo

Por el tiempo • Objetivos a mediano plazo

• Objetivos a largo plazo

• Objetivos mediatos
Por su intermediación

• Objetivos inmediatos

• Objetivos económicos

Por su naturaleza • Objetivos de servicio

• Objetivos sociales

• Objetivos generales '

Por su ámbito

• Objetivos particulares 1

Cuadro 5.6 Clasificación de los objetivos.

En nuestro medio es común optar por el uso de las clasificaciones por natu­

raleza, nivel jerárquico y tiempo. En lo particular, algunos objetivos comunes

a todas las empresas son los siguientes:

• Proporcionar buenos productos (bienes o servicios).

• Estar delante de la competencia.

• Crecer.
108 Administración 1

• Incrementar las actividades para aumentar las ventas o disminuir los

costos.

• Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

• Mantener una estructura organizacional adecuada.

• Mantener una estructura de procedimientos eficaz.

• Mantener áreas funcionales en operación satisfactoria.

• Fomentar el comercio internacional (cada vez es más común y nece­

sario, para todo tipo de empresas).

• Ser un empresario socialmente responsable.

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las

cuales son capaces de derivarse otros objetivos, al evaluar el grado de su rea­

lización. Por ejemplo, los administradores de la General Electric identifican

ocho áreas que son vitales en mantener el progreso de liderazgo, fuerza y ha­

bilidad competitiva de su empresa:

• La rentabilidad

• La posición en el mercado

• La productividad

• El liderazgo del producto

• El desarrollo del recurso humano

• Actitudes de los empleados

• El equilibrio entre los planes de corto, mediano y de largo plazo

• La responsabilidad pública

Establecer objetivos para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar

los resultados logrados son parte importante de los esfuerzos administrati­

vos de una empresa.

• Métodos para fijar objetivos. No todas las empresas tienen el mismo

método para fijar objetivos. Conforme se estudian diferentes tipos de

organismos sociales, son evidentes las variaciones. A continuación se

presentan cuatro métodos que son los más recomendables.

• Método l. De arriba abajo. La empresa Alfa inicia su proceso anual

para fijar objetivos. En primer lugar enuncia los objetivos genera­

les de la empresa y luego pasa por toda la línea jerárquica hasta el

nivel operativo (funcionales, departamentales, individuales). De

acuerdo con los resultados obtenidos, se evaluará a cada miembro.

• Método 2. De abajo arriba. La empresa Beta sigue una práctica opues­

ta, que consiste en hacer que el proceso de fijación de objetivos se ini­

cie en los niveles inferiores (nivel operativo) y luego se formulen de

manera ascendente hasta llegar a los objetivos generales de la em­

presa. Después, con base en los logros se califica a cada miembro.

 El proceso adrmrustranvo y la adrrurustraoón por objenvos 109

• Método 3. De manera simultanea. La empresa Delta se esfuerza por fi­

jar todos los objetivos prácticamente al mismo tiempo, valiéndose

de reuniones a las que asisten los responsables por niveles jerárqui­

cos (alto, medio y bajo) y en las que se dialoga y se formulan los ob­

jetivos organizacionales. Luego, de acuerdo con los resultados, se

califican los departamentos.

• Método 4. Propuesto. Este método consiste en llevar a cabo la selec­

ción de un equipo de trabajo que realice un análisis y entregue por

escrito su recomendación sobre los objetivos de la empresa por ca­

da nivel jerárquico. Corno ejemplo, en la figura 5.7 se muestra el or­

ganigrama funcional de la empresa Aries S.A.

Gerente general

1 1

Jefe depto Jefe depto de Jefe depto de

de Compras Comercializacion Admón. y finanzas

- -
Figura 5.7 Organigrama funoonal de la empresa Aries S.A.

En el equipo de trabajo, cada miembro es responsable de ayudar a formular

los objetivos de la empresa corno entidad total. Al concluir esta tarea, la ge­

rencia general tendrá un listado de objetivos que se recomiendan para cada

nivel de la empresa. El paso siguiente es la aprobación de objetivos y de los

logros declarados con los cuales el jefe de departamento será calificado.

• Determinar la unidad de medida. La evaluación que haga el supe­

rior de los objetivos fijados es de mucha importancia. Por ejemplo, el

periodo futuro necesita ser especifico; la tarea requerida para alcan­

zar el objetivo debe ser práctica, suficiente y obtenible; el método pa­

ra medir los logros habrá de estar claramente expresado (esto es, en

unidades monetarias, horas, eficiencia del trabajo), y los objetivos de­

ben ser compatibles con los planes generales de la empresa para el

periodo.

Expresiones como: "Haga tanto como pueda" o "Haga lo mejor

que pueda" tienen un valor administrativo mínimo, porque su signi­

ficado difiere para distintas personas. Es preferible usar una expre­

sión que se pueda medir, corno por ejemplo, "Ensamble 200 unidades

X para las cinco de la tarde de hoy". Esto es específico y facilita el enten­

dimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la empresa.

En el cuadro 5.7 se dan ejemplos de objetivos mensurables.

110 Administración 1

Area del objetivo Objetivo actual Realización del mes anterior

• Ventas $275,000 por mes $257,940

• Costos de producción $77,850 por mes $80,722

• Estabilidad laboral • Una renuncia de empleados • Tres renuncias de empleados

con tres años de servicio o con tres años de servicio o

más más

• Órdenes terminadas según 98% 91.0%

programa

Cuadro 5.7 Ejemplo de objetivos mensurables.

La determinación de lo que deba medirse y cómo debe medirse presen­

ta dificultades, en especial en áreas en las que los objetivos son abstrac­

tos, como la lealtad de los empleados, capacitación del personal, res­

ponsabilidad social. Sin embargo, en tales áreas pueden hacerse apro­

ximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.

En términos generales, los gerentes de organizaciones comerciales

están más capacitados para medir sus metas que los gerentes de orga­

nizaciones de servicio, tales como hospitales, universidades, hoteles,

aerolíneas, dependencias gubernamentales. Por ejemplo, las organiza­

ciones comerciales cuentan con muchas fuentes de información que

miden los logros de varios factores en toda la empresa. Son caracterís­

ticas las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y

manejar recursos suficientes, como las razones de tasas de rendimien­

to, de rotación o las relaciones pasivo-capital. En contraste, el adminis­

trador de un hospital tiene dificultades para medir lo que proporciona

el hospital (cuidado de los pacientes, crecimiento de instalaciones, re­

sultados de la actividad científica). Sin embargo, los factores que con­

tribuyen a la atención hospitalaria son mensurables, como el costo de

la habitación por día, número de visitas de servicio, días paciente por

tipo de enfermedad, productividad por médico. Aunque no tan exac­

tas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas

útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

• Planear las acciones que se emprenderán. Este componente debe reci­

bir una atención adecuada para que la administración por objetivos

alcance sus resultados.

Decidir las actividades y tareas necesarias que deberán hacerse

junto con los respectivos objetivos y medios para ejecutarlas, requeri­

rá del diseño de planes que orienten la acción. Consecuentemente, un

plan de acción es una orientación que dirige alguna área funcional de

la empresa y del cual se derivan las decisiones, acciones y procedi­

mientos de la dirección superior.

En su sentido más alto, los planes de acción abarcan el propósito

y la directriz. Vistos de manera integral, forman la base en que se fun­

dan las decisiones de toda la empresa. Puesto que un plan de acción

no se hace cumplir por sí solo, es lógico que se ejecute por medio de

 El proceso administrativo y la administración por objetivos 111

la toma de decisiones y el establecimiento de un sistema de control

por parte de la dirección superior. De esta manera las funciones admi­

nistrativas de dirección y control se logran por medio de los planes

18
de acción.

Sisk define al plan de acción así:

Es el proceso de evaluar toda la injormacíon relevante y los desa­

rrollos futuros probables, dando como resultado un curso de ac­

ción recomendada.

Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla

en las operaciones cotidianas de la empresa. Ya sea que se registre en

un plan de acción formal y detallado o no, la estrategia tiene que tra­

ducirse en planes tácticos adecuados, programas y presupuestos. De­

mos un ejemplo de la redacción de un plan de acción.

Nuestro plan de acción indica la introducción de la linea de bie­

nes Alfa y Beta en un periodo de tres años.

Así, es posible que para facilitar la capacitación de la nueva linea

de producción sea necesario:

• Realizar un programa de contratación a corto plazo, por el de­

partamento de personal.

• Elaborar un presupuesto de ventas para el primer año del plan,

por el departamento de ventas, a fin de cubrir pruebas prelimi­

nares de mercado, de nuevos conceptos de los artículos.

• Elaborar cálculos provisionales de costo durante el primer año

del plan de acción por parte del departamento de producción.

Las actividades que se consideren convenientes y útiles, para la im­

plantación de cualquiera de estas opciones, constituirán el plan de

acción que se deberá implantar para introducir la linea de bienes

Alfa y Beta.

La finalidad de los planes es cumplir los objetivos. Los planes

son la expresión concreta de los objetivos que persigue una empre­

sa, es decir, lo que se propone hacer y lo que piensa obtener con es­

ta acción.

Las decisiones y acciones de la dirección superior, necesarias pa­

ra lograr los objetivos propuestos de una empresa en particular, re­

quieren una orientación planeada para alcanzar resultados satisfac­

torios.

Podemos concluir que no es sólo reconocer y establecer los obje­

tivos lo que cuenta, sino también determinar en la práctica la forma

en que se alcanzarán estos objetivos. Los mismos objetivos sirven pa­

ra planear la manera de lograrlos, pero la unidad de propósito nece­

saria y de las acciones a seguir se desprende de los planes bien pen­

sados. Las políticas y la comunicación inflexibles pueden arruinar

un programa de administración por objetivos.

HI Rodríguez Valencia, Cómo aplicar la planeaci6n estratégica en la pequeña y mediana empresa,

México, Thomson Leaming, 2001, p. 246.

112 Administración 1

• Hacer revisiones de evaluación periódicas y anuales. Este competen­

te señala la importante consideración de los resultados. Son esenciales

las revisiones periódicas de manera que se reconozcan las variaciones

excesivas de lo esperado antes de que se prolonguen demasiado. Un

diagnóstico anual es totalmente inadecuado. Las revisiones deben ser

hechas cuando el administrador lo crea conveniente.

La evaluación del desempeño organizacional e individual es par­

te del papel del administrador. Las organizaciones son evaluadas de

varias maneras por gente diferente, como se indica a continuación:

• Los "clientes" las evalúan sobre la base de la calidad relativa de sus

bienes o servicios.

• Los "empleados" las evalúan de acuerdo con la satisfacción extrín­

seca e intrínseca que obtienen del ambiente laboral.

• Los "accionistas" las evalúan en términos de utilidad.

En la mayoría de los casos, los criterios empleados por la dirección su­

perior para evaluar el desempeño son: penetración en el mercado, vo­

lumen de ventas, costos, utilidades, interés en inversiones, producti­

vidad, desperdicios, rotación y ausentismo de personal, entre otros

puntos de referencia.

El desempeño de la gente no es tan fácil de medir. Sin embargo, a

pesar de los problemas que plantea se dedica al proceso tiempo y es­

fuerzo. Hay varias razones para dedicar esfuerzos a evaluar el desem­

peño individual, como se aprecia en el cuadro 5.8.

Razones Descripción

• Elemento esencial para • El control requiere que las actividades sean evaluadas continua­

motivación y control. mente de acuerdo con los resultados, a fin de aplicar medidas

correctivas cuando sea necesario.

• Proporciona una base • Tanto el desempeño mismo como las conductas pasadas se 1

para recompensar. convierten en una eficaz herramienta motivacional.

P • Proporciona datos que • Es la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas

se requieren para la o para identificar necesidades de capacitación y desarrollo

planeación de personal. de personal.

• Existen razones psicológicas • Todos tenemos la necesidad de aprender, crecer y desarrollar

para evaluar el desempeño nuestras capacidades; esto sólo sucede con una retroalimentación

individual. apropiada.

C uadro .
5 8 Raz ones para dedicar esfuerzos l evaluar el desempeño individual.
a

Revisión periódica de la "APO":

Evaluación del progreso

El análisis y la evaluación del desempeño realizados periódicamente son

parte de todo modelo de administración por objetivos. En la a 5.8

figur se
 El proceso administrativo y la administración por objetivos 113

presenta el propósito de la revisión periódica que es evaluar el progreso in­

dividual o de grupo hacia los objetivos establecidos.

ESTABLECIMIENTO
PLANEACIÓN IMPLANTACIÓN 1 REVISIONES
DE OBJETIVOS:
DE LA y PERIÓDICAS DEL
• De la empresa
ACCIÓN AUTOCONTROL AVANCE
• Del individuo .

SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS �----l

D E S E M P E Ñ O DE

LA "APO"

Figura 5.8 El propósito de la evaluación periódica.

Las revisiones periódicas del progreso pueden proporcionar informa­

ción importante en la evaluación del desempeño individual y global.

Naturaleza y empleo de las revisiones

Para que la APO sea eficaz son necesarias revisiones periódicas del pro­

greso, pues proporcionan retroalimentación para las partes pertinentes y

cierra el ciclo entre el desempeño planeado y los resultados actuales.

Las revisiones sirven para las funciones de la APO que se indican en el

cuadro 5.9.

Aspectos Descripción

• Eliminar los obstáculos • Su identificación antes de la revisión permite adoptar acciones

para lograr los objetivos preestablecidos.

• Identificar los problemas • La revisión periódica proporciona la oportunidad de intercambiar

datos que ayudan a identificar problemas reales y potenciales.

• Solucionar problemas • Se deben desarrollar y evaluar soluciones alternativas realistas

antes de que se determine una acción apropiada.

• Planear y tomar las medidas • Los cambios pueden ser impuestos por problemas y obstáculos o

correctivas por cambios en las condiciones o en las prioridades.

• Revisar los objetivos exis- • Las medidas correctivas también pueden incluir la revisión

tentes de uno o más objetivos señalados.

• Establecer los objetivos • En ocasiones conviene añadir uno o más objetivos, tomando

nuevos en cuenta cambios en las condiciones y prioridades. 1

• Revisar el desempeño • Las revisiones periódicas de la APO también proporcionan 1

una oportunidad para revisar el desempeño.

1

Cuadro 5.9 Aspectos del desempeño individual.

114 Adm,nistrac,ón 1

De lo anterior surgen preguntas sobre la naturaleza y el papel que cumplen

las revisiones periódicas del progreso en la administración por objetivos:

• ¿Qué clase de revisiones deberían ser?

• ¿Quién debería participar?

• ¿Cuándo y dónde se llevarán a cabo?

• ¿Cuánto deberán durar?

• ¿Con qué frecuencia se efectuarán?

Por supuesto, las respuestas dependen de aspectos tales como la naturaleza

del ambiente, el periodo que cubren los objetivos, planes de acción y la ubi­

cación física de los departamentos e individuos.

La APO y su evaluación

Para que sean congruentes los procesos de establecimiento de objetivos y de

revisión del desempeño deben tener un impulso de equipo y deben ser partici­

pativos y a la vez transaccionales. Por participativos y transaccionales nos re­

ferimos a que en el establecimiento de objetivos, los colaboradores deben tener

formas significativas de hacer aportaciones; y en la revisión del desempeño, es

necesario hacer un examen colaborativo de las principales fuerzas de la situa­

ción, incluyendo el impacto del superior y del equipo en el desempeño delco­

laborador, no sólo una evaluación del desempeño del subalterno.

En sus formas más congruentes, los programas de administración por

objetivos evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y

son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión de desempeño

conjuntos, diseñados para incrementar la frecuencia de las discusiones de re­

solución de problemas entre jefe y colaboradores y dentro de los equipos de

trabajo. En formas menos congruentes, los programas de APO son mecanis­

mos unilaterales y autocráticos, diseñados para forzar el acatamiento de las

órdenes de un superior, y en el proceso, reforzar un modo de liderazgo.

19
Ryan explica que los trabajos de investigación demuestran que muchos

programas de APO son impuestos por los jefes de linea o promovidos por

los departamentos de personal, en la mayoría de casos sin hacer un diagnós­

tico del problema que se va a resolver. Si hay algún diagnóstico, se sospecha

que se trata de uno que hicieron pocas personas. Además, se tiene la impre­

sión de que la mayor parte de los programas de APO no utilizan un enfoque

de trabajo en equipo, que no reconocen la interdependencia de los trabajos y

que más que ayudar a examinar la cultura del equipo, intensifican la compe­

tencia disfuncional dentro de los equipos.

Franch y Drexler"' establecen que es de nuestro interés que un esfuerzo de

APO evite algunas de estas deficiencias y si se quiere evitar que sea demasiado

19
"Federal govemment MBO: Another managerial fad?", en Business Tapies, núm. 25, otoño

de 1976.
20
"Management objetives: A team approach to MBO, leadership", en Organization Development

Journal, 5, núm. 5, 1984, pp. 22-26.

 El proceso administrativo y la administración por objetivos 115

forzado, creemos que debería incluir ciertos aspectos. Los citados autores

llaman a esto "administración por objetivos en colaboración (APCX::)", estos

aspectos son los siguientes:

l. Un diagnóstico en colaboración de los problemas de la organización,

a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboración

sería funcional.

2. Mayor capacidad de comunicación y en los procesos de grupo (esto

será decisivo para los aspectos del equipo de trabajo de este enfoque).

3. Una verdadera participación de los cotaboradores en las configura­

ciones de equipos y en el establecimiento de objetivos.

4. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de

grupo y de su logro.

5. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y

del equipo de trabajo con los superiores.

6. Una continua relación de ayuda en los equipos y en las relaciones

entre superior y subalterno (esto no ocurre de una manera inmediata;

antes debe cultivarse un ambiente en el cual todos resulten ganado­

res, y que se diga: "vamos a ayudamos unos a otros para triunfar").

7. Prestar atención a los objetivos personales y profesionales, en un es­

fuerzo real para que sean complementarios de los objetivos organí­

zacionaJes.

Meyer y sus colaboradores" (señalan que hay pruebas de investigaciones

que apoyan los argumentos a favor de algunos de estos aspectos. Por ejem­

plo, en estudios en General Electric se descubrió que las críticas del superior

tendían a producir un mejor desempeño y que la capacitación debería ser

una actividad cotidiana. En un estudio de seguimiento en General Electric se

descubrió que las evaluaciones funcionaban mejor en un clima que promo­

viera confianza, franqueza, apoyo y desarrollo.

Hollmann" cita la investigación en una organización de servicios públi­

cos en la que también se vio que el ambiente de la organización era un fac­

tor decisivo en el éxito percibido de los esfuerzos de la administración por

objetivos.

Lukerty y Scott23 describen un enfoque participativo de administración

por objetivos que se utiliza en un departamento de una organización de pro­

ductos para el consumidor y en una planta automotriz. Informan de impresio­

nantes aumentos en la contribución del departamento de ventas al menudeo a

las utilidades corporativas, así como un considerable incremento e la produc­

tividad y una disminución de los desperdicios en la planta automotriz. Estos

autores llaman a este enfoque administración por objetivos del grupo (APOG).

21
"Split roles perfomance appraisal", en Haroard Business Revietv, 43, enero de 1965, pp. 124-139.
22
"Supportive organization climate and managerial assesment of MBO effectiveness", en Aca·

demy o
f Managen1ent Journal, 19, diciembre de 1976, pp. 570-576.
23
"MBO: Putting sorne team spirit into MBO", en Penonnei, 54, enero-febrero de 19n, pp . .tü-47.