Diferencias entre grupo y equipo de trabajo

Grupo Equipo

Los miembros trabajan de forma Miembros de trabajo interdependiente que

independiente y a menudo no están trabajan en pro de los objetivos personales y
trabajando hacia el mismo objetivo. del equipo, y que entienden que estos
objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.

Los miembros se centran principalmente en Los miembros sienten un sentido de

sí mismos porque no están involucrados en la pertenencia hacia su papel en el grupo
planificación de los objetivos de su grupo y porque se comprometieron con los objetivos
sus objetivos. que ayudaron a crear.

Los miembros tienen sus tareas y se les dijo Los miembros colaboran juntos y utilizan su
lo que debían hacer, rara vez se les pide talento y experiencia para contribuir al éxito
opinión. de los objetivos del equipo.

Los miembros son muy cautelosos en lo que Los miembros basan su éxito en la confianza
dicen y tienen miedo de hacer preguntas. y alientan a todos los miembros a expresar
Ellos pueden no comprender plenamente lo sus opiniones, distintos puntos de vista y
que está sucediendo en su grupo. preguntas.

Los miembros no confían entre ellos al no Cada miembro hace un esfuerzo consciente
comprender plenamente el papel que cada para ser honesto, respetuoso, y escuchar el
miembro desempeña en su grupo. punto de cada persona.

Los miembros pueden tener mucho que Los miembros son animados a ofrecer sus
aportar, pero se ven frenados por una habilidades y conocimientos, así cada
relación cerrada con cada miembro. miembro es capaz de contribuir al éxito del
grupo.

Los miembros se sienten incómodos por las Los miembros ven el conflicto como una
diferentes opiniones o desacuerdos porque parte de la naturaleza humana y reaccionan
lo consideran una amenaza. No hay grupo de ante ella, tratándola como una oportunidad
apoyo para ayudar a resolver problemas. para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo
el mundo quiere resolver los problemas de
forma constructiva.
 Los miembros pueden no participar en la Los miembros participar en igualdad en la
toma de decisiones colectivas, y la toma de decisiones, pero cada miembro
conformidad se valora más que resultados entiende que el líder puede ser que necesite
positivos. para tomar la decisión final si el equipo no
puede llegar a un acuerdo de consenso.

EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

En un equipo de trabajo, los roles que desempeña cada una de las partes son diferentes,
destacándose el rol e influencia del líder o guía del grupo, quien es la persona formal o informal
capaz de captar las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar
el impacto de sus acciones en esas corrientes.

Una manera de establecer su credibilidad es percibir y articular esos sentimientos colectivos

tácitos; otro, dar a entender a la gente, mediante los actos, que se la entiende. En este sentido,
el líder es un espejo que refleja la experiencia del grupo.

No obstante, es también una fuente clave en el ámbito emocional para la organización. El

entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo el grupo en esa dirección. Esto indica
la gran importancia del mismo dentro del equipo, por lo que su actitud frente a éste puede ser
favorable o no en la conducción del grupo de trabajo.

Entre las actitudes favorables que debe tomar el líder al momento de conducir los grupos de
trabajo, están:

· Saber trabajar en equipo.

· Evaluar los resultados.

· Darle participación a los demás en la toma de decisiones, especialmente en las que ellos van a
incursionar.

· Compartir éxitos y fracasos.

· Informar.

· Reconocer buenas acciones.

· Ser guía, orientador.

· Permitir y fomentar la formación y crecimiento de otros futuros líderes.

· Dar buenos ejemplos: seriedad, capacidad, respeto, puntualidad, madurez emocional y

prudencia, etc.

· Mejorar el ambiente de trabajo en términos generales.

· Mantenerse actualizado en la tecnología.

· Fomentar la iniciativa y creatividad.

· Usar al máximo la capacidad de los recursos humanos disponibles.

· Motivar a los demás miembros del equipo a trabajar.

· Dar órdenes factibles de cumplir.

· Delegar eficientemente.

· Realizar reuniones periódicas informativas y de coordinación.

· Comunicación de forma permanente y eficaz

· Defender y representar dignamente a los demás miembros.

· Demostrar control emocional.

· Corregir en privado.

El líder y la gestión de conflictos

Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no está de acuerdo y se opone a otra
persona. Es algo genéricamente usual y universal, ha de aceptarse de una vez por todas que es
inevitable, normal e inherente a la raza humana, de modo que un ejercicio actual de liderazgo
debe apreciar y valorar las sugerencias y aportaciones de cuando quieran participar de un
proyecto en común.
“El líder frente al conflicto. - Todo líder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones
conflictivas.”… “El principal elemento frente al conflicto es la COMUNICACIÓN, de esta forma
se establece un ambiente de trabajo agradable y productivo, de esta forma el líder ejercerá
todas sus habilidades de comunicación asertiva, tomando parte activa en la búsqueda de la
solución.”

El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se expresa en:

• La capacidad para escuchar activamente

• La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados, y tomar una
decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.

• La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si se requieren opiniones

escritas, hacerlo.

• La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas
relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.

Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois III empleaban seis tácticas para gestionar el conflicto:

Trabajan con mucha información y debaten sobre la base de datos y hechos. Habría una relación
directa entre una buena base de datos y bajos niveles de conflicto interpersonales;

Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el nivel del debate. En forma deliberada
desarrollan múltiples alternativas y a menudo consideran cuatro o cinco opciones a la vez, e
incluso para promover el debate los lideres pueden entregar otras pociones que ellos mismos
no apoyan. Esto aumenta el sentido de equipo y promueve mayor creatividad. Hace que el
conflicto sea más difuso: las elecciones no son blanco o negro;

Comparten metas previamente acordadas. Consideraban sus decisiones como un ejercicio de

colaboración más que de competencia, en el cual el interés de cada uno era lograr la mejor
solución posible de beneficio común. No significa que todos piensen igual, pero si requiere que
se comparta la visión;

Usan el humor en el proceso de decisión. Hacen entretenido el lugar de trabajo, lo que les ayuda
a soltar tensiones y promover la colaboración;

Mantienen una estructura de poder balanceada. Cuando el proceso de toma de decisiones es

justo se aceptan sin resentimientos, aun cuando no estén de acuerdo con ellas. La idea es que
todos participen de las decisiones;

Resuelven las situaciones sin forzar al consenso. La mayoría de las personas quiere que sus
opiniones sean consideradas seriamente y están dispuestas a aceptar que no siempre sus
opciones serán ganadoras. Si el procedimiento es apreciado justo, es decir, se ha involucrado la
participación e influencia de todos, las personas estarán dispuestas a aceptar los resultados aun
cuando no sean los que ellos desean.

El líder y la resolución de conflictos

Resultado de imagen para lider y la resolucion de conflictos

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas
forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber
cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está,
pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico
del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está
frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al
estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o
aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la

productividad por debajo del mínimo aceptable.

Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto
aprobado.

El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no
logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen sólo o que
alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la
responsabilidad sigue siendo del líder, y esto sólo agudiza el problema.

Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo,
pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto
acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la correcta,
la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de
parálisis por análisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición;
apóyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.

La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implica preocupación
y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga
antes de iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el
volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver,
que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo más
efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar
alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los
problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización. Los
líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los problemas.
Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la

coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto.
Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como
líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que
fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez

organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido
necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita
cambiar, de que estás frente a una oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas
cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como
una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve
también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la
manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una
oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una
oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene
la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el
progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor:
“Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la
posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de
crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir.

Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de resolución,
estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres alcanzar los objetivos o quieres
superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente,
el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo
que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su
necesidad es subir el nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más
largo alcance, porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que
también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se

procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos
de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo
lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben
corresponder al líder.
El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo
ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y
necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en
vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente.
Además, no existe un líder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que
ocurren en su organización. El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o
las oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por
ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista.

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que
involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización; y para eso está
líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus
colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos,
ya que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención
de su gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar.
Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las
personas que están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia,
competencias y manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas
delegar la resolución de los problemas menos esenciales en las personas que están más cerca
del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se
fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar
responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente
que los líderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial,
y para que consoliden las competencias necesarias para resolver problemas.

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si
quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las
cosas por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación,
capacitación y habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu
responsabilidad. Los líderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la
toma de decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras
personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los
lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su tiempo e implica que el líder
se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el
largo plazo los resultados son satisfactorios.

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que la

resolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la
efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar
los problemas y no que ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo
cual le resta capacidad de respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a
identificar los problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los
problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa reactivamente
atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos,
apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas,
sino luchando contra los síntomas.

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una
adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones
como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas
futuros”. Por lo cual el líder necesita analizar:

Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,

pero si es reactivo, el cambio puede

convertirse en una tremenda amenaza.

Quiero dejarte tres sugerencias finales:

Los líderes necesitan cultivar el hábito de la acción, lo cual es contrario a diferir la toma de
decisiones. A los problemas hay que salirle al paso, porque no se van a arreglar solos. El líder
necesita desarrollar su capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisión no es tal
mientras no se expresa en acción.

Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando estés en un comité de análisis de
problemas. La idea es atacar los problemas y no a las personas, lo cual no los resuelve, además
de generar conflictos.

No decidas “en caliente” las decisiones importantes. Si es posible, tómate un tiempo prudencial
para analizar la situación y ver las posibles opciones.