FACULTAD DE CARRERA

CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO: GESTION ESTRATEGICA

TEMAS: LA ORGANIZACIÓN, ORGANIGRAMA,
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL,
ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL VS ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE
ORGANIZACIÓN.
CICLO: VI

LIMA – PERU

2023
INDICE
I. PRESENTACION.................................................................................................3
II. DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO................................................4
III. EVIDENCIAS...................................................................................................14
IV. RECURSOS Y MATERIALES........................................................................16
V. RECOMENDACIONES....................................................................................16
VI. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................17
 I. PRESENTACION

Mediante su estructura organizacional las empresas definen cómo se van a organizar, esta
tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Organización y gestión por procesos es una asignatura teórico-práctica, diseñada para la

modalidad a distancia, que busca proporcionar al estudiante las herramientas indispensables
para generar un aprendizaje autónomo, permanente y significativo sobre la administración y
gestión mediante el estudio de aspectos como los siguientes: cuál es su diseño organizacional,
comprender cómo se organizan las empresas, qué opciones de estructuras organizacionales
existen y qué procedimientos deberían mejorarse, entre otros. Este último debe contribuir a
que las organizaciones se adapten a los cambios y logren sus objetivos estratégicos de manera
eficiente y eficaz. Los contenidos propuestos en el manual autoformativo se dividen en cuatro
unidades: introducción al diseño organizacional, fundamentos del diseño organizacional,
estructuras organizacionales y organización por procesos. Estas unidades incluyen temas como
las dimensiones del diseño organizacional que te ayudarán a conocer a una organización y así
proponer la mejor forma de estructurar y coordinar las actividades de la misma. También se
conocerán aspectos generales para elaborar organigramas, que como sabemos es la
representación gráfica de una organización. Finalmente, se distinguirá entre una organización
funcional y una por procesos, y se analizará en qué momento su aplicación es más efectiva y
en qué momento no lo es.

Para lograr el aprendizaje de la asignatura, es recomendable que usted lea permanentemente

la información que se comparte en este manual, pues aquí se desarrollan temas alineados a la
asignatura, pero que deben profundizarse con las lecturas y actividades que se indican.
Asimismo, puede complementar los temas con lecturas de otros autores o información de
internet siempre tratando de alinearte al enfoque proporcionado en el sílabo. Realizar
organizadores o resúmenes de los temas tratados te permitirá recordar su contenido. El
desarrollo del manual se complementa con autoevaluaciones y actividades; tanto unas como
otras son una preparación para la prueba final de la asignatura y debe realizarlas en las fechas
indicadas. Para que logre el objetivo de esta asignatura, es recomendable que organice su
tiempo, que procure asignarle unas horas a la semana de manera fija y trate de encontrar el
equilibrio entre sus actividades personales, laborales y de estudio. La modalidad que usted
eligió representa un reto que logrará superar con responsabilidad y compromiso; usted es
quien debe motivarse y así participar de la videoclase y también desarrollar las tareas
académicas. El desafío está en sus manos, ya dio los primeros pasos, así que será capaz de
llegar a la meta.
II. DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO

1. LA ORGANIZACIÓN, ORGANIGRAMA, ESTRUCTURA Y DISEÑO

ORGANIZACIONAL, ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL

1.1.¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?

Jorge Etkin (2000, p. 3) afirma que "La organización es una integración de individuos y
grupos, en el marco de un orden formal que establece las funciones que ellos deben
cumplir". Dicho de otro modo, esta definición implica que una organización es un conjunto
de personas que tienen a cargo una o más funciones o tareas y que no las realizan de
cualquier forma (siguiendo enteramente su propia voluntad y decisión), sino bajo un cierto
orden formal, es decir un conjunto de normas, pautas, acuerdos sobre qué trabajo o tarea
debe hacerse, con quién y de qué forma, como así también lo que no se debe hacer, entre
otros aspectos; todo lo cual le da continuidad a las actividades de cada uno y también cierta
estabilidad en el día a día.

Las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido que en una organización el
desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas grupales y no a las
voluntades individuales. Al menos, se supone que así debería ser. (Etkin: 2000, p. 3)

"Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guían el accionar
organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización". (Góngora y Cicatelli,
2013, p. 7)

La organización consiste en la forma en que se divide y coordina el trabajo y cómo se

asignan funciones y responsabilidades. Se trata de definir, al menos, quién hará el trabajo,
cómo, dónde, con qué recursos y a quién reportará.

A continuación, se ampliará el concepto de estructura organizacional, se explorarán los

tipos de estructura organizacional formal e informal y se presentará una clasificación de los
organigramas de acuerdo a características como su naturaleza, su finalidad, su ámbito, su
contenido y su distribución geográfica.

Los objetivos de las organizaciones

 El fin de una organización puede definirse como un estado de cosas deseado que ésta
pretende alcanzar, y muchas veces se presenta como una poderosa imagen que influye
en sus acciones y reacciones.
 Formación de objetivos.
- El proceso de negociación o regateo, durante el cual se fija la composición y las
condiciones generales de la coalición;
- El proceso organizativo interno de control, en el que se estabilizan y elaboran los
objetivos;
- El proceso de adaptación a la experiencia, en el que se pueden alterar los acuerdos
organizativos, como respuesta a los cambios ocurridos en el contexto.
  Desplazamiento de fines y cadena de medios afines, ocurre cuando una organización
"substituye su finalidad legítima por otra para la que no fue creada, para la cual no se
le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.

Lo aparente y lo subyacente en las organizaciones.

Esta distinción se hace al analizar una conducta, su finalidad perseguida y las consecuencias
funcionales de la acción.

El gran ejemplo de Merton se da en torno de la conducta del hopi, tribu de habitantes

originarios de la meseta central de Estados Unidos; y dice en referencia a una ceremonia
practicada por este pueblo:

En otras palabras, cuando la conducta del grupo no consigue -y en realidad muchas veces no
puede conseguirla su finalidad, existe la propensión a atribuir su existencia a falta de
inteligencia, a pura ignorancia, a supervivencias, o a la llamada inercia. Así la ceremonia hopi
destinada a producir una lluvia abundante puede denominarse una práctica supersticiosa de
un pueblo primitivo, y se supone que esto agota el asunto. (Merton, 1992, p. 140)

Características de una organización

Entre las características principales de una organización se destacan:

 El personal. Puede estar conformado por dos o más miembros que trabajan de manera
coordinada para cumplir un objetivo, y comprende a todos los recursos humanos, como
empleados y colaboradores.

 La estructura jerárquica. Puede definirse de manera vertical, con un equipo directivo al

mando que toma todas las decisiones, o de manera horizontal, con una dirección que
delega ciertas responsabilidades a otras áreas.

 Los objetivos. Pueden ser comerciales o sin fines de lucro, a corto o largo plazo. Deben
ser claros y reales, ya que son los que mantienen a la organización en su rumbo.

 La misión y la visión. La misión de una organización es el propósito que le da sentido y

hacia dónde quiere llegar la empresa en el futuro lejano. Por ejemplo: Ser la marca líder
a nivel nacional de prendas sustentables que no generan impacto negativo en el medio
ambiente. La visión determina el camino qué realizará para alcanzar su propósito. Por
ejemplo: trabajar en la mejora continua para mantenernos a la vanguardia como
empresa que preserva la biodiversidad y la sociedad.

 La cultura organizacional. Es el sistema de normas y comportamientos propios que le

dan identidad a la organización.

 La actividad o rubro. Puede haber una única actividad o varias. Por ejemplo: ofrecer
productos y también servicios. Su labor debe mantener siempre objetivos concretos y
planificados para perdurar en el tiempo.
  El ámbito geográfico. Puede ser local, nacional, internacional o multinacional, según
diversos factores: su lugar de origen, su alcance de productividad, su capacidad de
expansión y sus alianzas comerciales.
 La personalidad jurídica. Determina si se trata de una asociación civil, una sociedad
anónima, entre otras formas jurídicas. Toda entidad debe ser registrada de manera
legal, por lo que dispone de derechos y obligaciones por cumplir.

 Los recursos. Pueden ser: recursos económicos (el capital disponible, que incluye
inversiones o capacidad crediticia), recursos humanos (los empleados) y los recursos
materiales (la infraestructura, el equipamiento y los insumos para que cada empleado
pueda realizar sus tareas).

 El tamaño. Puede ser pequeño o mediano (por ejemplo, las PyMES o Pequeñas y
Medianas Empresas), o grande (por ejemplo, las organizaciones que cuentan con más de
200 empleados). La estructura jerárquica dependerá de la capacidad de recursos de los
que disponga.

Etapas de la planeación estratégica

Todos los detalles de cada etapa de la planeación estratégica puedes encontrarlos en nuestra
entrada ¿Cuáles son las etapas del proceso de Planeación Estratégica? Ejemplos. Sin embargo,
vamos a darte un vistazo panorámico de cada una para que entiendas su relevancia y puedas
implementarlas en tu proceso.

 Crear la estrategia
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización deben
definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales retos
tanto al interior como en el contexto de la organización así como los nichos de
mercado en los que se quiere competir y los diferenciales de la organización. Para este
punto son cruciales los modelos de planeación estratégica.

 Planear la estrategia
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de gestión, iniciativas
estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que le permitirán poner en
marcha la estrategia y que le permitirán garantizar y medir la ejecución.

 Alineación estratégica
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona entienda
como sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, afectan los
indicadores y, así mismo, qué iniciativas estratégicas dependen de ellos. De esta
manera, también deberá alinear y motivar a sus empleados.

 Planear la operación
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de la
estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación y los planes y
presupuestos operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.
  Controlar y aprender de la operación
Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones
que deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes
existentes.

 Probar y adaptar la estrategia

Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no se
analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una
evaluación de la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación
estratégica que realmente le permita cumplir sus objetivos.

Tipos de organizaciones

Hay tres tipos principales de organizaciones según su finalidad:

 Organizaciones lucrativas. Son empresas que existen para generar ganancias

económicas para sus propietarios y accionistas. Tienen como fin obtener
mayor dinero del invertido.
Por ejemplo: las corporaciones de capitales privados, los grupos de empresas
(o holdings  de su nombre en inglés), las sociedades anónimas o las cooperativas.
 Organizaciones sin ánimo de lucro. Son instituciones que existen para brindar un
servicio particular a la comunidad y reciben aportes de socios y de donaciones. Si bien
pueden recaudar dinero, este no puede ser distribuido como ganancia entre los
propietarios de la organización.
Por ejemplo: las organizaciones no gubernamentales (ONG), las organizaciones civiles
y las fundaciones.
 Organizaciones estatales. Son organismos públicos que existen para implementar la
gestión administrativa de una Nación. Por ejemplo: los ministerios, las secretarías y los
entes recaudadores.

Además, existen empresas estatales, también llamadas empresas públicas, que son propiedad
del Estado y se desempeñan con fines lucrativos para brindar servicios básicos y mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos. Por ejemplo: empresas de transporte público, luz eléctrica,
agua potable o correo postal

Modelos de funcionamiento

Los principales modelos de funcionamiento que puede ejercer una organización son:

 Modelo lineal o vertical. Es el modelo más antiguo y que aún está vigente en algunas
entidades muy burocráticas. El mando se ejerce de manera formal mediante órdenes
de un superior dirigidas a todas las áreas de la entidad y sin la posibilidad de que otra
área intervenga en la toma de decisiones.
 Modelo funcional o taylorismo. Es el modelo basado en la teoría científica de
Frederick Taylor sobre la división y especialización de las tareas, con el objetivo de
alcanzar una mayor eficacia en el proceso de producción.
 Modelo línea-staff. Es el modelo que combina determinados aspectos de la
organización vertical y de la funcional. El mando sigue siendo centralizado en una
directiva administrativa, aunque ciertos departamentos gozan de libertad y tienen
responsabilidad en la toma de decisiones que conciernen a las tareas de su área.
 Modelo por comités. Es el modelo en el que la directiva que toma las decisiones
principales está conformada por un grupo de accionistas que deciden en base a la
elección de la mayoría. Además del comité, la organización puede disponer de una
gerencia y demás líderes de área a quienes delega las responsabilidades de las tareas
diarias.

1.2.ORGANIGRAMA.
Un organigrama muestra la estructura interna de una organización o empresa. Los
empleados y sus cargos se representan con rectángulos y otras figuras, a veces incluyen
fotos, información de contacto, correo electrónico y enlaces a páginas web, íconos e
ilustraciones. Las líneas rectas o con un ángulo de 90 grados unen los niveles. Esto crea una
representación visual clara de la jerarquía y los rangos de todos los empleados, trabajos y
departamentos que conforman la organización.

Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una

ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”,
donde esta palabra procede del latín estructura que se refiere a disposición orden de las
partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de
soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.

Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y él consideraba tres
conceptos importantes:
 El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto usado y relacionado con la
función pública, es decir con la ineficiencia organizativa.
 Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir
sobre otras personas.
 Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia, pero un modelo de
este tipo debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de
autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud
objetiva de la administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la
corrupción.
Tipos de organigramas.

 Organigrama jerárquico: Este es el tipo más común y da origen al sinónimo "diagrama

jerárquico". En una jerarquía, un grupo de personas se encuentra en la parte superior
mientras que los individuos con menos poder se ubican por debajo en forma
piramidal.
 Organigrama matricial: Este es común en las empresas que tienen más de un director.
Por ejemplo, una organización puede tener un equipo de diseñadores gráficos que
debe rendirle cuentas al diseñador gráfico principal.

 Organigrama plano: Este tipo, a veces denominado organigrama horizontal,

prácticamente no tiene niveles medios de gestión y, por lo general, supone dos
niveles: los directivos superiores y los empleados. En empresas como esta, los
trabajadores tienen más responsabilidades y están más involucrados de forma directa
en la toma de decisiones.
Ventajas y desventajas de los diferentes tipos de organización.

Los tipos de organizaciones reflejados en estas clases de diagramas tienen sus ventajas y
desventajas.

En resumen:

 En una organización jerárquica, vertical, de arriba abajo, las líneas de autoridad y

comunicación deben ser claras. En su forma más pura, se asemeja a las estructuras de
las fuerzas armadas. En el mundo de los negocios, se parte desde el director ejecutivo
y las gerencias de primera línea, hasta quizás los directores, gerentes superiores,
gerentes intermedios, líderes de equipo y miembros de equipo.

 En una organización matricial, las relaciones interdepartamentales pueden ser más

fructíferas y cooperativas. Sin embargo, tener que responder a más de una persona o
departamento puede también generar lealtades confusas o conflictos de interés para
los empleados.

 En una estructura plana y horizontal, la mayoría de los niveles de jerarquía se eliminan,

y la relación entre la dirección y los empleados es cercana. Esto es común en
organizaciones y empresas más pequeñas, pero generalmente no es práctico para
compañías más grandes. 

Usos de los organigramas.

¿Cuál es el mejor uso para un organigrama? Sin importar qué disposición decidas usar, los
organigramas son útiles para trazar las relaciones en tu organización y garantizar que todos
sepan cómo comunicar la información clave.

Puedes usar organigramas para:

 La comunicación organizativa y de supervisión, tal como ayudar a los empleados a

saber quién le rinde cuentas a quién o ayudar a las personas a conocerse en toda la
organización. Agregar fotos de los trabajadores puede ser de gran ayuda, permite a la
gente asociar rostros con nombres.

 La reestructuración, como intercambiar los roles en un equipo para usar mejor los
talentos de todos.

 La planificación de la fuerza de trabajo, como establecer los detalles de una nueva

iniciativa de contratación.

 La planificación de recursos, como la reducción de ineficiencias modificando la

asignación de los roles.

 La genealogía, porque un árbol genealógico es, en esencia, un tipo de organigrama.

Puedes incluir fotos, fechas de nacimiento y fallecimiento, así como enlaces que
contengan más información sobre cada persona.
 1.3.ESTRUCTURA

La estructura organizacional es un sistema de responsabilidades y roles dispuesto

intencionalmente para que cada uno de los integrantes entienda y asuma su papel, de manera
que todos trabajen armónicamente con el mayor rendimiento posible y en pos de las metas
fijadas en la planificación.

Las siguientes son algunas de las definiciones de estructura organizacional recogidas en la

literatura:

 La estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el

trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Mintzberg, 1988.
 La estructura organizacional es la manera en que se agrupan, dividen y coordinan
formalmente las tareas del trabajo. Amorós, 2007.
 La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad. Mendoza, et al., 1995.
 La estructura de la organización es el entramado de puestos de trabajo y de
departamentos, que orientan la conducta de individuos y grupos hacia la consecución
de los objetivos de la organización. Ivancevich, et al., 1997.
 La estructura organizacional es a la empresa lo que el esqueleto es al cuerpo. La
sostiene y permite que todas las funciones se desarrollen normalmente. En el cuerpo
cuando hay algún desequilibrio musculoesquelético, se generan disfunciones en los
órganos. Igualmente, en la empresa, cuando no existe una estructura adecuada, una o
más funciones tienden a desequilibrarse provocando fallas de desempeño que pueden
desencadenar una crisis. Castañeda, 2006.

En la siguiente video lección, impartida por la Doctora Lirios Alos, de la Universidad Miguel
Hernández, se explica claramente en qué consiste la estructura organizacional, cuáles son sus
mecanismos de coordinación, las partes de una organización y algunos tipos de estructura
organizacional.

1.4.DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Cómo se diseña la estructura organizacional

La organización, como función administrativa, tiene como una de sus principales metas la
creación y el mantenimiento de una estructura que genere las condiciones óptimas para una
operación eficiente, con la que se alcancen los objetivos establecidos por la planificación.

Una vez se ha organizado una estructura se hace posible la delegación de funciones y

responsabilidades, en consecuencia, solo cuando estas han sido asignadas y se ha creado un
sistema de dirección, es posible comprobar si lo ejecutado se ajusta con lo previsto a través del
sistema de control, con lo cual se genera el engranaje del proceso administrativo.

Organizar una empresa consiste, mayormente, en asignar un trabajo específico, y una

responsabilidad derivada de este, a cada una de las personas que la conforman, según su
competencia, con un objetivo o propósito particular. Las actividades que supone este proceso
se presentan en la siguiente figura:
Actividades que conforman el proceso de estructura organizacional

La organización es el resultado de dividir el trabajo total de la empresa en unos diversos

conjuntos de tareas, pero manteniendo al mismo tiempo la coordinación entre ellas. Berné y
Galve, 2000.

El diseño organizacional corresponde al establecimiento de las líneas de relación entre los

elementos que componen la organización, así como su posición y su funcionamiento. Se basa,
entre otros, en los principios administrativos del orden, la división del trabajo, la autoridad, la
especialización y la jerarquía, para dar estructura a la organización.

El éxito del diseño de la estructura organizativa requiere de una profunda comprensión del
contexto para el cual la organización se está diseñando, el entorno en el que compite la
empresa, las estrategias de negocio que va a utilizar y las capacidades que necesita para
competir. Beckman, 2009.
 1.5. ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL

Administración por Funciones

La administración por funciones –u organización funcional-, se enfoca a la especialización de
las personas para llevar a cabo de manera rutinaria una serie de tareas –funciones– afines, que
tienen en general una importancia similar, es decir, las características de la producción de los
bienes o servicios, exige que el personal se especialice en una óptima ejecución de una tarea.

También conocida como estructura departamental, la organización funcional clarifica las

relaciones jerárquicas entre los distintos puestos de una organización. Es decir, expone con
claridad la cadena de mando donde cada unidad hace su parte con relativa independencia.

La estructura funcional es la idónea para equipos bien cohesionados, donde actúan y dirigen
líderes fuertes y capaces las tareas rutinarias pero especializadas de la empresa.

Este tipo de organización está indicado para empresas con una oferta de productos reducida,
aunque producidos en gran volumen, que buscan –y obtienen– costos reducidos por volumen;
o bien para instituciones militares donde las instrucciones permean siempre desde los niveles
altos hacia abajo, o bien, en empresas pequeñas donde el Director General puede asumir y
tomar decisiones sin retrasar la operación cotidiana.

Sin embargo, la utilización de una administración por funciones en una empresa o institución,
puede fomentar una falta de comunicación entre los diversos grupos funcionales dentro de la
organización quienes, por su propia especialidad, trabajan como islas organizacionales.
Además de hacerla lenta, inflexible y burocrática, toda vez que las decisiones que surgen en el
día a día deben “subir” invariablemente a los niveles altos de la organización.

2. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

DE ORGANIZACIÓN.

2.1.ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Otra manera de ver a una empresa o institución es con una visión de cadena donde, cada
eslabón está vinculado con otro y la unión de éstos constituye la fuerza y la integridad de la
misma. Esta concepción puede equipararse a una visión por proceso.

La administración por procesos es la forma de gestionar la operación con base en la ejecución

eficiente de grandes actividades secuenciales orientadas a transformar un insumo en un
producto con un valor añadido que satisfaga con alta calidad los requerimientos del cliente.

Bajo esta concepción, la empresa diseñará su estructura organizacional (o el acomodo de sus

áreas). A partir de esas grandes actividades llamadas procesos, de manera tal que constituyan
una cadena que va transformando insumos y generando el producto a entregar al cliente.

Toda vez que cada eslabón de la cadena añade algún tipo de valor, resulta fundamental
identificar precisamente ese valor y las actividades y elementos del proceso que lo generan
(precisión, presentación, servicio, etc.).

Cabe resaltar como ya se mencionó antes, la gestión por procesos está orientada a satisfacer al
cliente, pero aquí deben considerarse a “todos los clientes” tanto internos como externos. Es
decir, cada proceso “sirve a un cliente” y solo la punta final de la cadena tiene el contacto con
el cliente final o externo. Esa es precisamente la visión de procesos.

La gestión por procesos permite obtener muy buenos índices de calidad, productividad y
excelencia, favorece la comunicación entre los actores de los procesos, exige el
establecimiento de niveles de servicio y promueve el compromiso de quienes participan en
cada proceso lo que al final resulta en un gran compromiso con la empresa.

La administración por procesos es un enfoque que considera que una organización es una red
de procesos relacionados e interconectados. Por ello, es la forma de administrar una
organización basándose en los procesos que se llevan a cabo.

Sin duda un proceso es una secuencia de actividades que tiene como fin añadir valor a una
entrada para lograr un resultado o salida. Toda salida debe satisfacer una necesidad o un
requerimiento del cliente interno o externo de una empresa.

Claro que cualquier proceso ya sea simple o complicado, grande o pequeño, debe llevar una
entrada, una transformación y una salida. La entrada es cualquier recurso o insumo que debe
ser transformado. La transformación es el proceso de trabajo que agrega valor a las entradas y
obtiene un resultado. La salida constituye el resultado final, como el bien o servicio que logra
satisfacer una necesidad.

Además, la administración enfocada en procesos se contrapone a la estructura tradicional de

las organizaciones que se basan en funciones. La idea fundamental es agregar valor a los
clientes internos y externos. Por ello se busca la mejora continua de todos los procesos
mediante su identificación, descripción y documentación.

¿Por qué es importante basarse en procesos?

Resulta lógico suponer que la administración por procesos define los procesos que deben
realizarse de una forma previamente estructurada, revisándolos continuamente para
encontrar oportunidades de mejora. Esto, dado que, si los procesos de una organización se
mejoran continuamente, ayuda a que se perfeccione la función total de la organización.

En efecto, el enfoque en los procesos permite que se tenga una visión integral del
funcionamiento de la empresa en forma general y global. También reconoce que la empresa
debe tener una estructura horizontal para dar respuesta a un ciclo del proceso en forma
completa.

Adicionalmente, todos los procesos buscan la satisfacción de los clientes. Cuando se habla de
un micro proceso incluye únicamente procesos internos que satisfacen las necesidades de los
clientes internos. Ahora, un macroproceso incluye tanto procesos internos como externos para
satisfacer a clientes internos y externos de la organización.

De manera similar, con el enfoque en procesos, la empresa podrá lograr una ventaja
competitiva, puesto que este tipo de administración le da prioridad a la satisfacción de los
clientes. Esto hace que las empresas se vean obligadas a maximizar su eficiencia. En
consecuencia, resulta imperativo que las organizaciones busquen la mejora continua de sus
procesos y, a su vez, de la empresa en general, ofreciendo mejores soluciones a los problemas
de los clientes.
Ventajas de la administración por procesos

La administración por procesos tiene las siguientes ventajas:

1. Reduce costos internos innecesarios

Para comenzar, la empresa puede reducir costos innecesarios dentro de sus procesos,
dado que puede eliminar tareas o pasos que no agregan valor. Por tanto, si se eliminan
pasos innecesarios también se eliminan costos.

Al eliminar las actividades que no agregan valor, el proceso se vuelve más preciso y la
empresa se puede enfocar más en cumplir con los requerimientos, las necesidades y las
expectativas del cliente. Todo en conjunto permite ahorrar recursos como el tiempo, el
dinero y el esfuerzo humano.

2. Acorta los plazos de entrega

Luego, se pueden acortar plazos o tiempos de entrega al identificar tiempos muertos del
ciclo del proceso. Por esa razón se eliminan y se agilizan los procesos.

3. Mejora la calidad y servicio percibido por el cliente

Por otro lado, al mejorar la calidad y servicio ofrecido el cliente satisface mejor sus
necesidades. Haciendo que a los clientes les guste mantener una relación con la empresa.

4. Incorpora actividades adicionales de servicio

Igualmente, con este enfoque es muy fácil agregar ventajas de servicios adicionales al
cliente. Estos agregados de servicios tienen un bajo costo y son fácilmente percibidos por
el cliente.

2.2.HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional del trabajo; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades
de cada grupo social.

Las principales son las siguientes:

 Manuales
 Diagramas de procedimiento o de flujo
 Organigramas
 Carta de distribución del trabajo o de actividades
 Análisis de puestos.
MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información

acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden
ser:

 De políticas,
 Departamentales,
 De bienvenida,
 De organización,
 De procedimientos,
 De contenido múltiple,
 De técnicas y
 De puesto. Son de gran utilidad ya que:
 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo
se debe hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

 Índice.
 Objetivos y antecedentes del manual.
 Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
 Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
 Redacción clara, concisa y ordenada.
 Complementarse con gráficas.

Manuales de organización.

 Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:

  Finalidad de cada elemento de la organización.
 Declaración de funciones.

DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO

También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación
gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

 Los diagramas de procedimiento permiten:

 Una mayor simplificación del trabajo.
 Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuenciade las operaciones para
una mejor circulación física.
 Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
 Eliminar demoras.
 Una mejor distribución de la planta.

Características de los Flujogramas.

Entre las más predominantes están:

Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su
comprensión ya simulación, por tanto, dejan de ser prácticos.

Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.

De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos
los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es
comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales
de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

Los tipos de diagramas de procedimiento más usados son:

 Gráfica de flujo de operaciones.

 Gráficas esquemáticas de flujo.
 Gráfica de ubicación de equipo.
 Gráfica de flujo de formas.
ORGANIGRAMAS

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas

son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y autoridad, existentes
dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en.

P O R S U C O N T E N ID O
PO R SU AREA
P O R S U O B JE T IV O

E s tru c tu ra le s . G e n e ra le s .
M u e s tr a s ó lo la E s q u e m á ti c o s .
P re s e n ta n  to d a  la C o n ti e n e n  s ó lo  lo
e s tru c tu ra o r g a n iz a c ió n ; s e
a d m in is tra ti v a d e só rga n o s
lla m a n  ta m b ié n p rin c ip a le s , s e
la e m p re s a . c a rta s m a e s tr a . e la b o r a n  p a r a  e l
F u n c io n a le s . D e p a r ta m e n ta le s . p ú b lic o , n o
In d ic a n  e n  e l M u e s tr a n c o n ti e n e n
c u e r p o  d e  la la  o rg a n iz a c ió n  d e d e ta lle s .
g rá fi c a , a d e m á s u n  d e p a rt a m e n to  
de A n a líti c o s . S o n
o s e c c ió n  d e  la m á s d e ta lla d o s  y t
la s  u n id a d e s , s u s o r g a n iz a c ió n .
r e la c io n e s  y  la s é c n ic o s  q u e  lo s a n
p rin c ip a le s t e r io r e s .
fu n c io n e s  d e  lo s
d e p a r ta m e n to s .
E s p e c ia le s .
D e s ta c a n  a lg u n a c
a r a c te rís ti c a p a rti c
u la r d e  la o rg a n iz a
c ió n .

Existen tres formas básicas de representar los organigramas:

Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia

Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

CARTA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES

A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para
lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para
analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

 Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.

 Normaliza y estandariza procedimientos.
 Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
 Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:

 Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
 Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.
 Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.
 Se complementa la información con la observación y la entrevista.
 Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
 Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc.
 Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Analizar significa "separar y ordenar. La técnica de los análisis depuestos, por lo tanto, en
reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la
ayuda de las normas de la lógica y la gramática.

Dichas técnicas se aplican en tres aspectos:

 Cómo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

  Cómo ordenar dichos datos.
 Cómo consignar los mismos.

En la descripción se distingue:

1) El encabezado o identificación, que contiene:

a) el título;
b) la ubicación;
c) el instrumental;
d) la jerarquía: de quien depende, a quiénes manda; contactos permanentes internos y
externos.
2) La descripción genérica, que es una definición lo más breve y precisa que sea posible
3) La descripción específica, donde se detalla cada operación, con estimación aproximada
del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, periódicas y
eventuales.

III. EVIDENCIAS
IV. RECURSOS Y MATERIALES
Áreas y funciones desempeñadas

Dentro la organización, las principales funciones que realicé en el área de Gestión Humana
como analista (desde el 2010 al 2013) y luego como jefe del área (desde el 2013 hasta el 2017)
fueron:

Como analista de Gestión Humana le reportaba al Gerente de Gestión Humana y cuando asumí
la jefatura del área tuve doble reporte, a la Gerencia General (reporte estructural) y a la
Gerencia Corporativa de Gestión Humana (reporte funcional). En esta última posición tuve 7
personas bajo mi supervisión: un jefe de Administración de Personal, un analista de Desarrollo
Organizacional y cinco generalistas de Gestión Humana. Entre las principales funciones
realizadas podemos mencionar:

• Responsable de la elaboración de la estrategia de Gestión Humana de la división.

• Responsable de la gestión y seguimiento de los procesos de Reclutamiento y Selección para

la división, incluyendo el refuerzo de la Marca Empleadora.

• Responsable de la implementación del proceso de Evaluación de Desempeño por objetivos y

competencias.

• Responsable de la implementación del proceso de Evaluación del Talento corporativo en

toda la división.

• responsable del diseño y seguimiento de la estrategia de planes de sucesión y retención del

talento para la división (identificación de puestos críticos y Hipos).

• Responsable de la implementación y actualización de la estrategia de compensaciones e

incentivos de la división.
• responsable del programa de Mentoría y Coaching para la división.

• Responsable de la implementación de la Gestión del conocimiento de la comunidad de Oil &

Gas.

• Manejo de indicadores corporativos y del área para las gerencias.

• Rediseño organizacional de las unidades de negocio de acuerdo los objetivos de la compañía.

• Liderar la estrategia de Comunicación Interna y Cultura Organizacional (Nueva Estrategia,
Cambios internos, difusión de Misión, Visión y Valores).

• Administrador del presupuesto de Gestión Humana asignado para la división.

• Implementación de estrategia y seguimiento de Clima laboral alineados al modelo del GPTW.

• responsable del diseño de proyectos de mejora para el área.

• Responsable de las auditorías internas ISO (9001, 14001, 18001).

• Elaboración de procedimientos y lineamientos para la división.

• Responsable de la administración de personal (contratos, medidas disciplinarias, vacaciones,

ingresos, asignación de equipos).

• Responsable de la implementación de la Estrategia y seguimiento de la negociación colectiva

(sindicato).
V. RECOMENDACIONES

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa, ya que
establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización, control
de mando y jerarquía.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que
además esté diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir
para que le permita alcanzar objetivos. Además, no hay que perder de vista que la estructura
de la organización debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa

La Administración por Funciones se basa en el funcionamiento vertical de la empresa,

seccionando la empresa en departamentos, dificultando así su interrelación y perdiendo de
vista a los clientes tanto internos como externos. Este enfoque está muy extendido en las
empresas peruanas y ha demostrado ser ineficaz debido a la imposibilidad de liderar a la
empresa en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

La Administración por Procesos es uno de los enfoques para mejorar la eficiencia y eficacia de
la gestión empresarial, que en la actualidad se caracteriza por la gran dinámica del mercado y
las nuevas tecnologías.

La implantación de la Administración por Procesos supone un cambio en la forma de dirigir la

empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir,
en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos. También se
controla en base a métricas para que satisfaga las necesidades del cliente, ya sean internas
(otros procesos o áreas de la empresa) o externas.

El modelo y proceso propuesto debe ser aplicado para lograr eficiencia, eficacia y efectividad
en todos los servicios que se ofrecen a los usuarios y a la comunidad en general. Lográndose
con ello, una mayor participación y colaboración entre los colaboradores, haciendo de la
organización una organización más inclusiva y sistémica en la búsqueda de soluciones a los
problemas del día a día.
VI. BIBLIOGRAFIA

 Azuke, Ines. (23 de enero de 2023). Enciclopedia Humanidades. Organizaciones.

https://humanidades.com/organizaciones/#ixzz7rQoOUB4k
 Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2020, agosto 16). Estructura
organizacional, qué es, cómo se diseña y su importancia.
https://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/
 Berné M., Carmen y Galve G., Carmen. (2000) Fundamentos de economía de la
empresa: perspectiva funcional. Ariel Economía
 Pérez, Javier. (20 de octubre de 2021). Red Integralis. ¿Administración por Funciones o
Administración por Procesos?

https://redintegralis.com/2021/10/20/administracion-por-funciones-o-administracion-
por-procesos/

 Quiroa, Myriam. (06 de junio de 2021). Economipedia. Administración por procesos.

https://economipedia.com/definiciones/administracion-por-procesos.html
 https://www.euroinnova.pe/blog/que-son-las-tecnicas-de-organizacion