MAESTRÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

4.3 EL EQUIPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE

 4.3.1 EQUIPOS AGILES
 4.3.2 GESTIÓN DE CONFLICTOS DE
COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN

POR:
DAVID HUERTA ROSALES
MIRNA CITLALI MORALES GUTIÉRREZ
Contenido
4.3 El equipo de desarrollo de software.......................................................................................2
¿Cómo se forma un buen equipo de desarrollo web?..............................................................2
Dueño del producto.................................................................................................................3
Project manager.......................................................................................................................3
Diseñadores UX y UI.................................................................................................................4
Analista comercial....................................................................................................................5
Desarrolladores de software....................................................................................................5
Team lead y tech lead..............................................................................................................6
Scrum master...........................................................................................................................7
4.3.1 equipos agiles......................................................................................................................7
4.3.2 gestión de conflictos de coordinación y comunicación.......................................................7

4.3 El equipo de desarrollo de software

Se necesitan más que desarrolladores e ingenieros para formar un equipo de desarrollo de
software eficaz. Se necesitan muchos roles en el ciclo de vida del desarrollo de software, y el
equipo ideal está formado por los siguientes roles:
  Dueño del producto
 Project manager
 Diseñadores UX y UI
 Analista comercial
 Desarrolladores de software
 Líder de equipo y de tecnología (o team lead y tech lead)
 Scrum master
 Hablaremos más en detalle de cada rol más adelante.

¿Cómo se forma un buen equipo de desarrollo web?

La estructura del equipo, el talento y la comunicación son solo algunos de los factores más
importantes a considerar a la hora de crear un equipo de desarrollo de software de alto
rendimiento. ¿Pero cómo garantizas que sea eficaz y que se impulse por los resultados? En
esta sección, hablaremos de algunos consejos para crear al equipo perfecto.

Cubre todos los roles y habilidades . Cuando piensas en desarrollo de softwares,

probablemente pienses en programadores e ingenieros que programan y codifican cosas en
varios idiomas. Pero la verdad es que se necesita mucho más que eso para crear un equipo de
proyectos eficaz: necesitas analistas comerciales, apoyo técnico y líderes de equipo. Cada rol
tiene sus propias responsabilidades y habilidades específicas esenciales para que un proyecto
tenga éxito. Sin cubrir todos esos roles, el equipo se arriesga a sufrir retrasos, a la baja calidad
y a los clientes insatisfechos.

Comunica los objetivos y los indicadores claves de rendimiento (o KPIs, por sus siglas
en inglés). Como sucede con cualquier equipo eficaz, es fundamental que cada miembro del
equipo del proyecto sepa qué se espera de ellos. Los objetivos deberían ser específicos,
medibles, realizables, realistas y cronometrados. Establecer KPIs para el equipo y para los
individuos también debería ser una forma eficaz de buscar el mejor rendimiento en tu equipo.
Si los miembros del equipo conocen sus objetivos y metas, será más probable que los
alcancen, y aquellos que las cumplen o que superan las expectativas deberían ser reconocidos
y premiados para mantener la motivación alta.

Contrata un talento diverso. En la era del trabajo remoto y del lugar de trabajo virtual, es
más fácil reclutar a un rango diverso de profesionales. Al buscar talento de distintos orígenes y
formaciones, ayudarás a conseguir diferentes ideas, perspectivas y valores para el equipo. Los
distintos colegas podrían ayudarte a resolver problemas que tú no podías resolver.

Haz que la información esté disponible . Para que entregues los proyectos a tiempo, debes
asegurarte de que los miembros de tu equipo tengan todas las herramientas necesarias para
acceder a la información. Hacer que la información esté disponible implica una mayor
transparencia en el progreso de tu equipo, y les permite a los miembros ver dónde están
habiendo avances y dónde habría que mejorar las cosas. Esto te ayudará a optimizar tu
operación y a entregar tu proyecto de forma más eficaz y con un resultado mejor.

Automatiza procesos. La automatización significa que los miembros del equipo tendrán más
tiempo para invertir en actividades facturables, y eso implica avances más rápidos en los
proyectos para poder trabajar en otros. Los programadores deberían pasar su tiempo
programando, no generando facturas. Los analistas deberían pasar su tiempo examinando
información, no realizando un seguimiento manual de su tiempo. Deberías darle a tu equipo
las herramientas para automatizar todas esas tareas administrativas que consumen tanto
tiempo. Esto también te ayudará a cuidar del bienestar de los miembros de tu equipo, ya que
liberarás su tiempo.

Échale un vistazo a esta publicación para aprender más sobre cómo manejar a un equipo
informático eficaz.

Dueño del producto

¿Qué hacen?
Tal como el nombre sugiere, el dueño del producto es el responsable de todas las cosas
relacionadas al producto. Asisten a las reuniones y diseñan un producto que cree valor y
cumpla con los requisitos del cliente. Están involucrados en todas las etapas del proyecto y se
adaptan a cualquier cambio. Tienen que entender por completo las necesidades comerciales y
estar al tanto de las tendencias del mercado. Como son aquellos que entienden mejor el
producto terminado, son fundamentales para los equipos de desarrollo de software.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Los mejores dueños de producto tienen una variedad de habilidades: deben ser creativos y
tener muchas ideas para ayudar a crear un producto que cumpla con los requisitos del cliente.
También deben ser analíticos, ya que su rol incluye tomar decisiones basadas en información.

¿Con quién es interactúan más en el equipo?

Los dueños del producto interactúan más que nada con los analistas comerciales y con los
clientes. También trabajan con los ingenieros encargados de la calidad y con los probadores
para asegurar la alta calidad del producto final.

Project manager
¿Qué hacen?
El project manager está a cargo del desarrollo, la organización y la entrega de un proyecto.
Ellos dividen el proyecto en partes modulares y diseñan el flujo de trabajo para distribuir las
tareas entre el equipo, y además, son responsables de los contratos, los presupuestos y los
tiempos. Asimismo, la mitigación de riesgos y la gestión de circunstancias o demoras
inesperadas son responsabilidades de los project managers. Sin ellos, no habría un plan o
estructura para entregar el trabajo.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Los project managers necesitan fuertes habilidades de liderazgo y organización, ya que son los
que coordinan a los distintos miembros del equipo. También deben ser comunicadores
eficaces, porque conectan a todas las partes del proyecto y se relacionan con el cliente.
¿Con quiénes interactúan más en el equipo?
Como los project managers son los que supervisan todas las partes del proyecto de principio a
fin, interactúan con todos los miembros del equipo, así como también con el cliente y los
accionistas. Con eso dicho, el analista comercial interactúa más con el cliente, mientras que el
project manager se enfoca más en el equipo.

Diseñadores UX y UI
¿Qué hacen?
UX significa experiencia de usuario, así que la responsabilidad principal del diseñador UX es
asegurar un resultado suave y enfocado en el usuario. Su rol es imaginarse como el usuario
final interactuando con el producto, y hacen que este sea fácil de utilizar y se enfocan en todos
los aspectos de la experiencia: usabilidad, funcionalidad y rendimiento.

UI significa interfaz de usuario, por lo que el rol del diseñador UI se enfoca principalmente en
el software y en cómo se ve y se siente para el usuario. Necesitan que sea intuitivo y directo.

Los diseñadores UX y UI toman la idea del cliente y el producto y utilizan prototipos para
desarrollar la idea. Son una parte fundamental del equipo de desarrollo de software ya que
son los que defienden las necesidades del usuario. Los roles de estos dos actores se
superponen mucho, y dependiendo del tamaño del proyecto, se pueden condensar en uno
solo.

¿Qué habilidades le aportan al equipo?

Los diseñadores UX y UI deben contar con un estilo creativo y un fuerte enfoque en el diseño.
Deben ser analíticos y pensar con originalidad.

¿Con quiénes interactúan más en el equipo?

A no ser que sus roles se fusionen para proyectos más pequeños, los diseñadores UX y UI
interactúan más que nada entre ellos mismos. También trabajan de cerca con los
programadores para garantizar que sus diseños puedan realizarse.

Analista comercial
¿Qué hacen?
El analista comercial es el responsable de cumplir con las necesidades comerciales del cliente.
Esto significa que tienen en cuenta los objetivos comerciales del cliente y lo ayudan a definir
metas claras. Luego, ellos toman estos objetivos y los convierten en soluciones de software
viables. Están involucrados en el proyecto desde el inicio, y conectan las necesidades del
cliente con las realidades del proyecto. Además, llevan a cabo análisis del mercado, evalúan a
la competencia y definen a la audiencia meta. También crean soluciones de documentación y
prueban soluciones.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Los analistas comerciales deben entender de números, ya que interpretan información para
defender sus decisiones. También necesitan ser pensadores críticos y ser creativos ya que
“traducen” lo que el cliente necesita en una solución entregable.

¿Con quiénes interactúan más en el equipo?

Los analistas comerciales trabajan de cerca con el dueño del producto y con el project
manager.

Desarrolladores de software
¿Qué hacen?
Ningún proyecto de desarrollo de software está completo sin los desarrolladores: ellos son los
que crean el proyecto final al programar en un rango de distintos lenguajes de programación.
Dependiendo del nivel de experiencia, los equipos pueden contar con desarrolladores senior,
medios y junior. En los proyectos más grandes, quizás existan distintos niveles de experiencia
en los equipos de desarrollo de software. Los programadores junior apoyan al resto del equipo
al ayudar con las tareas más fáciles para darles más tiempo a los desarrolladores senior para
que aborden las programaciones más difíciles.

Los desarrolladores de software trabajan en conjunto según su nivel de experiencia, según sus
habilidades y según su especialización. A estos desarrolladores se los conoce como front-end,
back-end y full-stack.

“Los desarrolladores front-end crean todo lo que el usuario final ve y con lo que interactúa. Se
enfocan en la usabilidad y funcionalidad del software, mientras que los desarrolladores back-
end son los responsables de los procesos y funcionalidades que están detrás de lo que el
usuario ve.”

Tomemos el desarrollo de aplicaciones para ayudarnos a entender, y utilicemos el ejemplo de

una aplicación de e-commerce. Los desarrolladores front-end programan cómo se ve la
aplicación y cómo compran los usuarios, mientras que los desarrolladores back-end programan
todo lo que sucede detrás de escena, como el inventario, la publicación de productos y la
categorización.
Los desarrolladores full-stack tienen un conocimiento más amplio, pero menos profundo de los
lenguajes de programación front-end y back-end.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Los desarrolladores de software deben ser curiosos, ya que tienen que probar distintos códigos
al crear un software. Deben ser muy detallistas para encontrar códigos que no funcionen y
también deben contar con un conocimiento sólido de distintos lenguajes de programación.

¿Con quiénes interactúan más en el equipo?

En el proceso de desarrollo de software, los desarrolladores trabajan de cerca con los
diseñadores UX y UI.

De todas formas, no debería confundirse a los desarrolladores con los arquitectos de software,
que tienen un rol similar pero diferente. Los arquitectos de software diseñan la estructura
interna de un código y son los responsables del apoyo técnico a lo largo del proceso del
desarrollo de software, mientras que los ingenieros de software están a cargo de conectar las
necesidades del cliente con las soluciones técnicas.

Team lead y tech lead

¿Qué hacen?
Los términos suelen confundirse, pero el team lead y el tech lead son dos roles que se
relacionan pero que son distintos. El team lead está a cargo del rendimiento general, la
motivación y la organización de su equipo. El desarrollador suele asumir el rol del team lead, y
se aseguran de que los miembros del equipo trabajen bien en conjunto y de que estén en el
camino correcto para entregar las soluciones de software a tiempo. A veces se refiere a ellos
como directores o arquitectos de ingeniería y son responsables del desarrollo y aprendizaje de
los miembros de su equipo.

El tech lead es el responsable de supervisar los requerimientos técnicos o de hardware que no

se relacionan al proceso de desarrollo de software en sí. Brindan dirección técnica e integran el
hardware externo.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Obviamente, un team lead necesita contar con fuertes habilidades de liderazgo y
comunicación.

¿Con quiénes interactúan más en el equipo?

Como son los que están a cargo, los team leads interactúan con todos los miembros del
proyecto informático.
Scrum master
¿Qué hacen?
El rol del scrum master es asegurarse de que el equipo siga metodologías y estructuras ágiles
(o “Agiles”, como se las conoce en inglés). Estas metodologías son un concepto que puede
describirse como una mentalidad de gestión de proyectos que se enfoca en la colaboración y la
creación de valor. Según el Manifiesto Ágil, sus valores principales incluyen:

 Individuos e interacciones por sobre procesos y herramientas

 Software funcional por sobre documentación comprensible
 Colaboración con el cliente por sobre negociación de contratos
 Responder a los cambios por sobre seguir un plan

El “scrum” puede describirse como una forma de trabajo dentro de las metodologías ágiles. El
nombre viene del rugby, el deporte donde los jugadores se agrupan en un “scrum” para
avanzar por el campo, anotar y ganar el juego. En la gestión de proyectos, el scrum permite un
desarrollo rápido mientras el trabajo se lleva a cabo en partes más pequeñas llamadas sprints.

El scrum master es el responsable de cómo se siguen las estructuras en el equipo. Su rol

incluye eliminar obstáculos, crear un ambiente productivo y ayudar al equipo a trabajar bien
en conjunto. Aunque técnicamente es un líder, no tienen autoridad por sobre otros miembros
del equipo.

¿Qué habilidades aportan al equipo?

Los scrum masters deben contar con habilidades fuertes de liderazgo, coaching y organización.
También deben tener experiencia en project management y un entendimiento profundo del
desarrollo de software y de metodologías ágiles.

¿Con quién es interactúan más en el equipo?

Como son los responsables de garantizar el uso de las metodologías ágiles en el equipo, los
scrum masters interactúan con todos los miembros.

4.3.1 equipos agiles

¿QUÉ ES UN EQUIPO AGILE?

La idea principal detrás de un equipo Agile es tener un grupo de personas con un objetivo
común, que sean flexibles en su forma de trabajo y más adaptables a las modificaciones de
requisitos del cliente. Una cosa que los distingue de los equipos tradicionales, es que son
individuos autodirigidos y autoorganizados que practican el liderazgo compartido.

Otro rasgo común que muchas personas asocian con los equipos Agile es su funcionalidad
cruzada. Esta se centra en la generalización de especialistas que pueden contribuir en varias
áreas en lugar de solo la suya. La idea es brindar una formación multifuncional (cross-skill) en
un mismo equipo con el fin de eliminar las transferencias y dependencias.
Si bien esto tiene sus beneficios, requiere una cantidad suficiente de interrupción de los
procesos existentes, especialmente si hablamos de organizaciones que están iniciando la
transformación Agile y que son más tradicionales. Es por ello que las empresas a menudo
experimentan altos índices de caos y resistencia, lo que puede ser difícil de manejar.
Eventualmente, vuelven a sus antiguas formas de operar descartando la idea de crear equipos
Agile.

Por tal razón, una mejor manera de reducir el riesgo sería mantener tu estructura existente
(especialmente si te ha venido dando resultados sólidos hasta ahora) y tratar de mejorarla
gradualmente a través de la experimentación continua.

ENFOQUE EVOLUTIVO PARA CREAR EQUIPOS AGILE

Al implementar Agile por primera vez, muchas personas creen que es un esfuerzo de una sola
vez y que termina con la aplicación de un esquema específico. En realidad, el proceso continúa
progresando conforme aprendes a hacer las cosas cada vez mejor.

AGENDA ORIENTADA EN EL SERVICIO

El primer paso para evolucionar a tus equipos y hacerlos más ágiles es utilizarlos como
servicios (responsables de la creación de valor) en lugar de recursos prescindibles. Desde el
desarrollo de ingeniería/producto hasta ventas y marketing, cada miembro del equipo es un
proveedor de servicios de algún tipo que ayuda a la empresa a avanzar al agregar valor a la
oferta final, ya sea directa o indirectamente.

Para asegurar una simbiosis entre todos los equipos, debes verlos como un ecosistema de
servicios interdependientes en donde cada servicio evoluciona por sí mismo. Como resultado,
tendrás una manera de optimizar todo el flujo de valor para tus clientes y obtener mejoras a
gran escala a partir de optimizaciones localizadas en el nivel de servicio.
ENFOQUE EN EL CLIENTE

Todo lo que producimos debe ser visto desde la perspectiva del cliente. Es por ello que el
trampolín para mejorar la entrega de valor de nuestro equipo es entender qué hace que
nuestros servicios sean aptos para su propósito. Para hacer esto, medimos su “criterio de
aptitud” – un indicador que nos dice qué tan bien un producto o servicio satisface los deseos
del cliente.

Además de la calidad (funcional y no funcional), generalmente representa indicadores como la

tasa de entrega (duración extremo a extremo), previsibilidad, cantidad, etc. Para medirlos,
puedes utilizar métricas como el tiempo de entrega y tiempo de ciclo, WIP (trabajo en
progreso), rendimiento, etc., y diagramas que te ayudan a visualizar y analizar la forma en que
entregas valor.

Una vez que los equipos tienen este conocimiento, son capaces de diseñar sus propios flujos
de trabajo en función de las necesidades del cliente y produciendo servicios para su mercado
objetivo que son más “aptos para su propósito”.

GESTIONA EL TRABAJO, NO LAS PERSONAS

Para asegurar una entrega de servicio exitosa, debes también enfocarte en la gestión del
trabajo al tiempo que permites a las personas organizarse en torno a este. Recuerda, los
miembros del equipo son quienes están más cerca de los detalles técnicos asociados a las
solicitudes del cliente, entonces tiene sentido permitirles decidir cómo ejecutar dichas
solicitudes de la mejor manera.

A su vez, los líderes deben crear alineación dentro de la red de servicios mediante la
comunicación de un propósito compartido. Deben gestionar el trabajo visualizando colas,
alivianando cuellos de botella y midiendo la eficiencia de flujo en lugar de simplemente dar
seguimiento a las líneas de tiempo. Esto da como resultado una mayor moral de equipo, mayor
eficiencia y, finalmente, una mejor entrega de servicios a los clientes finales.
4.3.2 gestión de conflictos de coordinación y comunicación
¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Conflicto es, entre otras cosas, un combate, un problema o la materia de discusión.

Diversos investigadores dedicados al estudio de los conflictos

y sus posibles soluciones plantean varias definiciones que trataremos de sintetizar en el

esquema siguiente

 Stephen Robbins: “Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha
afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa alguno
de sus intereses.”

 Hocker y Wilmor: “Un conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus recompensas
son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus metas.”

 Kenneth Boulding: “El conflicto es una forma de conducta competitiva entre

personas o grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten sobre objetivos o
recursos limitados percibidos como incompatibles.”

Con el siguiente esquema ilustraremos algunos elementos característicos del conflicto.

Entender qué es y cómo se manifiesta dentro de los órganos de representación ciudadana es
un primer paso para atenderlo, y, sobre todo, transformarlo de manera dinámica para poder
avanzar en los quehaceres sin que el conflicto nos lleve a la parálisis o inactividad del grupo o
la comunidad.
¿Qué ocurre cuando frente a un conflicto aplicamos principios y/o valores que lo cuestionan?,
¿sería posible abrir espacios para el diálogo?, ¿en verdad los intereses de cada grupo o cada
persona son tan opuestos que resultan irreconciliables, aun viviendo en la misma comunidad?

Revisa un conflicto que definas en el grupo con la ayuda del esquema anterior y con los
conceptos de los investigadores; fórmula preguntas para identificar las diferentes
percepciones de los integrantes; revisa, por ejemplo, cómo se fue creando el conflicto, y en los
siguientes apartados podremos plantear algunas respuestas a estas preguntas.

EL CONFLICTO COMO PROCESO

Es muy importante que desde el principio nos quede claro que conflicto puede significar
aprieto, atolladero, desavenencia, dificultad, rencilla, trastorno, y que lo contrario al conflicto
es la concordia y el acuerdo. También hay que recordar que la transformación del conflicto
tiene como herramientas el diálogo y el debate inteligente.

EL CONFLICTO ES UNA CONFRONTACIÓN U OPOSICIÓN DE INTERESES.

Aunque a veces crece hasta manifestarse en violencia, no se puede considerar que ambos
términos sean sinónimos. La violencia, como manifestación brusca, intensa, arrebatada de la
agresión, es una salida extrema del conflicto que complica y muchas veces impide la
comunicación y, por lo tanto, el logro de algún acuerdo. Para evitar que se llegue a este límite,
tan pronto como se detecte la existencia de un conflicto habrá que tratar de comprender su

origen y sus causas, el contenido real de la pugna y las características e intereses de los actores
que intervienen en él. Una vez aclarada la diferencia entre violencia y conflicto, hay que decir
que los conflictos encierran, en estricto sentido, una situación de disputa o confrontación de
intereses, de valores, de requerimientos o necesidades.

Conviene mencionar que los conflictos tienen un tiempo de espera sin que se los considere
declarados, y a ese periodo se lo conoce como latencia. Hay que aprender a identificar dicha
latencia, ya que, aunque no se manifiesten tonos de pelea o las partes no perciban la
confrontación que llegan a alcanzar sus intereses y necesidades, no tardarán en aparecer las
señales de que “un conflicto se está cocinando”.

El estado latente de un conflicto dentro de un comité o consejo puede ocurrir cuando, por
ejemplo, el coordinador realiza algunas acciones en nombre del comité o consejo sin consultar

la opinión de todos sus integrantes, lo cual genera disgusto y molestia porque lo hace en
representación del conjunto, cuando en realidad está actuando a título personal. Tal vez en un
primer momento los afectados no digan nada, pero si la falta de comunicación persiste, es muy
probable que el conflicto estalle.

Conflictos que no han sido reconocidos –porque aún no explotan o porque no se alcanza a
percibir algunos de sus rasgos– pueden estallar de una forma violenta e incontrolada. Mal
haremos en buscar la transformación de los conflictos en el último momento, justo cuando
explotan y se encuentran en peor situación. Lo que debemos hacer es aprender a identificar su
latencia, es decir, a descubrir el estado en que el conflicto permanece oculto y tratar de
planear estrategias creativas para prevenirlo y transformarlo, si llega el caso.

Existen, por otro lado, los llamados pseudoconflictos, que surgen cuando vemos un conflicto
en donde no lo hay. En este caso, las partes no tienen suficiente claridad sobre un
acontecimiento y deciden crear un problema donde no existe. Es, por ejemplo, una
comunicación distorsionada como la del “teléfono descompuesto”, cuando se transmiten
rumores que no se confirman con hechos, acusaciones sin sustento o afirmaciones sin pruebas.

ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

En seguida describimos de manera general el tipo de actitudes que se pueden asumir frente a
un conflicto:

COMPETENCIA: Es cuando las partes no conceden nada y suponen que lo más relevante, lo
único que vale la pena son sus intereses y, por lo tanto, sus objetivos y sus metas. Con esta
actitud sólo se busca imponer una posición por encima de los intereses de los otros. Alcanzar
los objetivos de uno significa la pérdida de los objetivos de los otros.

Esta actitud puede ocurrir dentro de un comité o consejo cuando se acerca el momento de la
presentación de proyectos para la consulta ciudadana sobre presupuesto participativo y
algunos integrantes presentan sus proyectos: todos son diferentes y nadie está dispuesto a
renunciar al suyo. Cada uno expresa sus argumentos, no para conciliar, sino para imponer su
postura.

ACOMODAMIENTO: Esta actitud trata de evitar los roces porque no se quiere generar tensión
o malestar. Se puede confundir con el respeto o la buena educación; hace que nos
aguantemos hasta que no logramos contenernos y entonces brotan episodios de
autodestrucción o de destrucción de los otros.

Cuando en las sesiones dentro del comité o consejo uno de sus integrantes decide siempre
retirar sus propuestas “para evitar problemas”, porque los otros lo critican sin analizar ni darle
oportunidad de defender sus puntos de vista, este integrante tiene una actitud de
acomodamiento.

EVASIÓN: Cuando se evaden los conflictos o se niegan, éstos no desaparecen; se mantiene la

situación tensa sin que las partes puedan siquiera alcanzar algunos de sus objetivos o puedan
mantener una relación estable que posibilite el diálogo y el abordaje del conflicto.

Por ejemplo, es imposible que el comité o consejo realice un trabajo de equipo y de calidad si
la mayoría de sus integrantes decide no acudir a las reuniones o no acompañan en la
realización de las gestiones porque consideran que no tiene caso su participación, ya que
siempre se impone la decisión de alguno. En este caso, pierde quien deja de participar y pierde
quien se impone siempre, porque va perdiendo el apoyo de los otros.

COOPERACIÓN: Con una actitud de cooperación se es responsable, no sólo de los objetivos

propios, sino de la relación con los otros. Este es un modelo que se ubica en el punto de vista
de la transformación dinámica del conflicto.

En la transformación de conflictos se deben cuidar los fines y los medios, porque la relación de
trabajo en el órgano de representación ciudadana se mantendrá durante los tres años que
ocupen el cargo sus integrantes, y aún después éstos y su familia seguirán siendo vecinos de la
misma colonia o pueblo. Cuidar la relación entre los involucrados es básico para el bien de
toda la comunidad. Justamente, este es el modelo de cooperación que permite que todos
ganen, pero requiere forzosamente un proceso educativo que nos enseñe a cooperar.

Un comité ciudadano o consejo del pueblo realiza un buen trabajo cuando sus integrantes
pueden expresar libremente sus ideas, cuando pueden negociar y llegar a acuerdos en relación
con la forma de trabajo y cuando ponen por encima de sus intereses personales o de grupo los
intereses de su comunidad. En esta actitud se asume que todos tienen algo que aportar y que
el equipo se complementa con la aportación de cada individuo.