i

Capítulo 1. Análisis de la estructura organizac¡onal

Capítulo 2. Descripción de puestos

& &{uM&f*
Capítulo I

Anál sis de la estructura

organtzactonal
I

Presentación E;te capÍtulo es útil para conó&i:y'comprender to.qúA.'*-é,¡ nde por or-
ganización y estructura organizacional Es decir, los "acomodos" o arreglos
funcionales, divisionales o de otro tipo de los trabqadores, dentro dá la
empresa. lgualmente, se analizan los conceptos de arquitecturas y estruc-
turas organizacionales,.esos diseños cada vee más novedosos, que animan
la creatividad de los gerentes, para que su personal se desempeñe dentro
de una estructura favorable, que los conduzca a lograr mayor eficiencia

2 m§se§§$L§_{:e m§§- y&i_mr*y* *§{.,&v§&&§&

índice
t. Análisis de la estructura organizacional
1.1 Conceptos de arquitecturas y estructuras
organizacionales
1.2 Arquítecturas organizacionales
121 Los ntveles organtzacionales
122 Arquitectura de John Zachman
12.3 Arquitecrura de The Cpen Group
(rcGAr)
12A Arquttectura de GarLner
125 Comparación de arquitecturas
1a
t.J Estructuras organizacionales
l: r Lst "uc ru.a jera"qui- a
132 fstructura matricial
13 3 Mapeo de estructura organtzactonal

1.4 Casos de estudio de arquitecluras y

estructuras organizacionaies

Objerivos de aprendizaie
1. Conocer y comprender los fundamentos
teóricos-conceptuales de la organizacion
y sus estructuras organizacionales.
2. Distinguir entre estructuras y arquitecluras
organizactonales, asÍ como saber
cómo se aplican en los ambientes
empresariales del nuevo milenio
fntender que los carnbios vertiginosos
exigen nuevas lormas de organización,
para poder competir en los mercados
locales, nacionales y mundiales
Praclicar medtante casos de estudio
como t_r-rc'o1¿t as a/qu,tectl.as
y estructuras en la vrda real

3
F!*,;:
..
a.,.:-

PARTE 1 . ESTRUCTU RA ORGAN IZACIONAL Y PU ESTOS

Grupo social con Grado de

Fnes comunes autoridad,
Dependencra
de personas

*§§&§§&&LL& t3*§_ y&t-§ §y§ $§ §.§ §v*&ru§

 CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACION,qL 5

ISULR TULTURRL ':r C0mEnTflRl0

-"
':
j* .:.r i: i * al i :j I =i:, i-,:&"i-:,r:, i,{ ; :'.- :,'-i... Friedrich Engels es un
pensador clás co de a fi osofia
materralista y Char es Danvrn
Los especialistas en economÍa política afirman que el trabalo es la fuente de toda rique-
del pensamiento evoluc onrsta.
za. Lo es, en efecto, a la par que la naturaleza, que le provee de los materiales que él convierte
Ambos coinc den en ia
en riqueza. Pero el trabajo es muchísimo más que eso. Es la condición básica y fundamental h pótesis de que los ortgenes
de toda la vida humana, ... el trabajo ha creado al propio hombre. del hombre estuvieron en un

Hace muchos centenares de miles de años, en una época, aún no establecida de manera grupo de homín dos, que fueron

definitiva, de aquei periodo del desarrollo de la Tierra que los geólogos denominan terciario, evo ucionando hasta legar a
la actual especie humana, por
probablemente a fines de este periodo, vivía en algún Iugar de la zona tropical, quizá en un
tanto, vivir en organizaciones es
extenso continente hoy desaparecido en las profundidades del Océano Índico, una raza
el estado natural del hombre.
de monos antropomorfos extraordinariamente desarrollada. Dan¿vin nos ha dado una des-
cripción aproximada de estos antepasados nuestros: estaban totalmente cubiertos de pelo,
tenían barba, orejas puntiagudas, vivían en los árboles y formaban manadas. Estos monos,
precisamente, por su condición de manada, desarrollaron más que otros seres vivos, tres
partes de su cuerpo:
. La mano Eiabore un ensayo del origen

- Las cuerdas vocales

cie las organrzaciones y,

expl que por qué cuando

" EI cerebro se aísla totalmente a un

El desarrollo del cerebro y de los sentidos a su servicio, la creciente claridad de con- hombre, la tendencia es que
1...1
fácilmente puede enloquecer.
ciencia, la capacidad de abstracción y de discurso, cada vez mayores, Teaccionaron a su
vez sobre el trabajo y la palabra, estrmulando más y más su desarrollo y cuando el hombre
se separa definitivamente dei mono, este desarrollo no cesa ni mucho menos. sino que
continúa, en distinto grado y en diferentes direcciones entre los distintos pueblos y en las
diferentes épocas, interrumpido incluso a veces por regresiones de carácter local o temporal,
pero avanzando en su conjunto a grandes pasos, considerablemente impulsado y,alavez,
orientado en un sentido más preciso por un nuevo elemento que surge con la aparición del
hombre acabado: la sociedad.
,,,,rJ

Evalúe su respuesta.

Coloque una # en el número de la escala de los siguientes enuncrados, que manifieste

cuál es su opinión.
1. Las organizaciones contemporáneas tuvieron su origen en una manada de monos que
apareció en el periodo terciario del desarrollo de la Tierra.
zó 45
Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

2. La mano, las cuerdas vocales, y el cerebro alcanzaron mayor desarrollo en la especie

humana y son el principal factor de la civilización, ia ciencia y la tecnología.
ac
L¿ 45
Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo F
 6 PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PUESTOS

{ 3. La sociedad es una etapa del hombre, en el desarrollo creciente de la humanidad.

45
Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

iARGUM ENTE SUS OPINIONESI

¡--*- J

1 ANALISIS Df LA fSTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
cuando nos referimos a 1a palabra analísis, se quiere decir que se va a descom-
poner un todo en 1as dlstintas par[es que integran ese todo. si además se dice
que e1 aná1isis es de la estructura organizacional, entonces habrá que acTarar,
en primer [érmino, 1o que significa 1os conceptos estructuray orgdnización. A
estruclura nos referiremos más adelante.
Las organizaciones son Organización es una palabra que tiene varias acepciones, en e1 contexto
unrdades sociales [o
agrupaciones humanas)
de ia teorÍa organizacional siempre se refiere a un grupo de individuos, a un
construidas y reconstrutdas grupo corporatlvo, a unidades sociales, o bien, a un sistema de actrvidades,
de forma deliberada para
en el entendido de que los individuos forman grupos para alcanzar resultados
buscar metas especiftcas.
con e1 esfuerzo de todos.

'.1
Conceotos de arqLtitecturas y estructuras
crgan¡zacicnales
La Real Academia Españo1a defrne el vocablo arquitectura como e1 arre de di-
Etimológicamente la palabra
arqu tectura se der va del señar edificios, espacios abiertos,.lardines u otros espacios artificlales. La ar-
lalín archltectura-ae. a su quitecrura a menudo incluye: diseño y selección de mobiliario, decoracrones,
vez del griego antiguo
a rch ltecton "arquitecto
supervisión de la construcción, y 1a examinación, restauración o remodelación
o constructorjefe". El que de edi frcios exislen[es.
manda a los trabajadores
Este concepto 1iel,ado al estudio de 1as organizaciones se entiende que es
de la construcc ón.
e1 arte de definir 1os drseños organlzacionales, para que 1os trabajadores de 1as

empresas se ubiquen en 1os lugares en que se concilien 1as capacidades de1

trabajador con los requerimlentos de1 puesto.
Por su parte, e1 término estlactura es e1 modo de estar organizadas u or-
denadas 1as partes de1 todo. Las organizaciones son grupos humanos que se
constituyen para alcanzar fines comunes, estos no se podrán alcanzar si no
Etimológicamente el existe un orden entre los grupos y personas, todos hacíendo lo mismo no tiene
concepto estructura v ene
sentido, asÍ como tampoco 1o tlene e1 que cadaunohagalo que le tiene engana.
del griego struo: organizar,
acomodar, ordenar [no Es menester que se acomoden, que se arreglen 1as partes para formar un cuer-
de dar una orden srno de po congruente con las funciones que habrán de realizaf para conseguir esos
arreglar o poner en un lugarl.
fines.

x)§§,s§t{§*_§_$ §§§_ T',&t-§§y§ HL*Mt&&r{}

 CAPÍIULO 1. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7

Un conlunto de huesos de distintas formas y lamaños jamás formarán un Estruciura es la disiribución

esqueleto humano si cada uno no ocupa el lugar que 1e corresponde para for- de las partes de un todo.
Partes d spuestas de manera
mar un esqueleto, una ¿struc¿ilra ósea', es decir, se tienen que acomodar.
ordenada.
Lo mismo sucede con 1as estructuras organizacionales; 1os mrembros de 1a
organización trenen que encontrar su lugar que de acuerdo con sus capacida-
des, habilidades y potencialidades, sean las apropiadas para realizar las funcio-
nes y efectuar los procesos que se han diseñado para alcanzar con tf,cienciay
efcacia 1os fines establecldos. También se habla de 1a estructura de un poema,
de un edificro, de una planta, de un sistema o de cualquler otra cosa.

ULR CULTURRL : COI'IIEI'IIflRIO

E cerebro es un órgano de
TEORÍA TRIÚNICA DEL CEREBRO reg stro y procesamiento

de nformación que obtiene

La estructura globai del cerebro2 mediante os sent dos Es por

Dentro de la cabeza se alojan tres cerebros: antonomasra e rnstrumento de

conlrol del cuerpo humano
l. Tallo cerebral, o "cerebro reptil". Sus neuTonas regulan la respiración, el ritmo cardiaco, Y según se puede aprec ar,

el sueño y la locomoción, neces ta de $a estructurc

para cump ir sus funciones.
2. Cerebro paleomamrfero. La mayoría de sus funciones tiene que ver con cosas como lu-
char, alimentarse, escapar y reproducirse. La amígdala, que permite sentir rabia, miedo ':' r'' :' :"':i:::i¡r-l
o placer; produce emociones como los recuerdos que estas generan. El hipocampo
Las
Elabore una breve reseña de sus
es el encargado de convertir los recuerdos de cofto plazo en memoria de largo plazo.
actividades de un dÍa y discierna
El tálamo procesa las señales enviadas y luego las manda a áreas especÍficas a Io largo
cuáles de esas actividades
del cerebro. corresponden a cada uno de

3. "Cerebro humano'i la corteza. Cada región de la corteza es muy especializada, con esos tres cerebros que se

secciones específicas para el habla, la visión, Ia memoria. mencionaron con anterioridad.

*-,
1.2 Arquiteatuías crgalrzac¡cna:es
Las arquitecturas organizacionales son representaciones gráficas de los e1e- Aquitectura
mentos organizaclonales que muestran e1 dlseño en secuencia, es decir, alinea- organizacional
do, de1 pensamlento empresarial en acción, para generar 1os bienes (produc- Estructura forma,
esquema de cargos y roles
tos/sen-icios) con valor agregado que están demandando 1os clientes/usuarios. y dimensionamiento en
Este diseño arquitectónico organizacional describe 1as relaciones e rnterconec- función de critenos que
resulten de la definición de
tividades entre sí, de 1os niveles más a1tos, estratégicos, con 1os niveles más
las prácticas de trabajo,
bajos que son los táctlcos y operativos. Para mejor comprensión véase 1a figura procesos de administración
11 y control, y apoyo de
tecnologra.
La frgura 1.1 muestra cuá1es son 1os elementos organizacionales y, a su
vez, cuáies son sus interrelaciones, 1o clue concilia 1a definición de arqurtectura
organizacional con 1as funciones y acciones que realiza. De manera brerre, a
continuación se enuncla e1 significado de cada elemento.
 B PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

Giro o negocio
<-
*_-r

Alineación

Fuente: elaborac:ón propia.

Figura 'l.I Arquitectura de la empresa.

','t Giro, visión, misión

Giro o negocio
El giro dice a qué se dedica
principal
Es la actir.,idad a ia que se dedica 1a empresa.
la organtzación, Ia vistón
cómo se ve en el futuro,
Visión
y a misión por qué existe y Dice 1a manera en que la empresa se conclbe a sí misma en e1 futuro Es 1a
a quién sirve. imagen cLue se crea conscienlemente para representar el futuro.

Misión
Es 1a razón de existir de la empresa, e1 porqué de su existencia. Es la expresión
perdurable de 1os propósitos que distinguen a una empresa de otras similares
,', Objetivos
Objetivos
Son los resultados esperados,
son 1os resultados que 1a empresa se ha propuesto conseguir en e1 futuro. Es
lo que quiere la organización.
e1¿QUÉ se quiere?

,. Diagnóstico
Díagnóstico
concepto utilizado en medicina y traÍdo a ia administración, en la que sigm-
Es un análisis situacional
rnterno y externo de la fica describir ia situación actual y exterior de una organización Es un análisis
organizacrón. situacional externo e interno de la organización.

Estrategia
, i Estrategias Es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar 1os objetivos.
lVledios para alcanzar
son 1os medios paralograr los resultados. Responde a la pregunta ¿cóMo se
objetivos.
trabalará?

§§§ÁR&&LL§ l}§L TAt-§f!¡T§ l-iU n&Áel$

 CAPÍIULO I. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LÍneas de acción
Es pasar de1 pensamiento estratégico a las acciones. Es operar 1as estraregias,
pasar de 1as palabras a los hechos. Hacer que 1as ideas se conviertan en reali-
dades.

Proyectos tácticos
Medio a través del cual e1 administrador traduce 1os planes estratégicos en
objetivos específicos para áreas determinadas de la organización.

Proyectos operativos
Medio a través del cual e1 admlnlstrador centra su atención en e1 corto plazo Proyectos operat¡vos
y traduce 1os planes tácticos en ob¡etivos y acciones específicas para pequeñas Las acciones más
unrdades de 1a organizactón. concTetas de la arquitectura
organrzacronal.
Control y evaluación de resultados
Control es e1 seguimrento de1 nivel en que se está trabalando para alcanzar 1os
objetivos o resultados planteados. Eyaluacíón es comparar 1as mediciones de
1a ejecución de estrategias: 1as planeadas y las obtenidas. Para 1os adminrstra-
dores es una etapa de1 proceso adminislrati\-o, que rjene como anlecedente la
medición de ios resultados esperados, que se comparan con 1a medición de los
resultados reales u obtenidos.

'2I :-::: ri ?ia! ll'i: :¿i'.-l lr-::35

junto con 1a teoria c1ásrca de 1a admi-
E1 concepto níttel organízacíonal surgró
nlsfración. Henrl FayoF 1o incorporó en su obra Administración Lndustríal y
general publicada en 1916, en 1a que trató el tema de 14 principlos generales
de administraclón y, tres de e11os están referidos a 1a necesidad de establecer
1a

un orden que implica subordinación o jerarquÍa. Estos tres principros son:

autoridad, jerarquÍa ), centralización, aunque también están relacionados 1os
principios de unidad de mando y divlsión de1 trabajo.
Ana Salamanca publicó e1 20 de oc[ubre de 20L1que 1os niveles 1erárqui- , Niveljeráquico
Dependencia y relacrón que
cos de 1a empresa son la dependencia y relación que tlenen 1as personas dentro
tienen las personas dentro de
de 1a empresa y que son cuatro ios niveles jerárquicos, a saber. la empresa.

Nivel estratégico
Asume una responsabilidad directa sobre las decislones, resultados y objetivos Estratégico
de su área. Define objetivos y politicas de la compañÍa. Gesriona y desarrolla Significa largo plazo, a ta
dirección y toda la empresa.
personas y sus equrpos de trabajo. Tlene un máximo nrvel de autonomÍa en 1a
toma de decisiones. En este nivel se encuentra: e1 presrdente, director, gerente
general, vicepresidentes, directores, asesores externos. Táctico
Srgnifica poner en orden.
Nivel táctico Se refiere al corto plazo,
Depende de un cargo de mando estratégico. Desarroila y coordina su gestlón mandos medios y parte de la

con otras personas. Apiica y hace seguimlento de los procesos y sistemas de su organización.
1 O PARTE I, ESTRUCTURA oRGANIZACIoNALY PUESToS

Funcional
área. Tiene autonomÍa en la toma de decisiones operatlvas para 1a consecucrón

Activ dades de funciones

de los objetivos de su equrpo. En este nivel se encuentran. coordinadores, in-
como ventas, producción, genieros, jefes, superintendentes. supervisores, gerentes de producción.
finanzas o capitai humano.
Nivel funcional
Depende de un nivel estratégrco o táctico. Aplica ), hace seguimiento de los
Operativo protesos ¡ sistenras de su area. En este nirel se encuentran: a5istenles. rnspec-
Es la parte más concreta de
iores, iaboratoristas, maestros, técnicos electromecánicos, topógrafos.
las acciones, como capturar
información o escribtr un
Nivel operativo
of cio.
Depende de un cargo estratéglco, táctico y luncional. Atiende y sigue insrruc-
ciones y órdenes especÍficas. En este mvel se encuentran: auxiliares, alma-
cenistas, ayudantes, operadores/conductores, calderistas, tornilleros, obreros.
Una representación tÍpica de una organización es 1a que se muestra en 1a
figura 1.2.

Dirección de área
Nivel estratégico

Subdirecciones

Gerencias

I I

Niveles: Subgerencias
tácticos y funcionales
i I I

Jefaturas de departamentos

I I I
- Analtstas, trabajadores
de fábrica

Figura 1.2 Niveles jerárquicos de una organización tipo.

En las organizaciones micros 1, pequeñas los niveles jerárquicos no est-án

definidos, ei personal es poco )¡ el admrnis[rador, que por 1o general es el
dueño, tlene que realtzar o al menos estar a1 pendiente de que se vayan cum-
pliendo todas 1as lunciones que dan vida a1 negocio.
E1 administrador sabe qué pasó con 1a producción, 1as r.entas y e1 dinero,
asÍ como la asistencia de1 personal y cómo se cubrirá la nómina al término de1
perlodo estipulado para el pago. No es asÍ en 1as organizaciones grandes, ahí
se encuentran muchos nir.eles y la administración se vuelve más compleja.
son múltip1es los autores que han abordado e1 tema de los nir.eles jerár-
qulcos. \'eamos algunos ejemplos.

§3§§&§§*L*-ü l3§¡- Yr{§-§titTS *{ *rM&ro§

 CAPíTULO I. ANÁUSIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11

Director general o CEO lChief Executive Officer)

Director ejecut¡vo o COO (Chief Operat¡ng Officer)

Administradores tácticos
Nivel medio Gerentes

Administradores operativos
Subgerentes
Nivel operativo
Superuisores
Administradores de alguna función

Figura 1.3 Niveles jerárquicos de las organizaciones [Bateman-Snell].

Bareman y Snell (2005)4 mencionan que son tres los tipos de administra-
dores que se encuentlan en ias organizaciones glandes: alta, medio y de base
(u operativo). Estos niveles incluyen, a sJ yez, otlos niveles, como se muestra
en la figura 1.3.
Tanto la figura 1.2 como la 1.3 muestran que el director genelal es e1
responsable de todos los quehaceres de la organízación, en tanto que losjefes
de departamento y los supervisoles son la base o ei piso de la administraciÓn
que Se pone en contacto con e1 personal opelativo, llámese analistas, obreros
o personai de contrato colectivo.
Otro ejemplo de niveles jerárquicos es el punto de vista de Stoner, Free-
man y GilbertJr. (1996)5 que muestla tres lipos de gerencia y su administla-
ción como se indica en Ia tabla 1.1.

Tabla 1.1 Niveles jerárquicos de las organizaciones (Stoner).

" Alta gerencla ' Una organización se describe como un conjunto de funciones.
Responsables de la administrac Ón general. Una func ón es un grupo de activtdades similares como la
Establecen políticas generales y guian la nteracciÓn de la mercadotecnia o Jas f nanzas.
organización y su entorno. As las gerencias se pJeoen c¿tegor /ar en:
Gerente general
" Gerencia media
Son responsables de otros gerentes y, en ocasiones. de Persona responsable de todas las actividades funcionales.
a,gLlos cmpleaoos cle operac ores. Por e]emplo, producciÓn, ventas, finanzas.
A su vez, dependen de gerentes de niveles más altos.
»
&§§&§{m$LL* *m§* "}e§*§§§& i"§ $J M&r'¿*
12 PARTE I. ESTRUCTU RA ORGAN IZACIONAL Y PUESTOS

" Gerenc¡a de primera línea (primer nlvel) Gerente funclonal

. Solo son responsables del trabalo de los empleados de Persona responsable de una sola actividad.
operac ones y que no supervisan a otros gerentes. Por e]emplo, administracrón o capital humano.
Representan el nivel más balo de gerentes en la jerarquía de
la organización.

I rom¡nlaalos 1.2.2 Arquitectura de iohn Zachman

No todas as organizaciones
La historia de este modelo se podía resumir en 1as siguientes lÍneas:
trenen estructura John Zachman, entonces empleado de lBM escribe un artÍculo, para uso
¡erárqu ca corno se ha interno, sobre 1a arquitectura de sistemas de información. Propone una estruc-
rnostrado anteriorrnente,
atra (Jrameworh).
en consecuenca, n0
todas se estructuran de 1987. Se 1e propone publicarlo externamente en IBM Systems Journal (dtspo-
la misma manera y no se
nibie en Intemet).
apegan a los niveles de
alta dirección, mandos L990. Zachman se retira de lBM y funda su propia compañÍa enfocada en
medros y nive operatvo.
arquitectura empresarial (AE).
Cierlamente, todas las
organ zacr0nes cuentan 1992. Publlca en IBM SysttmsJournal, jrnto conJohn Sowa (también exiBM)
con nive es jerárquicos, aún
una versión extendida del artÍculo original, con una nueva y deflnitiva versión
en as esÜucturas planas
del framework.
o estTuoturas de nuevos
d seños como Hoja de trébol,

Dona inverlrda, Plato de Conceptos

espagueti o Red de pescar.
ParaZachman (1987 y 1996)6 arquitectura es el conjunto articulado de e1e-
Se dice que todas trenen
mentos de diseño, o representaclones descnptivas, que son relevantes para
niveles jerárquicos, porque

todas deben contar con describir un objeto ta1 que éste pueda ser reproducido para 1os requerimientos
un lñer, una persona que y mantenido por el periodo de tiempo de r.,ida úti1. En otras palabras, una
tenga unidad de mando
arquitectura es un bosque¡o completo de los diferentes elementos 1. sus rela-
y unidad de direccrón.
una persona que gufu las
ciones que constitu,ven el ob;eto complejo descrito.
operaciones para 1o cuai La Universidad de Chile (2007)'/ menciona que 1os principales conceptos
debe existir necesaT amente, de la arquitectura empresarlal son 1os siguientes.
al menos, otro n vel,
Los objetfuos de la arquitectura empresarial se orlentan a proveer un me-
canismo que permita organízar la información, tecnologÍa y procedimientos
Arquitectura para apoyar los objetivos de la organización con 1a mayor flexlbilidad y míni-
Bosquelo completo de mo costo. Igualmente, e1 objetrvo es facilitar 1a continua evolución de dicho
diferentes elementos y sus
mecanismo, a fin de adaptarse a 1as condiciones de1 medio ambiente.
relaciones.
En cuanto a cdrdcterísticas,Ia arquiteclura permite analtzar sistemas com-
Característ¡cas de la
arqu¡tectura plejos, mediante e1 análisis de sus elementos e lnterrelaciones. Es un puente
Analrza s stemas puente o rnecanismo de integración entre 1a estrategia y 1a implantación. Una tercera
de integración, enfrenla
caracterÍstica es e1 permitir enfrentar cambios en 1os requerimientos, tecnolo-
cambios
gÍas y mecanismos de operación de 1os negocios.

§§se;q§§tt{} §§L §&L§txY§ §| § t'§&§*

 CAPÍIULO 1, ANÁLISIS DE tA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 13

La arquitectura como alcance no permite resolver problemas especÍficos

de cómo realizar 1as actividades. La arquilectura es solo una herramienta que
ayuda a la planificación y entendimiento de las interrelacrones entre 1os e1e-
mentos involucrados.
Los elementos de 1a arquitectura son los roles y 1as abstracciones. Los roies Elementos de la
son los diferentes puntos de vista que 1os particrpantes tienen en e1 desarrollo arquitectura
de1 proyecto y 1as abstracciones describen e1 sistema en esiudios (QUE, CO- Roles. Abstracciones.

MO y DÓNDE).
En 1o que se refiere a áreas y niveles de 1a arquitectura, se representan en
1a figura 1.4

<-- Conceptual [negocioJ

<- Lógico [sistema de informaciónJ

<- Físico [computacionalJ

f$e¡¡fe: Unive¡-sidad de ChiNe ¡.23C71.

'!
Figura "4 Arquitectura: áreas y niveles.

Los datos de cada celda de la frgura 1.4 se van requisitando de acuerdo con
1o que corresponda a cada elemento: datos, procesos y distribución (se reco-
mienda consultar el documento de la Universidad de Chile 2007, referenciado
en lÍneas anteriores).

El modelo de Zachman
La Universidad de Chile (2007) 1o resume de siguiente manera:
1a
Dice que el modelo propone una estructura fframework) que incluye tres
abstracciones adicionales (QUlÉN-responsabilidades, CUÁNDO-programa-
ción y POR QUÉ-motivación).
14 PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PUESTOS

Modelo Zachman
En forma adicional propone un enfoque extendido en cuanto a roles (nir.el
Es un d seño en forma de
dei negoclo-planifrcador,v nivel de de¡alle-subconstrucror).
una tabla o cuadro de doble Por su parte Sotelo, S. (27 de marzo, sln año)S muestra el "Zachman En-
entrada que relaciona ro es y
terprise Archltecture Framer,vork" en su última versión (r,éase la figura 1.5) y
abstracciones.
dice que e1 Zachman Frameu,,ork es un esquema, ta1 como ia tabla periódica
de 1os elementos quÍmicos, que también es un esquema que clasifica ios e1e-
mentos del universo de dos dimensiones. Solo después que Mendeleyev ar-
ticulara este esquema, 1a quÍmica se r.olvió una ciencia, una disciplina. Antes
de eso 1a quÍmica solo era alquimia No era predecible nl repetitiva.

ARQUITECTURA DE LA EMPRESA - UNA ¡NFRAESTRUCTURA DIGIT'TL

ALCANCE
IcontextualJ

Planificador

Modelo Modelo del Red logística

Modelo de empresa semántico proceso de Nodo: Ubicación
Ent :
Ent dad empñesa de la empresa
[conceptual]
empresarial Proc -
Proceso de Link*: Enlace de la
Rein: empresa empresa
Dueño Relac ón de -
V0 Recursos de
empresa la empresa

Modelo 'Aplicación de "Sistema de

lógico de la la arquitectura" distribución de
información Proc: Aplicación la arquitectura"
IVIODE[O DE Ent: funciona] Nodo : función
S ISTEN/A Entidad de lá V0 : Vis tas de l/S (procesador,
información los usuarios almacenamiento,
Diseñador Reln: etc.)
Relación de la Link-:
informac ón Características
lineales

Modelo de "Sistema de "Sistema de la

información díseño" arquitectura"
fulODELO física Proc : Nodo -
TECNOLÓG ICO Ent : Funcionamiento Hardware**/Sistema
Segmento/ de la computadora de softwaTe***
Constructor tabla V0: Panta lal Link* -
Reln: Formatos de Especif caciones
Puntero/llave dispositivo lineales

REPRESENTACIONES
DETALLADAS
ffuera-de-contextoJ
Subcantrat¡sta

Empresa en marcha
* Enlace
**
Conjunto de elementos fÍsicos o mater¡ales que constituyen una computadorc o un sistema informático.
** Conjunto de programas y rutinas que permiten a la computadora realizar
determinadas tareas.
Fuente: Sotelo, S. [27 de marzo s/a]. AÍqu¡tectura Empresariat y Framewarks de lndustria. tJSA: tBM Software tT Arch¡tect. Tomado de IBM Systems
Journal, 1987, del Marco de Traba.lo de John A. Zachman.

Figura 1.5 Arquitectura de John Zachman.

§3trSA§'§**_LS r)§§- ?Át§ruT{} td §i tv§Ar*§

 15

Después de lanzarse el Modelo Zachman, se conr.,irtió en e1 esquema de

facto para Arquitectura Empresarial (AE) y conr¡irtió a AE en una disciplina.
Según se puede apreciar en 1a figura 1.5 el Modelo deJ. Zachman es un
diseño que se muestra en una tabla de doble entrada con los respectivos roles
y abstracciones. Por su pafte la Arquitectura dela enTpreso
-LLnaínfraestructura
digital (el rectángulo de lÍnea gruesa) gráficamente se mues[ra en 1a figura 1.6.

Modelo de empresa
[conceptual]
Datos
QUÉ
ro I
-*ffi*
Dueño
t
Mode o de sistema

Diseñador

Modelo tecnológico

Constructor
ffiffi
Figura 1.6 Arquitectura de la empresa.

Este diseño de figura 1.61ieva a comprender con mavor facilidad el por

1a
Arquitectura de la
qué se ha llamado arquitectura organizacional, pues primero son estructuras empresa
mentales que después se representan, de ta1 manera que, en efecto son diseños Mecanismo que permite
artÍsticos. organizar información,
tecro ogra y procedinie^tos.
Puede evoluc onar para
1.2.3 Arquitectura de The Open Group (TOGAF) adaptarse a las condiciones
del medio ambiente.
Retomando el documento de S. Sotelo titulado ArquitecturaEmpresarialy Fra-
meworh de Industna de IBM, se menciona que el Esquema de Arquitec[ura de
Open Group (The Open Group Archite cture FrcLmeworh, conocido como TOGAF) es
un estándar de facto para "hacer" arquitectura empresarial. La historia del
modelo refendo se podrÍa resumir en 1as siguientes iÍneas:
16 PARTE 1. ESTRUCTU RA ORGAN IZACIONAL Y PUESTOS

Estructura y arquitectura
1993. Miembros demandan estándares de arquitectura, debido al ambiente y
organ¡zacionales necesidades de negocio actuales y porque se iiene que ac[uar con rapidez para
Estructurar Distribución de aprovechar las oportunidades de negocios.
funcrones u operaciones
1994. Miembros seleccionan el Marco de Arquitectura Técnica de Gestlón de
de una organización.
Paftes dispuestas de manera la lnformación (TAFIN) como punto de entrada prelerido.
ordenada y lerárquicamente. 1995. Primera publicación de TOGAE
Arquitectura: 200 1. TOGAF 7 -Technical Editíon.
Diseño estructural
expresado como esquema
2002. TOGAF B-Enterpnse Editíon.
s stémico completo, iterativo 2006. TOGAF 8.1
y articulado de los diferentes
20a7. TOGAF 8.i.1
elementos ffunciones y
operacionesJ, sus relaciones 2009. TOGAF 9
e rnterconectrvidades 2013. TOGAF 9.1
que constituyen el ob.leto
[empresa] comp eto descrito.
Conceptos
Los principales conceptos sobre TOGAF Versión 9.1 (ú1tima a 2Cl7) se obtie-
nen de Josey, A. et al. (2009)'q y son propieclad de Yan Haren Publíshtng. Se han
incluido en este hbro, soiamente con propósitos académicos y para conocer
e1 N{odelo, por estudiantes que deben tener referencia de 1o que podrán nece-
sitar más adelante en su l,ida profesional. Se cumple con 1o que se menciona
en e1 prefacio de que esta obra pueda ayttdar alos arquítectos a ent'ocarse en el
funcíonamíento eficiente y ef.caz de su organízacíón y a los directívos a entender
los t'undamentos de TOGAF (pág. 10).
En el contexto de TOGAE ISO/IEC 42010:2007 define "arquitectura"
como:

La organizacíón t'undamental de un sístema, compuesta por sus componentes, las

relqciones entre ellos y su entorno, así comolos principios que gobiernan su diseño
y ewlución.

Tiene dos signiflcados más, según su contexto:

1. Una descripción formal de un sistema o un plano detallado de1 sistema

al nivel de sus componentes para orientar su implemen[ación.
2. La estructura de componentes, sus interrelaciones, los principros y
guias que gobiernan su diseño v evolución a través de1 tiempo.

Son cuatro tipos o categorÍas de arquitectura que soporta TOGAF: Arquitec-

tura de negocio, es una estrategia de negocio, gobierno, organtzación y proce-
sos clave de ia organizactón. Arquitectura de datos es una estructura de datos
1ógicos y lÍsicos que posee una organización, asÍ como sus recursos de gestión
de datos. Arc¡uitectura de aplicación es un plano de 1as apltcaciones indivi-
duales a implantar, sus interrelaciones y sus relaciones con 1os procesos de
negocLo. Arquitectura tecnológica son 1as capacidades de software y hardware

§§§,Affi ft E,_t§ §3ñr_ T;eL§ruT$ fi U &{&fi¿S

 17

que se requj.eren para apoyar 1a implementación de servicios de negocio, datos

y aplicación.
Lo que significa e1Método de Desarrollo de Arquitectura (ADM). Es e1
resultado de las contribuciones de numerosos profesionales de la arquiteciura
y constituye el núc1eo de TOGAE Es un mé[odo para obtener Arquitecturas
Empresariales que son especÍficas para 1a organización, y, está especialmente
diseñado para responder a 1os requerimientos de1 negoclo.
Las fases del ADM se ilustran en 1a flgura 1.7.

A
Visión de Preliminar
Arquitectura
H
B
Gestión de
Arqu¡tectura de
cambios de la
Negocio
Arquitectura

c
Arquitecturas
de Sistemas de
lnformación

Oportunidades
y Soluciones

Figura 1.7 EI ciclo del ADM.

Se sugiere que para mayor conocimiento y comprensión se consulte la

obra de S. Sotelo titulada Arquítectt+ra Etnpresanal y Frameworh de Industna,
capÍtulo 2.

Arquitectura de The Open Group (TOGAF)

Esta arquitectura se muestra en 1a figura 1 .7 , refleja la estructura y e1 contenido
de ia capacidad arquitectónica dentro de una empresa.
El ADM es central en TOGAE La capacídad arquitectónica opera el méto-
do, que es apoyado por varias guÍas y técnicas. Esto produce contenido para
1B PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

ser almacenado en e1 repositorio, que se clasifrca según e1 Continuum Em-

presarial. El repositorio es inicialmente cargado de 1os N{odelos de Referencia
TOGAF (consúltese 1a obra de S. Sotelo, antes mencionada).
En efecto, Ia figura 1.8 es la estructura fundamental de distintos elementos
de TOGAE muestra 1as relacrones que hay entre esos elementos de1 srsrema y'su
entorno. lgualmente, mues[ra 1os principlos que gobleman su diseño v errolución.
TOGAF mues[ra dos bloques laterales, uno que es 1a vrsión y motivaciones
de negocio, que se relaciona con un segundo bloque, e1 de 1as capacidades de
negocio. A su vez, dentro de estos dos bloques se inscriben otros tres bloques:
uno, es eI marco de referencra de 1a capacidad arquitectónica, un segundo que
es e1 bloque de1 método de desarrollo de 1a arquitectura ),, un tercero que es e1

Las necesidades del negocio dan forma a los aspectos no arquitectónicos de la operación del negocio

Marco de Referencia de Capacidades de TOGAF

lnformación sobre el tamaño, Estabiece metas, indicadores de

la estructura y la cultura de la rendimiento (KPIJ planes
y presupuestos para los roles

El f uncionamiento eficaz de La capacidad de negocios

la capacidad arquitectónica impulsa la necesidad de
gárantiza la realización de la La capacidad madurez de la capacidacl
visión de negocios arqu¡tectonica arquitec[onica
opera el método
La necesidad del negocio
alimenta el método,
identificando los problemas que
deben resolverse

EI método entrega nuevas

El método perfecciona la soluciones de negocio
comprensión de la necesidad del
negocio
El método produce contenido
que se aimacena en el El ADM de TOGAF y el marco
repositorio clasificado de de referencia de contenido
acueTdo con el continuum de
empresa

El continuum de empresa y el Los cambios operacionales

repositorio inlorman al negocio actualizan la empresa continuum
sobre su situación actual y repositorio

Continuum de empresa y herramientas de TOGAF

Aprender de la operación del negocio crea nuevas necesidades de negocio

Figura 1.8 Estructura deTOGAF9.l.

m§§Am&§LL§ §§L ?&L§&T$ td {.' }XA&r$

 CAPÍIULO 1. ANÁLISIS DE LA ISTRUCTURA ORGANIZACIONAL 19

bloque de1 continuum de empresa y herramlentas. Todos están interrelaciona-

dos como se muestra en 1a flgura 1.8. Esta arquitectura [iene como finalidad
responder a los cambios de1 entorno y reducir los costos de 1a organización.

,i.-, L.t;:- '.':;..-,r'rrl ':,,,'.. .--i.li;,'.,;

Bittler, R S y Kreizman, G. (21 de ocrubre de 2005)1", empleados de 1a em-
presa de Gartner, escribieron que e1 modelo de proceso de Gartner, arquitectu- Aquitectura de Gartner
ra de 1a empresa (AE), proporci.ona a las organizacrones un enfoque 1ógico para Modelo de arquitectura
organizacional de mejores
que desarrolle una AE. Es un modelo multlfase, lrerati\-o 1- no lineai, enfocado
prácticas para tiempos
en e1 desarrollo de AE, la evolución y 1a migración, e1 gobierno, de organiza- cambiantes que requieren
ción y gestión de subprocesos. adecuación competitiva.

Representa 1as caracteristlcas clave y una sÍntesrs de melores prácticas de

cómo 1as exitosas organizaciones han desarrollado 1. mantenido su AE. Es un
esquema o marco de referencra que no responde a 1a pregunta de qué producir.
de cuándo hacerlo y cómo se relaciona rodo, estos son temas abordados por
un modelo de proceso.
Las bases del modelo de proceso de arquitectura de 1a empresa fluyen
como un crclo básico y común, que se aplica a varios modelos de futuro-estado
de 1a arquitectura t,s. presente-estado de ia arquirectura, seguido de1 anállsis de
la brecha de 1os dos, y ei portalolio de la administración, guiado por 1a brecha
del aná1isis y 1as recomendaciones. Las especificaciones de 1a AE esrán inclur-
das en ei modelo báslco para crear dicho modelo de proceso de AE. según se
puede apreciar en Ia figura 1.9.

Tendencias del ambiente

Diseñando

Desarrollo de de
Desarrollo Desarrollo de
requerimiento principios modelos

Futuro-estado de la arquitectura

I
I Gobernando y adminrstrando
\ )
Presente-estado de Ia arquitectura

Documentando

Figura I.9 Modelo de proceso de arqu¡tectura de la empresa [Gartne|.

*§§&ññ*i-t* srl lq¡_r*?!i: § ár ñs&ruü

20 PARTE 1" ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

De manera breve los conceptos de 1a frgura 1.9 se refieren a 1o siguiente:

Tendencias ambientales
La arcluitectura empresariai debe comenzar con un contexto ambiental. Es
decir, una comprenslón contex[ual de 1o que está pasando en términos econó-
micos, poiÍticos y de expectativas crudadanas. Esto incluye 1a identificación y
comprensión de las tendencias, los cambios, 1as fuerzas de1 mercado, 1as politi-
cas fiscales y monetarias y sus efectos inmedlatos y latentes sobre 1a economÍa,
la disponibilidad de capltal y Ia mano de obra. Es importante darse cuen[a de
que 1a tecnología de ia rnformación no es solo una herramienta para el gobler-
no, slno también un motor para transformar las operaciones de1 gobierno. La
1Ínea de base de Tl de Mlchlgan, e1 análisis de oportunidad y brecha actual-
menle en revisión represen[an un primer paso en este proceso.

Estrategia de negocios
La AF debe apol,ar y reflejar 1os impulsores de negocio y 1as es[rategias de 1a

empresa. Uno de 1os puntos importantes a [ener en cuenta es que AE, aun-
que está en lunción de 1a estrategia de negocio, también es un facilitador de 1a
estrategia de negocio, ya que evoluclona hacia un proceso más maduro y un
conjunto de entregables. AE permite 1a estrategia de negocio proporcionando
un conjunto de modelos que representan el es[ado de 1a arquitectura empre-
sarial, de información y tecnologÍa en 1a empresa, laciiitando ia realización de
analisis de impacto v escenarios.

Organizar el esfuerzo de la arquitectura

Un programa de AE bren provrsto y bien gestionado es esencial para lograr
y comunicar los benefi.cios prometidos. E1 esfuerzo de arquitectura debe ser
adecuadamente delimitado, dotado de recursos y ejecutado, y sus metas y
logros deben comuni.carse de manera efectiva. Esla fase del proceso puede
parecer un esfuerzo único al comienzo de un programa de AE. Sl bien esto es
ciertamente necesario al comienzo de un programa de AE, a1 menos parte de
1a fase debe repetirse bajo algunas condiciones, E1 proceso AE debe realizarse
de manera iteratirra.

Futuro-estado de la arquitectura
E1 futuro-estado de AE es e1 corazón de todo ei proceso. E1 objetivo es traducir
la estrategia de negocio en un conjunto de directrices prescriptivas para ser
utilizadas por 1a organización (empresa y TI) en proyectos que implementan
el cambio. La arquitectura de1 futuro-estado produce las clases srguientes de
productos del traba¡o:

§§§&$§**§-§-§ *§i§- }d&L§ñ{§& *{ * M&r§&

 21

., Requisitos - Expresar 1as necesidades de 1a empresa.

' Principlos - Proporcionar orientación de alto nivel para 1a toma de de-
clslones.
. Modelos - llustrar 1a arquitectura de1 futuro-esiado con ma\ror detalle
para guiar la toma de decisiones de lorma más detaliada.

Como regla general, la arquitectura de1 futuro-estado se desarrolla antes de 1a

arquitectura de1 estado actual para 1os puntos de vista o 1as áreas determlnadas
de AE (aunque hay excepciones a esta regla).

Actual-estado de la arquitectura
Comprender y documentar la arquilectura del estado actual es necesarlo para
seguir con 1os planes para cerrar 1a brecha entre 1os estados actuales y futuros.
Los propósitos para documentar 1a arqurtectura del estado actual son:
, Proporcionar una lÍnea de base inrcial para comparar con el estado
futuro.
. Ay,udará a identlficar disfunciones, duphcaciones, comple.;rdades y de-
pendencias.
Facilitar la actualización continua de la documentaclón de infraestruc-
tura.
'. Servir como material de referencia.

E1 foco de 1a documentación del actual-estado basada en 1a arquitectura dei

luturo-estado, a1-uda a responder preguntas sobre aplicaciones, infraestructura
y estándares.

Análisis y cierre de la brecha

El aná1isis de brechas es e1 paso del proceso de AE que busca identrficar las
diferenclas en[re las especiñcaciones de estado actual ;. de estado futuro de
1as enlregas de AE. Se requieren 1os siguientes insumos clave (aunque no ex-
clusivamente) para identificar, anahzar l¡ proponer recomendaciones de ma-
neta ef,Íaz.

' Requerimientos de soluciones empresariales a paftir de la visrón de

requisitos comunes.
. Principlos de arquitectura concep[ual.
. Especificaciones de estado futuro.
.. Modelos y artelactos de 1a arquitectura del futuro-estado.

Documentación de la arquitectura del estado actual

La fase de análisis de 1a brecha, especifica Ios sigurentes pasos para usar 1as

entradas:
22 PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

ldentificar y clasificar ias lagunas (cu1tura1es, estructurales y funcrona-

les). En es[e paso, las dllerencras entre e1 estado actual y ia arquitecrura
objetir.,o se identlfican ,v clasifican en consecuencia.
Analizar brechas. Se usan distintas herramientas para entender 1a dife-
rencia entre el estado actual 1. e1 objetivo.
Desarrollar recomendacrones. Se proponen accjones para cerrar 1as
brechas. Se pueden considerar distintos escenarios.
Priorizar recomendaciones. Se completan ilustraciones de interdepen-
dencias y prloridades a fin de cumplir con 1as recomendaciones 1. cerrar
las brechas de la lista de escenanos, según se jusrifique.

Gobierno y administración
Gobierno se refiere a 1a lorma en cómo se 11evan a cabo 1os procesos y de qué
manera funciona 1a estructura organizacional. Por su parte, admrnistración se
refiere a qué hacer para que todas 1as luncrones empresariales se realicen con
efi.ciencia.
En resumen, 1a arquitectura de Garmer
un anáirsis modelado que com- es
bina informacrón de todas 1as actlvidades internas de 1a empresa 1, [nr .orr-
1a
clha con todas 1as fuerzas externas del ambiente, siempre con e1 propósito de
avenirse blen a 1os cambios y que 1os costos y gastos disminuyan en beneficio
de me¡or retorno de 1a lnversión y ma1,or blenestar social.

-: ''
.-.'- - I :: i',f L.¿- J '..'. : 'j'-'..¡' :,¡

Según se puede observar, 1os métodos de arquitectura organizacional son muy

diferentes en sus enfoques. ¿Cuá1 es e1 mejor método para una organrzación?
No hay una sola respuesta a esta pregunta. Sin embargo, para poder hacer
una comparación entre arquttecturas organizacionales, consideremos una do-
cena de criterios subjetivos y una escala que pueda medir cada uno de esos
criterlos.

Escala
Es una escaia intenalor que toma en cuenta cómo se hace un trabalo, de ta1
suerle que su drmensionamiento es de 1a siguiente manera: I muy pobre y 4
muy bueno.
Hace un trabajo:
I muy pobre
2 inadecuado
3 aceptable
4 muy bueno

§}§§e,{ffi sLL& *§§_ &¡_§$*§§

"rf
r§ # M.§{N$
 ...:..-,.t,: t:.) . . .. . i :.....,.......:.. 23

Criterios
1. Exhaustividad de 1a taxonomÍa
Se refrere a io bien que se puede utrlizar 1a metodología f ios métodos
para clasificar los di.r,ersos artefactos arquitectónlcos. Esto es casi todo
e1 enfoque de Zachman. Ninguna otra metodología se concentra tanto
en esta área.
2. Completitud de1 proceso
Es 1a forma en que la metodologÍa guÍa a [ravés de un proceso paso a
paso para crear una arquitectura. Esto es casi todo ei enloque de TO-
GAII con su Método de Desarrollo de Arquitectura (ADM).
3. GuÍa del modelo cie referencia
Se reflere a 1a guÍa del modelo de referencia, a la utilidad de 1a metodolo-
gia para a;.udar a conslruir un conjunto reler.ante de modelos de referen-
cia. Esto es casi todo e1 enloque de1 modelo conocido como Arquitec[ura
Empresarlal Federal (FEA). TOGAF también es una buena guÍa.
4. Orientación práctica
Alucie a cuánto la metodologÍa a1,'uda a asimilar ia mentalidad de 1a

arquitectura empresarial en 1a organtzactón v desarrollar una cuhura en

1aque se valora y utiliza. Este es un criterio princlpal de ia arquttectr-tra
de Gartner.
5. Madurez del modelo
Seña1a qué lanto la orientación de 1a metodologÍa da a1 evaluar 1a efec-
tir,ldad y madurez de diferentes organizaclones dentro de la empresa,
en el uso de Ia arqultectura empresarial.
ó. Enfoque de negocios
Detalla si 1a metodologÍa se centra en el uso de tecnologÍa para im- 1a
pulsar e1 r,a1or de1 negocio, en e1 que e1 l.aior del negoclo se define
especificamente como reducción de gastos 1y'o aumento de ingresos.
7. Orientación de 1a gobernanza
Se refiere a cuánto a1-udará la metodologÍa a comprender y crear un
modelo de gobierno efec[ivo para 1a arqultectrlra empresanal.
B. Orientacrón de participación
Seña1a 1a forma en que la metodologia guiará hacra particrpaciones au-
tónomas efeclivas de 1a empresa, es un cnterio lmportante para admi-
nistrar 1a complejidad.
.l Catalogo prescript ir o
bien que la metodologÍa guía en 1a creaclón de un catá1ogo
Se refi.ere a 1o
de activos arqurtectónicos que se pueden utilizar en futuras actiúdades.
10. Neutralidad de1 pror.eedor
Aiude a 1a probabilidad de que ingrese a una organlzación de consul-
torÍa especÍñca, mediante 1a adopción de esta metodologÍa. Una alta
calificación aquÍ indica un bloqueo bajo de1 proveedor.
%:i¡;r,

24 PARTE I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

11. Disponibllidad de información

Es 1a cantidad y calidad de inlormación gratuira o barata sobre esta
metodología.
12. Tiempo para valorar
Señala 1a cantidad de tiempo que probablemente va a utilizar esta me-
todologÍa antes de empezar a utilizarlo para construir soluciones que
ofrecen un alto valor de negocio.

Comparación
Ahora, se trata de medir o calificar cada uno de 1os criterios con 1a escala pro-
puesta. De esta manera, se obtienen 1os siguien[es resultados que se presentan
en la tabla 1.2.

Tabla 1.2 Griterios v ratinq para cada

3
Exhaustividad de ia taxonomía

Completitud del proceso

Gu[a del modelo de referencia

4

1
tu 2

o
2

4
1

4 Orientación práctica 1 2 2 4

5 Madurez del modelo 1 1 ó 2

'l
6 Enfoque de negocios 2 1 4

7 Orientación de la gobernanza 1 2 3 3

B Orientación de participación I 2 4 3

I Catálogo prescriptivo
,]
2 4 2

10 Neutralidad de proveedor 2 4 3 1

lt Disponibilidad de información 2 4 2 1

12 Tiempo para valorar 1 3 1 4

SUMA 17 31 3t 29

Fuente: Sessions, R- (20071.

De la tabla 1.2 fácilmente se puede deducir que con una escala subjetiva
y la docena de crllenos utilizados, 1as mejores arquitecturas organrzacionales
serian TOGAF (31 puntos) y FEA (31 puntos);no obsran[e, cabrÍa mencionar
que, sin duda. 1a mejor arquitectura será 1a que la empresa decida uttlizar, de
acuerdo con sus necesidades y e1 deseo de 1os resultados que quiera obtener.
En adición a 1a comparación anterior de 1as arquitecturas organizacionales,
estas en un 90olo se uiilizan como:
§§§A§ msLL§ X}§t- §,&L§.§{y& *{ *i MA}§ff
 cApíTULo r. ANÁL¡srs DE LA rSTRUCTURA cRGAr\itzAC,oNAL 25

. Zachman si bien se describe como un marco (framevtorh), es en reali-

dad, una taxonomía.
. TOGAF es un proceso.
. FEA se ve como una AE en práctica o una metodologÍa prescriptiva
parala creación de una AE.
. Gartner es una práctica empresarial de arquitectura.

AUTOEVALUACIÓN DEL GERENTE MODERNO Y TALENTOSO

lnstrucciones
. Coloque una X en el paréntesis que considere es la respuesta correc1a.
. Argumente sus respuestas.
. En una primera etapa, conteste este cuestionario de manera personal.
. En una segunda etapa, analicen y discutan las respuestas en grupo y
con Ia asesorÍa del facilitador.

1. Entiendo lo que es una ernpresa y qué resultados espera. il tl (l (l (l

2. Puedo drstinguir con facilidad la diferencia entre arquitecturas y
estTuCtur¿s oTgal.lactoTa es.
tl tl (l (l tl
3. No es conveniente revisar las arquitecturas organrzacronales de las
empresas que trabajan bren. tl (l tl t) (l
4. Conozco muy bren a qué se refieren los conceptos giro, visión,
m sión, objetivos y estrategras de las organizaciones. tl tl (l tl (l
5. Entiendo lo que son los n veles jerárquicos organizactonales, los
respeto y haré que se respeten. tl (l (l (l tl
6. Mr escuela o empresa funciona con base en una estructura
piramidal.
(l tl tl tl (l
7 No conozco las arquitecturas organizac ona es Zachman, T0GAF y
Gartner pero ya lo estoy estud ando.
(l (l tl tl (l
B. El modelo Zachman es una taxonomía de roles y abstracc ón y, sé
ei significado de estos conceptos. il () tl (l tl
L TOGAF es un proceso. (l tl tl il tl
0. Sé cómo se comparan las arquitecturas organizacionales y sé cuál
1

es la me1or. tl tl tl tl tl

1.3 [structuras organizacicnales

comentó que estruclura es e1 acomodamiento de partes para formar un todo
Ya se
congruente, sea un edificio, el cuerpo humano, un automóvil, una televistón
o cualquier otra cosa, pues no existe algo que sea singular. Se ha comprobado
 .I.
26 PARTE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

y demostrado que e1 mismo átomo decir "sln divlsión", se encuen-

c¡ue qulere
tra integrado por una serle de partÍculas como eI neutrón, e1 protón, el electrón
y muchas parlÍcu1as más. Es decrr, e1 átomo [lene una es[ruc[ura.
Corresponde ahora, saber qué es una estructura organlzacional. A1 respec-
to existe ioda una teorÍa de orgamzaclones que se ha encargado de definir este
concepto. Veamos algunos elemplos de definrcrones.

Blau (198a)

La estn:ctura organizacional es 1a distribución a 1o largo de l,arias 1Íneas de

personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de 1os roles
entre esta gente (implica división de1 traba¡o, jerarquÍa, dlversidad y exisrencia
de reglas y reglamentos).1r

R. H. Hali (1996)

Es una colectividad con una frontera rela[lvamente identificable, un orden

normativo, niveles de autondad, sistemas de comunlcación y sistemas de coor-
dinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se rnvolucra en actividades que se relacionan por 1o general con
un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para 1os miembros de
la organizaclón, 1a organización misma y 1a sociedad.rs

Gibson, et al. (2OOO)

Estructura Esun patrón de puestos y grupos de puestos en una organización. Una causa
organizacional impoftante de1 comportamlento indir.idual y de grupo.l+ Las estructuras son
Marco en el enles abstractos, no se ven, 1o que se observa son las er,-idencias de 1a estructura.
organizacrón
d viden las
En fin, se encuentran muchas definlclones de estructura organizacional en
que se movilizan 1a literatura del tema. Podemos concretar diciendo que una eslructura organí-
y cómo se
zacional es el acomodo, e1 arreglo, e1 ordenamlento de personas trabajando en
departamentos.
unidades grupales para lograr fines comunes.ra

i.3.1 Istrucrura jerárquica

La palabrajerarquía se deriva de1 latín hierarchia y de1 griego hieros que signi-
fr.casagrado. Se entiende que es un sistema de clasificación de las cosas o de
1aspersonas, sus estados y funciones, según nll,e1es subordinados entre sÍ, por
orden de importancia (Real Academia de 1a Lengua Españo1a).

pueden soportar 1a adr-ersidad, pero si quieres pro-

nbre dale poder".
Abraham Llncoln (1 809- I865)

§§§A§{rt§LLS t}§i_ Y&§§r$ n§M&&'S

 CAPTULO 1. ANÁUSIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 27

La estructura organizacional jerárqulca implica diferentes nir.,eles de man-

Organigrama
do y por tanto subordinación. Se 1es conoce ¡ambrén como estructuras r-ertr- Representación visual de la
ca1es, plramidales o de tipo mihtar. Es una estructura rrrganizati\.a donde cada estructura de Ia organización.

entidad de 1a organización, excepto una, esrá subordinacla a una entidad única.

La jerarquÍa está formada normalmente por rln grupo singular y. de poder en ia
parte superior con los njveles posteriores por debajo de e1los. Este es el modo
domlnante de organización entre las grandes corporaciones. 1a ma,vorÍa de
1as empresas, 1os goblernos, 1as religiones y 1os e.1ércitos, son organizaciones

.1erárquicas, con diferentes mandos, gestión, poder o autoridad.

Forma de presentación gráfica

Normalmente tienen los siguientes esquemas u organigramas (r.éase la figura 1 .10).

Bajo Operativo
Personal
corporativo

Figura I . 1 O Representación de estructura jerárquica.

Características importantes
Especialización del trabajo o üvisión del trabqo
Grado al cual las tareas organízacíonales se subdividen en trabajos separados
y que requieren de habilidades especÍfi.cas.

Cadena de mando
LÍnea continua de autoridad que vincula a todas 1as personas de una organiza-
ción y especifica a cada indir,lduo a quien 1e debe reportar.

Autoridad, resp ons abílídad 1, delegacrón

,, Autoridad formal y 1egítlmo de un administrador por to-

es e1 derecho
mar decisiones, y emitir órdenes, así como eslgnar recursos para lograr
los resultados deseados para 1a organización.
28 PARTE I, ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

Responsabilidad es e1 deber de desempeñar una rarea o acrividad asig-

nada. Es responder a los compromisos contraídos.
Delegación, una persona u organismo cede un poder, una función o
un diseño
una responsabilidad a otra persona para que las ejerza en su nombre.
con p0c0s 0
jerárquico. Requ El pnncipío es: La autoridad se delega y 1a responsabilidad se comparte.
líder que guíe cor

kamo de control
Número de empleados que 1e repor[an a un superlor. E1 principio es: A mayor
nivel jerárquico el tramo de control es menor.

C e ntr alizací ó n y de sc entr ali za ci ó n

. Centralización slgniflca que 1a autorldad encargada de la toma de deci-
siones se encuentra cerca de1 nivel más alto de 1a organización.
., Descentralizacrón. La autoridad para la toma de decisiones se distri-
buye hacia abajo de 1a jerarquía y l1ega a los niveles organizacionales
más ba¡os.

Otros diseños organizacionales jerárquicos

Existe una vasta cantidad de esquemas jerárquicos que se diseñan, según ias
necesidades y operaciones de 1a organización; en las figuras 1.1 1a y b se repre-
senLan algunos de esos organigramas.

A. Estructura divisional B. Organización funcional vertical

Producción lng. lyD Producción lng.

Figura 1.1 1a Diseños o estructuras jerárquicas.

§§se§§§t_t_s §)§§- i&§_§ru§{} *d$tb§A§$

 CAPÍTULO 1, ANÁLISIS DE LA ESTRUCTUl1A ORGANIZACIONAL 29

C. Reingeniería de organización funcional para agregar D. Reingeniería para términar los procesos
procesos sobrepuestos horizontales

::iij :,: :..1 i i ;

.. :.,. Diseños o estructu ras jerárq uicas.

Ventajas y desventajas
Este tipo de estructuras organtzaclonales son 1as más antiguas en e1 mundo,
a 1o largo de su hlstoria han demostrado que funcionan bien; no obstante,
como toda creación humana han acumulado ventajas y desventajas en sus
funcionamientos. Estos aciertos y desacier[os más lmportantes se muestran en
la tabla 1.3.

Tabla 1.3 de las estructuras

a Disciplina y orden a 0rganizaciones autocráticas

a División del trabajo que lleva a especializactón a Comunicación ienta
a Comunicación de arriba hacia abalo a Se pierde comunicación entre áreas
a Liderazgo formal a Facrlita lrderazgos informa es
a Propias para organizaciones de gran tamaño a Poca flexlbilidad
a Propias para organizaciones manufactureras a Barreras de comunicación
a Propias para organizaciones no profesionales o a Desunión organizacronai
semrprofesionales a Escasa creatividad
a Clara cadena de mando a Tareas rutinarias
t Patrones claros paTa avanzar a Resistencia al cambio
a Mando y control claros

Las estructuras jerárquicas a pesar de tantos años de vida y de cambios

turbulentos, siguen con vida y se espera que sea por muchos años más.
30 PARTE 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

1.3.2 Estructura matricial

Recuérdese que dos estructuras clásicas son la funcronal y 1a dn isional como
se muestra en la figura I.12.

A. Estructura funcional A. Estructura divisíonal

Producción lngeniería lvo

I I

I I

Producción lngenrería lyD Producción lngen ería I yD

Figura I.I2 Estructuras funcional y divisional.

Pues bien, la estructura matriclal evolucionó como forma de mejorar 1a

coordinación horizontal v transmisrón de inlormación. Una caracterÍstica úni-
ca de 1a matriz es que tiene 1íneas de autc¡ridad duales. La lerarquÍa lunclonal
de la autorldad es r.ertical y 1a jerarquÍa dir.isionai de autoridad es honzontal.
Enfoque
La estructura r.ertical olrece un control tradicional dentro de ios departamen-
Estructura tos luncionales ,v 1a estructura horizontal ofrece coordlnación a trar,és de los
que combina departamen[os. La estructura matrlcial, por tanto, da soporte a una cadena de
las estructuras
divisronales
mando lormai para ias relaciones funclonales (verticales) y divisionales (hori-
de la organ zac ón. zontales). Como resultado de esta estructura dual, algunos empleados en rea-
lidad están subordinados simultáneamente a dos jeles (Daft 1, \,larcrc, 2010).li
Véase al figura i.13.
Empleados con dos jefes
Empleados que repoftan Cómo funciona
s multáneamente a dos
su perores. E1 éxlto de 1a estructura matricial depende de 1a capacidad de 1as personas para
desempeñar 1as principaies funciones matnciales. Los empleados con dos
jefes, quienes reportan simultáneamente a dos jefes, deben resolr.er 1as ins-
Jefe de la matriz
Es el lefe funcional o de
trucciones contrapues[as de 1os jefes en 1a ma[riz. Deben confrontar a 1os altos
producto que es responsable directir.os I tornar declsiones con]untas. Necesiian excelentes habilidades de
de una parte de Ia matriz.
relaciones humanas con 1as cuales confrontar a 1os administradores y resolr.er
conflictos. E1 jefe de la matriz es e1 .1efe luncional o de producto, que es res-
ponsable de una parte de 1a matriz. E1 lider principal es responsable de roda
la matriz y'supervisa 1as cadenas de mando luncionales como 1as de producto.
su responsabllldad es mantener un equilibrio de poderes entre los dos lados
de 1a matriz. Sl surgen problemas entre e11os, el problema se enr.iará al lider
Es responsable de los
princlpal para que 1o resuelr.a (Daft y Marcic, 2010). En resumen, se puede
ados de la matlz.
decir que 1a estructura matricial es una combinacrón de las matnces luncional

§)§§A§§$*-L& ü§L XAt*ruTS r* §"' MA&t§

 CAPíTULO I, ANÁLISIS DE LA ESTRUCTUR,A ORGANIZAC1ONAL 3"1

;. divisional, con dos niveles de mando 1. que requiere sóli.clas relaciones hu-
manas de 1as personas que operen en esta estrlrctura.

Cadena de mando
horizontal para las
divisiones de producto

Cadena de mando vertical para las funciones

Figura 1.13 Estructura de autoridad dual en una estructura matricial.

. Mejora la comunicación. " Existen dos.lefes, por 1o que cabe preguntarse:

. El gerente es el responsable del éxito del cde qu én seguir instrucciones? y ca quién
producto. achacar el aumento de ingresos?
. Se minimiza la duplicación de TecuTsos. " El gerente debe contar con gran capacidad de
o Los miembros del equipo tienen su propia área negociación.
funcional.
c Puede I abe- peligro de ¡L lizarecJrsos
. Deb¡do a que se siguen las políticas del
nadecuadarnente, pues el gerente puede
acumular TecuTsos en prejuicio de los demás.
corporativo, el producto cuenta con apoyos.
. Conflictos de lealtad entre os responsables
.1erárquicos y gerentes sobre la asrgnación de
los recursos.

1.3.3 Mapeo de estructura organizacional

Se entiende que un mapa conceptual es una herramienta para organizar y
representar el conocimiento. Incluye conceptos, usualmente encerrados en
cÍrcu1os, cuadros o rectángu1os, y relaciones entre conceptos indicados por
una 1Ínea conectiva que enlaza los dos conceptos. Para e1 caso de mapeo de
estrucfura organizacional, tenemos un prlmer ejemplo en el mapa conceptual
que se presenta a1 principio de este capÍtuio.
Entonces, un mapeo de estructura organizacional se refrere a represen-
taciones gráficas que muestran o representan esquemáticamente 1a forma
en que se cons[ruye cualquier estructura organizacional. Incluye relaciones,
 .I.
32 PARTE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PUESTOS

in[errelaciones y conectivrdades de conceptos, proposiciones, supuestos, c1a-

sifi.caciones, dimensiones, teorías. 1eyes, reglas; en fin, un sinnúmero de cono-
cimientos c¡ue ilustren de manera visual, práctica y sencilla e1 tema o concepto
que se desee simplificar.

Organización Orden
de mando y La más antigua lmplica -------> Disciplina
subordinación Control
-
+
I aa"
Cómo se define Historia

lBM. Ford, Nestlé

Grandes empresas
Utilizado en ---* lglesias Ejemplos ---t----> lglesia católica
Ejérc¡tos
- I . tjército mexicano

Perspectiva representa

\
Perdurará por Organigramas de
de tipo
muchos años más distinto diseño

Es así, que e1 hablar de mapeo de estructura organizacional, se referirá ala

forma o diseño gráfico en que se representa cualquier tipo de estructura orga-
nizacional. La literatura sobre ei tema es basun[e amplia, se pueden encontrar
mapas de:

Estructura y diseño organizacional

. Diseño estructural de 1a organizactón
ura organizatir-a
Est ruct
Estructura organizacional
, Desempeño organizaci.onal
. Modeloestructura-proceso
. Despacho del superintendente
. Parámetros de diseño organlzativo
, Gestión de calidad
- Sistema de gestión de residuos sólidos

En fin, cualquier estructura organizacional y cualquier concepto relaclonado

es posible que sea mapeado y, cada autor del mapeo 1o diseña, de acuerdo con
sus necesidades, gustos, conocimientos y resultados que pretende alcanzar.

§)*sA§ ms*-§-s x3§!_ yrt'§"§*§T& r§ * MAru*

 .I.
CAPíTULO AI\ÁL¡SIS DE LA TSTRUCTURA ORGANIZACIONAL 33

14 Casos de estudio de arquitecturas

y estructuras organizacionales
Las mejores escuelas del mundo que ofrecen estudios de posgrado en ad-
ministración de negocios, fundamentan su éxito, primero, en un proceso
riguroso de selección y, segundo en las dos siguientes técnicas de apreadízaje:
las lecturas de comprensión y los casos de estudio. Los casos de estudio son
técnicas de aprendizaje que combinan el estudio de la teorÍa con, mayorrnerlte,
la práctica de Ia teoría en escenarios reales o hipotéticos a los que se enfrenta el
profesional del conocimiento, sobre todo, el director general, los gerentes o
ias personas responsables de tomar las decisiones; es decir, los lÍderes de los
grupos/equipos de trabajo bajo su responsabilidad.

mientras dure tu ignorancia, si creemos a1 dicho, mienlras

Séneca Altneo

Por 1o anterior, es obligado que se ponga en práctica e1 conocrmiento

aprendido en este libro y, qué mejor que sea a través del estudio de casos. Con-
siderese que para realtzar exitosamen[e un estudio de caso. es necesario tener
presen[e algunos lineamientos generales como 1os sigulentes:

I. PROCESO DE UN BUEN ANÁLISIS DE UN CASO

Paso I:
Familiarizarse con el caso
a) En general determlne quién, qué, cómo, cuándo y dónde (los HECHOS
fundamentales de1 caso).
b) Para el deta11e, identifique los lugares, las personas, 1as actividades y los
CONTEXTOS de la situación.
c) Reconozca e1 grado de exactitud o dispersión de Ia información adqui-
rlda.

Paso 2: Reconocer los síntomas

a) Haga una lista de todos los indicadores (incluso de 1os PROBLEMAS
enunciados) de que algo no marcha como se espera o desea.
b) Asegúrese de que no está considerando 1os sÍn[omas en lugar de1 PRO-
BLE\,L{ (1os sÍntomas deben conducir a identificar eI PROBLEMA).

Paso 3: ldentificar las metas,/objetivos

a) ldentifique los pronunciamienlos crÍticos hechos por 1as partes fun-
damentales (por ejemplo, personas, grupos, unidad de trabajo, entre
otros).
34 PARTE I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY PUESTOS

b) Haga una lista de todas 1as metas de las partes impoftantes que haya o
que, razonablemente, puedan lnferirse.

Paso 4: Realizar el análisis

a) Decida qué ideas, modelos, técnlcas y teorÍas parecen útl1es.
b) A medida que se rer.,ele inlormación nuer.a, r.ue1r.a a 1os incisos a) y b)

Paso 5: Hacer el diagnóstico

a) identifrque 1os predicamentos (inconsistencia en 1as metas).
b) Identifrque 1os PROBLEMAS (dlscrepancias enrre 1as meras y e1 desem-
peño).
c) Ordene por prioridades 1os predicamenros y ls5 PROBLEMAS en rela-
ción con 1os tiempos, 1a importancla, etcétera.

Paso 6: Planear las acciones

a) Especifique y ordene por prioridad 1os criterios empleados para esco-
ger 1as acciones alternatlvas.
b) Descubra o in\rente acciones alternativas viables
c) Estudie 1as consecuencias probables de 1as acciones alternarir.as.
d) Escoja un curso de acción.
e) Diseñe un plan o calendario para aplicallo.
f) Prepare un plan para evaluar 1a acción que aplicará.
Ahora bien, tomando en cuenta e1 proceso anterior, a continuación se presenta
un caso de estudio, para que usted tenga 1a oportunidad de aphcar sus cono-
cimientos como gerenle moderno y talentoso.

DISEÑO DE ORGANIZACIONES ADAPTABLES EN BOYNE USA RESORTSI.

¿Qué necesitó la operación de un solo hombre para conveftirse en la empresa privada más grande del país dedicada
al esquíy al golf? La respuesta es la visión, la pasión y Ia persistencia de un emprendedor especial.

Everetl Kircher, nativo de Detroit, se mudó al norte del estado de Michigan en 1947 y compró el terreno [por el
precio de $1J necesario para iniciarsu primer hotel de esquíconocido como Boyne Mountain.

Sus funciones como presidente y director general no fueron eclipsadas por sus funciones como ingeniero en jefe,
chef y direclor de marketing y finanzas. Este éxito también fue alimentado por sus inventos en la industria como el
equipo para fabricar nieve y mantener y embellecer espacios nevados, así como su tecnología de telesquí.
Practicó una cadena de mando en una estructura organizacional tradicional Al igual que la mayoría de
los emprendedores, toda decisión provenía del escritorio de E. Kircher. Conforme su empresa crecía durante las
décadas de 1950 y 1960, del esquía los hoteles de golf hasta los brenes raíces, comenzó a necesitar personal
F
§)§§AR*§§_r-# §§*_ rAr-§&ry{} H *, r§A§*§
 CAPíTULO 1, ANÁUSIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35

adicional que se encargara de administrar los diferentes lugares. Para E. Kircher, esto fue el principio de una descen-
tralización parcial de su liderazgo ytoma de decjsiones. Durante los siguientes 50 años de expansión, este cambio
rindió buenos frutos.
En la segunda década del siglo xxt, Boyne USA Resorts alberga a siete de los principales hoteles de cuatro tem-
poradas a través de EUA, desde Michigan hasta Washington. La belleza natural de cada hotel continúa atrayendo
a entusiastas nacionales e internacionales del deporte y el turismo. A través de la excelencia de sus prácticas de
administración, los entusiastas del deporte y la recreación de todas las edades adoptan el "estilo de vida" de Boyne.
En 2002, E. Kircher murió a la edad de 85 años, pero su legado continúa. La organización de Boyne EUA en
2004 sentó las bases para el crecimiento de la "marca Boyne'1 mientras conserva su integridad organizacional. Este
sistema se diseñó con la ayuda de los principales directores para lograr una rendición de cuentas, control yflujo de
información eficaces para tomar decisiones cruciales.
Para superuisar las operaciones, se contrató a directores generales que se conocen como 'Alcaldes de pueblo"
en los hoteles de diferentes

Estos expertos son per

y bebidas, venta minorista con
ayudar a las operaciones de cada hotel. Los directores generales integran a estos expeftos al proceso de toma de
decisiones y ayudan a formular líneas de acción.
La agilización de la información ayuda a los directores generales a integrar el conocimiento de los vicepresidentes
en cualquier área débil. Además, si un hotel tiene buenos resultados en un área particular, ese conocimiento se
puede usar para compaftirse y aplicarse en todas las sucursales de Boyne East y west.

Las proyecciones de Boyne para el futuro son tan ambiciosas como lo fue el sueño de Everett Kircher Gracias a
su diversificación de hoteles a través de Nofteamérica, se han fortalecido más que muchos de sus competidores. Las
industrias dependientes del clima deben adaptar constantemente sus estrategias de marketíng. El lanzamiento de
una nueva extracción en espacio cerrado 'Avalanche Waterpark" de Boyne Mountain, está diseñada para aumentar
el mercado de todo el año acostumbrado a las instalaciones vanguardistas de Boyne.
Esta empresa familiar ha vjsto un aumento de sus ingresos de 40 millones de dólares en lgg0 a más de 200
millones de dólares en 2005. Al iniciar su sexagésimo año, la estructura organizacional de Boyne USA Resots es
premeditadamente proactiva y siempre sujeta a cambios.

0llTS PRRfl EL CBSO DE ESTUDIO

l. Haga un repaso conceptual de estructuras organizacionales y tenga presente defini,

ciones tales como: organización, estructura organizacional, caracteristicas y tipos de
estructuras organizacionales, niveles,;erárqurcos y centraiización-descentralización.
2. Conteste las siguientes preguntas:
a) cPor qué ia descentralización adicional era necesaria para el futuro de Boyne a
pesar del éxito de Everett KircheT como la persona al mando de una estructura
veftical?
36 PARTE 1. ESTRUCTURA oRGANIZACIoNALY PUESToS

b) ¿Qué piensa acerca del desarrollo de la estructura organizacional de Boyne des-

pués de la mueme de Everett Kircher en 2002?
c) Dé un ejemplo de la forma en que la estructura organizacional de Boyne USA da
apoyo a las tres áreas principales: lJ estrategia, 2l entorno y 3J tecnología.

AUTOIVALUACIÓN DEL GTRENTE MODERNO Y TALENTOSO

lnstrucciones
. Coioque una )f en e1 paréntesis que considere es 1a respuesta coffecta.
. Argumente sus respuestas.
. En una primera etapa, conteste este cuestionado de manera personal.
" En una segunda etapa, analicen y discutan las respuestas en grupo y
con ia asesoría de1 facilitador.

Iota¡ment
1

L Los resultados financieros de una empresa dependen de su

estructura organizacional, pues implica especialidad y trabajo en
equipo.
il tl tl tl tl
2. Los niveles jerárquicos de las estructuras organizactonales son
ob¡oletos en las rtevas e(onom.as. tl (l tl tl tl
3. El crecrmiento de una empresa depende de la evolución de su
estructura. Se desarr-ollan juntas.
(l () tl tl tl
4. Conoceré la estructura organizacional de mi escuela o empresa, la
an¿lizare y har e g¡gs' a.a¡as p¿ra me.o a .
il (l tl tl tl
5. La estructura de mi empresa proporciona divlsión del trabalo,
autorldad, responsabilidad y delegación. t) tl tl tl (l
6. En mi escuela o empresa la autorrdad se de ega y
responsabilrdad se comparte.
a
tl tl tl tl tl
7 Conozco cuáles son los tramos de contro en mi escuela/empresa y
veo que funcionan muy bien. tl il tl tl tl
B. Haré un estudio de caso del área de marketing de mt escuela/
empresa, pues es la más débii, las ventas empiezan a bajar. tl tl (l tl tl

§§§&§x&$§_L§ §§L ?AL§§TS t{U§&&§*