UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

Trabajo Especial de Grado

DISEÑO DE PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO.

CASO: OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTRATADAS
POR OPE (ESTADO MONAGAS).

Presentado por: Ing. María Valeria Meza Paruta

Como requisito parcial para optar al grado de:

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor:
Ing. Dulce Contreras

Ciudad Guayana, Julio de 2015

 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

Trabajo Especial de Grado

DISEÑO DE PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO.

CASO: OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTRATADAS
POR OPE (ESTADO MONAGAS).

Presentado por: Ing. María Valeria Meza Paruta

Como requisito parcial para optar al grado de:

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor:
Ing. Dulce Contreras

Ciudad Guayana, Julio de 2015

 DEDICATORIA.

A Dios y la Virgen del Valle por guiar siempre mis pasos, iluminar mi camino,
darme la sabiduría, salud, fuerza y entendimiento para seguir adelante y
culminar con éxito esta etapa de mi vida.

A mi David, por ser mi más fiel colaborador en todo lo que emprendo.

A mis padres, por la formación que me han dado, ellos han sido mi pilar y mi
ejemplo a seguir en cada paso de mi vida.

A mis hermanas, y a Ángela Quintero por darme ánimos cuando los necesité,
ayuda, colaboración, apoyo en todo momento han sido parte muy importante
de toda mi vida y en especial de este triunfo.
 AGRADECIMIENTO.

A mi tutora Ing. Dulce Contreras por su apoyo incondicional, conocimientos y

paciencia.

A los profesores que nos dictaron cada una de las materias a lo largo de la
especialización por su amistad y ganas de transmitir conocimientos.

A mis compañeros de clases por su compañerismo y sus ánimos para llegar

hasta el final.

A la UCAB, en especial a la dirección de postgrado y sus trabajadores por la

calidad y excelencia de los servicios brindados esta nueva experiencia.

A Dios, mis padres, esposo, hermanas y amigos por guiarme y estar de

manera incondicional en cada día de esta etapa.

A todos ustedes… Gracias.

 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIDAD: GERENCIA DE PROYECTOS

Director Postgrado en Gerencia de Proyectos

ACEPTACIÓN DEL ASESOR

Por la presente hago constar que he leído el Trabajo Especial de Grado,

cuyo título es: DISEÑO DE PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO. CASO:
OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTRATADAS POR OPE (ESTADO
MONAGAS), y que acepto asesorar al estudiante, en calidad de asesor,
durante la etapa de desarrollo del Trabajo de Investigación hasta su
presentación y evaluación final.

En la Ciudad de Puerto Ordaz a los 16 días del mes de Julio de 2015.

Firma

________________________
Ing. Dulce Contreras
C.I. 5.512.233
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO

DISEÑO DE PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO. CASO: OBRAS

DE CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTRATADAS POR OPE
(ESTADO MONAGAS).
Autor: Ing. María Valeria Meza
Asesor: Ing. Dulce Contreras
Fecha: Julio de 2015

RESUMEN

El presente Trabajo Especial de Grado consistió en realizar un plan de

Gestión de Tiempo para las obras de construcción civil contratadas por
Obras Públicas Estadales (OPE), el cual emerge debido a la imperiosa
necesidad de implementar una metodología que permita el control de tiempo
en los proyectos contratados, ya que el mismo no es considerado dentro de
la Gestión de Obras en la institución ocasionando incidencia en el retraso de
las entregas de los proyectos realizados. Adicionalmente se revisó la
metodología de definición de alcance y presupuesto realizada para cada uno
de los proyectos, puesto que estas dos variables están estrechamente
relacionadas y la errónea definición de alguna de ellas puede afectar la
culminación exitosa de los proyectos. A través de dicho plan se ofreció a la
organización herramientas que permitan tener un control eficaz de los
tiempos de ejecución de los proyectos contratados. Para diseñarlo fue
necesario realizar el diagnóstico de la situación en el seguimiento y control
de obras y aplicar los procesos de Gestión de Tiempo para proponer un plan
adecuado a la metodología seleccionada. Se concluye que la Gestión de
proyectos en la organización no se lleva a cabo según las buenas prácticas
establecidas por el PMI (2013), por lo tanto se recomienda concientizar al
personal miembro del departamento sobre la importancia de la aplicación de
la Gestión de proyectos y a la implementación del Plan propuesto.

Palabras clave: Obras Civiles, Gerencia de Proyectos, Gestión de Tiempo,

Gestión de Alcance, Gestión de Costos, Cronograma de ejecución.
Línea de Trabajo: Gestión del Tiempo en Proyectos.
 INDICE GENERAL

RESUMEN ....................................................................................................... i
INDICE GENERAL ......................................................................................... ii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................... iv
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................... v
LISTA DE TABLAS ....................................................................................... vi
LISTA DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS ............................................................. vii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I.................................................................................................... 4
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 4
Planteamiento del Problema ........................................................................ 4
Objetivos de la Investigación....................................................................... 8
Objetivo General. ......................................................................................... 8
Objetivos Específicos. ................................................................................. 8
Justificación de la Investigación. ................................................................. 8
Alcance. ....................................................................................................... 9
Limitaciones............................................................................................... 10
CAPÍTULO II................................................................................................. 10
MARCO TEÓRICO. ...................................................................................... 10
Antecedentes de la Investigación. ............................................................. 11
Bases Teóricas. ......................................................................................... 15
Bases Legales ........................................................................................... 43
CAPÍTULO III................................................................................................ 31
MARCO METODOLÓGICO.......................................................................... 31
Tipo de Investigación. ................................................................................ 31
Diseño de la Investigación. ........................................................................ 45
Unidad de Análisis. ................................................................................. 46
Población o Universo de Estudio............................................................ 46
Muestra. ................................................................................................. 47
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. ............................... 47
Técnicas e Instrumentos para el Análisis de los Datos. ......................... 48
Operacionalización de Objetivos. ........................................................... 49
Factibilidad del Estudio. ............................................................................. 51
Resultados Esperados............................................................................... 51
Consideraciones Éticas. ............................................................................ 52
Fases de la Investigación. ......................................................................... 52
Estructura Desagregada de Trabajo. ......................................................... 54
Cronograma de la Investigación. ............................................................... 56
Presupuesto de la Investigación. ............................................................... 56
Cronograma de Ejecución. ........................................................................ 53
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 59
MARCO ORGANIZACIONAL....................................................................... 59

ii
 La Institución. ............................................................................................ 59
Misión ........................................................................................................ 59
Visión. ........................................................................................................ 60
Objetivo. .................................................................................................... 60
Lineamientos Estratégicos ......................................................................... 60
Estructura Organizativa de OPE. ............................................................... 61
Dirección de Obras Públicas Estadales. Estadales. .................................. 62
CAPÍTULO V ................................................................................................ 64
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS COMPARATIVO ............................................ 64
Objetivo Especifico N°. 1: Diagnosticar la gestión realizada de las
obras de construcción civil contratadas por Obras Públicas Estadales
(OPE) Monagas. ........................................................................................ 64
Objetivo Especifico N°. 2: Analizar comparativamente la Gestión del
Tiempo realizada por OPE Monagas versus las buenas prácticas
establecidas por el PMI. ............................................................................ 72
CAPÍTULO VI ............................................................................................... 87
LA PROPUESTA .......................................................................................... 87
CAPÍTULO VII .............................................................................................. 89
EVALUACIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 89
CAPÍTULO VIII ........................................................................................... 102
CONCLUSIONES ....................................................................................... 102
RECOMENDACIONES. .............................................................................. 102
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 103

iii
 LISTA DE FIGURAS

Figuras Pág.

1. Los grupos de Procesos………………………………………........ 17

2. Interacción de los Grupos de Procesos…….………..…..……...... 19
3. Gestión de Alcance del Proyecto…………………...………….….. 23
4. Planificar la Gestión del Cronograma………………………….….. 24
5. Definir las Actividades…………………………………………….… 25
6. Secuenciar las Actividades………………………………………… 25
7. Estimar los Recursos de las Actividades……………………….… 26
8. Estimar la Duración de las Actividades…………………………… 27
9. Desarrollar el Cronograma.…………….………………………….. 28
10. Controlar el Cronograma…………………………………………… 33
11. Gestión de Tiempo en los Proyectos……………………………... 37
12. Gestión de Costo en los Proyectos…………..……………….….. 42
13. Estructura Desagregada del Trabajo……………………………… 55
14. Cronograma de ejecución………………………………………….. 57
15. Organigrama de Obras Públicas Estadales……………….……… 61
16. Estructura Desagregada del Trabajo propuesta para el plan 87
desarrollado……………………………………………………………
17. Pasos para la creación del calendario del proyecto…………….. 93

iv
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráficos Pág.

1. Relación Tiempo- Costo en la administración de proyectos……. 36

2. Valores resultantes de las encuestas de la Gestión de Alcance.. 68
3. Valores resultantes de las encuestas de la Gestión de Tiempo… 69
4. Valores resultantes de las encuestas de la Gestión de Costos.… 70

v
 LISTA DE TABLAS

Tablas Pág.

1. Plantilla de estimación de duración de actividades………………... 39

2. Operacionalización de Objetivos..............……………………….….. 50
3. Presupuesto………………………………………………………….…. 58
4. Gestión del Alcance del Proyecto ………….…………………….….. 64
5. Gestión del Tiempo del Proyecto…………………………………...... 65
6. Gestión de los Costos del Proyecto………………………………..... 66
7. Resultados de las Encuestas……………………………………….... 67
8. Información de los proyectos de la organización…………………... 74
9. Clasificación de la Gerencia de Proyectos en la Organización.….. 76
10. Rangos máximos y mínimos de calidad………………………….…. 77
11. Puntuación de los Proyectos………………………………………..... 78
12. Cálculo de la moda, promedio y mediana…………………………… 78
13. Aplicación de la Gestión de Alcance en Obras Públicas Estadales 80
14. Aplicación de la Gestión de Tiempo en Obras Públicas Estadales. 82
15. Aplicación de la Gestión de Costos en Obras Públicas Estadales.. 85
16. Desglose de actividades del proyecto………………………….……. 91
17. Matriz de seguimiento de riesgos del proyecto……………………… 96

vi
 LISTA DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS

EDT/WBS Work Breakdown Structure.

INVIALTMO Instituto de Vialidad y Transporte del estado Monagas.
IVIM Instituto de la Vivienda del estado Monagas.
OPE Obras Públicas Estadales.
PERT Program Evaluation and Review Technique.
PMBOK Project Management Body Of Knowledge.
PMI Project Management Institute.
UCAB Universidad Católica Andres Bello.
UPEL Universidad Pedagógica Experimental Libertador.

vii
 INTRODUCCIÓN

El fracaso en los proyectos se ha atribuido en muchos casos a la inmadurez

y desconocimiento todavía existente de la Gerencia en las diferentes
organizaciones públicas o privadas del país, a pesar de que ha sido mucho lo
que se ha escrito desde hace algunas décadas aumentando la demanda de
servicios de consultoría, libros y talleres que ofrecen importantes resultados a
quienes pongan en práctica las recomendaciones ofrecidas por sus
diferentes autores o asesores.

En la elaboración de proyectos de cualquier área, inclusive en los de la vida

cotidiana, es muy común la aparición de retrasos en la culminación de los
mismos o en el cumplimiento de los objetivos que estos representan. Muchas
veces pareciera imposible la idea de cumplir cabalmente con un cronograma
de ejecución o controlar las desviaciones del mismo, a manera de evitar en la
medida posible estos retrasos y lograr el éxito en los proyectos emprendidos,
bien sea laboral o personalmente. Gestionar el tiempo es algo más que una
prioridad en cualquier trabajador, es la principal de las tareas y la más
complicada, si se tiene en cuenta que la vida no es más que tiempo, el
trabajo no es más que la gestión eficaz de este tiempo, por tales razones
cada día se incrementa el interés de aplicar los conocimientos de la Gerencia
de Proyectos en las diferentes empresas del país, pues la experiencia
obtenida tras la aplicación de estas buenas practicas ha demostrado el
aumento de la probabilidad de obtención de éxito en los proyectos.

Las Organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos de

acción. Dada esta situación y en vista de la necesidad de implementar
nuevos conocimientos y técnicas en el área de Gestión de Tiempo, se
plantea la presente investigación, la cual tiene como objeto el Diseño de un
“Plan de Gestión de Tiempo” para las Obras de Construcción Civil
contratadas por OPE en el estado Monagas, institución que posee muchas

1
debilidades al respecto, siendo el control de este elemento un problema, al
no contar con las herramientas y conocimientos necesarios para su
seguimiento. A continuación se presenta la estructura del documento que
muestra cómo se desarrollará la investigación.
En el Capítulo I de la investigación se plantea la problemática que presenta
Obras Públicas Estadales, la manera en la que se previó solucionar estos
problemas, los objetivos a seguir y los resultados e implicaciones que se
esperan obtener. El Capítulo II ofrece los fundamentos teóricos que
sustentan la investigación, en él se presentan los procesos, herramientas y
técnicas que según las buenas prácticas del PMI (2013) en su guía del
PMBOK 5ta. edición, se debe implementar para garantizar el control efectivo
de proyectos.

En el Capítulo III se muestra el marco metodológico del proyecto, en el que

se explica el tipo de investigación, las herramientas a utilizar, población,
muestra y la operacionalización de los objetivos. En el Capítulo IV se
presenta el Marco Organizacional, donde se conoce la institución, su Misión,
Visión, Objetivos y en general, la planificación estratégica de la misma.

El capítulo V está conformado por el desarrollo de cada uno de los objetivos

planteados en la investigación, es decir, la elaboración del diagnóstico, el
análisis comparativo y el desarrollo del plan. Posterior a éste se ubica el
capítulo VI donde se muestra la propuesta del Plan de Gestión de Tiempo
desarrollada en el proyecto, el capítulo VII que incluye la evaluación del
proyecto y las conclusiones y recomendaciones del mismo.

Finalmente se presentan las referencias bibliográficas de apoyo a la

investigación.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Planteamiento del Problema

Los proyectos existen desde siempre y son considerados o definidos como

un esfuerzo temporal que tiene un inicio y un final determinado que es
alcanzado con el cumplimiento de los objetivos establecidos por el mismo,
cualquier trabajo para desarrollar algo único es un proyecto, pero la Gestión
de Proyectos, es una disciplina relativamente reciente que comenzó a
forjarse en los años sesenta y que es conocida o definida como la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las diversas
actividades de un proyecto y surge a raíz de la necesidad de desarrollar
métodos organizativos y de trabajo que permitieran evitar los problemas que
se repetían con frecuencia en los proyectos satisfaciendo así los requisitos
del mismo.(Kerzner, 2001).

Uno de los puntos más débiles en los proyectos y uno de los motivos por el
cual pueden fracasar es por falta de tiempo debido a estimaciones erróneas
ya que suele suceder que no se usen técnicas de estimación y si se utilizan
usualmente están poco desarrolladas, se hacen las estimaciones bajo la
premisa de que todo va a estar bien y va a funcionar tal cual debería o
muchas veces es la premura del cliente la que determina el tiempo en el que
finaliza el cronograma pero que usualmente este no representa el fin del
trabajo real. Los líderes y/o especialistas deben conocer la importancia de
realizar una correcta estimación de la duración de las actividades que han
sido previamente establecidas como parte de los proyectos y es en base a
éstas duraciones que de ser necesario serán ajustadas en cuanto al recurso

4
humano y económico requerido para una menor o mayor duración de las
mismas, según sea el caso.
Debido a la experiencia obtenida por el investigador del presente proyecto en
su desarrollo laboral como Ingeniero Inspector dentro de la división
considerada unidad de análisis de la investigación, se pudo determinar que
dentro de la institución no se cuenta con una metodología establecida para la
definición del alcance de los proyectos, lo cual genera una problemática,
pues para realizar una correcta planificación del tiempo requerido que
permita la culminación de las diferentes obras, es sumamente importante
haber definido previa y minuciosamente el alcance del proyecto a estudiar,
ya que cualquier detalle omitido en la definición del mismo puede ocasionar
desvíos en la planificación del tiempo y por ende alteraciones en la gestión
de costos del mismo, entre otras áreas de conocimientos de la Gerencia de
Proyectos. La incorrecta gestión de estos tres factores: alcance, tiempo y
costos ha ocasionado grandes desviaciones en los cronogramas de las obras
civiles contratadas por OPE (Monagas), por tal motivo fueron considerados
en la investigación y se revisó la metodología establecida por el PMI (2013)
para estos tres procesos.

Obras Públicas Estadales es un Organismo integrador que se dedica a

controlar, dirigir y supervisar cada uno de los diversos planes de construcción
y mantenimiento establecidos en el estado Monagas, con la finalidad de
satisfacer necesidades de los habitantes de las diversas comunidades. Esta
institución es dependencia de la Gobernación del estado Monagas y se inicia
en la dictadura de Marcos Pérez Jiménez, con la finalidad de ofrecerle a la
comunidad servicios generales en lo relativo; a realizar obras sociales sin
fines de lucro, presta colaboración para llevar a cabo las soluciones de
inmuebles de obras a corto plazo, y servirle al estado mediante los servicios
públicos en construcción, mantenimientos de edificaciones públicas,
recreacionales y deportivas. Para el año 2014 la institución, se encuentra
adaptándose a un proceso de reestructuración donde pasa a ser una

5
dirección de la Secretaría de Infraestructura, conformada por: Dirección de
Obras Públicas Estadales (OPE), Instituto de la Vivienda del estado Monagas
(IVIM) e Instituto de Vialidad y Transporte del estado Monagas
(INVIALTMO).

Por ser dependencia de la Gobernación del estado Monagas, en el desarrollo

de sus obras civiles éste cumple un papel de Ente Contratante lo que dificulta
aún más el seguimiento y control de los cronogramas de ejecución de las
obras y actividades a realizar ya que a pesar de poseer las herramientas
técnicas y el personal capacitado no es ésta su competencia o al menos no
es considerado un factor de importancia hasta el momento, pues, es la
empresa contratista la cual se debe encargar de desarrollar planes de
ejecución y velar porque estos generen resultados eficaces, eficientes y
efectivos.

En la ejecución de las Obras civiles contratadas por OPE se han generado

grandes atrasos en la entrega de las mismas debido a diversos factores no
tomados en cuenta al momento de la correcta elaboración de un cronograma
de ejecución, ocasionando así entregas a destiempo de obras las cuales son
necesidad del estado y de los habitantes del mismo. Identificar los factores
que inciden en el control de tiempo de las obras a ejecutar y tratarlos de
forma adecuada es la clave para finalizar los proyectos en el plazo
establecido, dentro del presupuesto y sin comprometer los requerimientos
iníciales.

Debido a la falta de madurez en materia de Gestión de Proyectos en algunas

de las empresas contratistas del estado Monagas se han venido presentando
desviaciones considerables en los cronogramas de ejecución en los
proyectos realizados, provocando así atrasos aproximados entre 30 y 40%
en los tiempos de entrega de las obras ejecutadas, esto debido a que no se
toman en cuenta muchos factores estrechamente relacionados al
cronograma en cuestión, tales como lo son: la definición minuciosa de las

6
actividades e hitos, la secuencia de las mismas, el estricto control en las
actividades que se encuentren dentro de la ruta crítica, la asignación de
recursos y diversos factores ligados a este último como la escasez de
algunos materiales elementales para la construcción, o consideraciones tan
sencillas y elementales como la mano de obra requerida, sus dotaciones y/o
los diversos factores ambientales que pueden ocasionar en cualquier
cronograma de actividades, desviaciones irreversibles en el tiempo, las
cuales además de perdida de este valioso factor, ocasionan gastos
innecesarios, tanto en recursos humanos, como materiales.

Dada la problemática antes planteada surgieron las siguientes interrogantes

¿Qué herramientas se podrían aplicar para eliminar o mitigar los factores que
generan retrasos en los proyectos contratados por Obras Públicas Estadales
(OPE) Monagas?, ¿Cuál ha sido la metodología utilizada para la Gestión de
Tiempo en las obras de construcción civil contratadas por Obras Públicas
Estadales (OPE) Monagas?, ¿Son los procesos de Gestión de Tiempo
aplicados por OPE Monagas para la Gestión de Proyectos los establecidos
por las buenas practicas del PMI?.

7
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General.

Diseñar un Plan de Gestión de Tiempo para las Obras de Construcción Civil

Contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE) Monagas.

Objetivos Específicos.

1. Diagnosticar la gestión realizada de las obras de construcción civil

contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE) Monagas.
2. Analizar comparativamente la Gestión del Tiempo realizada por OPE
Monagas versus las buenas prácticas establecidas por el PMI.
3. Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para los Proyectos de
Construcción Civil Contratados por Obras Públicas del estado
Monagas.

Justificación de la Investigación.

Los problemas de Gestión de Tiempo tienen un impacto directo en los

usuarios finales, es por esto que en un enfoque basado en mejorar la
eficiencia en el seguimiento y control de los cronogramas de ejecución se
considera pertinente el Diseño de un “Plan de Gestión de Tiempo” para las
Obras de Construcción Civil Contratadas por Obras Públicas Estadales. Con
la elaboración de este Plan de Gestión se brindarán herramientas que
permitan a la organización realizar un seguimiento efectivo de estas obras
con lo cual se podrán tomar decisiones referentes a los pasos a seguir ante
cualquier alteración del cronograma, al comparar los esfuerzos planificados
con los reales ejecutados. Este plan facilitará en gran medida el seguimiento,

8
control y evaluación del proyecto, proporcionando herramientas que permitan
al ente contratante medir el avance de las actividades, permitiendo tomar los
correctivos necesarios para cumplir con los tiempos establecidos en los
cronogramas y realizar la pronta entrega de las obras para el disfrute y uso
de la sociedad.

Este estudio será un gran aporte en lo personal y académico ya que permitirá

ahondar en la investigación y búsqueda de herramientas que permitan
acortar los plazos de entrega de obras tan importantes y necesitadas por el
estado y la organización, obteniendo conocimientos referentes a la
elaboración de cronogramas, su seguimiento y control y a su vez a conocer
los factores que pueden incidir en el cumplimiento de los mismos. De la
correcta gestión de estos importantes factores dependerá en gran parte el
éxito de los proyectos emprendidos por el estudiante quien forma parte del
equipo de trabajo de la institución.

Académicamente se contará con una base de datos actualizada para

investigaciones futuras sobre la Gestión de Tiempo de la Universidad
Católica Andrés Bello (UCAB) y para otras instituciones que al igual que
Obras Públicas Estadales (OPE) Monagas estén presentando la misma
problemática en cuanto al cronograma de ejecución.

Alcance.

El objeto de esta investigación es Diseñar un “Plan de Gestión de Tiempo”

para las Obras de Construcción Civil Contratadas por Obras Públicas
Estadales, haciendo un diagnóstico de las causas que ocasionan
desviaciones en los cronogramas presentados por las empresas contratistas
y los tiempos reales de ejecución requeridos por tales obras, permitiendo así
hacer un análisis de cuáles son las debilidades presentadas y brindar
herramientas que permitan contrarrestar los efectos de estos desfases en los

9
proyectos a manera de desarrollar habilidades en el personal que labora
dentro de la División de Inspección de Obras Públicas Estadales, así como
brindar herramientas que permitan a los directores de proyectos entregar las
obras y satisfacer las necesidades de la sociedad y del estado en los tiempos
establecidos.

Los procesos que se estudiaron en esta investigación fueron los enmarcados

en las áreas de conocimiento de Gestión de Alcance, Gestión de Tiempo y
Gestión de Costos que establece el Project Management Institute (PMI,
2013) en su guía del PMBOK 5ta. edición, a fin de conocer cómo se
correlacionan estos tres elementos para cumplir los requisitos que permitan
planificar, ejecutar y controlar los proyectos de acuerdo a cronogramas
establecidos.

Este trabajo de investigación contempló el Diseño de un Plan de Gestión de

Tiempo para Obras de Construcción Civil contratadas por Obras Públicas
Estadales (OPE) Monagas. No incluye la implementación del mismo, ni la
evaluación de los resultados posteriores a su aplicación.

Limitaciones.

No existen limitaciones para la elaboración del presente trabajo, ya que el

investigador forma parte del equipo de ingenieros inspectores de la unidad
de análisis y tiene acceso a la información requerida para complementar la
investigación.

10
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO.

En el presente capítulo se encontrará todo el sustento teórico de la

investigación, se analizarán y describirán detalladamente los principales
elementos que serán utilizados en el desarrollo de la misma. A saber:
Procesos de Gestión de Alcance, Tiempo y Costo, descritos en la guía del
PMBOK (PMI, 2013), al igual que se mostrará el resultado de una revisión
exhaustiva de diferentes bibliografías, revistas, fuentes electrónicas y
trabajos de importancia relacionados con el tema de estudio, los cuales
servirán de complemento y apoyo para el desarrollo de esta investigación y
por último las bases legales en las cuales estará enmarcada la misma.

Para Arias (2006), el Marco Teórico o Marco Referencial “es el producto de la

revisión documental-bibliográfica y consiste en una recopilación de ideas,
posturas de autores, conceptos y definiciones, que sirven de base a la
investigación por realizar.” (pág.106).

Los Antecedentes de la Investigación hacen referencia a estudios anteriores

que tienen alguna vinculación con el objeto de estudio y que sirven como
aporte a los conocimientos del autor para esclarecer, juzgar e interpretar el
problema planteado. Según Silva (2008) “Los antecedentes de la
investigación consisten en describir los estudios relativos al problema
planteado, realizados por otros investigadores y que guardan alguna relación
con nuestro problema en estudio” (pág.65).

10
Como último apartado de este capítulo se encuentran las bases legales, las
cuales están conformadas por el conjunto de documentos de naturaleza legal
que servirán de soporte a la investigación. Así mismo Silva (2008) expresa
de Bases Legales lo siguiente:

Según el tema tratado, los objetivos y el problema en estudio, ciertos

trabajos de investigación requieren la inclusión de referencias legales
inherentes a la problemática planteada. Esta sección comprende un
conjunto de leyes, reglamentos, decretos, resoluciones, ordenanzas,
etc., que sustentan el marco jurídico de la investigación (pág.65).

Antecedentes de la Investigación.

Como antecedentes de esta investigación se citarán seis (06) Trabajos de

Investigación desarrollados, cinco (05) de ellos en la Universidad Católica
Andrés Bello por estudiantes de la Especialización de Gerencia de Proyectos
y un sexto (6to) realizado por una estudiante de Ingeniería Industrial de la
Universidad de Oriente.

Moreno (2009). “Elaboración de un Plan de Proyecto para el Manejo Eficiente

de la Planificación y Control de Tiempo en una Oficina de Proyectos”.
Enmarcada en un proyecto de Investigación y Desarrollo no experimental,
realizado para la obtención del título de Especialista en Gerencia de
Proyectos en la Universidad Católica Andrés Bello. La generación del
instrumento de evaluación de cada fase permitió identificar las causas e
incidencias que formaban parte de la planificación y el control de tiempo del
proyecto. La revisión de esta investigación permitió profundizar los conceptos
obtenidos en la planificación de tiempo y mejorar los procesos, con él se
pronosticará de manera adecuada las terminaciones de los proyectos y
sincerará los tiempos de duración de cada una de las actividades basándose
en las estadísticas de proyectos ya ejecutados. Palabras clave: Desviación,

11
planificación, tiempo, plan, gerencia de proyectos, metodología, control,
oficina de proyectos.

Mendoza (2006). “Diseño de un Sistema Integrado para el Control de

la Gestión de Proyectos de los Organismos Públicos Venezolanos”. La
propuesta de contar con un sistema que ayude en la difícil tarea de realizar
un control y seguimiento a sus proyectos, fue muy bien recibida por diversos
organismos públicos, entre ellos el Ministerio de Ciencia y Tecnología y
Ministerio de Turismo. Ambos organismos reconocieron las bondades del
sistema propuesto y manifestaron su especial interés en que la propuesta y
diseño se desarrolle e implante en sus organizaciones.

Por ser este un trabajo desarrollado para las diferentes Instituciones Públicas
del País, es de gran aporte para el desarrollo de la presente investigación,
pues permite revisar la información documentada acerca de estos
organismos y conocer sobre los métodos utilizados por estos para el control
de sus obras, así como también la aceptación de la implementación de un
sistema que ayude a realizar el seguimiento y control de sus proyectos.
Palabras clave: Organismos públicos, gestión de proyectos, fundamentos de
la gerencia de proyectos, plataforma tecnológica.

Maurice (2008). “Desarrollo de una Propuesta para Mejorar la Gestión de

Tiempo de los Proyectos de Digitalización”. Investigación dirigida a la
empresa Proveedora de Certificados PROCERT, C.A. Para la obtención del
título de Especialista en Gerencia de Proyectos en la Universidad Católica
Andrés Bello, por tratarse de la elaboración una propuesta para mejorar el
proceso de gestión del tiempo de los proyectos de digitalización de
documentos de PROCERT, esta investigación es considerada de tipo
proyectiva y a su vez conocida como proyecto factible. El proyecto revisado
le permite al investigador del presente trabajo, analizar las diferentes
herramientas utilizadas para la recolección de los casos estudiados.

12
Palabras clave: Mejoramiento continuo, Gerencia de Proyectos, Gestión del
Tiempo.

Rodríguez (2008). “Elaborar una Propuesta Para la Planificación del Tiempo

Dentro de la Organización VWSV”. Trabajo presentado para la obtención del
título de Especialista en Gerencia de Proyectos en la Universidad Católica
Andrés Bello. Esta investigación tiene como Objetivo General Elaborar una
propuesta para la planificación del tiempo que permita organizar las
actividades, estimar, y controlar con mayor certeza la duración de los
proyectos realizados dentro de la empresa VWSV en el período 2008-2009.

La misma fue desarrollada bajo un tipo de investigación descriptiva, cuyo

diseño fue considerado no experimental. En esta investigación el trabajo fue
dividido en tres etapas, la primera basada en la realización de una auditoria
para conocer la situación actual de la organización, en la segunda se realizó
el análisis de los resultados obtenidos en dicha auditoria y una última etapa
en la cual se desarrolló el “Plan de Gestión de Tiempo” con sus respectivas
herramientas. De esta manera el proyecto antes descrito sirvió de apoyo para
el desarrollo del presente trabajo pues, al realizar un diagnóstico de la
situación actual de la organización caso de estudio permite evaluar los
parámetros considerados para el mismo y a su vez generar un “Plan de
Gestión de Tiempo” basado en los resultados de este diagnóstico realizado y
de esta manera mejorar o reforzar la aplicación de elementos que no estén
siendo tomados en cuenta dentro de la empresa. Palabras clave: Plantas de
tratamiento de aguas residuales, Proyectos, Gerencia de Proyectos,
Planificación de Proyectos, Gerencia del Tiempo, Método del Camino Crítico.

Hernández (2008). “Diagnóstico de la Aplicación de las Mejores Prácticas

para la Gestión de Proyectos Propuesta por el Project Management Institute
(PMI), en la Gestión de Costos, Tiempo y Alcance. Caso de Estudio:
Proyecto de construcción Urbanización la Rosa Mística”. Para la obtención
del título de Especialista en Gerencia de Proyectos en la Universidad

13
Católica Andrés Bello. Esta propuesta realiza un diagnostico referente a la
aplicación de las mejores prácticas propuestas por el PMBOK en diferentes
proyectos ejecutados por la empresa en un lapso de cinco (05) años, todo
esto da como resultado una visión previa de cómo sería el comportamiento
del proyecto en el cual se aplicarían estas prácticas, la revisión de esta
investigación ayuda al investigador a familiarizarse con la aplicación de
herramientas como curva S, cambio de alcance, cronogramas de ejecución y
de desembolso, los cuales serán útiles para ser aplicados en el diseño
propuesto en esta investigación. Palabras clave: Gestión de tiempo, Gestión
de Costos, Gestión de Alcance, Gestión de Calidad, Benchmarking.

Franceschi (2010). “Elaboración de Propuestas de Mejoras al Sistema de

Planificación y Control de Gestión de Proyectos en la Gerencia de Proyectos
Jose/Güiria, de PEQUIVEN”. Trabajo presentado para la obtención del título
de Ingeniero Industrial de La Universidad de Oriente. El objetivo de esta
investigación fue elaborar propuestas de mejoras al sistema de planificación
y control de Gestión de Proyectos en la Gerencia Jose/Güiria de PEQUIVEN.
En este sentido la investigación se enmarcó dentro del tipo descriptiva con
un diseño de campo. En el mismo se diseñaron herramientas de seguimiento
y control de proyectos como planes mensuales de los mismos, reportes de
avance físicos y financieros semanales e indicadores de gestión; con la
finalidad de establecer un mejor seguimiento y control en la ejecución de los
proyectos futuros de la organización. Esta investigación aporta diferentes
modelos que permiten medir periódicamente (semanas y meses) el avance
de los proyectos en ejecución, los cuales serán tomados como guía para
medir el cumplimiento de los cronogramas de ejecución de las obras
contratadas y ejecutadas por Obras Públicas Estadales (Monagas). Palabras
clave: Planificación, Control, Gestión de Proyectos, Proyectos, Indicadores,
Flujograma, Costos.

14
 Bases Teóricas.

Las bases teóricas están comprendidas por la definición de elementos y/o

conceptos claves para la elaboración de esta investigación. Arias (2006)
explica... “Las Bases Teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos
y propósitos que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado” (pág.107). En este apartado se
definirán diferentes terminologías relacionadas directamente con el tema de
investigación, utilizando diferentes bibliografías para sustentar dichas
definiciones.

Obras Civiles: La Ingeniería Civil es la disciplina de la ingeniería profesional

que se ocupa del diseño, construcción y mantenimiento de las
infraestructuras emplazadas en el entorno. Las carreteras que posibilitan la
circulación de medios de transporte, las represas que ayudan a gestionar los
recursos hídricos, los puentes que permiten atravesar un río, el alcantarillado
y otras construcciones relacionadas son conocidas como Obras Civiles y
representan a todas aquellas construcciones que sirven para satisfacer las
necesidades de la sociedad, éstas son de gran importancia para el desarrollo
urbano y para el crecimiento de una población, además tienden a contribuir
con la organización del territorio y al aprovechamiento que se hace de éste.

Para Crespo (2009), “La noción de Obras Civiles está vinculada al desarrollo
de infraestructuras para la población, por tanto es la aplicación de las
nociones de la física, química, geología y cálculo para la creación de
construcciones relacionadas con el transporte, hidráulica, etc” (pág. 04).

El desarrollo los conceptos referentes a Proyectos, Gerencia de Proyectos,

Procesos de Gerencia de Proyectos y los Procesos de Gestión de Tiempo
fueron extraídos del PMI (2013) en su Guía del PMBOK 5ta. edición entre
otras bibliografías que son presentadas a continuación:

15
Proyecto: Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de
actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una
metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas,
así como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que
prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y
buenas prácticas establecidas y cuya programación en el tiempo responde a
un cronograma con una duración limitada.

Crespo (2009) define como proyecto a… “Un conjunto de planos y

documentos de una obra, instalación, maquina, etc., que se han de construir
o fabricar dentro de un tiempo y costos establecidos” (pág. 03).

Dirección de Proyectos: La dirección de proyectos es definida como la

aplicación de conocimientos, actitudes y herramientas para planificación,
seguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos,
materiales que intervienen en el desarrollo de cualquier proyecto. El PMI
(2013) define la dirección de proyectos como:

Aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos
de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en cinco Grupos de Procesos (pág. 12).

Además de esto se debe mencionar que La gerencia de Proyectos tiene dos

bases sobre las cuales se soporta gran parte de su éxito. La primera
conocida como el marco estratégico que busca integrar los proyectos con el
contexto estratégico de la organización y la segunda, conocida como
planificación y control. Este segundo elemento debe desarrollarse con alto
marco metodológico y rigurosidad administrativa para que se constituya en la
herramienta que asegure un buen desarrollo de los proyectos.

16
Palacios (2004) Define la Gerencia de Proyectos de la Siguiente manera…
“Es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para alcanzar y exceder los requerimientos de los
actores (stakeholders) de un proyecto” (pág.64).

Procesos de la Dirección de Proyectos Para un Proyecto: El PMI en su

guía del PMBOK (2013) establece 5 grupos de procesos principales para la
dirección de proyectos, de los cuales se desglosan 47 diferentes procesos.
Estos 5 grupos de procesos se muestran gráficamente en la figura 1.

Figura 1. Los grupos de procesos. Palacios. (2004, pág. 27).

Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto ya existente, al obtener la

17
autorización para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos requeridos

para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
De la interrelación de cada uno de estos procesos el PMI (2013) explica…

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre

sí a través de las salidas que producen. Los grupos de procesos rara
vez son eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas que
tienen lugar a lo largo del proyecto. La salida de un proceso
normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye
un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto (pág. 45).

En la figura 2 se muestra la interrelación entre los 5 grupos de procesos de

Gerencia de Proyectos durante el ciclo de vida del proyecto.

18
Figura 2. Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto.
PMI (2013, pág. 51).

El arranque del proyecto se da en el momento en que se inician las

actividades asociadas con él; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa
paulatinamente para posteriormente descender y desaparecer en el
momento en que el proyecto concluye.

Alcance: El alcance es la descripción de los límites del proyecto. Define

tanto lo que el proyecto entregará y lo que no entregará. El alcance incluye la
visión que todos los interesados tienen en el proyecto; es en sí una definición
las fronteras del proyecto. Una de las causas que conducen a las fallas en
los proyectos es la pobre definición del alcance del proyecto, ya sea porque
el gerente del proyecto no pasó el tiempo necesario para definir todo el
trabajo requerido por el proyecto, o porque no hubo un entendimiento o

19
acuerdo en el alcance por los interesados claves del proyecto. Una vez
definidos los objetivos del proyecto, se debe proceder a definir el alcance.

Gestión de Alcance: El propósito de la gestión del alcance es proteger la

viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del
donante, y ante cualquier necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir
un proceso de análisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la
autorización respectiva. Una de las fallas más comunes en la gestión del
alcance es cuando se agrega trabajo no autorizado o no presupuestado en el
proyecto. Este incremento no autorizado del alcance se conoce como
corrupción del alcance (scope creep en Ingles). Los cambios incontrolados
en un proyecto, implica incluir más tareas que las que fueron autorizadas
originalmente. Esto conduce a menudo a costos más altos que los previstos
en el presupuesto del proyecto y causan una extensión del cronograma del
proyecto. Referente a este tema el PMI (2013) explica lo siguiente:

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios

para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar
el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar
qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto (pág.94).

La Gestión de Alcance del proyecto está conformada por seis (06) diferentes
procesos los cuales son:

Planificar la Gestión de Alcance: Es el proceso para crear un plan para la

gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto.

Recopilar Requisitos: Es el de determinar, documentar y gestionar las

necesidades y requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.

20
Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto.

Crear la EDT: Es el proceso de subdividir los entregables y trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Validar el Alcance: Es de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.

Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y

de la línea base del alcance del producto, y en gestionar cambios a la línea
base del alcance.

En la figura 3, presentada en la página 23, se muestra de manera general

como están conformados cada uno de estos procesos, a fin de conocer cómo
se comportan cada uno de los procesos que integran esta gestión, cuáles
son sus entradas, salidas, herramientas y técnicas para cada uno de ellos.

Todo proyecto se lleva a cabo con la finalidad de obtener un resultado. Este

resultado puede ser un producto o servicio que se crea con el objetivo de
cubrir o satisfacer una necesidad específica que ha sido identificada.

El Alcance del proyecto y alcance del producto son dos conceptos

importantes dentro de la Gestión de Proyectos que muchas veces se
confunden y no se sabe cómo se enmarcan cada uno de ellos, ambos
conceptos están estrechamente relacionados y vinculados.

Alcance del Producto: Este puede definirse como el objeto de uso que se
desea alcanzar al finalizar un proyecto, cuál será su utilidad, etc. El alcance
del producto será logrado al cumplir con las características dadas por el
cliente. Ramos, M. (2013) en su artículo de internet titulado Alcance del
Producto Vs. Alcance del Proyecto define el alcance del producto de la
siguiente manera…

21
El alcance del producto lo podemos entender como las características o
funcionalidades que tendrá el producto o servicio que se obtiene como
resultado de un proyecto. Estas características son de tipo técnico,
características relacionadas al plazo de finalización (plazo de entrega) y
características de costo final del producto o servicio. Las
funcionalidades que tendrá el producto o servicio se originan a partir de
una serie de requisitos dados por el cliente o la organización ejecutante,
que indican cómo se quiere el producto o servicio. Por lo tanto, para
saber si el alcance del producto se cumplió, se verifica y evalúa que
todos los requisitos dados están incluidos dentro del producto o servicio
resultante, es decir que sea tal cual el cliente lo solicitó. De esta forma
se certifica que el alcance del producto sea el correcto y se logre la
satisfacción final del cliente (s.n).

22
Figura 3. Gestión de Alcance del proyecto, entradas, herramientas y
técnicas y salidas. PMI (2013, pág. 106).

23
Gestión de Tiempo en los Proyectos: La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.

En un reciente trabajo acerca de la elaboración de una propuesta para la

planificación del tiempo dentro de una organización Rodríguez (2008)
explica…

La gerencia de tiempo en los proyectos se puede definir como la certera

y apropiada aplicación de todos los conocimientos, herramientas y
técnicas disponibles en una organización para garantizar la culminación
o entrega de los objetivos de un proyecto dentro de la fecha solicitada o
acordada con un cliente (pág.15).

Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se

establecen las políticas, los procedimientos y la documentación, para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.

La figura 4 muestra detalladamente las entradas, herramientas y técnicas y

salidas del proceso antes descrito.

Figura 4. Planificar la Gestión del Cronograma: Entrada, Herramientas y

Técnicas y Salidas. PMI (2013, pág.145).

24
Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
específicas se deben realizar para generar los entregables del proyecto. Este
proceso está comprendido por las entradas herramientas y técnicas y salidas
mostradas en la figura 5.

Figura 5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y

Salidas. PMI (2013, pág.149).

Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las

relaciones existentes entre las actividades del proyecto, a continuación se
muestra gráficamente cada una de las entradas herramientas y técnicas y
salidas que comprenden este proceso (ver figura 6).

Figura 6. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y

Técnicas y Salidas. PMI (2013, pág.153).

25
Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada una de las actividades, en la figura 7 se
muestran las entradas herramientas y técnicas y salidas que conforman este
proceso.

Figura 7. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas,

Herramientas y Técnicas y Salidas. PMI (2013, pág.161).

Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de

periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimado, a continuación la figura 8 muestra las entradas,
herramientas y técnicas y salidas de este proceso.

26
Figura 8. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas,
Herramientas y Técnicas y Salidas. PMI (2013, pág.166).

Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear
el modelo de programación del proyecto. La figura 9 muestra las entradas,
herramientas y técnicas y salidas de este proceso.

27
Figura 9. Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas
y Salidas. PMI (2013, pág.173).

Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificación, la utilidad de

cualquier técnica de representación se obtiene cuando el plazo de tiempo
previsto para la realización de todas y cada una de las tareas se ha
determinado de forma realista.

28
En la figura anterior (figura 9) se muestran herramientas y técnicas que
ayudan a estudiar de manera analítica las actividades del cronograma
permitiendo según la aplicación de estas, mitigar el riesgo de posibles
retrasos dentro de la ejecución del proyecto. Dada la importancia estas serán
detalladas a continuación:

Método de Ruta Crítica: El método de ruta crítica es un proceso

administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
durante un tiempo crítico y al costo óptimo. (Andrade, 2012).
La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran
flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto
determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones.

El PMI (2013) referente a la ruta crítica explica lo siguiente…

El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la duración mínima

del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de
los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de
análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y
finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener
en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre
hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma (pág.176).

Método de la Cadena Crítica: La Cadena crítica de gestión de un proyecto

tiene en cuenta que un mismo recurso disponible puede ser requerido por
diferentes tareas de un proyecto, por lo que no podrán realizarse en
simultáneo. (Iglesias, 2005).

Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y

recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para
alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no
viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia
de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de

29
duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en
cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos.
Referente a la este tema Iglesias (2005) dice…

La programación de los proyectos y la “cadena crítica de un proyecto”

El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información
útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el
punto de vista de su mayor aportación al Throughput de la empresa. La
Cadena Critica es la limitación a la que debe subordinarse todo el
sistema. (pág.90).

A su vez el referente a este tema el PMI (2013) define la cadena crítica

como…

Un método que se aplica al modelo de programación y que permite al

equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma
del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las
incertidumbres del proyecto. Se desarrolla a partir del enfoque del
método de la ruta crítica y tiene en cuenta los efectos de la asignación,
la optimización y la nivelación de los recursos, así como de la
incertidumbre en la duración de las actividades que se encuentran en la
ruta crítica y que se calculan mediante el método de la ruta crítica. Para
ello, el método de la cadena crítica introduce el concepto de colchones
y de gestión de colchones. El método de la cadena crítica utiliza
actividades con duraciones que no contemplan márgenes de seguridad,
relaciones lógicas ni disponibilidad de recursos, con colchones
determinados estadísticamente y compuestos de los márgenes de
seguridad agregados de las actividades en un punto determinado del
cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y
las incertidumbres asociados al proyecto. La ruta crítica con
restricciones de recursos se conoce como cadena crítica (pág.178).

Además de los métodos definidos anteriormente el PMBOK (2013) muestra

dos técnicas de optimización de recursos que pueden ser utilizadas para
ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de la
provisión de los recursos, estos métodos son definidos en la guía como:

Nivelación de Recursos: Es una técnica en la cual las fechas de inicio y

finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con
el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La

30
nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o
críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados
momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados o
cuando se desea mantener la utilización de recursos en un nivel constante.

Equilibrio de Recursos: Es una técnica que ajusta las actividades de un

modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del
proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. Al contrario de
la nivelación de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crítica del
proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. En
otras palabras, las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de
su holgura libre y de la holgura total. Por lo tanto el equilibrio de recursos
puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.
El PMI (2013), en su apartado de Comprensión del Cronograma explica dos
técnicas que permiten acortar el calendario del proyecto sin sacrificar el
alcance del mismo, cumpliendo de esta manera con los objetivos planteados
en el proyecto, estas técnicas de aceleración de proyectos son las
siguientes:

Intensificación: Es una técnica utilizada para acortar la duración del

cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la
aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación se incluyen la
aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o
un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se
encuentran en la ruta crítica. La intensificación sólo funciona para actividades
que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos
adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre
resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o
del costo.

31
Ejecución rápida: Es una técnica de compresión del cronograma en la que
las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan
a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración.
Cuando se habla de métodos y técnicas que permitan a gestionar
eficientemente el tiempo en los proyectos no se puede dejar de mencionar el
PERT.

Método PERT: El método denominado PERT "Program Evaluation and

Review Technique" puede ser catalogado como un método cuantitativo de
planificación. Sencillo, pero completo, conduce a la correcta toma de
decisiones por parte de los directivos de la empresa.
El PERT actúa como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que
hacer para llevar a cabo, con éxito y a tiempo, de los objetivos de un
proyecto. Su campo de aplicación es tan amplio como el número de
actividades susceptibles de planificación, es un instrumento que ayuda a
tomar decisiones, pero no las toma; sólo aporta información para tomarlas.
(Triadó, 2012).

Controlar el Cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las

actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.

Las etapas de un proyecto deben ser ideadas y estructuradas pensando en

los compromisos de los entregables. A veces, el plan se centra sólo en las
actividades y entonces el seguimiento y control se hace sobre las mismas. El
seguimiento y control primario se debe hacer sobre los entregables. Si este
proceso indica anomalías, entonces se evalúa el impacto de los mismos en
las tareas y actividades. Toda Planificación de proyectos debe reflejarse en
una red que permita facilitar al líder de éste la administración, seguimiento y
control del mismo, tomando en consideración aquellos puntos críticos dentro
de la red en los cuales debe focalizarse la mayor atención para evitar

32
desviaciones dentro del mismo. En la figura 10 se muestran las entradas,
herramientas y técnicas de este sub proceso.

Figura 10. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas

y Salidas. PMI (2013, pág.185).

La revista Debates IESA explica lo siguiente (s.f)… “El tiempo es el recurso

más importante que todo profesional y gerente debe controlar. El tiempo
define nuestra calidad de vida y trabajo” (pág.8).

La estimación de tiempo es fundamental para la elaboración de los

programas de trabajo y responsabilidades así como la definición de rutas
críticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.
Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias
similares precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas
con los tiempos requeridos en la ejecución de los proyectos; sin embargo, es
necesario añadir técnicas de estimación que permitan perfeccionar la
información histórica.

33
Según Gray & Larson, (2009)… “El líder del proyecto deberá considerar las
siguientes premisas en los procesos de estimación de recursos, tiempos y
costos, a fin de que las estimaciones sean útiles y contribuyan en el
cumplimiento exitoso del proyecto” (pág.49):

Responsabilidad: Es importante que se involucre en la estimación a las

personas encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, será complicado
responsabilizarlas por el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades
asignadas. En este aspecto es importante definir los criterios de selección de
las personas que participarán en la planeación de las actividades, la
experiencia en el desarrollo de las tareas específicas podría ser un
parámetro a considerar (Gray & Larson, 2009, pág.49).

Utilización de diversas personas para realizar la estimación: Esto

permitirá que los tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades
de asemejarse a los reales; aunque la participación de un grupo de personas
en estas actividades implica que cada integrante del equipo anteponga sus
prejuicios a partir de sus propias experiencias; sin embargo, es posible
concretar consensos. (Gray & Larson, 2009, pág.49).
Condiciones normales: Los supuestos en los que se soporta la estimación
de tiempos y costos para cada actividad del proyecto deben estar
directamente relacionados con las condiciones habituales y cotidianas
asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si en una empresa se
cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el tiempo
asignado a cada tarea deberá considerar esa condición; también debe
considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales con
los cuales podrá contar la organización (Gray & Larson, 2009, pág.50).

Unidades de tiempo: Es importante que las estimaciones consideren

unidades de tiempo estándar; por ejemplo, semanas, días hábiles, horas,
minutos (Gray & Larson, 2009, pág.50).

34
Independencia: El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones
deben considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar
que el total de tiempo y costos asignados a una actividad serán exclusivos
para ésta y no para otras. De esta manera se garantiza el control y
supervisión del desarrollo de cada una de las tareas (Gray & Larson, 2009,
pág.50).

Contingencias: Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por

lo que los dueños del proyecto deberán crear un fondo para cualquier
contingencia que pudiera presentarse (Gray & Larson, 2009, pág.51).

Existen distintos tipos de métodos que permiten estimar tiempos en la

administración de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duración total
del proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de las actividades así como el
conocimiento que tendrá el atraso o desfase en la realización de las tareas
individuales que forman parte del proyecto

Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias

directas en los costos presupuestados. En el grafico 1 se aprecia que el
costo total es la suma de los costos directos e indirectos; éstos últimos
continúan durante la vida del proyecto, es decir en la medida en que
disminuye la duración del proyecto también se reducirán los costos
indirectos; por otro lado, los costos directos se incrementan cada vez que se
reduce el tiempo de ejecución del proyecto con respecto a la planeación
original (Gray & Larson, 2009, pág.52).

El grafico 1 proporciona un panorama general de los procesos de Gestión del

Tiempo del Proyecto, a saber que la gestión de tiempo está conformada por
los siguientes procesos definidos por el PMI (2013) en su guía del PMBOK
5ta. edición.

35
Grafico 1. Relación Tiempo-Costo en la Administración de Proyectos.
Fuente Gray & Larson (2009, pág. 52).

36
Figura 11. Gestión de Tiempo en los proyectos, entradas, herramientas
y técnicas y salidas. PMI (2013, pág. 143).

37
En una investigación de fecha Junio-2010 referente al desarrollo de un plan
de gestión de las áreas de alcance, tiempo y costos para el proyecto de las
torres de Santa Ana en San José de Costa Rica, el investigador utilizó una
plantilla (mostrada a continuación en la tabla 1) donde se determinaron los
tiempos esperados, optimistas, más probables y pesimistas dentro de las
actividades comprendidas en el proyecto, la cual resultó de gran utilidad en el
mismo siendo esta un indicador del cumplimiento de las metas establecidas
para la ejecución de las actividades.

38
Tabla 1. Plantilla de estimación de duración de actividades. Fischel
(2010, pág. 87)

39
Gestión de Costos en el Proyecto: La Gestión de Costos del Proyecto
incluye los procesos necesarios para planificar, estimar, presupuestar y
controlar los recursos con la finalidad de que el proyecto sea culminado
dentro del presupuesto aprobado, es decir, La Gestión de Costos asegura
que las tareas se lleven a cabo dentro de los rangos económicos impuestos
(PMI, 2013, pág.193).

En la figura 12 se observa cómo se desarrolla cada uno de los 4 procesos

que conformar la Gestión de Costos dentro de un proyecto, cuáles son sus
entradas, herramientas y técnicas y salidas. Estos cuatro Procesos se
explican a continuación:

Planificar la Gestión de Costos: Es el proceso que establece las políticas,

los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto (PMI, 2013, pág.193).

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto (PMI, 2013, pág.193).

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos

estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada (PMI, 2013, pág.193).

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto

para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea
base de costos (PMI, 2013, pág.193).

En el proceso de estimación de costos existen diversas categorías o tipos

que deben ser considerados al momento de hacer una correcta estimación
de este elemento, Valenzuela (s.f) explica en su trabajo Titulado “La
Planeación De Tiempos y Costos Como Estrategia en la Administración de
Proyectos” los siguientes:

40
Costos directos: Pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio,
proceso o departamento; por ejemplo la mano de obra, los materiales, el
equipo, entre otros. Estos son destinados completamente al desarrollo de
cada actividad en específico, por tanto el proyecto deberá generar flujos de
efectivo suficientes para cubrirlos eventualmente.

Costos indirectos: No pueden identificarse o cuantificarse plenamente con

una actividad en específico. Sin embargo, también constituyen salidas de
efectivo; por tanto, la organización o dueño del proyecto deberá
considerarlos.

Costos indirectos de administración y generales: Son los costos de la

organización que no están asociados directamente con algún proyecto en
particular. Están presentes durante toda la vida del proyecto; por ejemplo los
costos de organización para todos los proyectos y productos, como
publicidad, contabilidad y alta administración, los cuales se ubican por
encima del nivel del proyecto.

Costos semivariables: Son aquellos que tienen un componente fijo y un

elemento variable, sufren alteraciones importantes cuando se presentan
determinados cambios en el volumen de producción o venta.

El objetivo principal, en términos financieros, de cualquier proyecto es

maximizar los flujos de efectivo futuros traídos a tiempo presente o
alternativamente, obtener un valor presente neto lo más elevado posible.
Para conseguir esto, los flujos de efectivo que genere el proyecto deben ser
positivos, lo que necesariamente implica mayores entradas que salidas de
efectivo; si las salidas de efectivo están asociadas con los costos entonces el
análisis de costos es un aspecto relevante imprescindible en la planeación,
tanto del proyecto en lo general como en cada una de las tareas o
actividades que lo conforman.

41
Figura 12. Gestión de Costos en los Proyectos, entradas, herramientas
y técnicas y salidas. PMI (2013, pág. 194).

42
Organismos Públicos Venezolanos: Son las autoridades, órganos del
estado y organismos descritos y regulados por la Constitución Política de la
República, y los comprendidos en el inciso segundo del artículo 1° de la Ley
N° 18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración
del Estado. Por su función, la Administración Pública pone en contacto
directo a la ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses
públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y
judicial, que lo hacen de forma inmediata.

Bases Legales

Las bases legales reflejan toda la normativa y las leyes y reglamentos que
rigen el trabajo de investigación a desarrollar, Silva (2008) explica “El
investigador mencionará el instrumento legal y hará una referencia puntual
del articulo o los artículos que atañe(n) o se relacione(n) con la temática de
investigación.” (pág. 65).

Esta investigación estuvo enmarcada jurídicamente por la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (2000), La Ley de Contrataciones
Públicas, el Reglamento General de los Estudios de Postgrado de la
Universidad Católica Andrés Bello, la Ley del Ejercicio de la Ingeniería, la
Arquitectura y Profesiones Afines y por último la Norma Venezolana Covenin
352-79, Método de ensayo para determinar el tiempo de fraguado de
mezclas de concreto por resistencia a la penetración.

43
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Para el Desarrollo de esta investigación se trabajó de manera alineada con

las buenas prácticas planteadas en la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos del Project Management Institute PMBOK 5ta. edición
(PMI, 2013), se desarrolló cada uno de los procesos contenidos dentro del
procedimiento de las áreas de conocimiento relacionadas con la Gestión de
Alcance, Tiempo y Costos.

Una vez conocido el tema a desarrollar y establecidos cada uno de los

objetivos tanto generales como específicos de la investigación, las bases
teóricas que fundamentaron el presente proyecto y las bases legales bajo las
cuales se rigió el mismo, correspondió desarrollar el momento metodológico
de la investigación, o lo que mejor se conoce como Marco Metodológico.

Tipo de Investigación.

El objetivo de la presente investigación estuvo orientado a realizar el diseño

de un Plan de Gestión Tiempo para Obras de Construcción Civil Contratadas
por Obras Publicas Estadales (OPE) Monagas. La investigación a realizar fue
de tipo proyectiva, también conocida como proyecto factible. Al mismo tiempo
evaluativa, debido a que en primera instancia, se evalúo el proceso de
Gestión del Tiempo de los proyectos contratados por la institución, con la
finalidad de poder determinar las áreas a mejorar.
Lo anteriormente expresado se fundamenta a continuación. El manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la
UPEL (2011) dice que es considerado un proyecto factible aquel que...
“consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de
un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales” (pág. 21).

Diseño de la Investigación.

En este apartado se dio respuesta a las interrogantes formuladas en la

investigación. Por supuesto que las mismas estuvieron relacionadas con la
definición de estrategias a seguir en la búsqueda de soluciones al problema
planteado.

Según Sabino (2000)… “Su objeto es proporcionar un modelo de verificación

que permita contrastar hechos con teorías, y su forma es la de una estrategia
o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerla” (pág.
91).

En atención al diseño, la investigación se apoyó en la modalidad de campo y

documental, de campo ya que se indago sobre las necesidades asociadas a
la gestión de tiempo dentro del departamento de inspección de Obras
Públicas, referente a las investigaciones de campo UPEL (2011) explica
que…

Es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito

bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de
los paradigmas o enfoques de investigación conocidos en desarrollo
(pág.18).

Por ser este un proyecto factible, el diseño de investigación fue considerado

no experimental ya que como indica Balestrini (2002)… “se observan los

45
hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este
sentido, no se manipulan de manera intencional las variables” (pág. 49).
Dentro de los diseños no experimentales, esta investigación se encuentra
enmarcada a su vez, en un diseño transeccional, pues Balestrini (2002)
indica que los diseños no experimentales transeccionales…

Son aquellos que proponen a la descripción de las variables, tal como

se manifiestan y el análisis de éstas, tomando en cuenta su
interrelación e incidencia. En los diseños transeccionales la recolección
de datos se efectúa sólo una vez y en un tiempo único (pág.133).

Unidad de Análisis.

La unidad de análisis corresponde a la entidad mayor o representativa de lo

que va a ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué
o quién es objeto de interés en una investigación. En tal sentido la unidad de
análisis para esta investigación fue la División de Inspección de Obras
Publicas Estadales, en el estado Monagas.

Población o Universo de Estudio.

La población no es más que el conjunto de elementos con características

comunes, para los cuales, fueron extensivas las conclusiones de la
investigación. Para el desarrollo de esta investigación, la población estuvo
constituida por todas las obras de construcción civil contratadas por Obras
Públicas Estadales y culminadas en el año 2012 lo cual da un total de 46
obras contratadas y 9 de las mismas culminadas en ese año.

De acuerdo con lo que dice Balestrini (2002)… “Desde el punto de vista

estadístico, una población o universo puede estar referido a cualquier
conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus
características” (pág.137).

46
 Muestra.

Realizando un muestreo intencional u opinático del cual Arias (2006) explica

que… “En este caso los elementos son escogidos con base en criterios o
juicios preestablecidos por el investigador” (pág. 85). Aplicando lo definido
anteriormente la muestra a estudiar será un igual a la población lo que da
como resultado un total de 9 proyectos los cuales fueron el total de proyectos
cerrados durante el año 2012 por la institución, los mismos serán analizados
detalladamente para de esta manera obtener la información requerida
referente a la aplicación de los diferentes procesos de control de tiempo en
dichas obras.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas

e instrumentos que pueden ser utilizadas por el investigador para desarrollar
los sistemas de información, entre las cuales se encuentran las entrevistas,
la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el
diccionario de datos, se aplicaron en un momento en específico, con la
finalidad de buscar información que resultara útil a una investigación en
particular.

Ya definido cuál es el problema y cada uno de los indicadores teóricos así

como el diseño de la investigación, es oportuno proceder a preparar las
técnicas de recolección de datos y los instrumentos para la aplicación de las
mismas. En tal sentido, es preciso aclarar que se entiende por técnica el
procedimiento utilizado para recopilar la información, mientras que los
instrumentos son los recursos utilizados para la obtención, registro y
almacenamiento de los datos obtenidos.

47
Las técnicas a utilizar para el desarrollo de esta investigación serán, la
observación documental, la cual Silva (2008) dice que esta:

Se apoya en la recopilación de antecedentes a través de documentos

gráficos, formales e informales, donde el investigador fundamenta y
complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores.
Las principales fuentes graficas son, libros, revistas, periódicos,
documentos, folletos, gacetas, informes, tesis, etc. (pág.110).

Además de la observación documental se realizaron entrevistas, para

obtener información directa de los inspectores de los proyectos a analizar y
conocer de parte de ellos cuales fueron los controles aplicados en los
mismos. Silva (2008) explica lo siguiente… “La entrevista no estructurada
sigue un formato básico o guion, cuya aplicación es libre de acuerdo con el
criterio del entrevistador; las preguntas son abiertas y no estandarizadas”
(pág.111).

Los instrumentos a utilizar para la recolección de datos serán los

cuestionarios, los mismos se aplicaran a los 6 ingenieros del departamento
de inspección, libreta para anotar datos recopilados durante la observación
documental y computadora portátil para resguardar la información obtenida.

Técnicas e Instrumentos para el Análisis de los Datos.

De acuerdo con Silva (2008)… “El momento de análisis debe mantener una
estrecha coherencia con los elementos considerados en el momento lógico,
por cuanto es el que da respuesta a las preguntas de investigación y solución
del problema planteado en el primer momento del proceso
metodológico”(pág.118).

Para el análisis de los resultados, estos serán clasificados según el retraso

en los tiempos de ejecución y se evaluará cualitativa y cuantitativamente el

48
cumplimiento de cada uno de los procesos que refiere en PMI (2013) en su
guía PMBOK.

Operacionalización de Objetivos.

La operacionalización de los objetivos se aplica para transformar estos a

términos concretos, observables y medibles. A continuación se presenta la
operacionalización de los objetivos de esta investigación:

49
 Tabla 2. Operacionalización de Objetivos.
Objetivo Objetivos Definición Técnicas e
Variable Conceptual Dimensiones Indicadores Fuente
General Especificos Instrument
La correcta E.D.T de los
definición de Metodolgía proyectos. Proyectos
Diagnosticar la gestión Procesos variables como, establecida por Presupuestos Revisión considerados
realizada de las obras de actuales que alcance, el PMBOK 2013, contratados. documental de muestra de la
construcción civil utiliza la tiempo y costo para los Cronogramas proyectos. investigación.
contratadas por Obras organización. incide de procesos de de ejecución. Encuestas. OPE.
Diseñar un Públicas Estadales OPE manera directa estudio. Curvas de PMBOK 2013.
plan de Monagas. en el éxito del avance.
gestión de Procesos
Analizar planteados por revision
tiempo para comparativamente la Sub-Procesos el PMBOK 2013, Procesos documental de PMBOK 2013.
las obras de gestión de tiempo de la gestión de que permiten establecidos en proyectos, Proyectos
50

Matriz
construcció realizada por OPE tiempo en los gestionar de el PMBOK 2013
Comparativa
revision considerados
Monagas versus las proyectos (ver manera para la gestión documental de muestra de la
n civil buenas prácticas grafico 2). adecuada el de tiempo. bibliografia investigación.
contratadas establecidas por el PMI. tiempo en los relacionada.
por OPE proyectos.
Observación
estado Desarrollar el plan de Procesos Planificación
directa.
Monagas. Gestión de Tiempo para Aplicar la requeridos Procesos del Tiempo.
Analísis de
Antecedentes
los proyectos de metodología de para establecidos en Relación entre de la
resultados.
construcción civil Gestión de administrar la el PMBOK 2013 requerimiento investigación.
Revisión
contratados por Obras Tiempo en finalización del para la gestión y PMBOK 2013.
documental de
Públicas del estado Proyectos. proyecto a de tiempo. características OPE.
bibliografias
Monagas. tiempo. técnicas
relacionadas.
 Factibilidad del Estudio.

La presente investigación tiene como objetivo general, Diseñar un Plan de

Gestión de Tiempo para Obras de Construcción Civil Contratadas por Obras
Publicas Estadales (OPE) estado Monagas, proyecto que es considerado
factible ya que el investigador forma parte del equipo de ingenieros
inspectores de la organización considerada unidad de análisis y tiene acceso
a los datos y proyectos necesarios para realizar el diagnóstico de la situación
y así plasmar el diseño final requerido por la institución para un control
eficiente de este valioso elemento llamado “TIEMPO”.

Resultados Esperados.

Con el desarrollo de esta investigación se espera contribuir con Obras

Públicas Estadales (OPE), en especial con el departamento de inspección de
esta institución, aportando las herramientas básicas y los conocimientos que
brinda el PMI (2013) en su guía del PMBOK referente a los procesos de
control de tiempo en los proyectos, la elaboración de un diagnóstico de la
situación dentro de la organización permitirá al investigador desarrollar el
Diseño de un “Plan de Gestión de tiempo” permitiendo así al equipo de
ingenieros inspectores del departamento realizar un control de obras eficaz y
eficiente de los proyectos asignadas a cada uno.

La obtención de estos resultados contribuirá con las comunidades en las

cuales se realizan los proyectos, ya que los mismos son ejecutados para
solventar las necesidades que estos presentan y el uso eficiente y eficaz del
factor tiempo en la institución permitirá acelerar los lapsos de entrega de las
obras, cubriendo a su vez las necesidades de los habitantes del estado
Monagas.

51
 Consideraciones Éticas.

La presente investigación se realizó respetando cabalmente los principios y

valores éticos que rigen la relación del investigador con terceros, haciendo
buen uso de los recursos (humanos, económicos y de tiempo) necesarios
para realizar la investigación, cumpliendo a su vez las normas institucionales
y gubernamentales que regulan a la misma. Reportando los hallazgos de la
investigación de manera abierta, completa y oportuna a la comunidad
científica y compartiendo razonablemente sus resultados con otros
investigadores. No se utilizaron ni tildaron como propios, trabajos de
investigación realizados por terceros, citando todos y cada uno de los
extractos y definiciones obtenidos de revistas, libros, fuentes electrónicas e
investigaciones.

Las consideraciones éticas tomadas en cuenta para esta investigación fueron

de tipo prescriptivas ya que fueron útiles tanto el Código de Ética del Colegio
de Ingenieros de Venezuela como el Código de Estándares Éticos del Project
Management Institute (PMI, 2006), para conocer que no se puede hacer, que
si se puede hacer y cómo debe hacerse.

Fases de la Investigación.

La investigación fue desarrollada de manera sistemática, garantizando el

cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos a fin de poder obtener
como resultado el Diseño de un Plan de Gestión de Tiempo para Obras de
Construcción Civil Contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE) estado
Monagas.
A continuación se especifica cómo se desarrolló cada objetivo:
1ra Fase:

52
1. Se realizó un diagnóstico de la situación del control de obras en la
división de Inspección de Obras Públicas Estadales, tomando en
consideración el análisis del total de los proyectos estudiados como
muestra de la investigación.
2. En el diagnóstico se consideraron, el alcance, la estimación de costo y
la estimación de tiempos del proyecto.
3. Se realizaron encuestas al equipo de inspección para conocer su
opinión referente a la gestión de tiempo aplicada en los proyectos
estudiados.
Obteniendo como resultado los gráficos con los valores que indican el
nivel de conocimiento de los encuestados con respecto al proceso
evaluado.

2da Fase:
4. Se revisaron los resultados del diagnóstico y las encuestas realizadas.
5. Se estudió la estructura utilizada en el PMI (2013) para la Gestión de
Tiempo en Proyectos.
6. Se comparó la estructura utilizada en el PMI (2013) con la utilizada
actualmente para la gestión de proyectos en el departamento de
inspección de Obras Públicas Estadales (OPE) estado Monagas.
Lo cual permitió realizar una matriz que muestra las diferencias
debilidades en la aplicación de cada proceso de aplicado en la división
de inspección de OPE, versus las buenas practicas establecidas por el
PMI.
3ra Fase:
7. Por último se realizó el Diseño de un Plan de Gestión de Tiempo para
Obras de Construcción Civil contratadas por Obras Públicas Estadales
(OPE) estado Monagas.
Obteniendo como entregable del mismo el Plan de Gestión de Tiempo
recomendado para la división de inspección de Obras Públicas
Estadales (OPE) estado Monagas.

53
 Estructura Desagregada de Trabajo.

La Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) no es más que una

descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a ser
ejecutado. Esta consiste en hacer un desglose de manera
descendente cada una de las actividades que son necesarias realizar
para cumplir con los objetivos establecidos en el proyecto. En la figura
13 se muestra la EDT del presente proyecto de TEG.

54
 Diseñar un Plan de
Gestión de Tiempo para
las Obras de
Construcción Civil
contratadas por Obras
Públicas Estadales
(OPE) Estado Monagas

Diagnosticar la gestión Analizar Desarrollar el Plan de

realizada de las obras comparativamente la Gestión de Tiempo
de construcción civil Gestión del Tiempo para los Proyectos de
contratadas por Obras realizada por OPE Construcción Civil
Públicas Estadales Monagas versus las Contratados por Obras
(O.P.E). buenas prácticas Públicas del Estado
establecidas por el PMI. Monagas.

Realizar la revisión Realizar encuesta a Estudiar las buenas Análisis de los Revisar metodología
documental de los los miembros del prácticas establecidas resultados obtenidos establecida por el
proyectos tomados equipo de inspección por el PMI en el diagnóstico. PMBOK 2013 para la
55

como muestra de la de O.P.E Gestión de Tiempo en

investigación. proyecto

Verificar la aplicación de
Analizar las Analizar los resultados de las buenas prácticas
Gestiones de las encuestas aplicadas. Realizar Matriz establecidas por el PMI al Generar un plan de
Alcance, Tiempo y comparativa. análisis realizado de las Gestión de Tiempo,
Costo de los gestiones de Alcance, basado en los
proyectos Tiempo y Costo de los lineamientos del PMI.
estudiados. proyectos estudiados.

Figura 13. Estructura Desagregada del Trabajo.

 Cronograma de la Investigación.

En este apartado se muestra el cronograma de trabajo planteado para el

desarrollo de la presente investigación, la cual se estima que tendrá una
duración de 24 semanas (tal como se muestra en la figura 14) en las cuales
se completaran cada uno de los puntos contenidos en los ocho capítulos
mencionados en las fases de la investigación, desde el planteamiento del
problema hasta la presentación del ejemplar final donde se conocerán las
conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Presupuesto de la Investigación.

Para la elaboración del presupuesto de la investigación fue necesario incluir

todos los costos asociados a la elaboración del presente TEG, tales como la
inscripción y curso de la materia de seminario de trabajo especial de grado,
la impresión de cada uno de los capítulos para su revisión y los viajes
realizados desde Maturín a Puerto Ordaz para la asistencia a clases de esta
materia (entre otros, los mismos especificados en el presupuesto
presentado en la página 58).

56
 Cronograma de Ejecución.
Figura 14: Cronograma de Ejecución.

Diseño de Plan de Gestión de Tiempo para Obras de Construcción Civil. Caso O.P.E Estado Monagas
Num ETAPAS DEL PROYECTO Inicio Final noviembre-14 diciembre-14 enero-15 febrero-15 marzo-15

1 1era Etapa
2 Planteamientos del Problema 1-11-14 8-11-14
3 Objetivos 9-11-14 15-11-14
4 Justificación 16-11-14 22-11-14
5 2da Etapa
6 Marco Teórico

7 Revisión Bibliográfica 23-11-14 5-12-14

1 Redacción del Marco Teórico 6-12-14 22-12-14
57

9 3ra Etapa
10 Marco Metodológico

11
12 Conocer informacion sobre los proyectos de la empresa 23-12-14 15-1-11
13 Determinar la población y muestra 16-1-15 22-1-15
14 Elaborar elementos de recolección de datos historicos de tiempo23-1-15 5-2-15
15 Aplicar instrumentos de recolección de datos 6-2-15 12-2-15
16 Codificación y tabulación de la data recogida 13-2-15 25-2-15
17 Análisis de la data recogida 26-2-15 6-3-15
18 Determinación de los requerimientos 7-3-15 17-3-15
19 Obtención de resultados 18-3-15 20-3-15
20 Elaboración y entrega del informe final 21-3-15 30-3-15
 Tabla 3. Presupuesto del Proyecto

OBRA: ELABORACION DE T.E.G: DISEÑO UN DE PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO Página N°: 1

PARA OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTRATADAS POR OPE ESTADO
Fecha: 13/07/2015
MONAGAS.

Propietario: MARIA VALERIA MEZA

PRESUPUESTO

Nº Part. Descripción de Partida Unidad P.U Total (Bs)

INSCRIPCIÓN Y CURSO DE LA MATERIA: SEMINARIO DE TRABAJO
1 S.G 1,968.00 1,968.00
ESPECIAL DE GRADO.

IMPRESION DE CAPITULO UNO PARA REVISIÓN POR EL

2 S.G 40.66 40.66
PROFESOR LUIS VILLALBA. INCLUYE CARPETA.

IMPRESION DE CAPITULO I Y II PARA REVISIÓN POR EL PROFESOR

3 S.G 61.50 61.50
LUIS VILLALBA. INCLUYE CARPETA

IMPRESION DE CAPITULOS I, II, III Y IV PARA REVISIÓN POR EL

5 S.G 120.65 120.65
PROFESOR LUIS VILLALBA. INCLUYE CARPETA

VIATICOS DE VIAJE MATURÍN PUERTO ORDAZ- PUERTO ORDAZ

6 MATURÍN PARA ASISTENCIA A CLASES DE SEMINARIO DE S.G 767.05 3,068.20
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.

VIATICOS DE VIAJE MATURÍN PUERTO ORDAZ- PUERTO ORDAZ

7 S.G 330.63 1,983.78
MATURÍN PARA ASESORIA CON TUTOR DEL PROYECTO DE T.E.G.

IMPRESION DE CAPITULOS I, II, III Y IV PARA REVISIÓN DE TUTOR

8 S.G 120.65 482.60
DE T.E.G

IMPRESIÓN DE TOMO DEFINITIVO DE PROYECTO DE TRABAJO

9 ESPECIAL DE GRADO PARA ENVIO A CARACAS. INCLUYE S.G 200.00 200.00
ENCUADRENACIÓN.

10 PAGO DE ASESORIA S.G 0.00 0.00

TOTAL (Bs): 7,925.39

58
 CAPÍTULO IV

MARCO ORGANIZACIONAL

La Institución.

Obras Públicas Estadales es una empresa que depende de la Gobernación

del estado Monagas y se inicia en la dictadura de Marcos Pérez Jiménez,
con la finalidad de ofrecerle a la comunidad servicios generales en lo relativo
a las áreas de mantenimiento, construcción, entre otros.

Anteriormente era conocido con el nombre de Ministerio de Obras Públicas

(MOP) y su sede principal se encontraba ubicada frente a la plaza Francisco
de Miranda donde desde el año 2004 funciona la Escuela de Artes Plásticas
y Oficios Eloy Palacios, luego con el transcurrir de los años fue cambiada a la
Av. Raúl Leoni; específicamente para el año 1964, el ejecutivo del Estado
construye una nueva edificación, en donde comienza o da inicio operativo de
una manera oficial Obras Públicas Estadales (OPE), que cumpliría con las
exigencias y necesidades de la colectividad monaguense; entre estas
realizar obras sociales sin fines de lucro.

Misión

Obras Públicas Estadales, fue creado con la finalidad de Prestar Servicios

Comunitarios y de Infraestructura de Desarrollo económico Estadal.
 Visión.

Promover a Obras Públicas Estadales (OPE), como un ente coordinador

(Gobierno Central-Regional-Local) para optimizar las políticas de
mantenimiento y conservación de la Infraestructura de uso público en las
diferentes comunidades del Estado, siendo un Organismo líder en materia
de servicios.

Objetivo.

Planificar, Ejecutar y Controlar la creación de infraestructuras que conlleven

al óptimo desarrollo, crecimiento y progreso, en cada una de las
comunidades que integran el Estado Monagas.

Lineamientos Estratégicos

Obras Públicas Estadales (OPE), durante el transcurso de los años ha

funcionado con estrategias que le han permitido seguir operando con
eficiencia cada una de las actividades realizadas.
1. Dar continuidad a sus programas de diseño y construcción en pro de
la comunidad y en especial de los sectores menos pudientes, para que
sus proyectos coadyuven en el desarrollo y progreso de los mismos.
2. Contribuir con el desarrollo efectivo de las comunidades, aportando
soluciones a los servicios públicos.
3. Aprovechar de la forma más adecuada cada uno de los recursos
asignados, con la necesidad de satisfacer las necesidades colectivas.
4. Prestar servicios de construcción y mantenimiento de las obras de
buena calidad a toda la población.
5. Cooperar en la solución de innumerables problemas de índole público
a corto plazo.

60
 Estructura Organizativa de OPE.

La Estructura Organizacional está conformada por todos los departamentos

que cubren las necesidades comunes, se hace necesario distribuir funciones
específicas, delegar autoridad, establecer responsabilidades y deberes para
cada uno de los departamentos. En la figura 15 se muestra el Organigrama
General, el cual fue tomado de la planificación estratégica de la institución.

Organigrama General

Figura 15. Organigrama Obras Públicas Estadales (OPE).

61
Dirección de Obras Públicas Estadales. Estadales.
La Dirección de Obras Públicas, es un organismo dependiente de la
gobernación del estado Monagas, adscrito a la Secretaria de Infraestructura,
encargada de velar por la planificación, coordinación, supervisión,
mantenimiento y ejecución de las obras de infraestructura físicas y de
servicio, con la finalidad de cubrir las necesidades que al respecto presenten
las Comunidades.

Es así como este organismo, haciendo honor a la esencia de su deber ser,

se convierte en el brazo ejecutor de los proyectos de dignificación e inclusión
social, fortaleciendo a todas las comunidades que conforman los trece (13)
Municipios de la Entidad (estado Monagas), a través de acciones que van
desde la rehabilitación de infraestructura para la enseñanza, construcción de
centros y nuevas aulas, construcción y mejoras de infraestructura deportiva,
renovación y acondicionamiento de centro de salud y hospitales, ampliación
y mejoras de infraestructura pública en general. Fomentando la proyección
social, cultural y deportiva con la construcción y adecuación de nuevos
espacios acordes con las exigencias y retos que demandan en pro del
desarrollo del Estado.

62
 CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS COMPARATIVO

Objetivo Especifico N°. 1: Diagnosticar la gestión realizada de las obras

de construcción civil contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE)
Monagas.

Esta revisión documental fue realizada tomando en consideración el

cumplimiento de los procesos de Gestión de Alcance, Tiempo y Costos, para
de esta manera conocer cómo son aplicados en los proyectos contratados
por la organización.

En segundo lugar se realizaron encuestas a los Ingenieros miembros del

departamento de inspección a cargo de las obras estudiadas, un total de seis
(06) ingenieros todos con una antigüedad mayor a 4 años dentro de la
organización con cargos de Ingeniero Inspector de Obras. Con el objeto de
medir el grado de conocimiento respectivo a las gestiones estudiadas. En las
tablas número tres (03), cuatro (04) y cinco (05) se muestran las plantillas a
llenar por cada uno de los encuestados, las cuales ofrecen una breve
descripción de la gestión a evaluar y buscan analizar el nivel de conocimiento
del ingeniero con respecto a cada uno de los sub- procesos de estas áreas
de estudio (Gestión de Alcance, Gestión de Tiempo y Gestión de Costos).
Las encuestas aplicadas para la evaluación de estos procesos están
conformadas por siete, ocho y cinco (07, 08 y 05) preguntas
respectivamente, la primera analiza según la percepción del encuestado su

64
nivel de conocimientos en un aspecto general y las posteriores buscan
brindar una apreciación más clara sobre la aplicación de cada uno de estos
sub procesos. A continuación, las encuestas realizadas...

Tabla 4: Gestión del Alcance del Proyecto.

Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto

DEFINITIVAMENTE NO
con éxito.

PROBABLEMENTE NO
PROBABLEMENTE SI
DEFINITIVAMENTE SI

NO ESTOY SEGURO
Por favor, dedica unos minutos a completar este pequeño cuestionario. La información que nos proporciones será
utilizada para conocer el nivel de conocimientos en el area de Gestión de Alcance en Proyetos.
Tus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

SELECCIONE UNA OPCIÓN

1* ¿Posee usted conocimientos relacionados con la Gestión de Alcance en los Proyectos?

2* ¿Se realiza dentro de su organización un Plan de Gaestión de Alcance que documente como se va a
definir, validar y con trolar el alcance del proyecto?
3* ¿Comunmente se documentan y gestionan las necesidades y los
requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto en su organización?
4* ¿Al momento de elaborar un proyecto en su organización se desarrolla una descripción detallada del
proyecto y del producto?
5* ¿En su organización se dividen los principales entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar?
6* ¿Se formalizan en su organización la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado?
7* ¿Es pertinencia de su rol como Ing. Inspector dentro de su organización monitorear el estado del
proyecto y de la línea base del alcance del producto y gestionar cambios a la línea base del alcance?

64
Tabla 5: Gestión del Tiempo del Proyecto.

Gestión del Tiempo del Proyecto: La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
requeridos para gestionar la terminación en plazo

DEFINITIVAMENTE NO
del proyecto.

PROBABLEMENTE NO
PROBABLEMENTE SI
DEFINITIVAMENTE SI

NO ESTOY SEGURO
Por favor, dedica unos minutos a completar este pequeño cuestionario. La información que nos proporciones será
utilizada para conocer el nivel de conocimientos en el area de Gestión de Alcance en Proyetos.
Tus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

SELECCIONEUNA OPCIÓN

1* ¿Posee usted conocimientos relacionados con la Gestión de Tiempo en los Proyectos?

2* ¿Al momento de elaborar un proyecto dentro de su organización se establecen las políticas,
los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto?
3* ¿En su organización se identifican y documentan las acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto?
4* ¿Al momento de elaborar un conocrama del proyecto se identifican y documentan las relaciones
existentes entre las actividades que conforman el mismo?
5* ¿En su organización se estima el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades que conforman el proyecto?
6* ¿Se realiza en su organización la estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados para el proyecto?
7* ¿Al momento de realizar el desarrollo del cronograma se analiza la secuencia de las actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del mismo para crear el modelo de programación del
proyecto?
8* ¿Una vez que el proyecto se encuentra en fase de ejecución se monitorea el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del
cronograma a fin de cumplir con el plan?

65
Tabla 6: Gestión de los Costos del Proyecto.

Gestión de los Costos del Proyecto: La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y

PROBABLEMENTE NO
DEFINITIVAMENTE SI
PROBABLEMENTE SI
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

NO ESTOY SEGURO

DEFINITIVAMENTE
Por favor, dedica unos minutos a completar este pequeño cuestionario. La información que nos proporciones será
utilizada para conocer el nivel de conocimientos en el area de Gestión de Alcance en Proyetos.
Tus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

SELECCIONEUNA OPCIÓN

1* ¿Posee usted conocimientos relacionados con la Gestión de Costos en los Proyectos?

2* ¿Existe dentro de su organización un proceso que permita establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar
los costos del proyecto?
3* ¿En su organización se realiza una aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto?
4* ¿Se suman todos los costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo
para establecer una línea base de costo autorizada dentro de los proyectos realizados en su
organización?
5* ¿Es comun em su organización monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos?

Las respuestas de las encuestas realizadas van desde Definitivamente SI,

teniendo este un valor de cinco (05) puntos, hasta Definitivamente NO el cual
corresponde a un (01) punto. Una vez completadas todas las encuestas, los
resultados fueron trasladados a una tabla de EXCEL para su posterior
procesamiento, esta tabla es la numero 6 y es presentada a continuación.

66
Tabla 7: Resultados de las encuestas.
GESTIÓN DE ALCANCE
ENCUESTADO
PREGUNTA
1 2 3 4 5 6
1 DS PS PS PS DS DS
2 NS PN NS PN NS NS
3 NS PS PS NS NS NS
4 PS NS DS PN NS PS
5 NS PN PN NS NS PN
6 DN PS PS DN DN DN
7 DN NS PS DN PS PS
GESTIÓN DE TIEMPO
ENCUESTADO
PREGUNTA
1 2 3 4 5 6
1 DS DS PS PS DS DS
2 PN NS NS PN NS PN
3 PN NS DN NS PN PN
4 NS PS PS DN NS NS
5 NS PN DN NS PS NS
6 PN PN PN DN PN NS
7 DN DN DN PS NS DN
8 PS DS PS NS PS PS
GESTIÓN DE COSTOS
ENCUESTADO
PREGUNTA
1 2 3 4 5 6
1 DS PS PS DS PS PS
2 PN NS PN NS PN PN
3 DS PS PS DS PN DS
4 PS DS DS PS DS PS
5 NS PN NS NS DS PN

Leyenda:
Definitivamente SI DS Probablemente SI PS
Definitivamente NO DN
No estoy seguro NS Posiblemente NO PN

67
El procesamiento de estos datos servirá para tener noción del grado de
conocimiento y la aplicación en la organización de la metodología de Gestión
de Alcance, Gestión de Tiempo y Gestión de los Costos del Proyecto ofrecida
por el PMI (2013), con ellos se realizaron los gráficos 2, 3 Y 4 donde se
observa la puntuación total obtenida en cada una de las respuestas.

Gráfico 2. Valores resultantes de la encuesta de Gestión de Alcance

Con respecto a la Gestión de Alcance, la mayor puntuación obtenida fue de

4.33 puntos, correspondientes a la pregunta número uno (01) donde se
afirmó por parte de los encuestados que poseian conocimientos relacionados
con la Gestión de Alcance, sin embargo durante el desarrollo del proyecto se
pudo observar bajas puntuaciones en las respuestas a las preguntas dos
(02), cinco (05) y seis (06) lo que indicó que no se realiza eficintemente un

68
plan de Gestión de Alcance que permita documentar como se definirá y
controlará el alcance del proyecto, teniendo debilidades en en este punto
resultara dificil la elaboración de un plan efectivo, lo que seguramente
ocasionará desviaciones a lo largo del proyecto.

Gráfico 3. Valores resultantes de la encuesta de Gestión de Tiempo.

En el grafico 3 podemos observar los resultados de la encuesta de la

evaluación de la Gestión de Tiempo en los proyectos contratados en Obras
Públicas Estadales, en estos resultados muestran al igual que en el gráfico
anterior que la mayor puntuación fue obtenida en la respuesta a la pregunta
número uno (01) haciendo rerferencia al nivel de conocimientos obtenidos en
cuanto a la Gestión de Tiempo del Proyecto por parte del ingeniero inspector,
sin embargo cuando observamos las respuestas del resto de las preguntas

69
es evidente que la aplicación de la Gestión de Tiempo del poyecto no esta
siendo aplicada correctamente dentro de la organización debido a que en su
mayoria están calificadas las respuestas por debajo de los tres (03) puntos,
indicando que probablemente estas actividades no sean consideradas dentro
de la elaboración del plan para la Gestión del Proyecto.

Gráfico 4. Valores resultantes de la encuesta de Gestión de Costos.

En el gráfico anterior (gráfico 4) se muestran los resultados a la aplicación de

la encuesta que permitio evaluar el nivel de conocimiento de los ingenieros
inspectores con respecto a la Gestión de los Costos del proyecto y la
aplicación de la misma dentro de la organización Obras Públicas Estadales.
Con estos resultados se pudo conocer que al igual que en los dos gráficos
mostrados previamente los ingenieros consideran que su conocimiento

70
referente a esta gestión es alto y que la aplicación de procesos que permitan
es buena, sin embargo en respuesta a las preguntas dos (02) y cinco (05)
referentes a existencia de politicas y procedimientos dentro de la
organización que permitan gestionar y controlar los gastos del proyecto asi
como el monitoreo continuo del estado del mismo en cuanto a la
actualización de costos y la gestión de los cambios en la linea base de
presupuesto; la calificación obtenida es menor al promedio, indicando
debilidades en la elaboración de aproximacines de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.

Con la aplicación de estas dos técnicas se pudo observar que no existe una
metodología apropiada para la elaboración de los proyectos, no se aplica de
manera correcta los procesos de Gestión de Alcance, Tiempo y Costos, solo
se establecen los parámetros bajo los cuales estos deben ser elaborados,
es decir, para la elaboración de un proyecto los pasos a seguir son los
siguientes:

1* Se realiza un listado de las obras correspondientes al año, el cual es

obtenido de inspecciones previas a distintas zonas del estado Monagas lo
que permite conocer las necesidades de la comunidad y tomarlas en
consideración para que puedan ser atendidas.

2* De acuerdo al presupuesto disponible para el año se asignan los recursos

para cada obra.

3* Según el monto asignado al proyecto y los requerimientos de la obra se

establecen unas serie de actividades a ejecutar, cuyas cantidades son
calculadas por el ingeniero asignado para inspeccionar dicha obra.

4* El tiempo de ejecución de la obra se establece según el presupuesto

asignado, los plazos van entre dos (02) y doce (12) meses (lo cual varía
según el presupuesto a contratar), es decir, si el monto de la obra es
1.000.000 de bolívares se supone que el mismo puede ser ejecutado en el

71
menor plazo (02 meses), sin embargo si el mismo es de 15.000.000
seguramente el cronograma constara de al menos unos ocho (08) meses
para la ejecución de la esta.

La Gestión de Proyectos aplicada para la Inspección de obras contratadas

por Obras Públicas Estatales (estado Monagas) es realizada de manera
empírica por cada ingeniero que forme parte del departamento considerado
unidad de análisis en el presente trabajo, de esta manera cada inspector
establece según su propio criterio una metodología a aplicar de acuerdo a los
resultados obtenidos en trabajos anteriores, es decir, cada ingeniero es
autónomo en la manera de llevar a cabo un proyecto, por tal motivo no
pueden observarse las desviaciones dentro de los cronogramas para la
gestión del tiempo de las obras ya que no existen herramientas, programas o
metodologías que les permitan tomar las previsiones pertinentes en caso de
existir posibles retrasos dentro del proyecto.

Objetivo Especifico N°. 2: Analizar comparativamente la Gestión del

Tiempo realizada por OPE Monagas versus las buenas prácticas
establecidas por el PMI.

Con la revisión documental realizada a cada uno de los nueve (09) proyectos
tomados como muestra de la investigación y el uso de plantillas realizadas
por Hernández, (2008) en su Trabajo Especial de Grado Titulado:
Diagnostico Para la aplicación de Mejores Prácticas para la Gestión de
Proyectos propuestas por el Project Management Institute (PMI), en la
Gestión de Costos, Tiempo y Alcance. Caso de estudio: Proyecto de
Construcción “Urbanización la Rosa Mística”, se podrá asignar una
ponderación de la aplicación de los procesos de Gestión de Alcance, Gestión
de Tiempo y Gestión de Costos de las obras analizadas, este análisis servirá
para obtener los datos necesarios para realizar posteriormente una matriz

72
comparativa entre la aplicación de estos procesos en los proyectos
estudiados versus la correcta aplicación de las buenas prácticas establecidas
por el PMI (2013) en su guía del PMBOK (5ta edición).

La primera plantilla a utilizar es la mostrada en la tabla 8, la cual comprende

los ítem necesarios para tener información como el año de contratación,
objeto del contrato, sector contratante, zona geográfica, monto del contrato,
fecha de inicio, lapso de ejecución según contrato, fecha real de culminación,
porcentaje de ejecución a la fecha, tiempo de retraso estimado, monto real
ejecutado, alcance inicial, variación del alcance, estatus actual del contrato,
obras extras, sobre costo y observaciones de los proyectos a estudiar, con
toda esta información se podrán obtener los porcentajes de desviación con
respecto a las líneas bases del presupuesto y del cronograma contratado
para dicho proyecto.

73
 Tabla 8: Tabla de Información de Proyectos de la Organización.
LAPSO DE EJECUCIÓN
SECTOR MONTO DEL FECHA DE FECHA REAL DE
PROYECTO AÑO OBJETO DEL CONTRATO ZONA GEOGRAFICA ESTIMADO SEGÚN
CONTRATANTE CONTRATO INICIO TERMINACIÓN
CONTRATO

CONSTRUCCIÓN DEL
MUNICIPIO
MERCADO MUNICIPAL DE GOBERNACIÓN DEL
1 2012 CEDEÑO- ESTADO 16698496.71 ENERO-2012 10 MESES FEBRERO-2013
CAICARA DE MATURÍN, ESTADO MONAGAS
MONAGAS
MUNICIPIO CEDEÑO,ESTADO
CONSTRUCCIÓN DE LA NUEVA
SEDE DEL PREESCOLAR JOSÉ MUNICIPIO
GOBERNACIÓN DEL FEBRERO-
2 2012 FRANCISCO BERMUDEZ, CEDEÑO- ESTADO 13445691.17 8 MESES FEBRERO-2013
ESTADO MONAGAS 2012
UBICADO EN CAICARA, MONAGAS
MUNICIPIO CEDEÑO, ESTADO
CONSTRUCCIÓN DE LA
MUNICIPIO
ESCUELA ESPECIAL DE GOBERNACIÓN DEL
3 2012 CEDEÑO- ESTADO 7841641.65 ENERO-2012 4 MESES JUNIO-2012
CAICARA, MUNICIPIO CEDEÑO, ESTADO MONAGAS
MONAGAS
ESTADO MONAGAS.

REHABILITACIÓN DEL
MUNICIPIO
AMBULATORIO RURAL DE GOBERNACIÓN DEL
4 2012 URACOA- ESTADO 1996998.25 JUNIO-2012 3 MESES OCTUBRE-2012
GUARITA, MUNICIPIO ESTADO MONAGAS
MONAGAS.
URACOA, ESTADO MONAGAS.

CONSTRUCCIÓN DEL PARQUE

MUNICIPIO
RECREACIONAL LOS POCITOS, GOBERNACIÓN DEL
5 2012 CEDEÑO- ESTADO 9851063.05 ENERO-2012 8 MESES DICIEMBRE-2012
MUNICIPIO CEDEÑO, ESTADO ESTADO MONAGAS
MONAGAS
74

MONAGAS.

REHABILITACIÓN DEL LICEO

MUNICIPIO
ILDEFONSO DONNA, GOBERNACIÓN DEL MARZO-
6 2012 URACOA- ESTADO 1694105.91 2 MESES JUNIO-2012
MUNICIPIO URACOA, ESTADO ESTADO MONAGAS 2012
MONAGAS.
MONAGAS.

CONSTRUCCIÓN DE BATERIA MUNICIPIO

DE BAÑOS EN LA ESCUELA GOBERNACIÓN DEL LIBERTADOR-
7 2012 792818.88 JULIO-2012 1 MES AGOSTO-2012
ISABEL VERDE DE ORTEGA, EN ESTADO MONAGAS ESTADO
TABASCA, ESTADO MONAGAS. MONAGAS.

CONSTRUCCION DE COMEDOR
Y COCINA EN EL LICEO MANUEL MUNICIPIO
GOBERNACIÓN DEL FEBRERO-
8 2012 SATURNINO PEÑALVER ACOSTA- ESTADO 1999428.92 3 MESES JUNIO-2012
ESTADO MONAGAS 2012
GOMEZ, MUNICIPIO ACOSTA, MONAGAS.
ESTADO MONAGAS.
REHABILITACION DE LA CASA
MUNICIPIO
DEL MONSEÑOR EN LA
GOBERNACIÓN DEL MATURIN-
9 2012 URBANIZACIÓN DOÑA 998999.98 MAYO-2012 2 MESES AGOSTO-2012
ESTADO MONAGAS ESTADO
GLADYS, MUNICIPIO MATURÍN,
MONAGAS.
ESTADO MONAGAS.
 Tabla 8: Tabla de Información de Proyectos de la Organización (Continuación).
TIEMPO DE
ESTATUS
% DE EJECUCIÓN RETRASO MONTO REAL VARIACIÓN DEL OBRAS
PROYECTO ALCANCE INICIAL ACTUAL DEL SOBRE COSTO OBSERVACIONES
A LA FECHA ESTIMADO (% DE EJECUTADO ALCANCE EXTRAS
CONTRATO
DESVIACIÓN)

CONSTRUCCI ON DE EL PORCENTAJE DE
DOS (02) SOBRE COSTO SE DEBE
2345480,00
1 100% 30% 16698496.71 MÓDULOSEN EL SI EJECUTADO NO
(14%)
AL AUMENTO EN LOS
MERCADO MATERI ALES
MUNI CI PAL DE UTI LI ZADOS EN LA
LAS PARTI DAS
CONSTRUCCI ÓN DE REALI ZADAS COMO
UN MODULO DE 2 OBRAS EXTRAS
2 100% 45% 13445691.17 PI SOS, CON
SI EJECUTADO SI 3361422.793
AFECTARON EL
ACABADOS FI NALES (25%) ALCANCE ORI GI NAL
DEL PROYECTO
LAS PARTI DAS
REALI ZADAS COMO
CONSTRUCCI ON DE
1411495,5 OBRAS EXTRAS
3 100% 15% 7841641.65 UN R3 CON SALA DE SI EJECUTADO SI
(22%) AFECTARON EL
BAÑOS
ALCANCE ORI GI NAL
DEL PROYECTO
EL PORCENTAJE DE
REHABI LI TACI ÓN
SOBRE COSTO SE DEBE
DEL SI STEMA 798799.3 AL AUMENTO EN LOS
4 100% 18% 1996998.25 ELECTRI CO Y SI EJECUTADO NO (40%) MATERI ALES
SUSTI TUCI ÓN DE
UTI LI ZADOS EN LA
PI EZAS SANI TARI AS
OBRA
LA VARI ACI ÓN DEL
ALCANCE SE DEBE A
MOVI MI ENTO DE UNA ERRONEA
5 100% 42% 9851063.05 TI ERRA
SI EJECUTADO NO NO
ESTI MACI ÓN POR LA
TOPOGRAFI A DEL
75

EL SOBRETERRENO
COSTO S
DEBI O A QUE LAS
PI EZAS SANI TARAS
SUGERI DAS EN EL
CONSTRUCCI ÓN DE 30493906.38 PROYECTO NO SE
6 100% 11% 1694105.91 SALA DE BAÑOS
SI EJECUTADO NO (18%) ENCONTRARON EN EL
MERCADO, LAS
I NSTALADAS
RESULTARON
EL SOBRE COSTO MAS
S
DEBI O A QUE LAS
PI EZAS SANI TARAS
SUGERI DAS EN EL
CONSTRUCCI ÓN DE PROYECTO NO SE
7 100% 8% 792818.88 SALA DE BAÑOS
SI EJECUTADO NO 118922.832 ENCONTRARON EN EL
(15%) MERCADO, LAS
I NSTALADAS
RESULTARON MAS

CONSTRUCCI ON DE
EN LA ELABORACI ÓN
UN MODULO DE
879748.7248 DEL PRESUPUESTO DE
8 100% 15% 1999428.92 COCI NA Y COMEDOR SI EJECUTADO NO
(44%) LA PARTE ELECTRI CA
EN ACABADOS
FI NALES NO SE ESTI MO LA
CANTI DAD NECESARI A
CONSTRUCCI ÓN DE EL PORCENTAJE DE
REVESTI MI ENTO EN SOBRE COSTO SE DEBE
329669.9934
TECHO CON AL AUMENTO EN LOS
9 100% 10% 998999.98 MACHI EMBRADO E
SI EJECUTADO NO (33%) MATERI ALES
I NSTALACI ONES UTI LI ZADOS EN LA
ELECTRI CAS OBRA
Con base en la información suministrada en tabla 6 se asignará una
ponderación a la aplicación de los procesos de Gerencia de Proyectos
(Alcance, Tiempo y Costos) establecidos por el PMI (2013). Posteriormente
en la tabla 9 diseñada por Hernández (2008), se especificarán las
puntuaciones y calificaciones asignadas al análisis de cada una de las
gestiones estudiadas en la investigación.

Tabla 9: Tabla de Calificación de la Gerencia de Proyectos en la

Organización.
DESCRIPCIÓN DE
GESTIÓN DE
DESCRIPCION DE LA DESCRIPCION DE LA DESCRIPCION DE LA
CALIDAD
PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DE TIEMPO GESTIÓN DE
(Sumatoria de
COSTOS (PMBOK) (PMBOK) ALCANCE (PMBOK)
Costo + Tiempo +
Alcance)
NO SE FORMULÓ Y
DESVIACIÓN MAYOR AL EVALUÓ EL ALCANCE
DESVIACIÓN MAYOR AL 30% DEL LAPSO DE DEL PROYECTO,
1 DEFICIENTE 30% DEL PRESUPUESTO EJECUCIÓN ESTIMADO INDICANDO SU MENOR O IGUAL A 3
ORIGINAL. EN EL CONTRATO IMPORTANCIA Y LOS
ORIGINAL. PRODUCTOS
ENTREGABLES.

SE FORMULÓ EL
DESVIACIÓN ENTRE EL DESVIACIÓN ENTRE EL ALCANCE DEL PROYECTO
20% Y EL 30% DEL 20% Y EL 30% DEL CON POCA
PRESUPUESTO LAPSO DE EJECUCIÓN, A DESCRIPCION DE LOS
2 REGULAR ORIGINAL, A CAUSA DE CAUSA DE FACTORES
ENTRE 4 Y 6
PRODUCTOS
FACTORES INHERENTES INHERENTES A LA ENTREGABLES, NO SE
A LA EMPRESA. EMPRESA. DOCUMENTÓ
ADECUADAMENTE.

SE FORMULÓ EL
DESVIACIÓN ENTRE EL ALCANCE DEL PROYECTO
DESVIACIÓN ENTRE EL
20% Y EL 30% DEL INDICANDO SU
20% Y EL 30% DEL
PRESUPUESTO IMPORTANCIA, CON
3 BÁSICO ORIGINAL, A CAUSA DE
LAPSO DE EJECUCIÓN, A
POCA DESCRIPCIÓN DE
ENTRE 7 Y 9
CAUSA DE FACTORES
FACTORES AJENOS A LA LOS PRODUCTOS
AJENOS A LA EMPRESA.
EMPRESA. ENTREGABLES. FUE
DOCUMENTADO.
SE FORMULÓ EL
ALCANCE DEL
DESVIACIÓN ENTRE EL PROYECTO, SE
DESVIACIÓN ENTRE EL
10% Y EL 20% DEL DEFINIERON
10% Y EL 20% DEL
PRESUPUESTO CLARAMENTE LOS
4 BUENO ORIGINAL, A CAUSA DE
LAPSO DE EJECUCIÓN, A
PRODUCTOS
ENTRE 10 Y 14
CAUSA DE FACTORES
FACTORES AJENOS A LA ENTREGABLES,
AJENOS A LA EMPRESA.
EMPRESA. INDICANDO SU
IMPORTANCIA. SE
DOCUMENTÓ.
SE FORMULÓ EL
ALCANCE DEL
PROYECTO, SE
DEFINIERON
CLARAMENTE LOS
DESVIACIÓN MENOR ALL DESVIACIÓN MENOR AL
PRODUCTOS
10% DEL PRESUPUESTO 10% DEL LAPSO DE
ENTREGABLES,
5 EXCELENTE ORIGINAL, A CAUSA DE EJECUCIÓN, A CAUSA O
INDICANDO SU
15
FACTORES AJENOS A LA NO DE FACTORES
IMPORTANCIA. SE
EMPRESA. AJENOS A LA EMPRESA.
DOCUMENTÓ,
CUMPLIENDOSE ASÍ UN
LAPSO DE EJECUCIÓN Y
CONTROL DE COSTOS
EXCELENTE.

Fuente: Hernández, 2008 (Pág.54).

76
Las calificaciones asignadas en cada uno de los procesos irán desde
Deficiente (la cual corresponde a la menor puntuación y significa que la
aplicación de cada uno de los sub- procesos de Gestión de Alcance, Tiempo
y Costos no fueron aplicados a cabalidad) hasta Excelente (indicando este
último que se consideraron cada uno de los sub- procesos involucrados en
estas áreas, permitiendo así la culminación del proyecto dentro del
presupuesto y tiempo estimado, afectando en la menor medida posible el
alcance del mismo), es decir, a mayor puntuación mayor será el nivel de
aplicación de las buenas practicas establecidas por el PMI (2013) para la
Gestión de Proyectos dentro de la organización Obras Públicas Estadales.

Los valores obtenidos en esta fase se contrastarán con la tabla 10 de rangos

máximos y mínimos de sumatoria de puntuación de los procesos de la
Gestión de Alcance, Tiempo y Costo.

Tabla 10: Rangos Máximos y Mínimos de calidad, medida como la

Sumatoria de Puntuación de los Procesos de la Gestión de Costo,
Tiempo y Alcance.

RANGOS MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE SUMATORIA DE PUNTUACIÓN DE LOS

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTO, TIEMPO Y ALCANCE.
PUNTUACIÓN TOTAL VALOR MÍNIMO DEL RANGO VALOR MÁXIMO DEL RANGO

1 3 3
2 4 6
3 7 9
4 10 12
5 13 15
Fuente: Hernández, 2008 (Pág.56).

Posteriormente en la tabla 11 se realizará la ponderación de los proyectos

evaluados, tomando como base los criterios establecidos en las 8 y 9.

77
Tabla 11: Puntuación de los Proyectos.
SUMATORIA DE
PUNTAJE DE
DESCRIPCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE LA
GESTIÓN DE
PROYECTO GESTIÓN DE COSTOS GESTIÓN DE TIEMPO GESTIÓN DE ALCANCE
COSTO,
(PMBOK) (PMBOK) (PMBOK)
TIEMPO Y
ALCANCE.
VARIACIÓN CALIFICACIÓN
SOBRE COSTO CALIFICACIÓN SOBRE TIEMPO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
DEL ALCANCE TOTAL

1 14% 4 30% 2 SI 2 8
2 25% 2 45% 1 SI 1 4
3 22% 2 15% 4 SI 1 7
4 40% 1 18% 4 SI 2 7
5 NO 5 42% 1 SI 1 7
6 18% 4 11% 4 SI 3 11
7 15% 4 8% 5 SI 3 12
8 44% 1 15% 4 SI 1 6
9 33% 1 10% 5 SI 2 8

Ya evaluados los proyectos y asignada la calificación correspondiente a cada

uno de ellos en las tres (03) áreas estudiadas, se vaciará esta información en
una tabla 12 en donde la sumatoria de la puntuación obtenida según la
aplicación de la Gestión de Alcance, Gestión de tiempo y Gestión de Costos
será conocida como Gestión de Calidad de la aplicación de estos procesos
dentro de la organización, a su vez la sumatoria de los datos en la columna
de Gestión de Calidad se utilizaran para obtener la MODA, el PROMEDIO, y
la MEDIANA.

Tabla 12: Cálculo de la Moda, Promedio y Mediana.

GESTIÓN DE COSTOS GESTIÓN DE TIEMPO DESTIÓN DE ALCANCE GESTIÓN DE CALIDAD

CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

4 2 2 8
2 1 1 4
2 4 1 7
1 4 2 7
5 1 1 7
4 4 3 11
4 5 3 12
1 4 1 6
1 5 2 8
SUMATORIA 70
MODA 7
PROMEDIO 7.78
MEDIANA 8

78
En los resultados obtenidos de la sumatoria de la Gestión de los tres (03)
procesos evaluados se pudo observar que tan solo dos (02) de los nueve
proyectos obtuvieron una puntuación por encima de diez (10) puntos, las
cuales fueron once (11) y doce (12), el resto de los proyectos evaluados van
desde cuatro (04) hasta ocho (08) puntos, siendo la media en esta
evaluación, se pudo determinar que la aplicación de la Gestión de Proyectos
en la Organización es deficiente en comparación con lo establecido por el
PMI (2013). No se poseen conocimientos, metodologías, herramientas y
técnicas que permitieran al equipo de ingenieros hacer una correcta
definición de alcance de los proyectos, lo que afecto directamente el
desarrollo del cronograma y el presupuesto estimado para el mismo.

Con la información obtenida en el análisis elaborado se realizaron las

matrices comparativas de lo realizado en la organización y lo establecido por
el PMI (2013), las mismas son presentadas a continuación.

79
Tabla 13. Aplicación de la Gestión de Alcance en Obras Públicas Estadales.
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE ALCANCE ESTADALES
No se realiza un plan que
especifique claramente como
Planificar la Gestión de
gestionar el alcance en los
Alcance es el proceso de
proyectos, a pesar de que se
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE crear un plan de gestión que
tiene un alcance establecido
ALCANCE documente como se va a
dentro del proyecto no se realiza
definir, validar y controlar el
un plan a seguir que permita
alcance del proyecto.
controlar el cumplimiento del
mismo.
Los requisitos incluyen las
necesidades y expectativas
cuantificadas y
Los proyectos desarrollados en documentadas del
la organización se realizan según patrocinador, del cliente y de
las necesidades y requisitos de otros interesados. Estos
RECOPILAR REQUISITOS los interesados, sin embargo el requisitos deben recopilarse,
nivel de detalle utilizado para el analizarse y registrarse con
análisis de los mismos no permite un nivel de detalle suficiente
su correcta medición. que permita incluirlos en la
linea base del alcance y
medirlos una vez que se
inicie el proyecto.
Consiste en desarrollar una
descripción detallada del
Es común que dentro de la
proyecto y del producto. El
organización se defina el alcance
beneficio clave de este
del proyecto a desarrollar, es
proceso es que define los
decir, que se quiere hacer. Pero
limites del producto, servicio
DEFINIR EL ALCANCE con poca frecuencia se describe
o resultado mediante la
detalladamente cómo será
especificación de cuales de
realizado. Normalmente se
los requisitos recopilados
confunde el alcance del proyecto
serán incluidos y cuales
con el alcance del producto.
excluidos del alcance del
proyecto.

80
Tabla 13. Aplicación de la Gestión de Alcance en Obras Públicas Estadales.
(Continuación).
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE ALCANCE ESTADALES
Crear las EDT/WBS es el
proceso de subdvidir los
entregables y el trabajo del
proyecto en componentes
mas pequeños y mas fáciles
de manejar. El beneficio
No se realiza con frecuencia la
clave de este proceso es que
desagregación de las actividades
proporciona una visión
que conforman un proyecto, el
CREAR LAS EDT estructurada de lo que se
nivel de desglose utilizado para
debe entregar. La EDT/WBS
la descomposición es por lo
es una descomposición
general inferior a 3 niveles.
jerarquica del alcance total
del trabajo a realizar por el
equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del
mismo y crear los
entregables.

Validar el Alcance es el
proceso de formalizar la
aceptación de los
En los proyectos contratados por
entregables del proyecto que
OPE (Monagas) este item no es
se hayan completado. El
de atención ya que el unico
beneficio clave de este
entregable que se formaliza en el
VALIDAR EL ALCANCE proceso de aceptación y
proyecto como tal, una vez que
aumenta las posibilidades de
se ha culminado el mismo es el
que el producto, servicio o
acta de aceptación y acta de
resultado final sea aceptado
cierre del proyecto.
mediante la validación de
cada entregable individual.

Controlar el Alcance es el
proceso en el cual se
Los correctivos para controlar el
monitorea el estado del
alcance en OPE se hacen una
alcance del proyecto y del
vez que ya la desviación en el
producto y se gestionan los
proyecto y en la linea base del
CONTROLAR EL ALCANCE cambios a la linea base del
alcance se produjo, no se toman
alcance. El beneficio clave
acciones para evitarlos, por tal
de este proceso es que
motivo resulta casi imposible
permite mantener la linea
prevenirlos.
base del alcance a lo largo
del proyecto.

81
Tabla 14. Aplicación de la Gestión de Tiempo en Obras Públicas Estadales.
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE TIEMPO ESTADALES

Planificar la Gestión del

Cronograma es el Proceso
de establecer las politicas,
los procedimientos y la
documentación necesaria
para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del
proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que
La planificacion de la Gestión del
proporciona guia y dirección
Cronograma no es relizada
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL sobre como se gestionará el
eficientemente, las herramientas
CRONOGRAMA cronograma del proyecto a lo
y técnicas sugeridas por el PMI
largo del mismo. El plan de
(2013) no son utilizadas.
Gestión del cronograma es
un componente del plan para
la dirección del proyecto.
Según las necesidades del
proyecto, el plan de Gestión
del Cronograma puede ser
formal o informal, de caracter
detallado o mas general, e
incluye los umbrales de
control apropiados.

En este proceso se
encuentran implicitas la
definición y la planificación
de las actividades del
Las actividades se definen en un cronograma, de modo que se
nivel macro, las mismas no se cumplan los objetivos del
desglosan para su mejor control. proyecto. El proceso de crar
Las actividades reflejadas en el la EDT/WBS identifica los
cronograma son colocadas por entregables de nivel mas
DEFINIR LAS ACTIVIDADES capitulos, es decir, obras civiles, bajo de la EDT/WBS (el
instalaciones electricas, obras de paquetes de trabajo). Los
herreria, etc., mas no se colocan paquetes de trabajo se
en el cronograma a las descomponen normalmente
actividades que comprenden en paquetes de trabajo mas
cada uno de esos capitulos. pequeños denominados
actividades, que representan
el trabajo necesario para
completar los paquetes de
trabajo.

82
Tabla 14 Aplicación de la Gestión de Tiempo en Obras Públicas Estadales.
(Continuación).
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE TIEMPO ESTADALES

Cada actividad e hito, a

excepción del primero y del
último, se conecta con al
Ya que las actividades
menos un predecesor, con
enunciadas en el cronograma
una relación lógica entre
son colocadas por capitulos y no
ellos de final a inicio o de
detalladamente, la secuencia
inicio a final. Se deben
asignada a las mismas se realiza
diseñar las relaciones lógicas
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES de la misma manera, es decir,
de manera que se genere un
por grupo de actividades, por lo
cronograma del proyecto
que el margen de error del mismo
realista y viable. La
es mayor y la posibilidad de que
secuenciación puede
se generen desviaciones en el
llevarse a cabo mediante la
cronograma tambien aumenta.
utilización de un software de
gestión de proyectos o
mediante técnicas manuales
o automatizadas.

Estimar los recursos de las

actividades es el proceso de
estimar tipo y cantidades de
materiales, personas,
equipos o suministros
requeridos para llevar a cabo
Los recursos no son estimados
cada una de las actividades.
ESTIMAR LOS RECURSOS DE por cada una de las actividades
El beneficio clave de este
LAS ACTIVIDADES a realizar, sino por cada grupo de
proceso es que identifica el
actividades.
tipo, cantidad y
caracteristicas de los
recursos necesarios para
completar la actividad, lo que
permite estimar el costo y la
duración de la manera mas
precisa.

Estimar la duración de las

actividades es el proceso de
realizar una estimación de la
cantidad de periodos de
La estimación de la duración de
trabajos necesarios para
las actividades es realizada
finalizar las actividades
según el criterio propio de cada
individuales con los recursos
ingeniero, no se tienen
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS estimados. El beneficio clave
programas para la estimación de
ACTIVIDADES de este proceso es que
estos tiempos, ni se toman en
establece la cantidad de
cuenta factores de riesgos que
tiempo necesario para
puedan afectar la duración de las
finalizar cada una de las
mismas.
actividades, lo cual
constituye una entrada
fundamental para el proceso
de Desarrollar el
Cronograma.

83
Tabla 14. Aplicación de la Gestión de Tiempo en Obras Públicas Estadales
(Continuación).
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE TIEMPO ESTADALES

Desarrollar el cronograma es
el proceso de asignar las
secuencias de actividades,
las duraciones, los requisitos
de recursos y las
El desarrollo del cronograma es
restricciones del cronograma,
realizado según el plazo de
para crear el modelo de
tiempo asignado para el proyecto
programación del proyecto.
y las duraciones obtenidas para
El beneficio clave de este
las actividades. Es decir, si el
DESARROLLAR EL proceso es que al incorporar
tiempo de duración del proyecto
CRONOGRAMA actividades del cronograma,
es de ocho meses (el cual es
duraciones, recursos,
asignado según el monto
disponibilidad de los
contratado) el cronograma será
recursos y relaciones lógicas
desarrollado en base a estos
en la herramienta de
ocho meses.
programación, ésta genera
un modelo de programación
con fechas planificadas para
completar las actividades del
proyecto.

Controlar el cronograma es
el proceso de monitorear el
estado de las actividades del
proyecto para actualizar el
En este proceso de controlar el
avance del mismo y
cronograma los correctivos se
gestionar los cambios de la
toman una vez que se presenta
linea base del cronograma a
la desviación, en la mayoría de
CONTROLAR EL CRONOGRAMA fin de cumplir el plan. El
los proyectos contratados es
beneficio clave de este
necesario realizar la solicitud de
proceso es que proporciona
prorrogas para la culminación del
los medios para detectar
mismo.
desviaciones con respecto al
plan y establecer acciones
correctivas y preventivas
para minimizar el riesgo.

84
Tabla 15. Aplicación de la Gestión de Costos en Obras Públicas Estadales.
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE COSTOS ESTADALES

Planificar la Gestion de los

costos es el proceso que
En la organización existe un establece las politicas, los
departamento de costos que se procedimientos y la
encarga de revisar y aprobar los documentación necesaria
costos de las actividades a para planificar, gestionar,
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE ejecutar dentro del proyecto, sin ejecutar el gasto y controlar
COSTOS embargo, los mismos no son los costos del proyecto. El
actualizados con frecuencia y no beneficio clave de este
se compila toda la informacion proceso es que proporciona,
necesaria para la gestión de los guia y direcciona sobre como
mismos. se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del
mismo.

Estimar los costos es el

La estimación de los costos se proceso que consiste en
realiza con las bases de datos desarrollar una estimación
suministradas por el aproximada de los recursos
departamento de costos, sin monetarios para completar
ESTIMAR LOS COSTOS embargo, si las mismas no se las actividades del proyecto.
encuentran actualizadas, la El beneficio clave de este
estimación de costos en el proceso es que determina el
proyecto presentará monto de los costos
desviaciones. requeridos para completar
las actividades del proyecto.

Determinar el presupuesto es
el proceso que consiste en
sumar los costos estimados
de las actividades
Se determina el presupuesto con
individuales o paquetes de
los costos estimados por partida
trabajo de cara a establecer
a ejecutar, por lo tanto las
una linea base de costos
DETERMINAR EL PRESUPUESTO desviaciones presentes en la
autorizada. El beneficio clave
estimación de costos son
de este proceso es que
arrastradas cuando se determina
determina la linea base de
el presupuesto.
costos con respecto al cual
se puede monitorear y
controlar el desempeño del
proyecto.

85
Tabla 15. Aplicación de la Gestión de Costos en Obras Públicas Estadales.
(Continuación).
SUB- PROCESOS PARA LA OBRAS PÚBLICAS
PMI 2013
GESTIÓN DE COSTOS ESTADALES

Controlar los costos es el

El control de los costos dentro de
proceso de monitorear el
la organización resulta una tarea
estado del proyecto para
dificil, ya que debido a la
actualizar sus costos y
situación actual del pais con el
gestionar cambios de la linea
deficit de algunos materiales en
base de costos. El beneficio
el area de la construcción (lo
CONTROLAR LOS COSTOS clave de este proceso es que
cual genera inflación adicional en
proporciona los medios para
estos insumos) es dificil controlar
detectar desviaciones con
los costos de un presupuesto
respecto al plan, con objeto
que ya viene con desfase desde
de tomar acciones
la estimación de los costos del
correctivas y minimizar el
mismo.
riesgo.

86
 CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

La Gestión de Tiempo en proyectos, como se ha descrito durante el desarrollo de

la presente investigación se ve afectada por el correcto desarrollo de las gestiones
de alcance y costos (entre otras) es por ello que al momento de desarrollar un plan
de Gestión de Tiempo que se adapte a las necesidades del departamento de
inspección de Obras Publicas Estadales fue necesario tomarlas en cuenta desde
la fase de planificación del proyecto. Como resultado del mismo se presenta a
continuación una EDT propuesta para el plan desarrollado (figura 16):

Figura 16. EDT propuesta del Plan de Gestión de Tiempo desarrollado para
obras de construcción civil contratadas por Obras Públicas Estadales.
En el gráfico anterior se muestra la estructura desagregada propuesta del
Plan de Gestión de Tiempo desarrollado para las obras de construcción civil
contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE MONAGAS), el mismo está
compuesto por cuatro fases. La fase de planificación que incluye las
actividades que debemos considerar para la realizar una correcta definición
del alcance del proyecto que se va a desarrollar, la fase de construcción
incluye todas las actividades a realizar para la estimación de recursos que
será necesario asignar al proyecto (económicos, humanos y de tiempo), en la
fase tres se incorporó la mitigación de riesgos, en este punto se van a
evaluar los riesgos que podrían generar desviaciones en la línea base del
cronograma y la creación de una normativa para mitigar estos riesgos y por
último una fase de finalización donde se realizan los entregables
correspondientes a la culminación del proyecto y se analiza el mismo para
documentar las lecciones aprendidas durante su desarrollo.

Plan de Gestión de Tiempo caso: Obras de Construcción Civil

contratadas por OPE (estado Monagas).

1*Planificación: La definición del proyecto, la identificación de los

interesados, el establecimiento de los objetivos, la preparación de las
compensaciones, y la definición de las actividades son piezas fundamentales
en el desarrollo de un Plan de Gestión de Tiempo, por este motivo son lo
primero que se debe realizar para iniciar de manera certera el plan propuesto
en esta investigación.

1.1* Definición del proyecto: En este punto es importante estar seguro de lo

que se quiere, ya que la naturaleza del proyecto debe ser real y sustentable.
La definición del proyecto ayudará al ingeniero a acotar el alcance real del
mismo para, de esta manera poder involucrar a todos los interesados y
miembros del proyecto en base a unas metas claras ya que una meta
específica tiene más posibilidades de ser concretada que una meta general ,
por lo que este objetivo debe ser comunicado al resto del equipo.

88
De no comprender a cabalidad el problema que se desea resolver, se corre
el riesgo de desperdiciar tiempo y recursos; al asignar soluciones simples,
complicadas o inadecuadas a la resolución del problema.
Para conocer las necesidades verdaderas del proyecto, será importante dar
respuesta a interrogantes como: ¿Cuál es la necesidad o propósito de lo que
se está tratando de realizar? ¿Qué efectos tiene sobre las personas, para
considerarlo un problema necesario de resolverse? ¿Quién tiene
participación en la resolución? ¿Cómo difieren los objetivos de las diferentes
partes interesadas?

1.2* Identificación de los interesados: Es importante identificar a todos los

interesados en la realización del proyecto, con el propósito de realizar un
trabajo en conjunto y conocer sus expectativas. Para poder identificar a todos
los interesados en el proyecto, puede ser útil recurrir a las siguientes
preguntas: ¿Qué actividades o personas pueden verse afectadas por las
actividades del proyecto o los resultados del mismo? ¿Quiénes aportan
recursos - personas, espacio, tiempo, herramientas o dinero - al proyecto?
¿Quiénes en última instancia serán los usuarios y beneficiarios, de la
implementación del proyecto?

1.3*Establecimiento de los objetivos del proyecto: El éxito de un proyecto lo

determina el planteamiento y cumplimiento de sus objetivos, por lo tanto,
para la definición de los objetivos del proyecto, en este plan se trabajara con
la técnica “SMART” (acrónimo de las siguientes características):

 Específicos (Specific): Claros sobre qué, por quién, dónde, cuándo y

cómo va a conseguirse.
 Medibles (Measurable): Que sea posible cuantificarlos.
 Realizables (Achievable): Debe ser posible lógralos con los medios y
capacidades disponibles.
 Realistas (Realistic): Que sea posible alcanzarlos en el tiempo y forma
previsto.

89
  Limitado en tiempo (Time bound): Debe fijarse el periodo de tiempo en
el que se debe completar cada uno de las actividades.

Cumpliendo con estos 5 pasos se podrá obtener un objetivo claro a partir del
cual será posible trabajar de manera acertada en la planificación del tiempo
del proyecto.

Es importante mantener presentes aspectos como: la calidad, organización,

comunicación y riesgo, durante el abordaje del proyecto, pero principalmente
al momento de establecer los objetivos.

1.4* Definición de actividades: Muchos proyectos han fracasado, producto de

la subestimación del tiempo y el dinero necesarios para su ejecución. Por lo
tanto, se recomienda la utilización de una herramienta como la
“descomposición de la estructura de trabajo”, para evitar contratiempos.

La “descomposición de la estructura de trabajo” es una herramienta utilizada

para desarrollar estimaciones, asignar personal, seguir el progreso, y mostrar
el alcance del proyecto. El propósito del mismo, es subdividir actividades
complejas en pequeñas tareas, realizando el proceso hasta que la actividad
no se pueda subdividir.

Para la descomposición de las actividades se realizó la siguiente tabla (tabla

16), que facilite al ingeniero líder del proyecto establecer cuáles van a ser las
tareas principales del proyecto y las que se desglosan de cada una de estas,
es decir cuáles van a ser las sub- tareas a realizar en cada uno de los niveles
de la EDT, de la correcta elaboración del desglose de las actividades
dependerá la efectiva definición del alcance del proyecto.

90
Tabla 16: Desglose de actividades del proyecto
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
INCLUIR AQUÍ LA DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO. (En este punto
es importante asegurarse de no pasar por alto ninguna actividad, por
diminuta que sea, ya que la misma incidira en la estimación del tiempo y
dinero necesario para completar el dinero).
TAREAS NIVEL 1 NIVEL 2
NIVEL 1 NIVEL 2
PRINCIPALES (Sub- (Sub-
(Sub- (Sub-
(OBJETIVOS DEL tareas) tareas)
tareas) tareas)
PROYECTO) Duración Duración

2*Construcción: La implementación de la fase de construcción incluye armar

el equipo, establecer el calendario, y elaborar el presupuesto.
2.1* Armar el equipo: Dependiendo de los resultados obtenidos durante la
planificación, se seleccionan las personas que posean las habilidades que el
proyecto necesite.
Algunas recomendaciones para trabajar de manera exitosa junto con el
equipo de trabajo son:
 Realizar una lista de todas las personas que forman parte del equipo
del proyecto.
 Realizar una lista con todas las habilidades que sean requeridas.
 Conocer las habilidades que posee cada uno de los miembros del
equipo.
 Asignar responsables a las tareas (con las habilidades necesarias).

91
2.2* Elaborar el Cronograma del Proyecto: Sin importar con que cantidad de
recursos se cuente, todo proyecto posee una fecha de inicio y finalización;
por lo tanto, el proyecto debe tener un cronograma y cada jefe de proyectos
debe ser capaz de establecerlo. Para la elaboración del cronograma del
proyecto primero se deberá establecer la secuencia de las actividades que
conformen el mismo. En la figura 17 se muestran los pasos a seguir para la
creación del cronograma del proyecto.

En un proyecto civil ciertas actividades deben llevarse a cabo antes que

otras, con lo que es preciso determinar la relación entre las distintas tareas y
la secuencia en que deben realizarse. En este paso será necesario identificar
y documentar las dependencias entre actividades definidas en el paso
anterior (Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo). Las
actividades deben ser secuenciadas con exactitud, para que constituyan el
soporte de un programa realista y alcanzable. Para establecer la secuencia
de las actividades será necesario el uso del método de diagrama de
precedencia que será utilizado con la finalidad de construir una red de
diagrama del proyecto usando nodos para representar las actividades y
conectándolos con flechas que muestran las dependencias entre las mismas.
Para el uso de este método será necesaria la descripción del producto
(obtenida en la primera fase de este plan), donde se describan las
características del producto o servicio que fue elegido para crearse, esta
generalmente tendrá menos detalles en sus fases tempranas y más detalle
en las fases subsiguientes a medida que las características del producto son
elaboradas progresivamente. La forma y la sustancia de la descripción del
producto variarán, siempre será lo suficientemente detallada de manera que
sirva de soporte para la planeación del proyecto. Las características del
producto a menudo afectan la secuencia de las actividades (p. Ej. El plano de
una planta a ser construida, las interfaces de un subsistema en un proyecto
de cómputo). Mientras estos efectos sean visibles en la lista de actividades,

92
la descripción del producto generalmente deberá ser revisada para asegurar
su exactitud.

Como resultado del cumplimiento de esta fase del plan se obtendrá el

diagrama de red del proyecto, el mismo mostrará una figura esquemática de
las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias), éste
deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la
lógica usada para las secuencias de las actividades.

1. Utilice la lista de
descomposición del
trabajo o un esquema
similar para desarrollar
una lista de actividades
y tareas específicas.

2. Asignar avances a
cada actividad
(borradores, prototipos
3.
Utilizar los avances
y versiones de prueba) como base para la
creación del
calendario, que posean
un propósito y una
fecha de conclusión.

5. 4.
Identificar los posibles
Determine las formas “cuellos de botella” o
para atacar las actividades críticas que
actividades críticas. puedan alterar el
calendario.

6. Establecer sistemas de 7. Mantener a todas las partes

comunicación y control involucradas informadas del
para la actualización del progreso del proyecto, así
calendario. como de las modificaciones
en el calendario.

Figura 17. Pasos para la creación del cronograma del proyecto.

93
2.3 *Elaborar el presupuesto: El presupuesto es el plan financiero o el plan
de acción para el proyecto. Es la trasladación de los planes elaborados, en
cantidades medibles que denoten los costos de los recursos requeridos, y el
resultado previsible durante un determinado periodo de tiempo.
El presupuesto no es únicamente una lista de todos los costos necesarios
para ejecutar el proyecto, sino también un parámetro para comprobar si los
beneficios del proyecto justifican los costos. Para elaborar el presupuesto del
proyecto, se recomienda incluir las siguientes categorías: Personal, viajes,
capacitación del personal, suministros, espacio, investigación, gastos de
capital, y gastos generales.

3*Seguimiento: La etapa de seguimiento consta de dos tareas de suma

importancia: la elaboración de un plan de gestión del riesgo y la creación de
una normativa de resolución de incidencias.

3.1* Elaboración de un plan de gestión del riesgo: Un plan de gestión del

riesgo, debe contemplar dos aspectos clave;
Evaluación del Riesgo: Consiste en emplear algún tiempo para generar ideas
acerca de los riesgos que pueden acompañar al proyecto ya que los mismos
podrán ocasionar desvíos en la línea base del cronograma.
Gestión del Riesgo: Incorpora medidas que pueden tomarse para reducir la
probabilidad de fracaso (acciones preventivas), como las acciones que
pueden emprenderse en caso de fallo (planes de contingencia).
Algunas preguntas útiles para la elaboración de un plan de gestión del riesgo
suelen ser: ¿Están identificados todos los riesgos?; ¿Han sido priorizados los
riesgos?; ¿Han sido tomadas medidas para reducir los riesgos?; ¿Se han
formulado planes de contingencia?; ¿Existe algún responsable de gestionar
el riesgo?
3.2*Creación de una normativa de resolución de incidencias: El registro
sistemático de incidencia recoge cualquier problema que no pueda ser
resuelto inmediatamente. La persona que plantea el problema (autor), recoge

94
la incidencia y su efecto potencial; el director o equipo del proyecto, designa
un “encargado” de la incidencia y una fecha en la que debe quedar resuelta;
además, se encarga de ponerlo a disposición de todo el equipo, y se revisa
durante las reuniones de estado del proyecto, de forma que todos queden
informados.

A continuación se presenta una tabla para el seguimiento de incidencias y de

tareas del proyecto.

95
 Tabla 17. Matriz de seguimiento de posibles riesgos en el proyecto.
ETAPA DEL FECHA DE FECHA DE ESTADO FACTORES
ACTIVIDADES INDICADOR RESPONSABLE PRESUPUESTO ACTUALIZACIONES
PROYECTO INICIO FINALIZACIÓN ACTUAL DE RIESGO

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y
96

CONTROL

CIERRE
Finalización: Como es probable que durante la ejecución del proyecto hayan
ocurrido algunos traspiés, es importante identificar y documentar junto con el
equipo de trabajo las lecciones aprendidas. La realización de una evaluación
posterior a la ejecución del proyecto, tiene el propósito de identificar aquellos
aspectos que son considerados o no como exitosos. Buscando implementar
mejores prácticas en futuros proyectos, perfeccionando el proceso y
eliminando problemas.

97
 CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

En el presente capitulo se presenta la evaluación del cumplimiento de cada

uno de los objetivos específicos planteados en el desarrollo del plan
propuesto en este Trabajo Especial de Grado.

Evaluación del cumplimiento de los objetivos: El objetivo general del presente

Trabajo Especial de Grado se enfocó en el desarrollo de un Plan de Gestión
de Tiempo para las obras de construcción civil contratadas por Obras
Públicas Estadales (OPE Monagas), con la finalidad de mejorar su gestión
incorporando la aplicación de las mejores prácticas del PMI (2013) en la
elaboración y desarrollo de los proyectos ejecutados por esta institución,
logrando su cumplimiento a través del desarrollo de los siguientes objetivos
específicos:

 Diagnosticar la gestión realizada de las obras de construcción civil

contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE) Monagas.

 Analizar comparativamente la Gestión de Tiempo realizada por OPE

Monagas versus las buenas practicas establecidas por el PMI.

 Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para los proyectos de

construcción civil contratados por Obras Públicas Estadales (OPE
Monagas).
Objetivo específico 1: Diagnosticar la gestión realizada de las obras de
construcción civil contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE) Monagas.

Este objetivo se cumplió bajo la observación directa del autor y las encuestas
realizadas a los 6 ingenieros miembros del departamento de inspección, el
cual fue considerado la unidad de análisis del proyecto. Las encuestas
aplicadas sirvieron para ayudar al investigador a tener una visión más clara
sobre el grado de conocimiento de los ingenieros sobre las gestiones
evaluadas y la aplicación de cada uno de los procesos establecidos por el
PMI para la dirección de los proyectos.

Objetivo específico 2: Analizar comparativamente la Gestión de Tiempo

realizada por OPE Monagas versus las buenas practicas establecidas por el
PMI. Para el cumplimiento de este objetivo fue necesario realizar la revisión
documental de cada uno de los 9 proyectos que fueron considerados
muestra de la investigación, esto para poder conocer las desviaciones que
presentaron los mismos durante su ejecución y así poder asignar una
ponderación a los mismos según la aplicación de los procesos de la Gestión
de Alcance, Gestión de Tiempo y Gestión de Costos, esto permitió con los
resultados obtenidos el desarrollo de una matriz para cada proceso donde se
muestra la aplicación de estos procesos en la organización versus las
buenas practicas estableci9das por el PMI (2013).

Objetivo específico 3: Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para los

proyectos de construcción civil contratados por Obras Públicas Estadales
(OPE Monagas). El objetivo se cumplió mediante la elaboración de un Plan
de Gestión de Tiempo que involucra las tareas necesarias para la correcta
definición del alcance y a su vez los pasos a seguir para la elaboración del
presupuesto del proyecto, así como también una fase donde permite analizar
los posibles riesgos que podrían causar desviaciones en el cronograma del
proyecto y así poder asignar los correctivos necesarios en caso de que el
proyecto se vea afectado por los mismos.

99
Interrogantes de la Investigación: De la problemática planteada inicial
mente en el presente Trabajo Especial de Grado surgieron diversas
interrogantes a las cuales se les dio respuesta con el desarrollo de cada uno
de los objetivos específicos propuestos en la investigación, las interrogantes
desprendidas de esta problemática fueron las siguientes:

¿Qué herramientas se podrían aplicar para eliminar o mitigar los factores que
generan retrasos en los proyectos contratados por Obras Públicas Estadales
(OPE) Monagas? Esta interrogante fue respondida con el desarrollo de un
Plan de Gestión de Tiempo para las obras de construcción civil contratadas
por Obras Plicas estadales (OPE Monagas), donde se explican cada uno de
los pasos a seguir dentro de la organización para poder mitigar los retrasos
presentados en los proyectos desarrollados dentro de la división de
inspección

¿Cuál ha sido la metodología utilizada para la Gestión de Tiempo en las

obras de construcción civil contratadas por Obras Públicas Estadales (OPE)
Monagas? Con el cumplimiento del primer objetivo se pudo dar respuesta a
esta interrogante, evidenciando la falta de aplicación de metodologías de
gestión de tiempo dentro del departamento.

¿Son los procesos de Gestión de Tiempo aplicados por OPE Monagas para
la Gestión de Proyectos los establecidos por las buenas prácticas del PMI?
En el desarrollo del segundo objetivo se pudo observar que la aplicación de
los procesos de Gestión de Tiempo expuestos por el PMI (2013) en su guía
del PMBOK no se realizan de manera eficiente y muchos de ellos son
pasados por alto al momento del desarrollo de un nuevo proyecto dentro de
la organización, trayendo como consecuencias desviaciones irreversibles en
las líneas base de los cronogramas y presupuestos contratados.

100
 CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES

 Con la elaboración del diagnóstico para conocer la situación de la

organización, se pudo observar que dentro de la Organización no se
aplican de manera eficiente la Gestión de Alcance, Tiempo y Costo, ya
que a pesar de que los miembros del departamento de inspección
consideran manejar información referente a estos temas, con las
encuestas se pudo determinar que la aplicación de cada uno de los
procesos que conforman estas áreas de conocimiento no se realiza de
manera correcta y los inconvenientes en los proyectos se presentan
desde la definición del alcance generando desviaciones en los
presupuestos y cronogramas elaborados.

 El concepto de Gestión de Proyectos es, a simple vista conocido por

los miembros del departamento sin embargo, cuando se profundiza un
poco acerca de la aplicación de los mismos dentro de la organización
es notorio el desconocimiento general sobre los beneficios que las
buenas practicas sobre la Gestión de Alcance, Tiempo y Costos
pueden traer a la organización.

 La Gestión de proyectos en la organización no se lleva a cabo según

las buenas practicas establecidas por el PMI (2013) en su guía del
PMBOK, no se realizan estructuras de desglose del trabajo ni se
define adecuadamente el alcance de los proyectos, por tal motivo el
desarrollo de los proyectos presenta desviaciones en la línea base del
alcance, line base del cronograma y línea base del presupuesto

102
 trayendo como consecuencias el cambio de alcance del proyecto y
por lo tanto no se cumple con las actividades esperadas. En la
evaluación de la Gestión de Alcance, Tiempo y Costos, se muestran
las mejoras a incorporar en cada uno de estos planes para poderlos
llevar a cabo de manera eficiente y eficaz dentro de la organización.

 La propuesta desarrollada como Plan de Gestión (relacionada al

objetivo número tres) ha seguido los principios de los procesos de
gestión de Alcance, Tiempo y Costos establecidos por el PMI (2013).
Creando la posibilidad de realizar proyectos que culminen en la fecha
prevista y con el presupuesto y calidad esperado.

RECOMENDACIONES.

 Tomar un proyecto nuevo dentro de la organización e implementar el

plan propuesto para validar su funcionamiento dentro de la división de
inspección y realizar los ajustes pertinentes al mismo.

 Documentar las ventajas y desventajas correspondientes a la

implantación del plan propuesto a manera de facilitar la detección de
los aspectos a mejorar dentro del mismo.

 Concientizar al personal miembro del departamento, de la importancia

de la aplicación de los procesos de Gestión de Proyectos, de manera
que puedan tener mayor conocimiento de las tareas que se deben
realizar para obtener mejores resultados en los proyectos
desarrollados por cada uno de ellos.

 La creación de un departamento de proyectos dentro de la

organización con personas especializadas en cada una de las áreas
de Gestión de Proyectos. Las cuales a través de su experiencia,
lecciones aprendidas y/o estudios realizados en el área, puedan

102
elaborar proyectos realistas, con el fin de poder evitar grandes
desviaciones en la ejecución de los mismos.

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