Material Digital Devops Estudiante Español

PeopleCert Fundamentos de
DevOps
El Paquete Completo de Cultura, Prácticas y Automatización
Presentación del Instructor

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Versión del Documento: PC-DOF 1.0 | Septiembre 2019
2
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Por Favor Preséntate
¿Cuál es tu nombre?
¿Para qué organización trabajas?
¿Cuál es tu rol?
4
Start
Hora deand
inicio Participation
¡La participación Comida
Lunch andy
end times
y término is essential!
es esencial! Recesos
breaks
Examen
Exam Feedback
Retroalimentación
5
Contenido del Curso
?
Introducción: Módulo 4:
¿Qué es DevOps? El Paquete Completo –
Procesos y Prácticas
Módulo 1: Módulo 5:
El Paquete Completo –
La Urgencia de DevOps
Tecnología y Automatización
Módulo 2: Cierre y Resumen

Principios y Conceptos La Evaluación de Madurez
Clave de DevOps de DevOps Reconsiderada
Módulo 3:
El Paquete Completo –
Gente y Cultura
6
Agenda
Día 1
 Introducción: ¿Qué es DevOps?

 Módulo 1: La Urgencia de DevOps
 Módulo 2: Principios y Conceptos Clave de DevOps
 Módulo 3: El Paquete Completo – Gente y Cultura
Día 2
 Módulo 4: El Paquete Completo – Procesos y Prácticas

 Módulo 5: El Paquete Completo – Tecnología y
Automatización
 Cierre y Resumen
7
PeopleCert Fundamentos de DevOps
INTRODUCCIÓN
¿Qué es DevOps?
? Definiendo DevOps
DevOps es una palabra compuesta usada para

describir la evolución de las mejores prácticas
de TI existentes de ITIL, Lean y Agile a un
enfoque de desarrollo y operaciones que
soporta la automatización y la entrega
continua, y que fomenta una cultura de
colaboración y aprendizaje para ayudarle a TI a
entregar valor de negocio de una mejor
manera, más rápido y más barato que nunca
antes.
9
? Qué Sí es DevOps
Un Movimiento,
Desarrolloy Cultura Comunicacióny
Filosofía o
Operaciones Colaboración
Ideología
Automatización Velocidady Confiabilidady

Cambio Estabilidad
10
? Qué No es DevOps
Un puesto de Sólo para nuevas Una forma de

trabajo o equipo empresas o eliminar a
específico aplicaciones web Operaciones
Sólo una colección

de herramientas Inviable en un
para la entorno regular
automatización
11
La Historia de DevOps
https://goo.gl/pu8wxr
12
DevOps se basa en
experiencia colectiva.
13
? DevOps en las Industrias
Pioneros Web Servicios Financieros
Comercio Académica
Entretenimiento Gobierno
14
Un Ejercicio
A Quick Rápido
Exercise
¿Qué podría significar DevOps

para tu organización?
? El Paquete Completo de DevOps
Cultura
16
Prácticas
17
Automatización
18
`
Automatización
Prácticas
Cultura
19
MÓDULO 1:
La Urgencia de DevOps
 El Problema de Entrega de Valor de

Negocio
 El Problema de Entrega de Valor de
TI
20
“¡Tengo una tecnología mejor y “TI tiene una solución que
más eficaz en la casa que la del busca un problema.”
trabajo!”
“¡Internamente TI cuesta
demasiado y entrega muy poco!”
“¡TI no entiende las
prioridades del negocio!”
21
El Problema de Entrega
de Valor de Negocio
22
El Valor de Negocio es el nivel en
el que un servicio cubre las
expectativas de un cliente o las
supera.
23
Dimensiones del Valor de Negocio
Calidad
Valor
Costo Velocidad
24
La Jerarquía del Valor del Cliente
¡Wow!
Quiero que
Tenga
Debe Tener
Atributos de
Atributos de Entusiasmo
Desempeño
Atributos Básicos
Diferenciadores de
Competitivos, pero mercado opcionales
Requerimientos no esenciales
esenciales para la
satisfacción
Source: KanoModel.com
25
TI Impacta el Valor de Negocio
ANTES AHORA
TI TI
Unidad de Negocio Unidad de Negocio

Soportada por TI Soportada por TI
Cliente Externo
Cliente Externo
Soportado por TI
26
Mala Incapacidad de
Defectos
Disponibilidad Integrar Datos
Fugados
del Servicio
Calidad
Reducida
27
Baja velocidad Falta de Lista de

para comercializar prioridades pendientes del
compartidas trabajo
Velocidad
Reducida
28
Costos de Incapacidad de
Estancamiento del
mantenimiento en mapear los costos
crecimiento
aumento al valor
Costos
aumentados
29
Las compañías viven y mueren según su
habilidad de descubrir nuevos negocios y crear
valor continuo para sus clientes. Esto siempre
ha sido cierto, pero nunca tanto como en los
últimos años. La presión competitiva está
aumentando, motivada por rápidos cambios
en la tecnología y en la sociedad.
Jez Humble, Joanne Molesky & Barry O’Reilly

Lean Enterprise
Impulsores Externos del Cambio
El Surgimiento de la Tecnología de
Nube
Suministro Global
Automatización de la Fuerza Laboral
Competencia Digitalmente
Disruptiva
31
El Ritmo de la Disrupción Digital Hoy
Sears, Amazon y sus rivales

Promedio
Source: Investopedia
32
Un Ejercicio
A Quick Rápido
Exercise
¿Qué es diferente en tu
organización ahora de hace
cinco años? ¿Cómo podría
cambiar en los siguientes cinco
años?
Las Metas Organizacionales de DevOps
Mejor integración
Capacidad de
Tiempo más rápido entre TI y los socios
respuesta
para comercializar y stakeholders
mejorada
internos
Calidad mejorada
Productividad Mejor visibilidad y
del código y de los
aumentada transparencia
despliegues
Flexibilidad y
agilidad
incrementadas
34
DevOps busca facilitar una
transformación digital
necesaria.
35
El Problema de
Entrega de Valor de
TI
36
¿Por qué TI es Incapaz de Entregar Valor?
`
Automatización
Prácticas
Cultura
37
Cómo los Silos se Volvieron el Estándar
Adam Smith aboga por la Frederick W. Taylor introduce

especialización de tareas en la idea de “gestión científica”
La Riqueza de las Naciones
1908 Hoy en día
1776 1911
El Modelo T de Henry Ford fabricado Todavía está presente un enfoque

en una línea de ensamblaje de especialización de tareas,
revoluciona la industria Americana control y medición
38
Las estructuras organizacionales
actuales fomentan una mentalidad de
silos y desalientan la colaboración.
39
Los silos aumentan la conciencia de dónde estás,
pero evitan que veas el sistema completo – en
dónde estás en el mapa – para finalmente
llevarte a donde debes estar.
40
Los Silos Crean un Muro de Confusión
AGILIDAD MADUREZ
VELOCIDAD RIESGO
INNOVACIÓN CUMPLIMIENTO
DEV OPS
41
La optimización local crea retos
para los procesos.
42
La Influencia Negativa de la Burocracia
Fortalezas de la Burocracia Debilidades de la Burocracia

 Una división del trabajo en esferas  Se vuelve una Jaula de Hierro de
de influencia, especialización Control
 Una jerarquía y autoridad definida  El legalismo aumenta con el paso del
 Normas y reglas claras tiempo como reacción al fracaso de
 Asignación de trabajo con base en los procesos
habilidades y certificaciones  Difícil de cambiar o revertir
 Promoción por antigüedad  Las divisiones de trabajo promueven
 Supervisión y gobierno sobre la comportamientos y una cultura de
jurisdicción de cada oficina silos
 Mejor que las formas  La jerarquía puede significar largos
feudales/tradicionales donde la periodos de aprobación (por ejemplo,
gente era asignada por favoritismo o debe pasar por todos los niveles de
sobornos autoridad para hacer las cosas)
 Decisiones con preferencia por el silo
que por las metas organizacionales
generales
Source: Bureaucracy, Max Weber
43
Los Procesos Complejos Dan Como Resultado el Desperdicio
Incidentes que ocurren cientos de veces sin Contratos con proveedores que expiran sin
que nadie busque la raíz del problema conocimiento hasta que ocurre un incidente
Tickets de incidentes que desaparecen en un

Activos de TI que no se rastrean, controlan o
hoyo negro de alguna oficina de TI hasta que
inventarían correctamente
alguien grita lo suficientemente fuerte
Múltiples Mesas de Servicio cada una con Cantidades masivas de capacidad de

sus propias herramientas y procesos servidores desperdiciada debido a una falta
separados de gestión de capacidad y demanda
Herramientas redundantes o duplicadas

Múltiples procesos de Control de Cambios
compradas por diversos departamentos de
debido a delimitaciones políticas
TI en la misma organización
44
Se Requiere un Gran Cambio
Asignación Actual del Presupuesto de TI Asignación Ideal del Presupuesto de TI
Crecer y Operar el
Transformar Negocio
20% 80%
Operar el Crecer y
Negocio Transformar
80% 20%
Source: Gartner.com
45
La falta de capacidad para
innovar, crecer o transformar
encadena a TI a los sistemas y
herramientas de legado.
46
Espiral Hacia Abajo de TI
47
La Acumulación de Deuda Técnica
48
¿Qué Pasa si TI No Puede Entregar Valor?
Demanda Incremental
Interna / Externa por los
¿BRECHA
Servicios de TI DE
RIESGO?
Capacidades
Decrecientes de
TI
1 2 3 4
49
Metas de TI de DevOps
Colaboración y Resolución más

Entrega más rápida
comunicación rápida de
de funcionalidades
aumentadas problemas
Entrega continua Equipos más Complejidad de

de software productivos gestión reducida
Más tiempo para

innovar
50
DevOps Ayuda a TI a Encontrar el Equilibrio
Cambio Estabilidad
Calidad
51
¡Es hora de una
Evaluación de
Conocimiento!
52
Q Módulo 1, Pregunta 1
¿Por qué la competencia disruptiva está provocando que el negocio demande más
valor de TI?
a) Ahora existe una mayor variedad de servicios técnicos basados en la nube y opciones
remotas disponibles para el negocio que son percibidas como que ofrecen menores
costos y velocidades más rápidas que la TI tradicional.
b) La tecnología de Nube ha permitido que la competencia de los negocios rápidamente
entre al mercado y altere los modelos de negocio tradicionales sin tener que invertir
enormemente en infraestructura.
c) Una TI eficaz es un requerimiento absoluto para la transformación digital requerida
para competir en el Mercado actual y mantener el ritmo con los cambios tecnológicos
a los requerimientos del cliente.
d) Todas las anteriores son ciertas.
53
¿Qué es el Muro de Confusión?
a) El muro metafórico entre Dev y Ops que ocurre cuando Dev lanza algo “por encima
de la pared” que cubre sus requerimientos de velocidad y flexibilidad pero que no
cubre los requerimientos de Ops de estabilidad.
b) El muro metafórico entre el Negocio y TI referente a que TI no entrega valor de
negocio.
c) Los muros literales de los cubículos que mantienen a las áreas de TI en silos y evitan
la colaboración.
54
¿Cuál de los siguientes es el resultado de, y un contribuyente clave para, el Espiral

Hacia Abajo que frecuentemente ocurre dentro de TI?
a) Optimización Local
b) Competencia Disruptiva
c) Deuda Técnica
d) La Brecha de Riesgo
55
MÓDULO 2:
Principios y Conceptos
Clave de DevOps
 C.A.L.M.S. y las Tres Formas
 Entrega Continua a lo Largo del Canal
de Despliegues
 El Alcance del Paquete Completo
56
C.A.L.M.S. y las
Tres Formas
57
C.A.L.M.S.
C Cultura
S
C.A.L.M.S.
M
58
Las Tres Foras
DEV OPS
DEV OPS
DEV OPS
59
La Primera Forma: Flujo
DEV OPS
60
La Teoría de las Restricciones
La Teoría de las Restricciones del Dr. Elyahu Goldratt dice que ningún
sistema o proceso complejo puede ser más eficiente o más fuerte
que su restricción limitante o cuello de botella.
Source: The Goal, Dr. Eliyahu Goldratt
61
¿Cómo Aumentas el Flujo?
Aumentar la
Poner límites en
transparencia y Trabajar en lotes
el Trabajo en
la visibilidad del más pequeños
Proceso (WIP)
trabajo
Mejorar
Identificar y
continuamente
Reducir y limitar priorizar las
para eliminar el
el número de restricciones y
desperdicio en
entregas los cuellos de
donde sea
botella
posible
Source: The DevOps Handbook
62
La Segunda Forma: Retroalimentación
DEV OPS
63
¿Cómo Aumentas la Calidad y la Resiliencia?
Resolver
Detectar los problemas
problemas más proactivamente y
temprano, obtener
conforme ocurran conocimiento
nuevo
Optimizar
Acercar la calidad
globalmente en
a la fuente vez de localmente
64
La Tercera Forma: Experimentación Continua
DEV OPS
65
¿Cómo Fomentas la Experimentación?
Habilitar una
Institucionalizar la Convertir el
cultura segura
mejora diaria conocimiento local
para el continua en mejoras globales
aprendizaje
Afrontar el fracaso
Implementar Transformar el como una
patrones de liderazgo para oportunidad de
resiliencia en el fomentar el aprendizaje y
trabajo diario aprendizaje planear fallar más
rápido
66
Entrega Continua a lo
Largo del Canal de
Despliegues
67
El Canal de Despliegues
Liberar al
Desarrollar Confirmar Construir Probar Aprovisionar Desplegar
Cliente
El Canal de Despliegues es un modelo de proceso que ofrece un punto de

partida a partir del cual se puede proveer transparencia y controles conforme
el trabajo avanza por los diversos conjuntos de pruebas y despliegues hacia la
liberación.
Source: Continuous Delivery, Jez Humble and David Farley
68
Integración Continua
Aprovisio Liberar al
Desarrollar Confirmar Construir Probar Desplegar
nar Cliente
MANUAL AUTO
Servidor de Integración Continua
Dev 1 Dev 2
Servidor de Control de Fuentes
69
Entrega Continua
Liberar al
Cliente
MANUAL AUTO
La Entrega Continua es un conjunto de prácticas diseñadas para asegurar que el

código siempre pueda desplegarse rápidamente y de forma segura a lo largo de
su ciclo de vida a producción, logrado por medio de desplegar los ejecutables a
un entorno igual al del producción y realizar pruebas automatizadas para
detectar problemas.
70
Pruebas Continuas
Prueba de
Prueba de Aceptación
Plataforma de la
Aplicación
Liberar al
Desarrollar Confirmar Construir Probar Aprovisionar Desplegar Cliente
Prueba Prueba de
Regresión y Prueba
Unitaria y
de la Nueva Post-
de
Funcionali- Despliegue
Integración dad
MANUAL AUTO
71
Pruebas Funcionales y No Funcionales
Pruebas Funcionales Pruebas No Funcionales
Pruebas
Unitarias De Desempeño
De API De Seguridad
De
De Integración Cumplimiento
Pruebas de
De Capacidad
Sistema
72
Despliegue Continuo
Liberar al
Cliente
MANUAL AUTO Servidor de IC Construir
Probar
Repositorio de Fuentes Resultado
ENTRADA
RESULTADO
RESULTADO Pruebas
RESULTADO
RESULTADO Staging
AUTO
Producción
73
Los Beneficios de la Entrega Continua
La Entrega Continua a lo largo del canal de despliegues significa…
Código de la Incorporar la
Pruebas y
Desarrollo basado aplicación, app y seguridad (y a los
Gestión eficaz de automatización de
en ramas e configuración del equipos de
despliegues
datos de pruebas integración sistema todos en seguridad) en el
integrales, rápidas
continua control de proceso de
y confiables
versiones entrega
Lo que da como resultado…
Mayores niveles Identificarte

Niveles más bajos de desempeño de Tasas más bajas fuertemente con
Menos retrabajo de problemas con TI (mayor de cambios la organización
los despliegues rendimiento y fallidos para la que
estabilidad) trabajas
Mayores niveles de desempeño organizacional.
Source: 2016 State of DevOps Report
74
El Alcance de
DevOps
75
DevOps lo Cambia Todo
`
Automatización
Prácticas
Cultura
76
DevOps Transforma a la Gente y la Cultura
Cultura Estructuras y
Organizacional Equipos
Liderazgo
Transformacional
77
DevOps Transforma los Procesos y las Prácticas
#1 #2 #3 #4 #5
Optimización Mapeo de
La Voz del Gestión de Gestión del
Lean de Cadenas de
Cliente Relaciones Conocimiento
Procesos Valor
#6 #7 #8 #9 #10
Mover las Gestión de la
Control de
Gestión Visual Scrum ‘Agile’ Pruebas a la Configuración
Cambios
Izquierda del Servicio
#11 #12 #13 #14 #15

Gestión de Gestión de
Gestión de Mejora
Liberaciones y Problemas y Antifragilidad
Incidentes Continua
Despliegues Kaizen
78
DevOps Transforma la Automatización
Cadenas de
Nueva Arquitectura
Tecnología de Nube y Herramientas para la
para la Entrega y el
Virtualización Automatización del
Despliegue Continuos
Canal de Despliegues
79
¡Es hora de una Evaluación de
Conocimiento!
80
Como parte de la Primera Forma de DevOps, ¿cuál es la meta general del Flujo?
a) Aumentar la cantidad de tiempo en el que los cambios serán desplegados para que se
pueda aumentar la calidad de los servicios
b) Mejorar la comunicación y la colaboración
c) Reducir la cantidad de tiempo para que los cambios se desplieguen a producción y
aumentar la confiabilidad y calidad de esos servicios
d) Crear un entorno de aprendizaje
81
¿Qué significa la “S” en C.A.L.M.S.?
a) Servicio
b) Estructuras (Structures)
c) Simplicidad
d) Compartición (Sharing)
82
¿Cuál de las siguientes es un ejemplo de una prueba no funcional?
a) Una Prueba Unitaria

b) Una Prueba de API
c) Una Prueba de Integración
d) Una Prueba de Cumplimiento
83
¿Cuál de los siguientes enunciados define la Integración Continua?
a) La práctica de combinar las copias funcionales de los desarrolladores en una rama de

código principal compartida a lo largo del día
b) Un conjunto de prácticas diseñadas para asegurar que el código siempre pueda ser
desplegado rápidamente y de forma segura a lo largo de su ciclo de vida a producción
c) La liberación de todos los cambios que pasan pruebas automáticas a producción
d) Ninguna de las anteriores
84
¿Cuál de las siguientes es un beneficio de la entrega continua?
a) Mayores niveles de desempeño de TI (mayor rendimiento y estabilidad)

b) Tasas más bajas de cambios fallidos
c) Niveles más bajos de problemas con los despliegues
d) Todas las anteriores
85
MÓDULO 3:
El Paquete Completo:
Gente y Cultura
 ¿Qué es una Cultura de DevOps?
 Liderazgo Transformacional
 ¿Qué es un Equipo de DevOps?
86
La cultura es un patrón de suposiciones tácitas
compartidas que fue aprendida por un grupo
conforme solucionaron sus problemas de
adaptación e integración interna, que ha
funcionado lo suficientemente bien como para
considerarse válida y, por tanto enseñarse a los
miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas.
Edgar Schein
87
DevOps es una transformación de
la gente y de la cultura.
88
¿Qué es una Cultura
de DevOps?
89
Derribar el “muro de
confusión” entre Dev y Ops
significa colaboración.
90
Un Ejercicio
A Quick Rápido
Exercise
¿Cuáles son las barreras más comunes

en tu organización para la
colaboración?
Características Clave de la Colaboración
Comunicación
Rendición
Transparencia
de Cuentas
Confianza
92
DevOps se Trata de Compartir
Prioridades
Metas
Procesos
Dev Conocimiento
Ops
Retroalimentación
Herramientas
Éxito y Fracaso
93
La Cultura de DevOps es Generativa
Patológica Generativa
 Orientada al poder  La información es buscada
 Bajo nivel de cooperación activamente
 A los mensajeros se les  A los mensajeros se les
“dispara” capacita
 Las responsabilidades se  Las responsabilidades son
eluden compartidas
 Se desanima el abarcar de  Se recompensa el abarcar
más en otras áreas de más en otras áreas
 El fracaso lleva a buscar  El fracaso genera
chivos expiatorios indagación
 La novedad se rechaza  La novedad se implementa
Source: A Typology Of Organisational Cultures, R. Westrum
94
DevOps Fomenta la Experimentación
DevOps fomenta el fracaso, pero un fracaso responsable – riesgos

calculados, fallar rápido en formas pequeñas, y después aprender e
implementar soluciones que realmente funcionen luego del desastre.
El trabajo más grande que tenemos es

enseñarle a un empleado recién
contratado cómo fracasar
inteligentemente. Tenemos que
entrenarlo para experimentar una y
otra vez y seguirlo intentando y
fallando hasta que aprenda qué
funcionará.
Charles F. Kettering
95
Conocimiento!
96
¿Cuál de las siguientes es una de las cuatro características de la colaboración necesarias

para una cultura de DevOps?
a) Equilibrio
b) Transparencia
c) Retroalimentación
d) Consistencia
97
¿Cuál de las siguientes ilustra mejor una cultura organizacional generativa, segun lo
descrito por Westrum?
a) La novedad genera problemas
b) Se desanima el abarcar de más en otras áreas
c) El fracaso genera indagación
d) La información puede ser ignorada
98
En una cultura de DevOps, ¿cuál de las siguientes debería compartirse?
a) Procesos
b) Conocimiento
c) Éxitos
d) Herramientas
e) Todas las anteriores
99
Liderazgo
Transformacional
100
¿Qué es el Liderazgo Transformacional?
Establecer y soportar estándares

culturales generativos y de alta confianza
Implementar tecnologías y procesos que habiliten la productividad de los

desarrolladores, reduciendo los tiempos de proceso de los despliegues del código y
soportando infraestructuras más confiables
Soportar la experimentación y la innovación en equipo,

para crear e implementar mejores productos más rápido
Trabajar a lo largo de los silos organizacionales para lograr la alineación estratégica
Source: 2017 State Of DevOps Report, Puppet Labs
101
El Liderazgo Transformacional es un
modelo en el que los líderes inspiran y
motivan a los seguidores a lograr un
mayor desempeño apelando a sus
valores y sentido de propósito,
facilitando un cambio organizacional
de gran escala.
2017 State Of DevOps Report
102
Características del Líder Transformacional
Visión
Comunicación
Inspiracional
Estimulación
Intelectual
Liderazgo
Servicial
Reconocimiento
Personal
Source: 2017 State Of DevOps Report, Puppet Labs
103
La Transformación Requiere Visión
Una expresión aspiracional de lo que a la organización le

gustaría lograr que sirve como una guía clara para acción futura.
Visión
'Empezar con el Final en Mente' significa empezar

con un entendimiento claro de tu destino. Si sabes a
dónde vas, entenderás mejor en dónde estás ahora,
de tal forma que los pasos que des siempre vayan
en la dirección correcta. Al mantener en mente el
final aseguras que las acciones que tomes cada día
contribuyan a tus metas generales.
Stephen Covey
104
Estilos de Liderazgo Contrastantes
Liderazgo Tradicional Liderazgo Transformacional
Trabaja apegado a un plan Trabaja hacia una visión

financiero
Demanda resultados Demuestra paciencia
rápidos
Lidera con preguntas
Lidera con respuestas
Sube la escalera rápido o Sube la escalera gradualmente
encuentra una nueva
escalera Desarrolla a los individuos y
habilita un trabajo en equipo
Ve a los equipos como un eficaz
medio para un fin
Orgulloso de tener una Aprende y lidera estando
política de puertas abiertas presente e involucrado
105
La cultura de Haz y Di no nos enseña cómo
cambiar el ritmo, desacelerar, tomar
consciencia de qué estamos haciendo,
observarnos a nosotros mismos y a los
demás, probar nuevos comportamientos,
construir nuevas relaciones.
Edgar Schein
Humble Inquiry: The Gentle Art Of Asking
Instead Of Telling
106
Distribución de Autoridad en los Equipos
Establecer una
Dirección
General
Responsabilidades
Gerenciales
Diseñar el Equipo
y su Contexto
Monitorear y Responsabilidades
Gestionar los
Procesos de De Equipo
Trabajo
Ejecutar la Tarea
Equipo Dirigido Equipo Auto Equipo Auto Equipo Auto

por un Gerente Gestionado (Auto Dirigido Gobernado
Organizado)
Source: The Psychology Of Self-Management In Organizations by Richard Hackman
107
Equipos Tradicionales vs. Equipos Auto Organizados
Equipos Tradicionales Equipos Auto Organizados

El individuo se enfoca en sus Al individuo se le pide enfocarse en el
responsabilidades proceso de inicio a fin
El individuo rinde cuentas sólo Al individuo se le pide ser transparente,
del logro de la meta adaptable
El gerente controla las tareas El equipo controla las actividades diarias

diarias como grupo
El estilo gerencial es directo y El gerente actúa como un

autoritativo coach/facilitador
El liderazgo es de arriba hacia
El liderazgo es compartido por el equipo
abajo
Muchos trabajos específicos El proceso está subdividido en tareas, el

realizados por los individuos equipo controla la tarea completa
108
https://goo.gl/QPynz
“Impulso: La Sorprendente Verdad Sobre Qué
Nos Motiva”
109
Conocimiento!
110
Q Módulo 3 Pregunta 12
¿Cuál de las siguientes es una característica de un Líder Transformacional?
a) Reconocimiento Personal
b) Carisma
c) Asertividad
d) Empatía
111
¿Cuál de las siguientes es un diferenciador clave del liderazgo transformacional vs. el

liderazgo tradicional?
a) Los Líderes Transformacionales lideran con preguntas
b) Los Líderes Transformacionales habilitan un trabajo en equipo eficaz
c) Los Líderes Transformacionales están involucrados
112
¿Cuál de las siguientes es una responsabilidad de la gerencia en un equipo auto

organizado?
a) Diseñar el equipo y su contexto
b) Monitorear y gestionar los procesos de trabajo
c) Ejecutar la tarea
113
Estructuras y
Equipos de DevOps
114
Las organizaciones que diseñan
sistemas están limitadas a generar
diseños que son copias de las
estructuras de comunicación de estas
organizaciones.
• Ley de Conway
115
Modelos Organizacionales Tradicionales
Vertical Matricial
Source: DevOps Enterprise Forum 2016
116
Modelos Organizacionales para DevOps
Por Producto Adaptativo
Source: DevOps Enterprise Forum 2016
117
La estructura organizacional
ideal para implementar
DevOps depende de muchas
variables.
118
Estructuras de DevOps que No Funcionan
Dev Dev Ops

Silo de Equipo de DevOps: Ops
Dev Ops
Dev No Necesita a Ops: Dev
Ops
DevOps como Equipo de Dev Ops

Herramientas:
Dev Ops
DevOps = Ingeniero de DevOps: Dev
Ops
Source: DevOps Topologies, Matthew Skelton / CC BY-SA 4.0
119
Estructuras Ideales para DevOps
Colaboración entre Dev y Ops: Dev Ops
Ops como Infraestructura como Dev Ops

Servicio: Dev
Ops
Equipo de DevOps con Expiración: Dev Dev Ops

Ops
Source: DevOps Topologies, Matthew Skelton / CC BY-SA 4.0
120
La Evolución de los Equipos de DevOps
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3:

DevOps
Dev & Ops DevOps
(Equipos
(Colaboración (Equipo
Multifun-
Aumentada) Dedicado)
cionales)
121
Alejándose de la Orientación a Tareas
Disuade la creatividad y fomenta el enfoque en la ejecución de la tarea

solamente
El trabajo se vuelve tedioso y aburrido
Los individuos se quedan atados a una especialización
Se fomenta que los líderes microgestionen y acaparen la información
La microgestión da como resultado una falta de enfoque en las relaciones y en

la innovación
Promueve una actitud de completar tu tarea y no interesarse por nada más
Promueve una cultura de echar culpas
Source: Principle-Based Organizational Structure, Dean Meyer
122
Formando un Equipo Multifuncional
Equilibra los Equilibra los

Incluye todas niveles de niveles de Busca la Considera la
las disciplinas habilidades habilidades diversidad persistencia
técnicas técnicas
123
DevOps Requiere Especialistas Prácticos
Especialista Especialista
Generalista
Puro Práctico
124
Un Cambio Hacia Equipos de Productos y Plataformas
Equipos basados en
Equipos basados en
productos o plataformas
funciones y operando en
y operando
silos
colaborativamente
125
Equipos de Productos y Plataformas
CLIENTES
DEV
EQUIPO 1 DE EQUIPO 2 DE EQUIPO 3 DE EQUIPO 4 DE

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
Plataforma
Control Despliegue Monitoreo Bitácoras
EQUIPOS DE PLATAFORMAS
OPS
Infraestructura
Seguridad Respaldo y Recuperación Auto-Actualización
126
Conocimiento!
127
¿Qué modelo organizacional soporta mejor una cultura de DevOps?
a) Organización adaptativa
b) Organización matricial
c) Organización por producto
d) Organización vertical
128
¿Cuál de las siguientes es un ejemplo de una estructura ideal para DevOps?
a) DevOps = Ingeniero de DevOps

b) Silo de Equipo de DevOps
c) Equipo de DevOps con Fecha de Expiración
d) DevOps No Necesita a Ops
129
¿Cuáles son los beneficios de tener equipos de DevOps formados alrededor de productos y
plataformas en vez de por funciones específicas y en silos?
a) Fomentan el liderazgo en una sola dirección y son mejores para calmar los ambientes
caóticos
b) Están enfocados en metas a corto plazo
c) Fomentan la colaboración y resuelven los problemas de orientación a tareas
d) Formalizan los roles dentro de una jerarquía para mantener las cosas avanzando
130
MÓDULO 4:
Procesos y Prácticas
 La Evolución de las Prácticas de
DevOps
 Las 15 Prácticas Esenciales de
DevOps
131
La Evolución de las
Prácticas de DevOps
132
DevOps y sus prácticas técnicas, de
arquitectura y culturales resultantes
representan una convergencia de muchos
movimientos filosóficos y de gestión.
Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois,

John Willis, & John Allspaw
The DevOps Handbook
133
La Gestión del Servicio es
un conjunto de capacidades
organizacionales especiali-
zadas para habilitar el valor
para los clientes en la forma
de servicios.
Source: ITIL Foundation ITIL 4 Edition
134
Es mi firme creencia que la Gestión del
Servicio de TI y el Movimiento de DevOps
no están en desacuerdo. Todo lo contrario,
son una mancuerna cultural perfecta.
• Gene Kim
135
DevOps Impulsa las Mejores Prácticas
Lean
ITIL® Agile
DevOps
ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
136
El Sistema de Valor del Servicio de ITIL
SIETE
PRINCIPIOS
GUÍA
GOBIERNO
OPORTUNIDAD CADENA DE VALOR

VALOR
O DEMANDA
DEL SERVICIO
34 PRÁCTICAS
MEJORA
CONTINUA
Copyright © AXELOS Limited 2019. Reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved. (Figure 4.1 The ITIL Service Value System – ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019)
137
Adoptando y Adaptando las Prácticas de ITIL para DevOps
Gestión de Relaciones
Gestión del Conocimiento
Control de Cambios
Gestión de la Configuración del Servicio
Gestión de Liberaciones
Gestión de Despliegues
Gestión de Incidentes
Gestión de Problemas
Mejora Continua
Adoptar Adaptar
138
Principios del Pensamiento Lean
2. Mapear la
1. Definir el Valor 3. Crear el Flujo
Cadena de Valor
5. Buscar la
4. Iniciar el ‘Pull’
Perfección
Source: Lean Thinking, James P. Womack & Daniel T. Jones
139
Lean no se trata de hacer más con
menos. Se trata de hacer más
haciendo menos. Son cosas
diferentes.
140
El Manifesto ‘Agile’
Individuos e Software que Colaboración Responder al

Interacciones Funcione con el Cliente Cambio
VS.
Procesos y Documentación Negociación de

Seguir un Plan
Herramientas Exhaustiva Contratos
Source: Agilemanifesto.org
141
Principios ‘Agile’
Habilitar la
Satisfacer a los Ajustarse a
colaboración entre
clientes por medio requerimientos Entregar software
stakeholders del
de entrega temprana cambiantes a lo largo que funcione
negocio y
y continua de del proceso de frecuentemente
desarrolladores a lo
software desarrollo
largo del proyecto
Apoyar, confiar y Habilitar Medir el avance Soportar un ritmo de

motivar a la gente interacciones cara a como software que desarrollo sostenible
involucrada cara funcione con procesos 'Ágiles'
Fomentar
Asegurar que la Refleccionar
arquitecturas,
atención al detalle Enfocarse en la regularmente sobre
requerimientos y
técnico y el diseño simplicidad cómo volverse más
diseños con equipos
mejoren la agilidad efectivos
auto-gestionados
Source: Agilemanifesto.org
142
DevOps Acelera las Cosas
Stakeholders Internos Dev Ops
143
Las 15 Prácticas
Esenciales de DevOps
144
Algunos, ansiosos por iniciar el camino de DevOps,
comienzan investigando qué herramientas deberían
comprar. Sin embargo, más importante que las
herramientas específicas, son las prácticas técnicas
que te permiten lograr las cosas mismas por las que
la mayoría de la gente recurre a DevOps.
Puppet Labs
2017 State of DevOps Report
145
Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps
#1 #2 #3 #4 #5
Lean de Cadenas de
Procesos Valor
#6 #7 #8 #9 #10
Control de
Cambios
#11 #12 #13 #14 #15

Gestión de Mejora
Incidentes Continua
Despliegues Kaizen
146
Las 15 Prácticas Esenciales son
críticas para las Tres Formas y
CALMS, y para habilitar la
Entrega y el Despliegue
Continuos.
147
#1
Alinearse con el valor de negocio definiendo la
Voz del Cliente
148
Utilidad + Garantía = Valor
Utilidad
• Requerimientos funcionales
• Apto para el propósito
• Lo que el servicio hace
Garantía
• Requerimientos no funcionales
• Apto para el uso
• Cómo se entrega el servicio
149
La Voz del Cliente Lean
¿Qué quiere el
¿Quién es el cliente?
cliente?
¿Por qué está

¿Qué le agrega valor
dispuesto a pagar el
al cliente?
cliente?
150
Entendiendo lo Crítico para la Calidad
“DEBE TENER” =
VS.
CRÍTICO PARA LA “SERÍA BUENO TENER”
CALIDAD
¿Qué quiere el cliente?
¿Qué necesita el cliente? ¿Qué agrega valor?
¿Qué es el valor?
151
Definir la Voz del Cliente debería estar
en el centro de cómo entiendes el
Valor de Negocio.
152
#2
Aumentar la colaboración y romper los silos con la
153
La Gestión de Relaciones busca establecer y mantener la relación

entre TI y los stakeholders de negocio internos, identificar el valor
de negocio y asegurar que TI entienda y sea capaz de entregarlo.
La persona que realmente hace

efectiva la práctica de Gestión de
Relaciones actuando como un enlace
Gestor de la
entre TI y los socios y stakeholders de
Relación con el
negocio internos.
Negocio
(BRM)
154
El BRM habilita la colaboración actuando como
un facilitador, presentando a las personas y
asegurando que todos se entiendan los unos a
los otros.
155
#3
Eliminar el desperdicio en donde sea posible y reducir las
entregas con la Optimización Lean de Procesos
156
La clase más peligrosa de desperdicio es
el desperdicio que no reconocemos.
• Shigeo Shingo
157
Optimización Lean de Procesos
Que Agrega Valor Optimizar
Necesario Que No Agrega Valor Minimizar
Que No Agrega Valor Eliminar
158
#4
Identificar las restricciones y los cuellos de botella con el
Mapeo de Cadenas de Valor
159
¿Qué es un Proceso?
Un Proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñado para

cumplir un objetivo específico. Toman una o más entradas definidas y
las convierten en salidas definidas.
ENTRADA ACTIVIDADES SALIDA
160
PROCESO
PASOS DEL PROCESO
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5
El Tiempo Total de Ciclo es el tiempo total del inicio al final de tu proceso.
161
PROCESO
PASOS DEL PROCESO

Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
El Tiempo de Proceso es el tiempo total invertido realmente creando productos

o servicios.
162
PROCESO
PASOS DEL PROCESO

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

Espera Espera Espera Espera Espera
TIEMPO DE ESPERA TOTAL
El Tiempo de Espera es el tiempo invertido esperando a que

comiencen los siguientes pasos.
163
PROCESO
PASOS DEL PROCESO

TE Proceso TE Proceso TE Proceso TE Proceso TE Proceso
ENTRADA SALIDA
El Tiempo de Elaboración es el tiempo entre la entrada y
la salida, desde el disparador hasta la recepción del valor.
TIEMPO TOTAL DE ELABORACIÓN
164
El Mapeo de Cadenas de Valor
provee datos valiosos basados en
mediciones claras que puedes usar
para optimizar el trabajo.
165
#5
Habilitar la compartición del conocimiento y crear una
cultura de aprendizaje con la Gestión del Conocimiento
166
Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento es la práctica de integrar y hacer accesible el

conocimiento esencial que se requiere para soportar un entorno de
DevOps y asegurar servicios estables y eficaces.
Compartir perspectivas, ideas, experiencia e información
Asegurar que éstos estén disponibles en el lugar correcto, en el momento

correcto para permitir decisions informadas
Mejorar la eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el

conocimiento
167
El Modelo DIKW
WISDOM
(Sabiduría)
¿Porqué?
KNOWLEDGE
(Conocimiento)
¿Cómo?
INFORMATION
(Información)
¿Quién?
DATA ¿Qué?
(Datos) ¿Cuándo?
¿Dónde?
168
Sistemas de Gestión del Conocimiento
Bases de datos de conocimiento,

Tecnologías de software colaborativo,
tales como un sistema de gestión
tales como Slack o una wiki interna
documental
Incorporar diversos conjuntos de

Mentores y observación de tareas habilidades en equipos
multifuncionales
Reuniones informales tales como

Herramientas de Gestión Visual tales
ferias de conocimiento para hacer
como Kanban
lluvia de ideas o enseñar a otros
169
¡Es hora de una
Evaluación de
Conocimiento!
170
Al Mapear Cadenas de Valor, ¿qué es el Tiempo de Elaboración?
a) El tiempo invertido esperando a que se completen los siguientes pasos

b) El tiempo invertido realmente creando productos o servicios
c) El tiempo total invertido en el desperdicio
d) El tiempo total entre la entrada y la salida
171
¿Cuál de las siguientes declaraciones describe mejor el Conocimiento de acuerdo con el

Modelo DIKW?
a) Te da las respuestas a preguntas tales como quién, qué, cuándo o dónde
b) Implica síntesis y procesamiento en la parte de la gente para determinar cómo se
supone que debe usarse
c) No es usable hasta que se aplica contexto
d) Puede requerir consideraciones éticas o un juicio de valor
172
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero acerca del trabajo Necesario Que No
Agrega Valor?
a) Debería minimizarse
b) Debería eliminarse
c) Es trabajo que no agrega valor de ninguna manera al cliente o al negocio
173
#6
Crear transparencia en la cadena de valor y hacer el
trabajo visible con la Gestión Visual
174
La Gestión Visual implica usar
controles visuales a simple
vista en vez de controles en
forma de texto, donde es más
fácil interpretar, recordar y
mantener cosas en mente.
175
Utilizando Kanban
Columnas tituladas con

los pasos del proceso
POR EN PROCESO
TERMINADO
HACER Tarjetas de color con
detalles de cada elemento
de trabajo
La capacidad de la
columna limita el trabajo
en proceso
176
Sistemas ‘Push’ vs. ‘Pull’
Los productos o servicios son

"jalados" (pulled) a través del
proceso por demanda del cliente
Sistema ‘Pull’
Sistema ‘Push’
Los productos o servicios son
"empujados" (pushed) a través
del proceso con base en
demanda pronosticada
177
Límites de Trabajo en Proceso (WIP)
Pendientes Seleccionados Revisar/Arreglar Validar Combinar Actualizar Documentos (3)

(3) (3) (4) (3)
En Proceso Terminado En Proceso Terminado En Proceso Terminado En Proceso Terminado

Terminado
178
#7
Trabajar en lotes más pequeños y crear ciclos de
retroalimentación con Scrum ‘Agile’
179
Entendiendo Scrum
SCRUM
Transparencia Inspección Adaptación
Scrum se trata de aprender, no de predecir.
180
Scrum en un Vistazo
Dueño del Producto

Sprint
Roles Scrum Master Planeación del

Sprint
Prácticas de Scrum
Equipo de Desarrollo Scrum Diario
Eventos Ejecución del Sprint
Lista de Pendientes Revisión del Sprint

del Producto
Retrospectiva del
Artefactos Lista de Pendientes Sprint
del Sprint
Actualización de los
Incremento del Producto Pendientes del Producto
Potencialmente Entregable
181
La Lista de Pendientes del Producto
Lista de Pendientes
del Producto
Historia de
Usuario 1
Elementos con el Mayor Valor

Historia de
Usuario 2
En Scrum, se mira a las
características del producto desde
Historia de Como [tipo de
la perspectiva del usuario final y Usuario 3
usuario], quiero
se les llama Historias de Usuario.
Historia de
lograr [meta
Estas Historias de Usuario se específica] para
Usuario 4
recolectan y se priorizan conforme [razón].
a su valor de negocio en la Lista Historia de
de Pendientes del Producto. Usuario 5
Historia de
Usuario 6
Pendientes del Producto
El Dueño del Producto
Dueño del Producto
Clientes / Historia de
Usuario 1
Usuarios
El Dueño del Producto es Finales
Elementos con el Mayor Valor

Historia de
responsable de crear y mantener Usuario 2
la Lista de Pendientes del
Producto. Está en constante Historia de
comunicación con el cliente y Stakeholders
Usuario 3
colabora con el equipo. Internos Historia de
Usuario 4
Historia de
Usuario 5
Historia de
Usuario 6
183
La Lista de Pendientes del Sprint
Lista de Pendientes
del Sprint
Historia de
Usuario 1
La Lista de Pendientes del
TAREA TAREA TAREA
Sprint es el resultado de Historia de
Usuario 2
refinar y priorizar los TAREA TAREA
Pendientes del Producto, Historia de TAREA TAREA TAREA

una lista concentrada de Usuario 3
TAREA TAREA
elementos a trabajarse
Historia de TAREA TAREA TAREA
durante un Sprint. Usuario 4
TAREA TAREA
Historia de
Usuario 5
Planeación
Incremento del
Historia de del Sprint Producto
Usuario 6
Potencialmente
Entregable
184
El Scrum Master y el Equipo de Desarrollo
Scrum Master
El Scrum Master asegura Lista de Pendientes

del Sprint
que se siga el Marco de
Scrum completa y
Historia de
correctamente y puede Usuario 1
ocupar el lugar del Dueño
TAREA TAREA TAREA
del Producto. Historia de
Usuario 2 TAREA TAREA
El Equipo de Desarrollo Historia de TAREA TAREA TAREA

posee y administra la Lista Usuario 3
TAREA TAREA
de Pendientes del Sprint, y
Historia de TAREA TAREA TAREA
son responsables de Usuario 4
construir, probar e TAREA TAREA
implementar los elementos Historia de

Usuario 5
seleccionados de la Lista de
Pendientes del Producto. Equipo de Desarrollo
Historia de
Usuario 6
185
Eventos de Scrum y Asignación de Tiempos
Scrum
Diario TERMINADO
Planeación Revisión Demo
del Sprint del Sprint
Ejecución Retrospectiva
del Sprint del Sprint
1-4 semanas
Sprint
186
Scrum en un Vistazo
Dueño del Producto

Sprint
Roles Scrum Master Planeación del

Sprint
Prácticas de Scrum
Equipo de Desarrollo Scrum Diario
Eventos Ejecución del Sprint
Lista de Pendientes Revisión del Sprint

del Producto
Retrospectiva del
Artefactos Lista de Pendientes Sprint
del Sprint
Incremento del Producto Pendientes del Producto
Potencialmente Entregable
187
#8
Detectar problemas conforme ocurran y fallar más
rápido Moviendo las Pruebas a la Izquierda.
188
Moverse a la Izquierda
DevOps promueve el poder de la retroalimentación, y el pensamiento de ‘Mover a

la Izquierda’ fomenta el mover las pruebas y la retroalimentación a las etapas
tempranas en el desarrollo. Esto nos permite ser más adaptativos y poder
responder a las solicitudes del cliente y al cambio, y detectar y corregir los errores
oportunamente.
Liberar al
Cliente
189
Anteponiendo la Calidad
CON CALIDAD INCORPORADA
ENFOQUE TRADICIONAL
Source: Practice To Perfect: The Quality First Model
190
Desarrollo Basado en Pruebas
Escribir Probar Correr

Escribir Reestruc-
La la la Aprobada
el Código turar
Prueba Prueba prueba
Fallada Aprobada
191
#9
Lograr el equilibrio correcto de flexibilidad y estabilidad
con el Control de Cambios
192
Tipos de Cambios
Un cambio es cualquier adición, modificación o eliminación de algo

que podría potencialmente tener un efecto en un servicio de TI.
Tipos de Cambio
Cambios Cambios de Cambios

Estándar Emergencia Normales
Source: ITIL Service Transition 2011 Edition
193
El Proceso Tradicional de Autorización de Cambios
Lista de Solicitud de
Cambios Pre-
autorizados Cambio (RFC)
----------------------
------------
Más pequeños
RFC MENOR RFC SIGNIFICATIVO RFC MAYOR
De bajo riesgo
Predecibles El Gestor de Cambios decide la
prioridad y urgencia
El Gestor de Cambios Comité Asesor de Cambios

reporta acciones al (CAB) Junta Directiva
CAB
Autorización
Autorización
Agenda/Calendario de Cambios
194
Autorizaciones de Cambios Normales para DevOps
Modelo Tradicional de Cambios Normales

Autorizar y
Autorizar y
Crear y Registrar Revisar y Valorar y Evaluar Monitorear la Revisar y Cerrar el
Monitorear el
el RFC Autorizar el RFC el RFC Construcción y la RFC
Despliegue
Prueba
Modelo Adaptativo de Cambios Normales
Autorizar y Monitorear el
Crear y Registrar el RFC Revisar y Autorizar el RFC Revisar y Cerrar el RFC
Despliegue
Planear Realizar Inspeccionar y Adaptar
Actualización
Planeación del Revisión del
de los Pendientes Sprint
Sprint Sprint
del Producto
195
DevOps y el Control de Cambios
Control de Cambios Control de Cambios

ANTES DE DEVOPS DESPUÉS DE DEVOPS
Urgente
Urgente Estándar
Menor
Normal
Menor
Estándar
Normal
196
#10
Incorporar información y recursos en donde se necesiten,
cuando se necesiten con la Gestión de la Configuración
del Servicio
197
Gestión de la Configuración del Servicio para DevOps
En un entorno de DevOps, la Gestión de la Configuración del

Servicio abarca las prácticas y las herramientas que automatizan la
entrega y la operación de la infraestructura. Se usan herramientas
para:
Remediar cambios
Hacer cumplir
inesperados o
Modelar la infraestructura continuamente las
configuraciones
configuraciones deseadas
descontroladas
198
Infraestructura Como Código (IAC)
La Gestión de la Configuración del Servicio automatizada en DevOps se

logra tratando la infraestructura como código que puede ser gestionada
con las mismas herramientas y procesos que usan los desarrolladores,
tales como control de versiones, revisión del código, pruebas
automatizadas y despliegues pequeños.
Implementando sistemas y procesos

Usando archivos de definición
de auto-documentación
Probando continuamente los sistemas

Usando versiones para todo
y los procesos
Enfatizando cambios pequeños en vez Manteniendo los servicios disponibles

de grandes lotes continuamente
Source: “Infrastructure As Code”, Martin Fowler
199
¡Es hora de una
Evaluación de
Conocimiento!
200
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre Kanban?
a) Representa el concepto de un sistema ‘Push’

b) No se usa en Scrum ‘Agile’
c) Provee una imagen clara de dónde hay límites en el Trabajo en Proceso y en dónde
están ocurriendo las restricciones
d) Siempre debería existir como pizarrones en ubicaciones físicas donde todos los
empleados los puedan ver
201
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre ‘moverse a la izquierda’?
a) Significa asegurar que se provea retroalimentación más temprano en el canal de

despliegues
b) Asegura que los problemas se detecten antes y puedan ser resueltos
c) Evita que los defectos o errores impacten producción
202
¿Cómo se priorizan los Elementos de Trabajo en una Lista de Pendientes del Producto en
Scrum?
a) Nivel de Esfuerzo
b) Rentabilidad
c) Valor de Negocio
d) Complejidad
203
#11
Soportar la automatización y crear flujo con la Gestión de
Liberaciones y Despliegues
204
La Gestión de la Configuración del
Servicio automatizada y la
Infraestructura Como Código
soportan la Gestión de
Liberaciones automatizada y
permiten despliegues más
frecuentes.
205
Gestión de Liberaciones y Despliegues
Juntas, la Gestión de Liberaciones y Despliegues proveen orientación

relacionada con la planeación, la programación y el control de las
liberaciones conforme se migran del entorno de desarrollo hacia
producción.
El despliegue se refiere a La liberación se refiere a
mover componentes del poner a disposición del
servicio nuevos o usuario funcionalidades y
modificados a entornos de servicios nuevos y
producción. modificados.
Liberar al
Cliente
¿Cómo funciona esto en una cultura en la que los equipos tienen más
control sobre los despliegues a producción?
206
Técnicas para la Gestión de Liberaciones y Despliegues
Automatizar la Gestión de la Configuración del Servicio con

Infraestructura Como Código (IAC)
 Aumentar la confiabilidad
 Hacer repetible el proceso de liberaciones
 Mejorar las auditorías con documentación viva
Reconstruir los servidores regularmente
Implementar despliegues con cero inactividad
Source: “3 DevOps Techniques For Stress-Free Release Management”, TechBeacon.com
207
Despliegue Azul-Verde
ENTORNO ACTIVO
Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno

A B B A A B
Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno

B A A B B A
ENTORNO PASIVO
208
#12
Resolver los incidentes proactivamente
con la Gestión de Incidentes
209
Adaptando la Gestión de Incidentes para DevOps
Identificar y Categorizar y
Diagnóstico Inicial Resolución y
Registrar el Priorizar el Cerrar Incidente
(Mesa de Servicio) Recuperación
Incidente Incidente
Escalamiento Funcional
Procedimiento (si se requiere)
de Incidentes
 Nivel 2 de Soporte
Mayores
 Nivel 3 de Soporte
Equipo de
Desarrollo
210
Incidentes vs. Problemas
Incidente Problema
 Una interrupción no  La causa subyacente de uno
planeada a un servicio de TI o más Incidentes
o la reducción en la calidad  La causa generalmente no se
de un servicio de TI conoce al momento de que
 La falla de un Elemento de se genera el registro del
Configuración que no problema, y el proceso de
todavía no ha impactado a Gestión de Problemas es
un servicio responsable de investigar
más a fondo
211
#13
Convertir el conocimiento en mejoras que acerquen la
calidad a la fuente con la Gestión de Problemas y Kaizen
212
Adaptando la Gestión de Problemas para DevOps
Identificar y Categorizar y Establecer la Valorar y

Investigación y Identificar la Cerrar el
Registrar el Priorizar el Solución Evaluar la
Diagnóstico Causa Raíz Problema
Problema Problema Alterna Resolución
Control de
Equipo de Cambios
Desarrollo
213
Resolución de Problemas con Kaizen Lean
CAMBIAR PARA MEJORAR
214
El Ciclo DMAIC para la Mejora
Definir
Controlar Medir
DMAIC
Mejorar
(Improve) Analizar
215
#14
Institucionalizar la mejora diaria
con modelos de Mejora Continua
216
La estandarización de hoy... es el
fundamento necesario sobre el que se
basarán las mejoras del mañana. Si piensas
en la "estandarización" como lo mejor que
conoces hoy, pero que deberá mejorarse
mañana – logras algo. Pero si piensas en los
estándares como el límite, entonces el
progreso se detiene.
• Henry Ford
217
El Modelo de Mejora Continua
Visión, misión, metas y

¿Cuál es la visión?
objetivos del negocio.
Hacer evaluaciones de
¿En dónde estamos ahora?
línea base.
¿En dónde queremos estar? Definir objetivos medibles.

¿Cómo
mantenemos el
ritmo?
¿Cómo llegamos allí? Definir el plan de mejora.
Ejecutar acciones de
Tomar acciones.
mejora.
¿Llegamos allí? Evaluar métricas y KPIs.
Copyright © AXELOS Limited 2019. Reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved.
(Figure 4.3 The Continual Improvement Model – ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019) 218
El Registro de Mejora Continua
El Registro de Mejora Continua es un documento que brinda estructura y

visibilidad a los esfuerzos de mejora continua, y que registra y categoriza
cada oportunidad de mejora por lapso de tiempo, nivel de esfuerzo,
urgencia, impacto y prioridad.
ID de Fecha de Registrado Nivel de Lapso de

Descripción Razón Urgencia Impacto Prioridad
Referencia Registro Por Esfuerzo Tiempo
219
La Mejora Continua Soporta Todo en DevOps
La Mejora Continua debería implementarse con la meta de una mejora

que soporte el Paquete Completo y las Tres Formas, con objetivos que:
Equilibren mejoras al tiempo

Alineen las metas y las
y a la rentabilidad con
prioridades alrededor de
mejoras en la calidad y la
entregar valor de negocio
eficacia
220
#15
Aceptar el fracaso como una oportunidad de
aprendizaje con un enfoque en la Antifragilidad.
221
La Antifragilidad Va Más Allá de la Resiliencia
Recuperación de Desastres
El medio para responder a los peores escenarios y proteger los sistemas críticos de
incidentes o interrupciones.
Resiliencia
El medio para responder, pero también resistir, a los incidentes e interrupciones de todo
tipo.
Antifragilidad
El medio no sólo de responder y resistir a los incidentes e interrupciones de todo tipo,

sino de usarlos como una oportunidad para el aprendizaje y la adaptación.
222
Aceptar el Fracaso como una Herramienta de Aprendizaje
LA ARMADA
DE SIMIOS
Pronto tiene
En 2011 Netflix
una colección En 2016 libera
libera el
de el Kong del
Chango del
herramientas Caos.
Caos.
de pruebas.
Source: “The Netflix Simian Army”, The Netflix Tech Blog
223
La Ingeniería del Caos es la disciplina de
experimentar en un sistema distribuido a fin
de construir confianza en la capacidad del
sistema para resistir condiciones
turbulentas en producción.
Los Principios de la
Ingeniería del Caos
224
¡Es hora de una
Evaluación de
Conocimiento!
225
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre la Gestión de Incidentes y de

Problemas?
a) Ambas prácticas abordan qué hacer de inmediato cuando algo falla o sale mal
b) En ambas prácticas, es importante en un entorno de DevOps que quienes estén en
Desarrollo se involucren y se comprometan más
c) La Gestión de Incidentes y de Problemas no se adaptan fácilmente a un entorno de
DevOps
d) La Gestión de Problemas es más importante que la Gestión de Incidentes para DevOps
226
¿Cuál de las siguientes define mejor Kaizen?
a) Se trata de mejorar el flujo y los procesos incrementalmente

b) Se trata de grandes ideas
c) Se trata de enfocarse en la mejora temporalmente para lograr un gran resultado
d) Es importante para la Segunda Forma y la retroalimentación
227
¿Cuál de las siguientes son las nuevas técnicas para una gestión de liberaciones centrada
en DevOps?
a) Gestión de la Configuración del Servicio automática con Infraestructura Como
Código (IAC)
b) Reconstruir los servidores regularmente
c) Implementar despliegues con cero inactividad
228
Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps
#1 #2 #3 #4 #5
Lean de Cadenas de
Procesos Valor
#6 #7 #8 #9 #10
Control de
Cambios
#11 #12 #13 #14 #15

Gestión de Mejora
Incidentes Continua
Despliegues Kaizen
229
Prácticas Críticas para Lograr el Flujo
Optimización Lean Mapeo de Cadenas

de Procesos de Valor
Gestión Visual Scrum ‘Agile’
Gestión de la
Control de Cambios Configuración del
Servicio
Gestión de
Liberaciones y
Despliegues
230
Prácticas Críticas para Lograr la Retroalimentación
La Voz del Cliente Gestión de Relaciones
Mover las Pruebas a la

Scrum ‘Agile’
Izquierda
Gestión de Incidentes Antifragilidad
231
Prácticas Críticas para Lograr el Aprendizaje
Gestión del Mover las Pruebas a la

Conocimiento Izquierda
Gestión Visual Gestión de Incidentes
Gestión de Problemas y
Mejora Continua
Kaizen
232
Habilitadores Críticos para la Entrega Continua
Liberar al
Cliente
Optimización Lean Mover las Pruebas a

Scrum ‘Agile’ Control de Cambios
de Procesos la Izquierda
Gestión de la Gestión de
Configuración del Liberaciones y Antifragilidad
Servicio Despliegues
233
MÓDULO 5:
Tecnología y Automatización
 Automatización para el Canal de
Despliegues
 Tecnología de Nube y Virtualización
 Arquitectura para la Entrega Continua
234
Automatización para
el Canal de
Despliegues
235
Entendiendo la Automatización
ENTRADA SISTEMA SALIDA
RETROALIMENTACIÓN
Source: Service Automation Framework, Jan-Willem Middelburg
236
La Automatización y El Paquete Completo
La primera regla de cualquier

tecnología usada en un negocio
es que la automatización
aplicada a una operación
eficiente aumentará la
eficiencia. La segunda es que la
automatización aplicada a una
operación ineficiente aumentará
la ineficiencia.
Bill Gates
237
La Automatización Significa Flexibilidad y Estabilidad
Elimina el desperdicio Incrementa la estandarización
Permite una recuperación más

Asegura que los procesos sean
rápida cuando
medibles
ocurre una falla
Elimina restricciones y genera Reduce la variación y la

flujo variabilidad
Asegura que los procesos sean Asegura la estabilidad y mitiga

repetibles los riesgos
AGILIDAD, VELOCIDAD, MADUREZ, RIESGOS,

INNOVACIÓN CUMPLIMIENTO
238
Automatización del Canal de Despliegues
Liberar al
Cliente
Asegura que el
Asegura la calidad del Asegura el estado de software de Asegura la estabilidad
código los entornos despliegue y el desempeño
correctamente
239
Herramientas para una Cadena de Herramientas de DevOps
Liberar al
Cliente
240
Otras Herramientas que Apoyan a DevOps
Gestión de Bases Monitoreo y Gestión de Flujos de Trabajo

de Datos Tableros Liberaciones y Tickets
Configuración
Colaboración Seguridad Redes
del Servicio
Control de
Orquestación
Cambios
241
Etapas de la Automatización en DevOps
Integración Construcción Pruebas Aprovisionamiento Despliegue

Continua Automatizada Automatizadas Automatizado Automatizado
242
Integración Continua
Release To
Liberar al
Develop
Desarrollar Commit
Confirmar Build
Construir Test
Probar Provision
Aprovisionar Deploy
Desplegar
Customer
Cliente
MANUAL AUTO
Servidor de Integración Continua
Dev 1 Dev 2
Servidor de Control de Fuentes
243
Construcción Automatizada
Release
Liberar To
al
Develop
Desarrollar Commit
Confirmar Build
Construir Test
Probar Provision
Aprovisionar Deploy
Desplegar
Customer
Cliente
MANUAL AUTO
Repositorio de Gestionar Analizar Prueba Versiones

Compilar Paquete
Fuentes Dependencias Código Unitaria Automati-zadas
244
Pruebas Automatizadas de Inicio a Fin
Release To
Liberar al
Develop
Desarrollar Commit
Confirmar Build
Construir Test
Probar Provision
Aprovisionar Deploy
Desplegar
Customer
Cliente
MANUAL AUTO
Prueba Prueba de Prueba de Prueba de Prueba de Prueba Post-

Unitaria Integración Plataforma Regresión Aceptación Despliegue
Manage Analyze Aprovisiona Liberar al

Desarrollar Confirmar
Dependencies Construir Compile
Code Probar Unit Test Desplegar
r Cliente
245
Abastecimiento Automatizado
Release
Liberar To
al
Develop
Desarrollar Commit
Confirmar Build
Construir Test
Probar Provision
Aprovisionar Deploy
Desplegar
Customer
Cliente
MANUAL AUTO
PLATAFORMA COMO SERVICIO AUTOMATIZADA

Plataforma
Imagen de la
• Configuración del Servidor Lista para el
Fuente
Despliegue
• Configuración Ambiental y de Red
• Inventario Virtual
246
Despliegue Automatizado
Release To
Liberar al
Develop
Desarrollar Commit
Confirmar Build
Construir Test
Probar Provision
Aprovisionar Deploy
Desplegar
Customer
Cliente
MANUAL AUTO
Entorno de Producción
Plataforma
Lista para el DESPLIEGUE AUTOMATIZADO
Despliegue
Entorno de Pruebas
247
La Automatización Cambia el Enfoque
TI’s de Bajo Desempeño TI’s de Alto Desempeño
Otro trabajo Otro trabajo

Trabajo nuevo
Trabajo nuevo
Trabajo no
Trabajo no planeado o
planeado o retrabajo
retrabajo
Source: 2016 State of DevOps Report
248
Las organizaciones pasan por cuatro etapas de madurez al automatizar su canal de

despliegues para la Entrega Continua. ¿Cuál es la última etapa y la más ideal?
a) Pruebas Automatizadas
b) Abastecimiento Automatizado
c) Despliegue Automatizado
249
¿Por qué las pruebas automatizadas son importantes para DevOps?
a) Facilitan una mayor retroalimentación y permiten que los problemas se resuelvan más
pronto y más rápido
b) Permiten una mejor y más rápida resolución de problemas
c) Permiten mayor velocidad a lo largo del canal de despliegues
250
¿Qué es una cadena de herramientas de DevOps?
a) Una serie de herramientas que permiten la integración de múltiples vendedores

b) Una serie de herramientas integradas del mismo vendedor
c) Una serie de herramientas que vienen de diferentes vendedores
251
Tecnología de Nube y
Virtualización
252
La nube se trata de cómo realizas el
cómputo, no de dónde lo haces.
• Paul Maritz, CEO de VMware
253
El Surgimiento de la Tecnología de Nube
La Era Cliente/Servidor Surge la Nube Inicia la Gran Migración
2000s 2014 - 2015 HOY EN DÍA
1990s 2010 2016
La Introducción del Surgen las 3,800 Millones de Usuarios de

Internet de Alta Velocidad Nubes Caseras Internet hasta Junio 30, 2017
254
Características del Cómputo en la Nube
Autoservicio Bajo Amplio Acceso Agrupación

Demanda a la Red de Recursos
Rápida Servicio
Elasticidad Medido
Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com
255
La nube permite la competencia disruptiva,
pero también te permite a ti afectar a tus
competidores.
256
Modelos de Despliegue del Cómputo en la Nube
Pública Privada
 Confiable  Segura
 Barata  Flexible
 Ubicación  Brinda mayor
independiente control
Hibrida
 Más rentable que la
privada
 Más segura que la
Pública

257
Proveedores de Cómputo en la Nube Privada
258
Servicios de Nube 'On-Premise' Tradicionales
Aplicaciones
Datos
Ejecución
Tú Middleware
Administras
Sistema Operativo
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
259
Infraestructura Como Servicio (IaaS)
Aplicaciones
Tú Datos
Administras
Ejecución
Middleware
Sistema Operativo
Virtualización
Otros
Administran Servidores
Almacenamiento
Redes
260
Plataforma Como Servicio (PaaS)
Tú
Administras Aplicaciones
Datos
Ejecución
Middleware
Otros
Sistema Operativo
Administran
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
261
Software Como Servicio (SaaS)
Aplicaciones
Datos
Ejecución
Otros
Middleware
Administran
Sistema Operativo
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
262
Modelos de Servicio del Cómputo en la Nube
Mayor personalización, pero también mayor costo e implementación más lenta
‘On-Premise’ Infraestructura Como Plataforma Como Software Como

Tradicional Servicio (IaaS) Servicio (PaaS) Servicio (SaaS)
Más estandarización, pero también menores costos e implementación más rápida
263
Todo Como Servicio (XaaS)
Gestión Como Servicio
Almacenamiento Como Servicio

Integración Como Servicio
Infraestructura Como Servicio
Base de Datos Como Servicio

Aplicación Como Servicio
Información Como Servicio
Plataforma Como Servicio

Procesos Como Servicio
Seguridad Como Servicio
Pruebas Como Servicio
264
Todo Como Código
Seguridad Cumplimiento
Infraestructura Operaciones
Todo Como
Código
265
¡Es hora de una
Evaluación de
Conocimiento!
266
¿Cuáles son los tres modelos de despliegue comunes para el cómputo en la nube?
a) Privada, pública, segura

b) Pública, privada, híbrida
c) Confiable, privada, flexible
d) Pública, privada, barata
267
Existen cuatro modelos de servicio para el cómputo en la nube. El servicio en el que el

cliente administra las aplicaciones y los datos y el vendedor administra todo lo demás se
llama:
a) Software como Servicio

b) Infraestructura como Servicio
c) ‘On-premise’ tradicional
d) Plataforma como Servicio
268
¿Cuál de los siguientes enunciados define mejor el concepto de "Todo Como Código"?
a) Todo se trata de reducir costos haciendo más con menos

b) Todo se trata de aumentar la flexibilidad mientras se mejora la calidad del servicio
c) Todo se está volviendo virtualizado, volviéndose abstracto por el contrario a lo físico
d) Todo se está volviendo teórico por el contrario a lo físico
269
Arquitectura para la
Entrega Continua
270
CLIENTES
DEV

Plataforma
Control Desarrollo Monitoreo Registro
OPS
Infraestructura
Actualización
Seguridad Respaldo y Recuperación
Automática
271
Organización en Contenedores
CONTENEDOR
ABASTECIMIENTO AUTOMATIZADO
PLATAFORMA Plataforma
Imagen de la
Fuente
COMO SERVICIO Lista para el
AUTOMATIZADA Despliegue
DESPLIEGUE AUTOMATIZADO
Entorno de
Producción
Plataforma
Lista para el
DESPLIEGUE
Despliegue AUTOMATIZADO
Entorno de
Pruebas
272
Arquitecturas de Microservicios
Arquitectura Orientada al Servicio Arquitectura de Microservicios (MSA)

(SOA)
Todas las funciones en un Una función, Un microservicio.
solo proceso monolítico.
v v
Escalado por medio de replicar el Escalado por medio de distribuir los
monolito entero a lo largo de los nodos. servicios a lo largo de los nodos.
Source: MartinFowler.com
273
Patrón de Aplicación Estranguladora
Clientes Clientes Clientes
Despachador Despachador
Aplicación Aplicación Aplicación

Nuevo
monolítica monolítica monolítica
Módulo
existente original original
Nuevo
Módulo
Nuevo Nuevo
Módulo Módulo
Source: ContinuousDelivery.com
274
Microservicios y Creación de Equipos
Equipo de Producto usando entrega monolítica
Equipo de Producto usando entrega monolítica
UX Dev QA DB Sys Net SAN

Prod Mgr Admin Admin Admin Admin
Source: Cloud Trends, DevOps, and Microservices, Adrian Cockcroft
275
Microservicios y Creación de Equipos
Equipo de Producto usando microservicios
Equipo de Producto usando microservicios Equipo de Plataforma

276
Interfaces de Programación de Aplicaciones (APIs)
Las Interfaces de Programación de Aplicaciones (APIs) proveen un conjunto

de métodos de comunicación claramente definidos entre los equipos de
Producto y los de Plataforma. Simplifican la relación entre los equipos
estandarizando y automatizando muchas de las funciones de rutina que los
equipos realizan interactuando.
Equipo de Producto usando microservicios Equipo de Plataforma

277
CLIENTES
DEV

(API) Capa de autoservicio
Plataforma como Servicio (PaaS)
Control Despliegue Monitoreo Registro
OPS
Infraestructura como Servicio (IaaS)
Actualización
Seguridad Respaldo y Recuperación
Automática
278
¿Cuáles son los beneficios de los microservicios?
a) Todas las funciones están en un solo proceso monolítico, haciendo más fácil
identificarlos
b) Las aplicaciones están todas juntas, haciendo más fácil trabajar con ellas y cambiarlas
c) Las aplicaciones son más flexibles, más fáciles de entender, desarrollar y probar y
permiten ciclos de liberaciones más frecuentes
279
Cuando los microservicios, lentamente con el paso del tiempo, reemplazan a la aplicación
monolítica al reemplazar iterativa y sutilmente características y funciones específicas, se
conoce como:
a) Entrega Continua Automatizada

b) Pruebas Automatizadas
c) Patrón de Aplicación Estranguladora
d) Un Acelerador
280
La mayor evolución de los equipos en DevOps que habilita la entrega continua, así como la
velocidad y agilidad que el negocio requiere, se estructura mejor con equipos de Productos
y Plataformas.
a) Verdadero
b) Falso
281
Cierre y Resumen
282
Metas de DevOps
Metas Organizacionales Metas de TI
Tiempo más rápido para comercializar Entrega más rápida de funcionalidades
Mejor integración entre TI y el negocio Colaboración y comunicación aumentadas
Capacidad de respuesta mejorada Resolución más rápida de problemas
Calidad mejorada del código y de los

Entrega continua de software
despliegues
Productividad aumentada Equipos más productivos
Mejor visibilidad y transparencia Complejidad de gestión reducida
Flexibilidad y agilidad incrementadas Más tiempo para innovar
Básicamente, la meta de TI es proveer el valor que el negocio requiere.
283
DevOps atiende el problema del
negocio porque atiende el problema
de entrega de valor de TI. Derriba el
“muro de confusión” entre Dev y Ops.
284
DevOps Transforma a la Gente y la Cultura
Cultura Estructuras y
Organizacional Equipos
Liderazgo
Transformacional
285
DevOps Transforma los Procesos y las Prácticas
#1 #2 #3 #4 #5
Lean de Cadenas de
Procesos Valor
#6 #7 #8 #9 #10
Control de
Cambios
#11 #12 #13 #14 #15

Gestión de Mejora
Incidentes Continua
Despliegues Kaizen
286
DevOps Transforma la Tecnología y la Automatización
Cadenas de Automatización del Tecnología de Nube y

Herramientas Canal de Despliegues Virtualización
287
DevOps Entrega Valor
Calidad
Valor
Costo Velocidad
288
DevOps Mejora la Calidad
Arquitectura Disponibilidad
que es lo del servicio Datos integrados
suficientemente aumentada y habilitando la
estable y flexible errores colaboración y la
para el cambio reducidos retroalimentación
Calidad Mejorada
289
DevOps Aumenta la Velocidad
Flujo más rápido Un conjunto

habilitado por compartido de Una lista reducida
herramientas de prioridades y de pendientes de
Gestión de TI planes realistas trabajo y un ritmo
optimizadas e para lograrlas sostenible
integradas
Velocidad
Aumentada
290
DevOps Reduce el Costo
Automatización
Reducción en los Transparencia y
que habilita el
costos de medición para
crecimiento y la
mantener las mapear los costos
eficiencia
cosas operando al valor
aumentada
Costos
Reducidos
291
El Impacto del Paquete Completo
`
Automatización
Prácticas
Cultura
292
Valora Tu Retroalimentación
¿Te gustó el curso?
¿Tienes algo que decir?
¡Pronto recibirás una evaluación

del curso en tu Bandeja de
Entrada!
293
Créditos
• La Historia de DevOps:
https://www.youtube.com/watch?v=o7-IuYS0iSE
• ¿Qué es DevOps?:
https://www.youtube.com/watch?v=bYQhlpa9eoc
• Gene Kim Define las 3 Formas del Proyecto Phoenix: https://www.youtube.com/watch?v=nUOXDEvplRc&x=mobref

• La Entrega Continua es un Deporte de Equipo:
https://www.youtube.com/watch?v=9XmvFvdTObY
• Impulsor: La Sorprendente Verdad Sobre Qué Nos Motiva:
https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
• Cultura de Ingeniería en Spotify: Parte 1:
https://www.youtube.com/watch?v=4GK1NDTWbkY
• ¿Qué son los Microservicios?:
https://www.youtube.com/watch?v=CKL3fV5UR8w
• https://devops.com
• https://leankit.com/
• https://trello.com
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Presentación del Instructor

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Versión del Documento: PC-DOF 1.0 | Septiembre 2019

 Exámenes Web & En Papel en 25 idiomas

Módulo 2: Cierre y Resumen

 Introducción: ¿Qué es DevOps?

 Módulo 4: El Paquete Completo – Procesos y Prácticas

DevOps es una palabra compuesta usada para

Automatización Velocidady Confiabilidady

Un puesto de Sólo para nuevas Una forma de

Sólo una colección

Pioneros Web Servicios Financieros

¿Qué podría significar DevOps

 El Problema de Entrega de Valor de

Unidad de Negocio Unidad de Negocio

Baja velocidad Falta de Lista de

Jez Humble, Joanne Molesky & Barry O’Reilly

Automatización de la Fuerza Laboral

Sears, Amazon y sus rivales

Adam Smith aboga por la Frederick W. Taylor introduce

1908 Hoy en día

El Modelo T de Henry Ford fabricado Todavía está presente un enfoque

Fortalezas de la Burocracia Debilidades de la Burocracia

Tickets de incidentes que desaparecen en un

Múltiples Mesas de Servicio cada una con Cantidades masivas de capacidad de

Herramientas redundantes o duplicadas

Asignación Actual del Presupuesto de TI Asignación Ideal del Presupuesto de TI

Colaboración y Resolución más

Entrega continua Equipos más Complejidad de

Más tiempo para

¿Qué es el Muro de Confusión?

¿Cuál de los siguientes es el resultado de, y un contribuyente clave para, el Espiral

Source: The Goal, Dr. Eliyahu Goldratt

Source: The DevOps Handbook

Source: The DevOps Handbook

Source: The DevOps Handbook

El Canal de Despliegues es un modelo de proceso que ofrece un punto de

Source: Continuous Delivery, Jez Humble and David Farley

Servidor de Integración Continua

Servidor de Control de Fuentes

La Entrega Continua es un conjunto de prácticas diseñadas para asegurar que el

Pruebas Funcionales Pruebas No Funcionales

MANUAL AUTO Servidor de IC Construir

La Entrega Continua a lo largo del canal de despliegues significa…

Lo que da como resultado…

Mayores niveles Identificarte

Mayores niveles de desempeño organizacional.

Source: 2016 State of DevOps Report

#11 #12 #13 #14 #15

¿Qué significa la “S” en C.A.L.M.S.?

¿Cuál de las siguientes es un ejemplo de una prueba no funcional?

a) Una Prueba Unitaria

¿Cuál de los siguientes enunciados define la Integración Continua?

a) La práctica de combinar las copias funcionales de los desarrolladores en una rama de

¿Cuál de las siguientes es un beneficio de la entrega continua?

a) Mayores niveles de desempeño de TI (mayor rendimiento y estabilidad)

¿Cuáles son las barreras más comunes