UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CAMPUS I

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

CÁTEDRA: DIRECCIÓN DE VENTAS.

CATEDRÁTICO: DR. LINDBERGH ANTONIO POLA ABADIA.

NOVENO SEMESTRE GRUPO “A”

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD DE INTEGRADORA:
RESUMEN REFERIDO AL TÓPICO DE LA EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS.

PRESENTA: JAIME HERNÁNDEZ DÍAZ.

TUXTLA GUTIÉRREZ CHIAPAS A 26 DE ABRIL DE 2022.

 ÍNDICE

1. EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS...................................................................... 3

1.1. El control del comportamiento. ....................................................................................... 3

1.2. Tendencias dominantes en la dirección de ventas. .................................................... 4

1.3. La previsión de ventas. .................................................................................................... 5

1.4. Las cuotas de ventas. ...................................................................................................... 6

1.5. Organización del equipo de ventas. .............................................................................. 6

1.6. Fases del proceso de control. ........................................................................................ 7

2. VARIABLES DEL SISTEMA DE CONTROL. ....................................................................... 7

2.1. Volúmenes de ventas. ..................................................................................................... 7

2.2. Cobertura de clientes. ...................................................................................................... 8

2.3. Nivel de distribución. ........................................................................................................ 8

2.4. Mantenimiento de cartera. .............................................................................................. 9

CONLUSIÓN ................................................................................................................................... 10
 1. EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

De manera global, los sistemas de control basados en los resultados son sencillos
de aplicar y de entender por los implicados en el control y suponen una motivación
muy importante para los vendedores; si bien cabe destacar que la actuación de los
vendedores queda bajo su propio control, pudiendo producirse actuaciones no
deseadas. Para llevar a cabo este tipo de control, las empresas hacen uso de
indicadores como: cifra de ventas, beneficios netos alcanzados, el número de
pedidos y otros (Ingram, LaForge y Schwepker, 1997).

Entre algunas de las ventajas de control basado en los resultados de acuerdo con
Anderson y Oliver (1987) y Cravens et al, (1993) consiste en que requieren de una
supervisión escasa y poco directa, lo cual facilita la tarea del responsable debido a
que los vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento.
Adicionalmente, se trata de un sistema de control que permite incrementar la
motivación económica de los vendedores, el que no alcanza los objetivos no es
recompensado. Entre las desventajas, los autores afirman que son consecuencia
del funcionamiento del vendedor que actúa como si de una empresa independiente
se tratara. Los vendedores centran sus esfuerzos en aquellas actividades, de las
que esperan obtener beneficios a corto plazo, descuidando en muchos casos
aquellas que les permiten crear relaciones a largo plazo con los clientes. No dedican
el tiempo necesario a realizar tareas de no venta, pero fundamentales para realizar
las mismas, por ejemplo, búsqueda de nuevos clientes o presentación de nuevos
productos. Para corregir estas desventajas la dirección de la fuerza de ventas puede
utilizar múltiples indicadores de los resultados alcanzados, pero esto puede acabar
complicando en exceso el sistema de control, haciéndolo poco operativo.

1.1. El control del comportamiento.

Consecuencia de las características del entorno, y tal y como afirman Simintras,

Lancaster y Cadogan (1994), el vendedor se convierte en uno de los elementos
clave de la supervivencia de la empresa, actuando de nexo de unión entre la

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empresa y sus clientes. Esta situación está provocando que las tareas tradicionales
del vendedor, centradas básicamente en vender, se vean reorientadas a la
consecución de objetivos a largo plazo, en órbita con el marketing de relaciones
(Küster, 2002). Es por ello, que las empresas están concediendo una creciente
importancia a la necesidad de controlar comportamientos más que resultados a
corto plazo. Así, entre las variables empleadas por las empresas por controlar el
comportamiento caben destacar: número de visitas, gestión del tiempo y otros
(Dalrymple y Cron, 1998). De acuerdo con Anderson y Oliver (1987) y Cravens et al
(1993), la principal ventaja del control del comportamiento radica en la posibilidad
que los directivos tienen de implantar unos mecanismos de actuación adecuadas a
los objetivos empresariales, creando una estrategia común entre la empresa y sus
vendedores tanto a corto como a largo plazo, y por ello permite dirigir el
comportamiento y el modo de actuar de los vendedores para alcanzar los objetivos
comerciales fijados por la empresa, pero su implantación es más compleja que la
anterior debido a la dificultad para determinar unas condiciones de trabajo similares
para cada uno de los vendedores. Además, el control del comportamiento individual
permite a los encargados del control eliminar posibles desigualdades en los
resultados por motivos no achacables a los propios vendedores, e incluso, este tipo
de control puede ser la única forma de poder recompensar a los vendedores en su
trabajo.

Por su parte, con relación a las desventajas de este tipo de control, los autores
afirman que las mismas se centran en la complejidad en el manejo e interpretación
de la información necesaria, lo cual, unido a la subjetividad de alguna de las
variables de control puede ocasionar una falta de credibilidad por parte de los
vendedores hacia la ecuanimidad de sus supervisores.

1.2. Tendencias dominantes en la dirección de ventas.

Implica la creación de unidades de venta polifuncionales, esto debido a la

flexibilización de la plantilla de la fuerza de ventas, los vendedores están mucho
menos especializados; es decir, nos referimos a una la flexibilidad geográfica,

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funcional, etc. Debido a que, si dicha fuerza de trabajo estuviera muy especializada,
sería un inconveniente a la hora de una reorganización, caso contrario de que, si se
posee una fuerza de ventas polivalente, resulta mucho más sencillo readaptarse a
los cambios que el mercado demanda.

De esta forma la evolución del vendedor hacia la figura de un asesore de venta debe
de enfocarse en la creación, mantenimiento y solvencia de vínculos que consolidan
la relación temporal entre las dos partes, lo cual produce un cambio en la forma de
actuar del vendedor. Así pues, se determina la existencia de dos tipos genéricos de
vendedores, conformados por:

• Vendedor técnico.
• Vendedore comercial.

1.3. La previsión de ventas.

La previsión de ventas es una estimación racional del volumen de ventas para un

determinado periodo futuro y con respecto a unos clientes actuales y potenciales.
Es una estimación racional porque se basa en datos para calcular el futuro. La
previsión de ventas tiene que ir ligada a un tiempo específico, y a un mercado
objetivo, ya que, si la cartera cambia, la previsión ya no sería la misma, por lo tanto,
no sería válida.

La previsión de ventas es una herramienta fundamental para la toma de decisiones

de una compañía. ¿Qué es lo que va a ingresar a la empresa? Sin la previsión de
ventas ningún departamento puede empezar a hacer sus propias previsiones.

En el último extremo, todos los presupuestos de la compañía dependen de o están

limitados por cuantas unidades de producción / servicios se pueden vender y el nivel
de ingresos por ventas que representan.

De esta forma se determina que una previsión ideal es una combinación de

previsiones objetivas y subjetivas, es decir, tiene que contener tanto información
cuantitativa como cualitativa, basándonos en los posibles cambios que se puedan
dar.

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 1.4. Las cuotas de ventas.

La cuota de ventas es la meta para lograr por parte de un vendedor en un territorio,

por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresada
en unidades físicas y/o monetarias, donde la fijación del monto de estas cuotas
depende de los objetivos de la empresa, de la naturaleza del mercado y del
producto. Así pues una vez fijadas las cuotas, han de ser “vendidas” a cada
vendedor que debe estar convencido de la necesidad de alcanzar su objetivo, donde
la mejor forma de que las cuotas sean vendidas, es implicar al vendedor en la
previsión de ventas, es decir estas deben de presentar y visualizarse como un reto
y no una imposición.

La Dirección de Ventas utiliza las cuotas como herramienta de planificación y

control:

• Motivan a los vendedores a través del espíritu competitivo.

• La comparación entre cuotas / resultados permite apreciar los esfuerzos
realizados y el trabajo pendiente, así como en la dirección en donde aplicar
el esfuerzo comercial.
• Las cuotas de venta pueden servir de base para un sistema de remuneración
/ incentivación de vendedores.

Los tipos de cuotas más utilizados por este orden son:

• Volumen de ventas por zona, región, provincia o territorio.

• Por producto.
• Por canal.
• Por tipo de cliente.
• Por sector de actividad.

1.5. Organización del equipo de ventas.

Consiste en el diseño de la estrategia comercial a aplicar por el equipo de ventas

para conseguir los objetivos marcados en las políticas de la empresa, en otras

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palabras, organizar es diseñar el organigrama o la estructura de ventas al servicio
de los objetivos, es decir diseñar las relaciones entre la fuerza de ventas.

Los aspectos fundamentales de esta función son:

• Estudio de las necesidades de los clientes reales y potenciales, y de las

características del producto / servicio comercializado.
• Fijar el nivel y calidad del servicio a los clientes e identificar los recursos
humanos que mejor se adapten a la acción de venta establecida.
• Delimitar el plan de actividad a partir del número de clientes y potenciales,
frecuencia de visitas, media de visitas por vendedor y día y número de días
de venta al año.

1.6. Fases del proceso de control.

Consisten en un proceso metodológico que implica de manera deliberada en:

• Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los

resultados y la marcha de la actividad (cuantitativos y cualitativos).
• Una medición durante todo el proceso de control, tanto de los resultados
obtenidos como de la actividad en curso (informes periódicos de ventas,
documentos admin.).
• Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para
identificar las posibles desviaciones.
• Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto
sean detectadas.

2. VARIABLES DEL SISTEMA DE CONTROL.

2.1. Volúmenes de ventas.

Se define como la cantidad o valor asociado al número de productos, bienes o

servicios vendidos durante un periodo de tiempo.

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Es importante tomar en consideración que el volumen de ventas no es una relación
para medir directamente el valor monetario que una venta aporta a las finanzas del
negocio. Es solo una medición la cantidad de uno o varios productos que fueron
comercializados por la empresa en un lapso determinado.

Existen dos formas de expresar el volumen de ventas:

• La primera está relacionada con los controles de inventarios; para ello solo
se indica las cantidades de unidades despachadas o vendidas.

• La segunda es de acuerdo con la contabilidad o finanzas, pues se lleva el

control de los productos vendidos por su precio de venta asignado.

Es necesario expresar el número de unidades vendidas por cada producto, para

luego detallar su impacto en términos monetarios; de esta forma se integran dos
premisas fundamentales en una empresa, como lo son: el seguimiento y control
sobre los inventarios y el conocimiento de la solvencia o estado financiero.

2.2. Cobertura de clientes.

Implica la extensión hasta la cual un proveedor alcanza clientes potenciales en un

área y apunta a tener una mayor amplitud de puntos de venta. Esta puede ser
intensiva, selectiva o exclusiva, y su elección está íntimamente ligada a las
características del producto y al comportamiento del consumidor.

2.3. Nivel de distribución.

Los canales de distribución son los medios a través de los cuales se mueven los
productos desde el fabricante hasta el consumidor final. Los canales de distribución,
por lo general se componen de personas y empresas a través de las cuales circulan
los productos para llegar al último cliente, quien los compra con el fin de usarlos o
consumirlos. Dependiendo de la naturaleza del producto y de las necesidades del
fabricante y de la población, los canales de distribución pueden ser muy variados.

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Hay algunos que van directamente del fabricante al consumidor final y otros que se
componen de uno o varios mayoristas, que se venden a los detallistas y estos al
consumidor.

2.4. Mantenimiento de cartera.

Consiste en mantener al cliente por voluntad propia a través del servicio y la

confianza. Es importante trabajar en la conservación de la cartera ya que es mucho
más rentable conservar a un cliente y ampliar las prestaciones que le ofrecemos,
que captar a uno nuevo.

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 CONLUSIÓN

Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un factor

clave del éxito comercial; y ello como consecuencia de la necesidad de las
empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes,
adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfacción del cliente. Se
puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar acabo
nuevas tareas y funciones que incluyen, entre otras, el trabajar de forma coordinada
con miembros de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los
clientes, desarrollar habilidades que le permitan obtener información de sus clientes
y poder crear ventajas competitivas en el largo plazo Será tarea de la dirección de
ventas velar por que dichas tareas sean llevadas a cabo, alcanzándoselos objetivos
marcados por la empresa y consiguiendo la satisfacción y lealtad de los clientes. Al
mismo tiempo, estos cambios en el rol del vendedor implican determinados cambios
en los sistemas de remuneración, formación y evaluación, aspectos todos ellos
relacionados con la dirección de ventas. En este contexto, ¿qué variables debe
controlar la dirección de ventas de la empresa? La respuesta a esta pregunta debe
hacerse dentro del proceso habitual del management de cada una de ellas. De
manera específica, cabe afirmar que, en la mayoría de las empresas, el control
del trabajo de los vendedores es una de las tareas más importantes a realizar dentro
de un departamento de ventas, especialmente por parte del director de ventas,
debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe la necesidad de conocer
el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para evaluar
su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En segundo lugar,
el tipo de trabajo permite la autonomía de las personas y en ocasiones produce
dispersión en los esfuerzos.

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