Presentación

Nombres:
Ilianny y Gianna Marielle

Apellidos:

De la Rosa y Duran

Matriculas:

22-ECTN-1-048 y 22-SCTN-6-050.

Asignatura:

Gestion Empresarial II

Maestra:

Senia Elice Castro

Tema:

Diseño organizacional básico

Fecha de entrega:

Lunes 27, de marzo del 2023.

 Introducción

En este nuevo capítulo, trataremos el tema de Diseño organizacional básico.

Este tema como su nombre lo indica trata de la estructura, la forma, las diferentes
maneras de división, de una empresa.

Busca facilitarnos la manera de cómo manejar el organigrama de las empresas y de

enseñarnos como debemos de dividir una organización como futuro gerente que
seremos.

También trataremos diferentes sub-temas del diseño organizacional básico, los cuales
debemos de manejar para poder estudiar bien la estructura de la empresa.

Debemos de conocer cómo se dividen las empresas, porque así podremos trabajar
correctamente y también con este tema nos daremos cuenta el porqué de muchas
cosas, ya que en la actualidad cuando visitamos cualquier empresa, nos pueden surgir
preguntan como ¿por qué este departamento se maneja así y el otro diferente? Aquí
veremos el porqué.

También podremos conocer y saber diferenciar las diferencias entre una empresa
centralizada y una descentralizada, conoceremos los tramos de control, también
podremos ver las cadenas de mando que existen y como se manejan.

Por otro lado, vamos a conocer los diferentes departamentos con el tema de
departamentalización, y así como veremos las cosas positivas también nos daremos
cuenta de las negativas con el tema: Factores de contingencia que afectan la decisión
estructural.

Este contenido es muy interesante y espero que el lector se nutra y pueda responder
sus inquietudes.
 Objetivos Específicos.

 Reconocer el diseño de la estructura organizacional.

 Tener el conocimiento de la importancia de la especialización del trabajo.
 Investigar sobre el concepto de departamentalización.
 Conocer sobre las cadenas de mando.
 Conocer sobre el tramo de control.
 Conocer los conceptos y las diferencias de centralización y descentralización.
 Investigar el concepto de formalización.
 Conocer los conceptos y las diferencias de las estructuras mecanicista y
orgánica.
 Reconocer los factores de contingencia que afectan la decisión estructural.
 Investigar sobre las estrategias y sus diferentes estructuras.
 Investigar sobre el tamaño y su estructura.
 Investigar sobre la tecnología y su estructura.
 Reconocer la incertidumbre del entorno y su estructura.
 Tener el conocimiento del concepto y la importancia de los diseños
organizacionales tradicionales.
 Investigar y analizar las estructuras simples.
 Investigar y analizar las estructuras funcionales.
 Investigar y analizar las estructuras divisionales.
 Planteamiento del caso

 Diseño de la estructura organizacional

 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización
 Estructuras mecanicista y orgánica
 Factores de contingencia que afectan la decisión estructural
 Estrategia y estructura
 Tamaño y estructura
 Tecnología y estructura
 Incertidumbre del entorno y estructura
 Diseños organizacionales tradicionales
 Estructura simple
 Estructura funcional
 Estructura divisional
Diseño de la estructura organizacional

La estructura organizacional de una empresa es un modelo jerárquico que facilita la

administración de los roles o actividades. A través de esta es que se fijan las funciones,
se establecen los objetivos, se definen los protocolos y se diseñan las estrategias de
mejoramiento.

La estructura organizacional genera un orden en la empresa, identificando las

actividades de la empresa, asignando las actividades a realizar para poder cumplir con
los objetivos establecidos.

Para que una estructura organizacional cumpla con sus propósitos debe tener objetivos
precisos, definir las jerarquías, deberes y actividades de cada persona dentro de la
organización, debe tener un organigrama que este es el que define como está
estructurada la empresa jerárquicamente.

Debemos de diseñar la estructura organizacional, ya que si la tenemos bien planificada

sirve para dar dirección a las diferentes áreas que componen la empresa y también nos
ayuda a:

 Coordinar y dar orden y certeza a los colaboradores.

 Entender cómo funciona la cadena de mando.
 Determinar las áreas de funcionamiento que integran la organización.
 Establecer los perfiles de puestos para definir las tareas y responsabilidades.
 Diferenciar tareas por departamentos, identificar a quien le corresponden y
asignar a quienes lo integraran.
 Permitir que los trabajadores identifiquen su lugar en la empresa y a quienes le
rendirán cuentas.
 Identificar si es necesario contratar más personal para alguna área o actividad
en particular.
 La creación de la estructura organizacional de una empresa consta de dos pasos:

1. Analizar las tareas, sub-tareas y definir las metas de la organización, para

después llevar un control de la evaluación de objetivos.
2. Síntesis y reparto de las tareas. Asegurarse de que con el reparto de tareas,
se aproveche al máximo los recursos con los que se dispone.

Representarlo gráficamente y que toda la plantilla esté al tanto de la estructura no

siempre es sencillo, esto depende del tamaño de los equipos y la cantidad de
departamentos.

Para poder cumplir con esto, debemos de distinguir las partes que componen un
organigrama.

 Elementos estructurales: Son las diferentes unidades en las que se dividen las
tareas de la empresa (departamentos).
 Relaciones estructurales: Red que se teje alrededor de los elementos
estructurales y que define las relaciones entre todos ellos.
 Sistema de dirección: Serie de elementos gráficos que facilitan la compresión del
organigrama: cajas, líneas, flechas, etc.
Especialización del trabajo

La especialización del trabajo es la asignación de las actividades de un proceso de la

empresa en particular en diferentes individuos o grupos de trabajo, teniendo presente
las características, habilidades y recursos.

Adam Smith definió que la división del trabajo por medio de la aparición de
profesionales más habilidosos conllevaba el alcance de mayores niveles de eficiencia y
ahorro de recursos.
Siguiendo esa línea, Frederick W. Taylor creo un sistema de organización racional de
trabajo, conocido como taylorismo, con vistas a calcular los mayores niveles de utilidad.

Se ayudó de las innovaciones industriales de su tiempo, que beneficiaron al reparto de

etapas de producción.
Características de la especialización del trabajo

Entre sus principales características podemos encontrar:

 Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades

específicas para una tarea por su preparación o experiencia.
 Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa.
 Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.
 Reduce errores y simplifica el proceso productivo.

La especialización ayuda a conseguir mayores niveles de eficiencia para las empresas,

reduce los costos y tiempo al no cambiar de tarea, de maquinaria, por desplazamientos
en una instalación o el aprendizaje de otros procesos.

Contratar persona con una preparación determinada o formarla para la realización de

un proceso permite a las empresas agilizar el cumplimiento de sus compromisos.
Especialmente, en sectores más técnicos. No obstante, cuanto mayor sea la
especialización de un empleado más costoso será para la empresa su reemplazo.
Departamentalización

La departamentalización es el proceso mediante el cual se divide el trabajo dentro de

una empresa u organización. Este se divide de acuerdo a las actividades o funciones
que sean similares o estén relacionadas.

La departamentalización ayuda a mejorar los niveles de productividad.

Un departamento es cada una de las partes en la que se divide una empresa. Esta
división puede ser por funciones, clientes, productos, procesos, ubicación geográfica,
etc.

+
Las formas más comunes de poder departamentalizar una empresa son:

 Departamentalización por funciones: Este tipo agrupa las tareas y actividades de

una empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los
departamentos por funciones pueden ser: producción, recursos humanos,
finanzas, ventas, entre otros. Esta departamentalización permite que sea más
simple la formación del personal.
 Departamentalización por clientes: Este tipo divide la empresa en áreas que
tienen como principal objetivo servir a diferentes tipos de clientes. Las
características de los clientes que se deben considerar son la edad. El sexo, el
nivel socioeconómico y su tipo de consumo.
 Departamentalización por productos: Este tipo de departamentalización agrupa
las tareas apoyado en los diferentes bienes y servicios que ofrece la empresa al
mercado. Como la división del trabajo se aplica con base a los distintos
productos que vende la empresa, se enfoca más en resultados.
 Departamentalización procesos: Esta asocia las actividades con base a las
etapas o fases en las que se efectúa un proceso productivo. Al especializarse en
cada fase del proceso se logra el ahorro del tiempo y el incremento de la
eficiencia.
 Departamentalización por área geográfica: Requiere la agrupación de
actividades de acuerdo con la localización del lugar donde se realizara la tarea.
También puede ser de acuerdo con el área de mercado que la empresa debe
atender. Es muy utilizada por empresas que atienden y sirven extensas áreas
geográficas.
Objetivos de la departamentalización.

Entre los objetivos más importantes que la departamentalización espera alcanzar,

encontramos:

 Entender y aplicar mejor la división de las tareas y funciones dentro de una

empresa.
 Lograr mayor eficiencia de los trabajadores, al asignar tareas específicas y
especializadas a cada empleado.
 Aprovechar al máximo el proceso de especialización del trabajo.
Incrementando la experiencia acumulada de los trabajadores y sus
habilidades. Esto mejora la calidad del trabajo.
 Mejorar la selección de las personas en cada puesto del trabajo.
 Hacer más sencillo el proceso de control y de supervisión por parte de los
responsables de cada departamento.
Cadena de mando

La cadena de mando de una empresa se trata de la estructura jerárquica de la

organización que permite establecer responsabilidades, poder de decisión y autoridad,
el cual se transfiere de los cargos superiores a los subordinados, de esta manera es
más fácil coordinar y controlar la ejecución de las actividades en cada puesto de
trabajo.

La cadena de mando no solo establece la jerarquía de responsabilidad de gestión o de

rendición de cuentas, sino que también las líneas de autoridad y el poder de toma de
decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada asegura que cada tarea,
cada puesto de trabajo y cada departamento tienen una persona que asume la
responsabilidad del desempeño de ellas.

La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseñadores de la

organización se deben encargar de crear una estructura.

Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la estructura

organizacional debe apoyar la estrategia y, no al revés.

Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La
departamentalización depende de cómo los diseñadores decidan agrupar las tareas. La
agrupación afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se
comunican y coordinan el trabajo.

Después de la departamentalización, los diseñadores confieren autoridad a cada

apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden finalmente
exponer las relaciones entre cada posición, creando así una cadena de mando.
Tramo de control

El tramo de control se refiere a la extensión en la cadena de mando que permite a la

gerencia mantener el control de la eficacia y la eficiencia en el trabajo.

Los tramos de control pueden ser amplios, estrechos y equilibrados. Lo cual,

dependerá de la cantidad de trabajadores que estén bajo la jerarquía de una jefatura.

Tramos de control amplios: Son organizaciones donde las jefaturas tienen una
cantidad importante de trabajadores a su cargo. Por lo tanto, el poder de supervisión
sobre ellos es más limitado, puesto que por el tiempo y las propias labores que deben
cumplir, no alcanzan a realizar supervisión a todos durante un periodo.

Esto no significa que sea negativo. Esto porque los trabajadores valoran que se les dé
mayor autonomía en sus tareas y que se les deleguen funciones. Cuestión que, en este
caso, se da por necesidad más que por iniciativa.

Además, los tramos de control amplios generalmente se ven en organizaciones más

horizontales. Organizaciones donde el trabajo es colaborativo y existen pocas cabezas
que toman decisiones que bajan a una gran cantidad de empleados.

Tramos de control estrechos: Son lo opuesto a los amplios. Existe un número mayor
de jefes por cada grupo de empleados, lo que permite tener supervisión constante
sobre las actividades.

Predominan las jefaturas, lo que en ocasiones puede resultar agobiante, ya que los
trabajadores tienen menor autonomía y capacidad de tomar decisiones en la forma de
hacer su trabajo.

Un aspecto importante es que al existir mayor número de jefaturas, la comunicación

interna que baja desde la dirección hacia los empleados puede ser más lenta o sufrir
interpretaciones que afecten lo que se quería instruir. Por tal razón debemos tener en
cuenta la comunicación interna, de modo que los mensajes importantes bajen en un
canal en el cual todos los colaboradores puedan recibirlos.

Tramos de control equilibrados: Una empresa con tramos de control equilibrados

debería contar con una cantidad de jefaturas suficiente para entregar instrucciones,
delegar tareas y realizar seguimiento de las acciones encomendadas, sin la necesidad
de revisar constantemente los espacios de trabajo de los colaboradores.
Centralización y descentralización

La centralización es un método de administración del poder en el que las decisiones

son tomadas y ejecutadas por una autoridad única, que puede estar representada por
una persona, grupo o institución.

El poder se ejerce y gestiona de forma vertical, ya que el resto de las personas,

departamentos o instituciones están subordinadas a la autoridad central.

La centralización tiene tres características fijas:

 Alta concentración del poder en pocas personas (a veces, en una sola), quien es
la que toma las decisiones y en muchos casos, la ejecuta.
 Cuando el poder central no se encarga de ejecutar las directrices, entonces es
responsable de ordenar su ejecución a las personas o entes subordinados.
 Las decisiones que se tomen en instancias inferiores deben pasar por la
aprobación del poder central, puesto que no tienen autonomía.
Existen dos tipos de centralización la administrativa y la organizacional.

La centralización administrativa: En esta las decisiones se toman desde el poder

ejecutivo, que asume la función de órgano central del poder. Existen otras instancias
gubernamentales, estas están subordinadas a las directrices del poder central,
encarnado en la figura del Presidente.

La centralización organizacional: Es la gestión del poder y las decisiones dentro de

una empresa u organización fuera del ámbito público.

En esta la gestión del poder recae en un departamento o área específica, dirigida por
una persona o grupo de personas, que ocupan puestos directivos o de supervisión.

La centralización organizacional se divide a su vez en dos tipos:

 Centralización departamental: Se refiere a la concentración de obligaciones en

un departamento especializado. Por ejemplo, el departamento de sistemas se
encarga de todas las decisiones que tienen que ver con la operatividad
tecnológica de la empresa.
 Centralización de desempeño: Es cuando un departamento es ubicado en un
lugar geográfico por ser estratégico para sus operaciones. Por ejemplo, cuando
se decide que la atención al cliente solo se realizara en la sucursal ubicada en la
capital del país, porque es donde se concentra la mayor cantidad de clientes.
 Centralización como aspecto gerencial: En este caso las decisiones son
tomadas por la alta gerencia, y las demás gerencias o departamentos apoyan
con la ejecución de las tareas.
La descentralización es una forma de gestionar el poder compartiéndolo con otras
personas, instancias o departamentos. De esta forma, los involucrados son
responsables de las decisiones que tomen.

La descentralización ayuda a descongestionar el poder central, distribuyendo la

jerarquía, la carga de trabajo y las responsabilidades.

Con la descentralización sigue existiendo un poder central al que hay que rendirle
cuentas, pero las personas o departamentos involucrados cuentan con mayor
autonomía para generar soluciones.

Características de la descentralización:

 La autoridad central traslada responsabilidades a instancias subordinadas.

 Dichas instancias tienen gestiones independientes, que no requieren de la
aprobación del ente central.
 Las decisiones tienen un carácter participativo.
 El poder central tutela las decisiones, pero no dependen directamente de él.
 La descentralización puede tener diversos niveles de gestión: desde una
discreta descongestionante del poder hasta dependencias 100% autónomas con
respecto a la instancia central.
La descentralización puede ser organizacional o político-administrativa. En este caso,
existen varios tipos de descentralización.

 Descentralización vertical: El poder central delega atribuciones a instancias

inferiores.
 Descentralización horizontal: La gestión del poder se distribuye en instancias
con igual jerarquía (ministerios).
 Descentralización territorial: La toma de decisiones se deja en manos de una
institución o departamento que tiene competencias en un territorio
(gobernaciones, instituciones regionales, etc.).
 Descentralización fiscal: Cada ente administra su propio presupuesto, se hace
cargo de la provisión de servicios y se ocupa de su propia gestión tributaria.
Formalización

La formalización administrativa de una organización se concibe como la acción de

legalizar jurídicamente su presencia en el mercado y también como la manera en que
se encuentran declarados y evidenciados sus procesos organizacionales.

La formalización es el proceso que llevan a cabo las empresas para incorporarse a la

economía formal.

Formalizar un negocio se entiende como el proceso en el cual un emprendimiento

cumple con los requisitos legales y operacionales que le suministran las herramientas
para estar dentro del marco de la legalidad, la ética, la competitividad y la
responsabilidad social, permitiendo al emprendedor contribuir con su crecimiento
personal, y al mismo tiempo, aportando al desarrollo nacional.

Pasos para formalizar una empresa en República Dominicana:

 Registrar el nombre comercial en la Oficina Nacional de Propiedad Industrial

(ONAPI).
 Registrar los documentos legales en la cámara de comercio: una vez que tengas
el certificado del nombre comercial aprobado, el siguiente paso es elaborar los
Estatutos Sociales, Acta de Asamblea Constitutiva y Nomina de presencia, para
esto se necesita la asesoría de un abogado. Una vez tengas estos documentos
listos, entonces se procede al registro en la Cámara de Comercio y Producción,
donde necesitaras:
-Realizar el pago del impuesto correspondiente por constitución de
compañías (1% del capital social de la empresa) en la Dirección General de
Impuestos Internos (DGII).
-Realizar el pago de impuestos del colegio de notarios.
-Copia de cedulas y/o pasaportes de los accionistas de la compañía (mínimo
dos).
-Estatus sociales, Acta de Asamblea y Nomina de presencia firmada por los
socios en original y copias.
-Llenar el formulario de solicitud de Registro Mercantil de la cámara de
comercio que corresponda, según la dirección principal de la empresa.
Debes elegir la que pertenezca a tu provincia.
  Solicitar el Registro Nacional Contribuyente (RNC) en la DGII: una vez
tengas aprobado el Certificado del Registro Mercantil, entonces puedes
continuar con el último de los pasos para crear una empresa en Rep. Dom.
Este se trata de realizar la solicitud del Registro Nacional de Contribuyente.
Este servicio no posee costo alguno.

Necesitaras:

-Formulario de Registro Nacional de Contribuyente (RNC).

-Copia de registro del Nombre Comercial.

- Copia registrada en la cámara de comercio de los estatutos sociales, nómina

de presencia y acta de asamblea constitutiva.
Estructura mecanicista y orgánica.

La organización mecanicista, también conocida como organización burocrática, hace

énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina.
Este tipo de organización las personas tienen poca autonomía y no hay espacio para
improvisar. Así, la adopción del principio de cadena de mando permite la existencia de
una jerarquía de autoridad formal, donde cada persona es controlada y supervisada por
un solo superior.

Entre las características más destacadas existen:

 La filosofía de administración hace énfasis en criterios de desempeño como la

eficiencia, la previsibilidad, la seguridad y la aversión al riesgo.
 Las reglas, las normas y los procedimientos están bien definidos y por escrito.
La organización procura prever todas las posibilidades de comportamiento y
someterlas a las normas.
 Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos con
responsabilidades específicas y bien definidas. Las tareas son muy
especializadas.
 Los criterios de departamentalización son homogéneos. La organización
busca simetría y uniformidad en su organigrama.
 La autoridad está centralizada. El estilo de liderazgo es autocrático.
 La jerarquía es rígida. La fuente de autoridad es la posición de la persona en
la estructura organizacional.

La organización orgánica intenta reducir el grado de formalidad e impersonalidad que se

tiene en la organización mecanicista.

La organización orgánica hace hincapié en el sistema social y la iniciativa de las

personas, se posee una estructura altamente adaptativa, permite que se den cambios
con tanta rapidez como sean necesarios. Aquí existe una división del trabajo y los
trabajos no se encuentran estandarizados, aspecto este último que exige la existencia
de una fuerza de trabajo en la organización técnicamente experimentada y capacitada
para manejar diversos problemas.
Sus características son:

 La filosofía de la administración hace énfasis en criterios de desempeño, como la

eficacia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios y propensión
al riesgo.
 Existe una gran participación para definir los objetivos de la organización,
incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.
 La fuente de autoridad es la competencia. El estilo de liderazgo tiende a ser
democrático.
 Hay un nivel reducido de especialización: las tareas tienen un amplio alcance y
los cargos se definen en forma imprecisa. La capacidad de resolver problemas
con autonomía e iniciativa es más importante que seguir reglas.
 Los criterios de departamentalización son heterogéneos. La organización puede
usar tantos modelos como sean adecuados para sus distintas operaciones y
misiones.
 La jerarquía es imprecisa: las personas desempeñan el papel de jefe o de
subordinado y la relación de mando puede invertirse dependiendo de la situación.
Factores de contingencia que afectan la decisión estructural

Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o a las

condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de
diseño.

Los factores de contingencia que afectan la decisión estructural son:

 Estrategia y estructura: Debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos, como

clave también de las estrategias organizacionales. Cambios en la estrategia
corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da
soporte a la estrategia.
 Tamaño y estructura: El tamaño de la organización afecta su estructura. Las
organizaciones de gran tamaño, tienden a ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas así como más reglas y regulaciones.
 Producción por unidades: Describe la producción de artículos en términos de
unidades o pequeños lotes.
 Producción en masa: Describe la manufactura en grandes lotes.
 Producción por proceso: Incluía la producción por procesos continuos.
 Tecnología y estructura: Emplear tecnología para convertir insumos de
producción.
 Incertidumbre del entorno de estructura: Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización. Simplificar
la estructura corporativa para contrarrestar en parte de la volatilidad de la
industria.
 Estrategia y estructura

La estrategia es un plan que determina como una empresa utilizara sus recursos para
alcanzar sus objetivos y desarrollar planes. La estructura organizacional es una
herramienta que sirve para ejecutar todos los tipos de planes.

Por lo tanto, el primer requisito para que una estructura organizacional sea eficaz es
que sea coherente con la estrategia.

La estrategia y la estructura son conceptos íntimamente relacionados que influyen en el

éxito de las organizaciones. Estos elementos son afectados tanto por factores internos
como externos, dentro de un ambiente dinámico, lleno de retos y oportunidades.

El pensamiento estratégico es resultado de un proceso evolutivo, ligado a las diferentes

escuelas de la administración. Es así como paso de un enfoque estructuralista, a uno
centrado en la estrategia, donde se integran la competitividad y la gestión del
conocimiento.
 Tamaño y estructura

El tamaño organizacional se refiere al número de subordinados que cada órgano o

cargo puede supervisar de manera adecuada.

La estructura organizacional genera orden en una empresa identificando y clasificando

las actividades de la empresa, agrupando en divisiones o departamentos, asignando
autoridades para la toma de decisiones y seguimiento.

Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más

complejas que las pequeñas. También tienen un mayor grado de especialización y de
profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño esta positivamente
correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o
divisiones. A esto hay que agregarle la dispersión espacial (más desarrollada en
organizaciones grandes) con su crecimiento del componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que
las más pequeñas. La existencia de más niveles organizacionales genera una
supervisión más cercana de los trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por la necesidad de:

 Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas.

 Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de
los procesos.
 Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos.

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la

misma, pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que
sugiere que: ¨Las empresas más estructuradas, con un mayor grado de
especialización, formalización y seguimiento del desempeño, necesitan emplear una
mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas¨, con lo cual lo opuesto
seria posible.
Tecnología y estructura

Como todos sabemos la tecnología ha tenido muchos avances, entre estos avances
podemos ver los siguientes: ha reducido el tiempo de producción en las fábricas, ha
automatizado los procesos que antes eran manuales e incluso ha generado que
algunas empresas reduzcan áreas de trabajo y hasta que reduzcan el personal y
debido a esto es que la tecnología influye directamente en la estructura organizacional
de cualquier empresa.

La tecnología se relaciones con la naturaleza de la actividad y el uso del conocimiento.

Una fábrica de camiones es distinta a un hospital, no solo porque los productos,
servicios y usuarios son diferentes, sino porque las tareas que realizan las personas y
los conocimientos que son necesarios difieren totalmente entre un caso y otro.

Esta especialización de las tareas y la tecnología debe tomarse en cuenta en el

proceso de crear o recrear una estructura organizacional.

La estructura organizacional crea el esquema formal y determina la forma en que se

realizan las tareas.

La tecnología se clasifica en tres componentes:

 Tecnología operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.

 Tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados
en el proceso de transformación
 Tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento
utilizado en la organización.
Incertidumbre del entorno y estructura

Los fenómenos del entorno son un factor de gran incertidumbre en la organización. Los
constantes cambios y condiciones de complejidad crean en la empresa una necesidad
de conjuntar información y de acuerdo a ella actuar.

Hay diferentes dimensiones que explican estos sucesos, como son un entorno estable
o inestable simple o complejo homogéneo o heterogéneo, entre otros, los cuales se
resumen de dos formas:

 La necesidad de información acerca del entorno: datos sobre los sectores con
quienes la empresa tiene habitual y constante interacción.
 La necesidad de recursos del entorno: hace referencia al poder asegurar los
recursos materiales.

Las organizaciones deben ser rápidas y lo más acertadas posible en sus acciones,
puesto que no son predecibles los cambios que puedan ocurrir.
Diseños organizacionales tradicionales

El diseño tradicional se basa en crear distintas opciones de diseño, donde mediante el

diseño paramétrico pueden modificar las distintas variables deseadas, según los
objetivos establecidos, para después realizar una evaluación de ellos.

El diseño organizacional es un proceso mediante el cual se elige una estructura de

tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la organización. Las
conexiones establecidas entre varias divisiones o departamentos de una organización
se pueden representar en un organigrama. Este viene siendo una representación de la
estructura interna de una organización, donde se señala la forma en que están
interrelacionadas las diversas tareas o funciones desarrolladas por las áreas que
integran la organización.

Las decisiones de diseño organizacional son tomadas por alta dirección. Dichas
decisiones suelen ser el resultado de un diagnóstico de múltiples factores entre ellos: la
cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una
organización.

Entre los diseños organizaciones tradicionales tenemos el diseño funcional, que incluye
la creación de puestos, equipos y departamentos con base en actividades
especializadas. Se agrupa fácilmente a los empleados, dividiendo la organización por
departamentos.

También está el diseño de lugar, que significa establecer geográficamente las unidades
principales de una organización, en tanto se conservan aspectos importantes del
diseño funcional. Así todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran
en una sola ubicación.

Otro esquema tradicional es el diseño de producto, mediante el cual se establecen

unidades auto contenidas, cada una de ellas capaz de desarrollar, producir y
comercializar sus propios bienes o servicios.

Esta también el diseño multidivisional, por el cual las tareas se organizan por divisiones
sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes
o servicios.
Estructura simple

La estructura simple, son las estructuras sencillas, informal y flexibles. Corresponde a

empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa
la supervisión de los empleados y también efectúa varias funciones. Pero esta
estructura no es obligatoria para microempresas, ya que empresas con muchos
empleados también pueden tener esta estructura
Estructura funcional

La estructura funcional es la forma de organización empresarial más tradicional. Es una

estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior y los equipos son
agrupados por especialidades: ingeniería, marketing, producción, ventas, etc.

Esta forma de organización tiene su origen en 1920, cuando Henry Ford y después
Frederick Taylor, desarrollaron las teorías de la división del trabajo y la administración
de empresas.

Cuando una organización emplea una estructura funcional, la división del trabajo es
agrupada por las principales actividades o funciones a realizarse, como son las ventas,
el marketing, los recursos humanos, contabilidad y demás departamentos.

Esto ayuda a la eficiencia de cada grupo, también puede conducir a la falta de

comunicación entre los diversos grupos funcionales dentro de la organización,
haciéndola lenta, inflexible y burocrática.

Una organización funcional es más adecuada por la producción de bienes y servicios

estandarizados en gran volumen y a bajo costo.

Las organizaciones funcionales son susceptibles a desarrollar mejoras en eficiencia

para la integración vertical de sus actividades, de tal modo que los productos pueden
ser distribuidos y vendidos rápidamente y a bajo costo.
Estructura divisional

Son el resultado de empresas muy grandes. Surgen cuando un producto o una unidad
de negocio poseen un tamaño tal que se convierten en una división de un holding. En
cada división se agrupan funciones y temas claves para la organización, como son los
clientes y los mercados geográficos.

La mayor ventaja es la transparencia porque cada división tiene un centro de costos

que muestran claramente el desempeño de la misma y, de esta manera, se evita la
dilución de responsabilidades.

Una organización divisional requiere de una gran coordinación entre la división y la

empresa central. Su ventaja es la rapidez, flexibilidad y adaptabilidad para dar
respuesta a los requerimientos del cliente. De igual modo, su mayor desventaja es que
pierde capacidad de generar economías de escalas y ahorros.

Normalmente, una estructura divisional es descentralizada y entrega derechos de

decisión al director de división, lo cual resta poder a la organización central. Es más ágil
y eficaz que la estructura funcional porque la definición de objetivos facilita avanzar
hacia logros concretos y no funciones.
 Conclusión

En este tema pudimos llegar a la conclusión de que a través del diseño funcional, es
que se fijan las funciones, se establecen los objetivos, se definen los protocolos y se
diseñan las estrategias de mejoramiento.

La estructura organizacional genera un orden en la empresa, identificando las

actividades de la empresa, asignando las actividades a realizar para poder cumplir con
los objetivos establecidos. Para que una estructura organizacional cumpla con sus
propósitos debe tener objetivos precisos, definir las jerarquías, deberes y actividades
de cada persona dentro de la organización, debe tener un organigrama, ya que este es
el que define como está estructurada la empresa.

Sin el organigrama no se puede ver la verdadera estructura de la empresa, existen

diferentes tipos de estructuras, las cuales pudimos ver sus diferencias en el desarrollo
del tema.

Este tema fue muy complaciente e interesante, ya que los conceptos están muy
relacionados con el tema principal, pudimos notar que para lograr un buen diseño
funcional debemos de tener en cuenta todos los conceptos desarrollados en este
apartado.

Hoy en día la mayoría de las empresas, están cumpliendo con estos conceptos, yo
diría que por la demanda que existe y todo el empresario quiere ser mejor que su
competencia.
 Bibliografía

 https://ceccsica.info/sites/default/files/inline-
files/5.2.3%20Herramienta%20Estructura%20Organizacional.pdf
 https://www.pandape.io/blog/estructura-organizacional/
 https://economipedia.com/definiciones/especializacion-del-trabajo.html
 https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-mando-en-la-empresa/
 https://economipedia.com/definiciones/tramo-de-control.html
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C3%A1ficos.