Proyecto - de - Mejora - Productiva - Mantenimiento-1

PROYECTO DE MEJORA – DPTO. MTTO. MECÁNICO.
2019
PROGRAMA TRAINEE 2018

“Año de la Lucha Contra la Corrupción e Impunidad”
“GESTION MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO MECANICO DE ELABORACION”
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIA
PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO MECÁNICO
AUTOR
ING. WALTER VILLARREAL RODRIGUEZ
Cartavio – Perú
2019
1. Introducción.
Ing. Walter Villarreal Rodriguez

42
| Trainee Mantenimiento
PROYECTO DE MEJORA – DPTO. MTTO. MECÁNICO. 2019
En el siguiente trabajo, se realizó el diseño de un plan de mantenimiento basado en
confiabilidad para la elaboración azúcar de la Empresa Agroindustrial Cartavio S.A.A.
Con fines de mejorar la confiabilidad de los equipos, evitar excesivas paradas de los
equipos de planta de mantenimiento. Fue conveniente utilizar la metodología del
Mantenimiento centrado en la Confiabilidad, donde se realizó un diagnóstico de la
situación actual del sistema, se determinó el contexto operacional del sistema y se
aplicó un análisis de criticidad para enfatizar estudios y destinar recursos en los
componentes de mayor relevancia.
Luego se realizó un Análisis de Modos y Efecto de Falla a los equipos críticos,
asentándolos en la hoja de información para luego determinar el tipo de mantenimiento
mediante el Árbol Lógico de Decisiones, juicio experto y registrarlas en la hoja de
decisión, de allí se elaboró el plan de mantenimiento. Las tareas son variadas y con
paridad de porcentajes, entre las cuales figuran tareas a condición, reacondicionamiento
cíclico, sustitución cíclica y búsqueda de falla.
2. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa Agroindustrial Cartavio S.A.A forma parte del Grupo Gloria y se

dedica principalmente a la producción de azúcar de alta calidad orientada a atender
al sector industrial peruana.
Es el área de mantenimiento tiene como meta garantizar como mínimo el 95% del
tiempo programado de molienda, la disponibilidad y confiabilidad de los equipos e
instalaciones a costos óptimos, con seguridad y cuidando el medio ambiente.
En el mes de diciembre del 2018, se dejaron de producir 15.93 horas siendo en el
mes de julio un tiempo perdido por mantenimiento mecánico de 1.9% y agosto 2%.
Actualmente La Empresa Agroindustrial Cartavio S.A.A cuenta con herramientas de
gestión, pero no actualizadas con las correctas actividades para cada equipo y
correcto análisis de criticidad de los equipos de elaboración de azúcar.
También es necesario tener en cuenta que el progreso industrial no se reduce solo a
la inversión en nuevas instalaciones de producción y a la automatización de los
equipos, sino que es prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde
uno de los requerimientos importantes es el establecimiento de una operatividad
confiable, un mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos
industriales basándose en el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM).

29
Trainee Mantenimiento
3. OBJETIVO PRINCIPAL.
Actualización del programa de mantenimiento preventivo con el objetivo de reducir

las paradas inesperadas de planta
3.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de los equipos de Planta

Cartavio, para identificar las posibles causas de la problemática en el
proceso de producción.
 Elaborar una matriz de criticidad, clasificando los equipos en críticos,
semi críticos y no críticos.
 Aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos mediante la
aplicación de un plan de mantenimiento basado en la confiabilidad.
 Reducir los costos del mantenimiento mediante la aplicación de un plan
de mantenimiento basado en la confiabilidad.
4. MARCO TEORICO.
En cuanto al área de mantenimiento y producción, la empresa no cuenta con una
adecuada programación de mantenimiento y supervisión de labores, que asigne la
ejecución formal del servicio, lo que suscita problemas en apreciación de prioridades de
trabajo en los equipos de elaboración Planta CARATAVIO S.A.A. una vez dadas las
actividades de mantenimiento, es decir, no se consideran si ésta es adecuada y/o
eficiente, por lo que puede notarse las siguientes deficiencias principales en el proceso:
 Deficiente control para verificar si el operador ejecuta las actividades
correspondientes asignadas a su persona en ruta.
 Dado el proceso establecido, existe alta probabilidad de que no se ejecuten las
rutinas de mantenimiento en tiempo establecido y dicho suceso no sea de
conocimiento de los responsables de maquinaria de manera inmediata.
 No se sigue una adecuada planificación de mantenimiento para ejecución, es así
que las fallas de los componentes de las maquinarias se incrementan al no ejecutar
las ordenes de trabajo, ya sea por falta de repuestos o escases de personal, producto
claro de una carencia en los procesos de mantenimiento.
4.1. EL MANTENIMIENTO
Se define comúnmente como aquellas acciones que identifican y disminuyen la

degradación de un equipo operacional (mantenimiento preventivo) o que
restaura las condiciones de diseño de un equipo con fallas (mantenimiento
correctivo). [12]
4.1.1. CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

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 Existen varios tipos, con características propias que se adoptan de
acuerdo a las circunstancias encontradas o establecidas; cuando se trata
de realizar actividades de mantenimiento con el objeto de obtener un
sistema organizado para enfrentar de manera eficiente estas. Las
principales se citan a continuación:
4.1.2. INDICADORES EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La Gerencia de Mantenimiento está sustituyendo los viejos valores por
paradigmas de excelencia de mayor nivel. La práctica de Ingeniería de
Confiabilidad, la gestión de activos, la medición de los indicadores y la gestión
de disponibilidad, así como la reducción de los costes de mantenimiento
constituyen los objetivos primordiales de la empresa, enfocados a asegurar la
calidad de gestión de la organización de mantenimiento.
Cualquiera que sea los indicadores clave de rendimiento seleccionados, deben
reflejar los objetivos de la organización, deben ser clave para su éxito y deben
ser cuantificables (medibles).

29
4.1.3. INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD

La ingeniería de confiabilidad proporciona las herramientas teóricas y prácticas en
donde la probabilidad y la capacidad de las piezas de los componentes de los sistemas,
para realizar sus funciones requeridas por períodos de tiempo deseados sin falla, en
entornos especificados y con una confianza deseada, puedan ser especificadas,
diseñadas, predichas, probadas y demostradas. [22]
Su objetivo principal es evitar fallas, aun cuando los productos (sistemas) irán a fallar
tarde o temprano. En general, hay 3 pasos necesarios para lograr este objetivo:
 El primero consiste en diseñar y construir (implementar) el producto (sistema) tal
que se obtenga la máxima confiabilidad. Este paso es el más crítico y determina
la confiabilidad inherente.
 El segundo consiste en minimizar variaciones en las condiciones de operación
del producto (sistema), para evitar degradar la confiabilidad inherente.
 El tercero consiste en implementar operaciones apropiadas de mantenimiento
4.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

Es una metodología que procura determinar los requerimientos de
mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Consiste en analizar
las funciones de los activos, ver cuáles son sus posibles fallas, y detectar los
modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus
consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las
estrategias más adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo
sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. [10]

29
Es importante, puntualizar que, en un programa de mejoras de la confiabilidad
operacional de un sistema, es necesario el análisis de los cuatro parámetros
operacionales que se muestran en la siguiente figura:

29
4.3. PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL RCM
La norma SAE JA1011 “Evaluation Criteria for Reliability Centered Maintenance

(RCM) Processes” señala una serie de criterios, los cuales un proceso debe cumplir para
ser llamado mantenimiento centrado en la confiabilidad. La norma presenta siete
preguntas que el proceso debe responder:
1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (Fallas funcionales) asociados con estas
funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva adecuada?
Estas preguntas se responden desarrollando siete fases fundamentales que deben
cumplir un proceso de RCM:
1. Selección del equipo a analizar
2. Determinar las funciones deseadas y parámetros operativos
3. Descripción de las fallas funcionales
4. Descripción de modos de falla
5. Cuantifique cómo esos modos de falla pueden afectar el proceso
6. Usar la lógica de decisiones del RCM, para determinar las acciones contra esos
modos de falla.
7. Documentar los resultados e implementar
La norma SAE JA1011, establece un conjunto de criterios que debe satisfacer una
metodología para poder llamarse RCM, y están basados en las 7 preguntas del proceso:
 CONCEPTO DE FUNCIONES Y FALLAS
Para la aplicación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, es de
gran importancia el conocimiento, el dominio de los términos y
conceptos que ésta metodología utiliza:
4.3..1. FUNCIONES
Es lo que se desea que un equipo haga para cumplir el propósito
por el cual fue diseñado e instalado.
4.3..2. FALLA FUNCIONAL

Es la incapacidad del equipo o activo para satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado (parcial o total).
4.3..3. MODOS DE FALLA
Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede
llegar a un estado de falla. También se le conoce cómo la Causa
por la cual puede un equipo fallar.
4.3..4. EFECTOS DE FALLA
El “efecto de falla” es una breve descripción de “qué pasa cuando
la falla ocurre”. Los efectos de falla deben indicar claramente cuál
es la importancia que tendría la falla en caso de producirse. [11]

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4.3..5. CONSECUENCIAS DE FALLAS
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas
formas, por lo que se ha clasificado en cuatro, las cuales se
mencionan a continuación.
 Consecuencia de Fallas no Evidentes (Ocultas)
Son aquellas fallas que no tienen un impacto directo, pero que
pueden originar otras fallas con mayores consecuencias a la
organización. Por lo general este tipo de fallas es generado por
dispositivos de protección.
 Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad
El MCC presta mucha atención al impacto que genera en el
ambiente la ocurrencia de una falla, así como las repercusiones en
la seguridad, tomando en consideración los artículos y
disposiciones de leyes y reglamentos realizadas para legislar en
este campo.
 Consecuencias Operacionales
Son aquellas que afectan la producción, por lo que repercuten
considerablemente en la organización (calidad del producto,
capacidad, servicio o costos industriales además de los costos de
reparación)
 Consecuencias no operacionales
Son aquellas ocasionadas por cierta clase de fallas que no generan
efectos sobre la producción ni la seguridad, por lo que el único
gasto presente es el de la reparación. [11]
 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)
El AMEF es un método que permite identificar los probables modos de
falla conocidos que puede presentar un activo. Esta herramienta
metodológica permite enfocar los esfuerzos en el desarrollo de los
distintos planes de acción dirigidos a mitigar la aparición de las fallas y
sus efectos en el proceso productivo. [12]
La información que se puede obtener con esta herramienta es la
definición de funciones del equipo en estudio, determinar las fallas
funcionales, identificar modos de fallas, y los efectos de las fallas de
dicho equipo.
4.4. LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS
Para elaborar un listado de equipos realmente útil, se debe expresar este en forma de
estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno
de los puntos con los restantes. En una planta industrial se puede distinguir los
siguientes niveles:
NIVEL 1 PLANTA
NIVEL 2 AREAS
NIVEL 3 EQUIPOS
NIVEL 4 SISTEMAS
NIVEL 5 ELEMENTOS
NIVEL 6 COMPONENTE Ing. Walter Villarreal Rodriguez

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Relacion de Codificacion de Equipos
4.5. LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está
estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función
(especificación a alcanzar por el sistema).
Para que el sistema cumpla su función cada uno de los subsistemas en que subdivide
deben cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno
de los subsistemas.
Tendremos, pues, tres listados de funciones:
- Las funciones del sistema en su conjunto.
- Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen.
- Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema.
4.6. DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLO

Una vez determinados todos los fallos que puedan presentar un sistema, un subsistema o
uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo.
Podríamos definir “modo de fallo” como la causa de un fallo o como las circunstancias
que acompañan un fallo concreto. Cada fallo, funcional o técnico, puede presentar,
como vemos, múltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede tener a su vez
múltiples causas y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina “causas
raíces”.
4.7. ANÁLISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDAD
El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y una vez
determinados, clasificarlos según la gravedad de las consecuencias.
La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues ¿Qué pasa si ocurre?
Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación,
estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio
ambiente, para la producción y para el mantenimiento.
4.8. Análisis de la Información:
El encargado del área productiva (miembro del pilar) en conjunto con el supervisor de
mantenimiento para esta área, descargara las paradas mensuales del equipo a analizar en
un intervalo de tiempo de 6 meses y se analizara la información según cuadro adjunto.
 Analizar qué tan probable es que falle el equipo según el historial con el que
cuenta el elemento a analizar.
Valor de
Probabilidad Tasa de Fallas
4 Pobre: > 24 Fallas / Año
3 Promedio: 8 - 24 Fallas / Año
2 Buena: 1 - 8 Fallas / Año
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1 Excelente: < 1 Falla / Año Trainee Mantenimiento
 Analizar si ocurriera una parada que tan severo seria el efecto de esta, guiarse
del cuadro adjunto.
Valor de
Severidad
Criterio: Severidad de Efecto Definido
Puede poner en peligro al operador y/o a la Calidad e
Inocuidad del producto. La falla afecta la operación segura
4
y/o involucra la no conformidad con regulaciones
gubernamentales.
Puede poner en peligro al medioambiente. La falla afecta la
3 operación segura y/o involucra la no conformidad con
regulaciones gubernamentales medioambientales.
2 Interrupción parcial o total de la línea de producción.
No se ve afectada la producción y/o calidad del producto. Solo

1
se ve afectado los costos de reparación de la falla.
4.9. Ingreso de información en tabla de criticidad
El encargado del área productiva (miembro del pilar) en conjunto con el supervisor de
mantenimiento para esta área.
Deberá ingresar la información obtenida según los criterios detallados en la tabla de

criticidad adjunta.
4.10. Definición de nivel de criticidad
Según la información brindada en la tabla y los resultados se podrá definir con qué nivel
de criticad cuenta la máquina. Seguir criterios del cuadro
adjunto.

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4.11. Determinación de medidas preventivas

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos
de fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que
permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto
fundamental de un estudio RCM.
Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de
mantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de
operación y modificación de instrucciones de mantenimiento.
4.12. Tareas de mantenimiento
 Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son

rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones
visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un
vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.
 Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo
coste, siempre son rentables.
 Verificaciones. Del correcto funcionamiento realizados con instrumentos
propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la
toma de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los
propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación
de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta
verificación se detecta alguna anomalía, se debe proceder en consecuencia.
 Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre
el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse
en mal estado.

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Estas tareas pueden ser:
- limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrarse sucio.
- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un
desajusten alguno de sus parámetros.
- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es
necesario realizar la sustitución de algún elemento.
 Tareas sistemáticas, realizadas cada cierta hora de funcionamiento, o cada

cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:
- Limpiezas
- Ajustes
- Sustitución de piezas
CHECK LIST DE EQUIPOS CRITICOS DE ELABORACION #01

ACTIVIDADES INSTRUCIONES
A Condicion de operación del Equipo D Inspeccion temperatura de Operación Equipo LLENE LOS DATOS SOLICITADOS.
B Inspeccion fuga por gland /cuerpo / tuberías E Inspeccion anclaje y estructura del Equipo.
Inspeccion ruido extraño y/o vibración Inspeccion transmision de Equipo. √ = SI CONDICION ES BUENA.
C F
X = SI CONDICION ES MALA.
Mecanico Inspector :
FECHA DE INSPECCION :
E M
ESTADO ESTADO ESTADO ESTADO ESTADO ESTADO ESTADO
IT DESCRIPCION DEL EQUIPO T.
AC √ X √ X √ X √ X √ X √ X √ X
-
4.13. La determinación de la frecuencia de las tareas de mantenimiento
Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es
necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia.
 Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se
produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística (las técnicas
estadísticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que
nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos
sobre el equipo. La frecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de
la tarea de mantenimiento (mano de obra +materiales + perdida de producción
durante la intervención).
 Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de
una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha
función. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos,

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como los álabes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo
rotativo o la vida de una herramienta de corte.
 Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la
frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas
debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos
precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención, y, sin
embargo, la, más utilizada. No siempre es posible disponer de información
histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el
comportamiento de una pieza.
Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguir
estos consejos:
- Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como
las inspecciones visuales o las lecturas de parámetros.
- La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o
desmontajes complejos y no esté justificado a diario.
- La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta está parada
y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual.
Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso,
es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.
4.14. Mejoras y modificación de la instalación
Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación o
introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, en otras, de los siguientes tipos:
 Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único
cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos
ejemplos: cambios en la composición química del acero con el que está
fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las
características de la capa más externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos
dos piezas metálicas que mantienen entre si contacto en movimiento, etc.
 Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que
en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple en
el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y
que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.
 Instalación de sistemas de detección. Bien de aviso o bien para evitar que el
equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales.
 Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino
todo un conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de
fallo.
4.15. Cambios en los procedimientos de operación

El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta
un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y más
eficaz en la lucha contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen
un coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste
añadido, relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio en un
procedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo y un beneficio

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potencial altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia
alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención al
proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento.
4.16. Cambios en procedimiento de mantenimiento
Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de
mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los
que se indique claramente cómo se deben realizarse determinadas tareas y en los que
figuren determinados datos (tolerancia, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran
utilidad.
4.17. Obtención del plan de mantenimiento y agrupación de medidas preventivas
Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un
sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de
mantenimiento, mejoras, procedimiento de operación, procedimientos de
mantenimiento y formación) lo que luego nos facilitará su implementación.
El resultado de esta agrupación será:
 Plan de mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El
plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento
resultante del análisis de fallos. Puede verse que, aunque era el objetivo
inicial de este análisis, no es el único resultado útil.
 Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio tendremos una
lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la
instalación. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habrá que justificar
económicamente ante la Dirección de la planta y los gestores económicos la
necesidad de estos cambios.
 Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas
estarán divididas normalmente en formación para personal de mantenimiento
y formación para personal de operación. En algunos casos, es posible que se
sugiera formación para contratistas, en tareas en que estos estén
involucrados.
 Lista de procedimientos de operación y mantenimiento a modificar.
Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que
tienen como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha
comentado, habrá un tipo especial de procedimientos, que serán los que
hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo.
4.18. Puesta en marcha de las medidas preventivas obtenidas

Tras el estudio de RCM se obtiene una serie de medidas preventivas, entre las
que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Pero una
vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario
implementarlas.
4.19. Puesta en marcha del plan de mantenimiento

29
Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior
por el resultado del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por
si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas
recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que
no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante
4.20. Implementación de mejoras técnicas

La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la
planta para su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar
algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no
puedan implementarse con personal de la planta).
4.21. Puesta en marcha de las acciones formativas
Para implementar las acciones formativas determinada en el análisis, no hay más

que incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las
acciones formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen
formar parte de los planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM
tienen como objetivo la solución a problemas tangibles, y, por tanto, se traducen
en una mejora de los resultados.
4.22. Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y
mantenimiento
Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y
mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y
comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas
en los que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno
de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han
entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para
asegurar la implementación efectiva de los cambios en procedimientos.
4.23. Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante
RCM
Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los
fabricantes, con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias
notables:
 En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el
fabricante no considero necesaria ninguna tarea.
 En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por
considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente
asumibles (es más económico esperar el fallo y solucionarlo cuando se
produzca que realizar tareas para evitarlo).
Fases para la implementación del MCC
Flujograma
Flujograma de
de implantación
implantación del MCC
Fase Fase de implantación
Inicial del MCC
Selección del Determinar fallas

Conformación Definición de Identificar modos
del equipo
sistema y
funciones Ing. Walter Villarreal
funcionales Rodriguez
de fallas
29
natural de
definición del
trabajo
contexto
operacional Trainee Mantenimiento
Efectos y
consecuencias de
las fallas
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a

responder las primeras 5
PROYECTO DE MEJORA – DPTO. MTTO. MECÁNICO. preguntas básicas del MCC 2019
Aplicación de la
hoja de decisión
5. METODOLOGÍA EXPERIMENTAL
 Variables.
5.1. Variable Independiente.
Propuesta de un plan de mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM).
 Variable dependiente.
Aumento de la Disponibilidad
5.2. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Tabla: Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

TÉCNICA DE
INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE VALIDACIÓN
RECOLECCIÓN DE DATOS
DATOS
 Fichas técnicas.
 Ordenes de trabajo Personal Supervisor del Área de
Análisis Documental y
 Fichas de control de neumáticos, Mantenimiento de elaboración – Planta
observación directa
combustible y de repuestos de Cartavio
almacén.
5.3. Operacionalización de variables.
TITULO METODO DEFINICIÓN INDICADORES INDICADOR

OPERACIONAL
PROPUESTA DE VARIABLE INDEPENDIENTE

MEJORA
MEDIANTE UN Es un proceso
PLAN DE usado para  Gráfico de Pareto
MANTENIMIENT determinar que Métodos
debe hacerse  Grafico causa-efecto
O CENTRADO EN Mantenimiento Estadísticos y
LA centrado en la para asegurar AMEF  Análisis de
CONFIABILIDAD confiabilidad que todo activo
continué criticidad
PARA LOS
EQUIPOS DE funcionando  Análisis de modo y
ELABORACION como sus
usuarios lo efecto de fallo
DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRI desean en el (AMEF)
AL CARATVIO presente
S.A.A contexto
operativo
Tabla: Operacionalización de variables

29
La empresa cuenta en elaboración, con un total de 654 equipos.
 Donde en elaboración #01 tenemos 279 equipos
ELABORACION # 01
PROCESO CANTIDAD DE EQUIPOS PLAN ACTUAL SAP
SULFITACION DE JUGO 23 3
PREPARACION DE LECHADA DE CAL 15 5
CLARIFICACION DE JUGO 45 11
CALENTAMIENTO DE JUGO 18 1
FILTRACION DE CACHAZA 45 8
EVAPORACION 82 38
CLARIFICACION DE JARABE 51 20
TOTAL 279 86
 En elaboración #02 tenemos 375 equipos:
ELABORACION #02
PROCESO CANTIDAD DE EQUIPOS PLAN ACTUAL SAP
SULFITACION DE JARABE 6 2
CRISTALIZACION Y COCIMIENTO 155 58
CENTRIFUGAS 55 28
AIRE COMPRIMIDO 10 1
FUNDICION AZUCAR 8 -
CLARIFICACION LICOR 39 2
FILTRACION LICOR 11 4
SECADO 40 7
ENVASE 35 10
ALMACEN 11 -
LINEA DE PRODUCCION DE AZUCAR 2 -
LABORATORIO MICROBIOLOGIA 3 -
TOTAL 375 112

42
5.4. PROCEDIMIENTO EXPERIMENTAL
5.4.1. Identificación de problemas

Para realizar este análisis, se realizaron gráficos de Pareto (ley
80-20) y causa efecto, para determinar los motivos del porque las
maquinas no está operando o no esté disponibles para su uso,
durante un periodo de tiempo determinado, identificando su
realidad problemática y sus fallas potenciales.
ITEM CAUSAS RAIZ FRECUENCIA % % ACUMULADO %80-20
CR1 Mala planificacion del Mantenimiento 44 8.89% 8.89% 80%

CR2 Falta de Mantenimiento 43 8.69% 17.58% 80%
CR3 Falta de tecnicas de Mantenimiento Predictivo 41 8.28% 25.86% 80%
CR4 Vibraciones y Ruidos 39 7.88% 33.74% 80%
CR5 Falta de supervicion 38 7.68% 41.41% 80%
CR6 No hay Stok de Repuestos 36 7.27% 48.69% 80%
CR7 No se cuenta con una Gestion de proveedores 35 7.07% 55.76% 80%
CR8 Uso de equipo inadecuado 33 6.67% 62.42% 80%
CR9 Paradas innecesarias 31 6.26% 68.69% 80%
CR10 Tiempo de ejecucion elevado 27 5.45% 74.14% 80%
CR11 Falta de Inspecciones 26 5.25% 79.39% 80%
CR12 Falta de Herramientas 24 4.85% 84.24% 80%
CR13 Maquinaria Antigua 17 3.43% 87.68% 80%
CR15 Mala disposicion de aceites y aguas contaminadas 14 2.83% 90.51% 80%
CR16 Falta de conocimiento 13 2.63% 93.13% 80%
CR17 Falta de espacio en el Almacen 12 2.42% 95.56% 80%
CR18 Alto contenido de polvo 11 2.22% 97.78% 80%
CR19 Exceso de trabajo 11 2.22% 100.00% 80%
TOTAL 495
CAUSA EFECTO
EQUIPOS CARTAVIO MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
Maquinaria Antigua Falta de conocimiento Vibraciones y Ruidos
Falta de Mantenimiento Falta de supervicion Mala disposicion de aceites y

aguas contaminadas
Falta de Herramientas Exceso de trabajo Alto contenido de polvo
DEFICIENCIAS
EN EL MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS CARTAVIO
Mala planificacion del Falta de espacio en el Uso de equipo inadecuado
Mantenimiento Almacen
Falta de tecnicas de No se cuenta con una Tiempo de ejecucion elevado

Mantenimiento Predictivo Gestion de proveedores
Falta de Inspecciones No hay Stok de Repuestos Paradas innecesarias
METODOS REPUESTOS MEDICION

29
En la figura, se muestra los resultados en porcentaje, obteniendo que las

causas de los problemas en los equipos de elaboración son: Mala planificación
del Mantenimiento, Falta de Mantenimiento, Falta de técnicas de
Mantenimiento Predictivo, Falta de conocimiento, los cuales nos indican los
puntos a trabajar y realizar una mejora y poder reducir el 20% que causa el
80% de paras por fallas, produciendo una disponibilidad baja.
5.4.2. Análisis de criticidad

Ya definida claramente la estructura o jerarquía técnica de las
máquinas de la empresa, se procedió a realizar un análisis de
criticidad, con el objetivo de determinar los sistemas que son más
propensos a presentar fallas en los tractores. [21]
Los criterios y parámetros que se utilizaron para la elaboración de
la matriz de criticidad son los siguientes:
 RELACION DE EQUIPOS CRITICOS

29
EQUIPOS CRITICOS AGREGAR AL PLAN DE MANTENIMIENTO
CRITICIDAD ESTA MP
PROCESO DESCRIPCION EQUIPO
(A) SAP
Bomba N° 2 Jugo Alcalizado (Lado Calderos) A SI
SULFITACIÓN DE JUGO SUCIO
Bomba N° 1 Jugo Alcalizado (Lado Trapiche) A SI
Clarificador Rapido A NO
Transmision Principal del Clarificador Rapido A NO
CLARIFICACIÓN DE JUGO Bomba GOULD N° 1 Jugo Clarificado (Lado Calderos) A NO
bomba helicidal de cachaza n1 de clarificador rapido A SI
bomba helicidal de cachaza n2 de clarificador rapido A NO
Filtro de Banda de Cachaza A NO
Bomba de Jugo prensado del filtro de cachaza Nº 1 A NO
Bomba de Jugo prensado del filtro de cachaza Nº 2 A NO
Bomba de floculante del filtro de cachaza Nº 1 A SI
FILTRACION DE CACHAZA Bomba de floculante del filtro de cachaza Nº 2 A NO
Sistema Hidráulico de tolva de Cachaza A NO
Transportador inclinado de cachaza a tolva A NO
bombas de agua caliente a las spray del filtro de banda A NO
Transmisión del Transportador inclinado de cachaza A NO
Bomba de Vacío ELMO N° 4 - Evaporadores Cartavio A SI
Bba. Vacío ELMO de Evaporadores Honolulu A SI
Bomba Agua Condensada Pre Evaporadores chicos No.1 A NO
Bomba Agua Condensada Pre Evaporadores chicos No.2 A NO
bomba de jugo claro No. 1 Pre Evaporador No.5-6 A NO
bomba de jugo claro No. 2 Pre Evaporador No.5-6 A NO
Bomba de Agua Condensada No. 1 Pre Evaporador No.5-6 A NO
Bomba de Agua Condensada No. 2 Pre Evaporador No.5-6 A NO
Bomba Agua Condensada cuadros cartavio No.1 A NO
EVAPORACIÓN
Bomba Agua Condensada cuadros cartavio No.2 A NO
Bomba Agua Condensada primeras celdas No.1 A NO
Bomba Agua Condensada primeras celdas No.2 A NO
bomba de jarabe de cuadros cartavio n°1 A NO
Bomba china de Agua fría N° 01 A NO
Bomba china de Agua Caliente N° 03 A NO
Bomba Vertical KSB N° 9 - Agua Fria (6000) A NO
Bomba de Alta presión Hidrolavadora GADNER AND DENVER A NO
Bomba de Alta presión Hidrocinetica A NO

29

CRITICIDAD ESTA MP
(A) SAP
Bomba Helicoidal de Jarabe Cartavio No.1 A SI
Bomba Helicoidal de Jarabe Crudo No.1 Meladura A SI
CLARIFICACIÓN DE JARABE Bomba Helicoidal de Jarabe Clarificado No.1 Meladura A NO
transmision del raspador del claricador de jarabe A NO
Bomba Helicoidal de Borra Meladura A SI
Mezclador No.2 de Tachos A NO
Cristalizador No.1 A SI
Cristalizador No.3 A NO
Bomba Brouquet del Cristalizador 29 N° 01 A NO
Cristalizador Vertical N° 01 A NO
CRISTALIZACIÓN Y COCIMIENTO
Cristalizador Vertical N° 02 A NO
Bomba Helicoidal del Cristalizador vertical N° 01 A NO
Bomba Helicoidal del Cristalizador vertical N° 02 A NO
Bomba de agua condensada del Cristalizador Vertical N° 01 (Tanque 20) A NO
Tacho continuo A NO
Bomba Helicoidal del Cristalizador N° 11 N° 1 A NO
Bomba Helicoidal del Cristalizador N° 11 N° 2 A NO
bomba de vacio general N°1 de tachos A NO
Bomba Helicoidal de semilla N° 01 A NO
Centrífuga Automatica N° 1A ZUKA A SI
Mezclador TUBULAR de Masa "A" A NO
Gusanillo Transportador de Azucar "1A" Humeda (bajo Centrifugas) A NO
Gusanillo Transportador de Azucar "2A" Humeda (recibe del Elevador) A NO
Gusanillo Transportador de Azucar "3A" Humeda (Entrada al Secador-Enfriador) A NO
Elevador Vertical de Azucar "A" Humeda (salida de Centrifugas "A") A NO
Bomba N° 01 para lavado de centrífugas A NO
Centrífuga Continua N° 3 BC BROADBENT - Modelo: SPV1575 A SI
bomba helicoidal de miel 1era N°1 A NO
bomba helicoidal de miel 2da N°1 A NO
CENTRIFUGACIÓN Mingler Liga 2da A NO
Centrífuga Continua N° 4 C BROADBENT - Modelo: SPV1575 A SI
Mingler Liga 3era A NO
Bomba Helicoidal de Melaza N° 01 A NO
Bomba Viking de Melaza a Destilería A NO
Centrífuga Automatica N° 1 R MAUSA - MAC 1250 A SI
Mezclador de Masa "R" A NO
Gusanillo Transportador de Azucar "R" Humeda (bajo Centrifugas) A NO
bomba de miel de refinada A NO
Gusanillo Transportador de Azucar "R" Humeda (entrada al Elevador) A NO
Elevador Vertical de Azucar "R" Humeda (salida de Centrifugas "R") A NO
Secador - Enfriador de Azucar Blanca Directa A SI
Ventilador Aire Caliente (Secador & Enfriador) A NO
Ventilador Aire Frio (Secador & Enfriador) A NO
Ventilador Exhaustor de Polvos (Secador & Enfriador) A NO
Gusanillo Transportador de Azucar SECA (salida del Secador-Enfriador) A NO
Elevador Vertical de Azucar Blanca Directa Seca (salida del Secador-Enfriador) A NO
Zaranda SWECO # 1 - BDS A SI
Transmision No.1 de Maquina Coser Bolsas de Azucar BD A NO
Transmision No.1 de Maquina Coser Bolsas de Azucar Refinada Ing. Walter Villarreal
A Rodriguez
NO
29
Compresor de Aire ATLAS COPCO Trainee MantenimientoSI
A
Compresor de Aire INGERSOLL RAND No.3-Modelo R- 110i-125 A SI
Compresor KAYSER SX 5 (ENVASE) A SI

CRITICIDAD ESTA MP
(A) SAP
Secador - Enfriador de Azucar Blanca Directa A SI
Ventilador Aire Caliente (Secador & Enfriador) A NO
Ventilador Aire Frio (Secador & Enfriador) A NO
SECADO
Ventilador Exhaustor de Polvos (Secador & Enfriador) A NO
Gusanillo Transportador de Azucar SECA (salida del Secador-Enfriador) A NO
Elevador Vertical de Azucar Blanca Directa Seca (salida del Secador-Enfriador) A NO
ENVASE
Transmision No.1 de Maquina Coser Bolsas de Azucar BD A NO
Transmision No.1 de Maquina Coser Bolsas de Azucar Refinada A NO
Compresor de Aire ATLAS COPCO A SI
AIRE COMPRIMIDO Compresor de Aire INGERSOLL RAND No.3-Modelo R- 110i-125 A SI
Compresor KAYSER SX 5 (ENVASE) A SI
EQUIPOS CRITICOS
TIENE MP 21
NO TIENE MP 70
TOTAL 91
TOTAL DE PLANES A AGREGAR = 69

TOTAL DE PLANES A MODIFICAR = 90
TOTAL DE PLANES A ELIMINAR = 45
TOTAL DE PLANES CONTINUAN = 63
TOTAL DE PLANES =198

29

29
5.4.3. Hoja de Decisión

Una vez realizado el AMEF, se procede al desarrollo de los planes
de mantenimiento (hoja de decisión), objetivo final de la
metodología del RCM. Estos van dirigidos a disminuir el impacto
de las interrupciones operativas en los sistemas de los equipos de
elaboración.
La hoja de decisión, constan de actividades de optimización del
mantenimiento, llevadas a cabo a través de inspecciones,
limpiezas, lubricación de componentes sujetos a desgaste y
operaciones de cambio de componentes, según recomendación
de los fabricantes y la información suministrada por el personal
técnico y supervisores.
Se están modificado los planes de mantenimiento preventivo por nuevas
actividades y otros eliminando del plan porque lo están realizando terceros
(IMASA) y agregando los equipos críticos.
ELABORACION #01
CANTIDAD DE PLAN PLAN
PROCESO RETIRAR MANTIENE MODIFICAR AGREGAR
EQUIPOS ACTUAL PROPUESTO
SULFITACION DE JUGO 23 3 0 1 2 0 3
PREPARACION DE LECHADA DE CAL 15 5 0 4 1 0 5
CLARIFICACION DE JUGO 45 11 0 4 7 4 15
CALENTAMIENTO DE JUGO 18 1 0 1 0 0 1
FILTRACION DE CACHAZA 45 8 3 2 3 8 13
EVAPORACION 82 38 20 1 17 16 34
CLARIFICACION DE JARABE 51 20 2 5 13 2 20
TOTAL 279 86 25 18 43 30 91
ELABORACION #02
CANTIDAD DE PLAN PLAN
PROCESO RETIRAR MANTIENE MODIFICAR AGREGAR
EQUIPOS ACTUAL PROPUESTO
SULFITACION DE JARABE 6 2 0 2 0 0 2
CRISTALIZACION Y COCIMIENTO 155 58 20 0 38 15 53
CENTRIFUGAS 55 28 0 20 8 17 45
AIRE COMPRIMIDO 10 1 0 1 0 0 1
FUNDICION AZUCAR 8 0 0 0 0 0 0
CLARIFICACION LICOR 39 2 0 1 1 0 2
FILTRACION LICOR 11 4 0 4 0 0 4
SECADO 40 7 0 7 0 5 12
ENVASE 35 10 0 10 0 2 12
ALMACEN 11 0 0 0 0 0 0
LINEA DE PRODUCCION DE AZUCAR 2 0 0 0 0 0 0
LABORATORIO MICROBIOLOGIA 3 0 0 0 0 0 0
TOTAL 375 112 20 45 47 39 131

42
PROGRAMA MANTENIMIENTO
FÁBRICA AZÚCAR Y ALCOHOL
HOJA DE RUTA: CTBOMB_F / 60 / 61
PLAN:
FRECUENCIA
Noviembre
Diciembre
Setiembre
TIEMPO
No. PERSONAS
PTO.TRABAJO
Octubre
Febrero
Agosto
EJEC.
Enero
Marzo
Mayo
Julio
Julio
Abril
DESCRIP.
Trabajo
unidad
CODIGO
DEL Pos. ACTIVIDADES MANTENIMIENTO
%
C
EQUIPO
EQUIPO
(MEDIDA
MIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TIEMPO)
U.T: CT-AZ-01-200-03-09-01 - EVAPORACION

301905 BOMBA AGUA CONDENSADA Nº1-PRE EVAPOR Nº5 – 6
10 DESENERGIZAR 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_ELECT X X X X
20 DESACOPLAMIENTO 0.13 H 2 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
30 INSP JUEGO AXIAL,RADIAL 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
40 VERIFICAR SELLADO DE EJE 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
50 DESACOPLAR TUBERIA DE SUCCION 0.2 H 1 20.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
60 VERIFICAR EL ESTADO DEL IMPULSOR 0.1 H 1 10.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
70 VERIFICAR AJUSTE DE TUERCADE IMPULSOR 0.1 H 1 10.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
80 ACOPLAR TUBERIA DESUCCION 0.2 H 1 20.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
90 ALINEAMIENTO Y AMARRE DE ACOPLE 0.5 H 2 30.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
100 ENERGIZAR Y ENTREGAR 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_ELECT X X X X
301906 BOMBA AGUA CONDENSADA Nº2-PRE EVAPOR Nº5 – 6
10 DESENERGIZAR 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_ELECT X X X X
20 DESACOPLAMIENTO 0.13 H 2 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
30 INSP JUEGO AXIAL,RADIAL 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
40 VERIFICAR SELLADO DE EJE 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
50 DESACOPLAR TUBERIA DE SUCCION 0.2 H 1 20.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
60 VERIFICAR EL ESTADO DEL IMPULSOR 0.1 H 1 10.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
70 VERIFICAR AJUSTE DE TUERCADE IMPULSOR 0.1 H 1 10.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
80 ACOPLAR TUBERIA DESUCCION 0.2 H 1 20.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
90 ALINEAMIENTO Y AMARRE DE ACOPLE 0.5 H 2 30.0 2 100 Trimestral MI_MECAN X X X X
100 ENERGIZAR Y ENTREGAR 0.13 H 1 15.0 2 100 Trimestral MI_ELECT X X X X
|
5.4.4. PLAN DE INSPECCIONES

 Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable,
las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta
interdiarios.

C F
DESCRIPCION DEL EQUIPO √ X √ X √ X √ X √ X √ X √ X
A
301427
MOTOREDUCTOR TK AGITADOR C
1 JUGO ALCALIZADO D
E
F
A
302076
MOTOREDUCTOR TANQUE C
2 AGITADOR SACARATO D
E
F
A
301434
B
MOTOREDUCTOR GUSANILLO C
3 INCLINADO ALIMENTACION DE
D
AZUFRE
E
F

C F

DESCRIPCION DEL EQUIPO √ X √ X √ X √ X √ X √ X √ X
A
B
301440
GUSANILLO DOSIFICADOR DE C
4 AZUFRE D
E
F
A
B
301409
SISTEMA DE TRANSMISION DEL C

5 HORNO DE AZUFRE D
E
F
A
B
316491
BOMBA CENTRIFUGA DE C
6 SACARATO D
E
F
6. CONCLUSIONES
 El objetivo principal ha sido que la implementación de un plan de

Mantenimiento Basado en la confiabilidad, mejora el control y reduce las fallas
en los equipos logrando una alta confiabilidad.
 Se definió la situación actual de la empresa y se identificó los problemas
presentes, lo cual permitió priorizar el problema principal para el estudio, en
esta etapa se utilizaron las herramientas como Diagrama de Ishikawa y Pareto
para determinar cuáles son las causas de las deficiencias en el mantenimiento de
los equipos mecánicos de elaboración de Planta Cartavio, dando como
resultado:
 Mala planificación del Mantenimiento
 Falta de Mantenimiento
 Tiempo de ejecución elevado
 Falta de stock de repuestos
 Falta de inspecciones
 Falta de supervisión
 Tomando en consideración la hoja de decisión obtenidas luego del análisis
RCM, se procedió a elaborar los programas de mantenimiento, el cual consistió
un total de 198 planes de los cuales se modificaron 90 y 45 planes se retiraron y
se agregaron 70, donde se especifican sus actividades a realizar, así como el
tiempo y la cantidad de personal encargado de realizar las labores.
 Se propuso un plan de inspecciones interdiarios, el cual está centrado en los
problemas reales de los equipos mecánicos de la empresa, con la finalidad de
verificar el correcto funcionamiento.
 Condición de operación del equipo
 Inspección fuga por el gland/cuerpo/tuberías
 Inspección ruido extraño y/o vibración
 Inspección temperaturas de operación equipo
 Inspección anclaje y estructura del equipo
 Inspección transmisión del equipo.
 Con la documentación implementada se tendrá un mejor control de los tiempos
y costos utilizados en las tareas de mantenimiento, mejorando el planeamiento
de los equipos.
 Tradicionalmente las gestiones de operaciones y mantenimiento se han
preocupado por solo disminuir las frecuencias de fallas, sin analizar las
consecuencias que generan las mismas dentro del contexto operacional que
operan los equipos que prestan servicios.
 El criterio que más se ha utilizado al momento de seleccionar la frecuencia de
las actividades preventivas y toma de decisiones, ha sido básicamente de los
datos históricos de las fallas, considerando el tiempo promedio hasta fallar.
7. RECOMENDACIONES
 El análisis de criticidad tendrá que realizarse de manera semestral.

 Este procedimiento será revisado como mínimo anualmente y mejorado
continuamente.
|
 Extender el Mantenimiento Basado en la Confiabilidad, en el área de
Extracción y Planta de Alcohol de la Empresa Agroindustrial Cartavio S.A.A.
 Contar con un plan de capacitaciones al área de mantenimiento, involucradas
en Mantenimiento Basado en la confiabilidad.
 Contar con un constante monitoreo de la documentación existente, sea
utilizada de la forma correcta.
 Mantener una comunicación constante entre el área de mantenimiento y el
área logística para evitar demoras innecesarias. Esto será posible manteniendo
una línea directa designando a un encargado en cada área.
8. BIBLIOGRAFIA
[01] https://www.amazon.com/Ingenier%C3%ADa-Cana
Az%C3%BAcar-Peter-Rein/dp/3870401427 / Ingeniería caña de azúcar, preparación de
caña.
[02] Guarimán Guzmán Raúl A. Aplicación de Técnicas de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad a Máquinas de Colada Continua de Planchones. Universidad Simón
Bolívar. Especialización en Diseño y Mantenimiento Industrial. Octubre, 2005.
[03] Msc. Suárez D; “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)” (2008).
[04]MOUBRAY, J. “RCM Reability Centred Maintenance”, Editorial Butterworth
Heinemann, 2da Edition, Oxford, (1.997).
[05] Taller: “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”, Comité de optimización de
infraestructura. Subcomité de confiabilidad. PDVSA INTEVEP. Abril (2006).
[06] MORA G., Alberto, “MANTENIMIENTO”, planeación, ejecución y control. 1ª
Edición. Alfa omega. Grupo Editor SA. México 2010.
[07] Álvarez S., Manuel A; Salas C., Juan. Aplicación de un Plan de Mantenimiento
Centrado En Confiabilidad (MCC), para una planta de Pastas Alimenticias. Universidad
Central de Venezuela. Facultad de Ingeniería. Escuela de Mecánica. Caracas, 2003.
[08] Díaz Cajas, Christian Santiago. Automatización del Análisis de Modos de Falla y
Efectos FMEA en la Ingeniería de Mantenimiento aplicado para la Industria
Ecuatoriana. Ecuador, Octubre 2008.pag. 22.
ANEXO N° 1
LISTA ACTUALIZADA
DE EQUIPOS
ANEXO N° 2 – MATRIZ
DE CRITICIDAD
ANEXO N° 3-
PLANES DE
MANTENIMIENT
O
ANEXO N° 4
DIAGRAMA DE
FLUJO DEL
PROCESO DE
ELABORACION
ANEXO N° 5-
CUADRO DE
ANALISIS DE
MODO Y EFECTO
DE FALLAS

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PROYECTO DE MEJORA – DPTO. MTTO. MECÁNICO.

PROGRAMA TRAINEE 2018

“GESTION MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL DEPARTAMENTO DE

ING. WALTER VILLARREAL RODRIGUEZ

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

La Empresa Agroindustrial Cartavio S.A.A forma parte del Grupo Gloria y se

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

Actualización del programa de mantenimiento preventivo con el objetivo de reducir

3.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Realizar un diagnóstico de la situación actual de los equipos de Planta

Se define comúnmente como aquellas acciones que identifican y disminuyen la

4.1.1. CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.1.2. INDICADORES EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.1.3. INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD

4.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

La norma SAE JA1011 “Evaluation Criteria for Reliability Centered Maintenance

4.3..2. FALLA FUNCIONAL

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.4. LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

NIVEL 6 COMPONENTE Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.5. LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

4.6. DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLO

2 Interrupción parcial o total de la línea de producción.

No se ve afectada la producción y/o calidad del producto. Solo

4.9. Ingreso de información en tabla de criticidad

Deberá ingresar la información obtenida según los criterios detallados en la tabla de

4.10. Definición de nivel de criticidad

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.11. Determinación de medidas preventivas

 Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

 Tareas sistemáticas, realizadas cada cierta hora de funcionamiento, o cada

CHECK LIST DE EQUIPOS CRITICOS DE ELABORACION #01

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.15. Cambios en los procedimientos de operación

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.18. Puesta en marcha de las medidas preventivas obtenidas

4.19. Puesta en marcha del plan de mantenimiento

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

4.20. Implementación de mejoras técnicas

4.21. Puesta en marcha de las acciones formativas

Para implementar las acciones formativas determinada en el análisis, no hay más

Selección del Determinar fallas

Herramienta que ayuda a

Tabla: Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

5.3. Operacionalización de variables.

TITULO METODO DEFINICIÓN INDICADORES INDICADOR

PROPUESTA DE VARIABLE INDEPENDIENTE

Tabla: Operacionalización de variables

Ing. Walter Villarreal Rodriguez

PROCESO CANTIDAD DE EQUIPOS PLAN ACTUAL SAP

PREPARACION DE LECHADA DE CAL 15 5

 En elaboración #02 tenemos 375 equipos:

PROCESO CANTIDAD DE EQUIPOS PLAN ACTUAL SAP

CRISTALIZACION Y COCIMIENTO 155 58