Facultad de Ingeniaría

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Análisis de las herramientas (Conversaciones para la Acción y Last Planner® System)

para el mejoramiento en la planeación de los comités de obra de proyectos de
construcción.

Proyecto de Grado de
INGENIERIA CIVIL

Estudiante
Andrea Vásquez Holguin - 201225598

Asesor de proyecto de grado

José Alberto Guevara Maldonado

Bogotá
Mayo 2021

1
Tabla de contenido

1. Introducción. ........................................................................................................................... 5
2. Revisión de literatura y descripción de los conceptos a analizar. ........................................... 7
Conversaciones para la Acción Fernando Flores (2015). ................................................ 9
La Coordinación Efectiva.............................................................................................. 11
Construyendo compromisos .......................................................................................... 12
Last Planner® System (LEAN Construction) ............................................................... 14
Metodología de Last Planner® System ......................................................................... 15
Beneficios de la aplicación de LPS ............................................................................... 19
3. Casos de estudio y Análisis de los casos de estudio.............................................................. 20
Identificación del patrón de Conversaciones para la Acción. ....................................... 22
De un proceso de planeación convencional a la aplicación de Last Planner® System y
Conversaciones para la Acción................................................................................................. 38
4. Conclusiones Generales ........................................................................................................ 42
5. Bibliografía ........................................................................................................................... 42

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Índice de Ilustraciones

Ilustración 1. Patrón de Conversación para la Acción (modificado) (Flores, 2015). ....................... 11

Ilustración 2. Relación entre él SE DEBE- SE PUEDE – SE HARA y las fases de planificación de
LPS (Modificado) (Colección guías prácticas de Lean Construction) .............................................. 15
Ilustración 3. Post-it LPS (Modificado) (Fuente: LAST PLANNER SYSTEM Fase de Construir con
Marval, 2019) .................................................................................................................................... 19
Ilustración 4. Formato de Estado de Diseño, comité de obra Centro Cívico Universitario. Fuente:
PAYC (Modificado) (C#: Tipo de Conversación) ............................................................................ 21
Ilustración 5. Request for Information (Modificado)(RFI Centro cívico Universitario Universidad
de los Andes) ..................................................................................................................................... 22
Ilustración 6. Sistema de Planificación Tradicional (Push) Fuente: The Last Planner System of
production control, (Ballard, 2000) (Modificado)............................................................................. 39
Ilustración 7. Sistema de Planificación con Last Planner® System y Conversaciones Para la Acción
(Pull) Fuente: Application of the new production philosophy to Construction, (Koskela, 1992)
(Modificado) ..................................................................................................................................... 40

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Índice de Tablas

Tabla 1. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción. (Elaboración propia)
........................................................................................................................................................... 23
Tabla 2. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 1
(Traslado de transformador). (Elaboración propia) ........................................................................... 26
Tabla 3. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 2
(Cerraduras). (Elaboración propia).................................................................................................... 30
Tabla 4. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 3 (M.
de Terrazas). (Elaboración propia) .................................................................................................... 33
Tabla 5. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 4
(Cielorraso en GRC). (Elaboración propia) ...................................................................................... 37
Tabla 6. Comparativo entre Sistema de planificación tradicional vs. Sistema de Planificación con
Last Planner® System y Conversaciones Para la Acción Fuente: (Elaboración propia) .................. 41

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 Análisis de las herramientas (Conversaciones para la Acción y Last
Planner® System) para el mejoramiento en la planeación de los comités
de obra de proyectos de construcción.

1. Introducción.
Se ha demostrado a través del tiempo la gran cantidad del flujo de información y el
flujo de trabajo en la industria de la arquitectura, la ingeniería y la construcción y,
asimismo, se ha evidenciado cómo la falta de canales de información y comunicación
se han convertido en uno de los principales problemas del sector. En las compañías
pertenecientes a la industria cada vez se hace más necesario definir un propósito
común que defina la manera de trabajar.

Por lo cual, son familiares las siguientes situaciones en el ambiente laboral del gremio
de la construcción: se viven circunstancias en las que no se trabaja en conjunto de
manera efectiva, pareciese que las mismas situaciones se repitieran y se siente como
si no se estuviese avanzando. Los quiebres en la comunicación entre las personas
siempre han sido un tema frecuente en los comités de obra de proyectos de
construcción. Es muy común que no esté claro quién atenderá tal compromiso, así
que las personas comienzan a culparse entre sí. Por lo cual, se enfocan en señalar con
el dedo en lugar de producir valor y progresar.

Hasta ahora, las conversaciones durante las cuales se establecen compromisos en las
reuniones de planificación entre proveedores y contratistas involucrados en la
construcción, no se han analizado con suficiente profundidad, por lo cual este análisis
es fundamental para dar a conocer la importancia de la confiabilidad en los
compromisos y cómo ésta podría reducir la incertidumbre en los procesos de
construcción y la variabilidad de los proyectos.

El objeto de este documento consiste en identificar como el patrón de las

Conversaciones para la Acción de Fernando Flores puede afectar el resultado de los
compromisos que se realizan en las reuniones de planificación de un proyecto de
construcción, y mediante la correcta aplicación de la herramienta de Last Planner®
System, se podría mejorar la coordinación de los proyectos y por tanto su flujo de
trabajo. Porque aún existe una brecha de productividad que se debe mejorar mediante
una adecuada gestión del compromiso, a través de una buena comunicación.

A partir de esta declaración, se pretende iniciar un proceso de cambio en la cultura

corporativa, así como en las relaciones entre empleados, proveedores y trabajadores,

5
dándole valor a la forma en la que se conversa para trabajar. Se aprende que, por
medio de la calidad de las conversaciones, se puede generar un impacto positivo en
los resultados de lo que se hace a diario en el área de la construcción. Por ello se
recurre a Fernando Flores (2015), quien propone que a través de un liderazgo acertado
que venga desde el ser se muestra que lo que importa no es solo el resultado y su
cuantificación, sino la manera en la que se ha obtenido.

Como dice Flores,

Tener una compañía en la que se conversa desde el respeto por el otro, al

escucharlo, genera un ambiente de trabajo agradable, que incida en la
felicidad de los colaboradores, y esta felicidad beneficia la salud de las
personas, quienes asumen con mayor determinación y entrega su
compromiso cuando se sienten felices y con salud. Y todo esto comienza
con el estilo de liderazgo, el cual se debe enfocar en un liderazgo desde el
ser, en el que lo principal no es solo el resultado sino también la manera de
obtenerlo, y en el que el respeto por el otro y por su dignidad es la esencia
de las relaciones que protegen la confianza. (Flores, 2015, p. xv)

Y a través de la herramienta Last Planner® System se facilita la coordinación de las

acciones diarias que permitan ser más efectivos en los compromisos y los resultados
esperados. Esto siempre y cuando el uso del lenguaje fortalezca el respeto por los
demás, y genere una mejor convivencia y relaciones efectivas.

El respeto por el otro y por su dignidad se convierten en la esencia de las relaciones

que protegen la confianza y son aquellas generadoras de la acción, la efectividad y la
productividad a la hora de trabajar (Flores,2015). Por lo cual, el reto que propone
esta investigación es la identificación del patrón de conversación, los canales de
comunicación y la posible aplicación de Last Planner® System, que no solo se
enfoca en conseguir resultados por encima de todo, sino en cómo se consiguen estos
resultados; por medio de una planeación estructurada, una comunicación asertiva en
donde prime el respeto y el concepto de valor compartido.

Para esto se asistió a cuatro comités de obra realizados para la construcción del
Centro Cívico universitario de la Universidad de los Andes con el fin de reconocer
de qué forma y en qué momento se hace uso de conversaciones asertivas y
recomendar la herramienta de Last Planner® System, para contribuir de manera
positiva con la productividad en la construcción.

Con base en lo anterior, este informe desarrolla un método de estudio cuyo objetivo
es ampliar y relacionar las teorías, mediante la aplicación de un patrón analítico en
los casos de estudio de los comités de obra.
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 Por consiguiente, la intención de este informe es:

 Presentar una revisión bibliográfica de dos fuentes de investigación,

Conversaciones para la Acción, (Inculcando una cultura de compromiso
en nuestras relaciones de trabajo) de Fernando Flores (2015) y La
herramienta de Last Planner® System de Glenn Ballard y Greg Howell
(2013).
 Realizar un análisis de resultado que desarrolle la transcripción de las
conversaciones de los cuatro comités de obra, para posteriormente hacer
el análisis de acuerdo con el patrón de conversación y los aportes de la
herramienta de Last Planner® System, a través de los indicadores de
Salazar y col. (2018)

2. Revisión de literatura y descripción de los conceptos a analizar.

Fernando Flores, doctor en Estudios Interdisciplinares de la Universidad de
California, en Berkeley, es un líder reconocido en el diseño del proceso de negocios,
el coaching, la innovación y la cognición. Su obra ayudó a levantar los cimientos para
que gran parte de la comprensión actual del flujo de trabajo /acción y la gestión de
compromisos. Es el autor de Conversaciones para la Acción (2015), el cual es un
texto que proviene de una recopilación de los distintos ensayos que desarrolló sobre
su filosofía de la comunicación.
Las relaciones de trabajo son las que hacen que algunos resultados sean efectivos y
otros no tanto. Fernando Flores desarrolló una teoría única del trabajo y de las
organizaciones que han tenido numerosas aplicaciones en la práctica. A medida que
se tienen conversaciones, se inventan realidades conjuntas a través de los
compromisos que se hacen entre personas.
La importancia de inculcar una cultura de compromiso en lo que sería un mundo
capitalista dominante no solo se basa en cómo las personas realizan transacciones y
negocian, sino también en cómo se comunican y coordinan. Flores (2015), propone
que las organizaciones se diseñen en torno a las redes de compromiso que se realizan,
en donde los compromisos sean explícitos.
Como dice Flores (2015), “las directivas, como las peticiones y ofertas, son actos
hablados que tratan de conseguir que la persona a la cual se habla lleve a cabo alguna
acción” (p.xxxii).
Flores (2015), también afirma que “las comisivas son actos hablados en los que la
persona a la cual se habla se compromete a algún curso de acción futuro” (p. xxxii).

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Las peticiones, promesas, ofertas, juicios y declaraciones, sirven como componentes
para la activación y el cumplimiento de los compromisos en relaciones de trabajo y,
por lo tanto, en las organizaciones. Se trata de cómo hacer compromisos de manera
efectiva, que permitan generar valor para nosotros mismos y los demás, con el fin de
inculcar una cultura de compromiso para todos.
El marco de las redes de compromiso/Conversaciones para la Acción orientadas al
diseño de las organizaciones develan explícitamente quién está creando valor y para
quién se está creando, y cuáles son las promesas cumplidas que actúan como
productores de valor (Flores, 2015). La noción de responsabilidad social está
adquiriendo una nueva dimensión. Las empresas están empezando a reconocer que la
responsabilidad social no puede existir como una ocurrencia tardía.
Las organizaciones deben reflexionar sobre como sus productos, procesos de
producción, procesos de negociación, relaciones laborales, servicios y su rol en la
comunidad impactan de manera positiva, y se convierten en generadores de valor.
Como dice Flores,
El proceso de comunicación debe ser diseñado para traer con él una
conciencia mayor acerca de la ocurrencia de los compromisos. El
conocimiento de cada miembro sobre su participación en la red de
compromisos debe ser reforzado y desarrollado. (Flores, 2015, p.70).

En las relaciones de trabajo cada agente tiene un papel para hacer para que algo
suceda. Cada miembro es responsable de una promesa en la red o cadena de
compromiso y deben definirse con claridad los roles y responsabilidades de cada
persona en la organización. Esas funciones las ejercen las personas, cada una con
distintos talentos y disposiciones para asumir diversos roles. Las responsabilidades se
pierden cuando se realizan cambios organizacionales. Al hacer explicitas las
“promesas”, y se hace evidente que cada persona en la red de compromisos es
responsable ante otras personas; es decir, las relaciones de trabajo son vinculantes en
el diseño de trabajo y la organización. Las personas evalúan a los demás y son
evaluadas por los demás.
Cuando las personas se involucran en las conversaciones, se hacen compromisos, y
se abren espacios de posibilidades. Por lo tanto, el tema es generar una cultura de
compromiso en las reuniones de planificación.
Se cree que, En la práctica, las tareas generalmente las asume y comprende en su
totalidad el miembro que debe realizar la petición; Sin embargo, la tarea solo se
completa sin considerar la importancia que debe tener el trabajador como ejecutor.
Por lo tanto, es importante la propuesta de Conversaciones para la Acción en los

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comités de obra de proyectos de construcción, ya que se ha evidenciado que mejora
la efectividad y la coordinación de los compromisos a través de una estructura de
comunicación.
Las Conversaciones para la Acción son interacciones entre participantes con el
propósito de coordinar diferentes acciones en un encuentro común. Por tanto, Flores
(2015) define cuatro etapas de una Conversación para la Acción, los cuales serán
explicados a continuación como conceptos de su teoría:

Conversaciones para la Acción Fernando Flores (2015).

Generalmente se piensa en la comunicación como la transmisión de información
entre unos y otros con un fin específico. Mientras que la acción es el resultado
esperado que se obtiene de la comunicación.
Fernando Flores (2015) propone la siguiente estructura para generar una
Conversación para la Acción.
1. Petición u oferta
2. Promesa o aceptación (negociación o acuerdos)
3. Ejecución y Declaración del cumplimiento
4. Aceptación y declaración de satisfacción
5. Variación de los movimientos

1. Petición u Oferta:
crea un nuevo tipo de relación y cambia la conversación a un “modo de acción”.
La petición u oferta, la hace el emisor, mientras que el ejecutante o receptor es
quien se compromete a cumplir la postulación. El receptor puede declinar o
negociar con el emisor hasta llegar a un acuerdo entre los dos.
Se genera con facilidad un quiebre en la comunicación, cuando no se escucha
con atención y se pierde la identificación de quien hizo la promesa. Así misma
sede debe dejar claro sobre quien asume cada rol.
1.1 Preparación de la petición:
Para que el emisor prepare de manera adecuada la petición, este debe tener
en cuenta la siguiente información:

 Qué problemas y necesidades se están experimentando o requiriendo

actualmente.
 En qué áreas se pueden hacer mejoras.

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 Oportunidad potencial.
 Plazo de tiempo.
 Quien tiene el tiempo y los recursos para asumir el compromiso de la
petición.

2. Promesa o Aceptación (Negociación y acuerdos):

En esta parte de la conversación, se genera la discusión de los términos de la
petición entre emisor y receptor y así mismo de define el plazo de la petición
En esta fase de negociación se debe concluir con una promesa como respuesta
a la petición por parte del ejecutante o receptor en donde se afirma que sé le ha
pedido.
3. Ejecución y declaración del cumplimiento:
Una vez que el emisor y el receptor se ponen de acuerdo sobre las condiciones
de satisfacción, se genera una promesa. Esta promesa abre la fase de ejecución
de una conversación para la acción en la cual el receptor produce las condiciones
de satisfacción.
Es importante que el ejecutante se mantenga en contacto con el emisor, y
comunique de manera oportuna a todos los involucrados los cambios o retrasos.
La fase de ejecución concluye cuando el ejecutante o receptor evalúa que ha
cumplido la petición y hace la declaración de cumplimiento.
4. Aceptación y declaración de la satisfacción:
Con la declaración de cumplimiento del receptor, comienza la fase de
aceptación de una conversación para la acción. En este momento el emisor
evalúa si su petición se realizó a su satisfacción, y dependiendo del resultado
éste realiza un juicio.
En el caso en el que el cliente se encuentra satisfecho se cierra el ciclo de la
conversación para la acción. Por otro lado, si lo que se produce no llega a ser
satisfactorio todo el ciclo de la conversación para la acción vuelve a empezar.
5. Variaciones de los movimientos:
Declinar o revocar: Cuando no se declina o revoca oportunamente la petición,
otros podrían estar contando con el receptor o perdiendo oportunidades. Puede
ser frustrante seguir trabajando y cumplir una promesa solo para que digan que
la petición ya no existe o se ha solucionado de otra manera.

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 A veces se hacen promesas bajo presión que a la final no se pueden cumplir, y
que con un poco de conversación y renegociación con otros se puede asumir y
así generar nuevos compromisos sin tener que afectar a los demás.

Ilustración 1. Patrón de Conversación para la Acción (modificado) (Flores, 2015).

La Coordinación Efectiva.
La coordinación efectiva, es esencial para el éxito de cualquier proyecto. Una mala
coordinación pone en peligro los compromisos de objetivos importantes. Esta es una
forma de fricción, que si no se hace produce retraso, desconfianzas, y grandes
pérdidas. Un buen gerente, busca constantemente formas de mejorar la coordinación,
para garantizar que las que personas y los equipos estén en completa sintonía,
trabajando juntos a toda hora para producir valor tanto para la empresa, sus clientes y
los proyectos que se realizan.
Para esto es importante mejorar de manera constante, los flujos de materiales, de
documentación y datos, para así dar a las personas un acceso mucho más rápido a la
información. Aunque existen otro tipo de coordinaciones, a las que no se les ha puesto
mucha atención y que parten de la base de lo anterior. Se trata de la coordinación de
las personas, en lugar de coordinación de las cosas o los flujos de información. Por lo

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cual la construcción de coherencia entre las interpretaciones, intensiones,
compromisos y relaciones entre personas, son el lado “Blando” de la gestión y que,
en conjunto, los llevan a una buena coordinación.
Perdidas en la coordinación:

 El ciclo de la falta de coordinación y la desconfianza sugiere definir (Que

necesita y por qué se necesita) (Aclarar el rol) (Flores, 2015).

Compromisos como respuesta a las perdidas:

 Compromiso y lenguaje: El lenguaje es el principal medio para coordinar las

actividades cuando se hacen compromisos con nosotros mismos y otros
oyentes (Flores, 2015).

Conversaciones para la Acción:

 Movimientos para la coordinación: Conversaciones para la Acción apunta las

formas en que podemos coordinar a otros para crear oportunidades y llevarlas
a buenos términos. Para esto es importante entender las siguientes
distinciones; Motivaciones, Acciones, Estructura, Roles (Flores, 2015).
Acorde a la teoría de Flores, “Cuando las personas se coordinan con éxito en
esta conversación, la acción sucede, la confianza aumenta y las relaciones se
fortalecen. Cuando algo falla es una posibilidad para la perdida y la
desconfianza” (Flores, 2015, p.32)

Construyendo compromisos
Se construye un compromiso por medio de Conversaciones para la Acción, estos
dependen de juicios y caracterizaciones fundadas que influyen en la productividad de
un equipo de trabajo y al mismo tiempo generan cierto nivel de confiabilidad con el
líder del equipo. (Flores, 2015).

Los juicios pueden ser catalogados como declaraciones fundadas o infundadas; estas
tienen la facultad de abrir y cerrar las distintas posibilidades que llevan a tener una
Conversación para la Acción. Dependiendo de la objetividad de estos, se pueden ver
afectados los resultados a nivel de productividad en los equipos de trabajo.

Dentro de los juicios, aparecen las distintas caracterizaciones, que catalogan a las
personas como: inteligentes, divertidas, confiables, o de lo contrario, como inútiles
lentas e incumplidas. Este tipo de caracterizaciones, generalmente, posibilitan e

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imposibilitan las capacidades de los equipos permitiendo de cierta medida, que se
generen competencias e incompetencias, que conlleve a la construcción de una
conversación para la acción productiva, o improductiva.

Según el ingeniero Fernando Flores. Cuatro de los aspectos más relevantes a la hora
de realizar un juicio de confianza son:

 La Sinceridad: El juicio de que un ejecutante es serio en sus

compromisos.
 Las Competencias: El juicio de que un ejecutante es capaz de
desempeñar en algún dominio.
 La Fiabilidad: El juicio de que un ejecutante es capaz de
desempeñarse de manera fiable y oportuna. El ejecutante construye
esté juicio a través de la gestión recurrente y rigurosa de sus promesas.
 Los Compromiso: El juicio de que un ejecutante está comprometido
con el futuro bienestar de los demás y las posibilidades de colaborar
constantemente. (Flores, 2015, p. 101-102).

En las relaciones, la confianza se construye cuando se demuestra una verdadera

preocupación por el bienestar de los demás, y se genera una rigurosa gestión en el
cumplimiento de las actividades planeadas.

En todos los equipos efectivos, el liderazgo aparece, esto suele suceder por que el
liderazgo es exigido por la necesidad de coordinar la acción de manera coherente. El
liderazgo es estar presente cuando los equipos se constituyen, para desarrollar un rol
activo en su constitución.

El liderazgo es indispensable dentro de una organización para que los equipos de

trabajo funcionen de manera eficiente. Este es exigido por la necesidad de coordinar
las actividades de manera coherente. Flores plantea que “El liderazgo es un fenómeno
relacionado con las conversaciones de un equipo, no de un individuo. En estas
conversaciones, el líder toma medidas para asegurar que las conversaciones del
equipo se lleven a cabo y que estas conversaciones sean evaluadas como efectivas por
el equipo” (Flores, 2015, p.110).

En las revisiones y reuniones de personal recurrente, los lideres evalúan el desempeño

del equipo en el cumplimiento de su misión, para cumplir con ésta, el trabajo del
equipo se divide en dominios, cada miembro del equipo tiene una identidad o rol
particular, dependiendo del dominio que se ha comprometido a cuidar.

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La teoría de Fernando Flores dice que:

Un individuo que asume la responsabilidad se asegura que:

1. Se tomen acciones en este dominio para cumplir con la misión del equipo.
2. Las acciones emprendidas en otros dominios sean consecuentes con las
acciones que se están toma de en ese dominio.
3. Las acciones que se están tomando en este dominio también sean coherentes
con las acciones que se tomen en otros dominios. (Flores, 2015, p. 113-114).

El rol de líder como el jefe del equipo es asegurarse de que las conversaciones del
equipo se lleven a cabo. Hacer declaraciones es solo parte del trabajo del líder como
jefe o facilitador de este. El líder también es responsable de hacer participar al equipo
en las conversaciones. En este tipo de conversaciones, cada integrante del equipo,
aporta sus competencias y preocupaciones en la invención de nuevas posibilidades de
acción.

En los equipos exitosos, los participantes funden su identidad personal con la

identidad del equipo y desarrollan una preocupación por la visibilidad futura de este
definiendo así su éxito.

Last Planner® System (LEAN Construction)

La implementación de Last Planner® System aumenta la confiabilidad de los niveles
de planificación y desempeño a través de la gestión de compromisos (Salazar,2018)

Last Planner® System es una metodología que sirve para planificar y controlar
compromisos basados en los principios de la producción ajustada de Lean
Construction. Last Planner® System busca incrementar la confiabilidad en los
distintos niveles de planificación y el desempeño de actividades (Ballard &
Tommelein 2016) y reducir la incertidumbre y variabilidad en los proyectos.

Last Planner® System es un método de control de producción diseñado para integrar

“lo que debe hacer”, “lo que se puede hacer”, “lo que se hará”, de la planificación y
asignación de tareas de un proyecto de Construcción. Su objetivo es entregar flujos
de trabajo fiables que se generen a través de conversaciones confiables a través de un
emisor y un receptor.

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1. (¿what SHOULD be done?) (¿Que se DEBE hacer?) Programación maestra
2. (¿what CAN be done?) (¿Que se PUEDE hacer?) Programación intermedia
3. (¿what WILL be done?) (¿Que se HARA?) Programación Semanal

Ilustración 2. Relación entre él SE DEBE- SE PUEDE – SE HARA y las fases de

planificación de LPS (Modificado) (Colección guías prácticas de Lean Construction)

Metodología de Last Planner® System

2.5.1 Planificación a largo plazo

En la etapa de planificación a largo plazo es cuando se define el “se Debe”, es

decir que lo que debería ocurrir en el proyecto. Esta etapa se subdivide a su vez
en dos subetapas:

2.5.1.1 La Planificación Maestra del proyecto de construcción.

En esta etapa el objetivo es clarificar el alcance y las expectativas del proyecto

a construir, así como los hitos más destacados. Es fundamental asegurar que
todo el equipo de trabajo tenga una misma comprensión de la obra a ejecutar,
así como alinear los intereses y necesidades del proyecto. El equipo de trabajo
a considerar dependerá del alcance que tenga la aplicación del Last Planner®
System y de la fase del proyecto en la que se empiece a utilizar.
Tradicionalmente, se tiene una visión incompleta de lo que debe realizarse
cuando se habla de programa maestro, y por lo general se asocia a un diagrama

15
de Gantt que contiene la totalidad de las actividades a construir. Sin embargo,
un plan maestro completo, que contemple los principios Lean, tiene que
proveer al equipo de obra de una visión común sobre los objetivos y
entregables del proyecto, de manera que permita realizar un correcto
seguimiento de la evolución y alcance de este.

2.5.1.2 La Planificación por fases y su subdivisión.

El objetivo de esta etapa del sistema es definir y validar el trabajo a realizar

para cumplir cada fase de la obra. Para esto, es fundamental que participen
todos los responsables de cada actividad y áreas funcionales del proyecto de
manera que se entiendan y alineen objetivos y estrategias para ejecutar la fase
que se va a planificar.
Al finalizar esta etapa se tendrá un plan de trabajo consensuado y
comprometido por todas las partes en el que además se identificarán las
restricciones más importantes y estructurales del proyecto.
En esta fase es indispensable comprender, e identificar los distintos niveles de
la programación, para así definir, el nivel de detalle de cada conversación, el
canal de comunicación, la coordinación y el tipo de negociación.

 Coordinación: Proceso colaborativo en el cual se busca potencializar

las sinergias de los sistemas que componen un proyecto mediante la
identificación de interferencias, funcionalidad de los diseños y
cumplimiento de la normativa (Bonilla, Osorio, Ospina, Ponz,
Romero, 2019).

 Negociación: Conversaciones formales e informales entre los distintos

consultores con el propósito de buscar acuerdos y soluciones para el
proyecto en construcción. (Bonilla et al., 2019).

Es normal pensar que mediante LPS se está hablando únicamente de la

programación. Pero este sistema de control va mucho más allá, ya que permite
generar espacios de conversación, en donde un emisor y un receptor, logran
generar acuerdos y compromisos, a través de la negociación, tal y como lo
expone Las Conversaciones para la Acción.

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2.5.2 Planificación a medio plazo

La Planificación a Medio Plazo (en inglés Look Ahead Plan) es realmente un plan
de producción en el que se identifica cada tarea concreta que necesita ser
completada y sus asignaciones y solapes con otras tareas. Permite mantener bajo
control un plan de trabajo realizable en el medio plazo, identificando nuevas
restricciones y condiciones necesarias para que esas tareas puedan ser realmente
ejecutadas en el plazo previsto.

La etapa de Planificación a Medio Plazo del sistema es donde se gestiona el

“PUEDE” o en la que se preparan los compromisos de trabajo, se identificarán
nuevas restricciones que puedan impedir la correcta ejecución del programa
maestro y se actualizarán aquellas procedentes de la Session Pull

El objetivo general de la Session Pull de una fase o hito es capturar una imagen
general de la planificación del proyecto de manera que todas las partes
comprendan el plan, la secuencia de las actividades principales, las restricciones
pendientes de liberar, y se asuman los primeros compromisos sobre dicha
planificación. Todo esto se realiza de manera colaborativa y cada miembro del
equipo podrá transmitir qué necesita del resto para poder cumplir con sus
actividades y a su vez tomar conciencia sobre qué es lo que el equipo necesita de
él para cumplir con los objetivos del proyecto.

 Restricción: Lo necesario para empezar y terminar una actividad. Las

restricciones se pueden calificar como: Restricciones de diseño, contrato,
equipo, materiales, mano de obra, espacio, entendimiento compartido entre
otras (Bonilla et al., 2019).

Objetivos de la Sesión Pull:

 Construir un plan de trabajo comprometido y consensuado por todas las

partes.
 Identificar restricciones.
 Adquirir conciencia de cómo el trabajo de unos afecta a los demás.
 Identificar conflictos en la secuenciación de tareas del plan maestro.
Identificar la duración de las contingencias. Identificar las superposiciones
reales de las tareas.

 Concienciar a las subcontratas y al equipo de posibles problemas y riesgos.

17
  Conocer la duración efectiva de cada actividad.
 Identificar nuevos caminos críticos, y mover las tareas si es necesario.
 Identificar las nuevas formas de mejorar el flujo continuo.

2.5.3 Planificación a corto plazo

En el plan de corto plazo es cuando los últimos planificadores asumen

compromisos de avance en la obra, es decir cuando comprometen metas
específicas en tareas productivas. La regla para pasar actividades o tareas del
medio al corto plazo es que se hayan liberado todas sus restricciones

El objetivo es armar un plan de trabajo a partir de promesas y peticiones con

actividades específicas a realizar y con metas cuantitativas claras. Las tareas a
comprometer deberán ser las que se encuentran en el Inventario de Trabajo
Ejecutable (ITE) generado en la etapa de Planificación a mediano plazo o Look
Ahead, con el fin de aumentar la confiabilidad del plan al comprometer y el trabajo
en actividades en las que se tienen mayor certeza de que tienen las condiciones
necesarias para ser ejecutadas. Así mismo es indispensable contemplar las
actividades que componen un plan B o back- Log en caso de no poder realizar
algún (ITE), y las que se encuentran en el Parking Lot.

 Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE): Es el inventario de actividades

que pueden ser ejecutadas. Son las actividades que están liberadas (o en
fase de liberación) (Bonilla et al., 2019).

 Parking Lot: Tablero visible en el cual se anotan los temas que se

identifican en el desarrollo de una reunión, que se deben tratar en otro
momento par no alargar la reunión o desviarse del objetivo planteado
(Bonilla et al., 2019).

 Plan B (Back-log): Actividad de la programación previamente

identificada pero que no queda como compromiso durante la sesión de la
semana. Pero que llegado el caso se puede ejecutar por no tener
restricciones (Bonilla et al., 2019).

Cada una de estas Actividades se encuentran representadas por el siguiente

formato y se unifican en la Session Pull de la reunión de planificación.

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  Post-it: Papel normalmente adhesivo utilizado en las distintas
programaciones de LPS. Normalmente se identifica por distintos colores
que pueden representar: Diferentes frentes de trabajo, Diferentes
contratistas, Diferentes disciplinas. Para facilitar el correcto
diligenciamiento del contenido de los post-it se pueden tener impreso o
usar un sello con los siguientes espacios (Bonilla et al., 2019):

Ilustración 3. Post-it LPS (Modificado) (Fuente: LAST PLANNER

SYSTEM Fase de Construir con Marval, 2019)

Es importante que cada “último planificador” asuma sus compromisos de

producción y exponga la responsabilidad de cada participante de la reunión.
(Emisor y Receptor)

Beneficios de la aplicación de LPS

Algunos de los beneficios que se han podido documentar al aplicar la herramienta de
Last Planner® System son que:

 Mayor beneficio y cumplimiento del presupuesto (Reducción de costos)

 Mejora de la productividad, la calidad y la seguridad. Reducción en los
plazos de entrega.
 Proporciona un entono de trabajo basado en el aprendizaje y la mejora
continua.
 Mejora la integración entre los subcontratistas, la comunica ion y los
compromisos a partir de la conversación y la negociación.
 Ayuda a comprender las relaciones y dependencias entre contratistas.

19
  Implica la participación de las partes en fases más tempranas, por lo cual
se genera una mayor colaboración.
 Genera oportunidades de mejora en etapas más tempranas.
 Mejora la gestión del riesgo y el control de la variabilidad del proyecto.
 Genera un flujo continuo y previsible de trabajo, administra la
incertidumbre.
 Intensifica la creatividad y el valor compartido.

3. Casos de estudio y Análisis de los casos de estudio.

El estudio de este artículo partió del análisis de cuatro comités de obra del Centro Cívico
Universitario de la Universidad de los Andes, en el cual se pudo identificar el tipo de
formato con el que manejan un sistema de planeación tradicional. El Formato esta
definido a partir de una matriz en la cual se describe la siguiente información: La
disciplina, o equipo encargado de la actividad, ítem (Actividad) o RFI (Request for
Information) que se va a solicitar, el estado de la actividad, su descripción, los atrasos
presentados, el riesgo que este puede presentar, la fecha en la cual la actividad se va a
realizar y su prioridad. De esta forma la Interventoría logra llevar un registro numerado
de cada RFI (Request for Information) para así poder entender que porcentaje se
encuentra cerrado y que otro no se ha resuelto.

Para esto fueron seleccionados cuatro RFI de los que se hablaron de manera constante en
los cuatro comités, (Conversación 1 (C1) (RFI 238)) (Conversación 2 (C2) (RFI 232))
(Conversación 3 (C3) (RFI 235)) (Conversación 4 (C4) (RFI 239) con la intensión de
identificar si el patrón de Conversaciones para la Acción estaba presente en cada
conversación y como este afectó el resultado de cada petición. Así mismo evaluar como
la herramienta de Last Planner® System en alianza con la teoría de Conversaciones para
la Acción podría llegar a proporcionar un sistema mejorado de planeación, que este
basado en el concepto de valor compartido.

20
 C2

C4

C3

C1

Ilustración 4. Formato de Estado de Diseño, comité de obra Centro Cívico Universitario. Fuente: PAYC (Modificado) (C#: Tipo de Conversación)

21
 RFI
13/01/2021
226

C4 Cerrados Abiertos
96,01% 3,98%
C1 217 9

Ya contestados
33,3%
3

C3 No contestados
66,6%
C2 6

Ilustración 5. Request for Information (Modificado) (RFI Centro cívico Universitario Universidad
de los Andes)

Identificación del patrón de Conversaciones para la Acción.

Se consideró oportuno analizar los resultados de las conversaciones registradas a

partir de la estructura propuesta por Flores (2015) en el texto de Conversaciones para
la Acción y los indicadores que plantea Salazar y col. (2018) en el texto de
Indicadores de elementos de observación de la perspectiva de Acción lingüística en
el Sistema del Ultimo Planificador®, para así identificar el patrón de Conversaciones
para la Acción y recomendar su aplicación.
Para esto se propone la siguiente matriz, en la cual se evalúa paso a paso la estructura
de cada conversación y se relaciona con cada indicador.

3.1.1 Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la

Acción.

22
Tabla 1. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción. (Elaboración propia)
23
3.1.2 Indicadores propuestos por Salazar y col. (2018)

 Red de Cumplimiento o Cadena de Compromisos Identificador general

por fase:
Este indicador identifica si se cumplen con los movimientos que propone la
estructura de una Conversación para la Acción en cada una de sus fases.
 Definición de Roles y Responsabilidades:
Este indicador identifica si se definió de manera adecuada el rol del receptor
y sus responsabilidades.
 Cumplimiento de las funciones y responsabilidades del receptor:
Este indiciador identifica si el principal receptor es quien asumió la petición
de primera intención, o si existió un tercero de un mando mayor quien la
asumió en su representación.
 Declaración de prioridad del compromiso:
Este indicador identifica la profundidad en la planeación y especificación del
compromiso adquirido, así como las oportunidades de mejora del problema o
necesidad a resolver.
 Cumplimiento de compromisos prioritarios:
Este indicador identifica si se realizó la aclaración de que el compromiso era
prioritario, en el momento en el que se estructura una conversación de donde
se generan múltiples peticiones.
 Verificación de la disponibilidad del Receptor:
Este indicador identifica si el emisor evaluó la disponibilidad de tiempo y
recursos del receptor.
 Especificación de la Fecha límite:
Este indicador identifica si el emisor especificó la fecha límite para realizar
la petición.
 Solicitudes innecesarias.
Este indicador identifica si el emisor realizó peticiones innecesarias en la
etapa de declaración de satisfacción.

24
3.1.3 Conversación 1 (C1) (Trasladó de Transformador) Proyecto Centro
Cívico Universitario de la Universidad de los Andes

Comité 13 de enero de 2021

(Individuo A) – Pregunta: ¿Qué ha ocurrido con el traslado del transformador, que
se encuentra obstaculizando la construcción de una de las escaleras de la
edificación? (Interventoría - Emisor)
(Individuo B) - Responde que se encuentran a la espera de la factura por parte de
Codensa, ya que se requieres del pago para poder efectuar la actividad y afirma
que, a los 3 días de haber pagado, la entidad realizará la actividad. (Constructor-
Receptor)
(Individuo A) – Pregunta: ¿Qué si se saben los tiempos estimados que conlleva la
actividad? (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Afirma que desde el momento en el que Condensa haga el retiro
del transformador, el movimiento de poste se efectuaría en un solo día.
(Constructor-Receptor)
(Individuo C) – Confirma que el pago se realizara en los próximos dos días, por
lo cual la actividad debería iniciar en los próximos 7 días. (Constructor-
Receptor)

25
 En esta conversación, el emisor identificó que debía generar una petición en la cual se
Se cumplió solo con 2 pasos de la preparación de
solicitara el traslado del transformador que estaba obstaculizando la construcción de una
la petición, por lo cual no se proporcionó toda la
de las escaleras de la edificación. Por lo cual decide pregunta al receptor: ¿Que ocurrió con
información para la ejecución adecuada de la
el traslado del transformador?
petición.

El Emisor no identifico la oportunidad de mejora de la necesidad, por lo cual no reflexiono El emisor fue poco explícito y no reflexionó sobre
sobre la mala localización del poste del transformador por lo cual no genero un compromiso el error que se cometió al haber ubicado en ese
confiable sobre su petición. lugar el medidor, lo que generó que no se
comprendiera la prioridad de su petición.

Se evidenció que el emisor no especifico un plazo de tiempo para la petición que realizo en El emisor no especificó la fecha límite para la
la anterior reunión, por lo cual no quedo claro cuáles eran los tiempos para realizar el realización de su petición, por lo cual no quedo
traslado del transformador. claro al receptor los tiempos que tenía para
realizar el traslado del transformador.

La interventoría identificó que el constructor era

Se evidenció que anteriormente el emisor había identificado que el Constructor/Receptor quien debía realizar la ejecución de su petición.
era quien se debía encargar de la ejecución de la petición.

No se generó una negociación sobre la petición, ya que estaba claro que era lo que se estaba Se cumplió con la negociación del plazo de la
solicitando en el comité anterior. petición, cuando el receptor discutió con el
emisor los tiempos que toma realizar el trasladó
del transformador.

El receptor discute con el emisor sobre cuáles son los tiempos estimados para el traslado Al discutir los tiempos que demandaba la
del transformador. El receptor aclara que los tiempos para poder ejecutar la petición son actividad, se definió el plazo exacto para la
siete días hábiles después de pagar la factura de energía del transformador. realización de la petición.

El receptor nunca confirmó la ejecución de la

La conversación no continuó en la próxima reunión por lo cual se evidencio que no se realizó
petición.
la comprobación de la ejecución.

Nunca se definió si se realizó el traslado del poste del transformador, por lo cual la El receptor nunca confirmó la ejecución de la
declaración de cumplimiento no se completó. petición.

No se pudo definir si la petición se realizó a satisfacción. No se cumplió con el cierre de la conversación

No se realizó un juicio de la petición, por lo cual la conversación no se cerró.

Tabla 2. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 1 (Traslado de transformador). (Elaboración propia)

26
 3.1.3.1 Análisis de resultados Conversación 1 (Traslado de
transformador).
En esta conversación se evidenció que, en la fase de preparación de la petición,
el emisor por más de que identificó que debía crear una petición sobre el
traslado del poste del transformador, no reflexionó sobre la mala decisión que
se tomó al decidir ubicar el poste del transformador sobre el punto fijo, en
donde se debía hacer la construcción de una de las escaleras de la edificación.
Lo que generó que el receptor no generara una conexión confiable con la
petición por lo cual se prestó para producir quiebres en la gestión de la
petición. En la fase dos de la conversación se demostró la adecuada
negociación sobre la petición y los tiempos límite para su ejecución, mientras
que en el momento de la ejecución y declaración de cumplimiento de la
petición no se evidenció un seguimiento por parte del emisor ni el suficiente
compromiso del receptor, lo que causó que no se generara la declaración de
cumplimiento de la petición. Al no continuar la conversación en los próximos
comités de obra de la construcción, la fase cuatro de la conversación no se
cumplió por lo que la declaración de satisfacción nunca se dio y la
conversación no se cerró evidenciando esto que nunca se confirmó si se realizó
o no la petición que realizo el emisor.
En este caso se demostró que al no conocer el patrón de conversación de las
Conversaciones para la Acción no se estructuró de manera adecuada la
conversación, lo que genero un evidente atraso en la ejecución de la petición.
Así mismo se probó que se generó un quiebre en la comunicación, por lo que
se comprometió la confiabilidad en la planeación del comité de obra, ya que
no se evidenció un adecuado seguimiento del compromiso que se realizó entre
emisor y receptor.

3.1.4 Conversación 2 (C2) (Cerraduras) Proyecto Centro Cívico

Universitario de la Universidad de los Andes

Comité 13 de enero de 2021

(Individuo A) – Solicita a arquitectura revisar el listado de cerraduras y elementos

complementarios, ya que algunas de las cerraduras compradas no funcionan en las
puertas ya fabricadas y pide que se soliciten las respectivas muestras para definir
su aprobación. (Interventoría-Emisor)

27
(Individuo B) – Responde que se reunirá con el proveedor y solicitará las muestras
solicitadas. (Arquitectura-Receptor)
(Individuo A) – Recalca que el listado ya había sido revisado por arquitectura y
la universidad y enfatizo en su ligera revisión. (Interventoría-Emisor)

Comité 19 de enero de 2021

(Individuo A) – Solicita el listado y muestras de las cerraduras y elementos

complementarios. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Afirma que ese mismo día llegan las muestras solicitadas.
(Arquitectura-Receptor)
(Individuo C) – Solicita que la información sea compartida con los integrantes de
la interventoría. (Constructor- Emisor)
(Individuo B) – Confirma la aprobación

Comité 26 de enero de 2021

(Individuo A) – Solicita nuevamente el listado de Cerraduras y elementos

complementarios y menciona que el proveedor tenía como compromiso entregar
las muestras la semana pasada y que hasta el momento no se ha recibido nada. –
Recalca que debido a esto hay un retraso importante en las actividades de
(Carpintería Metálica y de madera). (Interventoría-Emisor)
(Individuo D) – Pregunta: ¿Que de quien es esa responsabilidad? (universidad)
(Individuo A) – Responde que la responsabilidad es del equipo de arquitectura.
(Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Afirma que el cuadro ya se revisó y que les falta compartir las
conclusiones con la interventoría, se compromete a enviarlo ese mismo día.
También expone la justificación por la cual el proveedor no ha podido entregar las
muestras y explica que debido a las restricciones de la pandemia. (Arquitectura-
Receptor)
(Individuo A) – Solicita al Individuo B que se le envié un correo al proveedor
solicitándole de nuevo con urgencia las muestras. (Interventoría-Emisor)

28
Comité 4 de febrero de 2021

(Individuo A) – Menciona que hace uno días arquitectura se había comprometido

a llevar las muestras de las cerraduras y sus componentes y pregunta que si dicho
compromiso ya se realizó y que si las muestras llegaron a la obra a los contratistas
correspondiente. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Responde que llegaron las muestras de las bisagras metálicas y
que están a la espera de las demás muestras. (Arquitectura-Receptor)
(Individuo A) – Recalca que, de no aprobarse rápidamente las muestras, dicho
contrato podría llegar a tener un sobre costo unitario de entre $100.000 a $150.000
(Interventoría-Emisor) Solicita compromiso de parte del equipo de arquitectura.
(Individuo B) – Se compromete a realizar un cuadro en el cual se especifiquen
todas las cerraduras nuevas para que estas puedan ser aprobadas. (Arquitectura-
Receptor)

29
 La interventoría identificó que las cerraduras y sus elementos complementarios comprados, En esta conversación se definió de manera
no funcionaron en las puertas que ya se habían fabricado. adecuada la petición, a excepción de la definición
del plazo límite para su ejecución, por lo cual se
evidencio que se generó un compromiso con el
receptor.

La Interventoría identifico el problema mencionado en la casilla anterior por lo cual planteo Se evidencio que el emisor recalco la importancia
la petición de realizar una lista de cerraduras de remplazo y solicito conseguir muestras de de la petición y la prioridad con la que debía ser
cada una de estas. ejecutada.

Se evidenció que el emisor, no especifico un plazo de tiempo para la entrega de la petición. Por más de que se resaltó la prioridad de la
Lo que generó que el emisor solicitara la misma petición en los próximos 3 comités. petición no se definió una fecha límite para su
ejecución, generando esto que la ejecución de la
petición se viera comprometida y se demorara
varias semanas en ser realizada.

Se evidenció que el emisor identificó que el encargado de realizar su petición correspondía El emisor fue claro en definir quién era el receptor
a uno de los integrantes del equipo de arquitectura ya que su petición estaba relacionada y cuales era sus roles, esto ayudó a que los
con las definiciones de diseño. responsables se comprometieran y trabajaran
juiciosamente en la petición.

El receptor en este caso no negoció la petición, pero si la aceptó. Se cumplió con el 50% de los pasos de la promesa
y aceptación, en donde se evidenció que no hubo
una negociación, pero se dio una aceptación de la
petición.

Al no especificarse el plazo de tiempo de la petición en el paso 1 de la conversación, no se Al no haberse especificado una fecha límite para
dio el espacio para la negociación y definición de plazo límite para su ejecución. la ejecución, no se evidencio una negociación en
el plazo de la petición, dejando de esta forma
abierta la declaración de cumplimiento por parte
del receptor.

El receptor explicó al emisor que pudo realizar el cuadro de especificación, pero que le ha Se evidenció la declaración del cumplimiento 3
sido imposible conseguir la muestras debido a las restricciones que se generaron por la semanas después de que se realizó la petición y el
pandemia. receptor aclaró que no se realizó al 100% la
petición.
Ya que el receptor no cumplió al 100% la petición, la declaración del cumplimiento no se La declaración de cumplimiento no se cerró, ya
realizó, por lo cual se mantiene abierta la fase de Ejecución. que no se cumplió con el 100% de la petición.

Al evidenciar que el receptor cumplió un porcentaje de la petición, se cumple con la Se pudo realizar la evaluación de si la petición se
evaluación de aceptación y declaración de la satisfacción. realizó a satisfacción, mas no se pudo cerrar la
Conversación para la Acción ya que no se

Se hace el juicio adecuado de la petición y se reabre la Conversación para la Acción.

Tabla 3. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 2 (Cerraduras). (Elaboración propia)

30
 3.1.4.1 Análisis de resultados Conversación 2 (Cerraduras)
En esta conversación se evidenció que, en la fase de preparación de la petición,
el emisor identificó adecuadamente la necesidad por la cual debía generar la
petición, y así mismo reflexionó sobre el error que se cometió al no revisar lo
que se especificó. También el emisor identifico quien debía ser el adecuado
receptor, pero no definió la fecha límite en la cual se debía realizar lo que se
solicitó.
En esta fase de la conversación se evidenció que se estructuro de manera
adecuada la petición, lo que generó un compromiso confiable entre emisor y
receptor. El error que se identificó fue que no se definió el plazo límite de
ejecución de la petición, a raíz de esto el receptor no tuvo claridad en los
tiempos de entrega, lo que generó una repetición de la conversación los
próximos comités y un atraso en la declaración de cumplimento de la petición.
En la fase tres y cuatro de la conversación el receptor logró declarar el
cumplimiento de una de las partes de la petición y explicó que debido a las
restricciones de la cuarentena no logró conseguir la muestras que solicitó el
emisor. Causando esto que solo una parte de lo que se solicitó se recibiera a
satisfacción y se reabriera la conversación para continuar con el cumplimento
de la petición.
En este caso se demostró que intuitivamente se estructuro mucho mejor la
conversación por lo que se evidencio un mejor resultado en el producto de la
petición. Así mismo se probó como a través de una buena coordinación la
confianza entre emisor y receptor aumentó, lo que generó mayor efectividad
en la planeación.

3.1.5 Conversación 3 (C3) (Muretes de Terraza) Proyecto Centro Cívico

Universitario de la Universidad de los Andes

Comité 13 de enero de 2021

(Individuo A) – Solicita un análisis de costos y un detalle de especificaciones al

equipo de arquitectura con el fin de definir los muretes de terraza. (Interventoría-
Emisor)
(Individuo B) – Responde que el detalle de las especificaciones ya se había
entregado anteriormente, pero que ve conveniente que se realice una revisión en

31
obra con el fin de definir la especificación de la impermeabilización.
(Arquitectura-Receptor)
(Individuo C) – Se une a la conversación y negocia la fecha de la revisión.
(Constructor-Receptor)
Finalmente, la revisión queda programada para el final de la semana.

Comité 4 de febrero de 2021

(Individuo A) – Menciona que recibió la cuantificación de los muros de terraza,

pero que no se ha realizado de manera clara la especificación de los elementos que
la compone, recalca que esa solicitud ya se había realizado varias veces en semanas
anteriores, y que no comprende por qué no se ha aclarado el tema. (Interventoría-
Emisor)
(Individuo D) – Menciona que se había comprometido la semana pasada a realizar
una evaluación de magnitudes con el fin de resolver que sistema constructivo era
el más favorables para así poder avanzar con la aprobación de los muretes de
terraza. Reiterando que está ya fue enviada a la interventoría hace cuatro días.
(Universidad-Receptor)
(Individuo A) – Menciona que, si recibió la evaluación de magnitudes, pero que
esto no era lo que se había solicitado. Que lo que se necesita es que se defina
técnicamente como se van a utilizar los prefabricados y como se va a realizar la
correspondiente impermeabilización (Interventoría-Emisor)
(Individuo C) – Se une a la conversación y se compromete a realizar la
especificación a partir de la información ya evaluada. (Constructor- Emisor)

32
 El emisor, identifica la necesidad de realizar un análisis de costos y un detalle de
Se cumplió con el 50% de los pasos que propone
especificaciones de lo muretes de Terraza del edificio.
la preparación de la petición, lo que generó que
no quedara claro la petición ni cual debía ser el
receptor.

El emisor logra identificar la urgencia de la petición que va a realizar ya que se da cuenta El emisor si logro identificar la prioridad y urgencia
que puede ser una actividad que se puede llegar a retrasar muy pronto. de formar la petición, puesto que identifico que la
actividad se podía retrasar.

El emisor no definió en la conversación una fecha límite para ejecutar la petición. En este caso el emisor no pacto una fecha límite
para la ejecución de la petición

No se evidencia por parte del emisor la claridad de quien debe ser el responsable de ejecutar Y así mismo el emisor no tenía muy claro quién
la petición, por lo cual aparece como receptor El equipo de arquitectura, el constructor y la debía ser el receptor por lo cual se evidencio que
universidad. la petición quedo volando en la conversación.

El equipo de arquitectura como Receptor negocia la petición, y hace la aclaración de que ya Automáticamente el equipo de Arquitectura tomó
se habían realizado el detalle de especificación de los muretes pero que lo que no se ha el papel de receptor y negoció la petición. Aclara
podido definir es el sistema de impermeabilización. al emisor que la petición que planteo ya se realizó
por lo cual solicita replantear la petición del
emisor.

El constructor como segundo receptor se une a la conversación y plantea una fecha límite En este caso es el receptor quien plantea una
para la revisión de la petición. fecha límite y negocia la fecha de entrega de la
petición, demostrando esto un mayor
compromiso por parte del receptor sobre la
petición.

En los próximos comités se genera la fase de ejecución y desarrollo de la petición, pero se Se cumple con el proceso de ejecución, pero al no
evidencia que no quedo clara la petición ya que se entregó un resultado diferente a lo que quedar clara la petición se realiza algo diferente a
se solicitó. lo que el emisor Solicito.

Por lo cual no se da la declaración de cumplimiento y se vuelve al paso 2 en donde el emisor Se evidencia que el receptor no cumplió con sus
y el receptor en este caso la interventoría y el constructor negocian nuevamente la petición funciones y no pudo resolver a satisfacción la
petición.

No se pudo evaluar si la petición se realizó a Satisfacción, ya que se evidencio que no quedo

La conversación retrocede al paso 2 en donde se
clara la petición, lo que generó de formulación de la petición volviera a comenzar por lo cual
renegocia la petición y en este caso el constructor
se generó un mayor retraso en la actividad.
como receptor se compromete a ejecutar la
petición.
Se da inicio de nuevo al ciclo de Conversaciones para la Acción

Tabla 4. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 3 (M. de Terrazas). (Elaboración propia)

33
3.1.5.1 Análisis de resultados Conversación 3 (Muretes de Terrazas)
En esta conversación se evidenció que, en la fase de preparación de la petición,
el emisor identificó adecuadamente la necesidad por la cual debía generar la
petición, así como la oportunidad de mejora y el potencial problema de la
actividad que se debía realizar. Así mismo se determinó que el emisor en esta
ocasión no fue claro con la fecha límite para realizar la ejecución de la petición
ni evaluó quien realmente debía ser el receptor, por lo cual varios equipos que
se encontraban presentes en el comité, se comprometieron a realizar lo que el
emisor solicitó y no quedo claro realmente para quien iba dirigida la petición.
En la fase dos de negociación se logró identificar adecuadamente quien debía
ser el receptor y se evidenció una negociación sobre la petición ya que se
mencionó que lo que se solicitó ya se realizó anteriormente. En este caso fue
el receptor quien negoció el plazo límite para la realización de la petición, lo
que demostró que se generó un mayor compromiso por parte del receptor, lo
que produciría un mejor resultado en la ejecución de lo que se solicitó.
En la fase tres se demostró que el receptor no entendió la petición que realizó
el emisor lo que causó un resultado diferente sobre lo que se solicitó, debido
a esto se evidencio un quiebre en la comunicación, y un retraso en la actividad
que se pidió ejecutar. Por lo cual la declaración de cumplimiento no se pudo
dar y en la fase cuatro, toco volver a iniciar la preparación de una nueva
petición, demostrando esto que se perdieron las dos semanas en las que se
trabajó en la petición produciendo esto un fuerte retraso en la definición de lo
que se solicitó.
En este caso se demostró que al no dejar bien estructurada la primera fase de
la conversación, la planeación de una petición se ve afectada por completo, lo
que genera solicitudes innecesarias y retrasos en la actividad. Por lo que se
decide aclara cual es la importancia de generar una petición con claridad, ya
que esta es la herramienta principal para que la conversación se realice con
compromiso y se obtengan buenos resultados.

34
3.1.6 Conversación 4 (C4) (Cielorrasos en GRC) Proyecto Centro Cívico
Universitario de la Universidad de los Andes

Comité 13 de enero de 2021

(Individuo A) – Menciona que se debe definir si el cielorraso de la entrada

principal va en GRC por lo cual solicita realizar un comparativo de costos de ese
material con otras opciones más. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Menciona que el día anterior se realizó una reunión con uno de
los proveedores (Luma) con el fin de evaluar la viabilidad del material y definir
nuevas alternativas para la actividad. (Arquitectura-Receptor)
(Individuo C) – Complementa que el Proveedor (Luma) no es ni la mejor opción
ni la más rentable por los cuales cree que la reunión realizada es de carácter
inoficioso. Aconseja realizarla otra vez la reunión con el mejor postor (Titan) y
Solicita con urgencia la definición de la especificación. (Interventoría-Emisor)
(Individuo D) – Solicita con urgencia al equipo de arquitectura una muestra de
cada opción. Ya que es un tema que lleva frenado meses atrás y que es necesario
definir ya. (Universidad- Emisor)
(Individuo E) – Solicita plantear una meta (Constructor)
(Individuo B) – Se compromete a enviar las muestras en los próximos 5 días.
(Arquitectura-Receptor)

Comité 19 de enero de 2021

Individuo A) – Solicita la definición de tipo de material y le preguntando al

Individuo B que si las muestras ya están y que si lo pudo socializar con la
universidad. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Confirma que ya se encuentran dos muestras instaladas y que al
día siguiente se instalaran las otras dos. Y manifiesta que la causa del retraso han
sido las restricciones de la cuarentena. Afirma que al finalizar la semana contara
con todas las muestras para la presentación. (Arquitectura-Receptor)
Individuo A) – Pregunta al individuo B si existe otro material que se pueda
contemplar como posibilidad. (Interventoría-Emisor)

35
(Individuo B) – Responde que el superboard podría ser una gran opción y resalta
el bajo precio del material. (Arquitectura-Receptor)
Individuo A) – Solicita una muestra adicional y pide que su entrega se haga al
finalizar la semana. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Explica que es imposible tener la muestra lista para esa misma
semana y solicita poderla enviar al finalizar la siguiente semana. (Arquitectura-
Receptor)

Comité 26 de enero de 2021

Individuo A) – Pregunta a los integrantes del equipo de arquitectura si la nueva

muestra de superboard ya se realizó. (Interventoría-Emisor)
(Individuo B) – Responde que todas las muestras ya se encuentran listas para la
presentación que se llevara a cabo al finalizar el día. (Arquitectura-Receptor)
(Individuo D) – Reafirma que la reunión será ese mismo día, y que será con la
gerencia por lo cual la prioridad es dar fin y aprobar la solicitud. (Universidad)

Comité 4 de febrero de 2021

(Individuo B) – Menciona que es de suma urgencia definir el tipo de cielorraso

que se va a utilizar y que el que el más recomienda es el de la muestra de
superboard. Aclara que es de vital importancia reunirse ese mismo día con los
representantes de la universidad con el fin de definir que material se va a utilizar.
Dice que hace ya una semana le solicito las muestras a un integrante del equipo de
arquitectura, pero que hasta el momento no ha recibido nada. Por lo cual le
pregunta a otro de los miembros que es posible que reciba las muestras esa misma
tarde antes de la reunión. (Arquitectura-Emisor)
(Individuo E) – Responde que no tenía idea de que ese mismo día se haría la
reunión, pero que hará lo posible para que el cuadro de las muestras llegue lo más
pronto posible, para que las tenga antes de la reunión. (Arquitectura-Receptor)

36
 La interventoría logra identificar la necesidad de definir el material del cielorraso de la Se cumplió con cada paso de la preparación de la
entrada principal del edificio en construcción, y evaluar si el material que se planteó es la petición, a excepción de la definición de la fecha
mejor opción y más económica de realizar. límite para su ejecución.

El emisor Identifica que se debe hacer un comparativo de costos con el fin de evaluar la Se identifico con claridad la prioridad que se
viabilidad del material. Así mismo se identifica que es un tema en el cual se lleva trabajando tenia para aprobar el material.
varios meses atrás y que se debe definir ya.

Luego de identificar la necesidad el emisor solicita las distintas muestras del material, pero
En este caso el emisor no pacto una fecha límite
no especifica una fecha límite, en la cual estas se deban mostrar.
para la ejecución de la petición

Se evidencia en la conversación que los dos emisores tienen claro que el receptor debe ser Se definió cual era el rol y responsabilidad del
el equipo de arquitectura en compañía con el constructor. emisor.

EL receptor acepta la petición sin generar ningún tipo de negociación. Se cumplió con la fase de negociación de la
petición generando un acuerdo y compromiso
entre emisor y receptor.

El constructor solicita plantear una fecha limite como meta para la ejecución de la petición En este caso quien negoció la fecha limite fue el
y el equipo de arquitectura plantea como fecha una semana para poder ejecutar la solicitud. receptor.

Se cumplió adecuadamente con la fase de

En la fase de ejecución se cumple con la realización de las muestras y se genera una nueva
ejecución y declaración del cumplimiento, lo cual
petición en donde se solicita una nueva muestra con el material de superboard.
abrió una nueva petición.
Se evidencio que el receptor logro cumplir con las
La declaración de cumplimiento se cumple a satisfacción. Y se menciona la hora de la responsabilidades de la petición, generando esto
reunión para la aprobación. un buen resultado del compromiso que se
generó.

Se cumplió con los dos pasos de la última parte de

Se evalúa la petición la cual cumple a satisfacción por lo cual se cierra la conversación.
la conversación, cumpliéndose de esta forma con
la declaración de satisfacción.

Cierre del Ciclo Se evidencio que se solicitaron dos muestras de

materiales que ya se sabía que no se iban a
utilizar, lo que genero solicitudes innecesarias.

Tabla 5. Matriz de identificación del patrón de Conversaciones para la Acción Conversación 4 (Cielorraso en GRC). (Elaboración propia)

37
 3.1.6.1 Análisis de resultados Conversación 4 (Cielorrasos en GRC)
En esta conversación se evidenció que en la fase uno se cumplió con todos los
pasos que propone la estructura de Conversaciones para la Acción, a
excepción de la definición de la fecha límite para la ejecución de la petición,
lo que dejo abierto la fecha de entrega de lo que se solicitó. Así mismo en la
fase dos de negociación el receptor acepta la petición, lo que demostró que se
generó un compromiso entre emisor y receptor. Luego de esto se negocia una
fecha para la entrega de lo que se solicitó causando esto un mayor compromiso
en la conversación por parte del receptor.
Para la fase de la ejecución y declaración del cumplimiento el receptor aviso
con tiempo al emisor en que porcentaje de la petición se encontraba, lo que
permitió reajustar la petición y avanzar con lo que se solicitó. La declaración
de cumplimiento se logró llevar a satisfacción, lo que dio pie para a que la
declaración de satisfacción fuera aceptada por el emisor lo que permitió cerrar
la conversación y cumplir con lo que el emisor solicitó
En esta conversación se demostró como al estructurar de manera adecuada
cada fase de una Conversación para la Acción, se puedo mejorar la
confiabilidad en los distintos niveles de planificación, optimizando el
desempeño de las actividades y reduciendo la variabilidad e incertidumbre de
cada petición. También se demostró que cuando las personas se coordinan
con éxito en la conversación, la acción sucede, la desconfianza aumenta y las
relaciones de trabajo se fortalecen.

De un proceso de planeación convencional a la aplicación de Last Planner®

System y Conversaciones para la Acción.

La planificación tradicional se basa en elaborar una programación de obra general,

con un gran detalle del proyecto construir desde el inicio hasta el final, usando casi
siempre la conocida técnicas del Diagrama de Gantt o Matriz tradicional.
Por lo general al estar hechas desde el escritorio y sin involucrar a los demás,
representan un buen deseo de lo que se DEBERÍA hacer; sin embargo, se sabe que,
por diversos motivos, conforme la obra avanza, se van generando grandes diferencias
con lo que realmente se puede HACER y al final con lo que se HARA. Existen
diversos motivos por los cuales se ha demostrado que, en la planificación de un comité
de obra tradicional, que ha sido impuesta por el constructor del proyecto a edificar,
no se cumple nunca a cabalidad ya que no se toma la opinión de los demás ni se
involucra en el proceso de planificar.

38
cómo se citó en (Orihuela P. y Ulloa K., 2011 citando a (Ballard, 1994)):
La planificación tradicional se basa en la destreza del ingeniero a cargo de
la programación de la obra. Se mide lo realizado contra lo programado en la
obra, pero no se mide el desempeño de la habilidad y la destreza para
planificar. Esto último conlleva a que no se analicen los errores de la
planificación y sus causas, y por lo tanto a que no se genere un aprendizaje
continuo. (Ballard, 1994)

En los comités de obra del Centro Cívico Universitario de la Universidad de los Andes
se evidenció que están trabajando sobre el esquema de planificación tradicional, lo
que demostró que es poco adecuado para enfrentar la incertidumbre y variabilidad de
cada petición que realiza la interventoría a los otros equipos del proyecto en
construcción. El Formato y metodología que utilizan señaló que su estructura crea
una gran incertidumbre, ya que no controla las restricciones que pueden llegar a tener
las actividades a realizar y poco se tiene en cuenta la opinión de quienes la van a
ejecutar. Exponiendo esto que en el comité de obra de la Universidad el sistema de
planificación está basado en el sistema tradicional “Push”.

Ilustración 6. Sistema de Planificación Tradicional (Push) Fuente: The

Last Planner System of production control, (Ballard, 2000) (Modificado)

Al estar trabajando los participantes del comité de obra de la universidad con un

sistema de planificación tradicional, permite proponer como la teoría de
Conversaciones para la Acción y un proceso de planificación en donde se aplique la
herramienta de Last Planner® System, podría ayudar a mejorar la incertidumbre y
variabilidad en la construcción del proyecto y la ejecución de cada petición.

39
Por lo que se propone implementar la herramienta de Last Planner® System, en
conjunto con el Formato de revisión de Conversaciones para la Acción, con el fin de
proporcionar un sistema de planificación de “Push”, Tal cual lo propone Lean
Construction a través de su propuesta de Planificación Colaborativa, y la Teoría las
Conversaciones para la Acción escrita por Flores.

Ilustración 7. Sistema de Planificación con Last Planner® System y

Conversaciones Para la Acción (Pull) Fuente: Application of the new production
philosophy to Construction, (Koskela, 1992) (Modificado)

Esto con el fin de tener una mejora en el cumplimiento de lo planificado reducir la

variabilidad y la incertidumbre del proyecto en construcción modificando así el
proceso de programación y de control de obra para poder aumentar la confiabilidad
en la planeación e incrementar el desempeño del personal en el comité de obra del
Centro Cívico de la Universidad y en todo proyecto en el cual se pueda aplicar.
Last Planner® System en alianza con Conversaciones para la Acción se podría
definir como un método mejorado de control de producción, diseñado para integrar
“lo que se debería hacer” – “lo que se puede hacer” – “lo que se hará” y “lo que se
hizo realmente” a través de un método de Conversación que sea pensado desde la
Acción.
Su objetivo es entregar un flujo de trabajo fiable y así mismo un aprendizaje que se
base en la mejora continua. Ninguna de las dos, ni la herramienta ni la teoría se
podrían considerar como remplazo ni competencia para el método tradicional de
Gantt o de Matriz general, sino que lo que pretendería seria complementar, mejorar y
enriquecer el sistema de planeación tradicional. Ayudando a disminuir la variabilidad

40
en los flujos de trabajo y así mismo la incertidumbre del proyecto en general. Por lo
cual este sistema pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por
tanto, mejorar el desempeño en la obra en construcción; para ello, el sistema lo que
pretende proveer, es una herramienta mejorada de planificación y control efectivos a
partir de una comunicación asertiva.

Gestión del camino crítico. Last Planner System en alianza con Conversaciones para la Acción.

Sistema Push. (De Empuje e Impositivo) Sistema Pull. (Colaborativo y Asertivo)

Se basa en la transformación, el flujo de valor, la comunicación a

Se basa en la transformación de procesos de información.
través del valor compartido
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible, no cuando
Las actividades se llevan acabo en el momento indicado
deberán

Los Buffers están pensado para la optimización local Los buffers están pensados para disminuir la variabilidad del sistema.

Se Focaliza en las transacciones y contratos Se Focaliza en el sistema de Producción.

Anima, fomenta, promueve y apoya el intercambio abierto de

Se maneja de forma transaccional, fomenta el esfuerzo unilateral
información e ideas. Propone la programación colaborativa.

Gestiona el riesgo de forma colectiva, y se comparte de manera

Asigna y transfiere el riesgo, más no lo comparte.
apropiada.

El aprendizaje se incorpora al equipo de trabajo y al proyecto, las

El aprendizaje de produce de forma esporádica. En cuanto al conocimiento
empresas y proveedores aportan constantemente conocimiento y
adquirido se requiere de solo los necesarios y la información se retiene y
habilidades desde la fase de inicio. La información se maneja de
acapara.
manera abierta y compartida lo que genera confianza mutua y
respeto entre las partes.

No se tiene en cuenta todas las etapas del ciclo de vida del proyecto en la Todas las etapas del ciclo de vida del proyecto se tienen en cuenta
fase de diseño desde la fase de diseño.
Se empieza el diseño de procesos de planeación una vez este diseñado el El proyecto y los procesos de planeación se diseñan de manera
proyecto. conjunta.

Se plantean procesos lineales, inequívocos, segregados Concurrente y multinivel

Se hacen esfuerzos de manera sistemática para reducir los plazos de

Organizaciones y proveedores independientes e individualistas.
entrega.

Los intereses de las partes involucradas no están alineados. Los intereses de las partes involucradas están alineados.

Se Jerarquiza el mando y el control. Relaciones colaborativas / La autoridad de maneja de manera

distribuida
Las decisiones se transmiten de manera impositiva por parte del especialista Se toman en cuenta todas las opiniones y se toman decisiones de
manera compartida.

Se fomenta el “Justo lo necesario” o “lo mínimo necesario” Se trabaja en generar un equipo integrado compuesto por las partes
involucradas del proyecto,

Se persigue el mínimo esfuerzo para el máximo beneficio en cuanto al coste. El éxito del equipo se vincula al éxito del proyecto, basado en la
entrega de valor al cliente

Building Information Modeling (3,4 y 5 dimensiones) – Medios

2 dimensiones, medio manuales y tradicionales.
Digitales y virtuales.

Tabla 6. Comparativo entre Sistema de planificación tradicional vs. Sistema de

Planificación con Last Planner® System y Conversaciones Para la Acción
Fuente: (Elaboración propia)

41
4. Conclusiones Generales

El estudio de este artículo identifica la aplicación de las Conversaciones para la Acción

(Flores 2015) y la identificación del sistema de planeación con el que se realizan los
comités de obra del Centro Cívico Universitario de la Universidad de los Andes.

A partir de las fases planteadas por el patrón de Conversaciones para la Acción y los
indicadores propuestos por Salazar y col. (2018) se realizó el análisis de cada
conversación, donde se concluyó que:

Al no utilizar la Herramienta de Last Planner® System, en alianza con la teoría de

conversaciones para la Acción las peticiones y sistema de planeación no eran lo
suficientemente claros, para que las promesas fueran confiables y que las peticiones se
llevaran a cabo con satisfacción, ya que ninguno entendía la importancia que tienen los
actos del habla y los respectivos canales colaborativo de comunicación. Por lo cual se
recomienda el uso de dicha teoría y herramienta para así poder mejorar la productividad
del proyecto en construcción.

También se evidencio que poco se especificó en cada conversación las fecha límite de
cada petición, generando esto varios retrasos en la resolución de cada petición y
confusión entre cada trabajador, ya que no era claro quien debía tomar la responsabilidad
de ejecutar la petición y en que momento esta se debía entregar, causando esto indefinidos
retrasos proporcionados por una mala comunicación.

Por tanto, se invita a toda la comunidad vinculada a la industria de la construcción a

utilizar la herramienta de Last Planner® System en compañía con los cuatro “actos del
habla” de Conversaciones para la Acción (Flores, 2015), para así mejorar la
confiabilidad en los distintos niveles de planificación y mejorar el desempeño de las
actividades, para así reducir la incertidumbre y variabilidad en los proyectos de
construcción. Generando de esta forma una poderosa herramienta para medir, controlar
y mejorar la gestión de compromisos en reuniones de planificación semanal.

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compromiso en nuestras relaciones de trabajo [Conversations for Action: Instilling a
culture of commitment in our work relationships]. Lemoine Editores (in Spanish).

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