TECNOLOGICO DE CULIACAN

Ingeniería Industrial

Planeación estratégica

Maestra

Carmelina Inari Marú Valenzuela González

Alumno

Adame Gambino Abraham 18171013

Tarea

Ensayo Unidad 2

Culiacán, Sinaloa 02/02/2023

índice
Introducción...........................................................................................................3

2.1 Componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa...............3

2.2 Características económicas predominantes en la industria...........................4

2.3 Fuerzas competitivas de la industria...............................................................5

2.4 Evaluación de las posiciones en el mercado de los principales competidores

...................................................................................................................................7

2.5 Fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas.. 8

2.6 Debilidades de recursos y diferencias competitivas de una.........................10

2.7 Oportunidades comerciales de una empresa...............................................11

2.8 Amenazas externas a la rentabilidad de la empresa....................................12

2.9 FODA.............................................................................................................13

Bibliografía...........................................................................................................15

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Introducción
En el siguiente ensayo se abordan temas sobre el ambiente externo de una

empresa al igual que la importancia que tiene el evaluar los recursos y posiciones

de una empresa, es decir, además de contar con contar con los recursos internos

de calidad, esto no basta para que una empresa sea competitiva, es indispensable

tener en cuenta que en el exterior se presentan con frecuencia cambios y como

estos afectan directamente a la compañía.

Debido a esto, todas las empresas y organizaciones trabajan constantemente

con la innovación y el cambio, por lo tanto, cualquier estrategia de negocio que

emplee la empresa debe estar sujeta y tener en cuenta estos factores externos

para que tengan éxito dichas estrategias y se obtengan los resultados deseados,

en conclusión el análisis y evaluaciones externas son de gran ayuda para la

obtención de información

2.1 Componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa.

 Robbins y Coulter (2016): Representa el conjunto de factores y fuerzas fuera de
la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo tanto influyen en la
dirección y acción que sigue la organización

Pearce & Robinson, 2015) Los factores externos se pueden dividir en tres

categorías: ambiente remoto, ambiente de su industria y ambiente operacional.

(Thompson, A., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M., & Gamble, J. E.):
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la
industria en que opera; este macro ambiente incluye siete componentes
principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad;
factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales;
factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.
Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la

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industria en que opera la empresa, aunque es probable que algunos tengan un
efecto más importante que otro. Como los factores macroeconómicos afectan
diferentes industrias en diversas formas y grados, es importante que los
administradores determinen cuáles representan los factores más importantes
desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de la industria a la que
pertenece la empresa.
Aportación personal: Los elementos del entorno externo a los cuales la
administración debe de responder incluyen: La economía, cambios en la
tecnología, las regulaciones, la competencia, factores socio-económicos, etc.

2.2 Características económicas predominantes en la industria.

(Lura A): Las características económicas de una industria son importantes

debido a las aplicaciones que tienen para la estrategia. En las industrias que se

caracterizan por el mejoramiento continuo, las compañías deben dedicar tiempo y

dinero suficiente para su investigación y desarrollo con el fin de mantener su

pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una

estrategia de innovación se convierte en una condición para la supervivencia.

(Fernández,S.) Comprende el marco económico en general, incluyéndose el

resto de organizaciones económicas, el grado de planificación
económica, el sistema financiero, las políticas fiscales, dotación de
infraestructuras, las características del consumo, etc. Dependiendo de cuál sea el
nivel de renta, su distribución, el nivel de empleo desempleo), los tipos de
interés del dinero, la inflación, el estado de la economía crecimiento o
recesión) o las cargas fiscales, por ejemplo, así existirá una capacidad de
compra u otra por parte de los ciudadanos(potenciales clientes) y expectativas
por parte de las empresas.
(Luna González, A.) En específico, en el análisis del ámbito económico, hay
que considerar los siguientes factores. Localización clave de grupos empresariales
mundiales. Magnitud del mercado. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional,

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global). Porcentaje de crecimiento del mercado. Cantidad de rivales y
tamaños. Logística de distribución utilizada. Compradores potenciales. Tecnología
reproducción. Economías de escala en su cadena de valor. Mercados
en recesión. Necesidades de capital. Exceso de desempleo, Otros. Las
características económicas del ámbito empresarial son básicas debido ala
importancia que representan para formular su estrategia. En el análisis del ámbito
económico debemos identificar las oportunidades para aprovechar el bienestar de
la empresa, así como precisar las amenazas para darles solución y no provocar
que nuestra estrategia tenga efectos negativos.

Aportación personal: Una caracterización económica dominante en la

industria. Determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en ella y qué
tan poderosas son. Identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos.
Conocer la posición competitiva de las empresas.

 Si el (los) producto (s) o servicio (s) de las empresas rivales son

alt
 Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.
 Si los requerimientos de la industria son superiores

2.3 Fuerzas competitivas de la industria.

(Aguirre, F., & Navarrete, H. D. M.) Clientes. Uno de los objetivos

principales de una empresa es brindar satisfacción a sus clientes a través
de los productos que ofrece. Los clientes siempre proveen incertidumbre a la
organización porque sus gustos cambian o simplemente se aburren del producto
de la empresa. Cabe hacer mención que algunas empresas enfrentan un grado
mayor de incertidumbre respecto a otras. Proveedores. Es común pensar en los
proveedores, como aquellos que solo abastecen y suministran materiales o
insumos que son utilizados durante el proceso de elaboración de los productos de
la empresa. Sin embargo, la palabra proveedores abarca de igual manera
a quienes prestan servicios financieros y mano de obra. Se requieren, bancos,

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aseguradoras y accionistas para garantizar un flujo de dinero continuo dentro de la
empresa. Competencia. Hasta el momento, ninguna compañía carece de
competidores o rivales. Los gerentes y administradores no pueden
ignorar a sus competidores directos, porque si lo hacen definitivamente
se quedaran rezagados. Por ejemplo, hasta la década de 1980 las tres
principales cadenas emisoras controlaban lo que uno veía en las televisiones.
Grupos de Presión. Estos grupos hacen referencia a aquellas organizaciones
civiles que buscan reducir el consumo o uso de un producto, que puede ser dañino
para la sociedad. Pueden entrar los grupos ecologistas, los grupos estudiantiles,
entre otros.

(Fernández, S. A.) El conjunto de factores del entorno que afectan de modo

particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en
que actúa la empresa. Destacamos: Clientes, usuarios finales y distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos,
servicios).Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y
frente a proveedores).Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la
organización y a su actividad: normas sobre la actividad y los productos
(intervención en el sector), actitud hacia la empresa y sus productos,
relación con los sindicatos, mercado de trabajo, etc. Tecnología, para la
obtención y el desarrollo de productos (demanda tecnológica y de
nuevos productos).Dependiendo de cómo se estructure el sector y cómo
actúe el mercado, así la empresa verá directamente condicionada su actividad
en cuanto a política de producto, precios, mercados, etc., y existirá un grado
u otro de competitividad entre las empresas del sector.

(Luna, A.) La estrategia competitiva de una empresa es cada vez más efectiva
a medida que proporciona una buena defensa contra las cinco fuerzas
competitivas, convierte las expresiones competitivas a favor de la empresa
y crea una ventaja competitiva sostenible. Los administradores deben crear
estrategias que defiendan a las empresas, mediante el análisis que realicen de las
cinco fuerzas competitivas y que ayuden a establecer las reglas,

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agregar más presión a los rivales y definir el modelo de negocios del ámbito
empresarial.

Aportación personal: Las cinco fuerzas competitivas son:

Intensidad competitiva o de la competencia actual, Amenaza de entrada de
nuevos competidores, Amenaza de productos sustitutivos, Poder de negociación
de los proveedores y Poder de negociación de los clientes.

2.4 Evaluación de las posiciones en el mercado de los principales

competidores
(Torres, Z). Se trata de conocer las posiciones competitivas de los participantes
en un sector. Una técnica frecuentemente utilizada es el mapeo de
grupos estratégicos que compara por separado las posiciones del mercado de
cada empresa o agrupa en categorías semejantes cuando un sector tiene tantos
competidores que no resulta practico examinar a profundidad cada uno de ellos.
El procedimiento para elaborar el mapeo consiste en: identificar las
características competitivas que diferencian a las empresas en el
sector(precio/calidad, cobertura geográfica, grado de integración, canales
de distribución, costos, tipos de proveedores, marketing, etc.), graficar
en cuadrantes de dos variables, definir las empresas que tengan
estrategias similares dentro del mismo grupo, trazar círculos a escala de los
grupos, según la participación respectiva de ingresos por ventas totales del sector
del grupo.

(Luna, A.) Un grupo estratégico se integra de aquellas empresas rivales con

enfoques y posiciones competitivas semejantes en el mercado. Las empresas del
mismo giro estratégico pueden parecerse en cualquiera de los siguientes
aspectos. Tener una amplitud comparable de su línea de productos o servicios.
Vender en la misma gama de precios y calidad. Enfatizar los mismos canales de
distribución. Emplear los mismos atributos del producto para atraer a tipos
similares de compradores. Depender de enfoques tecnológicos idénticos,
además de ofrecer a los compradores servicios y asistencia técnica similares.

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Otros semejantes. El procedimiento para elaborar un mapa de grupos
estratégicos y decidir cuáles son las empresas que permanecen en cada
grupo estratégico consiste en lo siguiente. Identificar las características
competitivas que diferencian a las empresas en el ámbito empresarial; las
variables comunes son precio y calidad (elevado, promedio, bajo), cobertura
geográfica (local, regional, nacional, global), grado de integración
vertical(ninguna, parcial, total), amplitud de la línea de productos (amplia,
limitada),empleo de canales de distribución (uno, varios, todos) y grado de servicio
ofrecido (básico, limitado, servicio completo). Graficar a las empresas en un mapa
de dos variables, utilizando pares de estas características de
diferenciación. Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del
mismo grupo estratégico. Trazar círculos alrededor de cada grupo
estratégico, de manera que sean proporcionales al tamaño de la participación
respectiva de ingresos por ventas totales del ámbito empresarial del grupo.

(Porter,M.) El conjunto de empresas de una industria que siguen la misma o

una similar estrategia en todas las dimensiones estratégicas. Para Porter
un grupo estratégico es un subconjunto de empresas, dentro del conjunto que
integra una industria, con un “perfil” fuertemente semejante de todas las
dimensiones estratégicas Un mapa de grupos estratégicos es una técnica muy útil
para analizar y tomar decisiones en sectores que tienen mucha competencia.
Consiste en tomar dos dimensiones no relacionadas entre sí de forma
directa (linealmente independientes), usarlas para construir dos ejes cartesianos,
y en este gráfico incluir el “subconjunto de empresas”. La ubicación de las mismas
será de acuerdo a dónde puntúen según las dimensiones elegidas, y se grafican
en forma de círculos, en un tamaño que refleje el tamaño de la empresa.

Aportación personal: Consiste en analizar las estrategias, fortalezas y

debilidades de aquellas compañías que trabajan en el mismo sector
del mercado al que pertenece tu negocio; y contrastar el estado final de esas
marcas con la tuya para mejorar tu oferta.

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 2.5 Fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas.
(Torres, Z) Una consideración para determinar la estrategia es si la
empresa tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades
necesarios para ejecutar eficientemente la estrategia. Se tienen recursos
y competencias valiosas desde el punto de vista estratégico, cuando los rivales
no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o
un largo plazo. Como regla, la estrategia de una empresa debe
basarse en las fortalezas de sus recursos y en lo que sabe hacer bien. Es
absurdo formar estrategias que no se pueden ejecutar con las capacidades y
recursos que la empresa puede reunir, y es irracional definir estrategias cuyo éxito
dependa de actividades en que la empresa se desempeña mal o no tiene
experiencia para llevarlas a cabo.

(Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J.) Los recursos y capacidades de la
empresa pueden ser una base mucho más sólida para establecer su identidad, por
lo tanto una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer
puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia de una definición sobre las
necesidades que se pretende satisfacer.”

(Sáez deViteri Arranz, D.) La Teoría de los Recursos postula que en los
generadores de valor reside la ventaja competitiva sostenida de la empresa
reconocida por los clientes(aspecto o punto de vista externo de la
empresa), ya que son las competencias distintivas de la corporación
las que consiguen alcanzarla(aspecto o punto de vista interno de la
empresa).Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables e insustituibles. Por
tanto, la formulación de la estrategia hay que fundamentarla en el análisis y
decisión de los procesos de valor añadido que procuran esas competencias.

Aportación personal: Los recursos y capacidades de la empresa pueden

entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades,
atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en

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marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la
estrategia corporativa

2.6 Debilidades de recursos y diferencias competitivas de una

(Thompson, A. J.,Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)

“Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o

realiza mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en
desventaja en el mercado. Las debilidades internas de una compañía se
relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin
experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio,
2)deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes, o 3) falta o deficiencia de capacidades
en áreas fundamentales. Las debilidades de una empresa son, de este modo,
fallas internas que representan pasivos competitivos, que casi todas las
empresas tienen de una u otra forma. Si las debilidades de recursos de una
compañía la hacen competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el
mercado y de que las compensen sus fortalezas”.

(David, F. R., 2003, P. 112) La matriz de perfil competitivo identifica a los

principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los
valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen
el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la
fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y
uno a la debilidad principal.”

(Muñiz, R.) El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan
dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que
se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:-

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La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.-La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.-La reacción y adaptación a los
posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La
competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del
ocio.

2.7 Oportunidades comerciales de una empresa.

(Thompson, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de

una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una
estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que
implica cada una. Según las circunstancias prevalecientes, estas
oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy
atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos
interesantes(crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas
(porque no corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la
compañía

(Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland) Al evaluar las oportunidades

comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores
tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una
oportunidad de la empresa. No todas las compañías están equipadas con las
competencias para ir con éxito tras cada oportunidad que se presente en su

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industria. Algunas empresas son más capaces de perseguir oportunidades
particulares que otras, y unas cuantas serán dejadas muy atrás sin remedio. Las
oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se
ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y
organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y
presentan el mayor potencial de ventajas competitivas”.

(Sull, 2005) Si bien las grandes oportunidades o “de oro” aparecen con mucha
frecuencia en mercados emergentes y muy cambiantes, suele ser difícil
para los administradores de una empresa “adentrarse en la neblina del
futuro” y notarlas mucho antes que los administradores de otras
compañías. Sin embargo, cuando la neblina levanta, las oportunidades de oro
casi siempre se aprovechan con presteza, y las empresas que lo hacen por lo
general son lasque esperaban de manera activa, alertas con un diligente
sentido de reconocimiento del mercado, y que se prepararon para
capitalizar las condiciones cambiantes del mercado acumulando pacientes un
arsenal de recursos competitivamente valiosos: personal talentoso conocimientos
técnicos, sociedades estratégicas y un buen caudal de efectivo para
financiar acciones agresivas para cuando llegue el momento”.

Aportación personal:

Algunas de las oportunidades con las que se puede encontrar tu empresa son:

 Crecimiento del mercado.
 Entrar en nuevos mercados.
 Implementación de la tecnología.
 Nuevos productos que abarquen nuevos clientes.

2.8 Amenazas externas a la rentabilidad de la empresa.

(Thompson, A. J.,Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.) Las
amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el

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transcurso de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrézcanla
situación y perspectivas de la compañía. En contadas ocasiones las
sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una
empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia. Si bien no es
posible anticipar todas las crisis, la administración tiene la tarea de identificar las
amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas
para neutralizar o mitigar sus efectos.

(Hill &Jones) Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente
externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.
Un menor consumo de cerveza y el aumento en la escala de eficiencia mínima de
producción han sido amenazas para la rentabilidad de todas las cerveceras en la
industria, excepto para aquellas con un mercado masivo muy grande.

(Torres, Z) El entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y

amenazas, que confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto
maravilloso para que los directores y líderes muestren su capacidad para
aprovechar las oportunidades y reducir o eliminar la fuerza negativa de las
amenazas. Como lo menciona F. David, la identificación y evaluación de las
oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión
definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer
políticas para lograr objetivos anuales.

Aportación Personal: Una amenaza externa se refiere al riesgo de que una

empresa sea explotada por una fuente externa utilizando malware, gusanos,
correos electrónicos de phishing y credenciales robadas.

2.9 FODA.
(Aguirre, F., & Navarrete,H. D. M.) El análisis FODA es una herramienta para
auditar una organización y su entorno. Es la primera etapa de la planeación y
ayuda a los administradores a enfocarse en los objetivos. El análisis FODA se
basa en: Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las fuerzas y las
debilidades son de carácter interno, mientras que las oportunidades y
amenazas obedecen al orden externo. La característica principal del análisis

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FODA consiste en identificar cuáles son las posibles áreas de mejora de la
organización dependiendo del contexto en que desarrolla su actividad empresarial.

(Hussey, D) Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo

pueden tener diferente importancia para distintas empresas. Además, es probable
que no todos los elementos identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir
en el futuro inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la empresa
evalúe los factores del análisis DAFO y destaque así lo que realmente
tiene importancia. Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en
su contexto adecuado. Un factor solamente puede considerarse favorable
o desfavorable en comparación con alguna referencia, interna o externa.
Se recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los
siguientes elementos de referencia:

-La visión, misión y estrategia actual de la empresa.

-Las expectativas de los consumidores y accionistas.

-Las acciones de la competencia.

-Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir de

referencia.-Las tendencias del entorno.

.(Muñiz, R.) Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de

vista práctico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratégica por
excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es
muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico.
El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que
se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el
mercado.

F: fortalezas.

O: oportunidades.

D: debilidades.

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A: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe
considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de
producción ,marketing, financiación, generales de organización, etc. Las
amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.
Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Aportación Personal: El análisis FODA es una herramienta diseñada para

conocer la situación real de una organización, empresa, o proyecto dentro del
mercado. Consiste en realizar una lista con las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, para facilitar la toma de decisiones a futuro.

Bibliografía
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organizaciones-de-negocio-en-el-aspecto-estrategico/

https://app.myeducator.com/reader/web/1140aa/topic1/mx6op/

https://www.ceupe.com/blog/analisis-de-las-fuerzas-competitivas-de-la-
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https://www.zendesk.com.mx/blog/como-hacer-analisis-foda/#:~:text=%C2%BFQu
%C3%A9%20es%20el%20an%C3%A1lisis%20FODA%3F,toma%20de
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https://www.manageengine.com/latam/log-management/detecte-y-mitigue-
amenazas-externas.html

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http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/
PID_00144800/modul_3.html#:~:text=Los%20recursos%20y%20capacidades
%20de%20la%20empresa%20pueden%20entenderse%20como,aspectos%20de
%20la%20estrategia%20corporativa.

https://universidadean.edu.co/noticias/5-estrategias-para-entrar-nuevos-mercados-
y-atraer-mas-clientes

https://blog.hubspot.es/marketing/guia-analisis-competencia#:~:text=%C2%BFQu
%C3%A9%20es%20el%20an%C3%A1lisis%20de,tuya%20para%20mejorar%20tu
%20oferta.

https://asana.com/es/resources/porters-five-forces

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