Trabajo Final de Graduación Proyecto de Aplicación Profesional

Trabajo Final de Graduación
Proyecto de aplicación profesional
Control Interno de los Circuitos “Compras – Pagos” y

“Facturación – Cobro” en la Empresa Sanatorio XX S.A.
Ramirez Maria Gloria

D.N.I. 34.254.769
Contador público
Año: 2019
Resumen
El Sanatorio XX S.A. es un centro de salud que combina el concepto de
atención médica privada, las exigencias de una medicina moderna y compleja
en permanente evolución, siempre privilegiando las necesidades de los
pacientes y la formación profesional de los médicos.
En el presente trabajo se evalúo el sistema de control interno en los
circuitos “compras – pagos” y “facturación – cobro”. Para tal fin se aplicaron
diferentes metodologías que permitieron realizar un relevamiento de los
procedimientos y métodos de control, evaluando las medidas y detectando los
controles que no funcionen correctamente.
Se plantea una propuesta de mejora buscando un eficiente control en los
procedimientos para obtener una información confiable, clara y oportuna para
la toma de decisiones en la organización y garantizando la supervivencia de la
misma.
Palabras claves: Control interno; Compras – pagos; Facturación – cobro;
Eficiente.
Abstract
The Sanatorio XX S.A. is a health center that combines the concept of
private medical care, the demands of a modern and complex medicine in
constant evolution, always privileging the needs of patients and the professional
training of doctors.
In the present work, the internal control system in the circuits "purchases
- payments" and "billing - collection" was evaluated. To this end, different
methodologies were applied that allowed a survey of the procedures and control
methods, evaluating the measurements and detecting the controls that did not
work correctly.
An improvement proposal is proposed seeking an efficient control in the
procedures to obtain a reliable, clear and opportune information for the decision
making in the organization and guaranteeing the survival of the same.
Keywords: Internal control; Purchases - payments; Billing - collection;
Efficient.
Índice de contenido
Capítulo 1: Introducción _____________________________________________________ 1
Capítulo 2: Objetivos ________________________________________________________ 3
Objetivo general __________________________________________________________ 3
Objetivos específicos ______________________________________________________ 3
Capítulo 3: Marco Teórico ____________________________________________________ 4
Auditorías independientes __________________________________________________ 4
Auditoría interna _________________________________________________________ 4
El control interno _________________________________________________________ 5
Procedimientos de los circuitos “comprar - pagar” y “facturación – cobro” ____________ 8
Informe COSO __________________________________________________________ 16
Estructura del COSO II ___________________________________________________ 17
Manual de procedimientos _________________________________________________ 21
El informe de auditoría ___________________________________________________ 21
Métodos de relevamiento __________________________________________________ 23
Capítulo 4: Marco Metodológico ______________________________________________ 27
Capítulo 5: Análisis de datos _________________________________________________ 31
Identificación de la empresa _______________________________________________ 31
Diagnóstico ____________________________________________________________ 34
Análisis FODA__________________________________________________________ 45
Conclusiones diagnósticas _________________________________________________ 47
Capítulo 6: Desarrollo de la propuesta de aplicación_______________________________ 48
Etapa estratégica ________________________________________________________ 50
Etapa táctica ____________________________________________________________ 50
Carta de recomendación ___________________________________________________ 56
Etapa presupuestaria _____________________________________________________ 62
Conclusiones ___________________________________________________________ 67
Capítulo 7: Bibliografía _____________________________________________________ 70
Capítulo 8: Anexos ________________________________________________________ 72
Anexo 1: Entrevistas realizadas en el Sanatorio XX S.A. _________________________ 72
Anexo 2: A.PRO. S.S. – Clínicas y Sanatorios _________________________________ 75
Índice de tablas
Tabla 1. Simbología en flujograma .............................................................................. 25
Tabla 2. Cuadro de técnicas e instrumentos para recabar información ....................... 29
Tabla 3. Costos de implementación del software ........................................................ 63
Tabla 4. Costos de implementar la propuesta .............................................................. 64
Tabla 5. Ventajas en la incorporación de la propuesta al Sanatorio XX S.A. ............. 65
Tabla 6. Cronograma de actividades ............................................................................ 66

Índice de figuras
Ilustración 1. Componentes del control interno ........................................................... 18
Ilustración 2. Flujograma del circuito "Compras - Pagos" .......................................... 37
Ilustración 3. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro" ..................................... 39
Ilustración 4. Flujograma del circuito "Compras - Pagos" propuesto.......................... 51
Ilustración 5. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro" propuesto ..................... 54
Ilustración 6. Organigrama propuesto del Sanatorio XX S.A...................................... 57

Capítulo 1: Introducción
Por razones de privacidad el nombre real de la empresa no se alude, por
lo que se la mencionará como Sanatorio XX S.A.
El presente trabajo tiene como objetivo la evaluación del sistema de
control interno en los circuitos de “comprar – pagar” y “facturar – cobrar” en el
Sanatorio XX S.A. durante el año 2018. Este es un centro de salud con mucha
trayectoria, responsable de los profesionales que trabajan para contribuir a
mejorar la calidad de vida de las personas que apuestan en ellos.
El motivo es relevar y evaluar a través de distintos métodos toda la
información obtenida, permitiendo conocer la organización y las dificultades
que presenta.
Los principales problemas que se observan en el sistema de control
interno son:
• Falta de controles en los circuitos “compras – pagos” y
“facturación – cobro”
• Ineficiencia en el sistema informático
• Ausencia de separación de funciones
• Falta de información sobre los proveedores de los insumos más
significativos para el sanatorio
Ante las innovaciones en el sector de la salud, el directorio del sanatorio
busca llevar un mejor control en los procedimientos para obtener una
1
información confiable, clara y oportuna para la toma de decisiones en la
institución y garantizar la supervivencia de la misma.
Lattuca A. J. (2014) menciona en su libro como El Instituto de Auditores
Internos define a la auditoría interna: “una actividad independiente y objetiva
de aseguramiento y consulta que agrega valor y mejora las operaciones de una
organización”. Ayudando a la misma alcanzar a sus objetivos aportando un
enfoque sistemático para ajustar y optimizar la eficiencia de los procedimientos
de gestión. (Lattuca A. J., 2014)
El trabajo final de grado se desarrolló en tres etapas, comenzando con la
importancia que reviste el control interno en el sanatorio y luego se
establecieron objetivos específicos que aportaron la información necesaria y
precisa para dar respuesta al objetivo general.
Como segunda etapa se desarrolló el marco teórico complementado al
marco metodológico. Donde se expone las herramientas teóricas enmarcada en
los objetivos para la obtención de la información y posterior evaluación del
control.
Luego se realizó un diagnóstico del Sanatorio y un desarrollo de la
propuesta de aplicación, planteando un Flujograma y un Organigrama. Por
último, se entregó una carta al directorio donde se expuso las debilidades y
recomendaciones con la finalidad de que se efectúe las correcciones pertinentes.
2
Capítulo 2: Objetivos
Objetivo general
- Evaluar el proceso del sistema de control interno en la empresa
Sanatorio XX S.A. en el circuito de “compras – pagos” y “facturación – cobro”
en el año 2018.
Objetivos específicos
- Realizar un relevamiento de los procedimientos administrativos y
métodos de control en los circuitos “comprar – pagar” y “facturar – cobrar” en
el Sanatorio.
- Evaluar el cumplimiento de medidas de control interno en los circuitos
antes mencionados.
- Detectar controles que no funcionen correctamente y recomendar los
cambios necesarios en las operaciones.
- Proponer medidas correctivas planteadas en la carta de recomendación.
3
Capítulo 3: Marco Teórico
El concepto de auditoría se desarrolla mucho más allá del dominio
tradicional de la auditoría independiente habitual, es la revisión de cuentas de
una organización con el objetivo de inspeccionar los registros contables, la
clasificación y evaluación integral de la información y hasta el examen de la
dirección interna.
Auditorías independientes
Tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los
estados, documentos y expedientes.
Una Auditoría se lleva a cabo con la intención de publicar estados
financieros que constituyen declaraciones de la gerencia y que presentan con
equidad la situación financiera en una fecha determinada y los resultados de las
operaciones durante un período que termina en esa fecha. (Holmes, 1997, pág.
1)
Auditoría interna
Las auditorías internas son realizadas por el personal de la organización
que tiene como fin realizar un análisis profesional y crítico como resultado de
evaluar los controles internos, para la mejora en los procedimientos y
administración del ente.
4
Según Holmes (1997) tanto en una auditoría independiente como en una
interna, los resultados finales son equivalentes en cuanto al nivel de
determinación de la exactitud e integridad de la información. Cuando la
auditoría está dirigida por un profesional independiente, la opinión de un
experto imparcial define una ventaja y una garantía de protección para la
organización. Esta imparcialidad e independencia no son posibles en la auditoría
interna.
El control interno
Definición
El control interno es un conjunto de normas, directivas e instrucciones
que el Directorio, Gerencia y demás responsables de una organización,
establecen a fin de proveer una información financiera segura con una eficacia
y eficiencia en las operaciones, reducir el riesgo de pérdida de valor de los
activos y ayudar a garantizar la fiabilidad de los estados contables y el
cumplimiento de las leyes y normas. Asegurando que sólo se inician, ejecutan
y registran transacciones autorizadas, y los errores en las mismas se pueden
detectar y corregir.
Lattuca & Cayetano (2004) lo define como “el proceso de ejercitar una
influencia directiva o restrictiva sobre las actividades de un objeto, organismo
o sistema” (p.39), es decir, consiste en verificar que las diferentes actividades
que se realizan en una organización tiendan a alcanzar sus objetivos. Se
considera que el control realiza dos tipos de acciones según sea el ámbito donde
se aplique:
5
Influencia directiva, intenta que las actividades del sistema se realicen
de modo tal que produzcan determinados resultados o alcancen objetivos
específicos predefinidos.
Influencia restrictiva, la acción se ejerce de modo tal que evite que las
actividades de un sistema produzcan resultados no deseados.
Tipos de control
a) De acuerdo con su objetivo
• Correctivos: son aquellos que cuentan en su estructura con los
elementos para medir las desviaciones e informar sobre ellas. Implican la
determinación de los desvíos y su informe a quien debe actuar sobre éstos. Los
controles correctivos, también, pueden ser retroalimentados (datos del pasado)
o prealimentados.
• No correctivos: son los que prescinden de la medición e
información de los desvíos que se pueden producir.
b) De acuerdo con su marco temporal
• Retroalimentados: operan sobre hechos sucedidos, comparan los
resultados ocurridos con los esperados.
• Prealimentados: operan sobre eventos futuros y previenen la
ocurrencia de resultados indeseados. (Lattuca& Cayetano, 2004).
6
Los principales factores que limitan el control interno
Falta de cultura de control en la organización. En muchas entidades
desarrollan actividades dependiendo de éxitos pasados, viejas costumbres y
excesos de confianza en las personas, acarreando a una práctica organizacional
negativa. Se ilustra comúnmente relacionados con no orientar adecuadamente
una tarea confiando en la capacitad del trabajador y no actuar con las medidas
administrativas adecuadas, afectando el cumplimiento de los objetivos y
principalmente la falta de control interno.
La informalidad. La presencia de un manual de contabilidad no
presupone la existencia de un sistema de control interno, solamente señala que
existe un instrumento para ejercerlo. Pero si éste no existe, la espontaneidad y
los errores sistemáticos remplazan prácticas adecuadas del registro, afectándose
el control.
El fraude: “Un acto intencionado realizado por una o más personas de la
dirección, los responsables del gobierno de la entidad, los empleados o terceros,
que conlleve la utilización del engaño con el fin de conseguir una ventaja injusta
o ilegal”. (RT 37 - FACPCE).
Instalación de un sistema de control interno
Holmes (1997) plantea en su obra los procedimientos generales y las
precauciones comunes aplicables en las condiciones que se hallan habitualente
en las organizaciones comerciales.
Al formular un sistema de control interno, el personal debe quedar
segregado de acuerdo con sus funciones en la siguiente forma:
• Los que ordenan o autorizan las transacciones
7
• Los que ejecutan las transacciones
• Los que son responsables del resultado de las transacciones.
Procedimientos de los circuitos “comprar - pagar” y “facturación – cobro”
Procedimiento de compras
Es importante para tener un control interno eficiente sobre el área de
compras, que éstas estén separadas del departamento que las recibe, de su
registración y de su pago. El departamento debe tener facultades exclusivamente
para tramitar y colocar acertadamente los pedidos autorizados de compras de
toda la organización. Los mismos son autorizados por un funcionario ejecutivo
importante.
Todas las compras realizadas deben seguir los siguientes puntos:
1. Requisición de compra. El departamento que solicita para la
compra, o el almacenista la reposición de inventarios, envía una requisición por
escrito debidamente aprobada al departamento de compras. La misma se prepara
con un número suficiente de copias de acuerdo con lo que se necesite; el original
se envía al departamento de compras y se conserva una copia en el lugar de
origen.
2. Orden de compra. El departamento debe pedir y recibir ofertas
antes de comprar lo solicitado. La orden se sitúa de acuerdo con los antecedentes
seguidos por la organización en la compra de artículos similares en cuanto a las
particularidades de precio, calidad, empaque, cantidad, etc. Se formula la orden
una vez aprobada por el funcionario autorizado. La copia original se envía al
proveedor, siendo un contrato una vez aceptada. Las copias adicionales podrán
8
enviarse al departamento que hace la requisición, al de recepción, contabilidad,
presupuesto, al funcionario que autorizó la orden de compra y al almacenista, el
número de copias variará de acuerdo con el procedimiento de la compañía. El
departamento de compras conserva una copia archivándola bajo el nombre de
“Pedidos Enviados” y además debe adjuntarla a la requisición de compra. Si la
compañía cancela una ordeno si ésta no la acepta el proveedor, deben reunirse
y archivarse todas las copias correspondientes, pues todos los números deben
estar completos en secuencia numérica.
3. Recepción de mercadería o servicio. Cuando el departamento de
recepción se hace cargo de las mercaderías compradas (pesa, cuenta o mide y
las inspecciona en cuanto la calidad entre otras cosas) prepara un informe de
recepción en cuadruplicado. Envía una copia al departamento de compras, una
al almacenista, otra al departamento de contabilidad para que la adjunte a la
factura del proveedor, y una más se adjunta a la copia de la orden de compra del
departamento de recepción y ambas se archivan. Este departamento no debe
recibir cosa alguna si no cuenta con una orden de compra.
4. Aprobación de factura. No debe aprobarse ninguna factura hasta
que las mercancías se hayan inspeccionado, contado y aprobado. Deben
enviarse las facturas primeramente al departamento de compras, donde se las
sella colocándole el número de la orden de compra, la fecha que se recibió y su
respectiva comprobación. Una vez que este departamento acepta el informe de
recepción saca del archivo de “Pedidos Enviados” la copia de la orden de
compra y la transfiere al archivo de “Pedidos Recibidos”. Aprueba la factura, la
coteja con el informe de recepción y la envía al departamento de contabilidad.
Éste compara la factura con su copia de la orden de compra y el informe de
9
recepción. Cuando se verifica lo antes mencionado se abona la factura,
poniéndole un sello de “pagado”, juntamente con la fecha y archivándola. Todas
las facturas y comprobantes deben estar autorizados por la persona facultada
para ello.
Procedimiento de ventas
Ventas al contado. Un control interno eficiente exige que una persona
haga la venta y otra reciba el pago. La persona que realiza la venta la registra en
una boleta de ventas. El total de boletas hechas por día debe ser igual al total de
recibido por el cajero. El vendedor opera con una caja registradora que imprime
otra boleta con el importe de la operación, acumulando la registradora el total
de ventas. El cliente paga en una caja registradora central y el total recibido por
este cajero debe concordar con el total de ventas de las cajas registradoras.
Cada organización que vende al contado tiene que resolver problemas
diferentes. Un buen sistema de control de inventario ayuda a contabilizar bien
las ventas al contado. Si existe diferencias entre los inventarios físicos y los
contables significa que hay robo de mercaderías o de dinero en efectivo.
Ventas a crédito. Los procedimientos en las ventas a crédito varían
ampliamente en diversas compañías y cada una de ellas debe adoptar el mejor
método que se ajuste a sus necesidades. A continuación, se explican algunos de
los procedimientos:
1. Recepción y preparación de la orden de venta. Cuando se recibe
un pedido de un cliente, lo aprueban del departamento de ventas y la división de
créditos. Una vez aprobado por éste se envía una copia al departamento de
embarque en caso de que la organización fabrique para existencias antes de
10
recibir pedidos. Si la compañía fabrica sobre contrato, se realiza una copia del
pedido para fabricar la mercadería.
2. El embarque del pedido. Otra persona diferente de la que recibe
el pedido debe cotejar la mercancía con el pedido. En algunos casos la copia de
embarque se envía directamente al almacén, donde un empleado va nombrando
los ítems y otro las va reuniendo. El primero de estos trabajadores hace las
anotaciones necesarias para las deducciones en los inventarios. Luego, la
mercadería y la copia de embarque del pedido se envían a la sala de embarque
para una revisión final y entrega. Este departamento hace cualquier alteración
necesaria (por ejemplo, gastos adicionales de transporte) y regresa su copia del
pedido al departamento de facturación.
3. Contabilización y facturación al cliente. El departamento de
facturación corrige las otras copias de la orden de venta para que se ajusten con
la copia del departamento de embarque en cuanto a las mercaderías realmente
entregadas. Se preparan las facturas de ventas y la original se envía al cliente, el
duplicado se archiva juntamente con el pedido, el triplicado va al departamento
de contabilidad y el cuadruplicado al departamento de ventas. Cuando el
servicio de reparto de la organización entrega la mercadería, el conductor lleva
una o dos copias que firma el cliente como recibo. Los departamentos de ventas
y crédito tienen la obligación de asegurarse de que los pedidos no sean ficticios.
Una función exclusiva del departamento de contabilidad es tener la
copia de la factura siendo el documento original que autoriza el cargo al cliente.
No debe ser manejado por el departamento de ventas ni por el cajero, quien
luego registrará el recibo del pago del cliente.
11
4. La recepción del pago del cliente. Debe extenderse una nota de
crédito por las devoluciones y bonificaciones sobre ventas, aprobada por una
persona distinta al tenedor de libros y al cajero, pues las mismas deben hacerse
al departamento de recepción o a una oficina de ajustes, y se puede realizar una
nota de devolución falsificada, un fraude. La nota de crédito por una devolución
de mercadería debe ir acompañada de una autorización del departamento de
recepción o al almacén para que acepte las mercancías y agregue en inventario
nuevamente.
Procedimiento de cobro
Al establecer un sistema de control interno para recibos de efectivo,
debe tratarse de que su operación garantice que todo el efectivo recibido se
contabilice sin dejar recibirse ningún pago. El dinero robado antes de registrarlo
es mucho más difícil de descubrir que el efectivo recibido y contabilizado. A
continuación, se mencionarán procedimientos de control interno.
Cuando el efectivo es recibido por correo, los cajeros nunca deben abrir
la correspondencia que llega, pues este acto los pone en posesión de las
remisiones en efectivo que llegan por esta vía y les ofrece la oportunidad de
manipular la contabilidad. El mismo debe recibirlo alguna persona que no esté
relacionada con la caja ni con la contabilidad. Debe hacerse una lista detalladas
de las remisiones recibidas, enviando una copia al cajero para que haga los
asientos correspondientes en la caja y preparar las boletas de depósitos para el
banco. Otra copia debe enviarse a los tenedores de libros para hacer los asientos
en los mayores de cuentas por cobrar y en el mayor general, y otra para el
tesorero así realiza un cotejo con las boletas de depósitos bancarios, reflejando
cualquier diferencia entre el asiento verdadero correspondiente al depósito y el
12
asiento falso en los libros de la organización. El efectivo se envía directamente
al tesorero, antes de depositarlo, debe cotejar los cheques y el dinero,
verificando su importe y descripción con el duplicado de las boletas depósito.
Todas las transferencias entre bancos deben estar aprobadas
específicamente, con el fin de evitar la circulación de cheques en descubierto
entre los bancos. Una vez que el tesorero ha comprobado las recepciones y los
duplicados de las boletas de depósito, debe aprobarlas y enviarlas al
departamento de auditoría interna para su cotejo con los libros de contabilidad
y con el estado bancario correspondiente, conservando estos datos para el
auditor independiente. En el caso de que no haya departamento de auditoría
interna, el tesorero es el encargado de preservar la información.
Si se siguen los procedimientos descriptos, el traslapo y la circulación
en descubierto de cheques, será imposible a menos que haya complicidad entre
un grupo de empleados. Además, deben implementarse las normas siguientes,
ya sea que los valores se reciban por correo o en efectivo en la organización:
Liquidación del efectivo. Todas las recepciones en efectivo deben
liquidarse a través de un sitio en la organización. Si hay sucursales que hacen
cobros en efectivo, deben depositarlo en un banco local, dando aviso a la casa
matriz. No debe permitirse que una sucursal haga desembolsos del dinero que
recibe.
La recepción y la contabilización de efectivo debe hacerse por separado.
Si varias personas están encargadas de diferentes obligaciones en relación con
la recepción del dinero y su registración correspondiente, se disminuirán las
oportunidades de fraude. El total del haber de las partidas de Ventas y Cuentas
13
por cobrar deben estar conciliadas con el total del debe de Recibo de efectivo y
Descuento sobre ventas y otros cargos.
Depósito intacto del efectivo. No deben hacerse desembolsos del dinero
recibido, salvo especificación contraria dispuesta por persona autorizada a
tomar ese tipo de decisiones.
Instrucciones a los clientes y a los bancos. La compañía debe realizar las
instrucciones por escrito, autorizadas debidamente por el consejo de directores
cuando se trate de sociedades anónimas, de aceptar cheques y otros valores
fácilmente negociables para depositar en cuenta, evitando el cobro indebido de
los mencionados instrumentos de créditos.
Procedimiento de pago
El fraude en los desembolsos en efectivo ocurre normalmente en los
pagos que se realizan de caja chica y en las compras de material. Para controlar
adecuadamente estas operaciones es necesario que exista separación de
funciones entre la aprobación de las facturas, la contabilización de los valores a
pagar, la preparación de los cheques en pago de las facturas y la revisión de
estos.
En la caja chica las erogaciones deben limitarse a cantidades máximas
pequeñas fijas. La póliza de caja chica debe escribirse con tinta, estar firmada
por el cajero y el receptor, y ser aprobada por una tercera persona. La póliza una
vez pagada, debe controlarse de tal forma que no pueda presentarse al cobro
nuevamente; esto se logra sellándola o perforándola en forma apropiada. Con
respecto al banco, se debe registrar una resolución aprobada por el consejo de
14
directores indicando las personas que tienen autorización para firmar cheques,
los mismos no deben ser al portador. (Holmes, 1997)
Proceso de facturación médica
La facturación médica es un proceso en el cual se registra y emite una
factura como resultado de un servicio médico prestado. En el caso de Argentina,
el sistema de salud tiene formas muy complejas que requieren un alto nivel de
comprensión. La administración y organización de este proceso se vuelve
indispensable en las diferentes instituciones dedicadas a la salud.
El primer paso del proceso de facturación consiste en registrar la
actividad o prestación de un formulario de facturación (según lo solicitado por
obra social), siendo el documento principal que relaciona la aseguradora y los
proveedores de servicios, identificando al paciente que recibió los servicios
médicos y a su vez se describe cada uno de ellos.
Por lo tanto, en la factura se debe indicar la prestación correspondiente
al servicio médico, reflejando la información del paciente, del asegurado del
plan médico, la fecha del servicio, y los cargos que se aplican por la prestación
en particular, luego dicha factura debe ser registrada y abonada.
Cada una de las instituciones de salud cuenta con sus propios planes
médicos y requerimientos a fin de facilitar y agilizar el pago de facturas. Por eso
es importante que las personas encargadas de realizar el proceso de facturación
cuenten con un nivel de formación adecuada para llevar adelante sus tareas de
manera eficiente.
Para llevar a cabo el proceso de facturación sanatorial de manera
efectiva, los profesionales deben estar capacitados sobre la organización del
15
sistema de salud, los circuitos prestacionales, el manejo de documentación, los
planes médicos, el nomenclador nacional, los aranceles, etc.(fude by Educativo,
2019)
Informe COSO
Antecedentes
El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway,
fundado por un grupo de trabajo de la Treadway Commission de la National
Commission on Fraudulent Financial Reporting, en Estados Unidos en el año
1985 bajo la sigla COSO, creado con el fin de “proporcionar un liderazgo
reflexivo a través del desarrollo de marcos y guías sobre gestión de riesgos
empresariales, control interno y disuasión del fraude.” (COSO, 2018)
Este grupo de trabajo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones:
• American Accounting Association (AAA)
• American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
• Financial Executive Institute (FEI)
• Institute of Internal Auditors (IIA)
• Institute of Management Accountants (IMA)
16
El informe COSO he permitido definir un nuevo marco conceptual del
control interno, integrando diversas definiciones que venían siendo utilizados
sobre este tema. Una visión integradora que satisfaga la demanda generalizada
de todos los sectores involucrados en una organización.
En el año 2004 se publicó el informe ERM (Enterprice Risk
Managment) como una evolución del informe original COSO (Publicado en
1985 y actualizado en 1992). Esta nueva versión hace foco en el gerenciamiento
del riesgo de los negocios.
Estructura del COSO II
El Control Interno consta de 8 componentes relacionados entre sí; Los
mismos deben ser realizados por el director, gerencia y demás miembros del
personal de la empresa a lo largo de su organización. (Cumbal, CONTROL
INTERNO COSO II, 2015)
Los ocho componentes están alineados con los objetivos de una
organización –según el informe COSO- pueden agruparse en cuatro categorías:
Estratégicos, relativos a los objetivos de alto nivel, alineados con la
misión de la entidad
• Operaciones, relativo al uso eficaz y eficiente de los recursos
• Información, relativos a la fiabilidad de los informes
• Cumplimiento, relativos al cumplimiento de las leyes y normas
aplicables.
17
A continuación, se desarrollará cada uno de los componentes:
Ilustración 1. Componentes del control interno

Fuente: Cumbal, CONTROL INTERNO COSO II, 2015.
Ambiente Interno. Comprende el brillo de una entidad, es la base de
todos los demás componentes del control interno; aportando cómo el personal
de la organización percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de
administración de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, los valores éticos y
la capacidad de los empleados de la organización.
Establecimiento de objetivos. La institución debe tener un objetivo que
esté relacionado y sustentado con su visión y misión, teniendo en cuenta el
riesgo que lleva cada decisión. Es importante para que se prevengan, identificar
los eventos, la evaluación del riesgo y una respuesta oportuna a los riesgos de
la organización.
18
Identificación de eventos. Se debe identificar los eventos que afecten los
objetivos ya sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda
resolver de manera eficiente.
Evaluación de riesgo. El control interno ha sido pensado principalmente
para limitar los riesgos que afecten las actividades de las organizaciones. Esta
evaluación consiste en identificar y analizar los factores que podrían afectar los
objetivos de la organización y, en base a dicho análisis, determinar la forma en
que los riesgos deben ser administrados, la posibilidad de que ocurran o el
impacto de su ocurrencia, y controlarlos.
Respuesta al riesgo. Una vez evaluado el riesgo la administración
identifica y evalúa posibles respuestas al riesgo en relación con las necesidades
de la organización. Analizar cada uno de los riesgos se han detectado,
determinar su calificación y sus posibles efectos. Las respuestas al riesgo
pueden ser:
✓ Evitarlo: se toman acciones de discontinuar las actividades que
generan el riesgo.
✓ Reducirlo: dominar el impacto o la probabilidad de ocurrencia o
puede ser ambas.
✓ Compartirlo: se reduce el impacto o su probabilidad de ocurrir al
transferir o compartir una porción del riesgo.
✓ Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y
probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Actividades de control. Son las políticas (qué debe hacerse) y los
procedimientos (cómo debe hacerse) que procuran asegurar que se lleven a cabo
19
las instrucciones de la dirección de la empresa. Además, aseguran que se tomen
las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la obtención
de los objetivos planteados por la organización.
✓ Autorización
✓ Revisiones de desempeño
✓ Procesamiento de la información
✓ Controles físicos
✓ Segregación de funciones
Información y comunicación. Así como es importante que todo el
personal conozca el papel que les corresponde desempeñar en la organización
(funciones, responsabilidades, etc.), es imprescindible que cuenten con la
información diaria y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en
conformidad con los demás. La comunicación se debe realizar en sentido amplio
y fluir por toda la organización en todos los sentidos, debe ser buena con los
clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
Monitoreo. Sirve para monitorear que el proceso de administración de
los riesgos sea efectivo y que los componentes del marco ERM funcionen
debidamente. Debemos comprender las principales actividades que la entidad
realiza para monitorear el control interno y cómo toma medidas correctivas.
Puede incluir:
✓ Revisión si las conciliaciones bancarias se preparan
oportunamente
✓ Evaluación por parte de auditoría interna si la entidad cuplé con
sus políticas comerciales.
20
✓ Supervisión del departamento de legales del cumplimiento de las
políticas de ética o prácticas de negocio de la entidad.
Manual de procedimientos
El sistema de control interno es una herramienta de apoyo para las
directivas de cualquier organización para actualizarse, cambiar y optimizar los
resultados con eficiencia. Las empresas en el proceso de diseñar e implementar
este sistema tiene que desarrollar los procedimientos integrales, estableciendo
responsabilidades a los operantes de las áreas, generando información útil y
necesaria, para el cumplimiento de la función organizacional. (Gómez, 2001)
Al manual de procedimientos se lo define como un componente del
sistema de control interno. Gómez (2001) agrega que “se crea para obtener una
información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las
intrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones,
sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se
realizan en una organización”.
Es importante hacer evaluaciones de los procedimientos actuales, por
medio del manual de procedimieto, siendo el punto de partida y el principal
soporte para llevar a cabo los cambios necesarios para optimizar los procesos.
El informe de auditoría
El informe de auditoría es el documento en el que el profesional
independiente expone el alcance y naturaleza de su evaluación, expresando su
opinión acerca de los estados financieros de la organización que acompañan al
informe. (Holmes, 1997)
21
Lattuca A. J. (2014) menciona la sistematización u ordenamiento que
incluye el informe:
- Título
- Destinatario
- Apartado introductorio
- Responsabilidades de la dirección
- Responsabilidades del auditor
- Fundamentos de la opinión cuando no es favorable
- Párrafo de opinión
- Párrafos de énfasis y de otras cuestiones, en caso de corresponder
- Otras informaciones adicionales exigidas por disposiciones
legales
- La fecha y el lugar de emisión
- La firma ológrafa del auditor y su identificación completa
(consejo profesional, matrícula, etc.).
Además, agrega que la opinión del auditor puede ser:
- Opinión sin modificaciones o favorable: cuando no existen
limitaciones al alcance de trabajo)
- Opiniones modificadas:
✓ Opinión modificada por una salvedad por incorrecciones (el
auditor entiende que los estados tienen incorrecciones significativas en algunos
de sus fragmentos que no se amplía al conjunto de la información)
✓ Opinión modificada por una salvedad por carencia o
insuficiencia de las evidencias (cuando existen limitaciones al alcance de
22
trabajo, afectando a partes significativas de los estados, pero no se extiende a
toda la información)
✓ Opinión adversa (cuando existen incorrecciones que afectan a los
estados financieros de manera generalizado)
✓ Abstención de opinión (cuando existen serias limitaciones al
alcance de trabajo afectando en forma general a los estados financieros).
(Lattuca & Cayetano, 2004)
Métodos de relevamiento
¿Cómo obtenemos conocimientos del sistema de control interno?
Haciendo hincapié en lo que menciona la resolución técnica n°7
(FACPCE) “Evaluación de las actividades de control de los sistemas que son
pertinentes a su revisión, siempre que, con relación a su tarea, el auditor decida
depositar confianza en tales actividades”.
Para el desarrollo del trabajo final de graduación y relevar la
información necesaria se aplicarán diferentes métodos:
Métodos narrativos o descriptivo.
“Este medio de relevamiento consiste en la narración o relato escrito de
las distintas operaciones que se realizan en cada área de actividad en que se
subdivide funcionalmente la empresa.” (Lattuca & Cayetano, 2004, pág. 116)
Por lo general se describen procedimientos, formularios, archivos y
registros que intervienen en el sistema de control.
23
Método de cuestionario.
Los cuestionarios son instrumentos para la investigación, previamente
formulados que incluyen preguntas relacionadas con los procedimientos o
actividades de las personas que intervienen en los circuitos de la organización.
Lattuca & Cayetano (2004) señalan que es el método más corriente en
la práctica, contiene preguntas preparadas de modo tal que las respuestas
negativas configuran puntos débiles en el control y que al obternerlas es usual
acompañarlas con una aclaración.
Método de flujogramas.
“Representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones
pertenecientes a un área homogénea de actividad a través de símbolos
convencionales.” (Lattuca & Cayetano, 2004, pág. 118)
Este método simplifica la tarea de descripción de los procedimientos
mediante el uso de gráficos de movimiento de transacciones, proporcionando al
lector una imagen clara del sistema, división de responsabilidades, fuentes,
distribución de documentos, etc.
Según Lattuca & Cayetano (2004) la simbología a utilizar es:
24
Tabla 1. Simbología en flujograma
Fuente: (Lattuca & Cayetano, 2004, pág. 119)
25
Además, Lattuca & Cayetano (2004), agrega como técnicas de
diagramación a formularios con varios ejemplares dibujando en la parte superior
del símbolo tanto casilleros como ejemplares tenga el formulario. Recomienda
que cómo máximo se utilice 5 (cinco) casilleros, en caso de superarlo agregar
en cada uno más de un ejemplar.
1 2 3 4 5
Fuente: (Lattuca & Cayetano, 2004, pág. 121)
Carta de recomendación.
Luego de haber realizado la evaluación del sistema de control interno se
emite una carta a la alta gerencia de la organización, conteniendo las
observaciones con sus respectivas recomendaciones sobre los aspectos
detectados con la finalidad que la misma efectúe las correcciones pertinentes.
Este escrito se denomina carta de recomendaciones.
Además del informe de auditoría, el auditor, “tiene la responsabilidad de
comunicar a la dirección de la sociedad, las deficiencias de control interno que
haya detectado durante la ejecución de su trabajo de auditoría”. (ABACO, 2014)
La carta de recomendación sugiere ajustes y reclasificaciones sobre los
rubros examinados que han sido previamente expuestas por la dirección.
También puede incluir información como una descripción detallada o
cronología del trabajo ejecutado.
26
Capítulo 4: Marco Metodológico
Para la realización del presente trabajo final de grado se aplicó el tipo de
investigación descriptivo analítico, por lo que se analizaron las políticas y
procedimientos más convenientes que proporcionan información razonable para
el cumplimiento de los objetivos a través de un estudio cualitativo.
Para la recolección de información del trabajo, se valdrá de los datos
obtenidos de fuentes primarias y secundarias. Con respecto a ésta última se
obtendrán de los libros y documentos web especializados como por ejemplo el
Informe COSO, Manual de Auditoría y demás fuentes que aportaron al
desarrollo del presente proyecto.
En lo que respecta a las fuentes primarias, se aplicaron distintas
metodologías para evaluar el proceso del sistema de control interno en el
Sanatorio XX S.A.:
• Se utilizó el Método narrativo para describir detalladamente los
procedimientos y circuitos “compras – pagos” y “facturación – cobro”. El
mismo se realizó con uno de los responsables de contaduría y de facturación. Se
describió los formularios utilizados, lugar de archivo, controles y
autorizaciones.
• Se elaboró un flujograma en los circuitos “compras - pagos” y
“facturación – cobro”, realizando la representación gráfica secuencial de las
actividades que intervienen en los procedimientos por medio de símbolos
convencionales.
27
En el presente proyecto se empleará el software Bizagi Modeler (The
Digital Business Plataform, 2018)
• Otro método de relevamiento fue la Observación directa.
Consistió en inspeccionar la información mediante la observación de las
actividades realizadas por los trabajadores en los procesos “comprar - pagar” y
“facturar – cobrar”.
• Además, se realizaron entrevistas a:
❖ Las autoridades del Sanatorio. Las mismas se focalizaron en la
planificación, gestión y control en la organización.
❖ Responsables del área administrativa. Tener conocimiento sobre
el circuito de comprar - pagar y cobrar las facturas emitidas por los responsables
de los sectores tercerizados.
❖ Empleados de los servicios tercerizados. Orientadas al
funcionamiento del procedimiento de compras y registración de la facturación.
Cada metodología se utilizó de manera complementaria con el resto de
los métodos, obteniendo una mejor comprensión e información que permitió
conocer en profundidad la organización y un posterior análisis de los datos
relevados, con el fin de evaluar el sistema de control interno en el Sanatorio.
28
Tabla 2. Cuadro de técnicas e instrumentos para recabar información
Objetivo Datos Técnica Instrumento Valor Agregado
Realizar un Reuniones con el *Entrevistas *Guía de Visualizar los
relevamiento de director del entrevistas: procedimientos

*Observación
los Sanatorio, autoridades del en los circuitos
directa
procedimientos responsables de Sanatorio, “compras –
administrativos los circuitos responsables de las pagos” y
y métodos de objetivos y áreas y personal de “facturación –
control en los personal de los servicios cobro” en el
circuitos servicios tercerizados. Sanatorio XX
“comprar – tercerizados. S.A. para su

*Guía observación
pagar” y posterior
Relevamiento de directa: se registra
“facturar – análisis.
información sobre lo que se observa
cobrar”.
los sectores, mediante
ambiente de anotaciones.
control y
procedimientos
que se
implementan.
Evaluar el Obtención de *Observación *Guía de Plasmar si el
cumplimiento información directa observación directa sistema de
de medidas de detallada control interno

*Análisis de la *Grilla de
control interno brinda una
documentación documentación.
en los circuitos seguridad
antes razonable en la
mencionados. información que
29
proporcionan
los circuitos.
Detectar Reunión con los Análisis de la Grilla de Los
controles que no responsables de documentación documentación procedimientos
funcionen los circuitos para de control son
correctamente y plantear las las políticas y
recomendar los recomendaciones pautas que
cambios deben seguirse
necesarios en para tener
las operaciones. certeza que las
instrucciones de
la gerencia se
llevan a cabo.
Proponer Reunión con el Carta de *Guía de Trabajar con
medidas directorio recomendación observación directa mayor eficiencia
correctivas en el sistema de
*Grilla de
planteadas en la control interno
documentación.
carta de del Sanatorio
recomendación. XX S.A.
Fuente: Elaboración propia.
30
Capítulo 5: Análisis de datos
En el presente capítulo se realiza un análisis del Sanatorio comenzando
con la descripción de este y luego el procedimiento de los circuitos “compras –
pagos” y “facturación – cobro”.
Al realizar un análisis del modelo de control interno en la empresa, se
evaluaron las debilidades y fortalezas que muestra ante este modelo planteado
en el informe COSO. Aportando alternativas de mejoras al escenario presentado
en la organización, se hace hincapié en la importancia del control, evaluando
los riesgos que afecten las actividades e identificando los factores que podrían
afectar los objetivos de la organización, determinando la posibilidad de que
ocurran y en ese caso tratar de controlarlos.
En base a la información obtenida a través de las entrevistas realizadas
a las autoridades del Sanatorio, a los responsables del área administrativa y a
empleados de los servicios tercerizados, se pudo desarrollar el siguiente análisis:
Identificación de la empresa
El Sanatorio XX S.A. es un centro de salud ubicado en la ciudad de
Córdoba, que combina el concepto de atención médica privada, las exigencias
de una medicina moderna y compleja en permanente evolución. Trabajan más
de 150 doctores en diferentes especialidades.
A lo largo de su extensa y rica trayectoria, el Sanatorio ha
privilegiado la formación profesional. La organización es sede permanente de
31
eventos científicos y ha sido habilitada por el Consejo Médico de la provincia
de Córdoba como Centro Formación de Especialidades en:
• Clínica Médica
• Cardiología
• Cirugía General
• Ortopedia
• Traumatología
Recibe alumnos y médicos pasantes en distintas especialidades,
además fomentan con quienes complementan sus estudios en Universidades
extranjeras.
Misión: Mejor calidad de vida al paciente
Nuestra misión es contribuir a mejorar la calidad de vida de las
personas y su medio ambiente; considerando la salud como un bien social,
tendremos como desafío permanente crear las condiciones para efectuar
acciones de formación, prevención, y principalmente de asistencia y
recuperación de su salud para que nos considere el mejor lugar.
Objetivo: Efectividad en el logro de la misión
• Debemos ser efectivos.
• Hacer hincapié en el respeto por las personas.
• Lograr la satisfacción de las necesidades del
paciente.
• Conocer y perfeccionar nuestro trabajo día a día.
32
Estrategia: Excelencia en la atención
• Paciencia y tolerancia hacia el paciente.
• Cordialidad en la atención.
• Tratar de dar siempre una solución.
• Satisfacer las necesidades del paciente con buena voluntad.
• Buena predisposición hacia el trabajo.
• Mantener vigente el lema “Todo para el paciente”.
Valores
• Compromiso: Un valor implícito del Sanatorio para con la tarea
y con la actividad a realizar, el trato y atención con los pacientes.
• Responsabilidad: Valor que ha hecho que la institución perdure
en el tiempo ya que es el que hace que cada meta que se establece se cumpla de
la manera más efectiva.
• Calidad: Es uno de los valores estratégicos sobre los que se
fundamenta la modernización de la Institución: buscar calidad con mecanismos
integradores que permitan efectos de sinergia entre la satisfacción de los
pacientes y excelencia de los profesionales.
• Educación: Este se brinda a través de las residencias médicas,
estudiantes de enfermería, nutrición, fisioterapia y farmacia.
33
Diagnóstico
Realizar un diagnóstico es un punto de partida que puede ayudar a
esclarecer la situación de la organización respecto al sistema de control interno,
para la elaboración de este se debe analizar al Sanatorio tanto a nivel global
como interno.
Evaluación de los componentes del control interno
Ambiente interno. La institución no es ajena a los cambios en los
entornos y en la diversificación de la demanda por la atención en la salud. Por
eso se trata de realizar capacitaciones al personal para las distintas
especialidades que brinda el Sanatorio, y no estar exentos en las investigaciones
que se realizan en el área de la medicina. De esta manera se puede afrontar los
cambios en la tecnología y en la salud.
Se reúnen los principales directivos del Sanatorio una vez cada quince
días, ante este escenario político, económico y social, para realizar un análisis
de los riesgos considerando principalmente sus objetivos y estrategias. En el eje
de la relación con los dirigentes se puede mencionar que la comunicación
existente entre ellos y empleados, tanto ascendente como descendente, es buena.
Su política organizacional poniendo al paciente en primer plano contribuye a
mejorar la calidad en los servicios prestados.
La Estructura Organizacional en el Sanatorio es poco clara,
dificultando el control y confusión en cuanto a las áreas de responsabilidad, no
posee un organigrama. Ausencia de un manual de procedimientos, un
componente importante en el sistema de control interno, el cual se crea para
obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene
34
todas las instrucciones, responsabilidades sobre las funciones, procedimientos
y políticas de la institución.
Las capacitaciones sólo se llevan a cabo para profesionales médicos,
los demás empleados no han recibido ningún tipo de formación por parte de la
organización, como tampoco se realizan evaluaciones de desempeño. Todos
estos aspectos impactan negativamente en la organización.
Evaluación de riesgo. A través del método de relevamiento de la
observación directa y el método narrativo, se fue detallando los procedimientos
e inspeccionando la información mediante la observación de las actividades
realizadas por los trabajadores en los circuitos “comprar – pagar” y “facturación
– cobro”.
El software del Sanatorio es prácticamente obsoleto, los dispositivos son
lentos, pesados, presentan problemas de seguridad que hacen más importante su
sustitución por un sistema actualizado. El sistema existente es inadecuado para
el control y registración de operaciones, no solo dificulta la claridad de estas,
sino también se generan demoras en los procedimientos de los circuitos
“comprar – pagar” y “facturación – cobro”, siendo ineficientes.
De aquí se puede mencionar que el Sanatorio no posee un área
especializada en compras, donde la misma puede obtener información de los
proveedores (permitiéndole negociar precios y formas de pagos), mayores
controles en la recepción y pago de los insumos que se adquieren para los
distintos sectores de la organización. El área de compras estaría formada por
personas que cuenten con las siguientes características:
• Capacidad para negociar y liderar
35
• Contar con conocimientos técnicos y administrativos
• Estar en constante actualización con el ambiente
económico, es decir, las variaciones del dólar, precios, inflación,
etc.
• Informarse sobre los proveedores de los insumos
requeridos
La función de esta área sería:
• Pedir cotizaciones a los distintos proveedores, formas de
pago, tiempo de entrega, etc.
• Evaluar las diferentes opciones, comparando los precios,
descuentos o bonificaciones, tiempo de entrega, calidad y
condiciones de cancelación
• Tener insumos disponibles para el momento que se
necesitan
• Realizar el control de calidad y cantidad de los insumos
adquiridos
• Analizar la documentación relacionada efectuando un
control
El Sanatorio solo cuenta con un departamento de “contaduría –
facturación” donde se realizan todos los procedimientos y registraciones de las
documentaciones correspondientes.
36
Inicio
Recepción Se analiza
Se considera factura
Requerimiento del "anormal"
de compra requerimiento
Fin
Se NO
considera Autoriza
"normal"
SI Autoriza
Cancelación
Cancelación
Registración Registración
Fin Fin
Ilustración 2. Flujograma del circuito "Compras - Pagos"

 Inicio – Requerimiento de compra: los encargados de cada sector
(Guardia, Unidad de Terapia Intensiva, Laboratorio, etc.) realizan los pedidos
a la farmacia del sanatorio y el personal de limpieza envía el requerimiento a
una empresa proveedora de confianza. Siendo los mismos los encargados de
recibir los insumos solicitados.
 Recepción del requerimiento: en el departamento de “contaduría
– facturación” se recibe la factura junto al requerimiento de compra.
 En base a lo recibido se toma la decisión si:
37
❖ en caso de observar un comprobante “anormal” (se considera así
cuando las cantidades de insumos, importes, proveedores, etc. son diferentes a
lo que se compra habitualmente), ésta se deriva al contador para que verifique
los conceptos pertinentes y en caso de ser autorizado se procede al pago. Si el
mismo no autoriza por algunos de los motivos antes mencionados, se analiza la
situación en particular para ver como proseguir para la siguiente compra o bien
se cancela el pedido (opción que aún no se utilizó).
❖ en caso de considerar un comprobante “normal”, se procede al
pago y registración correspondiente.
38
Área de "contaduría y facturación"
Inicio
Se envía del paciente 1 2

-Solicitud del médico para la
Paciente de
prestación
internación
-Autorización de la obra social
para dicha prestación
Se realizan
prefacturaciones
Se envía del paciente a fin de mes

Paciente
1 2
ambulatorio
-Solicitud del médico para la
prestación
-Autorización de la obra Se emite Cobro y
la factura registración
social para dicha prestación
Se emite la
Fin
factura
Ilustración 3. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro"

Con respecto al circuito “facturación – cobro”, el proceso se inicia de
distintas formas según sea el cliente final y el tipo de paciente:
♦ Inicio – Paciente de internación: en el caso de pacientes
internados se envía del mismo la documentación correspondiente para poder ir
realizando la prefacturación a medida que van llegando las autorizaciones
39
enviadas por la obra social según las practicas realizadas al paciente. Al cierre
de cada mes se le realizan las facturas correspondientes a cada obra social.
♦ Inicio – Paciente ambulatorio: en atenciones ambulatorias, como
guardia o consultorios, el proceso de facturación se inicia y finaliza antes de que
el paciente se retire. Se envía del mismo la solicitud del médico y autorización
de la obra social para dicha prestación, luego se emite la factura a la obra social
que corresponda.
En el área de “contaduría - facturación” hay dos personas encargadas de
pacientes “ambulatorios”, 3 personas en “internación”, dos administrativos y el
contador.
Una persona autorizada por el sanatorio se encarga de entregar al área
las autorizaciones de las prestaciones médicas, solicitud del médico que
aconseja dicha práctica (generalmente es una RP-Responsum Raphaelis), los
insumos utilizados por parte del profesional en el paciente y toda la
documentación que requiera la Obra Social (en el Anexo del presente trabajo se
encuentra la normativa para la presentación de la facturación mensual en el caso
de A.PRO.S.S.- Administración Provincial de Seguro de Salud).
♦ Emisión de la factura: una vez reunida la documentación, según
el caso se realiza la factura en el momento (para pacientes ambulatorios) o a fin
de mes (para pacientes de internación).
No cuentan con un sistema propio para facturar, sino que las realizan a
través del sistema de facturación electrónica desde la página de AFIP
(Administración Federal de Ingresos Públicos).
40
♦ Cobro y registración: cada obra social cancela la factura de
manera distinta, generalmente son mediante cheque que es retirado por una
persona autorizada por el contador competente del Sanatorio, entregándole el
recibo correspondiente. En caso de realizar transferencia se envía el
comprobante junto al recibo mediante vía mail. Por último, se prosigue a la
registración contable llevado a cabo por los dos administrativos y constatado
por el contador.
Con PAMI (Programa de Atención Médica Integral) se trabaja de
manera diferente, ésta asigna una cápita al sanatorio, es decir, un monto fijo de
dinero y de pacientes y se factura según lo dictamine.
La mayoría de las prestaciones del Sanatorio son tercerizadas, por
ejemplo: Dermatología, Urología, Laboratorio, Traumatología, etc.; los titulares
de cada sector envían las facturas por sus servicios prestados a cada paciente al
área de “contaduría – facturación” y el personal realiza las compensaciones con
la compra de insumos realizados en la farmacia del Sanatorio. Una vez
cumplimentado el circuito, se prosigue a la autorización del contador para poder
cancelar la operación.
Actividades de control
Las actividades de control llevadas a cabo en los circuitos “compras –
pagos” y “facturación – cobro” del Sanatorio son escasas. Uno de los principales
factores del control interno es el fraude, acto intencionado que conlleve a la
utilización del engaño con el fin de conseguir una ventaja ilegal. Al no poseer
un manual de procedimientos y una correcta separación de funciones, se
41
dificulta el control y obtención de la información para el cumplimiento de los
objetivos.
Información y comunicación
Los principales directivos del Sanatorio se reúnen una vez cada quince
días, ante este escenario político, económico y social, para realizar un análisis
de los riesgos considerando principalmente sus objetivos y estrategias. La
información dentro de la organización es comunicada por parte de la dirección
al resto de los departamentos en forma verbal y a través de correo electrónicos,
de la forma más clara posible, a los jefes de las áreas. En el eje de la relación
con los dirigentes se puede mencionar que la comunicación existente entre ellos
y empleados, tanto ascendente como descendente, es buena.
Monitoreo
La organización está evaluando varias medidas correctivas, entre ellas:
✓ Implementar un manual de procedimiento y organigrama, de este
modo saber con claridad cuáles son las responsabilidades, jerarquías de
personal, etc.
✓ Capacitaciones al personal administrativo
✓ Actualización del sistema informático, reflejándose la
información en forma clara, precisa y oportuna.
✓ Concretar un área de compras con personal idóneo para negociar
precios, formas de pagos, plazos, etc.
42
Como se menciona más arriba para la realización de un diagnóstico
también se tiene que analizar el Sanatorio a nivel global, por lo tanto, a través
de investigaciones en el sector de la salud se puede decir que a contramano de
la tendencia en los países más desarrollados, en la Argentina el sector privado
de la salud va en un crecimiento constante, nuevas investigaciones científicas
que conllevan a un crecimiento en el conocimiento de nuevos tratamientos para
mejorar la calidad de estos, en la incorporación de nuevos afiliados de las obras
sociales, que actúan como los principales financieros y socios directos en
muchos casos de las instituciones prestadoras de servicios médicos.
El costo de la salud privada en Argentina es preocupante. Los amparos
que ordenan a dar coberturas muchas veces sin previsión, las nuevas tecnologías
y medicamentos, entre otros factores, llevan a costos crecientes en un campo
muy difícil de compensar. Existe una tendencia global a una inflación mayor en
los servicios de salud que en la economía en general y un gran impacto en las
devaluaciones por insumos con costos dolarizados.
Las clínicas están desde hace más de una década y media al amparo de
la emergencia sanitaria, prorrogada hasta 2019, que les permite no pagar
impuestos sin generar reclamos de la Administración Federal de Ingresos
Públicos (AFIP). El problema vendrá una vez que termine esa protección y se
calcule la deuda acumulada.
Hay algunas cuestiones que se están tratando como la revisión del Plan
Médico Obligatorio (consiste en las obligaciones que toda obra social o prepaga
tiene que cubrir como mínimo en cualquiera de sus planes), la habilitación de
43
planes de cobertura parcial y la implementación de coseguros. A esto se suma
la creación de una agencia evaluadora de tecnologías, que se exprese respecto
de si corresponden o no ciertas coberturas. El Gobierno ya propuso crear esta
agencia y hay quienes recomiendan políticas como la de un seguro para cubrir
de manera universal las enfermedades de alto costo, mirando experiencias como
la de Uruguay.
En el sector hay expectativas por los efectos que podría tener la
proyectada Agencia Nacional de Evaluación de Tecnologías, que tendría por
función analizar medicamentos y prácticas médicas para definir su
incorporación o su exclusión del PMO, y determinar cuál sería el impacto
económico y social. Frente a casos conflictivos la agencia actuaría como un
auxiliar de la Justicia.
Más allá de la discusión judicial sobre las coberturas, hay quienes
recomiendan que se permita una oferta más amplia de contratos con los
asociados. La ley 26.682 (Medicina Prepaga) autoriza contratos no integrales,
pero de manera muy limitada.
Para Rubén Torres, ex Superintendente de la Salud y actual Rector de
la Universidad ISALUD, advierte que los planes parciales implicarían que, por
las enfermedades no cubiertas en el contrato adquirido, habrá que ir al sistema
público. Aquí se llega a un punto por el cual se debería comenzar una
reformulación del sistema de salud, el de considerar una solución integral, en el
que el Estado tome su rol y defina qué cobertura habrá para toda la población,
más allá de la situación social y laboral de cada uno.
44
En la discusión por la ley de prepagas, uno de los puntos más
controvertidos fue el del artículo 10, que obliga a no rechazar afiliados con
enfermedades preexistentes, algo cuestionado por la imprevisibilidad que
provoca en el gasto de un sistema alimentado solo con las cuotas de quienes se
asocian. La normativa dispuso que el Gobierno debe aprobar, con cada pedido
de afiliación, qué cuota pueden cobrar las prepagas.
Una medida aplicada en otros países para financiar tratamientos
costosos es la constitución de fondos especiales que, a manera de seguros, se
usan para enfermedades predeterminadas. Ocurre algo así en el sistema nacional
de obras sociales, con un fondo al que se deriva una parte del aporte y la
contribución del empleado y su empleador. En el segmento de las prepagas eso
nunca se implementó. Pero pagar las nuevas tecnologías y medicamentos por la
vía de cuotas, se vuelve algo “inalcanzable”. (Stang, 2018)
Análisis FODA
Fortalezas
• Contar con capacitaciones a profesionales, herramientas y
sistemas de investigación, que contribuye al personal altamente calificado para
atender las distintas emergencias que pueden presentarse.
• Reuniones quincenales por parte del Directorio realizando un
análisis de la gestión del Sanatorio para tratar, en lo posible, de anticiparse a
cualquier inconveniente que pueda surgir.
• Los pagos se realizan en forma bancarizada
• Control en los cheques emitidos, cada uno acompañado de la
documentación respaldatoria
45
• Buena comunicación y calidad en los servicios prestados.
• Fuerte compromiso social de la institución.
Debilidades
• Falta de capacitación al personal administrativo.
• Ausencia de un Manual de Procedimientos.
• Estructura organizacional poco clara.
• Falta de áreas especializadas.
• Software obsoleto
• Falta de control sobre la mercadería ingresada
• Falta de negociación con los proveedores
Oportunidades
• Creación de una Agencia Nacional de Evaluación de Tecnologías
de Salud, a fin de promover procesos justos, que eviten distorsiones y
contemplen aspectos médicos, sociales y económicos. Generando una imagen
transparente a la institución, ya que la Agencia determinará, por ejemplo,
respecto de si corresponden o no ciertas coberturas.
• Nuevas investigaciones científicas que conllevan a una mejora en
el área de la salud, mejorando la calidad en los servicios prestados.
Amenazas
• Inestabilidad cambiaria en divisas incrementando los principales
insumos
46
• Tendencia a una mayor inflación, lo que implica costos
crecientes para el Sanatorio
• No se incluyen políticas del Gobierno en Salud
Conclusiones diagnósticas
Como se comienza desarrollando en el presente capítulo, realizar un
diagnóstico es un punto de partida del cual se pueden alcanzar resultados útiles
para determinar la situación que presenta el Sanatorio respecto al objetivo
planteado en el presente trabajo final de grado.
La información que se obtiene dentro de los circuitos “Compras –
Pagos” y “Facturación – Cobro” es deficiente. Se perciben puntos débiles como
un sistema informático obsoleto, ausencia de segregación de funciones, falta de
oportuna información de proveedores y financiera.
Un sistema de control interno deficiente es una problemática importante
para la organización. De un mejor control en los procedimientos se obtiene una
información confiable, clara y oportuna para la toma de decisiones en la
institución y garantizar la supervivencia de la misma.
47
Capítulo 6: Desarrollo de la propuesta de aplicación
En el presente proyecto de aplicación profesional se evaluó el sistema
de control interno en el Sanatorio XX S.A. en los circuitos “Compras – Pagos”
y “Facturación – Cobro”. Para tal fin se aplicaron diferentes metodologías que
permitieron realizar un relevamiento de los procedimientos y métodos de
control, evaluando las medidas y detectando los controles que no funcionaban
correctamente.
Como punto de partida se procedió a realizar entrevistas a las
autoridades del Sanatorio, orientándose sobre la planificación y gestión de la
organización. Es importante tener conocimientos sobre el ambiente de control,
si se basan en la confianza hacia las personas, viejas costumbres, si cuentan con
un manual de procedimientos, organigrama, revisiones de desempeño, etc.
Luego se describió detalladamente los procedimientos de “Comprar –
Pagar” y “Facturación – Cobro” con la ayuda del responsable de contaduría y el
de facturación. Se verificó los formularios que se utilizan, programas de
software especiales para el área, facturas, remitos, controles y autorizaciones
que se realizan.
Entrevista a responsables de los circuitos "Compras - Pagos" y
"Facturación-Cobro".
• Entrevistas a las autoridades del Sanatorio.
• Entrevistas a responsables del área administrativa.
48
• Entrevistas a empleados de los servicios tercerizados.
Las mismas se encuentran en el Anexo capítulo 8 del presente trabajo y
se focalizaron principalmente en obtener información sobre:
✓ Que función desempeñan, si tienen claridad de lo que deben
realizar
✓ Conocen sobre la visión, los objetivos y estrategias de la
organización
✓ Realizan algún procedimiento de control (Controles físicos,
segregación de funciones, etc.)
✓ Clima organizacional y capacitaciones laborales.
Además, se inspeccionó la información brindada mediante la
observación directa. La misma se complementó con las entrevistas realizadas a
las autoridades del Sanatorio, del área administrativa y a empleados de servicios
tercerizados.
Análisis del relevamiento de datos
Con la información que se obtuvo se realizó un análisis de cómo es la
realidad en el Sanatorio, principalmente el sistema de control interno en los
circuitos “compras – pagos” y “facturación - cobro”.
Determinación de los procedimientos
Se estableció los procedimientos de cada circuito a fin de evaluar el
sistema de control interno en el Sanatorio. Estableciendo las pautas y
responsabilidades de las actividades que deben realizarse en cada paso de ambos
circuitos (“compras – pagos” y “facturación – cobro”).
49
Elaboración del flujograma
Se expone por medio de cuadro o gráfico el flujo de información y
documentos que se procesan en cada circuito, en el presente trabajo es de
“compras – pagos” y “facturación - cobro”. Realizando una descripción de los
procedimientos mediante el uso de gráficos, proporcionando una imagen clara
al lector.
Etapa estratégica
El Sanatorio XX S.A. es un centro de salud que combina el concepto de
atención médica privada, las exigencias de una medicina moderna y compleja
en permanente evolución. Para tal fin, es necesario optimizar y fortalecer el
ambiente de control, disminuyendo actos fraudulentos e informalidades en los
procedimientos de los circuitos.
La estrategia propuesta en este trabajo es dar solución a los principales
problemas que se mencionaron en el análisis FODA.
Se plantea obtener eficiencia en el sistema de control, de manera que el
costo de llevarlo a cabo sea menor al beneficio.
Etapa táctica
Para llevar adelante la estrategia es necesario que los integrantes de las
áreas conozcan la estructura organizacional y el procedimiento correcto que
debe realizar cada circuito.
Se plantea en este proyecto obtener eficiencia en el sistema de control
interno, para ello es necesario reflejar el procedimiento correcto en los circuitos
50
“Compras – Pagos” y “Facturación – Cobro” por medio del método narrativo y
reflejándolo en el flujograma.
Ilustración 4. Flujograma del circuito "Compras - Pagos" propuesto
51
Es importante que en el área de compras estén separadas del
departamento que las recibe, de su registración y pago.
Las compras realizadas deben seguir el siguiente procedimiento:
1. Requerimiento de compra: el departamento o persona luego de
verificar en el sistema el stock mínimo de insumos solicita la compra. Carga en
el sistema el requerimiento y envía una requisición por escrito debidamente
aprobada al departamento de compras. Además de quedar registrada por
sistema, se preparan varias copias, quedándose una donde se origina el pedido
y la original se debe enviar al departamento de compras.
2. Orden de compra: el departamento debe solicitar y recibir ofertas
de los proveedores, a través del sistema, antes de proceder con la compra. La
orden se decide de acuerdo con los precios, calidad, formas de pago, tiempo de
espera en la adquisición y confianza. Se formula la orden una vez autorizado
por la persona correspondiente, enviando la original al proveedor y las copias
adicionales se quedan cargadas en el sistema, pudiendo los departamentos de
compras, contable y donde se origina el requerimiento consultar las veces que
sean necesarias.
El departamento de compras conserva una copia archivándola bajo el
nombre de “Pedidos Enviados” y además adjuntarla al requerimiento de
compra.
En caso de que la organización cancele una orden por sistema o si ésta
no la acepta el proveedor, deben reunirse y archivarse todas las copias
correspondientes.
3. Recepción de mercadería o servicio: el departamento de compras
prepara un informe de recepción a través del sistema, imprimiendo una copia y
52
enviando otra al departamento contable para que se adjunte con la factura
correspondiente y otra adjuntándose a la copia de la orden de compra que tiene
el departamento o persona que realizó el requerimiento.
4. Aprobación de la factura: no debe aprobarse la factura hasta que
la mercadería o servicio se haya inspeccionado, contado y aprobado. Además
de cargarse en el sistema, se le debe colocar el sellado con el número de la orden
de compra, la fecha que se recibió y su respectiva comprobación.
Una vez que este departamento acepta el informe de recepción saca del
archivo “Pedidos Enviados” la copia de la orden de compra y la transfiere al
archivo de “Pedidos Recibidos”. Aprueba la factura, la coteja con el informe de
recepción y la envía al departamento contable. Cuando se verifica lo antes
mencionado se abona la factura, colocándole el sello de pagado y fecha, y luego
la misma se archiva. Todas las facturas y comprobantes deben estar autorizados
por el contador con facultades para ello y asentado en el sistema.
Procedimiento de pago:
Para controlar adecuadamente las operaciones en efectivo de caja chica
y otras formas de pago, es necesario que exista separación de funciones entre la
aprobación de la factura, el pago en efectivo o en caso de montos superiores a
mil pesos la preparación de los cheques y su contabilización en el sistema.
Con respecto a la caja chica las erogaciones se limitan a montos
pequeños y las operaciones bancarias las deben realizar las personas (no más de
dos individuos), autorizadas por medio de una resolución emitida por el consejo
de administración para transferir y emitir cheques que no deben ser al portador.
53
Ilustración 5. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro" propuesto
El proceso de facturación debe ser el siguiente:
1. Registrar la prestación en el formulario de facturación a través
del sistema (según corresponda a obra social), identificando al paciente que
recibió los servicios médicos y a su vez describe cada uno de ellos.
2. Enviar al departamento de facturación la documentación
requerida por cada obra social: formulario de facturación, solicitud del médico
para las prácticas, autorizaciones de la obra social para dichas prestaciones, etc.
54
Las personas autorizadas deben verificar que la documentación esté
debidamente completa y de manera correcta, con los códigos y aranceles
pertinentes para luego seguir con el circuito.
3. En caso de que sean pacientes de internación se deben realizar
prefacturaciones y al mes se realiza la factura correspondiente, y cuando son
pacientes ambulatorios se deben generar las facturas en el momento. En ambos
casos adjuntando la documentación correspondiente para poder proceder al
cobro.
4. Se finaliza con la registración de la factura junto a los
comprobantes respaldatorios, a cargo de dos personas que se encuentran en el
área de administración para que luego al realizar una auditoria pueda ser
constatado por el contador.
Procedimiento de cobro
Una persona autorizada por el contador, diferente a las que se encuentran
en el área de facturación debe retirar los cheques entregando la documentación
solicitada y el recibo correspondiente.
En caso de que la factura se cancele mediante transferencia se envía el
recibo en forma electrónica.
Los comprobantes que demuestren la cancelación de la factura deben ser
registrados en el sistema y archivados con la misma.
55
Carta de recomendación
Se adjunta de la carta de recomendación o carta de control interno, las
observaciones en los circuitos “compras – pagos” y “facturación – cobro”, los
posibles riegos y las recomendaciones al directorio.
Observación n°1: Estructura organizacional poco clara.
Posibles riesgos:
La Estructura Organizacional en el Sanatorio es poco clara, dificultando
el control y confusión en cuanto a las áreas de responsabilidad, no posee un
organigrama. Ausencia de un manual de procedimientos, un componente
importante en el sistema de control interno.
Esto impide delimitar adecuadamente las responsabilidades sobre las
funciones, procedimientos y políticas de la institución.
Aumenta el riesgo a cometer errores o fraudes, disminuyendo la
posibilidad de poder ser detectados.
Recomendaciones:
Organigrama propuesto:
56
Ilustración 6. Organigrama propuesto del Sanatorio XX S.A.
Fuente: Elaboración propia
Se considera necesario para complementar el organigrama un manual de
procedimiento.
57
Respuesta de la empresa:
La observación y recomendación realizada fue compartida con el
director del sanatorio y responsable del área administrativa.
Sostienen que es necesario un organigrama y manual de procedimiento
para saber con claridad cuáles son las responsabilidades, jerarquías de personal,
procedimientos, etc. Afirman que se encuentran desarrollándolo y que tomaran
en cuenta el organigrama propuesto.
Observación n°2: No se solicitan cotizaciones a los proveedores.
Posibles riesgos:
Trae como consecuencias mayores costos, malas condiciones de pago,
mayor plazo de entrega, menor eficacia.
Observación n°3: Falta de control en los registros de los insumos utilizados
diariamente por parte del Sanatorio y los sectores tercerizados.
Posibles riesgos:
No llevar un registro eficiente puede llevar al fraude, desvío de
información, falta de insumos, compras innecesarias.
Observación n°4: No autorizar un pago de una factura por considerarse
comprobante “anormal”.
Posibles riesgos:
Cancelar un pedido cuando ya fueron entregados los insumos puede
llevar un fuerte conflicto entre áreas y pérdida de confianza con los proveedores.
58
Observación n°5: No se compara la factura enviada por el proveedor,
con la orden de compra y el informe de recepción.
Posibles riesgos:
El cotejo de esta documentación detecta errores y evita el riesgo de
actos fraudulentos.
Recomendación para las observaciones n°2, n°3, n°4 y n°5:
Se recomienda un área de compras donde se pueda realizar una
negociación con los proveedores, obteniendo mejores precios y en óptimos
plazos de pagos. Realizándose una separación de actividades de compras,
recepción, pagos y registros contables mediante un sistema de software que
permita sistematizar toda la información en una base de datos que sea confiable,
permitiendo realizar un eficiente proceso desde el momento del pedido hasta
que se autorice el mismo (ver observación n°7).
El responsable del área administrativa está de acuerdo con la
observación y recomendación realizada.
El contador (responsable del área) agrega que lo viene planteando desde
hace un tiempo, lo que implicaría tomar esa decisión es contratar a más personas
y el Sanatorio no está de acuerdo. Este proyecto puede ayudar a que
efectivamente se realice el área, ya que al comparar los costos de contratar
alguien más seguramente será menor al beneficio de lo que se genere al llevar a
cabo la recomendación.
59
Observación n°6: Falta de capacitación al personal administrativo.
Posibles riesgos:
Las capacitaciones sólo se llevan a cabo para profesionales médicos, los
demás empleados no han recibido ningún tipo de formación por parte de la
organización, como tampoco se realizan evaluaciones de desempeño. Todos
estos aspectos impactan negativamente en la organización.
Al ser una empresa de servicios de la salud, que requiere capacitaciones
y actualizaciones a nivel de tecnología para cumplir con las exigencias de una
medicina moderna y compleja en permanente evolución, buscando eficiencia en
los procedimientos para obtener una información confiable, clara y oportuna
para la toma de decisiones.
Recomendación:
Se recomienda diseñar un “plan de capacitación” para todo el personal,
realizándose semestralmente o antes en caso de ser necesario.
El responsable del área administrativa está de acuerdo con la
observación y recomendación realizada.
Considera importante ya que hay personal que se quedó “en la vieja
escuela” y es necesario como primer paso capacitarlos en la nueva era de la
computación.
60
Observación n°7: Actualización del sistema informático.
Posibles riesgos:
El sistema computarizado existente es inadecuado para el control y
registración de operaciones, no solo dificulta la claridad de estas, sino también
se generan demoras en los procedimientos de los circuitos “comprar – pagar” y
“facturación – cobro”, siendo ineficientes.
Recomendación:
Lo que se recomienda es incorporar como punto importante en su
cultura organizacional es el sistema informático, implementando un programa
de software donde se puede concentrar en una única vía las solicitudes de
compra, evitando que cada sector realice requerimiento en base a sus
necesidades sin el correspondiente control de stock, realizando negociaciones
con los proveedores (estableciendo formas de pago, tiempo de entrega, pedido
de cotizaciones, entre otras cosas). A la vez que se integre con el área de
facturación y de contabilidad. Cada área tendría un responsable para acceder al
programa contando con usuario y clave.
El director del sanatorio, el responsable del área administrativa y
empleados de los servicios tercerizados están de acuerdo con la observación y
recomendación realizada.
Consideran que sería un avance importante en el sanatorio, reflejándose
la información de manera clara y con mayor precisión, un mejor control y mayor
practicidad en las actividades operativas.
61
Etapa presupuestaria
Para dar cumplimiento a las recomendaciones realizadas es necesario
incurrir en los siguientes costos:
 Realizar capacitaciones a los empleados administrativos. El costo
será los honorarios del profesional que la realice.
 La confección del manual de procedimiento no genera costo
adicional, ya que lo debe realizar el responsable de cada área con la aprobación
del directorio del Sanatorio.
 Para implementar un área de compras se requiere de la
contratación de un nuevo empleado: Empleado de comercio – Administrativo
A. Ayudante – Jornada completa:
- Sueldo bruto $32.708,55
- Contribuciones patronales: $11.229,86
- Costo total empleado: $43.938,41
 Inversión en sistema informático, hay tres opciones por las que
se puede optar:
- Sistema enlatado: en este caso la empresa debe modificar su
forma de trabajo para adaptarse a los requerimientos del programa que se
desarrolla pensando en procesos de gestión más o menos genéricos. El costo de
adquirirlo es $4.600;
- Sistema propio: son sistema a medida, el software se adapta a los
procesos de gestión que la empresa ya tiene consolidados. Se realiza una
primera etapa de análisis, estudiando los procesos de la organización, se
62
determina como intervendrá el nuevo programa en los circuitos, siempre
pensando en mejorar los mismos. El costo es de $164.500 y por mantenimiento
se le adicionará otro costo;
- Sistema completo: un equipo conformado por un PM (Proyect
Mánager), un devops, un arquitecto a medio tiempo, dos programadores y un
tester más el sistema informático por mes saldría aproximadamente $500.000.
La opción que se recomienda es invertir en el desarrollo de un sistema
propio que se estima en un valor de $164.500, adicionándole un costo por
mantenimiento. El mismo no solamente cumple con los requerimientos técnicos
e informáticos que el Sanatorio está necesitando, según el análisis realizado en
el presente trabajo final de grado, sino que también lo económico. El costo de
implementarlo es la información que se proporciona en la siguiente tabla:
Tabla 3. Costos de implementación del software
Horas Valor por

Actividades Costo total
estimadas hora
Diseño 35 $ 700,00 $ 24.500,00
Desarrollo 125 $ 700,00 $ 87.500,00
Testing 40 $ 700,00 $ 28.000,00
Instalación 25 $ 700,00 $ 17.500,00
Capacitación al usuario 10 $ 700,00 $ 7.000,00
Costo total del software $ 164.500,00
63
La inversión principal que se considera para realizar la propuesta es la
de implementar un software a medida y establecer un área de compras,
reorganizando el personal y contratando un nuevo empleado. Los costos
quedarían conformados de la siguiente manera:
Tabla 4. Costos de implementar la propuesta
Costos antes de la propuesta

Costo por
Cantidad Total
empleado
Empleados en relación de
8 $ 43.938,41 $ 351.507,28
dependencia
Contador Público 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00
Costos antes de la propuesta $ 401.507,28
Costos después de la propuesta

Costo por
Cantidad Total
empleado
Empleados en relación de
4 $ 43.938,41 $ 175.753,64
dependencia
Empleados monotributistas: 1
profesional en facturación, 1
profesional en compras, 1
5 $ 33.000,00 $ 165.000,00
profesional en apoyo a las
áreas y 2 profesionales en
contaduría
Contador Público 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00
Costos después de la propuesta $ 390.753,64
Si bien se contrata un nuevo empleado también se reorganizan los
profesionales en monotributista.
Los costos mensuales luego de implementar la propuesta serían de
$390.753,64 más la inversión en el software por única vez de $164.500 en
contraposición a los costos actuales mensuales de $401.507,28.
64
Tabla 5. Ventajas en la incorporación de la propuesta al Sanatorio XX S.A.
Ventajas Antes de la Después de la aplicación de
aplicación de la la propuesta
propuesta
Disminuir el riesgo a Estructura Delimitarse al organigrama y
cometer fraudes con organizacional poco manual de procedimientos.

1
mayor posibilidad de clara.
ser detectado.
Menos costos, Procedimientos Área de compras: Solicitar y
mejores condiciones ineficientes, basados recibir ofertas. Decidiendo en

2
de pago y plazos de en la costumbre, en la función a los precios, calidad,
entrega. confianza. formas de pago y entrega.
Mejor control de Poco registro, Área de compras: archiva el
3 inventario. compras innecesarias, requerimiento de compra junto
falta insumos. a la orden de compra, informe
de recepción y factura.
Confianza y mejora Desaprobar una Área de compras: verificar a
4 en las operaciones factura por través del sistema el stock de
del Sanatorio. disconformidad en lo insumos, para aprobar el
adquirido. requerimiento de compra y
proceder con el circuito.
Detectar errores y Abonar Área de compras: coteja
5 evitar actos comprobantes que se documentación que respalda la
fraudulentos. consideran factura y la envía al
“normales”, los departamento contable. Se
“anormales” se
65
verifican con abona la misma colocándole
contador. sello de pagado y fecha.
Obtener información Demoras en los Información confiable, clara y
6 para la toma de procedimientos por oportuna.
decisiones. falta de información
o comprensión de
estos.
Tabla 6. Cronograma de actividades
2019 2020
Actividades Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Presentar el informe al
directorio
Capacitaciones al
personal administrativo
Actualización del sitema
informático
Establecer un área de
compras
Implementación
Evaluación de resultados
66
Conclusiones
El control interno es un conjunto de normas, directivas e instrucciones
que el Directorio y demás responsables del Sanatorio XX S.A., deben establecer
a fin de proveer una información financiera segura con una eficacia y eficiencia
en las operaciones, asegurando que sólo se inician, ejecutan y registran
transacciones autorizadas, y los errores en las mismas se pueden detectar y
corregir.
El objetivo planteado fue evaluar el proceso del sistema de control
interno en la empresa Sanatorio XX S.A. en los circuitos “compras – pagos” y
“facturación – cobro” en el año 2018. Se pudo alcanzar satisfactoriamente
gracias al cumplimiento de todos los objetivos específicos planteados:
relevando la información y el posterior análisis, se detectaron controles que no
funcionaban correctamente, planteando mejoras y medidas correctivas
propuestas en la carta de recomendación que se espera que la organización
implemente.
Para la realización del presente trabajo final de grado se aplicó el tipo de
investigación descriptivo analítico, por lo que se analizaron las políticas y
procedimientos más convenientes que proporcionaron información razonable
para el cumplimiento de los objetivos a través de un estudio cualitativo. Se
planteo obtener eficiencia en el sistema de control interno, para ello fue
necesario reflejar el procedimiento correcto en los circuitos “Compras – Pagos”
y “Facturación – Cobro” por medio del método narrativo, observación directa y
reflejándolo en el flujograma. Cada metodología que se utilizó fue de manera
67
complementaria con el resto de los métodos mencionados en el capítulo 4
(Marco Metodológico) y explicados en el capítulo 3 (Marco teórico),
obteniendo una mejor comprensión e información que permitió conocer en
profundidad la organización y un posterior análisis de los datos relevados, con
el fin de evaluar el sistema de control interno en el Sanatorio.
Si bien ningún sistema de control interno por más estructurado que sea
puede ser efectivo por sí solo, uno deficiente no facilitaría el desarrollo de los
procedimientos. Lo que se trató en el presente trabajo fue evaluar el sistema de
control interno para dar las posteriores recomendaciones, garantizando una
información más confiable, oportuna y más detallada para la toma de decisiones.
Presentando la importancia de implementar la cultura de control en la
organización y no basándose en viejas costumbres y excesos de confianza en las
personas, se propuso establecer un área de compras donde la misma puede
obtener información de los proveedores, mayores controles en la recepción y
pago de los insumos que se adquieren para los distintos sectores de la
organización. Además, en invertir en un sistema propio para la eficiente
sistematización de los circuitos “compras – pagos” y “facturación - cobro”,
manifestando como punto importante la tecnología de información, obteniendo
un mejor control y eficiencia en el mismo, con el fin de evitar desvíos de
información, inhibir actitudes y conductas fraudulentas.
Por último, como se ve en la etapa presupuestaria se estaría justificando
realizar la propuesta y no seguir con la modalidad actual, ya que además de
haber una diferencia mensual se generaría un costo de oportunidad, originado
por las nuevas estrategias y organización en el Sanatorio, que puede ser utilizado
68
en capital y no en quebrantos por ineficiencias en los circuitos “compras –
pagos” y “facturación – cobro”.
69
Capítulo 7: Bibliografía
Páginas WEB
• COSO. (6 de Mayo de 2018). COSO - Committee Of
Sponsoring Organizations. Obtenido de https://www.coso.org
• Cumbal, J. (13 de Mayo de 2015). CONTROL INTERNO
COSO II. Obtenido de COSO II: http://coso2.blogspot.com.ar/
• Stang, S. (05 de 02 de 2018). El costo de la salud privada
en Argentina. Obtenido de Ing. Gustavo Ibáñez Padilla:
https://www.economiapersonal.com.ar/el-costo-de-la-salud-privada-en-
argentina/#
• ABACO. (13 de Agosto de 2014). Carta de
recomendaciones. Obtenido de AUDIOTORES CONSULTORES:
http://www.abacoauditores.es/carta-de-recomendaciones/.
• fude by Educativo, ¿. e. (18 de 01 de 2019). fude by
Educativo. Obtenido de fude by Educativo Web site:
https://www.educativo.net/articulos/que-es-la-facturacion-medica-
854.html
• Gómez, G. (11 de Diciembre de 2001). Gestiopolis.
Obtenido de Manuales de procedimientos y su uso en control interno:
https://www.gestiopolis.com/manuales-procedimientos-uso-control-
interno/.
70
Libros
• FACPCE. (2014). Normas profesionales Argentinas Contables,
de Auditoría y Sindicatura. Buenos Aires: Osmar D. Buyatti - Librería Editorial.
Obtenido de Resoluciones Técnicas.
• Holmes, A. W. (1997). AUDITORIA: PRINCIPIOS Y
PROCEDIMIENTOS. MÉXICO: EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V. -
GRUPO NORIEGA EDITORES. (Pág. 99 a 106)
• Lattuca, A. J., & Cayetano, A. M. (2004). MANUAL DE
AUDITORÍA. Buenos Aires: GAMA Producción Gráficas SRL.
• Lattuca, A. J. (2014). Auditoría: conceptos y métodos - 2 edición.
Rosario: Forja Cero.
71
Capítulo 8: Anexos
Anexo 1: Entrevistas realizadas en el Sanatorio XX S.A.
(i) Entrevista a las autoridades del sanatorio
Institución: Sanatorio XX S.A.
Entrevistado: director del sanatorio
Las misma se focalizo en la planificación, gestión y control en la
organización.
A) ¿Cuál es la misión de la empresa?
B) ¿Cuáles son los valores, la estrategia y objetivos de la
organización?
C) ¿Conoce cuáles son los riesgos que afectan a la empresa, en
el entorno y competencia?
D) ¿Nuevos proyectos o emprendimiento que este organizando
el Sanatorio?
E) ¿Posee un organigrama y un manual de procedimiento?
F) ¿Considera implementar un sistema informático para el
Sanatorio?
72
(ii) Entrevista a responsables del área administrativa.
Entrevistado: contador público del sanatorio
Se focalizó en obtener información sobre los circuitos de
“comprar – pagar” y “facturación – cobro”, controles, clima
organizacional y capacitación laboral.
A) ¿Existe una clara definición de funciones y asignación de
responsabilidades?
B) ¿Se realizan capacitaciones al personal?
C) ¿Cómo comienza y finaliza el circuito “comprar – pagar”?
D) ¿Hay un área de compras?
E) ¿Cómo comienza y finaliza el circuito “facturar – cobrar”?
F) ¿La información obtenida es óptima para la toma de
decisiones?
G) ¿Considera favorable un sistema informático para el
Sanatorio?
73
(iii) Entrevista a los empleados de servicios tercerizados.
Entrevistado: empleado administrativo de servicios tercerizados
en el sanatorio.
Orientadas al conocimiento de la cultura organizacional y al
funcionamiento de los procedimientos de “comprar – pagar” y
“facturar – cobrar”.
A) ¿Existe una clara definición de funciones y asignación de
responsabilidades?
B) ¿Conoces la misión, objetivos y estrategias del Sanatorio?
C) ¿Se realizan capacitaciones laborales?
D) ¿Consideras que un área de compras haría más eficiente los
circuitos “comprar – pagar” y “facturar – cobrar”?
E) ¿Considera favorable un sistema informático para el
Sanatorio?
74
Anexo 2: A.PRO. S.S. – Clínicas y Sanatorios
Normativa para la presentación de la facturación mensual
La presente normativa rige a partir de la presentación de la facturación
correspondiente a las prestaciones de febrero de 2009. La presentación de la
facturación se realiza entre los días 5 y 10 del mes siguiente al período prestado.
Las clínicas y sanatorios, prestadores de A.PRO.S.S., recibieron
oportunamente un grupo de sobres blancos, tamaño A4, preimpresos con la
denominación correspondiente a la sociedad comercial que se correspondía con
el CUIT institucional. En su interior encontraron unos stickers preimpresos, con
el CUIT de la institución en código de barras.
Por ello queremos recordarle que:
1- A efectos de acelerar el proceso administrativo de facturación,
liquidación y pagos por parte de la A.PRO.S.S., la clínica y/o
sanatorio, deberá introducir dentro del sobre la siguiente
documentación:
• El formulario denominado “carátula de facturación” (al frente
del sobre) que podrá bajar de nuestra página de internet:
• www.apross.gov.ar, debidamente completado en computadora o
en letra de imprenta perfectamente legible.
• El comprobante de preliquidación emitido por el SVI de la
APROSS (conformado por el representante legal de la
institución), que sirve de base para la confección de la factura
correspondiente.
75
• La/s facturas de curso legal (Tipo B ó C), correspondientes
únicamente a las prestaciones realizadas y cerradas dentro del
mes anterior a la presentación (en marzo del 2009 las efectuadas
en febrero del 2009).
• La/s fotocopia/s de las “solicitudes de admisión” correctamente
validadas por el SVI de la A.PRO.S.S., correspondientes a las
internaciones y/o prácticas que se facturan.
• La/s fotocopia/s de las “notificaciones de egreso”, correctamente
validadas por el SVI de la A.PRO.S.S., correspondientes a las
internaciones y/o prácticas que se facturan.
• La/s fotocopia/s de la/s foja/s quirúrgicas y de partos y cesáreas
correspondientes a las internaciones que han tenido ese tipo de
intervenciones durante el mes que se factura. La foja quirúrgica
deberá tener claramente visible la firma y aclaración del nombre
del cirujano y/u obstetra principal interviniente.
2- La mencionada documentación, incluida en la cantidad de sobres
que resulte necesario, deberá ser presentada en Sede Central de la
APROSS (oficina de recepción de prestaciones en planta baja; en
cualquiera de las delegaciones y subdelegaciones de la A.PRO.S.S.
o ser remitida por correo (con aviso de retorno) a A.PRO.S.S. oficina
de recepción de prestaciones - Marcelo T. de Alvear 758, ciudad de
Córdoba.
3- Por cualquier duda respecto de esta normativa dirigirse a oficina de
recepción de prestaciones sita en planta baja de A.PRO.S.S. -
Marcelo T. de Alvear 758, ciudad de Córdoba, ó vía correo
76
electrónico, a la siguiente dirección:
comunicaciones.apross@cba.gov.ar
ATENCIÓN PRESTADOR CON CONVENIO POR PRESUPUESTO:
Ademásdelafacturaporelmontoasignado(quenollevapreliquidaciónadjun
ta), deberá emitir una factura por cada preliquidación que emita el
sistemaydeacuerdoalosserviciosprestadosfueradelconvenioporpresupuesto
(cirugías bariátricas, alta complejidad, neonatología, etc.). En todos los casos,
los montos facturados deberán coincidir con exactitud con los importes que
informe cada preliquidación, por ello para poder acceder al pago, es condición
indispensable validar cada prestación efectuada.
ATENCIÓN PRESTADOR CON CONVENIO POR PRESTACIÓN:
En todos los casos, los montos a facturar deberán coincidir con exactitud
con los importes que informe cada preliquidación, por ello para poder acceder
al pago, es condición indispensable validar cada prestación efectuada.
El no cumplimiento de alguno de los puntos antes mencionados será
motivo de no recepción de la facturación.
Córdoba, 6 de agosto de 2009.-
Gerencia de Comunicaciones
Administración Provincial del Seguro de Salud
A.Pro.S.S.
77

Trabajo Final de Graduación Proyecto de Aplicación Profesional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final de Graduación Proyecto de Aplicación Profesional

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final de Graduación Proyecto de Aplicación Profesional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final de Graduación

Proyecto de aplicación profesional

Control Interno de los Circuitos “Compras – Pagos” y

Ramirez Maria Gloria

El Sanatorio XX S.A. es un centro de salud que combina el concepto de

atención médica privada, las exigencias de una medicina moderna y compleja

en permanente evolución, siempre privilegiando las necesidades de los

pacientes y la formación profesional de los médicos.

En el presente trabajo se evalúo el sistema de control interno en los

circuitos “compras – pagos” y “facturación – cobro”. Para tal fin se aplicaron

diferentes metodologías que permitieron realizar un relevamiento de los

procedimientos y métodos de control, evaluando las medidas y detectando los

controles que no funcionen correctamente.

Se plantea una propuesta de mejora buscando un eficiente control en los

procedimientos para obtener una información confiable, clara y oportuna para

la toma de decisiones en la organización y garantizando la supervivencia de la

Palabras claves: Control interno; Compras – pagos; Facturación – cobro;

The Sanatorio XX S.A. is a health center that combines the concept of

private medical care, the demands of a modern and complex medicine in

- payments" and "billing - collection" was evaluated. To this end, different

An improvement proposal is proposed seeking an efficient control in the

making in the organization and guaranteeing the survival of the same.

Keywords: Internal control; Purchases - payments; Billing - collection;

Tabla 1. Simbología en flujograma .............................................................................. 25

Tabla 2. Cuadro de técnicas e instrumentos para recabar información ....................... 29

Tabla 3. Costos de implementación del software ........................................................ 63

Tabla 4. Costos de implementar la propuesta .............................................................. 64

Tabla 5. Ventajas en la incorporación de la propuesta al Sanatorio XX S.A. ............. 65

Tabla 6. Cronograma de actividades ............................................................................ 66

Ilustración 1. Componentes del control interno ........................................................... 18

Ilustración 2. Flujograma del circuito "Compras - Pagos" .......................................... 37

Ilustración 3. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro" ..................................... 39

Ilustración 4. Flujograma del circuito "Compras - Pagos" propuesto.......................... 51

Ilustración 5. Flujograma del circuito "Facturación - Cobro" propuesto ..................... 54

Ilustración 6. Organigrama propuesto del Sanatorio XX S.A...................................... 57

Por razones de privacidad el nombre real de la empresa no se alude, por

lo que se la mencionará como Sanatorio XX S.A.

El presente trabajo tiene como objetivo la evaluación del sistema de

control interno en los circuitos de “comprar – pagar” y “facturar – cobrar” en el

trayectoria, responsable de los profesionales que trabajan para contribuir a

mejorar la calidad de vida de las personas que apuestan en ellos.

El motivo es relevar y evaluar a través de distintos métodos toda la

información obtenida, permitiendo conocer la organización y las dificultades

Los principales problemas que se observan en el sistema de control

• Falta de controles en los circuitos “compras – pagos” y

• Ineficiencia en el sistema informático

• Ausencia de separación de funciones

• Falta de información sobre los proveedores de los insumos más

significativos para el sanatorio

Ante las innovaciones en el sector de la salud, el directorio del sanatorio

busca llevar un mejor control en los procedimientos para obtener una

institución y garantizar la supervivencia de la misma.

Lattuca A. J. (2014) menciona en su libro como El Instituto de Auditores

Internos define a la auditoría interna: “una actividad independiente y objetiva

de aseguramiento y consulta que agrega valor y mejora las operaciones de una

organización”. Ayudando a la misma alcanzar a sus objetivos aportando un

enfoque sistemático para ajustar y optimizar la eficiencia de los procedimientos

de gestión. (Lattuca A. J., 2014)

El trabajo final de grado se desarrolló en tres etapas, comenzando con la