Neuromanagement

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 TABLA DE CONTENIDO

LÍDER VISIONARIO Y RESONANTE .................................................................................................. 3

Intuición .................................................................................................................................. 4
Creatividad .............................................................................................................................. 5
Características de los líderes creativos .................................................................................. 8

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO ..................................................................................... 9

Neuroliderazgo ...................................................................................................................... 10
Neuromanagement ............................................................................................................... 12
Neuroplanning ....................................................................................................................... 13

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA (PNL) ................................................................................ 14

FILTROS ........................................................................................................................................ 18

METAPROGRAMAS ........................................................................................................................ 20

FEEDBACK Y PRODUCTIVIDAD ..................................................................................................... 21

FEEDBACK CORRECTIVO .............................................................................................................. 22

FEEDBACK 360º ........................................................................................................................... 24

CLIMA EMOCIONAL DEL EQUIPO .................................................................................................. 25

COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................... 26

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Líder visionario y Resonante

Liderar es una acción emocional y social. Tener una visión clara de los objetivos a
conseguir y lograr que los colaboradores se sumen a ella fomentando un clima de conexión
para sacar lo mejor de sí mismos es una de las funciones esenciales del líder.

La misión principal del líder es despertar los sentimientos positivos de su equipo emanando
resonancia, fomentando el clima emocional positivo para sacar a la luz y movilizar lo mejor
de cada persona, entender sus capacidades y fomentar sus actitudes, creando un
ecosistema favorable de relación y producción para conseguir un alto rendimiento.

El estado de ánimo y las acciones de un líder tienen un efecto directo y profundo. Una
organización emocionalmente inteligente es un equipo convencido de sus capacidades y
orgulloso de ellas que reconocen abiertamente sus debilidades, fortalezas y oportunidades y
tienen un espíritu de convivencia adecuado para mantener una posición competitiva.

El líder resonante debe tener conciencia de la importancia de la inteligencia colectiva: la que

se genera a través de la aportación de cada uno de los miembros del equipo. Debe ser fuente
generadora del buen clima laboral, servir de inspiración y escuchar activamente, creando un
escenario que permita que las personas desarrollen su potencial. Debe crear resonancia.

Un líder debe estar dotado de la competencia y autoridad necesarias para desarrollar sus
funciones y ser una fuente continua de generación de ideas. Su función principal es convertir
los datos y las ideas en estrategias y las estrategias en acciones y resultados .

Además debe tener habilidades de comunicación, anticipación y motivación, saber marcar

objetivos y ejecutarlos con éxito. Debe saber crear visiones que sean capaces de cambiar las

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actitudes y comportamientos de las personas y los equipos. Para lograrlo debe ayudarles a
cambiar su percepción de las cosas y situaciones a las que se enfrentan ya que según sea la
visión las cosas son diferentes.

Ejemplo: Una empresa que vende zapatos envía a dos personas a analizar la situación del
mercado a dos países de África. Cuando llega el primero le envía el siguiente email a su jefe:
"Hola Juan, creo que aquí no hay nada que hacer ya que nadie lleva zapatos". El segundo le
escribe también un email diciéndole: "Juan, esto es una maravilla, se pueden hacer muchísimas
cosas ¡ya que aquí nadie lleva zapatos!" ¿Quién venderá más el primero o el segundo? Todo
depende de su visión.

El autoconocimiento es un valor importante del liderazgo. Ayuda a conocer las fortalezas y

debilidades y el origen de las emociones. Controlarlas es básico para la toma de decisiones y
para la proyección hacia los demás. Un líder no puede saber de todo pero sí estar dispuesto a
estar permanentemente aprendiendo y mostrar una actitud abierta y un estilo creativo.

Intuición

La intuición es la habilidad para conocer, entender o percibir algo de manera clara e inmediata
sin la intervención de la razón. A pesar de su evidente existencia el ser humano niega
cualquier explicación que provenga de la no-razón por lo que merece la pena profundizar en el
tema, especialmente por su importancia a la hora de la toma de decisiones desde la perspectiva
del Neuroliderazgo.

“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente. Hemos creado
una sociedad que honra al sirviente y se ha olvidado del regalo”. Albert Einstein

A nivel neurocientífico el cerebro humano está formado por dos hemisferios, izquierdo y
derecho, que están conectados por una estructura llamada “cuerpo calloso” cuya misión es

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hacer que ambos hemisferios se necesiten mutuamente para funcionar correctamente.

El hemisferio izquierdo está relacionado con la parte verbal. En él se encuentran dos áreas
bien definidas: la que produce el habla (área de Broca) y la que comprende el lenguaje (área de
Wernicke). Este área se ocupa también de analizar, leer, escribir, razonar, resolucionar
problemas numéricos y llegar a deducciones. Todo lo que responde a la lógica.

El hemisferio derecho se relaciona con lo visual y con la expresión no verbal. En él radican las
sensaciones, emociones, sentimientos, imaginación, creatividad, curiosidad, habilidades
artísticas y musicales. Es el responsable de nuestra percepción del mundo, de todo lo que no
responde a la razón. En este hemisferio se sitúa la intuición.

La sociedad condiciona el conocimiento, el aprendizaje, la forma de razonar y de resolver

problemas. Todo tiene que tener una explicación lógica, un porqué, una causa que nos ayude a
interpretar y a comprender. No estamos preparados para la explicación no lógica de sucesos
porque estamos educados con parámetros convencionales en los que hay que razonarlo todo y
encontrar un argumento a cualquier cosa.

En el mundo de la empresa el líder debe tomar decisiones en muchas ocasiones en tiempo

real, conseguir soluciones sin realizar análisis previos, incluso bajo presión sin permitirse un
tiempo para el razonamiento o la reflexión.

Creatividad

Creatividad es la capacidad de visualizar, imaginar y generar nuevas ideas. Es la facultad de

crear algo nuevo y diferente a lo que ya existe, de hacer las cosas de una forma novedosa y
original.

Desarrollar nuevas ideas y conocimientos requiere tener habilidades de pensamiento

creativo y alimentar la curiosidad y la respuesta a los retos difíciles. La actitud creativa
requiere que la persona domine el arte de hacerse preguntas importantes. Saber hacerse
preguntas es la clave de la creatividad.

Las personas creativas se plantean constantemente preguntas acerca de cómo podrían cambiar
algo para mejorarlo. De esta forma descubren nuevas oportunidades de creación y de desarrollo

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de negocio que a otras personas les pasan desapercibidas. Esta habilidad implica tener
predisposición para buscar y encontrar diferentes alternativas de transformación y mejora.

Ejemplo: ¿cómo podríamos mejorar los resultados del equipo?, ¿cómo podríamos desarrollar un
producto que sea mejor que el de la competencia?, ¿qué posibilidades tenemos de
perfeccionarlo?, ¿qué pasaría si realizáramos estos cambios?

La creatividad puede desarrollarse a medida que vamos madurando y mejorando a través del
entrenamiento. Se nutre de los dos lados del cerebro ya que implica numerosos procesos
cognitivos, vías neuronales y emociones. El hemisferio izquierdo del cerebro es racional y
analítico y el derecho es motivador e integrador. Cuando ambos hemisferios interactúan se
produce una estimulación cerebral completa dando paso a la creatividad.

Existen diferentes factores que influyen en el nivel de creatividad: personalidad, experiencia,

entorno en el que se ha crecido y en el que se mueve y el momento personal y profesional en el
que se encuentra. Un proceso creativo está constituido por diferentes fases:

Generación de Ideas. La creatividad puede surgir con el fluir continuo de ideas o cuando
nos encontramos en un estado de confusión previo en el que las ideas se hallaban
desordenadas.

Reflexionar y Ordenar. Cuando se tienen nuevas ideas pueden no ser buenas. Es

aconsejable dejarlas reposar un tiempo, ordenarlas y reflexionar antes de pasar a
realizarlas

Ruptura: La persona creativa entra en confusión. Siente que su creación no sirve y que
debe modificarla o eliminarla. Este es un momento clave en el proceso creativo ya que la
actitud de la persona creativa determinará la dirección siguiente: ahogarse en el
desasosiego y la ansiedad o avanzar hacia el desarrollo de sus capacidades creativas.

Vacío: Suelen surgir momentos de lenta o escasa fluidez de ideas. No obstante es

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 imprescindible atravesar esta etapa para que a partir del vacío se puedan generar ideas
nuevas.

Las personas que suelen mostrar predisposición para hacer mejor su trabajo buscan nuevas
alternativas y tienen una actitud positiva. La actitud creativa consiste en tener una
sensibilidad para percibir más allá de lo que ven los ojos y advierten el resto de los sentidos. Las
personas creativas suelen enfrentarse a las situaciones complejas ofreciendo nuevas
alternativas lo que facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Los líderes juegan un papel fundamental para fomentar una actitud creativa entre los miembros
de sus equipos animándoles a que busquen nuevas alternativas para mejorar los procesos de
trabajo. Para ello deben motivarles y animarles a que se planteen preguntas periódicamente
con el fin de innovar y mejorar los resultados:

¿En qué somos únicos?

¿En qué nos diferenciamos de la competencia?

¿Cuál es nuestra especialidad?

¿Qué es lo que nos apasiona?

Para fomentar la actitud creativa es importante conocerse bien a uno mismo y descubrir qué
factores son los que facilitan o paralizan la información necesaria para que fluyan las ideas en el
cerebro. La actitud creativa es una habilidad que se puede desarrollar a cualquier edad y
potenciarse a través de diferentes estrategias:

Detección: Desarrollo de la percepción a través de la cual dotamos de significado la

realidad, ampliamos los matices del entorno, desarrollamos las perspectivas y planteamos
interrogantes.

Capacidad de concentración: Activación de la mirada interna que favorece la

capacidad de introspección y autoestima.

Sensibilidad: Supone tener una visión metafórica de la realidad que amplía la mirada,
abre la mente y despierta la imaginación.

Observación: La capacidad de observar la realidad permite ver más allá de las

apariencias, poner en duda nuestras convicciones y cuestionar o rectificar los estereotipos

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 y concepciones erróneas.

Características de los líderes creativos

Los líderes creativos se caracterizan por poseer unas cualidades que les diferencian de los
demás. Absorben cualquier estímulo, ven posibilidades de mejora ante cualquier situación y
recopilan toda la información que les sirva para innovar y cambiar las cosas.

Poseen las siguientes cualidades:

Observan todo. Las personas creativas son muy buenas observadoras, saben escuchar y
realizan preguntas efectivas. Muestran interés por saber cómo funcionan las cosas y
sienten una curiosidad sana por la vida de los demás.

Buscan el Cambio. Los cambios estimulan a las personas creativas. La búsqueda de

nuevos estímulos está relacionada con su curiosidad intelectual y con su necesidad de
explorar y manifestar sus emociones a través de la fantasía por la creación artística. La
rutina no les potencia el estado de flujo necesarios para conseguir nuevas ideas.

Las personas creativas se preguntan por qué hacen las mismas cosas sin pensar antes si
realmente los satisfacen, por qué siempre se compran los mismos productos, se visten igual,
van a los mismos sitios, ¿hay algo que nos gustaría cambiar?, ¿Podemos hacerlo?. La mente
creativa necesita experimentar generando nuevas ideas, buscando otras formas de hacer las
cosas y descubriendo nuevas sensaciones.

Aprenden de las dificultades. Hay personas capaces de sacar lo mejor de sí mismas

ante las dificultades. Aprender de los errores y superarse ante un fracaso son actitudes
que determinan el carisma de una persona y su talante creativo para convertir las
dificultades en oportunidades. Las personas de éxito no dramatizan ante los errores sino
que aprenden de ellos.

Sueñan despiertos. Las personas creativas se reservan momentos de soledad para

pensar, meditar y reflexionar. Estan predispuestos a captar las ideas cuando surgen.
Soñar despiertos permite conectar con nosotros mismos y fantasear sobre cómo
podríamos ser en el futuro. También nos permite imaginar lo que puede estar pensando
alguien, salir de nuestra perspectiva y explorar otras formas de pensamiento.

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 Ven Oportunidades donde otros no las ven. Una de las claves fundamentales de la
creatividad es la combinación de cosas dispares. En una de sus conferencias Steve Jobs
aseguró que "la creatividad simplemente consiste en conectar cosas".

Lo que distingue a las personas altamente creativas de las que no lo son es su capacidad de
encontrar relaciones entre elementos de diferentes disciplinas o entornos y también la
capacidad de ver oportunidades donde otros no las ven.

Creen en lo que hacen y ponen pasión en ello. Las personas creativas son capaces
de "automotivarse". No necesitan recibir reconocimiento externo ni recompensas
materiales. Les basta con mantener la ilusión por superar los desafíos que suponen cada
uno de sus nuevos proyectos innovadores. Disfrutan trabajando en proyectos complejos y
arriesgados que les permiten desarrollar su creatividad.

Fluidez. Cuando entran en "Estado de flujo" encuentran el máximo nivel de rendimiento y

están sumergidos de lleno en lo que les apasiona, pierden la noción del tiempo y
consiguen la máxima expresión de su talento.

Son Flexibles. Las personas creativas tienen una gran capacidad para transformar,
cambiar o reinterpretar las cosas de forma original y espontánea, adaptando su estrategia
las veces que sea necesario con el fin de alcanzar sus objetivos.

Inteligencia Emocional y Liderazgo

El factor emocional es el que marca el liderazgo de éxito. Un líder emocionalmente

inteligente es el catalizador que sabe sacar lo mejor de cada miembro de su equipo. Es
esencial que comprenda a los demás, que sepa lo que les motiva.

Su empuje puede movilizar al grupo en una dirección u otra. Debe comportarse como una
persona sensible que escucha de forma activa, que pone en valor a los demás y gestiona
sus emociones.

Lo que diferencia a un líder carismático radica en su capacidad de expresar sus propias

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emociones. Si la actitud de un jefe es manipuladora o egoísta producirá falta de confianza,
pérdida de motivación y fuga de talento. Una de las cualidades más importantes en el desarrollo
del liderazgo es la forma en que el líder es capaz de conocer y gestionar los sentimientos del
equipo.

Un trabajador motivado en un entorno emocional inteligente que se sienta parte del proyecto
tenderá a mostrar una actitud más positiva y un grado de compromiso más elevado.

Si el líder domina las reglas básicas para dar feedback positivo el equipo se sentirá más
comprometido. Para comprender a los colaboradores hay que ver lo que ellos ven, escuchar lo
que ellos escuchan y sentir como ellos sienten. Es la clave para entender sus decisiones y
comportamientos.

Neuroliderazgo

Neuroliderazgo es la disciplina por la que las personas toman decisiones, solucionan conflictos e
incertidumbres y gestionan las emociones. Está compuesto por la Neurología (que se ocupa
del estudio del cerebro humano) y la función directiva (Liderazgo).

Líder no es el que manda sino el que gestiona sus emociones y las de los demás, sabe delegar,
posee empatía y contribuye a mejorar el bienestar del equipo intentando que cada persona dé
lo mejor de sí misma y obtenga el máximo rendimiento de su potencial.

El Neuroliderazgo forma parte de la Neurociencia que avanza a medida que los científicos y la
medicina realizan nuevos descubrimientos. Se aplica a la economía, la psicología, la educación,
el marketing...

Conforme se profundiza en el estudio del cerebro se encuentran nuevas herramientas para ser
más eficientes y mejorar la gestión de los equipos, los clientes y los negocios. El Neuroliderazgo
ha revolucionado la forma de gestionar las personas y las empresas ya que cada vez somos más
sociales y necesitamos nuevos estímulos que ayuden a vincularnos emocionalmente con
nuestro ecosistema en base a los siguientes factores:

Cada cerebro es distinto a otro. No hay dos iguales.

No existen hechos o acontecimientos sin emociones.

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 La información y experiencia conducen el comportamiento humano.

El sistema de recompensa es innato.

El inconsciente define más y mejor que el consciente.

El cerebro tiene como último objetivo la supervivencia.

Nueve de cada 10 decisiones que tomamos lo hacemos de forma inconsciente. Aunque el

cerebro humano es capaz de procesar información hasta 400.000 bits por segundo solo puede
analizar de forma consciente unos 2.000. La ciencia ha aclarado que los directivos que tienen
mayor resistencia al fracaso y mejor capacidad de adaptación y superación de situaciones
adversas presentan unos altos niveles de testosterona e índices reducidos de cortisol.

El gran desafío es reconocer cómo funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, construir
equipos de trabajo eficientes, tomar decisiones de forma efectiva y motivar a las personas para
que se realicen conforme a la misión, objetivos y valores empresariales, extrayendo lo mejor de
cada uno.

Tradicionalmente el aprendizaje se ha basado en la lógica lineal. No existía ningún componente

emocional que ayudara a elaborar ideas o conceptos de forma creativa, separando el desarrollo
intelectual del emocional y organizando los datos conforme se iban incorporando los
conocimientos para establecer secuencias de razonamiento.

Ya no es posible ignorar las emociones. Tradicionalmente para medir los cocientes de la

inteligencia humana se han sobrevalorado los factores racionales en detrimento de los
emocionales. El gran reto es demostrar la influencia de lo emocional sobre la actividad
racional.

En el Neuroliderazgo el éxito se entiende como la consecución de los objetivos establecidos en

el tiempo de forma sostenible gracias a un clima laboral que genera confianza, inspira
creatividad y fomenta el compromiso con el proyecto y los valores empresariales.

El concepto de Inteligencia Emocional ha trascendido las fronteras y sectores de actividad

logrando imponer sus teorías a nivel personal, social y profesional. En el contexto empresarial
no es posible entender la productividad, el éxito corporativo y el liderazgo sin saber gestionar
las emociones.

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Neuromanagement

El neuromanagement consiste en la aplicación de la neurociencia cognitiva (procesos

mentales y manifestaciones conductuales) para tomar decisiones con mayor grado de
certidumbre y liderar los equipos con técnicas más eficientes. Intenta explorar el territorio
intelectual y emocional vinculándolo con la gestión efectiva de las personas y las organizaciones
a partir del conocimiento cognitivo.

El nuevo líder debe estar en condiciones de dar una solución y un cambio de rumbo en el
instante en el que se está produciendo porque antes podía prever los problemas y ahora no. Las
neurociencias cognitivas han llegado al mundo de los negocios para ayudar a pensar y decidir
más eficazmente porque si se piensa en el futuro ya se está en él.

Para que una persona sea efectiva debe tener capacidad de sentir y emocionarse. El
Neuromanagement supone enfrentarse a escenarios que ayudan a desarrollar las habilidades y
poder aplicarlas.

El proceso neurológico se centra en el desarrollo de las funciones neurocognitivas más

elevadas:

Potenciación del desarrollo de habilidades en liderazgo.

Aumento de la capacidad en la toma de decisiones con éxito.

Enriquecimiento de métodos que desarrollan capacidades y habilidades fundamentales:

pensamiento, creatividad, equipo…

Adquisición de nuevas dimensiones en los procesos empresariales.

Incremento de acierto a la hora de seleccionar a las personas adecuadas para cada rol,
misión o desempeño.

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Neuroplanning

El objetivo del Neuroplanning es preparar el cerebro de los líderes para que puedan actuar al
mismo tiempo que se producen los cambios, minimizando la posibilidad de incertidumbre y
pérdida de control.

Hasta ahora solo se disponía de una metodología de planificación basada en conocimientos,

experiencia e intuición. El neuroplanning crea un nuevo entorno de posibilidades (menos
idealista, menos elucubrador e imaginativo) en el que las previsiones hechas con conjeturas dan
paso a reflexiones sobre la posibilidad de que el escenario más probable no suceda y suceda
el más improbable.

Las técnicas de neuroplanning y el desarrollo de las neurociencias en el estudio del

funcionamiento del cerebro proporcionan nuevas oportunidades para la generación de la
“inteligencia decisional” facilitando recursos para desarrollar las capacidades necesarias
para gestionar anticipándose a las situaciones de cambio. El Neuroplanning pretende conseguir
un "cerebro común y colectivo" formado por todos los cerebros de la organización.

El Neuroplanning no exige abandonar los modelos de planificación estratégica existentes sino

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aplicar nuevas fórmulas para realizarlos que ayuden a reorientarlos sobre la marcha y a tomar
decisiones conforme se van desarrollando los acontecimientos. Promueve el trabajo en equipo y
el pensamiento interdependiente, analítico e intuitivo fomentando los trabajos grupales para
lograr una visión compartida y un compromiso colectivo.

Hay que abandonar la dinámica utilizada hasta ahora de elaborar memorándum y hojas de ruta
que se reparten entre los directivos y abogar por crear un ecosistema dinámico y colaborativo
de acción-reacción que poniendo el foco en el desarrollo de las capacidades cerebrales de cada
persona permita poner en práctica un conjunto de habilidades que posibiliten la aplicación de la
inteligencia al servicio de los objetivos

Programación Neurolingüistica (PNL)

La Programación Neurolingüística es un conjunto de modelos, habilidades y

herramientas para pensar y actuar de forma efectiva. Analiza cómo se organiza lo
que se percibe y cómo se filtra el mundo exterior mediante los sentidos.

La PNL proporciona herramientas para facilitar el ejercicio del liderazgo al controlar mejor
las conductas y ayudar a solucionar los problemas. Contribuye a encontrar nuevas opciones
para la Toma de Decisiones y crear nuevas rutas mentales para controlar las emociones.
Un líder con dominio de la PNL influye en los demás por autoridad, convence en lugar de
imponer, despierta admiración y creatividad. Se convierte en un líder más resonante.

El impulso de la Programación Neurolingüística dentro de las empresas implica cambios y

alternativas. Los colaboradores que se guíen por modelos rígidos y no consigan adaptarse a
los cambios quedarán desfasados. Para desarrollar la PNL existen siete prácticas que han sido
adaptadas a la realidad empresarial para activarla:

Promover la excelencia. Es necesario conocer los sentimientos, necesidades y

expectativas que hacen que un colaborador se integre y se mantenga dentro de una
organización. La tendencia está orientada a promover motivación en los empleados más
allá del aspecto económico. La motivación conlleva a la autoestima.

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 Inteligencia emocional. Cuando conseguimos controlar nuestras emociones conectando
el cerebro al corazón podemos promover respuestas emocionales adecuadas aunque
estemos en condiciones de trabajo bajo presión. Para ello hay que trabajar el autocontrol,
liberar las emociones que más tarde puedan hacer que perdamos los papeles. Establecer
pautas de conciliación y negociación y reconocer cuando necesitamos recurrir a un asesor
externo.

Ser congruente. El desarrollo organizacional debe alinearse a los valores y la ética. Es

importante cumplir con los compromisos, disipar los malos entendidos, actuar con
conciencia y reconocer los errores.

Dominar el pensamiento. Lo que la mente quiere la mente puede. Es importante

facultar a los trabajadores para desarrollar habilidades y generar la concentración en sus
funciones.

Visión. Cuando una empresa tiene desarrollada su filosofía organizacional es mucho más
sencillo que los empleados colaboren en el proyecto común.

Cultivar el talento. El talento y el conocimiento de la empresa tienen su fundamento en

un proceso de formación y desarrollo permanente.

Acción. Los parámetros de calidad están para aplicarlos. La acción motoriza la empresa a
partir de un servicio de excelencia.

Representación de la realidad

La realidad es única, personal e intransferible. Cada persona recoge, guarda, clasifica y

sistematiza la información percibida de dicha realidad de manera diferente.

Las cosas no son como las percibimos excepto para nosotros mismos. Dos personas que ven
un objeto pueden no estar viendo lo mismo, ya que cada una de ellas lo interpretará de
forma diferente y generará su propia copia.

Los sistemas representacionales se clasifican en visual, auditivo y kinestésico. Todas las

personas tienen representaciones en los tres sistemas aunque uno de ellos sea predominante.

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 Sistema Visual. Se da prioridad a todo lo que ocurre en el mundo interno y externo.
Estas personas necesitan ser miradas cuando les estamos hablando o cuando ellos lo
hacen.

Tienen que ver que les prestas atención. Necesitan ser miradas para sentirse aceptadas. Suelen
tener una forma de hablar más rápida y en volumen más alto. Su pensamiento y sus recuerdos
se basan en imágenes y en muchas cosas a la vez. Generalmente empiezan una frase casi sin
haber terminado la anterior. Les cuesta concluir las ideas. Pasan de una a otra constantemente.

Sistema Auditivo. Personas con un ritmo intermedio. Necesitan una comprobación

auditiva (“ummm…”, “aha…”,…) que les haga comprobar que su interlocutor está con
ellos, le presta atención.

Utilizan expresiones frecuentemente relacionadas con la escucha (“escúchame”, “me

suena”,…). Suelen pensar de manera secuencial. Si no terminan una idea no pasan a otra. Por
este motivo algunas veces ponen nerviosos a las personas con sistema representacional visual,
ya que ésta tiene un mecanismo más rápido de pensamiento. El auditivo es más profundo que
el visual.

Sistema Kinestésico. Personas con alta capacidad de concentración. Son las que más
contacto físico necesitan (dan palmaditas en la espalda…), se sentirán atendidos cuando
se interesen en alguna de sus sensaciones.

Sus recuerdos y pensamientos (de forma mayoritaria) lo conducen a través de las sensaciones.
Utilizan con frecuencia expresiones del tipo “me siento bien/mal…”, “se me puso la piel de
gallina…”.

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Podemos identificar mediante la observación de los movimientos involuntarios de los ojos la
forma en que se procesa el pensamiento. Para descifrar este proceso existen unas claves de
acceso a la información llamadas “claves de acceso oculares”:

Visual recordado: ver imágenes vistas anteriormente y en la manera en que se vieron.

Visual creado: ver imágenes de cosas nunca vistas antes o de cosas que ya se vieron,
pero diferentes de como se veían.

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 Auditivo recordado: recordar palabras o sonidos escuchados antes.

Auditivo creado: escuchar palabras o sonidos no oídos antes o sonidos ya escuchados,

no oídos exactamente igual. Formar nuevos sonidos o frases.

Sensaciones kinestésicas: incluyen las sensaciones corporales, táctiles, viscerales,

sabores y olores.

Diálogo interno: Hablando consigo mismo, o abstraído en un diálogo interno.

Filtros

Están formados por creencias y valores (metaprogramas). Todas las personas trabajan
sobre unos filtros que dirigen los modelos de comportamiento, gobiernan su conducta y
sirven de modelo acerca de lo que piensan. No existe una verdad única. Cada uno tenemos
la nuestra, que está condicionada por la forma de ver el mundo a través del propio mapa.
Lo que para una persona es agradable para otra puede resultar desagradable.

Uno de los errores más frecuentes al relacionarse con los demás es creer que todos vemos el
mundo de la misma manera y que compartimos la misma forma de pensar.

El cerebro necesita filtrar la información. Esto supone que de todas las cosas que observamos,
sentimos, oímos y apreciamos sólo una parte es procesada. La información recibida debe pasar
un filtro. Disponemos de filtros propios que dependen de las creencias, valores, intereses,
preocupaciones, estado de ánimo etc… que altera y da forma al mapa de la realidad. El
conjunto de filtros genera nuestro particular mapa del mundo.

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FILTROS

FILTROS

LENGUAJE

MAPA MENTAL

TERRITORIO ENTORNO CONTEXTO

La realidad no es la realidad en sí misma sino una representación que hemos formado en la

mente. Las personas toman las decisiones en función de su forma de ver las cosas (según su
mapa) según sus creencias y sus filtros. Cada uno de los colaboradores tiene su propio mapa.
No se puede pretender que vean las cosas desde el nuestro.

Ejemplo: cuando se pide a los trabajadores de un departamento que hagan una síntesis de una
reunión con un cliente ninguna visión es igual. Esto se debe a que cada uno representará la
realidad a su manera.

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El estado de ánimo influye en la calidad y claridad del mapa. Si dominan los pensamientos
negativos y vemos el vaso medio vacío el cerebro se focalizará en lo negativo. La información
pasará por unos filtros de negatividad. Por tanto hay que incorporar acciones que generen buen
humor e informaciones positivas.

Metaprogramas

Los metaprogramas son los filtros (programas) responsables de determinar la forma en

que percibimos las cosas. Tienen gran influencia en la forma en que nos comunicamos con
los demás. Los utilizamos de manera inconsciente para determinar a qué prestar atención.

Algunas personas tienen tendencia a decidir por sí solas y otras necesitan la opinión de los
demás porque utilizan distintos metaprogramas. El clima emocional en la gestión del
equipo es un factor clave ya que se convertirá en el impulso que lo moverá de un estado a
otro.

Las personas que emplean los mismos patrones lingüísticos tienden a mostrar los mismos
comportamientos. Observándolos podemos elegir palabras que tengan la mayor influencia sobre
ellas.

Los metaprogramas conforman los bloques básicos de nuestra personalidad. Son estrategias
fijadas en nosotros que cambian con el tiempo, las personas y el contexto. Están profundamente
enraizados y dirigen los procesos de pensamiento, lo que deriva en diferencias significativas de
comportamiento. Algunas de sus peculiaridades son:

Cuando somos responsables de un equipo tendemos a incorporar a personas que son

como nosotros (tienen similares metaprogramas) y construir grupos de trabajo o equipos
con personas similares. No obstante, con frecuencia los equipos trabajan mejor si están
constituidos por personas con distintos puntos de vista y rasgos motivacionales y de
trabajo desiguales.

Los metaprogramas pueden ser diferentes en distintos escenarios: entorno laboral y

doméstico. Además pueden variar con el tiempo, a medida que se adquiere nueva

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 información o experiencias diferentes.

Ante un problema al relacionarte con alguien que vive su vida en función de un

metaprograma definido es probable que te encuentres al otro lado del espectro.

Para cada metaprograma es significativo entender que se te ubica en función de la

forma en que vives tu vida y que otras personas pueden ver el entorno de una forma
completamente diferente. Si quieres tener una conversación reveladora o una relación con
alguien que tiene metaprogramas distintos necesitas respetar su modelo del mundo, ser
flexible y hablarle en su lenguaje.

Se puede determinar el metaprograma de otra persona partiendo de sus

comportamientos o de sus palabras.

Feedback y productividad

El feedback es una herramienta que se utiliza para optimizar la productividad. La

capacidad de ofrecer feedback de manera efectiva es una de las herramientas básicas para
el ejercicio del liderazgo. El líder debe asumir la responsabilidad del desarrollo de los
miembros de su equipo y promover los procesos de aprendizaje y de cambio.

Ofrecer feedback con el objetivo de mejorar determinadas conductas o resolver situaciones

conflictivas es parte del trabajo que debe realizar el líder. No debe suponer una opinión
sobre las características de la persona sino estar centrado en las conductas observables y
tener como objetivo ampliar la capacidad de acción y mejorar su efectividad.

La manera de intercambiar opiniones con otros compañeros tiene gran importancia en el

desarrollo del trabajo y se convierte en un elemento clave para el buen funcionamiento del
equipo, ya que afecta a las relaciones e impacta en las emociones del grupo, en los lazos de
confianza y en la disposición del trabajo colectivo. El intercambio de opiniones entre los
miembros de un equipo es un factor fundamental para su buen funcionamiento, desarrollo y
productividad.

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El objetivo principal del feedback es el reconocimiento de conductas y actitudes positivas que
repercuten favorablemente en el crecimiento de la persona, del equipo y de la empresa,
identificando las competencias que deben ser mantenidas o reforzadas. También busca analizar
las conductas no apropiadas para que las personas sean capaces de modificarlas.

El feedback se puede variar en positivo o en negativo (correctivo) en función de si se centra

sobre conductas que están alineadas con lo que se espera de un puesto de trabajo o con
conductas que conviene mejorar.

Ejemplo: “La manera en la que asistes al cliente me parece fantástica. Creo que con tu
proximidad y buen trato logras que se sienta acogido y atendido por nosotros”: feedback
positivo o de apoyo, focalizado en un comportamiento que se espera de una empresa.

“A esta clienta le hemos entregado el ticket de compra y no le hemos deseado un buen día
mientras la mirábamos a los ojos”: feedback negativo/correctivo, focalizado en una conducta a
mejorar.

Feedback correctivo

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 Debido a la presión que existe en las empresas por obtener beneficios muchos directivos se
olvidan de la importancia de ayudar a los empleados a reducir o eliminar las conductas
ineficaces.

Ofrecer feedback es un reto, ya que ser capaz de entender a las otras personas y sus
reacciones incrementa la capacidad de ofrecerlo. Es algo que hay que desarrollar. ¿Cómo
puede saberse si es mejor reforzar un comportamiento o reforzar a la persona?

Ambos aspectos son necesarios. La cuestión es decidir cuándo hay que utilizarlos. Las dos
técnicas están relacionadas, tanto si se refuerza a la persona como a su conducta.

La mayoría de los directivos intentan corregir el comportamiento de los demás explicándoles o

convenciéndoles mediante argumentos. Si esto falla se recurre a la amenaza. El método de
explicar, convencer y amenazar es muy poco efectivo. La persona se siente inferior o
desacreditada. Se pone a la defensiva.

Modificar una conducta es un proceso que puede resultar largo y en ocasiones no dará resultado
a pesar de los esfuerzos. Pero el líder ha de emplear las mejores técnicas posibles.

El mejor método para ofrecer feedback correctivo empieza por intentar que sea suficiente con el
feedback de apoyo. Lo más normal es el uso de preguntas cuidadosamente dirigidas que
permitan guiar a la otra persona hacia las respuestas que necesita.

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Feedback 360º

Las empresas suelen utilizar el feedback de 360° para los programas de evaluación.
Consiste en ofrecer retroalimentación del desempeño al colaborador desde el circulo
completo de contactos diarios que pueda tener, incluyendo desde el personal de mensajería
hasta los clientes, proveedores, jefes y compañeros.

El feedback 360° se distingue de los métodos tradicionales de evaluación en que los resultados
se comunican únicamente al interesado, que es la persona que debe corregir las acciones
relacionadas con las funciones que desempeñe.

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Clima emocional del Equipo

Cada equipo tiene sus propias características, normas de comportamiento y cultura. El

líder debe conseguir que sus miembros desarrollen sus cualidades dando
importancia a los aspectos emocionales.

Para cultivar el clima emocional es muy importante la celebración de los éxitos.

Incrementará la motivación y generará la sensación de sentirse importantes y de haber
contribuido a alcanzar los objetivos. Cada miembro debe sentir que su aportación es útil,
que el proyecto no es lo mismo sin él, que su participación es valorada.

Hay que evitar culpar de los malos resultados, huir de la búsqueda de culpables para canalizar
los esfuerzos en la resolución de los problemas con el fin de fomentar un ambiente de
compañerismo y confianza.

En el proceso de comunicación con los miembros del equipo tiene especial importancia la
retroalimentación o feedback. Es el proceso a través del cual conocemos el efecto que está
provocando en nuestro interlocutor el mensaje: si está de acuerdo o no, si lo comprende, si le
sorprende... La retroalimentación es necesaria para que se produzca comunicación real. Es
comunicación bidireccional.

El feedback es una herramienta que ayuda a elevar el rendimiento del equipo. No vale cualquier
forma de dar feedback. Hay que cuidar las formas en que opinamos sobre los comportamientos,
las actitudes y los trabajos de los colaboradores. Debemos evitar emitir juicios de valor sobre
un determinado comportamiento.

Ejemplo: Si después de realizar una intervención en público una de las personas del
equipo al terminar le decimos: “Lo has hecho mal porque no te gustaba el tema” no
le estaremos ayudando. Estamos haciendo un juicio de valor y no le estamos
aportando puntos de mejora.

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Sería más adecuado y ayudaríamos mejor a su desarrollo si decimos, por ejemplo: “El tema de
tu discurso me ha parecido muy adecuado. Sin embargo creo que deberías intentar hablar un
poco más despacio y con un tono más bajo”. De esta forma le estaremos dando un mensaje
más claro, conciso y le animamos a mejorar.

Cuando un líder dirige un grupo de profesionales relacionados entre sí debe comprender que
una nueva entidad está frente a él, debe asumir que se trata de una realidad con vida
propia. Si uno de los profesionales abandona el equipo dejará de ser el que era para
convertirse en uno nuevo, ya que su ADN interno ha variado.

Una de las grandes fortalezas de un equipo de trabajo está en su diversidad. A mayor diversidad
mayor capacidad de impacto resonante sobre el entorno y mayor capacidad para conseguir
resultados. Una elevada diversidad lleva consigo distintas formas de crear, pensar y actuar, lo
que puede generar discordia. Para abordar esta situación hay que trabajar mucho la
comunicación interna y la gestión de conflictos. Cada vez son más los casos en que la Dirección
de la empresa apuesta por formar equipos diversos para mejorar los resultados.

Las personas tenemos nuestro ego, nuestras perspectivas, nuestras formas de entender el
equipo y el entorno. La experiencia nos hace ver el mundo de una forma distinta al resto. Cada
persona tiene mapas distintos de un mismo territorio, porque el mundo lo leemos cada uno de
una forma distinta y lo interpretamos cada vez en función de nuestras experiencias personales.

Comunicación y trabajo en equipo

La comunicación es un proceso humano de interacción de lenguajes. Supone la puesta

en común de mensajes reveladores por medio de distintos canales y medios para influir en
el comportamiento de los demás. A través de ellos se traspasan y se reciben noticias, ideas,
opiniones y actitudes.

La buena comunicación debe transmitir el mensaje de forma clara asegurándose que se ha

entendido correctamente. Esto requiere un esfuerzo por parte del emisor y del receptor ya
que es un proceso en el que se pueden crear confusiones con mensajes mal interpretados.

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Para evitarlo además de saber transmitir el mensaje hay que saber escucharlo, ya que escuchar
no es lo mismo que oír. Escuchar no sólo consiste en oír las palabras pronunciadas sino también
observar la forma en la que se dicen y el lenguaje no verbal y otros aspectos importantes de la
escucha activa tales como:

Cuando alguien esté hablando hay que escuchar lo que está diciendo, no interrumpirle
ni terminar sus frases. Cuando haya terminado de hablar se puede realizar alguna
aclaración para asegurarse de que se ha recibido el mensaje con precisión.

Los gestos, las expresiones faciales y los movimientos oculares son

importantes. No sólo escuchamos con los oídos también con los ojos. Debemos ver y
recoger la información adicional que se transmite a través de la comunicación no verbal.

Se pueden utilizar pequeñas sonrisas para demostrar que estamos prestando atención a
lo que se está diciendo como una forma de mostrar aceptación.

A veces es posible que no seamos conscientes de la importancia de la comunicación no

verbal. Antes de iniciar la comunicación verbal estamos enviando señales con elementos no
verbales (miradas, posturas, movimientos, gestos,…) que vamos a empezar a emitir. Estas
señales se captan normalmente de manera inconsciente a gran velocidad.

Establecer canales de comunicación interna constituye un gran reto para las empresas, ya que
afecta a toda su estructura organizativa y está directamente relacionada con su cultura
empresarial, con el Estilo de Dirección, con la Toma de Decisiones y con la Gestión del Cambio.

La comunicación tiene distintas funciones: facilitar información sobre los procesos

internos, posibilitar las funciones de mando y de toma de decisiones, resolución de
conflictos y diagnóstico de la realidad.

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El estilo de dirección está muy ligado con la comunicación interna ya que los individuos y los
grupos pueden posicionarse en función de su papel en el proceso de comunicación. En un estilo
de dirección autoritario los niveles de comunicación suelen ser más bajos que en un estilo de
dirección participativo.

Una buena comunicación contribuye a la eficiencia, organización y coordinación y si es mala

puede ser motivo de ineficacia y conflictos internos. Se basa en un lenguaje transparente,
sencillo y comprensible.

El mensaje se dirige hacia clientes, público en general, grupos de opinión, etc. Tiene como
finalidad informar sobre el lanzamiento de un producto o servicio, sobre sus principales ventajas
o características, sobre las actividades en que colabora la empresa, etc.

La voluntad para realizar el cambio es otra de las claves de la comunicación interna ya que la
cultura empresarial debe evolucionar para implantar canales y medios que favorezcan la
implicación en un proyecto común. Los canales personales de comunicación son los que llegan
de manera más directa.

Los resultados de la empresa dependen de la eficiencia de sus equipos, de su alto rendimiento.

Para determinar los roles se analizan sus fortalezas y debilidades. Un equipo de alto
rendimiento debe disponer de la energía de 9 roles internos. Se dividen en tres grupos:
mentales, de acción y sociales.

Lo ideal es que cada equipo disponga de un equilibrio de roles de los tres grandes grupos.
Imaginemos que un equipo dispone de muchos roles sociales y pocos de acción. El clima será

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agradable pero es posible que los proyectos no se terminen en el plazo previsto. Les faltará
orientación a resultados.

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