UN BUEN LÍDER DEBE

SABER PENSAR
Claudia Álvarez Ortiz

Un gerente necesita no solo pensar mucho sino, además,

hacerlo bien. La habilidad de pensar requiere práctica
consciente, deliberada y sistemática. Cuando una organización
no atiende esta habilidad, los colaboradores no saben resolver
problemas ni valoran las buenas ideas.

Pensamiento Crítico
Autora
Claudia Álvarez Ortiz

Profesora adjunta del IESA. Especialista en Habilidades de

Pensamiento. Master Of Art con especialidad en Pensamiento Crítico.
Universidad de Melbourne, Australia. (2005-2007). Maestría en
educación con especialidad en desarrollo cognoscitivo, Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus
Laguna, Torreón, México. (1997-2000). Licenciatura en ciencias
gerenciales. Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC).
Venezuela. (1986-1991). Ha impartido talleres en Colombia, Brasil,
México, Panamá, República Dominicana, Costa Rica y Venezuela.
 Pensamiento Crítico

Sumario
“Como cualquier otra habilidad, la capacidad de
pensar requiere de la práctica consciente,
deliberada y sistemática”.

Para que un gerente realice con éxito su gestión necesita de

mucho pensar y debe hacerlo bien. Hemos aprendido de las
ciencias del pensamiento, que a pensar se aprende, con método y con
el ejemplo, tal como se aprende a leer o a escribir. Como cualquier
otra habilidad, la capacidad de pensar requiere de la práctica
consciente, deliberada y sistemática.

“…La excelencia es una utopía”.

En una organización, cuando esta habilidad no se atiende, es

común observar colaboradores que no saben resolver
problemas, no tienen iniciativa, y no pueden valorar las buenas
ideas cuando estas aparecen, con lo cual la excelencia es una
utopía.

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 La necesidad de pensar
El saber pensar es una cualidad esencial de todo buen
gerente o líder. Y no debe confundirse con la inteligencia.

Ser inteligente y saber pensar no significan lo mismo. La inteligencia es un

potencial, que todos tenemos y expresamos en diferentes cualidades y talentos, pero
el pensamiento es la destreza que permite conducir ese potencial a buen término.
Ser inteligente no basta, es necesario desarrollar habilidades de pensamiento que
encaucen nuestro potencial con propósito, estrategia y rumbo. Si algo hemos
aprendido de la ciencia y la psicología cognitiva es que a pensar se aprende.

Esta cualidad del pensar hay que considerarla para todos los oficios de la vida. Y
la gerencia y el liderazgo no escapan de su exigencia. En el hombre se desarrolla la
función de pensar como un perfeccionamiento de la adaptación al medio. Aunque,
no siempre se está consciente de su impacto y de la necesidad de entrenamiento que
requieren los gerentes y líderes en estas destrezas. Para que un gerente lleve con
éxito su gestión requiere de mucho pensar. Debe analizar la realidad para poder
evaluarla, separar la información que requiere del entorno y absorber la que
necesita; y a partir de ello poder planificar sus acciones generando una visión, metas
y objetivos.

El resolver problemas es una constante de la gestión de un gerente, así como lo

debe ser el tomar decisiones asertivas, responsables; y generar ideas innovadoras
para avanzar hacia el futuro. Saber movilizar gente y convencer sobre ideas y planes
es también una habilidad de su oficio. Así como poder alcanzar un balance entre su
vida personal y su trabajo. Todo eso requiere de buenas habilidades de pensamiento
para poder estar a la altura de las exigencias del momento presente; que cada vez se
hace más complejo. Pero ¿qué tan conscientes estamos de nuestras propias
habilidades de pensamiento y de sus deficiencias? ¿Qué tan cerca estamos de las
consecuencias de nuestras propias decisiones? Y ¿qué tanto conocemos de las
ciencias del pensamiento que nos permiten agudizar una de las habilidades más
importantes de la vida: pensar.

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 Pensamiento Crítico

«Un buen líder debe saber pensar»

Vivimos en una era de avanzados descubrimientos en las neurociencias y la época
de la historia en la que más se conoce sobre el funcionamiento de nuestro órgano de
pensamiento: el cerebro. Sabemos desde la época de Aristóteles que pensar es una
habilidad que, como la música o un deporte, se puede entrenar. A pensar se
aprende; así como se aprende a leer y a escribir. Adquirimos estas últimas
capacidades, formalmente, en la escuela; pero bien pudiese ser, de manera informal
en la casa o en el trabajo. Lo importante es que, para ambas, se requiere de método y
del ejemplo. Lo mismo sucede con el pensar; se requiere de método, del ejemplo y de
tiempo para su desarrollo. A diferencia de la era de Aristóteles, hoy se tiene más
precisión de cuáles ambientes, disposiciones y herramientas favorecen tal
aprendizaje. En esto, la calidad del entrenamiento, junto con una retroalimentación
oportuna, son esenciales.

A pesar de su importancia, las habilidades de pensamiento no siempre son

atendidas como debe ser, ni en la escuela, ni en las organizaciones. Y a veces
pareciera que tampoco se aprecian en toda su magnitud la necesidad del pensar, ni
cómo deben ser enseñados sus procesos. Esto puede deberse a que, por naturaleza,
pensar es una habilidad mucho más compleja que leer y escribir. En muchas
organizaciones, la capacidad de pensar se da por sentada. Se asume que alguien que
posea títulos académicos, o tenga “experiencia”, sabe pensar. La experiencia puede
limitarse al ejercicio rutinario de ciertas operaciones, y no necesariamente a la mejora
de la capacidad de analizar, evaluar o decidir de un individuo. La experiencia en el
entrenamiento del pensar se distingue en horas de vuelo dedicadas a la corrección de
nuestros errores de pensamiento, y en adquirir pericia, rapidez y precisión, en su
ejecución.

En una organización, cuando estas habilidades no se atienden, es común

observar colaboradores que no saben resolver problemas, no tienen iniciativas para
generar opciones más allá de las rutinarias y no pueden valorar buenas ideas cuando
estas aparecen, con lo cual el clima de opinión intelectual es precario. Esto se aprecia
en personas que se dejan llevar por el ego, los miedos, prejuicios; en general, por
barreras de pensamiento y por errores cognitivos que obstruyen su quehacer
intelectual. En estos espacios, las buenas ideas y su ejecución quedan entregadas al
azar, y la excelencia es una utopía.
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 ¿Cómo pensamos?
Existen muchas formas de pensar, pero esencialmente el
pensar descansa en dos capacidades que además obedecen al
funcionamiento de los hemisferios cerebrales.

El pensar del hemisferio izquierdo conlleva a la capacidad ejecutiva de razonar, es

decir, de relacionar premisas de manera lógica y sustentadas con evidencias. El
razonar nos permite llegar a conclusiones válidas y es la esencia de otras formas de
pensar como lo son el pensamiento analítico, estratégico, matemático y estadístico.
El pensar del hemisferio derecho es más disruptivo, informal y nos lleva a generar
nuevas ideas, de una forma no lineal. Es el pensar que comúnmente denominamos
“pensar fuera de la caja” que nos conlleva a la creatividad y la innovación. El
mensaje desde las neurociencias es que ambas formas de pensar se pueden
desarrollar y que la colaboración entre las funciones de los dos hemisferios es la
mejor fórmula para un buen desempeño de nuestras facultades intelectuales. (De
Beauport, 2008).

Muchos autores han generado descubrimientos sobre el funcionamiento del

cerebro que nos permiten, hoy en día, tener conocimientos de conceptos,
disposiciones y herramientas para emprender la labor de entrenamiento del pensar,
de una forma asertiva. Presentar un inventario de todos los descubrimientos sobre el
cerebro escapa del objetivo de este artículo. Sin embargo, destacamos la labor del
doctor Daniel Kahneman y su equipo sobre cómo opera el cerebro. El profesor
Kahneman, psicólogo de profesión, obtiene el Premio Nobel en economía en 2002,
por su labor (junto con Amos Tversky) en cómo opera el cerebro al tomar
decisiones bajo incertidumbre y los errores que cometemos. Esta labor ha
esclarecido y documentado importantes logros cognitivos.

Kahneman no hace referencia a la conocida dicotomía de los hemisferios, sino a

un proceso mucho más complejo de trabajo mental que opera en nuestro cerebro
cuando pensamos; para ello ha introducido una distinción explicativa a través de dos
conceptos, que obedecen a dos tipos de pensamiento; los cuales, han sido
denominados Sistema 1 y Sistema 2. Entender estos dos conceptos es esencial para
mejorar nuestra capacidad de pensar.

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 Pensamiento Crítico

«El asunto central es poder determinar cuándo

debemos usar el Sistema 1 (pensar rápido) y cuándo
usar el Sistema 2 (pensar lento). »

El Sistema 1, opera de forma rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y

sin sensación de control voluntario. El Sistema 2, por el contrario, es lento, requiere
concentración y enfoca su atención en las actividades mentales esforzadas que lo
demandan. Los dos sistemas interactúan constantemente. Todo lo que aprendemos
en la vida, pasa primero por nuestro Sistema 2, lento y con esfuerzo, para luego
ejecutarse de forma automática, por el Sistema 1. Por ejemplo, cuando aprendemos a
manejar, los primeros intentos requieren de mucha atención y mucho esfuerzo
(Sistema 2). Nos concentramos en cómo realizar los cambios de velocidad, al tiempo
que observamos por el espejo retrovisor el carro que circula detrás. Con el tiempo y
con mucha práctica, el esfuerzo cognitivo disminuye y la rutina de hacerlo tantas
veces, permite que podamos manejar sin dedicar tanta energía en esa actividad
(Sistema 1). (Kahneman, 2001).

Parece sencilla la deducción, aprendemos poco a poco y luego se hace rutina,

para pasar a hacerlo mejor que antes; y más rápido. Pero no es tan simple como
parece. No solo utilizamos estos dos sistemas para aprender algo nuevo, sino que
durante el día los empleamos de diversas maneras. Es debido a la interacción de
ambos sistemas que podemos emitir juicios, opiniones, conclusiones y decisiones. El
asunto central es poder determinar cuándo debemos usar el Sistema 1 (pensar
rápido) y cuando el Sistema 2 (pensar lento). Es decir, cuándo debemos emitir
juicios, conclusiones, decisiones, de forma rápida y cuándo el llegar a una conclusión
requiere de tiempo de estudio, consideración y reflexión. El conocimiento sobre
cómo entrenarnos en estas capacidades es central para un buen desempeño, pero
¿qué involucra un buen entrenamiento?

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 ¿Cómo entrenarnos?
El pensar con asertividad requiere de tiempo y
dedicación.

Todos pensamos, pero hacerlo con pericia requiere de atención. Nuestro cerebro
es muy económico; trabaja con lo mínimo indispensable para hacer su trabajo. La
mayoría de las veces, esta tendencia nos permite operar bien en nuestro entorno y
sobrevivir. Pero esta misma inclinación natural, nos juega en contra; el Sistema 1
tiende a quedarse en automático y el Sistema 2 tiende a estar en su zona de confort,
haciendo su mínimo esfuerzo. Los errores que cometemos son diversos y
documentar estos desaciertos ha sido una de las labores actuales de la ciencia. Para
los expertos cognitivos es una realidad que el Sistema 1, nuestro sistema intuitivo y
rápido, comete muchos errores; y que el Sistema 2 “más lento”, requiere de mucho
entrenamiento para ejecutar bien sus tareas.

¿Qué involucra un buen entrenamiento? Un buen entrenamiento en

habilidades cognitivas involucra educación. El entrenamiento consciente,
deliberado, y sistemático con las herramientas correctas es lo que garantiza un
desarrollo de los procesos de pensamiento. De forma ideal, estas capacidades deben
enseñarse en la escuela a nivel básico, y de forma más completa, a nivel universitario
y de postgrado. Sin embargo, muchas de las veces estas habilidades no son atendidas
en la enseñanza formal y las empresas deben suplir estas carencias a través de
programas de entrenamiento específicamente diseñados para enseñar a su gente a
pensar. En síntesis, la educación del pensamiento consiste en proveer las
herramientas adecuadas al Sistema 2, en un ambiente seguro para la práctica
constante, la observación y la corrección de los errores, para que, en el momento
requerido, el individuo pueda estar a la altura de sus circunstancias.

Bibliografía:
Kahneman, D. (2001): Thinking, Fast and Slow. Allen Lane/Penguin).
De Beauport, E. y Díaz, A.S. (2008): Las tres caras de la mente. Caracas: Editorial Alfa.