Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
“Aplicación de Scrum en el desarrollo de software en TeamSoft S.A.C.”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS
AUTOR:
Villalva Castañeda, Luis Aarón
ASESOR:
Dra. Yesenia Vásquez Valencia
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistemas de Información estratégicos y toma de decisiones
LIMA – PERÚ
2017
i
PÁGINA DEL JURADO
-----------------------------------------
PRESIDENTE
MG. RENE RIVERA CRISÓSTOMO
------------------------------------
SECRETARIO
DRA. YESENIA VÁSQUEZ VALENCIA
---------------------------------------
VOCAL
ING. IVÁN CRISPÍN SANCHEZ
ii
Dedicatoria
En primer lugar a Dios todopoderoso

porque de Él, por Él y para Él, son todas
las cosas, sin su ayuda no hubiera sido
posible terminar mi carrera profesional, es
por ello que en primer lugar agradezco al
Dios de mi salvación. Segundo, a mi
madre Amanda que me enseñó con su
ejemplo a ser esforzado y valiente y que
todo se puede en el nombre de Jesús, a
mi padre Abraham que se esforzó
siempre por sacar a sus hijos adelante,
por su valentía y amor por mi madre, son
y seguirán siendo un ejemplo para mí, es
por ello que dedico y honro con estas
palabras el esfuerzo de mis padres y
familia que en todo momento me dieron el
apoyo necesario para poder culminar de
manera satisfactoria este objetivo
profesional.
iii
Agradecimiento
Agradezco a Dios por mi familia porque

siempre se esforzaron en ayudarme a
lograr mis objetivos profesionales, he
tenido la oportunidad de recibir el apoyo
de mis hermanos que siempre me
ayudaron a seguir adelante, en mis luchas
estuvieron presente y me levantaron
cuando lo necesitaba, a todos mis seres
queridos que guardo en el corazón y que
me alentaron a llegar a lograr este
objetivo, a cada uno de ellos les tengo
presente siempre y les agradezco
inmensamente su gran ayuda.
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo Villalva Castañeda, Luis Aarón con DNI Nº 43804281, a efecto de cumplir con
las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de
la Universidad César Vallejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela de
Negocios Internacionales, declaro bajo juramento que toda la documentación que
acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que
se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces. En tal sentido asumo la
responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión
tanto de los documentos como de información aportada por lo cual me someto a
lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 12 de Octubre del 2017

DNI: 43804281
v
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado, presento ante ustedes la tesis titulada “Aplicación
de Scrum en el Desarrollo de Software de TeamSoft S.A.C”, la misma que someto
a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación
para obtener el título Profesional de Ingeniero de Sistemas. El presente trabajo de
investigación consta de seis capítulos: El primero capitulo lleva por título
Introducción, en él se describe la realidad problemática, trabajos previos, teorías
relacionadas al tema los cuales son el sustento base de esta tesis, además de
manifestarse las justificaciones, los objetivos e hipótesis generales y específicas
que persigue la investigación. En el segundo capítulo se detalla la metodología
aplicada describiendo el tipo de investigación y diseño aplicado, además se
determinan la población y muestra sobre la cual se realizaron las pruebas de pre-
test y post-test y se plantearon los métodos de análisis de datos y desarrollaron
las técnicas e instrumentos de recolección de datos. En el tercer capítulo, se dan
a conocer los resultados obtenidos por cada indicador planteado al realizar las
pruebas respectivas tanto antes como después de la aplicación de Scrum, las
cuales fueron descritas en el anterior capítulo con sus respectivos gráficos y
tablas para hacer la explicación más entendible. En el cuatro capítulo se hicieron
las comparaciones de los resultados del trabajo con los resultados obtenidos en
otras investigaciones con la intención de respaldar estos trabajos o discrepar de
ellos en el caso de no concertar con la solución planteada. En el quinto capítulo,
fueron expuestas las conclusiones finales del proyecto de investigación por cada
indicador basados en los resultados obtenidos en el capítulo anterior. En el sexto
capítulo están las recomendaciones a futuras investigaciones tomando como base
la experiencia de la investigación y las observaciones que surgieron en la
aplicación de su desarrollo.
vi
RESUMEN
El estudio comprende la aplicación del marco de trabajo Scrum sobre los

procesos de desarrollo de software en la empresa TeamSoft SAC, actualmente la
empresa presenta algunas problemáticas en ámbitos como la productividad,
cobertura de requisitos y eficiencia de los costos, estos como parte de los
procesos de desarrollo de software. El objetivo principal fue determinar los efectos
de la aplicación de un método ágil para los procesos de desarrollo de software y
poder ver el efecto de su aplicación sobre el porcentaje de la productividad,
porcentaje de los requerimientos cubiertos y el porcentaje de la eficiencia del
costo. La muestra estuvo conformada por los proyectos de software de la cartera
de proyectos del área en un periodo de 150 días. El diseño del estudio es
Experimental de tipo pre-experimental, y el tipo de estudio es aplicado.
Como resultado se obtuvo que el porcentaje que representó la productividad

antes de la aplicación de Scrum tuvo un 39%, luego de la aplicación alcanzó un
porcentaje de 79%, lo que significa un aumento del 40% en productividad. Para el
indicador de cobertura de requisitos, antes de la aplicación se obtuvo un 34%,
luego de la aplicación fue de 95%, esto significa un aumento porcentual de 61%
en cobertura de requisitos, para el indicador de eficiencia del costo, antes de la
aplicación se obtuvo un resultado de 83%, luego de la aplicación el porcentaje fue
de 94%, esto representa un aumento del 11% en la eficiencia del costo.
Finalmente, se concluyó fue que la aplicación de un marco de trabajo ágil tuvo un
efecto positivo en los procesos de desarrollo de software para la empresa
TeamSoft S.A.C.
Palabras claves: Marco de Trabajo, Scrum, Metodología de desarrollo de

Software, metodología ágil.
vii
ABSTRACT
This study includes the application of the SCRUM framework on software

development processes in the company TeamSoft SAC, which currently presents
certain problems in productivity, coverage of requirements and inefficiencies in
software development costs. The main purpose was to determine the effects of the
application of an agile method for software development processes and to see its
effect on the percentage of productivity, the percentage of covered requirements
and the percentage of cost efficiency. The sample consisted of the software
projects of the project portfolio of the area in a period of 150 days. The design of
the study was Experimental of pre-experimental type. The type of study was
applied.
As a result, it was obtained that the percentage that represents the productivity
before the application of Scrum ended with 39% and after the application was
79%, which means a 40% increase in productivity. For the requirement coverage
indicator, 34% was obtained before application, after application it was 95%, this
means a percentage increase of 61% in requirements coverage, for the cost
efficiency indicator, before the application was obtained a result of 83%, after the
application the percentage was 94%, and this represents an increase of 11% in
the cost efficiency. Finally, the conclusion was that the application of an agile
framework had a positive effect on the software development processes for the
company TeamSoft S.A.C.
Keywords: Framework, Scrum, Software Development Methodology, agile

methodology.
viii
ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
1.2 Trabajos Previos…… ....................................................................................... 7
2.2 Teorías Relacionadas al Tema ...................................................................... 10
2.2.1 Marco de trabajo Scrum ...................................................................................................... 10
2.2.2 Principios de Scrum .............................................................................................................. 12
2.2.3 Los Roles que maneja el equipo Scrum ....................................................................... 13
2.2.4 Los Artefactos de Scrum ..................................................................................................... 15
2.2.5 Reuniones de Scrum ............................................................................................................ 18
2.2.6 Ingeniería del Software ........................................................................................................ 22
2.6.7 Medidas en la Ingeniería de Software ........................................................................... 28
2.6.8 Análisis comparativo Metodologías Ágiles vs. Tradicionales .............................. 38
2.6.9 Elección del marco de trabajo Scrum ............................................................................ 41
2.3 Formulación del Problema ............................................................................. 43
2.5 Hipótesis………………................................................................................... 45
2.6 Objetivos…………….. .................................................................................... 46
II. MÉTODO ....................................................................................................... 47
2.1 Diseño de la Investigación ............................................................................. 48
2.2 Variables – Operacionalización ...................................................................... 49
2.3 Población y Muestra 50
2.4 Técnicas e Instrumentos de recolección De Datos ........................................ 50
2.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento ......................................................... 50
2.6 Métodos de Análisis de Datos........................................................................ 51
2.7 Aspectos Éticos..….. ...................................................................................... 53
III. RESULTADOS .............................................................................................. 54
3.1 Resultados de la estadística descriptiva ........................................................ 55
3.2 Prueba de Hipótesis.. .................................................................................... 59
3.2.1 Resultados del indicador de Productividad ................................................................. 59
3.2.2 Resultados del indicador de Cobertura de Requisitos ........................................... 61
3.2.3 Resultado del indicador de la eficiencia del Costo .................................................. 62
3.2.4 Resultado general de las dimensiones ......................................................................... 64
IV. DISCUSIÓN ................................................................................................... 66
V. CONCLUSIONES .......................................................................................... 69
VI. RECOMENDACIONES .................................................................................. 72
VII. REFERENCIAS ............................................................................................. 74
VIII.ANEXOS........................................................................................................ 80
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Efecto de la productividad de Scrum ...................................................... 55

Tabla 2: Efecto de la cobertura de requisitos de Scrum ....................................... 56
Tabla 3: Efecto de la eficiencia del costo de Scrum ............................................. 57
Tabla 4: Resultado de las dimensiones generales y promedios estadísticos ....... 58
Tabla 5: Pruebas de normalidad - Productividad .................................................. 59
Tabla 6: Prueba de muestras emparejadas - Productividad ................................. 60
Tabla 7: Resultado de la hipótesis - Productividad ............................................... 60
Tabla 8: Prueba de normalidad – Cobertura de Requisitos .................................. 61
Tabla 9: Estadísticos de prueba – Cobertura de Requisitos ................................. 61
Tabla 10: Resultado de la hipótesis – Cobertura de Requisitos ........................... 62
Tabla 11: Prueba de normalidad – Eficiencia del costo ........................................ 62
Tabla 12: Prueba de muestras emparejadas – Eficiencia del costo...................... 63
Tabla 13: Resultado de hipótesis – Eficiencia del costo ....................................... 63
Tabla 14: Prueba de normalidad – dimensiones de la investigación .................... 64
Tabla 15: Estadísticos de prueba – dimensiones de la investigación ................... 64
Tabla 16: Resultado general de la hipótesis – dimensiones de la investigación ... 65
Tabla 17: Plantilla del Product Backlog ................................................................ 87
Tabla 18: Desarrollo del Product Backlog ............................................................ 87
Tabla 19: Peso relativo ........................................................................................ 90
Tabla 20: Desarrollo del Peso Relativo ................................................................ 91
Tabla 21: Priorización del Product Backlog .......................................................... 91
Tabla 22: Plantilla del Sprint Backlog ................................................................... 92
Tabla 23: Desarrollo del Sprint Backlog – Sprint 1 ............................................... 93
Tabla 24: Desarrollo del Sprint Backlog - Sprint 2 ............................................... 94
Tabla 25: Desarrollo del Sprint Backlog - Sprint 3 ............................................... 95
Tabla 30: Tabla de retrospectiva del proyecto .................................................... 104
Tabla 31: Tabla de respuesta a la retrospectiva del proyecto............................. 105
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Gráfico de productividad de recursos ...................................................... 4

Figura 2: Gráfico de cobertura de requisitos .......................................................... 5
Figura 3: Gráfico de sobre costos en los proyectos ................................................ 6
Figura 4: Scrum Team – Kenneth S, Rubín and Innolution................................... 14
Figura 5: Product Backlog - Kenneth S, Rubín and Innolution .............................. 17
Figura 6: Spring Planning - Kenneth S, Rubín and Innolution............................... 18
Figura 7: Scrum – Ciclo de Aplicación (Álvarez, et al., 2012 p. 86) ...................... 21
Figura 8: Modelo en cascada – Sánchez (2012, p.40) ......................................... 23
Figura 9: Modelos en “V” – Sánchez (2012, p.41) ................................................ 24
Figura 10: Modelo espiral – Sánchez (2012, p.45) ............................................... 25
Figura 11: Ágiles vs cascada – Lynch (2015, párr. 14) ......................................... 38
Figura 12: Pequeños - ágiles vs cascada - Lynch (2015, párr. 22) ....................... 39
Figura 13: Grandes - ágiles vs cascada - Lynch (2015, párr. 23) ......................... 39
Figura 14: Metodologías ágiles versus Cascada - Lynch, 2015 Chaos Report. .... 40
Figura 15: Comparativa Ágiles vs Tradicionales. Maida et al. (2015, p. 19) ......... 41
Figura 16: Análisis Metodologías ágiles (Tinoco Gómez, et al., 2010 p. 73) ......... 42
Figura 17: Causa – Efecto (Hernández, et al., 2010 p. 121) ................................. 48
Figura 18: Cuadro de Operacionalización de las variables ................................... 49
Figura 19: Resultados de la productividad pre y post test .................................... 55
Figura 20: Resultados de la productividad pre y post test .................................... 56
Figura 21: Resultados de la eficiencia del costo post y pre-test ........................... 57
Figura 22: Resultados pre y post – Tradicional Vs. Scrum ................................... 58
Figura 23: Indicadores finales de las dimensiones del proceso. ........................... 59
Figura 24: Matriz de consistencia de los procesos de ingeniería de software ...... 81
Figura 25: Ficha de Registro Nro. 1 ..................................................................... 82
Figura 26: Ficha de Registro Nro. 2 ..................................................................... 83
Figura 27: Desarrollo del Producto Backlog ......................................................... 89
Figura 28: Formulario de afiliación de clientes de fija ........................................... 93
Figura 29: Formulario de afiliación al débito ......................................................... 94
Figura 32: Formulario de recepción de la afiliación .............................................. 99
Figura 33: Desarrollo del Sprint Backlog .............................................................. 99
Figura 34: Desarrollo del Sprint Backlog en la pared ......................................... 100
Figura 35: Seguimiento del Sprint Backlog en la pizarra .................................... 101
Figura 36: Desarrollo del Burdown Chart ........................................................... 101
Figura 37: Objetivo del desarrollo del Daily Meeting........................................... 102
Figura 38: Review del sprint de desarrollo – Fase 1 ........................................... 103
Figura 39: Acta de constitución del proyecto ...................................................... 106
Figura 40: Propuesta de solución del proyecto................................................... 106
Figura 41: Requerimientos de Usuario – Nivel 0 ................................................ 107
xi
Figura 42: Autenticidad de Tesis ........................................................................ 108
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia .......................................................................... 81

Anexo 2: Ficha de Registro .................................................................................. 82
Anexo 3: Desarrollo del proyecto de Investigación ............................................... 84
Anexo 4: Resultados de Autenticidad ................................................................. 108
xii
I. INTRODUCCIÓN
1
1.1 Realidad Problemática
La creciente competencia de las organizaciones por alcanzar sus objetivos

estratégicos introduce la necesidad del uso de las Tecnologías de la Información
en sus procesos de negocio, dentro del campo de desarrollo, los productos
software obtenidos ayudan a las compañías y sirven como herramientas de
soporte, operativo y estratégico para la toma de las decisiones, en este sentido es
de gran importancia llevar un control adecuado sobre las formas de cómo
desarrollar software más eficiente, esto conlleva a hacer uso de metodologías
comprobadas que coadyuven a esta estrategia, respecto de estas metodologías
de software (MDS) Rivas, Corona y Hernández (2015, p. 982) dijeron que “[…]
son indispensables para crear, o modificar software de calidad que cumpla con los
requisitos de los usuarios, ya que si no se utiliza la metodología apropiada,
seguramente no se alcanzará el objetivo”.
En general, Rivas et al. (2015, p. 982) explicaron que “el problema actual
es que de las diversas MDS que existen no se selecciona la adecuada, y en el
peor de los casos no se emplea ninguna”. Las metodologías tradicionales de
desarrollo de software actualmente están siendo absorbidas por los métodos
ágiles, para Landry y Mc Daniel (2015, p. 1) indicaron que “el uso de prácticas
ágiles es cada vez más y más prevalente […] aproximadamente el 88% de los
encuestados son practicantes ágiles en su lugar de trabajo”.
El especialista Zuker (2016, párr. 15) explicó las diferencias entre métodos
tradicionales y ágiles, el indica que: “En general, los proyectos ágiles tienen tres
veces más probabilidades de tener éxito que los proyectos Waterfall (39% versus
11%). Los proyectos grandes y medianos muestran una mejora espectacular con
Agile. Los proyectos grandes aumentan sus tasas de éxito del 3% al 18% y los
proyectos medianos del 7% al 27%. Los proyectos pequeños demuestran
ganancias menores (44% versus 58%) “.
2
A nivel regional, la problemática en base a los resultado de las
metodologías tradicionales versus las ágiles mantiene sus diferencias, así lo
explicaron Maida y Pacienzia (2015, p. 14) donde dijeron que las metodologías
tradicionales tienen desventajas porque su planificación y costos son imprecisas,
además de tener en su mayoría falta de productividad, insatisfacción con el
cliente, vaga indicación de los requisitos del cliente, baja calidad del producto
final, finalmente en muchas ocasiones es muy costoso el mantenimiento del
software.
En el ámbito nacional, la problemática no es ajena a lo descrito

anteriormente, el Ingeniero especialista Oscar Camacho (2015, párr. 4) sostuvo
que las problemáticas en la gestión de proyectos para el desarrollo de software se
presentan cuando “el proceso de cada proyecto incluye la gestión, el ciclo de vida,
la metodología, los estándares, la ingeniería, la arquitectura, el componente
técnico – administrativo, entre otros”. Oscar Camacho (2015, párr. 4), bajo esta
afirmación indicó que son cuatro pilares los que causan la problemática, estas se
basan en la no adecuada definición del alcance del proyecto, la no aplicación de
metodologías de desarrollo de software, la selección de tecnologías de
maduración y la selección de personas para el equipo de TI. Asimismo, Singh
indicó que los proyectos bajo el modelo en cascada presentan algunas
debilidades que incluyen:
[…] su falta de flexibilidad, lentitud, costos relativamente altos […] que

restringe las oportunidades de iterar o responder al cambio en
requisitos o ideas de diseño. También da pocas oportunidades para
que los clientes participar en el proceso hasta el final del proyecto
(2012, p. 59).
Problemática en TeamSoft SAC.
La problemática en TeamSoft se deriva por la aplicación de metodología

tradicional que se usa para llevar a cabo la ejecución de los proyectos de
software, el modelo que se maneja actualmente es el ciclo de vida en cascada o
3
modelo predictivo el cual no permite la flexibilidad adecuada sobre los proyectos,
ya sean por los cambios que hay en el proceso del negocio u otro tipo de evento
que se suscite e implique un cambio en la funcionalidad del producto, en tal
sentido los entregables se dan en tiempos bastante largos y con alto riesgo de
fallos en la entrega del producto final.
1. Problemática con la productividad de los Recursos
Según Maldonado (2017, p. 4) como citó Melo et al. (2011) “[…] se ha

mostrado que los métodos ágiles incrementan la productividad respecto a
métodos como cascada, para esto se han realizado estudios de variables como:
la composición del equipo y asignación, las dependencias externas y la rotación
de personal”. En TeamSoft según la prueba de Pre-Test realizada, el modelo
actual del ciclo de vida en cascada solo permite hacer la entrega del producto de
software al final del proyecto, los proyectos en promedio tienen 5 meses de
desarrollo y la cantidad de entregables que se dan al Usuario son dos como
máximo, los recursos de un equipo de software en promedio son de 5 personas
por proyecto, en base a este análisis se vio que la productividad estaba en un
nivel bajo debido al uso de muchos recursos y pocos entregables funcionales,
sumado a esto, se observó también que a través de los años se ha venido
trabajando continuamente con un único modelo de desarrollo lo cual ha
provocado un estancamiento y monotonía en las formas de producir software en
los equipos de proyectos.
2.5
PROY-13137
2
PROY-15157
1.5
PROY-18096
1
PROY-18988
0.5
PROY-21587
0 PROY-25566
Total
Figura 1: Gráfico de productividad de recursos
4
2. Problemática con la cobertura de requisitos del proyecto
El cumplimiento de los requisitos del software siempre ha sido un paradigma en el

proceso de producción del software, la definición y comprensión de los mismos es
de vital importancia para el cumplimiento del objetivo buscado, Lipkin (2011, p.
55) indicó que la impresión de los requisitos podría afectar el rendimiento del
proyecto, y además son parte de los problemas relacionados a los proyectos.
Panizzi, respecto a los constantes problemas en los proyectos de software que
están relacionados a los requerimientos de Usuario sobre las funcionalidades de
los sistemas, dijo lo siguiente:
En 1995, el Grupo de Standish realizó un estudio (el informe CHAOS), de las

encuestas realizadas a los directores de los proyectos que participaron en el estudio,
indicaron que, en su opinión, que los tres principales factores de fracaso eran: Falta
de información por parte de los usuarios, especificaciones y requisitos incompletos,
especificaciones y requisitos cambiantes. (2015, p. 4)
En TeamSoft, según el Pre-Test desarrollado, los requisitos de Usuario que

se añaden como cambios aprobados para el producto de software no son
realizados en su totalidad. Es decir, del 100% de cambios aprobados solo el
33.8% fueron efectuados por el equipo de desarrollo, los tiempos adicionales que
se programan para efectuar cambios en el producto software representan un
21.3% del tiempo inicial planificado, esto representa un excedente significativo
para poder dar un entregable al Usuario final y además con requerimientos
incompletos que por normativa de la empresa serán atendidos en otro proyecto.
20
15
15 12 Suma de Cantidad
9 8 10 8 de cambios
10 6
4 4 5 4 funcionales
5 2 1 2 22 10 solicitados
0 Suma de Cantidad
PROY-12002
PROY-13137
PROY-15157
PROY-18096
PROY-18988
PROY-21587
PROY-25566
PROY-36998
PROY-85519
de cambios
funcionales
realizados
Figura 2: Gráfico de cobertura de requisitos
5
3. Problemática con los sobrecostos en los proyectos
La competitividad es muy común hoy en día, en el ámbito de las tecnologías de la

información las empresas se ven con la necesidad de adquirir productos o
servicios que les ayuden a poder competir, por ello, es importante que tomen una
buena decisión frente a una nueva aplicación de este tipo, Hanadi (2015, p. 183)
explicó que “Los líderes empresariales y tecnológicos están dirigiendo a los
equipos para que se centren en el retorno de la inversión y el negocio
cuantificado”, referente a este problema Alfaro enunció lo siguiente:
Es criticable que se inicien procesos de adquisición e implementación de tecnologías

de información sin el correspondiente análisis de generación de valor financiero,
sobre todo, cuando los montos de inversión o gasto son considerables para la
organización, según su tamaño. Cuando no se dan, vemos las consecuencias en los
aumentos de los costos o una dependencia tecnológica con el proveedor de la
tecnología de información adquirida” (2012, p. 17).
La problemática en TeamSoft según el Pre-Test realizado indicó que la

metodología tradicional utilizada para el desarrollo no permite el retorno óptimo de
la inversión debido a que no es flexible para entregar productos de software en
tiempos cortos, esto provoca que el Usuario deba hacer las validaciones al final
del proyecto, en la mayoría de veces existen incongruencias en el producto de
software, esto provoca que los costos exceden el límite planificado por nuevas
horas hombre asignadas a la resolución de los problemas, estos sobre costos
alcanzan la suma de S/. 126,267.00 que representan el 19% del presupuesto
inicial planificado.
S/. 250,000.00
S/. 200,000.00
S/. 150,000.00
S/. 100,000.00 Suma de Costo
S/. 50,000.00 adicionado
S/. 0.00 Suma de Costo
PROY-18988
PROY-12002
PROY-15157
PROY-25566
PROY-85519
planificado
Figura 3: Gráfico de sobre costos en los proyectos
6
1.2 Trabajos Previos
1.2.1 Trabajos previos – Internacionales
En la Tesis de Rey (2017) con el título “Estudio de la efectividad de la

aplicación de la metodología ágil de desarrollo Scrum” con motivo por optar
por el título de Ingeniero de sistemas de la Universidad tecnológica de Israel,
para lo cual el objetivo fue comparar la eficiencia y efectividad de los
proyectos de desarrollo de software haciendo uso de metodologías ágiles.
Se concluyó en este trabajo de investigación de manera general que las
metodologías ágiles posibilitaron que el trabajo de proyectos pueda ser más
eficiente y mucho mayor organizado alcanzando un mayor involucramiento
con los requerimientos de software, asimismo la metodología SCRUM
versus las metodología tradicionales alcanzaron un resultado del 98% de
efectividad, por ello tuvo un margen positivo de 4%, frente a la metodología
tradicional eso es por su flexibilidad en la administración de los proyectos
asumiendo los cambios que se suscitaron en el transcurso del proceso de
desarrollo de software.
En la Tesis de Flores (2016) con el título “Framework de trabajo Para

Proyectos de Tesis aplicando la metodología Scrum en la Ingeniería de
Software” con motivo por optar el título de Ingeniero de Sistemas
Computacionales de la Universidad de Guayaquil, para lo cual el objetivo fue
desarrollar un producto de software que permita realizar las gestiones
académicas de una entidad educativa aplicando la metodología SCRUM
enfocado al estudio de factibilidad de la ingeniería de software. Se concluyó
del siguiente trabajo que se completó satisfactoriamente el trabajo planteado
inicialmente haciendo entrega de los 6 Sprint considerados en la etapa inicial
y cumpliendo el objetivo de lograr un sistema educativo usado por los
usuarios.
7
En la Tesis de Pérez (2015) con título “Una Metodología Ágil para el
desarrollo de software en una compañía financiera” con motivo por optar el
título de Ingeniero de Sistemas de la Universidad Militar de Nueva Granada,
para lo cual el objetivo fue plantear una alternativa para la mejora del
proceso de desarrollo de software a través de la metodología Scrum que
permita mejorar la calidad del software así como los retrasos en la entrega
de software y la sobrecarga laboral y la flexibilidad para el cumplimiento de
los requerimientos de Usuario aprovechando al máximo los recursos de la
empresa. Se concluyó que se tienen las siguientes ventajas por uso de la
metodología ágil Scrum:
 Scrum genera dinamismo en los procesos de desarrollo de software

 Scrum reduce los costos y ayuda a mejorar los servicios que se les
ofrecen a los clientes.
 Mejora el nivel de comunicación.
 La división del proyecto en pequeñas tareas hace que el proceso de
desarrollo sea mejor controlado.
2.1.1 Trabajos previos – Nacionales
En esta sección de la investigación se suscriben trabajos que se han

realizado anteriormente por otros investigadores, se ha recopilado
información nacional e internacional del tema de estudio, los informes
revisados demuestran que desde hace mucho tiempo la tendencia de la
aplicación de Scrum ha sido positiva. Ticona en su libro de metodologías
para el desarrollo indicó lo siguiente:
En el mundo existen aproximadamente 300,000 empresas utilizando esta

metodología ágil […] en la actualidad la mayoría de los proyectos informáticos
poseen una planificación al inicio de los mismos que poco tienen que ver con la
realidad del día a día (2014, p. 89).
8
En la Tesis de Malpica (2014) con el título “Aplicación de la
metodología Scrum para incrementar la productividad del proceso de
desarrollo de software en la empresa CCJ S.A.C“, con motivo por optar el
título de Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del
Perú, para lo cual el objetivo fue aplicar la metodología Scrum a efectos de
poder determinar la influencia de la metodología Scrum en el incremento de
la productividad en el proceso de desarrollo de la empresa. Se concluyó de
este trabajo que la aplicación de la metodología Scrum influye positivamente
sobre el incremento de la productividad logrando que se cumplan los plazos
estimados teniendo un desfase de 0 días y una pérdida neta de S/. 0.00, en
términos generales la productividad de incrementó en un 30%.
En la Tesis de Vargas (2013) con el título “Mejora de Procesos de

Desarrollo de Software mediante metodologías ágiles” con motivo por optar
el título de Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería,
para lo cual el objetivo era mejorar la entrega efectiva de los productos de
software evitando retrasos en las fechas planificadas, así mismo mejorar el
margen de ganancia de los proyectos de software, esto generaba presión al
equipo de desarrollo y por ende sobrecosto. Se concluyó del siguiente
trabajo que se llegó a mejorar el margen operativo de los proyectos de
software desarrollados en un periodo de 5 meses, el promedio mejorado fue
de 5% siendo el margen inicial 39.1% y el final 44.1%.
9
2.2 Teorías Relacionadas al Tema
2.2.1 Marco de trabajo Scrum
Para Álvarez, De las Heras y Laza (2012, p. 39) Scrum es “Una de las más
populares metodologías o métodos ágiles. Se trata de un marco de trabajo
iterativo e incremental, de propósito general, aunque muy utilizado en el
desarrollo de software”. Mariño y Alfonzo muestran también explicaron que
Scrum es “[…] una colección de procesos para la gestión de proyectos, que
permite centrarse en la entrega de valor para el cliente y la potenciación del
equipo para lograr su máxima eficiencia, dentro de un esquema de mejora
continua”. (Mariño y Alfonzo, 2014 p. 414). Finalmente, según lo descrito por
Schwaber y Sutherland respecto a Scrum:
Es un marco dentro del cual puede emplear varios procesos y técnicas. Scrum
deja en claro la eficacia relativa de las técnicas de gestión y trabajo de su
producto para que pueda mejorar continuamente el producto, el equipo y el
entorno de trabajo” (2017 p. 3).
Definición de un Sprint
El Sprint para Álvarez et al. (2012, p. 71) indicó que es una etapa que dura
1a4 semanas, en muchos casos 2 o 3, también nos dijo que 1 o varios
Sprint pueden convertirse en un entregable final al Cliente, el conjunto de
Sprint se le denomina Reléase. Según Schwaber et al. (2017) dijeron acerca
del Sprint:
El corazón de Scrum es un Sprint, un cuadro de tiempo de un mes o menos

durante el cual un "Hecho", utilizable, y se crea un Incremento de producto
potencialmente liberable. Los sprints tienen duraciones consistentes a lo largo
de un esfuerzo de desarrollo. Un nuevo Sprint comienza inmediatamente
después de la conclusión de la Sprint anterior (2017, p. 9).
10
Efectos de la Aplicación de Scrum en el desarrollo de Software
 Productividad
El marco de trabajo de Scrum mejora la productividad de los equipos de

desarrollo de software, así lo afirmaron Sutherland y Schwaber (2013, p. 6)
de indicaron que: “El modelo de equipo en Scrum está diseñado para
optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad”, Los especialistas
de la Consultora Española SofTeng (2017, párr. 4) indicaron que uno de los
beneficios del impacto de Scrum en los desarrollos de software radica en la
productividad pues se realiza menor burocracia y mayor auto-organización.
En esta misma línea Erin indicó que “los métodos ágiles de desarrollo de
software, como Scrum, son métodos de desarrollo de software que están
destinados a mejorar la productividad” (2013, p. 86). Según Mitre, Ortega y
Lemus (2014, p. 404) dijeron que para conocer el rendimiento de un equipo
ágil es conociendo su velocidad sobre lo desarrollado en el Product Backlog,
en ese sentido la medida para hallar el rendimiento para el desarrollo, para
esto las medidas más comunes en los métodos ágiles son el esfuerzo y el
tamaño.
 Cobertura de Requisitos
Para la cobertura de los requisitos los especialistas de la consultora SofTeng

(2017, párr. 4) explicaron que Scrum tiene flexibilidad por su alta reacción a
los cambios por necesidad del Cliente o del negocio, según (Palacio, p. 58)
Scrum tiene estrategia de gestión para producir resultados rápidos en
contraste con la gestión tradicional, por ejemplo; la entrega de manera
temprana los incrementos funcionales del software, estas son las que son de
mayor valor para el cliente y se podrán usar en un menor tiempo, finalmente
el solapamiento en las fases de desarrollo.
11
 Eficiencia del Costo
Referente al costo los especialistas de la empresa SofTeng (2017, párr. 4)

dijeron que Scrum minimiza el retorno de la inversión (ROI), ya que generan
la producción de funcionalidades de software que proporcionan mayor valor
al negocio, en tanto, Mitre (2014, p. 10) dijo que para calcular la eficiencia
del costo en un método ágil se puede aplicar el índice del desempeño del
costo (CPI), esta métrica permite visualizar la fluctuación del Costo por SP
contra el costo por SP real durante cada iteración. Este índice permite
conocer si el equipo desarrolla los SP bajo lo presupuestado en la
planificación o está excediendo el presupuesto y pone en riesgo el éxito del
proyecto.
2.2.2 Principios de Scrum
Respecto a los principios de Scrum, Álvarez et al. (2012, p. 39) dijo que
Scrum propone un marco de trabajo que tiene mucha relación o está
vinculado necesariamente a equipos auto-gestionados. Asimismo, indican
que se pueden dar resultados de calidad en corto tiempo.
1. Inspección y Adaptación: Álvarez et al. (2012 p. 39) dijo que Scrum

trabaja en interacciones denominadas Sprint, estas duran entre una a
cuatro semanas, cada interacción da como resultado un producto
entregable funcional, este es dado al cliente para su apreciación y
finalmente se realiza una reunión para el análisis del trabajo realizado.
2. Auto-organización y Colaboración: Álvarez, et al. (2012, p. 39) indicó

que el equipo de trabajo es auto organizado, se requiere un alto nivel de
responsabilidad, respeto y compromiso entre los colaboradores del
equipo.
12
3. Priorización: Álvarez, et al. (2012, p. 39) suscribió que la importancia de
no tener tiempos muertos es maximizar los resultados, por ello es
importante tener los requisitos priorizados y que reflejen la necesidad del
negocio.
4. Mantener un latido: Según Álvarez, et al. (2012, p. 39) Mantener un

ritmo con todos los integrantes del equipo es de gran importancia, puesto
que ayudará a pensar en un mismo objetivo y centrarse en optimizar el
trabajo, se realizará con mayor eficiencia las estimaciones de las
actividades a realizar para el posterior compromiso de las fechas de
entrega o reuniones.
2.2.3 Los Roles que maneja el equipo Scrum
1. El Cliente: En la definición del Cliente Álvarez et al. (2012, p. 63) refirió lo

siguiente: “En Scrum, más que cliente se debe hablar de los
Stakeholders, es decir, de todas las personas y organizaciones que tienen
algún interés en el trabajo.
2. El Scrum Master: Para Álvarez, et al. (2012, p. 66) el Scrum Master no

es un Jefe de Proyecto sino más bien se le considera un facilitador, su
principal objetivo es mejorar la productividad de los participantes del
proyecto, abre el camino y elimina interferencias, fomenta también las
prácticas ágiles. Otra definición dada por los especialistas de Scrum
Alliance Inc. indicaron que:
El papel Scrum Master tiene dos elementos distintos. En primer lugar […] actúa
como protector del equipo, asegurándose de que todo el mundo en el proyecto
[…] pueda concentrarse en su trabajo […] El segundo elemento de la función
Scrum Master es proteger el proceso de Scrum en sí […] es el experto en cómo
funciona Scrum y la forma en que se debe aplicar (2016, párr 6).
El Scrum Master en Scrum cambia su definición respecto de los

proyectos que se desarrollan bajo el método tradicional Mayfield (2010 p.
13
28) dijo que “en lugar de enfocarse en la ejecución de un plan detallado,
como era la norma en la gestión de proyectos tradicionales, el Scrum
Master asegura que el equipo está colaborando efectivamente entre ellos
y con el dueño del producto”.
3. El Product Owner: La definición para el Product Owner según Álvarez et

al. (2012,p. 65) dijo que este “forma parte del cliente y actúa como
intermediario entre este y el equipo. Por ello debe ser capaz de hablar el
lenguaje del negocio o de los requisitos del cliente y estar familiarizado
con los métodos y conceptos empleados por el equipo”.
4. El Equipo: “Los componentes del equipo de trabajo no tiene un rol

especifico asignado, pero sin ellos es imposible llevar a buen puerto el
trabajo […] con la ayuda del Scrum Master, el equipo deberá ser capaz de
realizarán seguimiento de la evolución de su productividad y mejorarla”
(Álvarez et al., 2012 p. 68).
Los especialistas de Scrum Alliance Inc (2016, párr 9) indicaron que

las características principales de un equipo de desarrollo Scrum son de fácil
adaptación, o por lo menos deberían acoplarse al medio de trabajo a fin de
tener una mejor organización, dijeron que “[…] el Team Developer (equipo
de desarrollo): Encargado de auto organizarse y construir el producto”, está
es una característica que es impulsada con mayor fuerza en los equipos
ágiles.
Figura 4: Scrum Team – Kenneth S, Rubín and Innolution
14
2.2.4 Los Artefactos de Scrum
1. Product Backlog
El Producto Backlog es uno de los artefactos de mayor importancia que

manejan los equipos de trabajo ágil como Scrum, Alvarez, et al. dijo lo
siguiente:
“El Product Back log es una lista de los requisitos que debe cumplir el producto
que se quiere construir […] los requisitos surgen para aportar valor al negocio a
lo que se está desarrollando […] es una lista ordenada por prioridad. De mayor
prioridad a menor” (2012. p. 117).
1.1 Técnicas de priorización del Product Backlog
Priority Poker: Para Álvarez, et al. (2012, p. 126) esta es una técnica
en la cual se reúne a las personas involucradas, cada una toma una
baraja con valores del 1 al 9 siendo 9 la de mayor prioridad, luego se
enuncia los ítems del Product Backlog y cada participante asigna un
valor, finalmente se hace una sumatoria y se obtiene un resultado el
cual será ordenado de mayor a menor o viceversa.
MosCoW: Álvarez, et al. (2012, p. 127) indicó que este método

consiste en estratificar el Backlog en partes, esta división será en
referencia al nombre del método el cual tiene los siguientes
significados:
 Must: El producto debe tener este requerimiento.

 Should: No es tan importante como el anterior, pero de mucho valor
para el producto.
 Could: El producto podría o no tenerlo.
 Won’t: No es necesario tener las características en el producto.
Modelo Kano: Este modelo según Álvarez, et al. (2012, p. 128)

es usado también para priorizar el Product Backlog, el modo de uso es
categorizando cada ítem del Backlog en las diferentes categorías:
15
 Básicas u obligatorias: Representas las necesidades que son
fundamentales en un producto software de tal forma que sin ellas
sería de total insatisfacción para el Usuario.
 Rendimiento Lineal: Representa aquellos requisitos que produzcan
satisfacción al cliente, pero si se presiden de estas no causan mayor
insatisfacción.
 Inesperadas o Emocionantes: Representan los requisitos neutrales
que no son objeto de primordial uso, pero si están presente generar
gran satisfacción por el Usuario.
Criba de Temas: Para Álvarez, et al. (2012, p. 130) en esta

técnica se debe establecer criterios como una especie de misión a
donde va apuntar el objetivo del Backlog, esto es para poder ordenar
en base a las épicas de cada conjunto de elementos la nueva misión a
seguir, nos explica que la consideración de la cantidad de criterios a
seguir deberá ser no mayor a 5 para un trabajo adecuado.
Puntuación de elementos: Esta técnica es muy parecida al

Cribado de Temas, así lo explicó Álvarez, et al. (2012 p. 132), pues su
principal método es asignarle pesos a cada Criterio u objetivo y asignar
a estos criterios los elementos del Backlog para poder diferenciarlos y
priorizarlos en base al objetivo del negocio.
Peso Relativo: El siguiente método según Álvarez, et al.

(2012, p. 133) es el más completo pues se apoya en los demás
métodos anteriores, este usa la asignación de pesos por cada
elemento del Backlog que son valores que van de 1 al 9 de tal forma
que se evalúa cada requerimiento en 2 aspectos, el primero es, que
impacto tiene el requisito de tenerlo en el producto software, el otro es,
el impacto de no tenerlo, en base a estas asignaciones se obtendrá
como resultado el valor porcentual y total de la siguiente manera:
 Valor total: Beneficio Relativo + Penalización relativa

 Valor porcentual = Valor total del elemento / Suma (Valores Totales)
 Coste porcentual = Estimación de elemento / Suma (Estimaciones)
16
“Analizando la relación entre el valor porcentual y el coste
porcentual se podrá valorar de forma objetiva cual sería la prioridad
para poder primar los elementos que con menor coste porcentual se
puedan obtener en mayor valor porcentual” (Álvarez, et al., 2012, p.
134).
2. Spring Backlog
El Sprint Backlog “se trata de un repositorio que recoge los trabajos que van
a realizarse en un iteración o Sprint determinado. Es decir, cada Sprint tiene
un Sprint Backlog distinto”. Según Álvarez et al. (2012, p. 151) dijo que:
Sprint Backlog es el conjunto de ítems del Backlog del Producto seleccionados

para Sprint, más un plan para entregar el producto Incrementar y realizar el
objetivo de Sprint. Sprint Backlog es un pronóstico por el Equipo de Desarrollo
sobre qué funcionalidad será en el próximo Incremento y el trabajo necesario
para entregar esa funcionalidad en un Incremento "Hecho" (Schwaber, 2017, p.
14).
Figura 5: Product Backlog - Kenneth S, Rubín and Innolution
3. Burdown Chart
Para Álvarez, et al. (2012, p. 81) el Burdown Chart es una gráfica que
representa el trabajo pendiente del equipo. La diferencia entre el trabajo real
y la planificada ira mostrando si se está avanzando a un ritmo adecuado o si
17
se necesitará corregir el proceso. Los especialistas de Scrum.Org
manifestaron el siguiente concepto del Burdown Chart:
Es un gráfico que muestra la cantidad de trabajo que se piensa que

permanecerá en el Backlog. El tiempo se muestra en el eje horizontal y el
trabajo restante en el eje vertical. A medida que pasa el tiempo y los elementos
se extraen de la acumulación y se completan, es de esperar que disminuya una
línea de trama que muestra el trabajo restante. La cantidad de trabajo se puede
evaluar de varias maneras, como puntos de historia de usuario u horas de
tarea (s.f, párr. 3).
2.2.5 Reuniones de Scrum
1. Sprint Planning
El Sprint Planning es una de las principales reuniones de Scrum, Ken

Schwaber, et al. dijo lo siguiente:
El trabajo que se realizará en el Sprint está planificado en Sprint Planning. Este

plan es creado por el trabajo colaborativo de todo el equipo de Scrum. La
planificación de Sprint está sincronizada en el tiempo hasta un máximo de ocho
horas para un Sprint de un mes (2017 p. 10).
Figura 6: Spring Planning - Kenneth S, Rubín and Innolution
2. Daily Meeting
Según Álvarez et al. El Daily Meeting es una “reunión que, con frecuencia
idealmente diaria realiza el equipo Scrum para anunciar los avances
18
realizados desde la última, las actividades que se planean realizar hasta la
siguiente, y los impedimentos encontrados” (2012, p. 334). Para Schwaber et
al. (2017, p. 11) “The Daily Scrum es un evento de 15 minutos en el que el
Equipo de desarrollo sincroniza actividades y crear un plan para las
próximas 24 horas”.
3. Sprint Review
Una Revisión de Sprint se lleva a cabo al final del Sprint para inspeccionar el
Incremento y adaptar el Producto atrasos si es necesario. Durante la
Revisión de Sprint, el equipo de Scrum y las partes interesadas colaboran
sobre lo que se hizo en el Sprint […] esta es una reunión informal, no una
reunión de estado, y la presentación del Incremento es con la intención de
obtener retroalimentación y fomentar la colaboración (Schwaber et al., 2017
p. 13).
4. Sprint Retrospective
Según lo que explicaron Álvarez et al. Acerca de la definición de la

retrospectiva:
Reunión que tiene lugar al finalizar cada iteración del ciclo Scrum. Estas
reuniones tienen como objetivo analizar la manera en que el equipo está
trabajando para detectar todo aquello que no es útil para eliminarlo o
modificarlo, así como para potenciar y maximizar aquello que si lo es (2012, p.
336).
Schwaber et al. dijo:
La Retrospectiva Sprint ocurre después de la Revisión del Sprint y antes de la

próxima planificación del Sprint. Esta es una reunión de tres horas en el tiempo
para Sprints de un mes. Para sprints más cortos, el evento es generalmente
más corto. El Scrum Master asegura que el evento tenga lugar y que los
asistentes entiendan su propósito (2017, p. 12).
Otra definición de la retrospectiva dadas por Schwaber et al. indicó que :
19
La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para que Scrum Team se
inspeccione a sí mismo y cree un plan para las mejoras que se promulgarán
durante el próximo Sprint. La Retrospectiva Sprint ocurre después de la
Revisión Sprint y antes de la próxima Planificación Sprint. Esta es como
máximo una reunión de tres horas para Sprints de un mes. Para sprints más
cortos, el evento es generalmente más corto. El Scrum Master asegura que el
evento tenga lugar y que los asistentes entienden su propósito (2017 p. 14).
20
Proceso general de Scrum
Figura 7: Scrum – Ciclo de Aplicación (Álvarez, et al., 2012 p. 86)
21
2.2.6 Ingeniería del Software
Software
En el libro Ingeniería de Software de Sánchez (2012 p. 12) describió que el

“software es el conjunto completo de programas, procedimientos y
documentación relacionada que se asocia con un sistema, y especialmente
con un sistema de computadora. En un sentido específico, software son los
programas de computadora”. Indicó también que: “El proceso de software es
un conjunto coherente de políticas, estructuras organizativas, tecnológicas,
procedimientos y artefactos que se necesitan para concebir, desarrollar,
implantar y mantener un producto software “. (Sánchez, 2012 p. 34).
Mejora de procesos de software
Según Marie (2012, p. 1) la mejora de procesos en sofware consiste

en la modificación sistemica y continua de un proceso software para reducir
costos de producción, mejorar el cronograma y aumentar la calidad del
producto, estas mejoras se guian por pautas de mejora predefinidas que se
usan para provocar la mejora en los procesos con medidas aplicadas
durante cada iteración.
Proceso del Ciclo de Vida
Según explicó Sánchez (2012, p. 22) El ciclo de vida de un “[…]

producto o proyecto software es la evolución del mismo desde el momento
de su concepción hasta el momento en que deja de usarse, y puede
describirse en función de las actividades que se realizan dentro de él”.
Referente al mismo tema, Lledó (2009, p. 35) explicó que: “El ciclo de vida
del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto […] cada fase del
proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o no a
continuar con la siguiente fase”.
22
Modelos del Ciclo de Vida de Software
1. Modelo en Cascada
Salvador Sánchez (2012, p. 40) dijo que le ciclo de vida en cascada es

el más ampliamente difundido dentro de las metodologías clásicas, su
característica única es llevar a cabo diferentes fases en forma
secuencial, cada una de ellas comienza en cuanto termina la anterior.
Los especialistas del (Project Management Institute Inc, 2013, párr 18)
explicaron el siguiente concepto acerca del modelo en cascada, o
comúnmente llamadas metodologías tradicionales:
[…] Las metodologías tradicionales se centran en la planificación,

mientras que las ágiles ponen su foco en la ejecución […] la una posee
líneas base de tiempo, coste y alcance, la otra es adaptable al cambio, y
su restricción principal es la calidad del producto y la rapidez.
Figura 8: Modelo en cascada – Sánchez (2012, p.40)
Algunas ventajas del modelo cascada explicados por Salvador

Sánchez (2012, p. 40) indicaron que el estado del proyecto es visible,
por la progresión secuencial de las fases, los entregables se asocian a
las fases, esto facilita la gestión, las desventajas del modelo en
cascada descritas por Sánchez (2012, p. 40) fueron que las
limitaciones de las fases son rígidos, las revisiones de los entregables
entre fases se complica y la problemática del análisis se traslada a la
fase de desarrollo al igual que la fase de pruebas donde estas etapas
23
ya no pueden repetirse. Referente a estas afirmaciones del modelo
tradicional, Marie indicó que “el desarrollo de software siempre ha
estado plagado de costos y calendarios excesivos y comprometió la
calidad del producto (2012, p. 16).
2. Modelo en “V”
Este modelo del ciclo de vida es la mejora del tradicional modelo

en cascada, Sánchez (2012, p. 41) nos explicó que aquí se enfatizan
mucho lo que son actividades de validación y verificación, además de
sus ventajas, es que le da mucho énfasis a la parte de la prueba de
funcionalidades, de todos modos, las fases continúan su ritmo
secuencial en adelante, en conclusión, el modelo en “V” es solo una
variante del modelo en cascada.
Figura 9: Modelos en “V” – Sánchez (2012, p.41)
3. Modelo Espiral
Sánchez (2012, p. 41) consideró que este modelo de ciclo de

vida es considerado por poseer mayores relaciones con el uso de
prototipos y de los modelos de ciclo de vida en cascada, este modelo
está enfocado en evaluar de manera constante los riesgos en el
proceso de desarrollo de software para poder mitigar y a su vez tratar
de evitar los las posibles complicaciones en el desarrollo del producto.
24
Figura 10: Modelo espiral – Sánchez (2012, p.45)
Procesos de Desarrollo de Software
Un proceso software determina, guía y define como se deben realizar

las actividades del desarrollo del producto o software, una actividad, según
Sánchez: “es la unidad mínima de trabajo, la cual tiene una duración
definida, está relacionada lógicamente con otras actividades del proyecto,
consume recursos y tiene generalmente un coste asociado” (2012, p. 46).
Los procesos también se puedes describir bajo 3 elementos principales:
 Actividades. Para Sánchez (2012, p. 47) Las actividades y sus

diferentes niveles de detalle, la descomposición de actividades en sub
actividades y las actividades puntuales que son los denominados hitos.
 Quien hacen las actividades. Sánchez (2012, p. 47) en esta parte se
refiere a que cada actividad debe ser asignada a un colaborador o
persona ya que cada persona en algún momento podría actuar con un
rol distinto, depende de la fase en la que se encuentre.
 Uso de las actividades y sus beneficios. Sánchez (2012, p. 47)
Considera que aquí se especifican las salidas y entradas de cada
actividad, esto marca también los parámetros y delimitaciones, se
define el fin de un trabajo o producto concluido.
25
1. Iteraciones o Incrementos
Sánchez (2012, p. 52) indicó que estos procesos se suelen

asociar mucho con el modelo de ciclo de vida en espiral, se puede
decir que cada vuelta de la espiral es una iteración y cada incremento
es un agregado de tipo funcional para el software final. Algunos de los
beneficios de los procesos incrementales que mencionó Sánchez
(2012, p. 52) tienen estas características, el software se entrega en
etapas mucho antes que un proyecto en cascada, la calidad del
producto mejora en cada iteración y hay oportunidades para la mejora,
además, ayuda en proyectos donde se esté en fase de aprendizaje o
uso de tecnologías nuevas.
Algunas desventajas de proceso incremental que menciona

Sánchez (2012, p. 52) fueron por ejemplo; que no es de mucha utilidad
en procesos cortos ni donde la funcionalidad está completamente
definida puesto que el tiempo de planificación seria desaprovechado,
acá existe riesgo que la funcionalidad no termine por ser un proceso
abierto a cambios sin límites, además la pieza clave de los desarrollos
incrementales es saber usar y definir bien los incrementos en los que
se va enfocar el equipo de desarrollo.
2. Procesos estructurados y procesos orientados a objetos
Sánchez (2012, p. 56) dijo que estos procesos están basados

en el concepto de abstracción funcional en contraposición con la
tradicional abstracción orientada a objetos, esta diferencia solo muestra
un sesgo entre los métodos usados por la ingeniería de software mas
no afecta al proceso en sí mismo como ordenación de esas
actividades.
26
3. Procesos Ágiles
Los procesos ágiles según Sánchez (2012, p. 56) son aquellos

procesos que enfatizan en gran manera los procesos iterativos y
además de un proceso adaptable al negocio, se caracterizan
especialmente porque reducen gran parte de la documentación y
procedimientos, Según Sánchez (2012, p. 56) algunas características
de los procesos ágiles comprobaron la entrega rápida y oportuna al
Cliente de una aplicación o programa funcional después de cada
iteración, además, no hay documentación de especificaciones o
análisis, solo en el código o la documentación es mínima.
Sánchez (2012, p. 56) explicó que en los procesos ágiles la

planificación es bastante más corta que en los procesos tradicionales,
esto es porque el marco de trabajo trabaja con iteraciones cortas, las
principales ideas o principios de la agilidad ha quedado suscrito en una
declaración de manifiesto ágil, algunos de estos son:
 Satisfacción del cliente con enterregas cortas.

 El software se entrega en semana en lugar de meses.
 Los cambios nuevos en el progreso del desarrollo son bienvenidos.
 Colaboración y comunicación cercana entre el equipo del proyecto y
los Usuarios.
 Equipos auto organizados.
 Equipos auto gestionados.
 El proceso es cambiante y además se adapta al negocio.
4. Procesos basados en componentes
La definición de estos procesos para Sánchez (2012, p. 58)

tienden a diferenciar las partes funcionales de software y categorizarlas
de la misma forma como la industria electrónica categoriza sus
componentes por funcionalidades, en software también los sistemas
están preparados de esa forma para trabajar con otras aplicaciones.
Sánchez también explicó que: “Un componente es una pieza de
software auto-contenida, que ofrece unos servicios definidos en sus
27
interfaces y que está preparado para integrarse en otras aplicaciones”.
(Sánchez, 2012 p. 58).
Finalmente, para Sánchez (2012, p. 59) explicó que los

componentes son fuentes o paquetes compilados de funcionalidades,
estos componentes tienen varios beneficios puesto que se pueden
vender por separado para que sean usados por otros sistemas, en ese
sentido cada funcionalidad ya ha sido probada y puede mejorarse, así
como también la confiabilidad de cada componente es mayor.
2.6.7 Medidas en la Ingeniería de Software
1. Medida en el tamaño de los sistemas
“La cuenta de las líneas de código (Loc – Lines of Code) es una de las
técnicas más usadas, especialmente por su facilidad y simplicidad de
cálculos” (Sánchez, 2012 p. 75).
2. Medida en la complejidad del Software
Para hallar la complejidad del software Sánchez se basa en la

secuencia o sucesión de caminos lógicos referidos especialmente al código
fuente, lo explicó de la siguiente manera:
La complejidad ciclomática de McCabe v(g) se basa en la cuenta del número

de caminos lógicos individuales contenidos en un código de programa. Para
calcular la complejidad ciclomática, el programa (o fragmento de programa) se
representa como un grafo cuyos nodos son las instrucciones, y los posibles
caminos sus aristas […] donde e representa el número de aristas y n el número
de nodos, esto es el número de posibles caminos del código (2012 p. 76).
𝑣 (𝑔 ) = 𝑒 − 𝑛 + 2
28
3. Medida de la documentación
En este apartado Sánchez explicó ciertos criterios para poder medir la

documentación en el proceso de desarrollo de software.
Las métricas de la documentación, por ejemplo, permiten precisar la

documentación generada en cada una de las distintas fases del ciclo de vida.
[…] Existen además otras métricas provenientes de la lingüística, más
generales y no específicas de la ingeniería de software, que permiten medir por
ejemplo la legibilidad de un documento (2012 p. 80).
3.1 Índice de Gumming Fog
𝑁𝑟𝑜 𝑃𝑎𝑙𝑎𝑏𝑟𝑎𝑠 (𝑁𝑟𝑜 𝑃𝑎𝑙𝑎𝑏𝑟𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑗𝑎𝑠)

𝐹𝑜𝑔 = 0.4 𝑥 + 100 𝑥
𝑁𝑟𝑜 𝐹𝑟𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑁𝑟𝑜 𝑃𝑎𝑙𝑎𝑏𝑟𝑎𝑠
Acerca de este índice de Fog Sánchez dijo:
[…] donde se consideran las Palabras Complejas, las de 3 o más silabas. Las
métricas toman valores entre 1 y 12 para representar el nivel de educación
necesario –en el sistema norteamericano- para comprender un texto. Aun no
conociendo este sistema la interpretación es sencilla: cuanto menor el índice,
más fácil de entender el texto (Sánchez, 2012 p. 80).
3.2 Índice de facilidad de lectura de Flesh
Según Sánchez (2012, p. 80) acerca de este índice dice que lo señala
como de comprensión fácil de un escrito a través de la siguiente
ecuación:
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑙𝑎𝑏𝑟𝑎𝑠 (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠í𝑙𝑎𝑏𝑎𝑠)

𝐹𝑙𝑒𝑠ℎ = 206,835 − 1,015 𝑥 − 84,6 𝑥
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑙𝑎𝑏𝑟𝑎𝑠
Para el cálculo de este índice Sánchez explicó lo siguiente:
Este índice, cuyo rango oscila entre 0 y 100, se interpreta del siguiente
modo: cuanto menor es el índice, más difícil será la comprensión del
texto. Valores superiores a un 80% o 90% indican que el texto puede ser
comprendido por la práctica totalidad de la población (2012 p. 81).
29
4. Medida de Reutilización
Acerca de la medida de reutilización Sánchez indicó lo siguiente:
La reutilización de documentación, diseños, códigos, casos de prueba, etc., es

de primordial importancia a la hora de desarrollar nuevos proyectos. […] Es
frecuente clasificar los módulos, clases, etc., mediante rangos nominales con
valores como completamente reutilizad, ligeramente modificado (si el número
de líneas es menos del 25%), muy modificado (si el número de líneas
modificadas es más del 25%), y nuevo (cuando el módulo, función o clase es
completamente nuevo). Sin embargo, es más común emplear como métrica
general de la reutilización el porcentaje de reutilización de líneas de código,
que se calcula de la siguiente manera: (Sánchez, 2012 p. 81).
𝐿𝑜𝑐 𝑟𝑒𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑋 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐿𝑜𝐶
5. Medidas de la eficiencia
La eficiencia del software se puede medir según lo establece Sánchez, lo

describió de la siguiente manera:
Si lo que se desea es medir la eficiencia examinando únicamente el código del

programa (es decir, mediante, métricas internas), podemos contar el número de
operaciones que efectúa el algoritmo dada una entrada. Esta métrica se ha
formalizado matemáticamente en lo que se denomina orden (O Grande) de un
algoritmo (2012 p. 81).
6. Medidas con los recursos
Sánchez (2012, p. 84) manifestó que cuando se habla de medidas de

recursos son directamente relacionadas con medidas de productividad, se
define en muchos casos de manera cuantificable, la productividad para la
ingeniería de software se muestra de la siguiente manera:
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜
30
Sánchez (2012, p. 84) indicó que el tamaño normalmente se da por el
número de líneas de código o por el número de puntos de función, el
esfuerzo casi siempre se representará por la cantidad de personas por mes,
existen métricas relacionadas con la estructura y comunicación, así lo
mencionó Sánchez (2012, p. 85), para ello enunció la técnica de Hewlett-
Packard para medir la complejidad de las comunicaciones. Estas métricas
representan a los miembros como nodos y las comunicaciones como aristas,
esta combinación sirve para definir las siguientes métricas.
 El tamaño de personas por equipo.

 La densidad de las comunicaciones, proporción del tamaño del equipo
y número de comunicaciones.
 Líneas de comunicación.
 El nivel de comunicación.
2. (𝑒 − 𝑛 + 1)
𝑚(𝐺) =
(𝑛 − 1). (𝑛 − 2)
Sánchez (2012, p. 85) explicó que de acuerdo a los resultados de

estas métricas se puede visualizar cual es el nivel de complejidad de las
comunicaciones de los integrantes del equipo, para la toma de decisión se
puede determinar qué acciones tomar para mejorar la comunicación dentro
del equipo de proyecto.
7. Métricas de los requisitos
Sánchez (2012, p. 158) explicó que es posible tomar medidas de los

requisitos de un proyecto para que nos muestren el estado del alcance de un
determinado proyecto software resulta útil para la realización de planes de
proyecto, predicción de alternativas, riesgos e identificación de resultados a
obtener, algunas medidas para requisitos se dan a continuación:
31
Numero de requisitos nuevos: Según Sánchez (2012, p. 158) estos
se calculan entre el número de cambios realizados y el total de requisitos, se
resulta normalmente en términos porcentuales.
𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 =
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Cobertura de requisitos: Para Sánchez (2012, p. 159) indicó que es

el porcentaje de requisitos incluidos en la línea base y que fueron soportados
por algún componente que se ha incluido en el diseño detallado del sistema.
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 =
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒
Requisitos derivados: Para Sánchez (2012, p. 159) este indicador

muestra la desviación de los requisitos que nacen a partir de los
requerimientos iniciales y que por motivos de algún cambio en el negocio
fueron modificados o añadidos,
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
Requisitos incompletos: Sánchez (2012, p. 160) explicó que este

indicador nos muestra la tasa de requisitos que no han sido completados, la
falta de cumplimiento de los requisitos puede causar efectos negativos en el
transcurso del proceso de desarrollo ya que no tendríamos un diseño
completado.
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠𝑇𝐷𝐵
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 =
Requisitos probados: Sánchez (2012, p. 160) describió que esta

métrica se puede usar para determinar cuánto del alcance ya ha sido
completado en un estado determinado del proyecto.
32
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 =
Sánchez (2012, p. 161) dijo que los motivos para poder hacer uso de
las métricas de los requisitos varían, puesto que todas las prácticas de este
tipo pueden ayudar a la gestión de procesos de desarrollo en los siguientes
puntos:
 Ahorre de coste de especificación y desarrollo minimizando el impacto

de errores.
 Mejora en la calidad mediante un adecuado seguimiento de los
requerimientos.
 Aumento de la productividad.
 Facilidad de administración sobre las especificaciones de Usuario.
 Apoyo en el cumplimiento de los estándares de calidad.
8. Métricas de construcción
Sánchez (2012 pág. 267) indicó que para el proceso de construcción del
producto software se puede usar las siguientes métricas:
Código desarrollado: Según Sánchez:
Se puede englobar dentro de las medidas de productividad. La más común es

la cuenta del número de las líneas de código fuente entregadas. También usa
el número de instrucciones de código objeto entregado o el número de páginas
de la documentación del sistema (2012, p. 267).
Código reutilizado: Según Sánchez:
Conocer cuánto código ha sido creado de nuevo y cuanto procede de

desarrollo anteriores […] permite mejorar las estimaciones sobre el esfuerzo
necesaria en la construcción de cara a desarrollos posteriores (2012, p. 267).
33
Código destruido: “El código eliminado o comentado puede utilizarse
si está utilizando una herramienta de control de versiones” (Sánchez,
2012, p. 267).
Esfuerzo de construcción: “suele estimarse a partir del tamaño del

código desarrollado (habitualmente líneas de código) y el tiempo a
emplear en la construcción” (Sánchez, 2012, p. 268).
9. Medidas durante las pruebas
Sánchez (2012, p. 318) dijo que estas medidas se realizan durante la

etapa de las pruebas de desarrollo de software y sirven para analizar
errores, medidas de densidad de fallos, esto determinará si es necesario
seguir con las pruebas o se toma otra decisión.
 Dirección de las pruebas: Sánchez (2012, p. 318) explicó que para

poder ayudar en la planificación y diseño de las pruebas se pueden
usar esas medidas, entran dentro de las métricas del tamaño, por
ejemplo el número de líneas de código, o las que miden la estructura
de un producto software (su complejidad).
 Tendencia que muestran los casos de prueba: Sánchez (2012, p.

318) describió que en esta medida se pueden usar los casos de prueba
ejecutados o el número de defectos pendientes de resolver.
 Aumento de la efectividad: Sánchez (2012, p. 318) refirió que estas

métricas permiten hacer más precisos los futuros desarrollos y se
pueden hacer mediante la clasificación de sus causas, su severidad, la
etapa del desarrollo en la que se detectó, etc.
34
 Densidad de fallos: Para Sánchez (2012, p. 318) dijo que la densidad
de fallos se puede determinar mediante la cantidad de fallos
encontrados, clasificarlos por su tipo y calcular el valor de su densidad.
 Conclusión de las pruebas: Para esta medida según Sánchez (2012,

p. 318) dijo que se pueda hacer uso determinando si la prueba se
concluyó satisfactoriamente o no, para esto es importante hacer uso de
la fiabilidad del software que se está usando.
10. Métrica del producto
Para las metricas, Sánchez (2012, p. 357) explicó que desde el punto
de vista del manteniendo del software se puede hacer uso de la medida para
el producto, en esta se pueden tomar datos como el tamaño, la complejidad,
o algunas características de su diseño, asimismo, Sánchez (2012, p. 357)
también dijo que se puede hacer uso de la medida para el proceso en el
mantenimiento, en ese ámbito se pueden hacer uso de factores como la
eficacia de eliminar defectos en etapa de desarrollo, patrones de aparición
de defectos durante las pruebas o el tiempo fijo de respuesta del proceso.
Sánchez (2012, p. 318) dijo que para calcular el índice de madurez del
software es necesario antes tener algunas medidas previas, las cuales son:
Mt = número de módulos de la versión actual.

Fm = número de módulos de la versión actual que han sido modificados.
Fa = número de la versión actual que han sido añadidos
Fe = número de módulos de la versión anterior eliminados de la versión
actual
Finalmente Sánchez (2012, p. 318) suscribió que luego de este

producto, el número de la madurez (IMS) se obtiene de la siguiente manera:
𝑀𝑡 – (𝐹𝑎 + 𝐹𝑚 + 𝐹𝑒)
𝐼𝑀𝑆 =
𝑀𝑡
35
11. Método del valor conseguido
Según Sánchez (2012, p. 451) este método es conocido por sus

siglas en inglés EMV (Earned Value Management) que se usó en el
departamento de defensa de los estados unidos para el control de proyectos,
la forma como se realiza el seguimiento es integrando información de plazos
y coste, de esta manera mediante una gráfica se observa la evolución del
proyecto en el tiempo. Sánchez (2012, p. 451) dijo que el “Coste
presupuestado o coste presupuestado del trabajo planeado. (Budgeted cost
of work Schedule, BCWS). Se calcula sumando los costes planificados del
proyecto”.
 Valor actual o Costo real del trabajo realizado (Actual Cost of work
Performance, ACWP). Representa el esfuerzo invertido hasta la fecha,
es decir, los costes realmente gastados en las tareas llevadas a cabo
en el proyecto hasta la fecha” (Sánchez, 2012 p. 451).
 Valor conseguido (Earned Value) o coste presupuestado del trabajo

realizado (Budgeted Cost of Work Performed, BCWP): Representa el
grado de finalización de las distintas tareas. Se calcula sumando los
costos planificados de las tareas que realmente se han llevado a cabo
hasta la fecha. (Sánchez, 2012, p. 451).
a) Ratio del Costo:
(𝐵𝐴𝐶 + 𝑀𝑅)
𝐶𝑅 =
𝐵𝐴𝐶
b) Ratio del plazo:
(𝐵𝐴𝐶 + 𝑆𝑅)
𝑆𝑅 =
𝐵𝐴𝐶
Índices: Según Sánchez (2012, p. 451) dijo que estos indicadores

nos muestran cuando estamos tan cerca de los valores planificados,
refiriéndonos al costo y plazo. La ventaja de estos índices es que pueden
36
comparar proyectos independientemente de su tamaño, algunos que
podemos mencionó son:
 Índice de eficiencia del costo (Cost Performance índex, CPI)
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶𝑊𝑃
 Índice de eficiencia del plazo (Schedule performance Índex, SPI)
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑆
 Índice de coste y plazo (Cost-Schedule Índex, CSI)
𝐶𝑆𝐼 = 𝐶𝑃𝐼 ∗ 𝑆𝑃𝐼
Se incluyen también los indicadores para hallar la eficacia, según

Sánchez el “índice de eficacia para la conclusión (To Complete Performance
Índex, TCPI): es el cociente entre el trabajo restante y el presupuesto
restante (equivale a CSI)” (2012, p. 453).
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃)
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶𝑊𝑃)
37
2.6.8 Análisis comparativo Metodologías Ágiles vs. Tradicionales
Standish Group
“El Standish Group es una organización consultiva investigación primaria que se

centra en el rendimiento del proyecto de software. Utilizando nuestra extensa
investigación primaria que puede mejorar sus inversiones en proyectos de
software” (Standish Group, 2015, párr 3).
Informe del Chaos Report
Lynch respecto del reporte del Caos enunció que este ha venido
desarrollando a lo largo del tiempo para dar a conocer los resultados de los
diferentes proyectos de software, se destacan resultados importantes que
ayudarán a futuro en las diferentes investigaciones:
El informe del Caos viene siendo publicado por Standish group desde 1994
dando una visión sobre el fracaso o éxito de los proyectos. En el informe del
año 2015 han estudiado unos 50.000 proyectos de todo el mundo desde
mantenimientos pequeños hasta gigantescos proyectos de reingeniería (2015,
párr. 2).
Entrando a detalle de la comparativa, Lynch (2015, párr. 14) indicó que hay
diferencia entre “[…] la comparativa del éxito de los proyectos en función de la
metodología seguida para su desarrollo: ágil vs predictiva […] por los datos
presentados, los proyectos ágiles son mucho más éxitos que los no ágiles”.
Figura 11: Ágiles vs cascada – Lynch (2015, párr. 14)
38
a) Ágiles vs cascada - División por tamaños
“Si ahora desglosamos los proyectos no sólo por metodología sino

además por tamaño, el dato obtenido es realmente interesante” (Lynch, 2015
párr. 22).
1. Proyectos pequeños
Figura 12: Pequeños - ágiles vs cascada - Lynch (2015, párr. 22)
2. Proyectos grandes
“Aquí la diferencia no es tan grande pero es evidente. Los proyectos

ágiles siguen siendo los más exitosos aunque por un margen menor. Ahora
bien cuando subimos en tamaño hacia proyectos grandes la diferencia se
vuelve mucho más grande” (Lynch, 2015, párr. 23).
Figura 13: Grandes - ágiles vs cascada - Lynch (2015, párr. 23)
39
En la figura 14 se muestra la comparación de resultados obtenido por
proyectos de software que fueron gestionados con metodología agiles y
tradicionales, Según el Chaos Report Lynch explicó lo siguiente:
Con la adopción de métodos de desarrollo ágiles en los últimos años, fue

posible comparar los resultados de proyectos entre proyectos de cascada,
ágiles y tradicionales. En todos los tamaños de proyectos, los enfoques ágiles
dieron como resultado proyectos más exitosos y fallas menos rotundas, como
se muestra en esta tabla (2015, párr. 4).
Figura 14: Metodologías ágiles versus Cascada - Lynch, 2015 Chaos Report.
Respecto de las diferencias entre metodologías ágiles y tradicionales, Maida

et al explicó en su Tesis de Metodología de Desarrollo de Software lo
siguiente:
En las metodologías tradicionales el principal problema es que nunca se logra

planificar bien el esfuerzo requerido para seguir la metodología. Pero entonces,
si logramos definir métricas que apoyen la estimación de las actividades de
desarrollo, muchas prácticas de metodologías tradicionales podrían ser
apropiadas. En la tabla que se muestra a continuación aparece una
comparativa entre estos dos grupos de metodologías (2015, p. 18).
En la figura 15 se puede apreciar las diferencias que Maida considera

entre las metodologías ágiles y tradicionales, en el detalle de la imagen
se aprecia doce diferencias importantes que caracterizan una
metodología de la otra.
40
Figura 15: Comparativa Ágiles vs Tradicionales. Maida et al. (2015, p. 19)
2.6.9 Elección del marco de trabajo Scrum
En la revista Científica de la Universidad San Marcos, Tinoco Gómez,

et al. (2010 p. 73) realizó un estudio que muestra la preparación de un
cuadro resumen con los resultados de la selección, se han evaluado 6
metodologías ágiles para su posible uso en la gestión o desarrollo de
proyectos informáticos. Para cada metodología evaluada, se ha colocado la
puntuación que se ha obtenido de la clasificación. El sumatorio total de cada
clasificación determina que Scrum, es la metodología que se debería usar,
por tener una mejor puntuación.
41
Figura 16: Análisis Metodologías ágiles (Tinoco Gómez, et al., 2010 p. 73)
Finalmente, Tinoco et al. (2010, p. 736) concluyó que Scrum es la

metodología que tiene mayor presencia, información documentaria, mayor
presencia empresarial y es usado por proyectos de software, por lo tanto en
el presente trabajo de investigación se utilizó como solución para el
cumplimiento de los objetivos aquí descritos.
42
2.3 Formulación del Problema
General
¿Cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo Scrum en el proceso

de desarrollo de software en TeamSoft S.A.C?
Específicos
a) ¿Cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo Scrum en la

productividad en TeamSoft S.A.C?
b) ¿Cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo SCRUM en la

cobertura de los requisitos en TeamSoft S.A.C?
c) ¿Cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo SCRUM en la

eficiencia del costo en TeamSoft S.A.C?
2.4 Justificación del Estudio
El presente trabajo de investigación se justifica en el ámbito teórico, práctico

y metodológico, se describen a continuación:
1. Teórica
El presente trabajo de investigación se realizó con el propósito

de ratificar las teorías referentes al marco de trabajo Scrum y cómo
impactó en los procesos de la ingeniería de software para mejorar la
productividad, cobertura de requisitos y eficiencia del costo. Lo que dijo
Bernal (2010, p. 106) para esta justificación es que “cuando en una
investigación se busca mostrar las soluciones de un modelo, está
haciéndose una justificación teórica”, en ese sentido el modelo
propuesto para la solución es el marco de trabajo Scrum.
43
2. Práctica
Este trabajo de investigación se realizó porque se tuvo la

necesidad de mejorar los procesos del desarrollo de software en
TeamSoft en base a los métodos que ofrece el marco de trabajo
Scrum, Bernal (2010, p. 106) indicó que “se considera que una
investigación tiene justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a
resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias que al
aplicarse contribuirían a resolverlo”, bajo este lineamiento, en el trabajo
de investigación se aplicaron los principios, eventos, métodos, técnicas
y artefactos que Scrum propone para resolver la problemática de la
empresa.
3. Metodológica
En este ámbito, la aplicación del marco Scrum fue una nueva

forma de trabajo que se dio en TeamSoft para el equipo de desarrollo
de software, este nuevo método generó valor para la empresa y ayudó
a mejorar aspectos en los equipos de trabajo como la auto-
organización y auto-gestión los cuales son principios fundamentales de
Scrum. Sobre este aspecto Bernal (2010, p. 107) nos dijo que “en
investigación científica, la justificación metodológica del estudio se da
cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo método o
una nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable”.
44
2.5 Hipótesis
General
La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró el proceso de desarrollo

de software en TeamSoft S.A.C. Los que Scrum propone según Álvarez et
al. Es una forma de trabajar que tenga como base principal la mejora
continua de procesos y llevarlos a la aplicación del trabajo en equipo (2012,
p. 61). De la misma manera Malone sostuvo que Scrum ofrece un drástico
cambio en los procesos de desarrollo de software para el costo-beneficio de
las empresas obteniendo mejores resultados en el software (2014, p. 27).
Específicos
a) La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró la productividad en

TeamSoft S.A.C. Álvarez et al. Sostuvo que Scrum propone el llamado
Time-boxing que representa la manera estricta de abocarse
específicamente a la tarea que se va desempeñar sin abordar otros
temas, con esto se llega a completar el esfuerzo por alcanzar la mayor
productividad (2012, p. 61).
b) La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró la cobertura de los

requisitos en TeamSoft S.A.C, referente a este punto Álvarez et al.
Indicó que Scrum deja de lado la idea de un proyecto con
requerimientos estáticos, sino que por el contrario se adapta a los
cambios con requisitos flexibles y variados y se aplica a todo el proceso
(2012, p. 61).
c) La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró la eficiencia del

costo en TeamSoft S.A.C. En el análisis de la metodología ágil Arana,
Ruiz y La Serna (2015, p. 159) afirmaron que Scrum disminuyó el costo
en el proyecto de software planteado con una eficiencia del costo de
hasta un 65% en su realización.
45
2.6 Objetivos
General
Determinar cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo Scrum en

el proceso de desarrollo de software en TeamSoft S.A.C.
Específicos
a) Determinar cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo

Scrum en la productividad en TeamSoft S.A.C.
b) Determinar cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo Scrum

en la cobertura de los requisitos en TeamSoft S.A.C.
c) Determinar cuál es el efecto de la aplicación del marco de trabajo Scrum

en la eficiencia del costo en TeamSoft S.A.C.
46
II. MÉTODO
47
2.1 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación para este estudio es Experimental de tipo Pre-

Experimental porque obtendremos resultados de causa y efecto por
manipulación la variable independiente, asimismo trabajaremos con grupos
que nos permitirán tener una visión clara y futurista del estudio realizado en
contraste con el pre y post-test.
Hernández et al. Para el diseño experimental dijo:
[…] se refiere a un estudio en el que se manipulan intencionalmente una o más

variables independientes (supuestas causas-antecedentes), para analizar las
consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables
dependientes (supuestos efectos-consecuentes), dentro de una situación de
control para el investigador. Esta definición quizá parezca compleja; sin
embargo, conforme se analicen sus componentes se aclarara el sentido de la
misma (2010, p. 121).
Figura 17: Causa – Efecto (Hernández, et al., 2010 p. 121)
El tipo de la investigación es Aplicada porque se contrastarán las

hipótesis mencionadas en el presente estudio en base a las causas y efectos
de las variables relacionadas, según Vargas (2009, p. 159) la investigación
de tipo aplicada es también “entendida como la utilización de los
conocimientos en la práctica, para aplicarlos en provecho de los grupos que
participan en esos procesos y en la sociedad en general, […] tiene como
propósito hacer un uso inmediato del conocimiento existente”.
48
2.2 Variables – Operacionalización
Figura 18: Cuadro de Operacionalización de las variables
49
2.3 Población y Muestra
La población para la investigación estuvo constituida por nueve proyectos de

software, los que formaron parte de la cartera de proyectos que tiene el área
actualmente bajo su gestión. Según Francia (1988, p. 36) citado por Bernal
(2010, p. 161): “la población es el conjunto de todos los elementos a los
cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto
de todas las unidades de muestreo”.
La muestra utilizada estuvo constituida por el total de la población. “La

muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población […] con frecuencia leemos y
escuchamos hablar de muestra representativa, muestra al azar, muestra
aleatoria, como si con los simples términos se pudiera dar más seriedad a
los resultados”. (Hernández, et al., 2010 p. 175).
2.4 Técnicas e Instrumentos de recolección De Datos
 Técnica utilizada: La Entrevista.

Para Tamayo y Silva (s.f, p. 5) “La entrevista es una situación de
interrelación o dialogo entre personas, el entrevistador y el entrevistado”.
 Instrumento: Ficha de Registro.

Para Hernández (2011, p. 3) La Ficha de Registro “son los instrumentos
de la investigación documental que permiten registrar los datos
significativos de las fuentes consultadas”.
2.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez utilizada en el presente estudio de investigación fue la validez de

contenido, el objetivo fue focalizar las dimensiones objeto del estudio dentro
del instrumento basándonos en las teorías relacionadas al tema para poder
lograr el objetivo, según Hernández (2014, p. 201) indica que “La validez de
contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio
50
específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en el que la medición
representa al concepto o variable medida”, es ese sentido el constructo
utilizado en el presente trabajo (Ver. Anexo Nro. 2) hacer referencia de
manera contundente las dimensiones usadas las cuales son Productividad,
Cobertura de requisitos y eficiencia del costo, cabe destacar que las pruebas
estadísticas se realizaron con un nivel de confianza del 95%.
La confiabilidad no aplica en instrumento de tipo fichas de registro

utilizado en el presente estudio de investigación (Ver. Anexo Nro. 2), así lo
estableció Corral (2009, p. 18) donde indicó “[…] que existen instrumentos
para recabar datos que por su naturaleza no ameritan el cálculo de la
confiabilidad, como son entrevistas, escala de estimación, listas de cotejo,
guías de observación, hojas de registros, inventarios, rubricas, otros”.
2.6 Métodos de Análisis de Datos
En la presente investigación se hace uso de enfoque cuantitativo como

método de análisis de datos, este enfoque permitió centrarse en el
tratamiento de datos numéricos para el postrer tratamiento estadístico de los
resultados plasmado en el presente estudio, así lo estableció Hernández
(2014, p. 4) el cual indicó que el enfoque cuantitativo “utiliza la recolección
de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el
análisis estadístico, con el fin establecer pautas de comportamiento y probar
teorías”.
2.6.1 Prueba de normalidad
Para el estudio se ha trabajado las pruebas e normalidad usando la

información del Shapiro-Wilk porque nuestra muestra es menor a 50,
así lo estableció Ortega donde dijo:
51
Cuando la muestra es menor, n<50 se aplica la prueba de Shapiro-Wilk
para la prueba de normalidad. Esta prueba ayuda a calcular la
estadística de prueba W, que si llega a ser mayor al nivel de significancia
o se asume que la distribución es normal, si no la distribución es no
normal (2009, p.181).
2.6.2 Prueba de la hipótesis estadística
En esta prueba se realizó en el programa SPSS y se utilizó del método

Wilcoxon cuando la significancia del test de normalidad arrojo un nivel
menor a 0.05, más por el contrario cuando la significancia fue mayor a
ese valor se usó el método T de Student.
2.6.3 Definición de las variables
 Ia = Indicador actual del proceso.

 Ip = Indicador propuesto del proceso.
2.6.4 Hipótesis Estadística
Para el análisis de las hipótesis estadísticas se consideraron los

siguientes niveles de significancia y confianza:
 Nivel de significancia máximo permitido: (α): 0.05

 Nivel de confianza: (γ = 1-α): 0.95
1. Hipótesis General
HG0: La aplicación del marco de trabajo SCRUM no mejoró el

proceso de desarrollo de software en TeamSoft S.A.C.
HG1: La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró el proceso

de desarrollo de software en TeamSoft S.A.C.
52
2. Hipótesis Específicas
2.1 Productividad
 HE10: La aplicación del marco de trabajo SCRUM no mejoró la

productividad en TeamSoft S.A.C.
 HE11: La aplicación del marco de trabajo SCRUM mejoró la
productividad en TeamSoft S.A.C.
HE1 = I1a ≤ I1p
2.2 Cobertura de Requisitos

cobertura de los requisitos en TeamSoft S.A.C.
cobertura de los requisitos en TeamSoft S.A.C.
HE2 = I2a ≤ I2p
2.3 Eficiencia del Costo

eficiencia del costo en TeamSoft S.A.C.
eficiencia del costo en TeamSoft S.A.C.
HE3 = I3a ≤ I3p
2.7 Aspectos Éticos
El investigador se compromete a respetar la veracidad de los resultados, la

confidencialidad de los datos suministrados por la empresa donde se han
recogido toda la información y la identidad de las personas que participan en
el estudio de investigación.
53
III. RESULTADOS
54
3.1 Resultados de la estadística descriptiva
Las siguientes tablas muestran las medias de los indicadores de

productividad, el resultado muestra un aumento de los indicadores por cada
dimensión en el resultado del Post-Test, la interpretación se da de la
siguiente manera:
3.1.1 Resultados del indicador de Productividad
El efecto de la productividad realizado en el Post-Test tiene un

promedio de 0.79 y es mayor a la productividad realizada en Pre-Test
el cual tiene un promedio de 0.39 efectuado en el presente estudio.
Tabla 1: Efecto de la productividad de Scrum
Desviación
N Mínimo Máximo Media estándar
Pre_Productiviidad 9 ,20 ,50 ,3889 ,10138

Post_Productividad 9 ,40 1,20 ,7944 ,27889
N válido (por lista) 9
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente grafica se muestra los resultados porcentuales de la

dimensión de la productividad en las etapas de post-test y pre-test.
Figura 19: Resultados de la productividad pre y post test
55
3.1.2 Resultados del indicador de Cobertura de Requisitos
El efecto de la cobertura de requisitos realizado en el Post-Test tiene

un promedio de 0.95 y es mayor a la cobertura de requisitos realizados
en Pre-Test el cual tiene un promedio de 0.34 efectuado en el presente
estudio, a continuación, se detalla los resultados estadísticos con el
análisis para cada grupo.
Tabla 2: Efecto de la cobertura de requisitos de Scrum
Desviación
Pre_Requisitos 9 ,00 1,00 ,3356 ,30657

Post_Requisitos 9 ,80 1,00 ,9528 ,07546
En la siguiente grafica se muestra los resultados porcentuales de la

dimensión de la cobertura de requisitos en las etapas de post-test y
pre-test.
Figura 20: Resultados de la productividad pre y post test
56
3.1.3 Resultado del indicador de la eficiencia del Costo
El efecto de la eficiencia del costo realizado en el Post-Test tiene un

promedio de 0.94 y es mayor a la eficiencia del costo realizada en Pre-
Test el cual tiene un promedio de 0.83 efectuado en el presente
estudio, en la siguiente tabla se puede observar los resultados
estadísticos de las medias por cada grupo de datos procesados.
Tabla 3: Efecto de la eficiencia del costo de Scrum
Desviación
Pre_Costo 9 ,57 1,00 ,8259 ,13173

Post_Costo 9 ,64 1,00 ,9385 ,12015
N válido (por lista) F 9
La siguiente grafica muestra los resultados porcentuales de la

dimensión de eficiencia del costo, en las etapas de post-test y pre-test.
Figura 21: Resultados de la eficiencia del costo post y pre-test
57
3.1.4 Resultado general de las dimensiones
A continuación, se muestran los resultados de la estadística, se puede

observar, en la figura 22 el resultado de las tres dimensiones con su
respectivo indicador y luego en la figura 23 el resultado global de
análisis.
Figura 22: Resultados pre y post – Tradicional Vs. Scrum
La tabla 4 muestra el resultado estadístico de las tres dimensiones

donde se aplicó las medias a los promedios para identificar en términos
general los resultados de manera global.
Tabla 4: Resultado de las dimensiones generales y promedios estadísticos
Desviación
Tradicional 3 ,34 ,83 ,5166 ,27557

Scrum 3 ,79 ,94 ,8922 ,08433
La grafica 23 muestra los resultados porcentuales de las tres

dimensiones en las etapas de post-test y pre-test.
58
Figura 23: Indicadores finales de las dimensiones del proceso.
3.2 Prueba de Hipótesis
Antes de aplicar las pruebas de hipótesis se aplicó la prueba de normalidad

de los datos a los indicadores para determinar el grado de significancia que
tiene y así poder definir la correspondiente prueba de hipótesis que se
aplicará, los resultados que se analizaron corresponden al método Shapiro-
Wilk y no al Kolmogrov- Smirnov porque nuestra muestra es menor a 50.
3.2.1 Resultados del indicador de Productividad
Según los resultados obtenidos los niveles de significancia son

mayores a 0.05 esto quiere decir que los datos son tipificados como
“normales”, en este sentido se hará uso de la prueba paramétrica T-
Student para determinar la hipótesis.
Tabla 5: Pruebas de normalidad - Productividad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Pre_Productiviidad ,887 9 ,185

Post_Productividad ,918 9 ,379
59
Según el resultado de la prueba T de Student el nivel de significancia
es de 0.006 este es un valor menor a 0.05 por ende no se considera la
Hipótesis Nula.
Tabla 6: Prueba de muestras emparejadas - Productividad
Sig.
t gl (bilateral)
Pre_Productiviidad -
-3,699 8 ,006
Post_Productividad
La tabla 7 muestra el resumen de la prueba de hipótesis realizada para

la dimensión de Productividad que determinó que hipótesis se aceptó
en el presente estudio de investigación.
Tabla 7: Resultado de la hipótesis - Productividad
Resumen de prueba de Hipótesis Resultado de

para el indicador de Productividad. Hipótesis
HE1 = I1a ≤ I1p No cumple
HE1 = 0.05 ≤ 0.006
HE10: La aplicación de Scrum no No se acepta la
mejoró la productividad en TeamSoft Hipótesis Nula
S.A.C.
HE11: La aplicación de Scrum Se acepta la hipótesis

mejoró la productividad en TeamSoft Alterna.
S.A.C.
60
3.2.2 Resultados del indicador de Cobertura de Requisitos
Según el resultado obtenido, un nivel de significancia (0.001) es menor

a 0.05 esto quiere decir que los datos son tipificados como “no
normales”, en este sentido se hará uso de la prueba no paramétrica
Wilcoxon para determinar la hipótesis.
Tabla 8: Prueba de normalidad – Cobertura de Requisitos
Shapiro-Wilk
Pre_Requisitos ,926 9 ,443

Post_Requisitos ,696 9 ,001
Según el resultado de la prueba de Wilcoxon el nivel de

significancia es de 0.012 este es un valor menor a 0.05 por ende no se
considera la Hipótesis Nula.
Tabla 9: Estadísticos de prueba – Cobertura de Requisitos
Post_Requisitos
-
Pre_Requisitos
Z -2,521b
Sig. asintótica (bilateral) ,012
La tabla 10 muestra el resumen de la prueba de hipótesis realizada

para la dimensión de Cobertura de requisitos que determinó que
hipótesis se aceptó en el presente estudio de investigación
61
Tabla 10: Resultado de la hipótesis – Cobertura de Requisitos

para el indicador de Requisitos. Hipótesis
HE2 = 0.05 ≤ 0.012
HE20: La aplicación de SCRUM no No se acepta la
mejoró la cobertura de los requisitos Hipótesis Nula
en TeamSoft S.A.C.
HE21: La aplicación de SCRUM Se acepta la

mejoró la cobertura de los requisitos hipótesis Alterna.
en TeamSoft S.A.C.
3.2.3 Resultado del indicador de la eficiencia del Costo
Según el resultado obtenidos un nivel de significancia (0.000) es

menor a 0.05 esto quiere decir que los datos son tipificados como “no
Tabla 11: Prueba de normalidad – Eficiencia del costo
Shapiro-Wilk
Pre_Costo ,903 9 ,272

Post_Costo ,612 9 ,000
62
Tabla 12: Prueba de muestras emparejadas – Eficiencia del costo
t gl Sig. (bilateral)
Pre_Productiviidad -
Post_Productividad -3,699 8 ,006

para la dimensión de eficiencia del costo que determinó que hipótesis
se aceptó en el presente estudio de investigación
Tabla 13: Resultado de hipótesis – Eficiencia del costo

para el indicador de Hipótesis
Productividad.
HE3 = 0.05 ≤ 0.006
HE30: La aplicación de Scrum no No se acepta la
mejoró la eficiencia del costo en Hipótesis Nula
TeamSoft S.A.C.
HE31: La aplicación de Scrum Se acepta la

mejoró la eficiencia del costo en hipótesis Alterna.
TeamSoft S.A.C.
63
3.2.4 Resultado general de las dimensiones
Según el resultado obtenidos el nivel de significancia (0.000) es menor

a 0.05 esto quiere decir que los datos son tipificados como “no
Tabla 14: Prueba de normalidad – dimensiones de la investigación
Shapiro-Wilk
Tradicional ,667 9 ,001

Scrum ,658 9 ,000

Tabla 15: Estadísticos de prueba – dimensiones de la investigación
Scrum -
Tradicional
Z -2,694b
Sig. asintótica (bilateral) ,007

para la todas las dimensiones de la investigación, según este resultado
se determinó que hipótesis se aceptó en el presente estudio de
investigación de manera general.
64
Tabla 16: Resultado general de la hipótesis – dimensiones de la investigación
Resumen de prueba de Hipótesis Resultado de Hipótesis

para los procesos de desarrollo de
software.
HE3 = 0.05 ≤ 0.007
H0: La aplicación de SCRUM no No se acepta la Hipótesis
mejoró el proceso de desarrollo de Nula
software en TeamSoft S.A.C.
H1: La aplicación de SCRUM mejoró Se acepta la hipótesis

el proceso de desarrollo de software Alterna.
en TeamSoft S.A.C.
65
IV. DISCUSIÓN
66
4.1 En base a los resultados de la Productividad
En base al estudio realizado se muestra los diferentes escenarios

comparativos por cada dimensión, estos fueron impactados por el marco de
trabajo aplicado en la empresa. El primer resultado muestra un indicador
favorable del 40% en la mejora de la productividad, esto es un dato de suma
importancia el cual se vio reflejado en el transcurso de la aplicación del
proceso de investigación en cada uno de los proyectos que fueron objeto
del estudio, así también se analizó el trabajo desarrollado por Malpica (2014)
el cual indicó que la aplicación de Scrum influyó positivamente sobre el
incremento de la productividad logrando que se cumplan los plazos
estimados teniendo un desfase de 0 días, en su estudio Malpica incrementó
la productividad en un 30%. Esto refleja una correlación de resultados muy
parecidos en ambos estudios, se observa que en el presente trabajo se
evaluaron nueve proyectos de software mientras que en la investigación de
Malpica solo se aplicó en un proyecto, la tendencia del resultado en todo
sentido sigue representando una mejora producida por Scrum en la
productividad del equipo de desarrollo aun cuando las muestras son distintas
pero el resultado acompaña de manera muy parecida ambas
investigaciones.
4.2 En base a los resultados de la cobertura de requisitos
El resultado presentado en este trabajo muestra un resultado favorable en la

cobertura de requisitos de los proyectos de software que se han desarrollado
a lo largo de la aplicación de Scrum, los proyectos evaluados tuvieron un
promedio final de 95% de efectividad en la cobertura de los requisitos de
software lo cual muestra que se pudo cubrir casi toda la totalidad de
requerimientos que fueron objeto de algún cambio dentro del proceso de
desarrollo, en comparación con estos resultados, en el trabajo de
investigación de Rey (2017) el cual tuvo como objetivo comparar la
eficiencia y efectividad de los proyectos de desarrollo de software haciendo
uso de metodologías ágiles, este concluyó que aplicando Scrum fue más
eficiente y mucho mayor organizado alcanzando un mayor involucramiento
67
con los requerimientos de software, por ende alcanzó un resultado del 98%
de efectividad. Las diferencias entre los logros alcanzados muestran una
tendencia similar, sin embargo, se puede apreciar que en la presente
investigación el porcentaje de requerimientos cubiertos no es tan alto como
la investigación de Rey, pero se considera un porcentaje bastante bueno
respecto de la cobertura que se tenía con las metodologías tradicionales las
cuales fueron de 34% versus su postrer 95% obteniendo un margen positivo
de 61%.
4.3 En base a los resultados de la eficiencia del costo
Finalmente, para la eficiencia del costo se obtuvo un margen positivo del

11% superior al pre-test, este margen no presenta una tendencia tan alta
como los anteriores mencionados en los cuales se alcanzó un aumento
importante, sin duda pese a esta observación hubo una mejora y se logró el
aumento en este indicador pero no se generó una brecha mayor
posiblemente por los constantes cambios que ocurrieron a lo largo de los
proyectos, no para todos los casos se controlaron al 100%, hubieron casos
que se reasignaron analistas y esto causó el aumento del costo, pero en
términos generales se produjo una mejora adecuada, en contraste con este
resultado, en el estudio de Vargas (2013) donde se mejoró la eficiencia del
costo en un 5% en su resultado se adjudicó solo un proyecto de software en
comparación con el presente estudio donde se aplicó Scrum a toda una
cartera de nueve proyectos. Finalmente se observó que el margen en ambos
estudios fue positivo en relación de los costos, esto hace notar una efectiva
correlación de resultados salvo por su diferencia en el valor ganado, se
puede sumar a ello el hecho que las consultoras y fábricas de software como
TeamSoft S.A.C tienen mejor cotizados sus desarrollos de proyectos de
software que otra empresa que no se dedica al rubro mencionado.
68
V. CONCLUSIONES
69
5.1 General
En el ámbito general de la investigación, se concluye que Scrum mejoró los

procesos de desarrollo de software sobre los cuales se basó el presente
estudio, antes de la aplicación se obtuvo un indicador de 0.52, después de la
aplicación el indicador fue de 0.89, esto se tradujo en un margen positivo de
37% que reflejo la mejora en los procesos de desarrollo de software después
de la aplicación del marco de trabajo Scrum.
5.2 Específicos
Se concluye que el marco de trabajo Scrum mejoró la productividad

del equipo de desarrollo en base al resultado de la prueba de hipótesis
realizada, antes de la aplicación de Scrum la productividad alcanzó un
indicador de 0.39 donde los recursos utilizados en promedio eran 5 personas
y los entregables de software fueron de 1.89 por proyecto, con la aplicación
de Scrum se alcanzó un indicador de 0.79, en este escenario se logró usar
en promedio cuatro personas por proyecto, asimismo se entregó 3.44
entregables de software, con estos resultados el indicador final marcó un
aumento del 40% en productividad, algunas características importantes de la
mejora fue en cuanto a la integración de las diferentes etapas del ciclo de
vida del proyecto, análisis, diseño, desarrollo, planificación, esto permitió que
los integrantes compartan y distribuyan el trabajo en forma equitativa,
además se dividió complejidad y tiempo lo que hizo más ligero los proyectos
de software, algo de suma importancia fue la motivación de las personas que
mostraron un mayor compromiso por alcanzar los objetivos en los proyectos
debido a la nueva metodología aplicada y por los reconocimientos que se
entregaron en cada etapa de la investigación.
70
Se concluye que el marco de trabajo Scrum mejoró la cobertura los
requisitos solicitados por el Usuario en los proyectos de software, antes de la
aplicación de Scrum el indicador obtenido fue de 0.34, luego de la aplicación
de la metodología el indicador fue de 0.95, el resultado final mostró un
margen positivo del 61% en la cobertura de requisitos de Usuario en los
diferentes proyectos de software, algunas características importantes de la
investigación respecto de los resultados fue debido a la flexibilidad que
permitió Scrum en cada iteración, el manejo de los Sprints en cada proyecto
hizo factible que se pueda gestionar mejor los requerimientos y su respectiva
inclusión en las diferentes iteraciones, algunos más resaltantes fueron
cambios por parte del Usuario debido a nuevas funcionalidades, mejoras
técnicas y cambios funcionales del negocio que se vieron solapadas en cada
Sprint pudiendo finalizar el requerimiento antes de cada entregable al
Usuario del negocio.
Se concluye que el marco de trabajo Scrum mejoró la eficiencia del

costo para los proyectos de software, antes de la aplicación de Scrum el
indicador mostró indicador de 0.83, posterior a la aplicación de la
metodología el indicador fue de 0.94, esto representó un margen positivo en
la eficiencia del costo de 11%, esto representó un ahorro de S/. 20,272.78,
algunas consideraciones importantes de la mejora radicó en el cumplimiento
del alcance del cual no se desprendieron ampliaciones de tiempo, se verificó
que seis de los nueve proyectos no generaron re asignaciones de recursos,
esto debido a que los cambios que se daban eran cubiertos en el siguiente
Sprint, es por ello que el control fue menor en cada iteración en el ciclo de
vida del proyecto por la división de etapas, esto provocó también que no
aplicaran penalizaciones por entregas tardías del software a los Usuarios.
71
VI. RECOMENDACIONES
72
Las recomendaciones para futuras investigaciones se basaron en el conjunto
de experiencias recabadas en la presente investigación y que son de suma
importancia como fuente de información para futuras investigaciones que
realizarán un análisis de metodologías ágiles en el desarrollo de software,
las recomendaciones son las siguientes:
6.1 Se recomienda para futuros trabajos de investigación ampliar los ámbitos del
presente estudio de investigación, se deberían considerar las dimensiones
de comunicación, riesgos y calidad, las cuales pueden sumar como
beneficiosas a las áreas de gestión para la ingeniería del software, se
debería dar mayor amplitud en estos aspectos puesto que implicaría un
mejor análisis, el hecho de poder evaluar las relaciones entre estas
dimensiones, por ejemplo, si aumenta la productividad respecto de la calidad
entregada al Cliente, o cómo influye en la comunicación en la productividad
del equipo de software, con este análisis se podría obtener un mayor
beneficio y poder delimitar que aspectos se pueden mejorar sin desestimar
otros.
6.2 Se recomienda ampliar la muestra de proyectos de software y hacer uso de

la estratificación de los proyectos por el nivel de complejidad para efecto de
poder tener diferenciado de qué manera influye la aplicación por cada nivel o
tamaño de proyecto, esto ayudará a la toma de decisiones de las empresa
por el hecho de tener un detalle mayor y poder decidir con mayor seguridad
el camino que se deberá tomar para las futuras implementaciones de
software.
73
VII. REFERENCIAS
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Vargas Rosales, Carlos Iván. 2013. Mejora de Procesos de Desarrollo de Software mediante
metodologías ágiles. 2013.
Yanqui, Ticona. 2014. Metodología Scrum para el Desarrollo de Software y Gestión de Proyectos
en las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Juliaca, 2014. Juliaca : s.n., 2014.
Zuker, Alan. 2016. Lo que realmente sabemos sobre proyectos exitosos. Scrumalliance. 03 de
Octubre de 2016. [Citado el: 27 de Noviembre de 2017.] Disponible en:
https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/october/what-we-really-know-about-
successful-projects.
79
VIII. ANEXOS
80
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Figura 24: Matriz de consistencia de los procesos de ingeniería de software
81
Anexo 2: Ficha de Registro
Figura 25: Ficha de Registro Nro. 1
82
Figura 26: Ficha de Registro Nro. 2
83
Anexo 3: Desarrollo del proyecto de Investigación
En la presente investigación se realizó la aplicación de la metodología Scrum en

los proyectos que fueron objeto de la investigación, para el caso del desarrollo del
proyecto se mostrará a continuación la aplicación de Scrum en un proyecto, en
base a esta forma de trabajo presentada se aplicó a los demás proyectos objeto
de la muestra mencionada en el capítulo II Población y muestra. El proyecto de
software fue catalogado con el nombre de: “Rediseño de débitos automáticos”,
el Cliente ha solicitado poder rediseñar algunas funcionalidades de su proceso de
débitos automáticos de su área de Recaudación, este cambio le permitirá poder
mejorar la calidad de servicio de atención al su Cliente final y reducir el tiempo de
trabajo por trabajos realizados manualmente. Scrum define 2 etapas para el
desarrollo de un proyecto basado en esta metodología, dentro de cada etapa una
serie de consideraciones que se deben abordar y se ven desarrolladas a
continuación.
1. Etapa 1: Definiendo las condiciones
Inicialmente el Cliente solicitó a TeamSoft su consultoría como fábrica de

software, posterior a ello se derivó un requerimiento al gerente de cuenta de
TeamSoft quien lo derivó al equipo de “Proyecto Operacionales” de TeamSoft, en
el área se definieron las condiciones del proyecto cuando este fue entregado por
el Cliente y los acuerdos quedaron documentados de la siguiente manera.
1.1 Alcance del proyecto:
Se requiere por parte de la Gerencia de recaudación del Cliente poder

rediseñar los formularios del aplicativo SIOP para el sistema de afiliaciones y
débitos para que pueda ser capaz de informar al Cliente cada vez que ha
realizado una transacción de afiliación o cobro, así como automatizar el
proceso de afiliación mediante un proceso automático que permita la
intervención del Usuario final.
84
1.2 Recursos
En TeamSoft se estableció conformar el equipo de trabajo que cumpla con

las necesidades del proyecto a implantar, para usar la metodología Scrum se
incluyeron las siguientes condiciones:
 El personal que cumpla el rol de Scrum Master deberá tener certificación

Scrum.
 El personal que cumpla el rol de Product Owner deberá tener el puesto de

Analista Funcional o de Negocio, así como también tener capacitación del
marco de trabajo Scrum.
El equipo de desarrollo deberá tener experticia en el proceso de

negocio, especialista en lenguaje de programación y base de datos, además
ser capacitado en el marco de trabajo Scrum.
1.3 Herramientas
Para poder dar seguimiento al Proyecto y poder soportar el proceso de

Scrum se estableció utilizar las siguientes herramientas.
 Microsoft Excel. Plantillas compartidas que ayudarán a flexibilizar los

procesos de Scrum.
 Pizarra con cintas adhesivas y post-it para la construcción del Sprint

Backlog.
 ScrumDesk. Aplicativo que soporta los procesos de Scrum.
1.4 Reglas de entrega de resultados
En el área de TeamSoft se definieron las siguientes reglas:
1. Para medir la velocidad del equipo se utilizará como técnica el Planning

póker.
2. Para la priorización de las historias de Usuario se utilizará como método

el Peso relativo.
85
3. Para la reunión de retrospectiva se hará uso de la técnica “Bien,
Mejorable, Mejoras”. Duración máxima 45 min.
4. Las entregas se realizarán de manera progresiva asumiendo que cada

entregable funcional tendrá 1 o más Sprint y que un entregable funcional
al Cliente se hará en el máximo de 1 mes.
5. Asimismo, se estableció que las entregas se harán cubriendo primero

cada Épica y luego su priorización calculada.
6. El Daily Meeting será máximo 20min.
1.5 Factibilidad
Se estableció factible el proyecto porque 1 integrante tiene certificación

Scrum Master, el personal tiene experiencia en el proceso del negocio y
todos están capacitados en la metodología Scrum.
2. Etapa 2: Contenido del trabajo
Se estableció el equipo de trabajo Scrum que trabajó en el proyecto, se asignó un

rol a cada integrante del equipo.
 Scrum Master
 Product Owner
 Equipo Scrum
2.1 Product Backlog
2.1.1 El Artefacto
Para crear el siguiente artefacto se determinó una estructura que

almacenaría los requisitos del Usuario, es ese documento se guardará todas
las historias de Usuario que se recopilen de los requisitos de las áreas
solicitantes.
86
Tabla 17: Plantilla del Product Backlog
Código de Código de Historia de Priorización Criterio de

Historia de Requerimiento Usuario Aceptación
Usuario Funcional
2.1.2 El Proceso de desarrollo
Luego de la reunión con los Usuarios se estableció el Product Backlog del

producto, en el cual plasmó los requerimientos de los usuarios que según
Scrum lo nombramos como Historias de Usuario. Este proceso se logró
realizando una entrevista con los usuarios donde se registró los requisitos
del proyecto en una ficha de registro y luego se plasmó en el repositorio del
equipo de desarrollo, el Product Backlog quedo plasmado de la siguiente
manera:
Tabla 18: Desarrollo del Product Backlog
CHU CRF HISTORIA PRI CRI

HU-RF01 RF01 Como Analista de recaudación Se deberá registrar
me gustaría poder agregar al mediante el front el
formulario de clientes SGA de número de teléfono en
la fija una columna de BD y se deberá poder ver
teléfono de referencia de la el cambio de estado para
manera que me permita poder afiliaciones masivas.
enviar un mensaje de texto al
Cliente cuando se haya
registrado correctamente.
HU-RF02 RF02 Como Analista de recaudación Se debe visualizar todas

me gustaría tener una sola las opciones
plataforma de consulta de ordenadamente según se
afiliaciones de Clientes de tal especifica en el
manera que pueda centralizar documento detallado.
las consultas del estado de las
afiliaciones.
HU-RF03 RF03 Como Operador CAC me Los campos deben estar
gustaría agregar al formulario validados en su nivel de
de afiliación el campo de integridad de datos.
teléfono de referencia en Los formularios deben
SIAPOST de tal manera que tener la claridad y
se pueda enviar mensajes de facilidad de registrar la
87
texto al Cliente. información.
Los registros de
afiliaciones deben estar
en BD registrados
correctamente.
HU-RF04 RF04 Como Operador CAC me Los campos deben estar
gustaría agregar al formulario validados en su nivel de
de afiliación el campo de integridad de datos.
teléfono de referencia en Los formularios deben
SIACHFC de tal manera que tener la claridad y
se pueda enviar mensajes de facilidad de registrar la
texto al Cliente. información.
Los registros de
afiliaciones deben estar
en BD registrados
correctamente.
HU-RF05 RF05 Como Analista de recaudación Los registros ingresados
me gustaría tener un proceso deben verse en BD
automático que envíe cada incluidos el número de
cierta hora del día los archivos teléfono.
de afiliación a un correo
personalizado de tal manera
que pueda tener de forma
automática la base de
afiliaciones para verificar y
enviar
HU-RF06 RF06 Como Analista de recaudación Los registros de la BD
me gustaría poder generar origen deberá tener la
archivos de afiliación leyendo misma consistencia y la
desde la base de datos de tal misma integridad que la
manera que me permita BD de destino, para
agilizar el envío de las tramas afiliados en todas las
a las entidades bancarias. plataformas.
HU-RF07 RF07 Como Analista de recaudación Los registros ingresados
me gustaría tener un proceso deben verse en BD
automático que envíe cada incluidos el número de
cierta hora del día los archivos teléfono.
de débito a un correo
personalizado de tal manera
que pueda tener de forma
automática la base de cobros
para verificar y enviar
HU-RF08 RF08 Como Analista de recaudación Los procesos automáticos
me gustaría poder importar deben registrar toda la
los archivos de respuesta de información de los
débito que envían las archivos de afiliación y
entidades de tal manera que débito en BD.
pueda realizar la cobranza
masiva de todos los Clientes y
a su vez se envíe la
notificación a su teléfono de
referencia.
88
La siguiente imagen muestra el cuadro de Product Backlog que fue
desarrollado para este proyecto, se observa la descripción de cada
requerimiento de Usuario con las diferentes medidas tales como Beneficio
Relativo, Porcentaje Relativo, Valor Total, Valor porcentual, estimación,
costo porcentual y el promedio de puntos de historia.
Figura 27: Desarrollo del Producto Backlog
2.1.3 Priorización del Product Backlog
Posterior a la definición de las historias de Usuario se procedió a

establecer la prioridad de cada historia para poder hacer las entregas
en función de lo que establece la metodología que es la entrega de
valor al Cliente. Para este proceso se hizo uso del método “Peso
relativo” y se ordenó cada historia por el requisito que involucra menor
costo y mayor valor al Cliente, para esto se hizo un focus group con el
equipo de trabajo donde cada participante en orden empezó a dar su
apreciación tomando el un valor del 1 al 9 aplicándolo a cada historia
de usuario en base a 2 aspectos:
1. Cuál es el impacto positivo de la funcionalidad sobre el producto

software si se llega a completar.
2. Cuál es el impacto negativo de la funcionalidad sobre el proyecto el

producto software si no se llega a completar.
89
Para este método se desarrolló una matriz para definir el peso relativo
de cada historia de Usuario y se muestra a continuación:
Tabla 19: Peso relativo
Penalización
Estimación
Valor Total
porcentual
porcentual
Beneficio
Prioridad
Relativo
Relativa
Costo
Valor
HU
HU-RF01 9 9 18 16% 5 6% 259
HU-RF02 7 3 10 9% 15 18% 48
HU-RF03 9 9 18 16% 5 6% 259
HU-RF04 9 9 18 16% 5 6% 259
HU-RF05 8 4 12 11% 7 9% 123
HU-RF06 7 4 11 10% 20 24% 40
HU-RF07 8 6 14 12% 10 12% 101
HU-RF08 9 4 13 11% 15 18% 62
Se ordenó el Product Backlog en función a la prioridad establecida por

el método del Peso Relativo, se actualizaron en todas las fuentes de
archivos que administraba cada equipo, la lista de Backlog quedo
priorizada para su postrer desarrollo en función al valor de negocio que
cada Historia de Usuario proponía, el cuadro priorizado quedó de la
siguiente manera:
90
Tabla 20: Desarrollo del Peso Relativo
Penalización
Estimación
Valor Total
porcentual
porcentual
Beneficio
Prioridad
Relativo
Relativa
Costo
Valor
HU
HU-RF01 9 9 18 16% 5 6% 259
HU-RF03 9 9 18 16% 5 6% 259
HU-RF05 8 4 12 11% 7 9% 123
HU-RF07 8 6 14 12% 10 12% 101
HU-RF08 9 4 13 11% 15 18% 62
HU-RF02 7 3 10 9% 15 18% 48
HU-RF06 7 4 11 10% 20 24% 40
Luego de la priorización del Product Backlog se dio lugar a establecer

el peso de cada historia de usuario, decidimos usar el método del
Planning póker para cada historia donde cada participante dio su
estimación en una reunión, cada participante estimó la complejidad de
cada historia mediante la asociación de los valores usados por la serie
Fibonacci. Se registraron las estimaciones que hicieron cada
participante del equipo en el siguiente cuadro:
Tabla 21: Priorización del Product Backlog
Código Req. Scrum Product Scrum Scrum Team Scrum Total

de Funcional Master Owner Team 1 2 Team 3 PoH
Historia
HU-RF01 RF01 13 13 20 20 20 86
HU-RF02 RF02 40 40 40 20 40 180
HU-RF03 RF03 13 13 20 20 20 86
HU-RF04 RF04 20 13 20 20 20 93
HU-RF05 RF05 40 100 100 100 100 440
HU-RF06 RF06 40 100 100 20 100 360
HU-RF07 RF07 40 100 100 100 100 440
HU-RF08 RF08 40 100 100 100 100 440
91
2.2 Sprint Planning
Se tuvo lugar luego de la priorización del Product Backlog y su respectiva

priorización donde hubo una reunión del equipo de trabajo:
Participantes:
 Scrum Master
 Product Owner
 Team Developer
2.2.1 El Artefacto
Para poder obtener el Sprint Backlog se creó la siguiente estructura que

almacenaría la información del proyecto donde se tomaron los siguientes
campos principales:
Tabla 22: Plantilla del Sprint Backlog
Código del Responsable Código de Historia Descripción de Tiempo

Sprint de Usuario la tarea estimado
2.2.2 El Proceso de desarrollo
Se tomó la historia de Usuario con código de historia de acuerdo a su orden

de priorización y se empezó a realizar el análisis para generar historias de
usuario a nivel técnico por cada historia del Product Backlog priorizado.
Luego del análisis con el equipo de trabajo se definieron los siguientes Sprint
para el proyecto de “Rediseño de débitos automáticos” y se asignó el tiempo
estimado en horas para cada tarea, el artefacto se desarrolló de la siguiente
manera:
92
Tabla 23: Desarrollo del Sprint Backlog – Sprint 1
Código del Responsable Código de Descripción de la Tiempo

Sprint Historia de tarea estimado
Usuario
Sprint.1 Scrum Team 1 RF06 Importar afiliados 16
a BD OAC
Sprint.1 Scrum Team 1 RF03 Agregar un 0.5
campo de
teléfono al
formulario del
Cliente
Sprint.1 Scrum Team 2 RF03 Modificar el SP de 8
registro de
afiliación
Sprint.1 Scrum Team 2 RF03 Crear un método 8
del WS de
Transacción -
insertar
Sprint.1 Scrum Team 2 RF03 Crear un método 8
del WS de
Transacción -
modificar
Sprint.1 Scrum Team 1 RF03 Pruebas unitarias 8
En la siguiente figura se muestra los cabios funcionales realizados por el

equipo de desarrollo cumpliendo con lo establecido en el Sprint 1, se
representan las funcionalidades de caer al usuario final.
Figura 28: Formulario de afiliación de clientes de fija
En la tabla 24 se muestra el Sprint Backlog con los requerimientos técnicos

desarrollados para el sprint 2 planificado para entregar como producto final.
93
Tabla 24: Desarrollo del Sprint Backlog - Sprint 2

Usuario
Sprint.2 Scrum Team 1 RF04 Agregar un campo 0.5
al formulario del
Cliente
Sprint.2 Scrum Team 2 RF04 Modificar el SP de 8
registro de
afiliación
Sprint.2 Scrum Team 3 RF04 Reutilizar un 8
método del WS
de Transacción
Sprint.2 Scrum Team 1 RF04 Modificar la tabla 8
de afiliaciones
para el nuevo
campo
A continuación, se muestra los entregables del Sprint 1 y sus

funcionalidades del sistema de cara al Usuario final, se muestra en la figura
28 los aspectos funcionales que se desarrollaron en sprint con el equipo de
trabajo.
Figura 29: Formulario de afiliación al débito
94
Al formulario de afiliación se agregó un nuevo campo para el número
telefónico con las validaciones de necesarias para mantener la integridad de
los datos, se agregó el método al servicio web para poder registrar la
información de las afiliaciones y se realizaron las pruebas unitarias.
En la siguiente tabla se muestra los requisitos técnicos del sprint 4 para el

desarrollo de los procesos automático de las afiliaciones al débito
automático, no hay imágenes de referencia porque el tratamiento del cambio
fue a nivel de código fuente.
Tabla 25: Desarrollo del Sprint Backlog - Sprint 3

Usuario
Sprint.4 Scrum Team 2 RF05 Crear la 16
estructura del
Shell
Sprint.4 RF05
T Scrum Team 2 Crear un SP para 16
a obtener las
afiliaciones
b
Sprint.4 Scrum Team 1 RF05 Incluir el WS de 8
l
envió de SMS
a RF05
Sprint.4 Scrum Team 1 Diferenciar las 16
tramas de las
9 entidades
:
Sprint.4 Scrum Team 1 RF05 Incluir método de 8
D envío de correo
En la siguiente tabla se observa los requerimientos para poder realizar un

formulario que consulte las afiliaciones, de esta manera el Usuario podrá ver
los diferentes estados de los registros.
95

Usuario
Sprint.5 Scrum Team 1 RF02 Crear un SP de 16
que consulte los
afiliados
Sprint.5 Scrum Team 1 RF02 Diseñar el 8
formulario
Sprint.5 Scrum Team 3 RF02 Desarrollar un 16
método de
consulta en el WS
de afiliación
Las características del formulario fueron diseñadas y probadas con los

insumos que se crearon ene l sprint, esto incluye los procedimientos
almacenados y los métodos del servicio.
En la siguiente tabla se muestra los requerimientos del sprint que incluye los
procesos de generación de archivos de afiliación para el proceso de débito
automático.

96
Usuario
Sprint.6 Scrum Team 1 RF06 Crear SP de 24
consulta para
afiliaciones
Sprint.6 Scrum Team 1 RF06 Crear método y 24
lógica en la
arquitectura del
proyecto
Sprint.6 Scrum Team 3 RF06 Diseñar pantalla 4
de generación de
archivo
Los formularios diseñados para cumplir el objetivo del sprint se muestran a

continuación, las funcionalidades del requerimiento se diseñaron y
programaron con las características acordadas con el usuario.
En la tabla 28 se visualiza el trabajo planificado para un conjunto de

procesos a nivel de código fuente que estuvieron relacionada con el proceso
automático del débito para la generación de archivos y para la mensajería
por correo.
97

Usuario
Sprint.7 Scrum Team 2 RF07 Crear la 16
estructura del
Shell
Sprint.7 Scrum Team 2 RF07 Crear un SP para 24
obtener las
deudas
Sprint.7 Scrum Team 1 RF07 Incluir el WS de 8
envío de SMS
Sprint.7 Scrum Team 3 RF07 Incluir método de 8
envío de correo
En la tabla 29 se puede observar los requisitos para poder importar los

archivos de las entidades a fin de leer las configuraciones y guardar la
información de clientes afiliados en la base de datos.

Usuario
Sprint.8 Scrum Team 2 RF08 Crear estructura 32
en BD para
soportar
diferentes
entidades
Sprint.8 Scrum Team 1 RF08 Diseñar un 0.5
formulario para
poder cargar los
archivos de
respuesta
Sprint.8 Scrum Team 1 RF08 Diferenciar la 32
tramas de las
entidades
Sprint.8 Scrum Team 3 RF08 Incluir mensaje 16
SMS
98
En la siguiente figura siguiente se muestra las funcionalidades desarrolladas
por el equipo de desarrollo donde incluyeron la recepción de los archivos de
afiliación que provenían de las entidades recaudadoras.
Figura 32: Formulario de recepción de la afiliación
El Sprint Backlog se desarrolló en una plantilla en Excel donde se

administraba todos los requerimientos técnicos que fueron derivados a cada
recurso del equipo Scrum, se asignaron responsables por cada tarea y se
revisaba constantemente para el seguimiento de las tareas. Ver figura 32.
Figura 33: Desarrollo del Sprint Backlog
Luego de obtener el Sprint Backlog, para el seguimiento se definió una

pizarra donde se monitoreó el avance de las tareas del equipo, los avances
del Sprint mediante un cuadro o tablero de tareas donde de categorizaron en
5 dimensiones. Estas son las siguientes:
99
 Impediment Backlog: Tareas que impiden que el Sprint se desarrolle
correctamente
 Task: Tareas del Sprint.
 In Progress: Tareas en curso o en progreso de ejecución.
 Stoped: Tareas paralizadas.
 Completed: Tareas terminadas al 100%
Para cada iteración se trabajó el seguimiento del Sprint Planning de la forma

tradicional con un cuadro en la pizarra, esto en simultáneo con la plantilla de
Excel con el objetivo de mostrar los requerimientos técnicos por cada tarea
de tal manera que se mantenga la visibilidad para todo el equipo, esta forma
de trabajos se usó de forma diaria en las reuniones de Daily Scrum y
Retrospectiva. Ver Figura 33.
Figura 34: Desarrollo del Sprint Backlog en la pared
El cuadro de seguimiento del Sprint Planning se estableció para todos los

proyectos de la cartera, se pudo conseguir un mejor seguimiento pues era
de manera visible a todos los recursos y las tareas estaban a la vista de los
equipos.
100
Figura 35: Seguimiento del Sprint Backlog en la pizarra
2.3 El Burdown Chart
Se estableció en monitor de trabajos para poder dar seguimiento al proyecto,

el primer cuadro Burdown Chart para inicializar las tareas del sprint se
desarrolló para monitorear el avance de los diferentes sprints de los
proyectos. En la columna de las Y se tomó como referencia los puntos de
historia vs. La línea de tiempo en el eje de las X.
 Y = Puntos de historia.
 X = Tiempo en días del total del proyecto.
Figura 36: Desarrollo del Burdown Chart
101
2.4 Daily Meeting
En la primera reunión diaria el objetivo fue se asignar las tareas a cada

participante para poder dar inicio al primer sprint, y posterior se estableció el
primer documento Impediment Backlog. Ver figura 36.
Figura 37: Objetivo del desarrollo del Daily Meeting
Los diferentes problemas que ocurrieron en el transcurso del desarrollo se plasmaron en el

documento en Excel, estos fueron priorizados por el Scrum Master en coordinación con todo
el equipo y lo que se buscaba era la solución pronta de cada punto incluido en el documento
de impedimentos.
2.5 Review
Al finalizar del primer sprint se tuvo una reunión para poder revisar el
resultado del trabajo realizado, en esta reunión se tuvo la participación de las
siguientes personas:
 Scrum Master: Marleny Llamocca
 Product Owner: Luis Villalva
 Equipo Scrum: Miguel Matos, Fredy Fernández, Emma Guzmán
 Usuario de recaudación: Pedro Arrunátegui
 Usuario de recaudación: Guillermo Flores
Se realizó la primera presentación de resultados referente al sprint trabajado

el cual se vieron los siguientes puntos:
102
 La migración de la base de clientes afiliados.
 La funcionalidad de las pantallas del sistema afectado.
 Las funcionalidades de los servicios afectados
Finalmente se completó el registro con los objetivos alcanzados, mediante

un cuadro de seguimiento de tareas.
Figura 38: Review del sprint de desarrollo – Fase 1
En los Sprint se registraron las actividades en estado Done y aquellas que

no se pudieron terminar las cuales pasaron luego para su revisión y posterior
resolución.
2.6 Retrospective
Luego de terminar los 2 primeros sprint se realizó el primer entregable

(Reléase) donde se determinó la reunión para la retrospectiva, para ellos se
usó la técnica “Bien, Mejorable, Mejora”, para lo cual se convocó a una
reunión donde estaban todos los participantes del equipo, cada uno dio un
aspecto que le pareció bueno, malo o regular, cada participación de los
integrantes fue categorizada por el Scrum Master y luego analizada para
evitar cometer el mismo incidente en el siguiente sprint, de igual manera se
hizo con los aspectos regulares y buenos de la experiencia del sprint a fin de
mejorar a medida que avancen los sprints hasta finalizar todo el proyecto.
103
Tabla 30: Tabla de retrospectiva del proyecto
Equipo Scrum Bien Mejorable Mejora
Scrum Master La comunicación del El manejo del tiempo Hora de iniciar las
equipo es buena. de las reuniones del labores
Review y Daily
Meeting
Product Owner Se investiga con Se debe tener mayor El diseño de los

rapidez. conocimiento de los formularios debe
servicios de CLARO. tener una mejor
presentación.
El resultado de las
pruebas funcionales Las aprobaciones
demoran mucho.
Scrum Team 2 Apoyo de otros El resultado de las Muchos cambios

equipos en técnicas de pruebas unitarias en la arquitectura
desarrollo
Scrum Team 1 Las maquinas tienen El resultado de las Demora en la

buen rendimiento de pruebas unitarias gestión de
hardware documentación
para el pase.
Scrum Team 3 Los mockups para el La data de prueba Validar el

usuario están bien debe ser mejor ambiente de
detallados generada producción, los
accesos y
permisos
Luego de tener la información se estableció un cuadro de prioridades para

poder mitigar estos aspectos y se definió de la siguiente manera asociando
cada Responsable a cada tarea.
104
Tabla 31: Tabla de respuesta a la retrospectiva del proyecto
Responsable Mejora Importancia Acción a tomar
Product Owner/ Generar data de ALTA La data de prueba debe

Scrum Team 1 prueba al inicio de ser mejor generada
cada Sprint.
Scrum Team 3 Crear más ALTA El resultado de las

escenarios para pruebas
cada método unitarias/funcionales
nuevo o
modificado
Product Owner Definir con mayor MEDIA Muchos cambios en la

detalle el alcance arquitectura
inicial
Product Owner Solicitar con MEDIA Demora en la gestión de

anticipación las documentación para el
aprobaciones pase.
Scrum Team 2 Verificar los BAJA El diseño de los

estándares de formularios debe tener
otros proyectos una mejor
presentación.
Con la priorización de la retrospectiva se desarrolló de manera más ágil el

aprendizaje de Scrum en los diferentes procesos del desarrollo del software, bajo
este enfoque se desarrollaron los diferentes proyectos y a medida que se iba
obteniendo la agilidad y experiencia se establecieron metas en cada uno de los
proyectos, la forma de llevar a cabo la gestión de los proyectos bajo el marco
Scrum fue a través de los formatos creados en las tablas y figuras del presente
anexo.
105
3. Documentación del Proyecto
Documento de Acta de constitución del proyecto “PROY-18096 Rediseño de

débitos automáticos”, este documento demuestra el inicio del proyecto a solicitud
del Cliente, esta es una parte documentaria que siempre se establecen en todos
los proyectos que desarrollará TeamSoft S.A.C.
Figura 39: Acta de constitución del proyecto
Propuesta de solución de los requerimientos funcionales que el área de

recaudación aprobó para el inicio del proyecto informático, fue el documento base
que sirvió a lo largo de todo el proceso de aplicación de Scrum como el Backlog
del producto que posterior fueron desarrollados por el equipo de desarrollo.
Figura 40: Propuesta de solución del proyecto
106
Detalle de los requerimientos de Usuario asociados a requerimientos funcionales
que posteriormente fueron establecidos en el Product Backlog.
Figura 41: Requerimientos de Usuario – Nivel 0
107
Anexo 4: Resultados de Autenticidad
A continuación, se muestra la imagen que certifica la originalidad de la tesis

donde se puede apreciar como resultado del software Turnitin un 3% de
coincidencias, esto constata que el presente trabajo cumple con los requisitos de
autenticidad autorizados.
Figura 42: Autenticidad de Tesis
108

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“Aplicación de Scrum en el desarrollo de software en TeamSoft S.A.C.”

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

Villalva Castañeda, Luis Aarón

Dra. Yesenia Vásquez Valencia

Sistemas de Información estratégicos y toma de decisiones

MG. RENE RIVERA CRISÓSTOMO

DRA. YESENIA VÁSQUEZ VALENCIA

ING. IVÁN CRISPÍN SANCHEZ

En primer lugar a Dios todopoderoso

Agradezco a Dios por mi familia porque

Lima, 12 de Octubre del 2017

Villalva Castañeda, Luis Aarón

Villalva Castañeda, Luis Aarón

El estudio comprende la aplicación del marco de trabajo Scrum sobre los

Como resultado se obtuvo que el porcentaje que representó la productividad

Palabras claves: Marco de Trabajo, Scrum, Metodología de desarrollo de

This study includes the application of the SCRUM framework on software

Keywords: Framework, Scrum, Software Development Methodology, agile

Tabla 1: Efecto de la productividad de Scrum ...................................................... 55

Figura 1: Gráfico de productividad de recursos ...................................................... 4

Anexo 1: Matriz de Consistencia .......................................................................... 81

La creciente competencia de las organizaciones por alcanzar sus objetivos

En el ámbito nacional, la problemática no es ajena a lo descrito

[…] su falta de flexibilidad, lentitud, costos relativamente altos […] que

Problemática en TeamSoft SAC.

La problemática en TeamSoft se deriva por la aplicación de metodología

1. Problemática con la productividad de los Recursos

Según Maldonado (2017, p. 4) como citó Melo et al. (2011) “[…] se ha

Figura 1: Gráfico de productividad de recursos

El cumplimiento de los requisitos del software siempre ha sido un paradigma en el

En 1995, el Grupo de Standish realizó un estudio (el informe CHAOS), de las

En TeamSoft, según el Pre-Test desarrollado, los requisitos de Usuario que

Figura 2: Gráfico de cobertura de requisitos

La competitividad es muy común hoy en día, en el ámbito de las tecnologías de la

Es criticable que se inicien procesos de adquisición e implementación de tecnologías

La problemática en TeamSoft según el Pre-Test realizado indicó que la

Figura 3: Gráfico de sobre costos en los proyectos

1.2.1 Trabajos previos – Internacionales

En la Tesis de Rey (2017) con el título “Estudio de la efectividad de la

En la Tesis de Flores (2016) con el título “Framework de trabajo Para

 Scrum genera dinamismo en los procesos de desarrollo de software

2.1.1 Trabajos previos – Nacionales

En esta sección de la investigación se suscriben trabajos que se han

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Referente al costo los especialistas de la empresa SofTeng (2017, párr. 4)

2.2.2 Principios de Scrum

1. Inspección y Adaptación: Álvarez et al. (2012 p. 39) dijo que Scrum

2. Auto-organización y Colaboración: Álvarez, et al. (2012, p. 39) indicó

4. Mantener un latido: Según Álvarez, et al. (2012, p. 39) Mantener un

2.2.3 Los Roles que maneja el equipo Scrum

1. El Cliente: En la definición del Cliente Álvarez et al. (2012, p. 63) refirió lo

2. El Scrum Master: Para Álvarez, et al. (2012, p. 66) el Scrum Master no