Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Sistemas

Mejora del proceso de atención de salud ocupacional

mediante modelo de simulación

TESINA

Para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTOR
Diana Keiko CUBAS CHILET

ASESOR
Nilo Eloy CARRASCO ORÉ

Lima, Perú

2016
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
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tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica

Cubas, D. (2016). Mejora del proceso de atención de salud ocupacional mediante

modelo de simulación. [Tesina de pregrado, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática, Escuela Académico
Profesional de Ingeniería de Sistemas]. Repositorio institucional Cybertesis
UNMSM.
 4

FICHA CATALOGRÁFICA

CUBAS CHILET, DIANA KEIKO

MEJORA DEL PROCESO DE ATENCION DE SALUD

OCUPACIONAL MEDIANTE MODELO DE SIMULACION
Programa/línea de investigación (ejm. Modelos y Simulación)
(Lima, Perú 2016)

Tesina, Facultad de Ingeniería de Sistemas, Pregrado, Universidad

Nacional Mayor De San Marcos

Formato 28 x 20 cm Paginas #125

 5

DEDICATORIA:

El presente trabajo está dedicado a mis

padres y a mi hermano por apoyarme

incondicionalmente en que logre

conseguir cada una de mis metas.

 6

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a mis padres por facilitarme con todos los medios

posibles que termine mi carrera universitaria y animarme a superar mis errores,

A mi hermano por alegrar cada día que necesité y escucharme cuando pasaba

momentos difíciles en la universidad,

Al profesor Nilo Carrasco que me asesoró constantemente y me instruyó durante

los últimos meses con el objetivo de lograr una tesina de calidad,

A cada uno de los profesores que me brindaron sus conocimientos y se interesaron

porque aprenda y sea una verdadera profesional,

A la universidad UNMSM por abrirme sus puertas y ser como un segundo hogar

en el que se formaron tantos recuerdos inolvidables,

Y a mis amigos de la empresa Control Vital que me posibilitaron la información

necesaria para la elaboración de la presente tesina.

 7

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

MEJORA DEL PROCESO DE ATENCION DE SALUD

OCUPACIONAL MEDIANTE MODELO DE SIMULACION

Autor: CUBAS CHILET DIANA KEIKO

Asesor: CARRASCO ORÉ NILO
Título: Tesina, para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas
Fecha: Enero 2016

RESUMEN

La presente tesina muestra la implementación de una mejora del proceso de

atención de las empresas dedicadas a la salud ocupacional; cuya solución se

basará en la metodología Seis Sigma para la gestión de las variables

involucradas en el proceso, además de la implementación de un modelo de

simulación en el programa Arena Simulation para sustentar la mejora realizada,

comprobando que la existencia de un nuevo proceso propuesto logrará mayor

ganancia, tomando como caso de prueba a la empresa Control Vital. El objetivo

de la tesina es reducir los tiempos del proceso de atención para obtener los

resultados médicos y así brindar un servicio de alta calidad para los clientes de

Control Vital.

Palabra claves: Mejora de proceso, Salud ocupacional, Seis Sigma, Modelo de

simulación, Arena Simulation, Control Vital.

 8

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

IMPROVEMENT OF OCCUPATIONAL HEALTH CARE PROCESS THROUGH

SIMULATION MODEL

Autor: CUBAS CHILET DIANA KEIKO

Asesor: CARRASCO ORÉ NILO
Título: Tesina, para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas
Fecha: Enero 2016

ABSTRACT

This thesis shows the implementation of a process improvement care

companies engaged in occupational health; whose solution is based on the Six

Sigma methodology for managing the variables involved in the process, besides

the implementation of a simulation model in the Arena Simulation program to

support the improvement made, proving the existence of a new proposed

process will achieve greater profit, taking as a test case the company Control

Vital. The aim of the thesis is to reduce processing times for medical care

results and thus provide high quality service for customers of Control Vital.

Key words: Process improvement, Occupational health, Six Sigma, Simulation

model, Arena Simulation, Control Vital.

 9

INDICE DE CONTENIDOS

INDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. 12

INDICE DE TABLAS ...................................................................................................................... 13

Introducción ...................................................................................................................................... 14

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ........................................................ 16

1.1. Antecedentes del problema ........................................................................................... 16

1.2. Definición o formulación del problema ........................................................................ 20

1.3. Objetivos ....................................................................................................................... 20

1.4. Justificación................................................................................................................... 20

1.5. Alcance del estudio ....................................................................................................... 22

1.6. Organización de la tesina .............................................................................................. 22

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 24

2.1. Proceso .......................................................................................................................... 24

2.1.1. Mapeo de procesos .................................................................................................... 24

2.1.2. Propósito de un mapeo .............................................................................................. 25

2.1.3. Pasos para realizar un mapeo .................................................................................... 25

2.1.4. Ventajas de un mapeo ............................................................................................... 25

2.1.5. Mejora de procesos ................................................................................................... 26

2.1.6. Elementos de una mejora de procesos....................................................................... 26

2.2. Simulación..................................................................................................................... 28

2.2.1. Etapas de la simulación ............................................................................................. 30

2.2.2. Arena Simulation ...................................................................................................... 33

2.2.2.1. Aplicaciones .......................................................................................................... 33

2.2.2.2. Elementos de un modelo de arena ......................................................................... 34

2.2.3. Promodel ................................................................................................................... 37

2.2.3.1. Aplicaciones .......................................................................................................... 37

 10

2.2.3.2. Elementos de un modelo de promodel .................................................................. 38

2.2.4. SIMUL8 .................................................................................................................... 38

2.2.4.1. Aplicaciones .......................................................................................................... 39

2.2.4.2. Elementos de un modelo de simul8....................................................................... 39

2.3. Metodología seis sigma ................................................................................................. 43

2.3.1. La métrica de seis sigma ........................................................................................... 45

2.3.2. Las fases DMAMC de seis sigma ............................................................................. 46

2.3.2.1. Fase de definición ................................................................................................. 46

2.3.2.2. Fase de medición ................................................................................................... 52

2.3.2.3. Fase de análisis ...................................................................................................... 55

2.3.2.4. Fase de mejora....................................................................................................... 58

2.3.2.5. Fase de control ...................................................................................................... 60

2.4. Metodología Lean Manufacturing ................................................................................. 63

2.4.1. Principios de Lean Manufacturing ............................................................................ 63

2.4.2. Herramientas, métodos y técnicas ............................................................................. 65

2.4.3. Etapas de la metodología Lean.................................................................................. 66

2.4.3.1. Fase de Diagnóstico .............................................................................................. 66

2.4.3.2. Fase de determinación del estado futuro ............................................................... 66

2.4.3.3. Fase piloto ............................................................................................................. 66

2.4.3.4. Fase de mejora continua: ....................................................................................... 67

2.5. Metodología Kaizen ...................................................................................................... 68

2.5.1. Beneficios de Kaizen................................................................................................. 68

2.5.2. Pasos de la metodología Kaizen ................................................................................ 68

CAPITULO III. ESTADO DEL ARTE METODOLÓGICO ................................................... 72

CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN O DEL ESTUDIO ............................. 83

4.1. Fases de la metodología Seis Sigma ............................................................................. 85

 11

4.1.1. Fase de Definición..................................................................................................... 85

4.1.2. Fase de Medición ...................................................................................................... 93

4.1.3. Fase de Análisis......................................................................................................... 99

4.1.4. Fase de Mejora ........................................................................................................ 105

4.1.5. Fase de Control ....................................................................................................... 115

4.1.5.1. Plan de Contingencia........................................................................................... 117

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 122

7.1. Conclusiones ............................................................................................................... 122

7.2. Recomendaciones ........................................................................................................ 123

CAPITULO VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ........................................................ 124

8.1. Libros: ......................................................................................................................... 124

8.2. Tesis: ........................................................................................................................... 124

8.3. Sitios Web ................................................................................................................... 125

 12

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1. Histograma de accidentes laborales según actividad económica .................................. 16

Gráfico 1.2. Histograma de demanda de Control Vital según año .................................................... 21

Gráfico 2.1. Número de partes por millón fuera de los límites de especificación............................. 43

Gráfico 2.2. Fases de la metodología Seis Sigma ............................................................................. 44

Gráfico 2.3. Fase de “Definir” de la metodología Seis Sigma .......................................................... 44

Gráfico 2.4. Mapeo del proceso de alto nivel.................................................................................... 49

Gráfico 2.5. Fase de “Medir” de la metodología Seis Sigma ............................................................ 50

Gráfico 2.6. Fase de “Analizar” de la metodología Seis Sigma ........................................................ 53

Gráfico 2.7. Posibles fuentes de variación del proceso ..................................................................... 56

Gráfico 2.8. Fase de “Mejorar” de la metodología Seis Sigma ......................................................... 56

Gráfico 2.9. Fase de “Controlar” de la metodología Seis Sigma ...................................................... 58

Gráfico 4.1. Modelado del Proceso de Atención de Control Vital .................................................... 80

Gráfico 4.2. Diagrama de Clientes Internos y Externos .................................................................... 82

Gráfico 4.3. Lista de Características Críticas del Proceso ................................................................ 85

Gráfico 4.4. Mapeo del Proceso de Alto Nivel ................................................................................. 89

Gráfico 4.5. Diagrama de Pareto según Defectos Acumulados ........................................................ 94

Gráfico 4.6. Diagrama de Variables Críticas al Proceso ................................................................... 96

Gráfico 4.7. Flujograma del Proceso del Negocio de Control Vital ................................................. 99

Gráfico 4.8. Modelo de Simulación del Proceso Actual ................................................................. 105

Gráfico 4.9. Tiempos mínimos y máximos según actividad (actual) .............................................. 106

Gráfico 4.10. Histograma de porcentaje de uso según recurso (actual) .......................................... 106

Gráfico 4.11. Modelo de Simulación del Proceso Futuro ............................................................... 108

Gráfico 4.12. Tiempos mínimos y máximos según actividad (futuro) ............................................ 109

Gráfico 4.13. Histograma de porcentaje de uso según recurso (futuro) .......................................... 109
 13

INDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Evolución de la población económicamente activa según género (INEI) ......................... 19

Tabla 2.1. Tabla de comparación entre programas de simulación .................................................... 41

Tabla 2.2. Tabla de Defectos ppm según Nivel Sigma ..................................................................... 44

Tabla 2.3. Variables dependiente, independiente y de ruido............................................................. 51

Tabla 2.4. Tabla de comparación entre metodologías de procesos ................................................... 69

Tabla 3.1. Matriz Comparativa del Estado del Arte .......................................................................... 79

Tabla 4.1. Tabla de Clientes y Requerimientos................................................................................. 83

Tabla 4.2. Tabla de Clientes y Plan de acción................................................................................... 84

Tabla 4.3. Tabla de Actividades según Entradas y Salidas ............................................................... 89

Tabla 4.4. Tabla de Variables dependientes, independientes y de ruido ........................................... 91

Tabla 4.5. Tabla de Métricas y Mecanismos de Análisis .................................................................. 92

Tabla 4.6. Tabla de Defectos según Área de Control Vital ............................................................... 93

Tabla 4.7. Tabla de Preguntas 5W/1H .............................................................................................. 94

Tabla 4.8. Tabla de Variables del Cálculo de la Capacidad .............................................................. 96

Tabla 4.9. Tabla de Ponderación de Causas y Efectos ...................................................................... 98

Tabla 4.10. Tabla de Porcentaje de Valor Añadido y No Añadido ................................................. 101

Tabla 4.11. Tabla de Evaluación de Actividades de Valor No Añadido ......................................... 102

Tabla 4.12. Tabla de Variables del Cálculo de la Capacidad .......................................................... 111

 14

Introducción

Una de las principales preocupaciones de una compañía debe ser el control de riesgos que
atentan contra la salud de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros.

Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son factores que interfieren en el

desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo negativamente en su
productividad y por consiguiente amenazando su solidez y permanencia en el mercado;
conllevando además graves implicaciones en el ámbito laboral, familiar y social.

En consideración a lo anterior, la gerencia de toda compañía debe asumir su

responsabilidad en buscar y poner en práctica las medidas necesarias que contribuyen a
mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a
sus trabajadores un medio laboral seguro.1

Para ello de acuerdo a las disposiciones de la Organización Internacional el Trabajo OIT y

las leyes establecidas en el país conforme al Sistema de Riesgos Profesionales, ha de
elaborar un Programa de Salud Ocupacional pendiente a preservar, mantener y mejorar la
salud individual y colectiva de los trabajadores en sus correspondientes ocupaciones y que
deben ser desarrolladas en forma multidisciplinaria. Esto se llevará a cabo mediante
evaluaciones médicas periódicas.

La finalidad de las evaluaciones médicas ocupacionales es determinar: (i) la aptitud

psicofísica de un postulante para el desempeño del puesto de trabajo ofrecido; (ii) las
afecciones producidas por el trabajo o por los agentes de riesgo a los cuales un trabajador
activo pueda encontrarse expuesto con motivo de sus tareas; y, (iii) comprobar el estado de
salud del trabajador al momento de su desvinculación.2

En línea con ello, los exámenes médicos deben realizarse en tres momentos determinados:
antes del ingreso del trabajador (exámenes pre-ocupacionales), durante el transcurso de la

1
Mintra, Reglamento de seguridad y salud en el trabajo decreto supremo N° 009-2005-TR
2
Control Vital, Grupo Vital - Servicios Integrales de Salud Empresarial
 15

relación laboral (exámenes ocupacionales) y a la finalización de ésta (exámenes post-

ocupacionales). Como contrapartida, los trabajadores tienen como obligación someterse a
los exámenes médicos que sus empleadores determinen; si se negasen a hacerlo, los
empleadores podrán sancionarlos ya sea a través de una amonestación o suspensión y
excepcionalmente con el despido (si el examen ha sido acordado u ordenado expresamente
por ley y es determinante de la relación laboral).3

Dicho esto, la demanda del servicio que brindan las empresas de salud ocupacional no está
siendo cubierta, por lo que aún no satisfacen las expectativas de sus clientes. Las
principales causas de los inconvenientes que presentan sus procesos de atención, tenemos:
actividades que no aportan valor al proceso del negocio pues muchas de ellas deben
repetirse porque el personal comete errores en el ingreso de resultados al sistema, gran
cantidad de pacientes en espera pues el área de recepción y administrativa no distribuyen
correctamente las atenciones diarias y falta de organización en el proceso de atención pues
el personal incumple las reglas del negocio perjudicando el flujo frecuente en la toma de
exámenes.

Por lo tanto, la presente tesina tiene como finalidad mejorar el proceso de atención de las
empresas dedicadas a la salud ocupacional; así optimizar sus tiempos y sus recursos en base
a una metodología de gestión de variables del flujo con sus respectivas validaciones
mediante modelos de simulación. De esta manera, se comprobará que el nuevo proceso que
surja de la aplicación de la metodología será la indicada para aplicar en la empresa Control
Vital, la cual es el caso de prueba del trabajo.

3
Control Vital, Grupo Vital - Servicios Integrales de Salud Empresarial
 16

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. Antecedentes del problema

En las últimas décadas, se han generado grandes avances tecnológicos en el lugar de

trabajo, los cuales, junto con la rápida globalización, han transformado el trabajo para
muchas personas en todo el mundo. Los efectos de dichos cambios en la seguridad y
la salud en el trabajo (SST) también han sido notorios. En algunos casos, se han
reducido o eliminado peligros y riesgos más tradicionales, por ejemplo, a través de la
automatización industrial, pero las nuevas tecnologías también han creado nuevos
riesgos. Muchos de los riesgos tradicionales del lugar de trabajo persisten, sin
embargo el número de enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo sigue
siendo inaceptablemente elevado.4

60000

50000

40000

30000
2001
20000
2009
10000

0
Agricultura, Industria Construcción Servicios En la jornada
ganadería,
pesca
Accidentes laborales según actividad económica

Gráfico 1.1. Histograma de accidentes laborales según actividad económica

(Elaboración propia)

4
Minsa, Protocolos de exámenes médicos ocupacionales y guías de diagnóstico de los exámenes médicos
obligatorios por actividad, 2014
 17

Según las recomendaciones de la Organización Mundial de Salud (OMS), indica que

es preciso adoptar medidas para reducir al mínimo las diferencias que existen entre
los diversos grupos de trabajadores en lo que respecta a los niveles de riesgo y el
estado de salud. En consecuencia, hoy en día todos los empleadores, sin excepción, se
encuentran obligados a practicar exámenes médicos a sus trabajadores. Esta
obligación es impuesta de manera general por el Reglamento de Salud y Seguridad en
el Trabajo (aprobado mediante Decreto Supremo No. 009-2005-TR) y también por
normas especiales aplicables a determinados sectores económicos (el Reglamento de
Salud e Higiene Minera, por ejemplo).5

Las enfermedades relacionadas al trabajo están causadas por la exposición a agentes

químicos, biológicos y a riesgos físicos en los lugares de trabajo. Aunque su
frecuencia quizá sea menor que la de otras grandes afecciones incapacitantes, está
probado que afectan a un número considerable de personas, sobre todo en los países
en rápido proceso de industrialización. En muchos casos, las enfermedades
relacionadas al trabajo son graves e incapacitantes, pero dos circunstancias permiten
prevenirlas con facilidad: en primer lugar, sus agentes causales pueden identificarse,
medirse y controlarse; en segundo lugar, las poblaciones expuestas suelen ser de fácil
acceso y se pueden vigilar y tratar con regularidad. Además, las alteraciones iniciales
son con frecuencia, reversibles si se tratan con prontitud; de ahí la gran importancia
de la detección precoz de toda enfermedad relacionada al trabajo.

En la actualidad, la notificación de las enfermedades relacionadas al trabajo es

incompleta; es por esta razón que recientemente el Tribunal Constitucional
(Expediente No. 00300-2010-HD/TC) ha reconocido la obligación de los
empleadores a entregar a cada trabajador los resultados de los exámenes a los cuales
ha sido sometido. El Tribunal Constitucional señaló que la negativa de la empresa de
entregar la información mencionada afecta el derecho a la autodeterminación
informativa del trabajador, el cual faculta a toda persona a usar y ejercer control sobre
la información personal que le concierne y que esté contenida en registros, cualquiera

5
Carmen Zubiate Chávez, Exámenes médicos en el centro de trabajo, 2014
 18

fuera su soporte, tanto públicos como privados, a fin de enfrentar posibles abusos o
riesgos derivados del uso de la misma. De acuerdo con este criterio, todo trabajador
tiene derecho a acceder a la información personal que es recolectada por su
empleador, incluyendo la relacionada con su salud.6

Gracias al crecimiento repentino de la demanda de evaluaciones médicas

ocupacionales, las empresas dedicadas a la Salud Ocupacional se están posicionando
del mercado, buscando cubrir la necesidad de sus clientes para la mejora de la calidad
de vida de la población trabajadora (8´432,170 de hombres y 7´072,444 de mujeres,
haciendo un total de 15´504,614 de trabajadores en escenario nacional de 2´518,617
Micro y Pequeñas Empresas (MYPES)).

6
Carmen Zubiate Chávez, Exámenes médicos en el centro de trabajo, 2014
 19

EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA OCUPADA MASCULINA, SEGÚN ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2004-
2014
(Miles de personas)

Ámbito geográfico 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total 7 418.1 7 483.2 7 775.8 7 989.9 8 149.9 8 269.6 8 425.8 8 553.8 8 719.6 8 795.1 8 881.0

Área de residencia
Urbana 5 005.8 5 074.8 5 338.5 5 590.3 5 775.2 5 903.6 6 080.8 6 226.4 6 408.5 6 529.8 6 603.4
Rural 2 412.4 2 408.4 2 437.2 2 399.7 2 374.7 2 365.9 2 345.0 2 327.4 2 311.1 2 265.3 2 277.6

Región natural
Costa 1/ 3 833.9 3 833.0 4 034.4 4 239.6 4 340.1 4 405.4 4 525.5 4 572.6 4 719.8 4 750.8 4 750.9
2 121.8 2 102.7 2 249.7 2 366.4 2 456.9 2 480.6 2 566.8 2 590.8 2 673.0 2 685.2 2 655.9
Lima Metropolitana 2/
Resto de Costa
(Excluye Lima 1 712.1 1 733.2 1 785.4 1 873.2 1 883.2 1 924.9 1 958.7 1 981.8 2 046.8 2 065.6 2 095.0
Metropolitana)
Sierra 2 498.7 2 546.2 2 608.7 2 593.3 2 632.7 2 681.0 2 695.4 2 754.0 2 753.4 2 783.4 2 850.6
Selva 1 085.6 1 104.0 1 132.7 1 157.1 1 177.0 1 183.2 1 205.0 1 227.2 1 246.4 1 260.8 1 279.5

Niveles de urbanización
Lima Metropolitana 2/ 2 121.8 2 099.8 2 249.0 2 366.4 2 456.9 2 480.6 2 566.8 2 590.8 2 673.0 2 685.2 2 655.9
Capitales y grandes ciudades 2 178.7 2 259.6 2 287.5 2 380.0 2 462.8 2 535.6 2 591.1 2 641.9 2 699.2 2 795.5 2 819.6
Otras ciudades 705.3 715.5 802.0 843.9 855.4 887.5 922.9 993.7 1 036.3 1 049.0 1 127.9
Rural 2 412.4 2 408.4 2 437.2 2 399.7 2 374.7 2 365.9 2 345.0 2 327.4 2 311.1 2 265.3 2 277.6

EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA OCUPADA FEMENINA, SEGÚN ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2004-2014

(Miles de personas)

Ámbito geográfico 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total 5 641.7 5 637.2 5 907.2 6 207.2 6 309.3 6 488.1 6 664.1 6 753.5 6 821.9 6 888.5 6 915.9

Área de residencia
Urbana 3 804.8 3 839.4 4 071.3 4 426.6 4 533.7 4 680.0 4 899.8 5 025.3 5 141.1 5 230.4 5 269.1
Rural 1 836.9 1 797.8 1 836.0 1 780.6 1 775.6 1 808.1 1 764.2 1 728.2 1 680.8 1 658.1 1 646.8

Región natural
Costa 1/ 2 816.9 2 805.0 2 978.2 3 278.2 3 310.2 3 447.0 3 571.8 3 622.1 3 711.8 3 720.5 3 736.6

Resto de Costa 1 178.6 1 226.9 1 230.9 1 364.3 1 362.0 1 432.3 1 476.8 1 466.8 1 499.2 1 514.7 1 523.0
(Excluye Lima
Metropolitana)
Sierra 2 169.7 2 188.0 2 278.1 2 207.7 2 285.4 2 313.3 2 333.5 2 355.9 2 328.9 2 389.7 2 390.8
Selva 655.1 644.3 650.9 721.4 713.7 727.9 758.7 775.4 781.2 778.3 788.4
Niveles de urbanización

Lima Metropolitana 2/ 1 638.3 1 578.0 1 747.2 1 913.9 1 948.2 2 014.7 2 095.0 2 155.4 2 212.6 2 205.8 2 213.6
Capitales y grandes ciudades 1 655.0 1 732.4 1 791.3 1 875.6 1 960.9 1 987.1 2 082.8 2 069.4 2 149.4 2 225.2 2 191.7
Otras ciudades 511.5 529.0 532.7 637.1 624.5 678.3 722.1 800.6 779.1 799.4 863.8
Rural 1 836.9 1 797.8 1 836.0 1 780.6 1 775.6 1 808.1 1 764.2 1 728.2 1 680.8 1 658.1 1 646.8

Tabla 1.1 Evolución de la población económicamente activa según género (INEI)

 20

1.2. Definición o formulación del problema

¿Cómo influye la falta de mejora de procesos en los tiempos de atención en la

empresa Control Vital?

1.3. Objetivos

Objetivo General

Implementar un modelo de mejora de procesos que permita reducir los tiempos de

atención en un 30% y su validación a través de una simulación, el cual se desarrollará
en un periodo de 6 meses.

Objetivos Específicos o secundarios

 Reducir los puntos críticos en el servicio que genera cuellos de botella en los
distintos tipos de atención (informes, consultorio, recojo de resultados).
 Identificar los elementos y variables inherentes al servicio analizado.
 Diseñar los diagramas de operaciones y de flujo/recorrido del servicio de atención
al cliente.
 Proponer un nuevo proceso alternativo, sustentada con sus diagramas de
operaciones y flujo/recorrido.

1.4. Justificación

Las empresas de Salud Ocupacional están sobresaliendo sobre otros tipos de negocio,
lo cual es fuente notable de ganancias a nivel nacional. Esta experiencia debe ser
ampliada para lograr que este liderazgo sea sostenible en el tiempo y que se genere un
marcado diferencial competitivo a través de una mejor gestión de la información,
procesos más eficientes y calidad de servicio, todo esto mediante el uso de tecnología
moderna e innovadora.
 21

Gráfico 1.2. Histograma de demanda de Control Vital según año

(Elaboración propia)

Sin embargo, el nivel de insatisfacción de los clientes empieza a notarse

principalmente por el servicio de atención y los tiempos empleados para que se
realice. Además, las empresas aún mantienen procedimientos manuales y
rudimentarios que actualmente no agilizan el proceso ni cuentan con la infraestructura
adecuada para ejecutarlos.

La mala gestión del servicio retarda el desarrollo de los procesos, produciendo una
gran pérdida de tiempo en la realización de cada actividad o tarea por la que pasa el
paciente. El tiempo por el que los pacientes pasan sus exámenes médicos es de 6
horas; es decir, en promedio terminan a las 3 pm. De igual manera, el tiempo para
determinar si un trabajador es apto o no para un puesto a través de sus resultados
médicos será mayor; tardan entre 4 u 8 horas en generar los informes debido a que
atienden 300 pacientes diarios aproximadamente. Estas cifras son inaceptables para
los clientes y en consecuencia, esto podría ocasionar que la empresa a la cual se le
aplicaría la presente investigación, pierda sus clientes.

Por ello requieren de un exhaustivo análisis del proceso de atención para determinar
en qué punto(s) se generan problemas y contrarrestarlos. Mediante la aplicación de la
 22

teoría de colas y la metodología 6 sigma se establecerán patrones de trabajo que

permitirán a las empresas tener referencias para la optimización de sus procesos, lo
que derivará en una mayor productividad para ésta y en un mejor servicio para sus
clientes.

1.5. Alcance del estudio

El alcance de la presente tesina se centrará en el proceso de atención de las empresas

de Salud Ocupacional de Lima que se desarrollaron en los últimos 5 años; dicho
proceso consta desde el pase de los pacientes por todas las especialidades necesarias
hasta completar sus exámenes médicos y se le entregue su aptitud según el puesto por
el que haya postulado. La aplicación del modelo no tomará en cuenta los otros
procesos del negocio que son: Administrativo, Asistencial, Facturación.

Además, se utilizará únicamente la metodología 6 Sigma, así como la estructura de

sus etapas, principios, funciones y responsabilidades que se debe aplicar para
solucionar la insatisfacción de los clientes de la empresa de Salud Ocupacional. Para
el desarrollo de los diagramas de procesos, se contará con las siguientes herramientas:
Arena Simulation y Bizagi.

1.6. Organización de la tesina

La presente tesina está dividida en 5 capítulos, los cuales están organizados de la

siguiente manera:

El capítulo I, presenta antecedentes del problema, definición del problema, objetivo

general y objetivos específicos, justificación de la solución y alcance del estudio.

El capítulo II, presenta el marco teórico, que constituye los conceptos necesarios para
implementar una mejora de procesos en base a una optimización de tiempos y
validada por un modelo de simulación.
 23

El capítulo III, comprende el estado del arte, el cual se basa en diferentes trabajos
basados en la mejora de procesos mediante la aplicación de la metodología seis sigma
pero validado por otros mecanismos de prueba.

El capítulo IV, presenta la definición, medición, análisis, mejora y control del proceso
de atención, que a su vez, representan las etapas de la metodología seis sigma.
Posteriormente, se comprobará con un modelo de simulación, que el proceso
propuesto mejorará la atención en la empresa Control Vital.

El capítulo V, presenta las conclusiones y recomendaciones finales del presente

trabajo.
 24

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. Proceso
Es un conjunto de actividades interrelacionadas dentro de una empresa con el
objetivo mayor de proveer productos o servicios a sus clientes. En la economía global
actual, la gestión eficaz de los procesos para la producción de los bienes y servicios
en menor tiempo y con menores costos, se tornó una práctica obligatoria para
asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organización. Pero gerenciar
procesos es una tarea compleja, principalmente porque estos procesos no funcionan
solos, pero interaccionan con otros procesos dispersos en la empresa. Es por esto que
la mejora de los procesos tiene un papel importante en las organizaciones dinámicas,
ya que de esto depende la superación de la empresa respecto a la calidad de sus
productos, sus procesos, su personal y en general repercute en el posicionamiento y
competitividad de la empresa.

Además, a partir del concepto “Proceso” se desarrollarán otros concernientes al

modelo para el análisis paramétrico y evaluación organizacional, mejor conocido
como MAPEO herramienta para el análisis organizacional aplicable a los procesos, el
cual permite a su vez dar lugar a la mejora de procesos, luego de detectada el área
potencial, con lo cual también se adentrará en el conocimiento de este rubro
analizando su importancia para las organizaciones y sus implicaciones con la
innovación de los procesos.7

2.1.1. Mapeo de procesos

Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué

ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a
realizar antes de evaluarlo. Consiste en una plataforma de herramientas para
analizar el perfil de composición y articulación de la estructura y los

7
Juan Bravo Carrasco, Gestión de Procesos (5° edición), Evolución S.A., 2008
 25

procesos internos de entidades organizacionales, con base en un marco de

referencia de parámetros descriptivos, su representación y valoración a
través de formatos de tipo tabular y matricial.

2.1.2. Propósito de un mapeo

El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los parámetros con

los que se deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para
que una entidad organizacional tenga éxito en el cumplimiento de sus
objetivos, metas y expectativas de utilidad proyectadas, así como en la
cobertura de sus funciones y compromisos.

2.1.3. Pasos para realizar un mapeo

1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel que resulte

más conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior
izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades
asociadas con cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su
cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya
terminado el Mapeo.8

2.1.4. Ventajas de un mapeo

El Mapeo de los Procesos permite obtener:

8
Manuel Castillo Palomino, Modelo de sistema de gestión por procesos en entidades del estado, UNMSM,
Pregrado, 2003
 26

 Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales

 Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de
trabajo.
 Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de
un proceso.
 La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y
donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

2.1.5. Mejora de procesos

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia,

mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.
La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional
y para sistemas jerárquicos convencionales.9

El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos
que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:

 Comportamiento de equipo.
 Compromiso de mejora constante.
 Establecimiento de objetivos locales.
 Establecimiento de mecanismos de medición.
 Verificación de resultados.
 Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los
resultados obtenidos, etc.

2.1.6. Elementos de una mejora de procesos

Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

9
Arturo Ruiz-Falcó Rojas, Introducción a 6 Sigma, Universidad Pontificia Comillas, 2009
 27

 Análisis de los flujos de trabajo.

 Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución
de los procesos.
 Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del
proceso.
 Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
 28

2.2. Simulación
Simulación es una palabra que es familiar a los profesionales de todas las disciplinas
e incluso para aquéllos que no han estudiado una carrera profesional. De esta manera
el significado de la palabra Simulación se explica casi por sí misma. Entre los
significados que podemos obtener de la gente común y corriente para la palabra
"Simular", se encuentran los siguientes: "Imitar la realidad", "emular un sistema",
"dar la apariencia o efecto de un sistema o situación real". Hay muchas definiciones
propuestas sobre lo que significa Simulación, he aquí algunas definiciones:

"Una simulación es una imitación de la operación de un proceso del mundo real sobre
determinado tiempo"

"El comportamiento de un sistema durante determinado tiempo puede ser estudiado

por medio de un modelo de simulación. Este modelo usualmente toma su forma a
partir de un conjunto de postulados sobre la operación del sistema real".

En la primera definición, está implícito un sistema, mismo que contiene un proceso

(posiblemente formado por subprocesos). De esta manera se trata de un sistema el
cual cambia con el tiempo. Nótese que en esta definición no se señala si las relaciones
de las variables del sistema son discretas o continuas, esto depende del modelo que
representará al sistema real. Esta división no existe siempre en la realidad, hemos sido
los seres humanos quienes lo hemos dividido (para facilitar su estudio) en discreto y
continuo. Esto pasa con todas las cosas de la naturaleza; está es única, sin embargo, el
hombre se ha encargado en dividirla en física, biología, matemáticas, etc. No importa
como dividamos a la naturaleza esta seguirá siendo única y probablemente
indivisible.10

Un modelo es una representación de un objeto de interés. No obstante que el objeto

sea único, el número de representaciones es por lo general muy grande, de modo que

10
Wilfredo Guaita, Desarrollo de un Modelo de Simulación para Ensayar Políticas Operacionales en Cadenas
de Suministros de PYMES Transformadoras, Universidad Politécnica de Madrid, Postgrado, 2008
 29

el número de modelos de un sistema del mundo real lo es también. Puesto que para
un sistema del mundo real habrá tantas representaciones como concepciones de la
realidad se tengan, el número de modelos es por lo general infinito. El hecho de que
se tenga más de un modelo de simulación para un sistema real, no nos debe preocupar
demasiado, encontrar un modelo de simulación casi siempre es fácil, mientras que
encontrar un modelo analítico con frecuencia es una tarea ardua, independientemente
que, para muchos problemas, un modelo analítico, simplemente no existe.

Obsérvese que en la segunda definición también se hace hincapié de un modelo,

dejando entrever la posibilidad de diferentes modelos, lo cual resulta totalmente
natural, dada la multiplicidad de modelos para un mismo objeto del mundo real.
Nótese también que se propone un objetivo de la simulación: "estudiar sistemas reales
a través de modelo". Podríamos agregar aún más que el propósito de estudiar a los
sistemas reales es comprender la interacción de los procesos que intervienen en el,
con el propósito de modificarlos para obtener un beneficio determinado. En esta
definición está implícito que:

1) Un modelo de simulación representa un conjunto de suposiciones (o postulados)

sobre la operación de un sistema real.
2) Los postulados de un modelo de simulación se pueden expresar como relaciones
entre entidades u objetos de interés del sistema en forma de expresiones matemáticas,
lo que llevaría a un modelo analítico.

Afortunadamente, es posible reemplazar esas expresiones matemáticas y el cálculo de

los valores de las variables de interés, a través de funciones de distribución de
probabilidad. Para los problemas de líneas de espera, existen modelos analíticos que
pretenden representar los resultados promedio de la utilización de dichas funciones de
distribución de probabilidad. Los Modelos de Markov también apuntan en esa
dirección. Los Modelos de simulación de eventos discretos (o simulación tipo
Montecarlo), por el contrario, utilizan estas funciones de distribución con el propósito
de realizar una experimentación cuyos resultados llevarán, después de un número
 30

conveniente de ensayos a lo que se obtendría en el sistema real. Estos modelos de

simulación tienen la ventaja que se pueden para muchos tipos de problemas y no sólo
para aquéllos de líneas de espera. Existen además modelos del área de teoría de
Control que incorporan funciones de distribución de probabilidad y lo que se conoce
como estabilidad de sistemas, referidos recientemente como Teoría de Caos que se
pueden también usar para una gran variedad de problemas. Los modelos de
estabilidad empleados así son por lo regular difíciles de construir y validar. Por otra
parte también existen modelos de optimización que utilizan funciones de distribución
y permiten estudiar sistemas del mundo real de alguna manera; ejemplos de ellos son
los modelos de redes neuronales y algoritmos genéticos. Otras técnicas empleadas
son Redes de Petri y Modelos de Regresión.

En este curso solamente estudiaremos modelos de líneas de espera y de Markov y,

modelos de Simulación de eventos discretos tipo Montecarlo. En lo que sigue
usaremos el término "Simulación", para referirnos a "Simulación de Eventos
Discretos". En este curso usaremos el Término "Simulación", para referirnos a la
Simulación de Eventos Discretos tipo Montecarlo.11

2.2.1. Etapas de la simulación

I. Formulación del problema

En esta fase se define el problema a resolver y los objetivos que se
pretenden alcanzar, mostrando las herramientas para hacer uso y
mejoramiento de los esfuerzos de los investigadores, divididos en dos
aspectos:

 Período de orientación
El equipo de Investigación de Operaciones ajeno a la empresa tiene la
oportunidad de valorar al problema y a la organización. Los

11
Aldo Fábregas Ariza - Rodrigo Wadnipar Rojas - Carlos Paternina Arboleda - Alfonso Mancilla Herrera,
Simulación de Sistemas Productivos con Arena, Ediciones Uninorte, 2003
 31

promotores que son los críticos científicos y los que ayudan a la

organización económicamente (fundaciones, gobierno,...) tienen
también una oportunidad similar de tener un acercamiento a la
empresa.
Así, al final del período de orientación puede especificarse bajo qué
condiciones se realiza la investigación y puedan tomarse las medidas
necesarias que satisfagan tales condiciones.

 Los componentes del problema

Para llegar a la formulación del problema debemos plantear, ¿en qué
consiste el problema?, o ¿cuáles son sus componentes? Para lo cual
tomaremos en cuenta lo siguiente:
a. La evidencia de que alguien o algún grupo tiene un problema.
b. Los objetivos que persigue quien toma las decisiones.
c. El sistema o ambiente.
d. Los cursos de acción alternativos.

II. Construcción del modelo matemático que representa al sistema en estudio

La representación de algún objeto que está sujeto a estudio
(acontecimientos, procesos, sistemas) es llamado Modelo Científico, que
tiende a ser de carácter explicativo y es utilizado con fines de predicción y
control.
La primera fase de la construcción del modelo donde son expuestas las
medidas alternativas a evaluar y la definición de la medida de
rendimiento, luego entonces el rendimiento del sistema estará en función
de los valores de las variables.
Estas variables pueden cambiarse por las decisiones de los directivos;
pero otras no. O sea, las primeras serán variables controlables y la
siguientes, no controlables.
Los valores de las variables controlables se utilizan para definir los cursos
de acción posible.
 32

III. Comprobación del modelo y de la solución

El modelo debe probar su validez, antes de ser implantado, observando si
los resultados predicen o no, con cierta aproximación o exactitud, los
efectos en relación a las diferentes alternativas de solución.
Si los resultados del modelo, se alejan bastante de los resultados reales
del sistema, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
 Determinar si el modelo señala el rendimiento del sistema según una o
más variables que afectan a dicho rendimiento.
 Corroborar si el modelo no ha omitido alguna variable que tenga
efecto importante en el rendimiento del sistema.
 Comprobar si el modelo expresa realmente la relación real existente
entre la medida de rendimiento y las variables
 Verificar si los parámetros incluidos en el modelo no estén siendo
evaluados adecuadamente.

IV. Establecimiento de los controles y aplicación de la solución

Los sistemas no suelen ser estables y su estructura está sujeta a cambios,
que pueden ser cambios entre las variables que definen al propio sistema,
o pueden ser cambios entre los valores de las variables del sistema.
El objetivo del establecimiento de controles, es para que no se pierda la
efectividad del modelo matemático debido a cambios en los parámetros y
la eficacia de la solución puede verse disminuida en consecuencia a:
 cambio de los valores
 cambio de la relación entre ellos
 cambio en ambos factores.
En consecuencia, un parámetro que no era significativo puede llegar a
serlo o puede dejar de serlo, o tal vez, cambiar su grado de importancia.
 33

La simulación se ha vuelto indispensable para muchas empresas pues la utilizan para

modelar situaciones de la vida real por medio de un programa de computadora, lo que
requiere ser estudiado para ver cómo es que trabaja el sistema. Ya sea por cambio de
variables, quizás predicciones hechas acerca del comportamiento del sistema. Por lo
tanto, existen diversos programas de simulación que podrían encajar perfectamente en
la solución de la presente tesina; dentro de ellos tenemos los más resaltantes:

2.2.2. Arena Simulation

Arena es un modelo de simulación por computadora que nos ofrece un mejor

entendimiento y las cualidades del sistema, ya que además de representar el
sistema efectúa automáticamente diferentes análisis del comportamiento.
Arena facilita la disponibilidad del software el cual está formado por
módulos de lenguaje (Lenguaje de simulación).
Este programa combina las ventajas de los simuladores de alto nivel con la
flexibilidad de lenguajes generales como Microsoft, Visual Basic.
Arena también incluye animaciones dinámicas en el mismo ambiente del
trabajo y prevé apoyo integrado, incluyendo gráficas para los diseños
estadísticos y analiza aspectos que son parte del estudio.12

2.2.2.1. Aplicaciones

Sus aplicaciones se centran en el análisis de procesos de gestión

administrativa y servicios en Seguros, Banca o Finanzas, o flujos y
procesos de fabricación no intensivos en manejo de materiales.
Abarcan campos diversos, destacando el análisis de sistemas de
producción y logística industrial, distribución, nodos de transporte y
almacenaje, servicios, así como logística integral y el análisis de
toda la cadena de suministro.

12
W. David Kelton - Randall P. Sadowski - David T. Sturrock, Simulación con software Arena (4° edición), Mc
Graw Hill, 2008
 34

Está especialmente indicado en el análisis de líneas de fabricación y

envasado/empaquetado de grandes velocidades de producción, que
son fundamentales en industrias de alimentación y bebidas,
industria farmacéutica, química y cosméticos, e industria
electrónica.
Permite evaluar el ROI asociado a la implantación de nueva
tecnología y equipos de proceso, validar el diseño de líneas, evaluar
mejoras en líneas existentes.

2.2.2.2. Elementos de un modelo de arena

Entidades. La mayoría de las simulaciones incluyen "entidades" que

se mueven a través del modelo, cambian de estado, afectan y son
afectadas por otras entidades y por el estado del sistema, y afectan a
las medidas de eficiencia. Son los elementos dinámicos del modelo,
habitual mente se crean, se mueven por el modelo durante un
tiempo y finalmente abandonan el modelo. En un proceso sencillo
de fabricación, como el que analizamos en el primer ejemplo, las
entidades serán las piezas que son creadas, pasan a la cola si la
máquina que debe procesarlas está ocupada, entran en la máquina
cuando ésta queda libre, y abandonan el sistema cuando salen de la
máquina.

Atributos. Para individualizar cada entidad, se le pueden unir

distintos "atributos".
Un atributo es una característica de todas las entidades, pero con un
valor específico que puede diferir de una entidad a otra. Por
ejemplo, en el primer ejemplo, nuestras entidades (piezas), podrían
tener unos atributos denominados
 35

Hora de Llegada, Fecha de Entrega, Prioridad y Color para indicar

esas características para cada entidad individual. Arena hace un
seguimiento de algunos atributos de manera automática, pero será
necesario definir, asignar valores, cambiar y usar atributos
específicos, en cada sistema que se desee simular.

Variables (Globales). Una variable es un fragmento de información

que refleja alguna característica del sistema, independientemente de
las entidades que se muevan por el modelo. Se pueden tener muy
diferentes variables en un modelo, pero cada una es única. Existen
dos tipos de variables: las variables prefijadas de Arena (número de
unidades en una cola, número de unidades ocupadas de un recurso,
tiempo de simulación, etc.) y las variables definibles por el usuario
(Número de unidades en el sistema, turno de trabajo, etc.)
Contrariamente a los atributos, las variables no están unidas a
ninguna entidad en particular, sino que pertenecen al sistema en su
conjunto.

Recursos. Las entidades compiten por ser servidas por recursos que
representan cosas como personal, equipo, espacio en un almacén de
tamaño limitado, etc. Una o varias unidades de un recurso libre son
asignadas a una entidad, y son liberadas cuando terminan su trabajo.
Una entidad podría recibir simultáneamente servicio de varios
recursos (por ejemplo una máquina y un operario)

Colas. Cuando una entidad no puede continuar su movimiento a

través del modelo, a menudo porque necesita un recurso que está
ocupado, necesita un espacio donde esperar que le recurso quede
libre, ésta es la función de las colas. En Arena, cada cola tendrá un
nombre y podría tener una capacidad para representar, por ejemplo,
un espacio limitado de almacenamiento.
 36

Acumuladores de estadísticas. Para obtener las medidas de

eficiencia finales, podría ser conveniente hacer un seguimiento de
algunas variables intermedias en las que se calculan estadísticas,
por ejemplo: el número total de piezas producidas, el tiempo total
consumido en la cola, el número de unidades que han pasado por la
cola (necesitaremos este valor para calcular el tiempo medio en
cola), el mayor tiempo invertido en la cola por una entidad, el
tiempo total en el sistema (en cola más procesado), el mayor tiempo
consumido en el sistema por una entidad, etc.
Todos estos acumuladores deberían ser inicializados a 0, y cuando
sucede algún hecho en el sistema, se tendrán que actualizar los
acumuladores afectados.

Eventos. Un evento es algo que sucede en un instante determinado

de tiempo en la simulación, que podría hacer cambiar los atributos,
variables, o acumuladores de estadísticas. En nuestro ejemplo
sencillo, sólo hay tres tipos de eventos: Llegada de una nueva pieza
al sistema, Salida de una pieza del sistema cuando finaliza el tiempo
de procesado en la máquina, y Final de la simulación, cuando se
cumple el tiempo previsto.

Reloj de la Simulación. El valor del tiempo transcurrido, se

almacena en una variable denominada Reloj de Simulación. Este
reloj irá avanzando de evento en evento, ya que al no cambiar nada
entre eventos, no es necesario gastar tiempo llegando de uno a
otro.13

13
Arena Simulation, Manual aprendiendo a trabajar con arena, 12/10/15
 37

2.2.3. Promodel

Herramienta de simulación que funciona en computadoras personales en un

ambiente Windows. Mediante una combinación ideal de facilidad de uso,
flexibilidad y potencia, permite diseñar y analizar sistemas de producción y
servicios de todo tipo y tamaño y modelar prácticamente toda situación, en
forma casi real, mediante sus capacidades gráficas y de animación.

Promodel fue concebido como una herramienta para ingenieros y gerentes

que desean lograr reducciones de costos, mejoras en la productividad e
incrementar las ventajas estratégicas en la producción de bienes y servicios.
En resumen, con la simulación se tiene la habilidad para determinar el uso de
los recursos disponibles – personal, equipo e instalaciones – más eficiente y
productivamente.

2.2.3.1. Aplicaciones
Como un simulador de eventos discretos, Promodel está concebido
para modelar sistemas de manufactura discreta (unidad por unidad),
sin embargo, muchos sistemas de manufactura continua pueden ser
modelados convirtiendo unidades a granel en unidades discretas
tales como galones o barriles. Adicionalmente se puede adaptar
fácilmente para modelar sistemas de servicios de salud (Centros de
atención medica) o procesos financieros entre otros.

Algunas aplicaciones típicas de Promodel son las siguientes:

 Líneas de ensamble
 Sistemas de manufactura flexible
 Producción por lotes
 Justo a tiempo (JAT) y Sistemas de producción KANBAN.
 Sistemas de colas. (Para servicios o manufactura tales como
líneas de empaque).
 Optimización de la distribución en planta y el manejo de
materiales.
 38

2.2.3.2. Elementos de un modelo de promodel

Indicador. Indica cuando esa locación está ocupada o desocupada,

funciona como un semáforo que cambia de color, dependiendo del
estado de la locación.

Posicionador. Sirve para visualizar a las entidades cuando llegan a

una determinada locación.

Tanque. Un medidor que nos indica, la utilización de una locación,

parecido al medidor del tanque de gasolina de un auto.

Path. Especificamos el número de rutas por donde va a transitar el

recurso; al dar clic en paths nos aparece la pantalla donde
pondremos el origen y destino de las rutas si es bidireccional o no.

Interfaces. Se especifican las ligas entre nodos y locaciones.14

2.2.4. SIMUL8

SIMUL8 es un producto de la Corporación SIMUL8 utilizada para los

sistemas que implican el procesamiento de entidades discretas en tiempos
discretos. Este programa es una herramienta para la planificación, diseño,
optimización y reingeniería de la producción de bienes, la fabricación, los
sistemas de provisión de logística o de servicios. SIMUL8 permite a sus
usuarios crear un modelo informático, que tiene en cuenta las limitaciones de
la vida real, capacidades, índices de fracaso, los patrones de cambio y otros
factores que afectan el rendimiento total y la eficiencia de la producción.

14
Promodel, Manual promodel, 20/10/15
 39

A través de este modelo es posible probar escenarios reales en un entorno

virtual, por ejemplo, simulan la función prevista y la carga del sistema,
cambiar los parámetros que afectan el rendimiento del sistema, llevan a cabo
las pruebas de carga extrema, verifican mediante experimentos las
soluciones propuestas y seleccionar la solución óptima. Una característica
común de los problemas resueltos en SIMUL8 es que tienen que ver con el
costo, el tiempo y el inventario.

2.2.4.1. Aplicaciones

SIMUL8 se puede utilizar para modelar cualquier proceso en el que

hay un flujo de trabajo, sin embargo, las principales áreas de la
utilización aparecen en la fabricación, la atención de salud, centros
de contacto y de la cadena de suministro.

SIMUL8 se puede utilizar para simular diferentes tipos de:

 Sistemas de fabricación, tales como modelos de la línea de
montaje o modelos de flujo de material durante la producción
 Sistemas lógicos como modelo de la manipulación de material
entre el almacenamiento, fabricación y expedición
 Flujos de trabajo administrativos, como modelo de las órdenes
recibidas
 Sistemas de servicio al cliente o la prestación de servicios tales
como el modelo de asistencia al cliente en los bancos o los
modelos de centro de llamadas de asistencia al cliente

2.2.4.2. Elementos de un modelo de simul8

Entrada. Número de ítems que entran y que se pierden.

 40

Cola. Número de ítems en cola, tiempo promedio en cola (se

analizan dos casos: considerando todos los ítems y considerando
sólo aquellos que hicieron cola), porcentaje de ítems que esperaron
menos de cierta cantidad de minutos.

Servidor. Número de ítems que pasaron por el centro de servicio,

número total de trabajos completados, porcentaje de tiempo que el
servidor está esperando porque no hay trabajo (Awaiting Work),
porcentaje del tiempo que el servidor está parado porque otro no le
manda trabajo (Blocked) y porcentaje del tiempo que el work center
está parado porque hay paros de algún tipo o por eficiencia
(Stopped).

Salida. Trabajos completados, tiempo en el sistema.

Etiqueta. Es una característica que se le asigna a un ítem. Puede ser

numérico o de texto y siempre debe ser adherido a éste.

Tienda de información. Permite crear variables y ver cómo cambia

a través del tiempo.

Distribuciones. Simul8 permite trabajar con distribuciones

estadísticas, tales como la Normal, Exponencial, etc., o diseñar una
distribución propia, de modo que sea posible referirse a la misma
distribución en varios lugares.
 41

Programa de Sim Definición Aplicaciones Elementos

Arena Simulation Modelo de Se centra en el Entidades,
simulación por análisis de procesos atributos, hora de
computadora que de gestión llegada, variables,
efectúa diferentes administrativa y recursos, colas,
análisis de servicios en acumuladores de
comportamiento e seguros, banca o estadísticas,
incluye finanzas, o flujos y eventos y reloj de
animaciones procesos de la simulación
dinámicas en el fabricación no
mismo ambiente del intensivos en
trabajo manejo de
materiales
Promodel Herramienta de Se centra en Indicador,
simulación que modelar sistemas posicionador,
permite diseñar y de manufactura tanque, path e
modelar toda discreta y continua, interfaces
situación en forma sistemas de
casi real, mediante servicios de salud o
sus capacidades procesos
gráficas y de financieros
animación
SIMUL8 Herramienta para la Se centra en Entrada, cola,
planificación, modelar procesos servidor, salida,
diseño, de fabricación, etiqueta, tienda de
optimización y atención de salud, información,
reingeniería de la centros de contacto distribuciones
producción de y de la cadena de
bienes, fabricación, suministro
los sistemas de
provisión de
 42

logística o de
servicios

Tabla 2.1. Tabla de comparación entre programas de simulación

De los programas de simulación presentados, se concluye que Arena, por sus

elementos, la forma en la que se desarrollan los modelos en él y que son basados en
distribuciones exponenciales, se amolda más a la aplicación que se le desea dar a las
empresas de Salud Ocupacional; las cuales le dan mayor importancia al tiempo que
les toma en atender a sus pacientes. Además, el reporte de tiempos por actividad con
su respectivo histograma facilita el entendimiento de los resultados de la simulación.
 43

2.3. Metodología seis sigma

El origen de esta metodología fue desarrollada en Motorola Inc., donde a mediados de

1986 se acuño el término “Six Sigma” con las aportaciones del Dr. Mikel Harry,
fundador del instituto de investigaciones Six Sigma en la Universidad Motorola, y
más tarde la Six Sigma Academy con apoyo del Dr. Richard Schroeder,
convirtiéndose así en los “gurus” de esta filosofía.

En aquel entonces Motorola se propuso de mejora continua que le permitió un rápido

crecimiento en sus ventas y en la calidad de sus productos, que culminó con la
obtención en 1988 del Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige.15

En vista del éxito alcanzado Seis Sigma fue adoptada por grandes empresas como:
Sony Corp., Texas Instruments, IBM, Asea Brown Boveri, Allied Signal, Kodak,
Bombardier Aerospace, Raytheon, Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirpool,
Bayer, Johnson & Johnson, General Electric, Invensys & Polaroid, Rexam, Seagate
Technology, Black & Decker, entre otras, que han implementado dicha metodología
con grandes resultados. Recientemente Ford, Dupont, Dow Chemical, Microsoft y
American Express han adoptado este método. 16

En la actualidad, el empuje de dicho método ha sido desarrollado por la Sociedad

Americana para la Calidad (ASQ) y la Six Sigma Academy, entre otras asociaciones
y empresas.

Aunque Seis Sigma técnicamente consiste en hablar de una proporción de errores de

3,4 por millón, en la práctica el término se usa para denotar mucho más que un simple
recuento de errores. Ello implica apropiarse de una cultura de calidad, en la cual
estrategias, procesos, técnicas estadísticas y factor humano conforman un todo
relacionado que permiten mejorar y hacer competitiva una empresa.

15
Gestión de la calidad total con enfoque en la metodología seis sigma, Saúl Castillo Castillo, 2008
16
Optimización del proceso de ate ció de los clie tes del ce tro oftal ológico Bue a Visió , de la ciudad
de Cajamarca, José Carlos Vilchez Melgarejo, 2012
 44

La aplicación de Seis Sigma, por tanto, conlleva una nueva filosofía de entender la
empresa, pasar de un mero recuento de defectos a determinar los procesos que
realmente aportan valor añadido al cliente.

Seis Sigma integra y define las fases donde aplican los métodos tradicionales de la
calidad: métodos de resolución de problemas, las siete herramientas de la calidad,
despliegue de la función de calidad (QFD), control estadístico de procesos, estudios
de capacidad de procesos, métodos estadísticos más o menos complejos, diseño de
experimentos (DDE), equipos de mejorar o círculos de calidad y la aplicación del
ciclo de mejora continua. Seis Sigma interrelaciona dichos métodos y los aplica ya no
solo a un área de la empresa (como tradicionalmente podía ser producción) sino a
toda en su conjunto, priorizando las actuaciones sobre aquellos procesos clave que
aporten valor añadido al cliente. Seis Sigma se basa en la teoría de las gráficas de
control establecidas por W. Shewhart, en los años 30 y en los postulados de W. E.
Deming, J. M. Juran y P. B. Crosby, entre otros.17

La calidad Seis Sigma es hacer las cosas perfectas y como las quiere el cliente, es
darle la calidad que a él le interesa. Seis Sigma implica acordar con un cliente qué
características de un producto o servicio son importantes para él y luego dárselas de
un modo casi perfecto, libre de fallos. Por tanto, el soporte estadístico de esta
metodología es propiamente un medio y no el fin. Se requiere que los procesos estén
bajo control para que los productos alcancen la calidad deseada por tanto tener
clientes satisfechos.

La iniciativa Seis Sigma tiene un objeto singular: la satisfacción total del cliente. Esto
es, no solo cumplir con los requerimientos de los clientes, sino exceder sus
expectativas: disponibilidad del producto a tiempo, soporte técnico, red de ventas y
fiabilidad en la facturación, es decir la satisfacción del cliente en todas las
interacciones que sostiene con la empresa.

17
Aplicación de la metodología Seis Sigma en la mejora del desempeño de procesos en una planta de
manufactura de Cables Telefónicos, Leandro Barahona Castillo, 2013
 45

2.3.1. La métrica de seis sigma

El nivel sigma, es utilizado comúnmente como medida dentro de la

metodología Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos “típicos”
 1.5 de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad
sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el
porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el
18
mismo; pues a un nivel mayor el porcentaje de mejora será más grande.

Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se

determinó que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4 , Las
empresas con nivel 6 son denominadas de “Clase Mundial” (World
Class). El objetivo de la implementación Seis Sigma es precisamente
convertirse en una empresa de Clase Mundial.

La distribución normal muestra los parámetros de los niveles tres sigma y

seis sigma.

Gráfico 2.1. Número de partes por millón (ppm) fuera de los límites de
especificación.19

18
Arturo Ruiz-Falcó Rojas, Introducción a 6 Sigma, Universidad Pontificia Comillas, 2009
19
Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons Inc. pp. 9
 46

Tabla 2.2. Tabla de Defectos ppm según Nivel Sigma

2.3.2. Las fases DMAMC de seis sigma

La metodología Seis Sigma es un método disciplinado de mejora de los

procesos conformado por las fases siguientes: Definición, Medición,
Análisis, Mejora y Control (DMAMC), como se explican a continuación:

Gráfico 2.2. Fases de la metodología Seis Sigma

2.3.2.1. Fase de definición

Gráfico 2.3. Fase de “Definir” de la metodología Seis Sigma

PROPÓSITO

Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea

posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar
la familia de productos por importancia mediante el uso del
 47

diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición),

después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo
específico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y
la oportunidad de mejora. En esta fase, la primera de la metodología
de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los
CTQ´S (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente
(VOC), el impacto que tiene para el negocio, la realización del
proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros
financieros.

ETAPAS DE LA FASE DE DEFINICIÓN

Las etapas de la fase de definición son las siguientes:

 Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar

cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define
como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el
proceso, esto es dentro de la compañía. Por ejemplo el cliente de
almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las
materias primas e insumos para que producción pueda realizar el
proceso de transformación. Por otro lado, los clientes externos
son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o
servicio.

 Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o
característica de calidad de un producto o servicio que es
importante para el cliente.
 48

Tanto en los CTQ, CTD (Critical to Delivery) y CTC (Critical to

Cost,) el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar
la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente
interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro
cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos.
Mediante la voz del cliente podemos saber cuál es el grado de
satisfacción que este tiene.

Ejemplo de CTQ:

 Entregas a tiempo
 Mantenimiento
 Durabilidad
 Confiabilidad
 Seguridad

Para determinar los CTQ´S se pueden tomar como base los

siguientes puntos:

 Metas del negocio

 Entrevistas
 Encuestas
 Quejas
 Matriz de Causa Efecto
 Tendencias del mercado futuras

 Selección del problema:

El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de
servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso,
documentos inadecuados.
 49

El problema se selecciona en base a las políticas de la organización,

al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus
actividades diarias.

 Criterios para seleccionar el problema

 Seguridad
 Calidad
 Entrega
 Costo
 Nivel de servicio

 Razón de la Selección
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los
problemas. En este punto explicamos porqué se seleccionó el
problema:

 Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas

pérdidas.
 Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida,
incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones
arriba descritas mediante la matriz de evaluación y enfocarse en un
solo tema.

 Impacto en el negocio:
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al
negocio. Se mencionan cuáles serían las consecuencias en caso de
no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en
el negocio debido al proceso actual, sobre que nos ha ocasionado:
pérdida de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio, Así
como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades).
 50

 Descripción del problema:

Se debe estratificar hasta definir el problema que tiene el proceso, el
producto o el servicio de forma específica, indicando
cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que
demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario
expresar concretamente el grado del problema. (El tema no deberá
ser demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar
un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera,
se creará duda de si esa solución es la definitiva.

 Definición de los objetivos del proyecto

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué
es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto?
Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha
específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso
en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

 Alcance del proyecto:

Sirve para delimitar el proceso. (Alcance del proyecto de Calidad).

 Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el

proceso.
 Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
 Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del
proceso.
 Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.

 Ahorros

Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el

proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde
se van a estimar los ahorros.
 51

Por ejemplo: Reducción de costos al mejorar la productividad de un

proceso, reducción del tiempo de ciclo, reducción de desperdicios,
reducción de reclamaciones de clientes, etc.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de

una mejora de la competencia, se hará una inversión.

 Metas cualitativas
Si es el caso identificar las metas cualitativas. Por ejemplo:
Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la
imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

 Mapa del proceso

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales

son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.

Gráfico 2.4. Mapeo del proceso de alto nivel

 Selección del equipo de trabajo.

 Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están

involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.
 Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar
en el desarrollo del proyecto.
 Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al
Champion del proceso así como un Black Belt que apoye y
asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts.
 52

 Recomendaciones:
 Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.
 Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con
sus habilidades y potencial.
 Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste
se cumpla.
 Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en
forma oportuna.
 La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de
información requerido para la toma de decisiones.

2.3.2.2. Fase de medición

Gráfico 2.5. Fase de “Medir” de la metodología Seis Sigma

INTRODUCCIÓN
En la fase de definición se identificaron los CTQ´S del cliente, y se
desarrolló un mapa de alto nivel para determinar los CTQ´S del
proceso.
En todos los procesos existe variación, en esta fase el propósito es
medir dicha variación, para saber si existen datos que se encuentren
fuera de especificaciones, que estén causando problemas en
nuestros procesos. Para realizar esta actividad es de suma
importancia conocer: ¿qué es lo que necesitamos medir? y ¿cómo lo
vamos a medir?
 53

Dependiendo de las condiciones y necesidades que tengamos

seleccionaremos una o más herramientas, cabe mencionar que no
necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es
seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la
información más objetiva y precisa.

PROPOSITO

 Conocer el uso de las herramientas de la fase de medición

 Determinar que mediciones son importantes para el proyecto
 Recolectar datos relevantes
 Convertir los datos en números para conocer su
comportamientos
 Detectar cual es la frecuencia con la que ocurren los defectos

ETAPAS DE LA FASE DE MEDICIÓN

Esta fase consta de las siguientes etapas:

 Seleccionar los CTQ´S del proceso (Crítico para la calidad)

Observemos la siguiente tabla:

Y = F(X)

Y  X1, X2,…..Xn  Z’s

 Variable  Variable  Variables de
dependiente independiente ruido
 Salida  Entrada-Proceso  Incontrolables
 Efecto  Causa
 Sintoma  Problema
 Monitoreable  Controlable.

Tabla 2.3. Variables dependiente, independiente y de ruido

 54

Para la selección de Y’s podemos utilizar un diagrama de Pareto

para priorizar y centrar nuestra atención en el(los) efecto(s) más
importantes. La variable dependiente “Y” fue previamente
determinada en la fase de definición.

La Y es la variable de respuesta y las X´s son las variables de

entrada, las Z´s son las variables de ruido.

Los CTQ´s del cliente (interno o externo) corresponden a la “Y”,

y los CTQ´s del proceso corresponden a las “X’s”

En esta etapa se tratarán de determinar las X´s, ya que son las

variables que podemos medir y controlar.

 Establecer y validar el plan de recolección de datos

Para realiza el plan de recolección de datos podemos ayudarnos
del diagrama 5W/1H el cual consiste en contestar las siguientes
preguntas:

What? ¿Qué?

Why? ¿Por qué?

Who? ¿Quién? RECOLECCION DE DATOS

Where? ¿Dónde?

When? ¿Cuándo?

How? ¿Cómo?

El objetivo es recolectar datos confiables, que reflejen la realidad

de lo que está sucediendo.

Es de suma importancia tener cuestionarios y/ o registros

validados y confiables, debiendo ser lo suficientemente claros
para la persona que los llena, es muy recomendable realizar un
 55

instructivo y además deben de ser diseñados para que

proporcionen la información necesaria para el análisis.

 Seleccionar los CTQ´S:

El equipo de trabajo realizó una tormenta de ideas, el
cuestionamiento que se hizo es porqué las ventas están
disminuyendo? (efecto) Una vez terminada esta actividad, el
grupo seleccionó mediante consenso las causas que consideró
más importantes, después utilizaron la técnica Why-Why-Why,
para encontrar la causa raíz del problema. Mediante la
eliminación de las otras causas se encontró que la causa principal
es: el tiempo de respuesta que se le estaba dando al cliente.

Esto se confirmó ya que un miembro del equipo expuso que los

clientes en ocasiones tardaban mucho tiempo en ser atendidos,
existían muchas quejas y los clientes en ocasiones nunca más
regresaban.

2.3.2.3. Fase de análisis

Gráfico 2.6. Fase de “Analizar” de la metodología Seis Sigma

INTRODUCCIÓN

En esta fase se efectúa el análisis de los datos obtenidos en la etapa

de Medición, con el propósito de conocer las relaciones causales o
causas raíz del problema. La información de este análisis nos
 56

proporcionará evidencias de las fuentes de variación y desempeño

insatisfactorio, el cual es de gran utilidad para la mejora del
proceso.

PROPOSITO

 Determinar el nivel de desempeño del proceso actual.

 Identificar cuáles son las fuentes de variación. Por ejemplo
mediante el análisis Multi-Vari podemos determinar las fuentes
que presentan mayor variación, a través de la descomposición de
los componentes de variabilidad del proceso. las cuáles pueden
ser, por ejemplo: de lote a lote, dentro del lote, de turno a turno,
entre turnos, dentro del turno, de máquina a máquina, dentro de
la máquina, de operador a operador, dentro del operador, entre
operadores, etc.
 Una vez identificadas las causas potenciales por medio de una
lluvia de ideas y un diagrama de causa efecto, se realiza un
proceso de validación estadística de las mismas apoyándose en
Análisis de regresión, Pruebas de Hipótesis y Análisis de
varianza.

ETAPAS DE LA FASE DE ANÁLISIS

La fase de análisis consta de las siguientes etapas:

 Determinar la capacidad del proceso

La capacidad del proceso mide la habilidad del proceso para
cumplir con los requerimientos. Compara la variación del
proceso contra la variación permitida por el cliente.

Utilizando la herramienta “mediciones para Seis Sigma”

calculamos lo siguiente:
 57

 DPU: es la relación de la cantidad de defectos, entre el

número de unidades producidas.
 DPO: es similar al DPU excepto porque considera el número
total de oportunidades que existen para que un defecto ocurra.
 DPMO (PPM) = es el producto de DPO X 1,000,000.
 Sigma a corto plazo (ST): es el nivel de desviaciones estándar
(sigma) en el cual se encuentra nuestro proceso.
 Sigma a Largo plazo (LT): Es la sigma a corto plazo – 1.5,
por el desplazamiento de la media a lo largo del tiempo.

 Definir el objetivo de desempeño

En esta etapa se define la meta hacia la cual nos dirigimos, o sea
cuales son los niveles sigma esperados en nuestro proceso en el
tiempo. Una opción es realizar un Benchmarking, el cual es el
mecanismo para identificar quien tiene el mejor desempeño del
proceso.

 Identificar las fuentes de variación

Cuando un proceso se encuentra fuera de las especificaciones
permitidas, se tiene evidencia de que existe variación. Para
comprobarlo utilizamos alguna de las herramientas de análisis
como el análisis Multi-Vari es una herramienta estadística que
nos permite determinar las fuentes de mayor variación.
 58

Variación del
Proceso

Variación Actual del Proceso Variación del Proceso de Medición

Variación a Largo Variación a Corto Variación debida al Variación debida al Otras fuentes de
Plazo Plazo Equipo de Medición operador Variación

Exactitud Precisión Discriminación

(Sesgo) (Error de Medición) (Resolución)

Gráfico 2.7. Posibles fuentes de variación del proceso

2.3.2.4. Fase de mejora

Gráfico 2.8. Fase de “Mejorar” de la metodología Seis Sigma

INTRODUCCIÓN

En la fase de Análisis se identificaron las causas de variación. En

esta fase se utilizará el diseño de experimentos (DOE), para
seleccionar las causas que más afectan nuestro CTQ e investigar
estás causas para conocer el comportamiento del proceso. El
método de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de
operación de los factores (X’s) para obtener los mejores resultados
en la respuesta "Y". Esta información es de gran ayuda para la
optimización y mejora de procesos.

PROPOSITO
 Conocer el uso de las herramientas de mejora.
 59

 Conducir el diseño de experimentos para la optimización de

procesos.
 Obtener las mejoras del proceso en el proyecto.

ETAPAS DE LA FASE DE MEJORA

Las etapas de la fase mejora son las siguientes:

 Mostrar las causas potenciales y caracterización de X´s:

En la fase de análisis encontramos los pocos vitales X’s, en esta

fase vamos a determinar aquellos que específicamente afectan
nuestro proceso. Esto se lleva a cabo a través de datos históricos,
conocimiento y discusiones. En base a lo anterior también
desechamos las variables que no son utilizadas. Una opción para
realizar esta actividad es mediante el uso del diagrama de
Ishikawa. Los pocos vitales son elementos críticos o factores,
nombrados en tipo, clase, o en cantidad. Los cambios en los
parámetros de operación referentes a las X´s pueden ser puestos
en múltiples niveles, para estudiar cómo afectan la respuesta en
el proceso “Y”. El Diseño de Experimentos es un método para
probar la significancia, o sea que tanto afectan cada uno de los
factores a la variable de respuesta y para determinar la
interacción entre dichos factores.

 Descubrir las relaciones entre variables y proponer una solución

Una vez determinados los factores con mayor significancia, o sea

aquellos que afectan más al proceso, estamos interesados en
proponer los niveles óptimos para cada factor.

Para poder hacerlo generamos la función de transferencia,

mediante análisis de regresión, simple o múltiple. Al realizarlo
 60

tendremos una solución que nos permitirá alcanzar el objetivo

que es la optimización del proceso.

Para conducir un diseño de experimentos debemos tomar en

cuenta los puntos siguientes:

 Contar con el presupuesto para la experimentación.

 Disponibilidad de personal.
 Disponibilidad del tiempo para las pruebas.
 Otros recursos

2.3.2.5. Fase de control

Gráfico 2.9. Fase de “Controlar” de la metodología Seis Sigma

INTRODUCCIÓN

Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el último

paso es asegurar que las implementaciones se mantengan y estén
siendo actualizadas a través del tiempo.

Los proyectos Six-Sigma se van actualizando constantemente. En la

siguiente gráfica observamos que la metodología es cíclica, también
se puede regresar de una fase a otra, en caso de no haber obtenido la
información necesaria, pero lo que no está permitido es saltar fases.

PROPOSITO

 Uso de las herramientas de control.

 Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control.
 61

 Identificar las actividades o procesos que están fuera de control

para corregirlos inmediatamente.
 Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener
un adecuado control.

ETAPAS DE LA FASE DE CONTROL

Las etapas de esta fase son las siguientes:

 Validar el sistema de medición.

En la Fase de Medición validamos el sistema de medición para
las Y’s, en este punto se utiliza la misma metodología, con la
diferencia de que ahora mediremos las X´s del proceso, el plan
será validado para las X’s.

 Determinar la capacidad del proceso

Una vez implementadas las mejoras se vuelve a calcular los
niveles sigma del proceso, para saber en qué nivel nos
encontramos actualmente.

 Implementar el sistema de control

Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es
de gran importancia la implementación de un plan de control
para cada X´s, para establecer el producto es necesario tener
procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal
que llevará a cabo esta actividad.20

Observemos en la gráfica los elementos para un adecuado plan

de control:

20
Fermín Gómez Fraile - José Francisco Vilar Barrio - Miguel Tejero Monzón, Seis Sigma (2° edición), FC
Editorial, (2003), Madrid.
 62

Evita problemas
potenciales

RIESGO DE LA A PRUEBA DE
ADMINISTRACION ERRORES

CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

Monitorea problemas
potenciales

Gráfico 2.10. Elementos de un plan de control

 63

2.4. Metodología Lean Manufacturing

Es un concepto que se vale de un conjunto de métodos, herramientas y técnicas que

están apuntados principalmente a la adaptación de los procesos productivos a los
cambios de la demanda con el objeto de reducir los tiempos de respuesta al máximo
y, de esta manera, brindar una mejor atención y servicio al cliente, mejorar la calidad
y reducir costos. Este concepto tiene una premisa que consiste en “EVITAR LOS
DESPERDICIOS”.

La metodología LEAN tiene origen en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y se

remonta a los años 40, cuando la compañía de automoción japonesa se planteaba
cambios de los sistemas de producción derivados de la necesidad de atender
mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos lo que requería una
mayor flexibilidad en la producción.

Taichii Ohno, quien es considerado el padre del TPS (Toyota Production System),
definió a la manufactura esbelta de la siguiente manera:

“Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la optimización a lo

largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de pérdidas y persigue
incorporar la calidad en el proceso de fabricación, reconociendo al mismo tiempo el
principio de la reducción de costos.”21

2.4.1. Principios de Lean Manufacturing

El concepto de Lean Manufacturing tiene como principios fundamentales los
que se enumeran a continuación:

 Calidad: Búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los

problemas en su origen.

 Minimización de los desperdicios (waste)

21
Manuel Rajadell - José Luis Sánchez, Lean Manufacturing "La evidencia de una necesidad", Ediciones Díaz
de Santos, 2010
 64

 Sobreproducción: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo

antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar
en responder a la demanda del cliente.

 Retraso: por falta de planificación, de comunicación o por tardanza en el

suministro de materiales, herramientas e información.

 Transporte: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de

fabricación, para evitar traslados innecesarios.

 Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste

financiero y de almacenamiento.

 Procesos: se deben dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones

y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso
de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.

 Defectos: multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una

parte importante de los recursos para su solución.

 Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las

herramientas y recursos necesarios para disminuir los desplazamientos,
reduciendo así el tiempo improductivo.

 Mejora continua: Reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de

la productividad y acceso a la información.

 Procesos "pull": Los productos son “tirados” por el cliente y no

“empujados” por la producción.

 Flexibilidad: consiste en poder producir gran variedad de productos sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la
información.
 65

2.4.2. Herramientas, métodos y técnicas

 Metodo de las 5s. Clasificación (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso),

Estandarización (Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke).

 Just in Time. Producir un artículo en el momento en que es requerido

(demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que
se evitan stocks.

 Sistema Pull. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material

requerido de la operación anterior. Su meta óptima es mover el material
entre operaciones de uno en uno.

 Células de producción. Agrupación de una serie de recursos con el objeto

de integrar un flujo de producción completo.

 Control visual. Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o

físico, de color o numérico y muy fácil de ver.

 Kanban. Es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación

para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o
finales de una línea de producción.

 Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se orienta a crear un sistema

corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo.

 Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). Es una medida de la

productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando el
aprovechamiento del equipo y la efectividad global del mismo.

 Producción Nivelada (Heijunka). Es una técnica que adapta la producción

a la demanda fluctuante.

 Verificación de proceso (Jidoka). Verificación de calidad integrada en el

proceso. La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad
en el proceso de producción.
 66

 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke). Cualquier mecanismo

que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

 Indicadores Visuales (Andon). Es un despliegue de luces o señales

luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la
propia planta de producción dentro del área de trabajo.

 Cambio rápido de modelo (SMED). Son teorías y técnicas para realizar

las operaciones de cambio de modelo en menos de diez minutos.22

2.4.3. Etapas de la metodología Lean

2.4.3.1. Fase de Diagnóstico

En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo
siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto de
vista del cliente.

Se identificará la corriente del valor dentro del proceso y se

distinguirán los problemas o pérdidas que existen, analizando sus
causas raíces.

2.4.3.2. Fase de determinación del estado futuro

Partiendo de las causas raíces identificada, se definirán las palancas
(acciones que permitirán avanzar hacia la eliminación de pérdidas y
hacia la mejora), indicándose las personas responsables de la
implantación de las mismas y los plazos, así como los indicadores
de desempeño a medir y los objetivos a alcanzar.

2.4.3.3. Fase piloto

En esta fase se desarrolla la implantación de las acciones definidas
en la fase anterior buscando siempre, como objetivo último y

22
John W. Davis, Lean Manufacturing, Industrial Press New York, 2009
 67

global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso

que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.

Durante esta fase será preciso ir realizando el seguimiento de los

indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se
alcancen los objetivos previstos.

2.4.3.4. Fase de mejora continua:

Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se
vuelve claro para todas las personas involucradas en el proyecto que
siempre es posible añadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no
termina en la fase piloto sino que se analizarán y aplicarán, de
forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan
aportando en las reuniones periódicas que seguirá manteniendo el
equipo Lean.

Es decir, la metodología Lean no debe utilizarse puntualmente en

una organización y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de
forma continua en el tiempo.

Estas etapas se aplican tanto en el área de gestión como en el área

de planificación y ejecución de una empresa.23

23
Manuel Rajadell - José Luis Sánchez, Lean Manufacturing "La evidencia de una necesidad", Ediciones Díaz
de Santos, 2010
 68

2.5. Metodología Kaizen

En términos sencillos, significa en japonés "un cambio para mejor", que se traduce en
"mejora continua". La metodología Kaizen se remonta a la década de 1980; fue
adoptada primero en el oeste con la afluencia de los fabricantes de automóviles
japoneses.

Dicha metodología se consagró en texto escrito con el libro de Masaaki Imai “Kaizen:
The key to Japan's competitive success” (1996). Este libro demostró lo que es la
lógica fundamental de Kaizen.

Además, utiliza la lógica japonés de traer mejoras internamente desde dentro del
espacio de trabajo; esto va contra la ética europea del uso de fuentes externas tales
como consultores para mejorar los procesos.24

2.5.1. Beneficios de Kaizen

 Los problemas son identificados desde su origen y han sido resueltos.

 Las pequeñas mejoras que se realizan se pueden sumar a importantes
beneficios para el negocio.
 Mejoras, que conducen a cambios en el negocio: calidad, costo y entrega
de productos, es decir un mayor nivel de atención al cliente y de la
satisfacción y crecimiento del negocio.
 Al involucrar a los empleados mirando a su entorno para lograr un
cambio, resultados en la mejora moral como empiezan a encontrar trabajo
más fácil y agradable.

2.5.2. Pasos de la metodología Kaizen

Este es el medio por el cual los empleados nos involucramos con la
metodología Kaizen. Los indicadores siguientes orientan a cualquier persona
que busque implementar dicha metodología:

24
Isao Kato - Art Smalley, Toyota Kaizen Methods, CRC Press, 2011
 69

 Decidir la sección de la empresa, sobre la cual se implementará Kaizen.

 Decidir un líder para cada equipo formado - asegurar que esta persona
posea todo el entrenamiento necesario.
 Reunir el equipo y explicar la teoría detrás de Kaizen, permitir que el
equipo discuta los problemas del trabajo.
 Obtener el equipo para discutir temas que se desean abordar, recordar que
no debe ser un solo problema en el enfocarse, pues es recomendable
analizar cada pequeño problema de la empresa.
 Permitir que el equipo decida qué problemas serán abordados, el cual
conoce mejor su entorno.
 Permitir que el equipo decida cuáles son las principales causas de
preocupación con respecto a los problemas.
 Permitir que el equipo decida cómo se medirán los problemas - ¿cómo ha
decidido el tema actual? ¿Y cómo monitoreará la situación actual?
 Reunir información sobre el tema a resolver.
 El equipo debe analizar los méritos de diferentes soluciones, para que
luego decida sobre la terminación de destino y fechas de aplicación.
 Permitir que el equipo decida cómo lograr el cambio en el lugar de
trabajo - va a ser comunicada visualmente? ¿Comunicado verbalmente?
 Finalmente, permitir que el equipo decida cómo se controlan los cambios
para determinar cuán exitosas han sido.25

Metodología Definición Principio Fase Detalle

Seis Sigma Relación de Proporción de Definición Identificar el

una cultura 3.4 errores por problema a
de calidad un millón. resolver
en base a
Estrategias, Medición Identificar las
procesos, variables críticas
técnicas para la calidad

25
Mark R. Hamel, Kaizen Event Fieldbook, Society of Manufacturing Engineers, 2010
 70

estadísticas Análisis Conocer las

y factor causas raíz del
humano. problema

Mejora Utilizar el diseño

de experimentos

Control Asegurar las

implementacione
s

Lean Conjunto de Calidad, Diagnóstico Valoración del

Manufacturin métodos, sobreproducción estado actual
g herramienta , inventario,
s y técnicas transporte
que se Determinació Definición de las
adapta a los n del estado acciones que
procesos de futuro permitirán la
la demanda. mejora

Piloto Desarrollo de la
implantación

Mejora Añadir eficiencia

continua con sugerencia
de mejora

Kaizen Se traduce Va contra la Decidir la Decidir un líder

en mejora ética europea y sección de la para cada equipo
continua. usa fuentes empresa
externas como
consultores
Reunir el Discutir los
equipo y temas que se
explicar la desean abordar
teoría
 71

Decidir los Decidir las

problemas y mediciones de
sus causas los problemas

Reunir Analizar los

información méritos de
sobre el tema diferentes
soluciones

Decidir cómo Decidir cómo

lograr el controlar los
cambio cambios

Tabla 2.4. Tabla de comparación entre metodologías de procesos

Luego de exponer las metodologías más reconocidas a nivel mundial en la mejora de

procesos, noto que la metodología seis sigma se aplica mejor para la empresa Control
Vital que es el caso expuesto en la presente tesis. El motivo es que dicha metodología
se basa en el cálculo de variables como el tiempo para determinar cuantitativamente
si un proceso ha sido mejorado, tal y como fue solicitado por Control Vital. Por otro
lado, empresas importantes como Motorola, Llied Signal, Polaroid, Sony, Black
Decker y Toshiba han empleado Seis Sigma y han incrementado sus ganancias.
Anteriormente, dichas empresas generaban nada menos que 35.000 defectos por
millón de operaciones. Al comenzar las primeras etapas de Seis Sigma, las empresas
mostraban un nivel de performance de aproximadamente 3,3 sigma. Ahora lo que se
busca es proyectar cuan mayor sería la ganancia generada por ellas si estuvieran
operando con menos defectos por millón de operaciones o si estuvieran operando a un
nivel Seis Sigma de casi cero defecto. De esta manera, presentaré la aplicación de
dicha metodología y posteriormente, en base a los resultados comprobaré que la
propuesta fue eficiente en comparación a Lean Manufacturing o Kaizen.
 72

CAPITULO III. ESTADO DEL ARTE METODOLÓGICO

En el presente capítulo, se mostrará una comparación entre autores que implementaron la

metodología seis sigma, la cual servirá como fundamento para el uso de dicha metodología
en la empresa Control Vital. A continuación, se podrá observar cinco puntos que resumirá
cada documento para comprender el éxito que tuvieron en su aplicación.

1. Autor (s): José Carlos Vilchez Melgarejo

Título: Optimización del proceso de atención de los clientes del centro oftalmológico
“Buena Visión”, de la ciudad de Cajamarca

Universidad: Universidad Privada del Norte

Tipo: Pregrado

Año: 2012

 Estado del arte que hace el autor

El estado del arte es respecto a la metodología 6 sigma como una metodología de
calidad, aplicada para ofrecer un mejor servicio, sobre todo eficiente y económica,
centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente.

La metodología 6 sigma se basa en la curva de distribución normal, con una

distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de
que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior. El proceso será
más confiable cuanto más centrada se encuentren los límites y cuando más estrecha y
alta sea la campana.

Las herramientas utilizadas por la metodología 6 sigma se desarrollan en el marco

conocido como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), dicho modelo
puede resumirse en cuatro etapas, pues la primera consiste en la etapa de diagnóstico.
 73

 Motivación del autor (críticas del autor a otros trabajos)

La motivación del autor es la insatisfacción de los clientes del centro oftalmológico
“Buena Visión”, el cual es la empresa donde el autor llevo a cabo la implementación
de la metodología 6 sigma. Dichos clientes no se sientes satisfechos debido al
servicio de atención, sobre todo por el exceso de tiempo que les toma a los
trabajadores del centro.

Además, la empresa mantiene aún procedimientos rudimentarios y desfasados, los

cuales no generan una buena imagen. Por lo tanto, el autor busca solucionar este
problema con la finalidad de seguir desarrollando el prestigio que vienen
construyendo a lo largo de su trayectoria. A través de la reducción de los tiempos
empleados para el proceso de atención del centro oftalmológico, el autor espera, no
solo alcanzar la satisfacción de sus clientes, sino también obtener nuevos mercados.

 Descripción del aporte del autor

El aporte del autor es la reducción del tiempo total empleado para el proceso de
atención, el cual se desarrollara en 43 minutos luego de implementar la metodología 6
sigma. Anteriormente, se desarrollaba en 85 minutos aproximadamente; es por esta
razón que los clientes muestran mayor comodidad al ser atendidos en Centro “Buena
Visión”

Este resultado pudo alcanzarlo gracias a la recopilación de información y su

cuantificación en relación a los tiempos empleados de cada actividad del proceso. El
análisis de la información recopilada respecto a los requerimientos de los clientes,
pudo ser efectuado a través del Diagrama de Pareto, Histogramas de actividades y
diagrama de causa/efecto que le permitieron desarrollar un adecuado análisis respecto
al proceso en evaluación.

Por último, el autor desarrollo un diagrama para el análisis del proceso para lograr el
diseño del proceso futuro que explicó como propuesta de solución, logrando sustentar
la hipótesis de la tesis y en consecuencia, la optimización del proceso actual.
 74

 Proceso para resolver el problema considerado por el autor

En primer lugar, el autor desarrolla su material de estudio que consta en la población
(clientes del centro médico oftalmológico “Buena Visión” y la muestra (muestreo no
aleatorio basado en un grupo determinado). Posteriormente, realiza la recolección de
datos para su análisis, propuesta de mejora e información por contacto directo con el
sujeto a estudio, por medio de la evaluación, cuestionarios, entrevistas y encuestas.

Luego, pasa al procesamiento de datos con la finalidad de medir los resultados de la

investigación, el cual considerara los indicadores cuantitativos (desarrollado a través
de la observación y la medición del tiempo). Además, el autor definiera los límites
del problema de estudio y resaltar los elementos que permiten una mejor visión del
alcance y objetivos del proyecto.

De igual manera, señala la manera en que interactúan los clientes y proveedores del
servicio, además de identificar las “entradas” y “salidas” del proceso a través de la
elaboración de un cuadro que contiene lo mencionado. Dentro de las entradas y
salidas del proceso, se encuentran las características críticas del servicio para
determinar en cuál de ellas se está generando cuellos de botella.

Seguidamente, el autor analizara los datos recogidos con la finalidad de identificar las
causas fundamentales de problemas del proceso para poder elaborar las actividades de
mejora. Luego, ejecuta las recomendaciones de mejora y diseña el proceso futuro. Por
último, realiza la etapa de control que implica la medición de los resultados de los
proyectos piloto y gestionar el cambio del proceso.

 Observaciones y/o críticas suyas al artículo

Considero que el autor debió detallar el problema, pues lo menciona de manera muy
general siendo una tesis en base a una empresa en particular. Los puntos críticos que
sugiere el autor podría presentarlos cualquier empresa que brinde servicios de
atención. Es decir, no nos da una imagen clara de la situación actual del centro o de la
situación anterior (en caso la propuesta de mejora haya sido implementada).
 75

Sería mucho más entendible, si el autor comentara por ejemplo: el/la especialista que
toma los exámenes oftalmológicos, demora en transcribir los resultados a los
formatos estipulados por MINSA. De esta manera, el lector tendría conocimiento de
que ocurre realmente en el transcurso del proceso de atención.
 76

2. Autor (s): Saúl Castillo Castillo

Título: Gestión de la calidad total con enfoque en la metodología seis sigma

Universidad: Universidad Nacional Autónoma de México

Tipo: Pregrado

Año: 2008

 Estado del arte que hace el autor

El estado del arte que hace el autor es sobre las bases de Seis Sigma; en la tesis se
utilizan herramientas estadísticas y técnicas de resolución de problemas como por
ejemplo: herramientas para la mejora de la calidad (Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa-Efecto, Histograma), control estadístico de procesos (variabilidad de los
procesos, reducción de la variabilidad), graficas de control por variables
(Interpretación de las gráficas de control, estratificación de las series de
observaciones), capacidad de procesos. Luego, el autor menciona la metodología seis
sigma para su aplicación posterior (se explicara en el punto 4).

 Motivación del autor (críticas del autor a otros trabajos)

La motivación del autor es la falta de importancia de las empresas hacia la calidad de
un producto o servicio pues es indispensable para que una compañía sea competitiva
en sus actividades empresariales en el entorno económico actual. La calidad adquiere
mayor relevancia en la industria de fabricación de dispositivos médicos de la rama
química farmacéutica, en donde los estándares de calidad son requeridos con mayor
precisión.

Además, calidad significa ofrecer productos sin defectos y de ese modo lograr
clientes satisfechos con esos productos y servicios. Por lo tanto, la calidad constituye
el factor básico para obtener una ventaja competitiva. El autor propone que las
empresas deben adoptar estrategias para perseguir la calidad en todos sus productos,
procesos y servicios que las diferencie del resto de la competencia.
 77

 Descripción del aporte del autor

El aporte del autor es la aplicación práctica de la metodología seis sigma en la
industria de fabricación de dispositivos médicos de la rama química farmacéutica. El
autor tuvo la finalidad de obtener una aguja hipodérmica segura; es decir, que logre
realizar la función prevista sin exponer la salud del paciente por traumatismo de
tejidos debido a la deficiencia en las características referidas.

Dentro de las pruebas que realizó, se puede observar la concentración de óxido de

etileno, presencia de metales pesados extraíbles y capacidad buffer y se debe advertir
que los niveles de óxido de etileno residual en la aguja hipodérmica deben estar bajo
los parámetros establecidos, ya que el óxido de etileno está considerado como
genotóxico y potencialmente carcinógeno.

 Proceso para resolver el problema considerado por el autor

El autor desarrolla en base a las 5 etapas de la metodología seis sigma que son:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
 Definir: se define el problema en términos de la diferencia entre lo que es y lo que
debería ser: los clientes reportan un dolor excesivo en el uso de la aguja; el
objetivo consiste en mejorar el filo de la cánula para resolver el problema de la
fabricación de agujas hipodérmicas.
 Medir: se precisan y describen los procesos de fabricación y acondicionamiento de
la aguja, desde la recepción de materias primas hasta que el producto se considera
terminado. En cada proceso se especifican sus variables, entradas, salidas y
características.
 Analizar: se determinan las variables significativas en los procesos de afilado y
ensamblado. Estas variables se confirman por medio de análisis de varianza,
pruebas de hipótesis y gráficas de control para evaluar la contribución de los
factores en la variación de los procesos.
 78

 Mejorar: se optimiza el proceso reduciendo constantemente su variación

identificando los valores de las variables de entrada que optimizan el valor de las
dimensiones críticas del proceso.
 Controlar: se establece un sistema de procedimientos estandarizados de operación
más específicos sobre los procesos y puntos críticos, así como la implementación
de capacitación en dichos procesos; de esta manera se asegura la consistencia de
los resultados alcanzados en la etapa de mejora.

 Observaciones y/o críticas suyas al artículo

Considero que la tesis anterior utiliza herramientas muy prácticas y de fácil
entendimiento. A su vez, se podría explicar a los clientes y que éstos validen el
análisis previo a la implementación del nuevo proceso. La primera etapa del modelo
DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es indispensable para la
correcta aplicación en una empresa, hecho que no le toma la importancia debida. Es
por esta razón que coincido con el autor, que se debe respetar cada etapa para lograr
mejoras concretas.
 79

3. Autor (s): Percy Roberto Prieto Matzuki

Título: Uso de la metodología seis sigma como referencia para la optimización de una
área de mantenimiento de planta

Universidad: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Tipo: Pregrado

Año: 2008

 Estado del arte que hace el autor

El estado del arte está relacionado a los seis principios de la metodología seis sigma
que se mencionará a continuación:
 Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan
por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
 Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis.
 Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.
 Principio 4: Dirección proactiva
Ellos significan adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras y enfocarse en la prevención de problemas.
 Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organización
 Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplica Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
 80

 Motivación del autor (críticas del autor a otros trabajos)

La motivación del autor es servir como referencia a futuras generaciones de
estudiantes de ingeniería en el uso de una herramienta que nos permita optimizar los
procesos de diferentes áreas o realidades que se vivan en diferentes empresas de
nuestro país.

Como objetivo general, el autor busca la optimización de un área de mantenimiento

de planta; la cual da soporte a diferentes áreas de producción que trabajan con
máquinas, equipos y herramientas, produciendo un servicio clientes externos.
Además busca la reducción de los tiempos de atención en los mantenimientos
preventivos y correctivos, la correcta coordinación entre áreas logística –
mantenimiento – clientes internos, el cumplimiento de las fechas de atención de las
Órdenes de Trabajo de mantenimiento y por último, el análisis de las funciones del
área de mantenimiento dentro de la gerencia.

 Descripción del aporte del autor

El aporte del autor son propuestas de mejoras así como los controles que deben
llevarse en el área de mantenimiento de planta. Es aquí donde se ve el compromiso de
la gerencia y la jefatura del área con el proyecto ya que de ellos depende que las
mejoras y el control caminen y den paso a la optimización del proceso.

 Proceso para resolver el problema considerado por el autor

El autor utiliza un proceso siguiendo el modelo DMAMC, donde define el problema,
mide el proceso, analiza la causa raíz, mejora el proceso y por último, controla el
mismo por medio de indicadores de gestión.

En la etapa de Medir se implementan diferentes ganancias rápidas al proceso; sin

embargo, esto no implica que la metodología haya cumplido su objetivos pues seis
sigma buscar mejorar aquellas causas raíz que no están a la simple vista de las
personas que trabajan en el área o gerencia.
 81

 Observaciones y/o críticas suyas al artículo

Esta tesis contiene un ejemplo muy detallado y fácil entendimiento como muestra del
éxito que se tuvo por implementar la metodología seis sigma. Considero que una
metodología se puede aprender mejor cuando se pone en práctica y éste es un claro
ejemplo que demuestra lo mencionado. Tome en cuenta esta tesis como guía para
desarrollar seis sigma en la empresa de mi investigación.
 82

Tabla 3.1. Matriz Comparativa del Estado del Arte

 83

CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN O DEL ESTUDIO

En el presente trabajo se propone la reducción de tiempos del proceso de atención de la

empresa Control Vital a través de la implementación de la metodología 6 Sigma, centrada
en disminuir la variabilidad de cada proceso, eliminando los defectos en la realización de
un servicio al cliente.

En primer lugar, se hará un levantamiento de información del proceso de atención del caso
particular de la tesis, modelando cada uno de ellos y tomando los tiempos de cada tarea o
actividad realizada. Posteriormente, se aplicará las 5 etapas de la metodología 6 Sigma en
base a sus principios que fueron explicados detalladamente en el CAPÍTULO 2: MARCO
TEORICO. A continuación, se mostrará el diagrama del proceso de atención contemplando
los cuellos de botella que se generan a lo largo del flujo. Cada número representa los puntos
críticos que se explicarán brevemente.

3
4

Gráfico 4.1. Modelado del Proceso de Atención de Control Vital

 84

1. En el área de vigilancia se genera un cuello de botella debido a que los pacientes

llegan cada 2 minutos y muchos de ellos ni se les ha registrado citas previas, lo cual
hace que los encargados deban registrarlos en ese momento cuando debió ser un día
anterior.
2. En el área de recepción se genera un cuello de botella debido a la dificultad de
encontrar las citas registradas de los pacientes que se han acercado al local. No
organizan correctamente los correos de confirmación de los clientes y en
consecuencia, los pacientes deben esperar entre 20 y 40 minutos.
3. En el área de recepción se genera otro cuello de botella debido a que las
recepcionistas deben crear una gran cantidad de citas en el momento en el que llegan
los pacientes; esto les toma entre 10 y 30 minutos.
4. En las áreas de las especialidades se generan cuellos de botella en base a los
exámenes que presentan mayor demanda. Por ejemplo, la mayoría de los pacientes
deben tomar el examen de oftalmología por lo que esperan entre 10 y 15 minutos para
ser atendidos.
5. En el área de transcripción se genera un cuello de botella cuando aparecen errores en
el ingreso de los resultados. En este punto se repiten actividades como las revisiones
constantes de los médicos hasta asegurar que la información escrita en los informes
sea la correcta; esto les toma entre 20 y 40 minutos.
6. En el área de auditoría se genera un cuello de botella pues los médicos deben esperar
a que los técnicos ingresen toda la información necesaria para darles aptitud a sus
pacientes. En caso demore el ingreso de resultados, los médicos esperan entre 30 y 60
minutos.
7. En el área de despacho se genera un cuello de botella pues los informes no pueden ser
entregados a los clientes hasta contener los datos correctos. Para tener la seguridad de
los resultados y la impresión de los mismos se toman entre 30 y 60 minutos.

Basándonos en los puntos críticos mencionados anteriormente, procederemos a definir las

fases que harán uso del análisis funcional. De esta manera, podremos llevar a cabo la
propuesta de solución de la presente tesis.
 85

4.1. Fases de la metodología Seis Sigma

4.1.1. Fase de Definición

Las etapas de la fase de definición son las siguientes:

 Identificación de clientes internos y externos

Gráfico 4.2. Diagrama de Clientes Internos y Externos

Clientes Rol/Descripción Requerimientos/Le

Concierne?/Impacto

Vigilancia Área dedicada a velar por la  Creación correcta de

seguridad de personas y bienes citas
materiales de la empresa o lugar  Documentos en regla de
donde han sido contratados sus los pacientes
servicios.

Recepción Área dedicada a la creación de  Correos de confirmación

citas de los pacientes y a su de los clientes
 Perfiles médicos
 86

respectiva asociación de perfiles asociados a los

médicos según los clientes que exámenes
hayan solicitado el servicio.

Médicos Área dedicada a la toma de  Creación correcta de

Especialistas exámenes médicos según el perfil citas
médico por el que va a pasar el  Formatos asociados a los
paciente. exámenes

Despacho Área dedicada a la transcripción y  Creación correcta de

compaginación de los informes citas
médico que componen la historia  Ingreso completo de los
clínica. resultados

Auditoría Área dedicada a la generación de  Creación correcta de

aptitudes de los pacientes y al citas
control de calidad de los resultados  Ingreso completo de los
médicos. resultados

Empresas o Clientes externos que solicitan el  Generación rápida de la

Contratas servicio de hacer pasar a sus aptitud
trabajadores por los exámenes  Informe completo de los
médicos ocupacionales. resultados

Tabla 4.1. Tabla de Clientes y Requerimientos

Luego de determinar los clientes involucrados en el proceso, se evalúa el nivel de

compromiso de los mismos con la optimización que busca la presente tesis. A continuación,
se muestra un cuadro el cual contiene cinco columnas con los niveles de apoyo: Fuerte
Contra, Contra Moderada, Neutral, Apoyo Moderado, Apoyo Fuerte; las siguientes dos
columnas contienen los planes de comunicación con los clientes y plan de acción sobre los
mismos.
 87

Stakeholders Fuerte Contra Neutral Apoyo Apoyo Plan Plan de

Contra Moderada Moderado Fuerte Comunic. Acción

 Reuniones Incluir
 Actas de parcialmente
Vigilancia X O Compromis en el
o proyecto

 Reuniones Incluir
 Actas de parcialmente
Recepción X O Compromis en el
o proyecto

 Reuniones Incluir
 Actas de totalmente en
Médicos
X O Compromis el proyecto
Especialistas o
 Informes
de avances
 Reuniones Incluir
 Actas de parcialmente
Despacho X O Compromis en el
o proyecto

 Reuniones Incluir
totalmente en
 Actas de
el proyecto
Auditoría X O Compromis
o
 Informes
de avances
Empresas o  Encuestas Test Piloto
X O
Contratas

X = al inicio del proyecto

O = al final del proyecto

Tabla 4.2. Tabla de Clientes y Plan de acción

 88

 Determinar los CTQ´S del proyecto

Gráfico 4.3. Lista de Características Críticas del Proceso

 Selección del problema:

Se eligió el problema central explicado detalladamente en el Capítulo
4, el cual consiste en los largos tiempos que presenta el proceso de
atención de la empresa Control Vital.

 Razón de la Selección
En primer lugar, se seleccionó dicho problema debido a la
insatisfacción de los pacientes por la demora de la atención. Esto
ocasionaría que la empresa pierda su prestigio y sus clientes prefieran
la competencia.

 Impacto en el negocio:
El impacto sería fuerte pero positivo pues se cumpliría las expectativas
de los clientes. Por otro lado, disminuiría los errores de los reportes
 89

médicos y así conseguirían la satisfacción de los pacientes y de los

clientes.

Si no se lograra implementar esta solución, continuarían los reclamos

constantes de los pacientes y hasta se mostrarían poco serviciales con
la toma de los exámenes. Además, los ingresos disminuirían en un
20% (aproximadamente la cantidad del 2014) y el tiempo requerido
para la atención sería de 6 horas como se da actualmente.

 Descripción del problema:

La mala gestión del servicio de Control Vital retarda el desarrollo de
los procesos, produciendo pérdidas de tiempo y de recursos por cada
actividad que realizan los trabajadores.

Los pacientes pasan por sus exámenes en 6 horas y generan sus

informes entre 4 u 8 horas. Estas cifras son inaceptables para los
clientes y por lo tanto, la empresa podría fracasar.

 Definición de los objetivos del proyecto

Reducir los tiempos del proceso de atención en la toma de exámenes
de la empresa de Salud Ocupacional mediante la metodología 6 sigma,
para lograr la optimización de sus recursos y mejorar la obtención de
las aptitudes de los trabajadores.

 Alcance del proyecto:

El alcance de la presente tesis se centrará en el proceso de atención de
la empresa Control Vital que consta desde el pase de los pacientes por
todas las especialidades necesarias hasta completar sus exámenes
médicos y se le entregue su aptitud según el puesto por el que haya
postulado. La aplicación de la metodología 6 Sigma no tomará en
cuenta los otros procesos del negocio que son: Administrativo,
Asistencial, Facturación, Despacho.
 90

Además, se utilizará únicamente la metodología 6 Sigma, así como la

estructura de sus etapas, principios, funciones y responsabilidades que
se debe aplicar para solucionar la insatisfacción de los clientes de la
empresa de Salud Ocupacional. Para el desarrollo de los diagramas de
procesos, se contará con las siguientes herramientas: Arena Simulation
y Bizagi.

 Metas cualitativas
 Preservar el prestigio que la empresa Control Vital ha construido
durante 22 años.
 Aumentar los ingresos de la empresa Control Vital.
 Obtener resultados confiables de los exámenes médicos de los
trabajadores.
 Disminuir el tiempo en reevaluaciones médicas hasta eliminarlas
por completo.
 Lograr una estadía cómoda y rápida de los pacientes en el centro
médico.

 Mapa del proceso

En este punto observaremos un mapeo del proceso de alto nivel,

identificando en primer lugar un cuadro donde se encontraran los
proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes y requerimientos.
 91

Proveedores Entradas Requerimientos Actividades Salidas Requerimientos Clientes

Vigilancia Documento de Documento de Identificar Inscripción Obtener datos Recepción

Identidad identidad en orden Persona Previa correctos del
sin fecha de paciente para su
caducidad respectiva creación
de cita

Vigilancia Correo de Datos precisos de la Identificar Tipo de Cita Facilitar la creación Recepción
Confirmación cita para realizar una Proceso de de cita
comparación rápida Atención

Vigilancia Lista de Cliente Lista validada por Verificar Asignación de Aminorar la carga Recepción
por Local recepción y el área Cliente de Local de pacientes en un
de administración CV2 solo local

Recepción Documento de Documento de Filiación Inscripción Determinar la Médicos

Identidad identidad en orden Rápida Final cantidad de Especialistas
sin fecha de pacientes pendientes
caducidad por especialidad

Recepción Lista de Perfiles Configuración Crear Control Control Lista de exámenes Médicos
Médicos exacta de los perfiles Interno Interno debidamente Especialistas
médicos revisada con la
seguridad de su
perfil médico

Recepción Hora de Arribo Obtener la hora Generar Ticket Creación eficiente y Médicos
del Paciente exacta en la que el Ticket eficaz del ticket para Especialistas
paciente llega al poder realizar la
local toma de exámenes

Recepción Ficha llenada Ficha llenada con Filiación Ficha de Ingreso de datos Médicos
por el paciente letra legible e Completa Datos correctos del Especialistas
información real Personales paciente

Médicos Perfil y datos Ingreso de los datos Ingreso de Historia Ingreso de Despacho y
Especialistas del paciente del paciente y Resultados Clínica resultados correctos Auditoría
asociación del perfil del paciente

Médicos Resultados de Ingreso correcto y Generar Historia Generación de Despacho y

Especialistas exámenes al rápido de los Resultados de Clínica formatos con la Auditoría
sistema resultados Exámenes información
necesaria para los
informes médicos

Despacho Formatos Obtener los formatos Transcribir Historia Eficiencia en la Auditoría

Generados por de cada cliente según Resultados en Clínica transcripción de los
Cliente el perfil Formatos Escrita resultados

Auditoría Resultados de Ingreso correcto y Generar Diagnóstico Aptitud generada en Despacho

exámenes al rápido de los Aptitud el menor tiempo
sistema resultados Médico posible y con la
seguridad del doctor
 92

Despacho Diagnóstico Necesita el Generar Informe Informe terminado Auditoría

Médico y diagnóstico del Informe Médico con toda la
Formatos paciente con las Médico información
Transcritos restricciones y necesaria para la
observaciones última validación

Auditoría Informe Médico Necesita el informe Validar Informe Informe validado en Despacho
con todos los Informe Médico el menor tiempo
formatos solicitados Médico Validado posible
por el cliente

Despacho Informe Médico Autorización para Enviar Aptitud del Informe claro con la Empresas o
Validado enviar el informe Informe Paciente fidelidad del doctor Contratas
con la fiabilidad de Médico al y la empresa sobre
los resultados Cliente los resultados
expuestos

Tabla 4.3. Tabla de Actividades según Entradas y Salidas

Gráfico 4.4. Mapeo del Proceso de Alto Nivel

 93

 Recomendaciones:

 El planteamiento debe estar alineado con las iniciativas del negocio.

 Mejorar un proceso existente.
 Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y también que
el proyecto sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser
realizado por diferentes personas, cada uno con distintos alcances.
 Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes
datos para ser medidos.
 Generar ahorros financieros.
 Si es posible, escoger un proceso con más ciclos, altos volúmenes o
tiempos de ciclo cortos.

4.1.2. Fase de Medición

Las etapas de la fase de medición son las siguientes:

 Seleccionar los CTQ´S del proceso (Crítico para la calidad)

En primer lugar, listaremos las variables dependientes, independientes y
de ruido en la siguiente tabla:

Y = F(X)

Variables Dependientes Variables Independientes Variables de Ruido

 Tiempo empleado en  Documento de  Arribo del Paciente
el área de vigilancia Identidad  Tiempo de Toma de
 Tiempo empleado en  Correo de Laboratorio
el área de recepción Confirmación  Tiempo de Correo de
 Tiempo empleado  Lista de Cliente por Confirmación
por los médicos Local
especialistas  Lista de Perfiles
 94

 Tiempo empleado en Médicos

el área de  Hora de Arribo del
transcripción y Paciente
compaginación  Ficha llenada por el
 Tiempo empleado en paciente
el área de auditoria  Resultados de
 Tiempo empleado en exámenes al sistema
el área de despacho  Diagnóstico Médico
y Formatos
Transcritos
 Informe Médico

Tabla 4.4. Tabla de Variables dependientes, independientes y de ruido

A continuación, se muestra un cuadro que explica a mayor detalle la

manera en que se tratarán las variables dependientes para lograr los
objetivos de la tesis. Donde podremos observar que la métrica se basará
en el tiempo de respuesta que tomará cada actividad. El mecanismo de
recolección de datos se llevará a cabo por entrevistas, encuestas y
reuniones con los usuarios líderes. El mecanismo de análisis se llevará a
cabo con el diagrama de Pareto que se encuentra posteriormente. El plan
de muestro es de 100 de pacientes, los cuales se les tomó el tiempo de
estadía en Control Vital según la actividad que realizaban. La muestra fue
seleccionada por el área administrativa según la concurrencia diaria de
pacientes.

Crítico para la Métrica Mecanismo Mecanismo de Plan de Instrucciones

satisfacción para análisis muestreo de muestreo
recolección de
datos

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
en el área de Campo de
estudio de los
 95

vigilancia pacientes que

asisten al centro
médico

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
en el área de Campo de
recepción estudio de los
pacientes que se
les debe crear
una cita

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
por los médicos Campo de
especialistas estudio de los
pacientes que
son atendidos
según la
especialidad que
requiera

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
en el área de Campo de
transcripción y estudio de los
compaginación formatos que
contienen los
resultados de los
pacientes

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
en el área de Campo de
auditoria estudio de los
pacientes que ya
poseen una
aptitud

Optimización de Tiempo de  Entrevistas Diagrama de Muestra de 100 Toma de

tiempo empleado respuesta  Reuniones Pareto pacientes muestras del
en el área de  Encuestas Campo de
despacho estudio de los
informes que ya
han sido
entregados a los
clientes

Tabla 4.5. Tabla de Métricas y Mecanismos de Análisis

 96

Luego del cuadro de las variables independientes, se mostrará el diagrama

de Pareto que está basado en contar los tiempos que sobrepasan el tiempo
estimado que debería tomar cada actividad según usuario expertos
(Equipo de Sistemas).

Tiempos estimados para cada actividad del proceso:

 Vigilancia: 30 segundos
 Recepción: 3 minutos
 Médicos Especialistas: 3 horas y 20 minutos
 Transcripción y Compaginación: 6 minutos
 Auditoría: 13 minutos
 Despacho: 7 minutos

Calculamos los pacientes que cumplen con el tiempo esperado para

optimizar el proceso y los que no cumplen son tomados como defectos.
Inferiormente, se muestra un cuadro de frecuencias en base a los defectos.
Tener en cuenta que: defectos + pacientes que cumplen (por cada área) =
muestra de 100 pacientes.

N° Defectos N° Def acum % Total % Tot acum

Vigilancia 79 79 18% 18%

Recepción 77 156 18% 36%

Médicos Esp. 65 221 15% 50%

Transcripción 69 290 16% 66%

Auditoría 100 390 23% 89%

Despacho 48 438 11% 100%

Tabla 4.6. Tabla de Defectos según Área de Control Vital

 97

Las barras azules muestran la frecuencia de los defectos (pacientes que no

cumplen con el tiempo estimado) y la línea anaranjada muestra el
porcentaje del total acumulado.

Gráfico 4.5. Diagrama de Pareto según Defectos Acumulados

 Establecer y validar el plan de recolección de datos

Se realiza el plan de recolección de datos, el cual consta en contestar las
siguientes preguntas en base al diagrama 5W/1H:

What? ¿Qué? Reducir los tiempos del proceso de atención de Control Vital

Why? ¿Por qué? Para lograr la satisfacción de los clientes y los pacientes

Who? ¿Quién? Área de Sistemas

Where? ¿Dónde? Control Vital

When? ¿Cuando? 25/05/15

How? ¿Cómo? Implementando las 5 fases de la metodología Seis Sigma

Tabla 4.7. Tabla de Preguntas 5W/1H

 98

Estas 6 preguntas deben ser planteadas en el Área de Sistemas y

responderlas correctamente para tener en claro los objetivos del proyecto
de la presente tesis.

 Seleccionar los CTQ´S:

Al notar los inconvenientes que está presentando la empresa Control Vital
como:

 Reclamos constantes de los pacientes

 Pacientes poco serviciales con la toma del examen
 Disminución del prestigio construido
 Descenso de los ingresos
 Resultados poco confiables de las aptitudes

Nos hacemos las siguientes preguntas:

 ¿Por qué los pacientes se encuentran insatisfechos con la atención

brindada?
 ¿Por qué los clientes están prefiriendo irse con la competencia?
 ¿Por qué los reportes presentan una gran cantidad de errores?

Por esta razón, se deberá apuntar a las siguientes causas que generan el
problema central de Control Vital: Largos tiempos en el proceso de
atención.

 Actividades que no aportan valor al negocio

 Gran cantidad de pacientes en espera
 Falta de organización en el proceso de atención

Las cuales se ven reflejadas en los CTQ’s que se muestran inferiormente:

 99

Gráfico 4.6. Diagrama de Variables Críticas al Proceso

4.1.3. Fase de Análisis

Las etapas de la fase de análisis son las siguientes:

 Determinar la capacidad del proceso

Se medirá la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos
del cliente y para esto, calcularemos el DPMO (Defectos por unidades de
millón), según valores extraídos de documentos de Control Vital.

DATOS REQUERIDOS Extraído de

DPU: Oportunidades de defectos por

25 Diagrama de Pareto
unidad (100 pacientes)

Reuniones de
Número de quejas recibidas en el año 2014 426 Retroalimentación con los
clientes

Número de prestaciones en el año 2014 Sistema Spring de

9235
Atenciones

Tabla 4.8. Tabla de Variables del Cálculo de la Capacidad

 100

Utilizando la herramienta “mediciones para Seis Sigma” calculamos lo

siguiente:

 DPU: 426/9235 = 0.0461288 errores por servicio

 Oportunidades de error: 25 x 9235 = 230875 oportunidades
 DPO: 426/230875 = 0.0018451 errores por servicio
 DPMO: 0.0018451 x 1000000 = 1845.1 errores por millón de
oportunidades
 Nivel Sigma:
Para calcular el nivel sigma del proceso, interpolaremos en base al
cuadro inferior que muestra los errores por millón de oportunidades
según su nivel sigma.

Interpolando:

5 – 233.00

X – 1845.10 X = 4.73

4 – 6.210.00

Por lo tanto: el nivel sigma del proceso es 4.73

 Definir el objetivo de desempeño

Basándonos en el Árbol de Causas y Efectos presentado en el capítulo 4,
se detallará a través de la matriz de causa y efecto, cuales son las
 101

principales actividades que se deben solucionar y disminuir el impacto del

problema central.

Escala de
Efectos
medición

Alta : 9 Pacientes Descenso Resultados

Reclamos Pérdida
poco Disminución de los poco
constantes de tiempo
Media : 3 serviciales del prestigio ingresos confiables Total Ponderación
de los en
con el construido de la de las
Baja : 1 pacientes reevaluar
examen empresa aptitudes

Causas 2 1 4 6 5 3

Repetición de
actividades por
9 3 3 1 9 9 111 2
errores en
reportes

Inexistencia de
flujos alternativos 3 9 1 1 1 9 57 4
al proceso vigente

Mala distribución
de las atenciones 9 3 1 3 1 1 51 5
diarias

Crecimiento
inesperado de la 1 1 1 9 1 1 69 6
demanda

Incumplimiento
de las reglas del 3 1 9 9 9 3 151 3
negocio

Cambios
repentinos del
3 9 3 1 3 9 75 1
área
administrativa

Tabla 4.9. Tabla de Ponderación de Causas y Efectos

Posteriormente, evaluaremos los tiempos promedios que toma cada

actividad del proceso para determinar cuáles de ellos no generan valor y
que deben ser evaluados para eliminarlas o mejorarlas. En primer lugar,
se muestra el flujograma:
 102

Gráfico 4.7. Flujograma del Proceso del Negocio de Control Vital

 103

El siguiente cuadro, basado en el flujograma anterior, muestra que

actividades generan valor y cuales no para luego identificar que
variaciones se le pueden realizar al proceso.

Descripción Valor Valor no

Operación Transporte Control Demora Almacén Minutos
de actividades añadido añadido

Identificar
1 X
Persona

Identificar
Proceso de 1 X
Atención

Verificar
Cliente de 1 X
CV2

Filiación
2 X
Rápida

Crear Control
2 X
Interno

Generar
2 X
Ticket

Filiación
4 X
Completa

Ingreso de
180 X
Resultados

Generar
Resultados de 30 X
Exámenes

Transcribir
Resultados en 15 X
Formatos

Generar
20 X
Aptitud

Generar
Informe
Médico 15 X
 104

Validar
Informe 15 X
Médico

Enviar
Informe
10 X
Médico al
Cliente

TOTAL 298 11 3

Porcentaje de valor añadido VS valor no añadido: 78.57% 21.43%

Tabla 4.10. Tabla de Porcentaje de Valor Añadido y No Añadido

 Identificar las fuentes de variación

Luego de definir las actividades que no generan valor al proceso, se
evaluará su eliminación o su mejora:

Actividad de
valor no Evaluación Eliminado
añadido

Generar La generación de resultados se da luego de realizar cada

Resultados de examen. Por ejemplo, al terminar el examen de audiometría,
Exámenes
la técnica imprime un reporte y luego éste es firmado por el
NO
médico especialista. De esta manera, el área de
compaginación se ve obligada a esperar hasta que todos los
médicos especialistas firmen sus reportes.

Propuesta de mejora: Utilización de firmas digitales que permitan reducir el

tiempo de espera para la generación de reportes.

Transcribir La transcripción de resultados se da luego de que todos los

Resultados en exámenes se encuentren debidamente llenados, pues si falta SI
Formatos
algún dato el reporte quedará inconcluso.

Propuesta de mejora: Utilización de etiquetas que obtiene los resultados

ingresados y los coloca automáticamente en los reportes (archivos .doc) que
permite la reducción del área de Transcripción y Compaginación.

Validar Al obtener el informe médico del área de despacho, es

Informe validado por los médicos auditores (resultados correctos y
Médico SI
aptitud relacionada a los datos ingresados), lo cual genera
mayor retraso en la entrega a sus clientes.
 105

Propuesta de mejora: Reducción de validaciones con el ingreso correcto y a

tiempo. Esto le permite a los médicos auditores que generen más aptitudes,
en lugar de validar los informes repetidas veces.

Tabla 4.11. Tabla de Evaluación de Actividades de Valor No Añadido

4.1.4. Fase de Mejora

Las etapas de la fase de mejora son las siguientes:

 Mostrar las causas potenciales y caracterización de X´s:

1. Causa potencial N1
La espera del área de Despacho a los médicos especialistas toma
mucho tiempo pues los informes deben ser firmados por ellos, lo
cual no puede darse de inmediato. Los médicos especialistas llegan
al centro aproximadamente 3pm y deben revisar los resultados de
todos los pacientes del día, esto puede durar hasta las 5 o 6pm. Por
lo tanto, en estas condiciones no se logrará los informes
automáticos (objetivo de la empresa).

Recomendación:

Implementación de firmas digitales para los médicos especialistas

con el objetivo de firmar desde el lugar donde se encuentren sin
necesidad de esperar a que lleguen al centro médico. De esta
manera, lograrían tener los informes justo después de haberle
tomado el examen al paciente.
 106

2. Causa potencial N2
El área de Compaginación debe esperar a que los resultados estén
completos para agrupar los informes en base a los clientes y
pacientes, lo cual podría realizarse desde el área de Despacho para
prescindir de la de Compaginación. De la misma manera, el área de
Transcripción debe esperar a que los resultados estén completos
para pasarlos a los formatos según el cliente, lo cual tarda
aproximadamente 20 minutos y si se devuelve por fallas (20%),
hasta 40 minutos. Esto también impactaría en conseguir los
informes automáticos.

Recomendación:

Eliminar las áreas de Compaginación y Transcripción pues sus

funciones pueden ser reemplazadas. Al momento de la impresión
que se daría en el área de Despacho, se podría imprimir de forma
ordenada y por paciente para evitar la compaginación previa. Por
otro lado, la implementación de etiquetas a través del documento
.xml capturaría los valores de los exámenes automáticamente y por
consiguiente, la transcripción ya no sería necesaria en el proceso de
negocio.

3. Causa potencial N3
La validación del área de Médicos Auditores se manifiesta en
muchas ocasiones, dependiendo de los errores que puedan cometer
el área de Transcripción y Técnicos de Procedimientos. La mayoría
de los técnicos termina el ingreso de resultados a las 4pm, lo cual
dilatará las áreas subsiguientes. Esto genera que los médicos
auditores revisen una y otra vez la historia de un paciente, cuando lo
más óptimo sería una sola vez antes de mandar a imprimir el
informe médico.
 107

Recomendación:

Limitar las validaciones a una sola vez que se dará luego de

ingresar todos los resultados. La aptitud será generada también en el
mismo momento y posteriormente pasará al área de Despacho para
imprimir la historia médica, la cual estará validada y así no se
necesitará una segunda revisión antes de enviarla al cliente.

 Descubrir las relaciones entre variables y proponer una solución

En esta etapa, se propondrá un nuevo modelo del proceso tomando en

cuenta las observaciones anteriores y se realizará una comparación entre
el modelo actual para determinar la optimización del tiempo. Ambos
modelos están desarrollados en Arena Simulation donde se ingresaron
ecuaciones en base a sus tiempos (tomados del proceso). Dichas
ecuaciones fueron tratadas en el mismo programa mediante Input
Analyzer.

El primer modelo es del proceso actual, el cual ingresamos las funciones

según los tiempos de cada actividad. Luego se colocó 4 contadores:
número de pacientes en arribo, número de pacientes retirados, número de
pacientes atendidos y tiempo promedio del proceso. Además, se colocó
un reloj que correrá 8 horas (horario de atención).
Gráfico 4.8. Modelo de Simulación del Proceso Actual
108
109
 110

En la siguiente lista, se puede notar los tiempos promedio de espera de los

pacientes según la actividad en la que se encontraban. Además, se
muestran dos columnas del mínimo y máximo valor que tomaron los
tiempos.

Gráfico 4.9. Tiempos mínimos y máximos según actividad (actual)

Por otro lado, se obtiene un histograma que significa el porcentaje de uso

de un recurso. En este caso, ninguno de los recursos se utiliza al 100%.

Gráfico 4.10. Histograma de porcentaje de uso según recurso (actual)

 111

El segundo modelo es del proceso futuro, el cual se diseñó de la misma

manera que el anterior (funciones), mas no presenta las mismas
actividades puesto que se simplificó la parte final del proceso. También
presenta los mismos contadores y el reloj del proceso actual.
Gráfico 4.11. Modelo de Simulación del Proceso Futuro
112
113
 114

En la siguiente lista, se puede notar los tiempos promedio de espera de los

pacientes que se espera en el proceso futuro. Del mismo modo, se
muestran dos columnas del mínimo y máximo valor que podrían tomar
los tiempos.

Gráfico 4.12. Tiempos mínimos y máximos según actividad (futuro)

Por otro lado, se obtiene un histograma que significa el porcentaje de uso

de un recurso. En este caso, se ve una disminución notable en el uso, lo
cual significa la atención de más pacientes.

Gráfico 4.13. Histograma de porcentaje de uso según recurso (futuro)

 115

4.1.5. Fase de Control

Las etapas de esta fase son las siguientes:

 Validar el sistema de medición.

Para validar el sistema de medición implementado, primero nos
centraremos en los contadores del proceso actual:

Llegada de pacientes:

Pacientes retirados:

Pacientes atendidos:

Tiempo del proceso: (El proceso no termina en el horario

normal de atención, por lo que el tiempo es cero)

Por consiguiente, nos centraremos en los contadores del proceso futuro:

Llegada de pacientes:

Pacientes retirados:

Pacientes atendidos:

Tiempo del proceso: (El proceso termina en el horario

normal de atención, por lo que son 5.7 horas)
 116

 Determinar la capacidad del proceso

Se medirá la habilidad del proceso futuro para determinar si éste cumplirá
las expectativas del cliente y para esto, calcularemos de la misma manera,
el DPMO (Defectos por unidades de millón), comparando los valores de
los contadores del punto anterior.

DATOS ESTIMADOS Observaciones

En base a los pacientes promedios

que asisten (103) y los pacientes
DPU: Oportunidades de defectos
21 atendidos en el proceso futuro
por unidad (100 pacientes)
(18), se reduce el número de
defectos en un 17.3%

Se estima que el número se

Número esperado de quejas en el reducirá en un 90% pues el
43
año 2015 tiempo del proceso será de 5.7
horas desde el arribo del paciente.

Se estima que el número de

pacientes se mantendrá al del año
Número esperado de prestaciones pasado, aunque el pronóstico es
9235
en el año 2015 un incremento en dicho número
pues la demanda seguirá
creciendo.

Tabla 4.12. Tabla de Variables del Cálculo de la Capacidad

Utilizando la herramienta “mediciones para Seis Sigma” calculamos lo

siguiente:

 DPU: 43/9235 = 0.004652 errores por servicio

 Oportunidades de error: 21 x 9235 = 193935 oportunidades
 DPO: 43/193935 = 0.0002217 errores por servicio
 DPMO: 0.0002217 x 1000000 = 222 errores por millón de
oportunidades
 Nivel Sigma:
Para calcular el nivel sigma del proceso, interpolaremos en base al
cuadro inferior que muestra los errores por millón de oportunidades
según su nivel sigma.
 117

Interpolando:

6 – 3.40

X – 221.72 X = 5.05

5 – 233.00

Por lo tanto: el nivel sigma del proceso futuro es 5.05, lo cual

muestra una mejora 0.32 a nivel sigma y un rendimiento de
99.981%.

 Implementar el sistema de control

Para implementar un sistema de control, se realizará un plan de
contingencia; de esa manera administraremos que el proceso futuro y sus
respectivas reglas se cumplan.

4.1.5.1. Plan de Contingencia

Primero se debe plasmar los riesgos existentes que podría sufrir

el proceso futuro. Luego, se propondrá un plan para evitar o
disminuir el impacto sobre el flujo normal del proceso futuro.

 Las etiquetas que capturan el valor de los resultados podrían

alterarse a través de su código .xml, lo cual generaría que los
 118

informes se impriman con las etiquetas y no los datos de los

exámenes. La probabilidad de que ocurra es de 0.7 y el
impacto es de 0.4, lo cual genera un riesgo de 0.28
(inaceptable).

El plan de contingencia para este riesgo sería desactivar la

corrección de ortografía del programa word para evitar que
este altere las etiquetas. Además, generar varios backups de
todos los formatos para poder reemplazarlos inmediatamente,
en caso olviden la desactivación de la corrección; la
computadora que contenga dichos backups sí deben
desactivar correctamente.

 Los servidores que alojan las validaciones de las firmas

digitales podrían caerse, lo cual ocasionaría que los médicos
especialistas deban encontrarse en el centro médico para
poder firmar sus informes. Esto retrasaría la operación y el
envío de informes a los clientes. Por dicha razón, se debe
planear como contrarrestar este riesgo y así lograr la
implementación del proceso futuro. La probabilidad de que
ocurra es de 0.1 y el impacto es de 0.8, lo cual genera un
riesgo de 0.08 (moderado).
 119

El plan de contingencia para este riesgo sería alquilar un

servidor en un datacenter en el exterior, adecuarlo con
sistemas operativos libres y virtualización para después subir
copias de respaldo de las firmas digitales. Así, en caso le
ocurra algo al servidor que las aloja, ya tendrían un respaldo.
Además, otorgarle acceso a desarrolladores que conozcan el
manejo de los servidores para que reinicien rápidamente y así
no dependa de una única persona.

 El ingreso a tiempo de los resultados es indispensable pues

mientras mayor tiempo se tomen, mayor tiempo se retrasará
las demás actividades del flujo normal. Los técnicos deben
ingresar correcta y rápidamente cada dato de los distintos
exámenes por los que pasa el paciente. Depende de esto que
los médicos especialistas firmen sus informes, los médicos
auditores generen las aptitudes y el área de despacho imprima
los informes para enviarlos a sus clientes. La probabilidad de
que ocurra es de 0.9 y el impacto es de 0.4, lo cual genera un
riesgo de 0.36 (inaceptable).
 120

El plan de contingencia para este riesgo sería nombrar un jefe

por área y asignarle la función de controlar el ingreso de los
resultados de cada uno de los miembros que se encuentren a
su cargo. De esta manera, se podrá asegurar que todos los
datos estén en el sistema para que no retrase las actividades de
los demás trabajadores.

 La falta de conocimiento de la metodología seis sigma es un

punto muy importante a considerar pues el personal debe
tener una noción de cómo debe ejecutar las fases descritas
anteriormente. No todos los colaboradores deben conocer la
metodología pero sí los involucrados, que estarán diariamente
haciendo el seguimiento de las actividades. La probabilidad
de que ocurra es de 0.9 y el impacto es de 0.2, lo cual genera
un riesgo de 0.18 (inaceptable).
 121

El plan de contingencia para este riesgo sería realizar

constantes capacitaciones al área encargada de implementar la
mejora de procesos. La idea no se basa en contratar nuevo
personal con el dominio de la metodología, sino en potenciar
el conocimiento de los colaboradores actuales y minimizar
costos.
 122

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

 La detección de puntos críticos son parte fundamental para determinar la solución

a los cuellos de botella que se generan en el proceso de atención.
 No sólo se redujo la cantidad de puntos críticos, sino que además disminuyó el
tiempo de los mismos.
 Se concluye que aplicando la metodología a las variables encontradas, se puede
reducir los defectos en un 7% logrando un nivel de calidad para los pacientes.
 La medición de tiempo es necesaria en la implementación del trabajo porque con
dicha muestra se determinará una simulación de mayor proyección (cálculos
cuantitativos).
 La presente tesina puede ser replicada en otras empresas que cuenten con procesos
de negocio similares, luego de comparar con los diagramas diseñados de la fase de
Análisis.
 Se propone un nuevo proceso de atención para Control Vital en base a lo
entendido de los diagramas de operaciones
 Se confirma la hipótesis de que el desarrollo de la metodología validado por un
programa simulador garantiza la reducción del tiempo en un 30% y una
disminución de defectos en un 7%.
 A través de un exhaustivo análisis de procesos es posible conseguir un nuevo flujo
propuesto del servicio y con un modelo de simulación se justificaría propuestas a
mediano y largo plazo para solucionar la problemática de la empresa involucrada.
 123

7.2. Recomendaciones

 Difundir al personal las mejoras propuestas para evitar resistencias al cambio y

alineen sus actividades al nuevo proceso.
 Aplicación de la herramienta de control elaborada (Capítulo 4.1.5.1. Plan de
Contingencia).
 Capacitación constante al personal administrativo en el manejo de metodologías de
procesos y programas de modelado.
 Capacitación constante al personal de TI en el manejo de programas de simulación
para revisiones del status del nuevo proceso.
 Registrar la variabilidad del proceso de atención para la detección rápida de
errores.
 Comunicación dinámica de las necesidades de las áreas involucradas.
 Realizar sondeos periódicos para medir la satisfacción de usuarios internos y
externos.
 124

CAPITULO VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

8.1. Libros:

 Juan Bravo Carrasco, Gestión de Procesos (5° edición), Evolución S.A., (2008),
Chile.
 Arturo Ruiz-Falcó Rojas, Introducción a 6 Sigma, Universidad Pontificia
Comillas, (2009), Madrid.
 W. David Kelton - Randall P. Sadowski - David T. Sturrock, Simulación con
software Arena (4° edición), Mc Graw Hill, (2008), Estados Unidos.
 Aldo Fábregas Ariza - Rodrigo Wadnipar Rojas - Carlos Paternina Arboleda -
Alfonso Mancilla Herrera, Simulación de Sistemas Productivos con Arena,
Ediciones Uninorte, (2003), Colombia.
 Fermín Gómez Fraile - José Francisco Vilar Barrio - Miguel Tejero Monzón, Seis
Sigma (2° edición), FC Editorial, (2003), Madrid.
 Manuel Rajadell - José Luis Sánchez, Lean Manufacturing "La evidencia de una
necesidad", Ediciones Díaz de Santos, (2010), Madrid.
 John W. Davis, Lean Manufacturing, Industrial Press New York, (2009), New
York.
 Isao Kato - Art Smalley, Toyota Kaizen Methods, CRC Press, (2011), New York.
 Mark R. Hamel, Kaizen Event Fieldbook, Society of Manufacturing Engineers,
(2010), Michigan.

8.2. Tesis:

 Manuel Castillo Palomino, Modelo de sistema de gestión por procesos en

entidades del estado, UNMSM, Pregrado, 2003, Lima
 Luis Rego Caldas, Análisis y propuestas de mejoras en el proceso de compactado
en una empresa de manufactura de cosméticos, PUCP, Pregrado, 2010, Lima
 Omar Urrutia Aragón, Optimización del proceso de atención de requerimientos de
software, UPC, Pregrado, Lima
 125

 Wilfredo Guaita, Desarrollo de un Modelo de Simulación para Ensayar Políticas

Operacionales en Cadenas de Suministros de PYMES Transformadoras,
Universidad Politécnica de Madrid, Postgrado, 2008, Madrid.
 Jaime Ignacio Vazquez Cervantes, Filosofía 6 - sigma una metodología para
mejorar la calidad de productos y servicios en el sector productivo, Instituto
Politécnico Nacional, Pregrado, 2005, México D.F.

8.3. Sitios Web

 Carmen Zubiate Chávez, Exámenes médicos en el centro de trabajo, Miranda &

Amado Abogados, www.infocapitalhumano.pe/alerta-
legal.php?id=24&t=examenes-medicos-en-el-centro-de-trabajo, 10/04/14.
 Minsa, Protocolos de exámenes médicos ocupacionales y guías de diagnóstico de
los exámenes médicos obligatorios por actividad,
www.digesa.minsa.gob.pe/norma_consulta/PROTOCOLOS-DE-EXAMENES-
MEDICOS-OCUPACIONALES-2.pdf, 13/04/14
 Control Vital, Grupo Vital - Servicios Integrales de Salud Empresarial,
www.controlvital.com.pe/servicio/2/evaluaciones-medicas-
ocupacionales?gclid=CIW_9LbTpsgCFUc9gQod46gHEA, 22/10/14
 Mintra, Reglamento de seguridad y salud en el trabajo decreto supremo N° 009-
2005-TR, www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/ DS_
009_2005_TR.pdf, 14/11/14