Fernandez AA

Propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento
basado en el TPM para una imprenta de documentos
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Fernandez Arribasplata, Alexander
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 06/09/2021 02:12:22
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/651944

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento basado en el TPM para
una imprenta de documentos
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Fernandez Arribasplata, Alexander (0000-0003-3054-4255)
ASESOR
Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)
Lima, 27 de febrero de 2020

DEDICATORIA
A Dios por darme la vida y bendecirme con una familia unida
A mis padres y hermanas por brindarme su amor y apoyo incondicional en todo

momento, por enseñarme con ejemplo que con esfuerzo y perseverancia se pueden
lograr nuestras metas
A mi hijo Mauricio por ser mi motivación diaria para seguir logrando mis objetivos
personales y profesionales
2
AGRADECIMIENTOS
A la UPC, asesores y profesores; por la oportunidad de culminar mi carrera, por las

enseñanzas durante mi formación profesional y para la elaboración del presente trabajo
de investigación.
A la empresa Thomas Greg & Sons de Perú; por darme el apoyo para realizar este
proyecto, y a los compañeros de trabajo que contribuyeron con sus experiencias e
información para su solidez.
3
RESUMEN
El presente trabajo plantea una propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento

aplicado al área de producción de una empresa de artes gráficas, como una
alternativa de solución para mejorar la efectividad global del equipo o de las
maquinas principales (impresoras offset) de la planta, minimizando el nivel actual
de horas máquina por paradas no programadas que ocurren durante el proceso de
impresión.
En la primera parte se describe la introducción para el desarrollo del proyecto en la

empresa de artes gráficas.
El capítulo 2 comprende el marco teórico que define los conceptos, metodologías y

herramientas relacionados con la gestión de mantenimiento, haciendo énfasis en el
“Mantenimiento Productivo Total” (TPM) y la metodología de 5S, base para el
desarrollo de la propuesta de mejora; presentando casos de éxito de la
implementación del TPM.
El capítulo 3 desarrolla el diagnóstico de la situación actual de la gestión del

mantenimiento relacionada con al área de producción, empleando data real
proporcionada por la empresa, en base al cual se identifica las causas principales y
secundarias del problema.
El capítulo 4 comprende el diseño y desarrollo de la propuesta de mejora de la

gestión del mantenimiento de las máquinas offset, aplicando las herramientas de la
metodología TPM.
En el capítulo 5, se realiza la evaluación económica de la propuesta de mejora y la

validación con la simulación del sistema productivo usando el Software Arena.
Finalmente, se desarrollan las conclusiones y recomendaciones.
Palabras Clave de la tesis: TPM; 5S; OEE; maquinas; mantenimiento.
4
Proposal for Improvement in Maintenance Management based on the TPM for a
Document Printing
ABSTRACT
This work presents a proposal to improve maintenance management applied to the

production area of a graphic arts company, as an alternative solution to improve the
overall efficiency equipment of main machines (offset printers), minimizing the
current level of machine hours for unscheduled stops that occur during the printing
process.
The first part describes the introduction for the development of the project in the
graphic arts company.
The second chapter includes the theoretical framework that defines the concepts,
methodologies and tools related to maintenance management, emphasizing the
"Total Productive Maintenance" (TPM) and the 5S methodology, the basis for the
development of the improvement proposal; presenting success cases of the
implementation of the TPM, to know its application and results obtained.
The third chapter develops the diagnosis of the current situation of maintenance
management related to the production area, using real data provided by the
company, based on which the main problem and its main and secondary causes are
identified.
The fourth chapter includes the design and development of the proposal for
improving the maintenance management of offset machines, applying the tools of
the TPM methodology
In the five chapter, the economic evaluation of the improvement proposal is carried
out and validation with the simulation using the Software Arena.
Finally, develops the conclusions and recommendations.
Keywords of the thesis: TPM; 5S; OEE; machines; maintenance.
5
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCION .................................................................................................. 17
2 MARCO TEORICO ............................................................................................... 18
2.1 Historia del mantenimiento .................................................................................... 18

2.2 Modelo de Gestión del mantenimiento................................................................... 19
2.3 Estrategias de Mantenimiento ................................................................................ 22
2.3.1 Mantenimiento Correctivo.............................................................................. 22
2.3.2 Mantenimiento Preventivo ............................................................................. 23
2.3.3 Mantenimiento Predictivo .............................................................................. 25
2.3.4 Mantenimiento Proactivo ............................................................................... 25
2.4 Conceptos de mantenimiento.................................................................................. 27

2.4.1 Indicadores de confiabilidad ........................................................................... 29
2.5 Efectividad Global de los equipos (E.G.E)............................................................. 32

2.5.1 Identificación de tiempos................................................................................ 33
2.5.2 Definición de las 8 mayores pérdidas ............................................................. 34
2.5.3 Indicadores E.G.E ........................................................................................... 36
2.6 Metodología de las 5 S ........................................................................................... 37

2.7 Herramientas de Gestión de Calidad ...................................................................... 40
2.7.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 40
2.7.2 Análisis de 5 porqués ...................................................................................... 41
2.7.3 Diagrama de causa y efecto Ishikawa............................................................. 41
2.7.4 Cartas de Control ............................................................................................ 43
2.7.5 Análisis de Modo de fallas y Efectos (AMFE) .............................................. 43
2.8 Modelo Analítico Jerárquico “AHP” ...................................................................... 44

2.9 Modelo de análisis de criticidad de equipos y sistemas ......................................... 47
2.10 Metodologías y herramientas complementarias ..................................................... 49
2.10.1 Modelo de implementación de Lean Manufacturing...................................... 51
2.11 Metodología del Mantenimiento Productivo Total ................................................ 52

2.11.1 Pilares del TPM .............................................................................................. 55
2.11.2 Implementación del TPM ............................................................................... 62
2.11.3 Beneficios del TPM ........................................................................................ 68
2.11.4 Barreras de implementación del TPM ............................................................ 69
6
2.12 Casos de éxito ......................................................................................................... 70
3 DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL.................................................. 76
3.1 Análisis sectorial de la empresa ............................................................................. 76

3.2 Descripción de la empresa ...................................................................................... 79
3.3 Descripción de los productos.................................................................................. 84
3.4 Descripción del proceso de impresión de documentos ........................................... 92
3.4.1 DOP del proceso productivo .......................................................................... 97
3.4.2 DAP del proceso productivo .......................................................................... 99
3.4.3 Descripción de la situación actual del área de mantenimiento ..................... 101
3.4.4 Organización del área de mantenimiento ..................................................... 103
3.4.5 Diagrama de Recorrido del producto ........................................................... 105
3.5 Análisis del problema ........................................................................................... 107

3.5.1 Los costos de mantenimiento ....................................................................... 111
3.5.2 El Indicador de mantenimiento .................................................................... 113
3.5.3 Los costos de producción ............................................................................. 114
3.5.4 Problemas relacionados a la Producción ...................................................... 116
3.5.5 Análisis de las causas del problema ............................................................. 119
3.5.5.1 Análisis de los 5 por qué ...................................................................... 122
3.5.5.2 Análisis con el diagrama de Pareto....................................................... 122
3.5.5.3 Análisis del problema con el diagrama de Ishikawa ............................ 126
3.5.6 Análisis de capacidad del Proceso ................................................................ 128
4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA ........................................................... 132
4.1 Evaluación de las alternativas de solución ........................................................... 132

4.2 Criterios de selección de la metodología .............................................................. 134
4.3 Desarrollo de la metodología del TPM................................................................. 139
4.3.1 Decisión de aplicar el TPM .......................................................................... 141
4.3.2 Campaña de difusión del TPM ..................................................................... 145
4.3.3 Políticas y Objetivos ..................................................................................... 147
4.4 Plan maestro del desarrollo TPM ......................................................................... 149

4.4.1 Procedimiento del Mantenimiento Productivo Total.................................... 150
4.5 Pasos para la implementación del TPM ............................................................... 155

4.5.1 Paso 1: Diseño de la metodología 5 S .......................................................... 155
4.5.2 Plan de implementación de 5S...................................................................... 160
4.5.2.1 Planificación de la implementación de las 5S ...................................... 163
4.5.2.2 Cronograma de Implementación de 5 S ............................................... 165
7
4.5.2.3 Indicadores de medición de las 5S ....................................................... 174
4.5.3 Desarrollo de la metodología 5S .................................................................. 176
4.5.4 Paso 2: Mejora de la efectividad del equipo ................................................. 183
4.5.4.1 Análisis de la efectividad global de equipos (OEE) ............................. 183
4.5.4.2 Indicadores de mantenimiento mundial ................................................ 186
4.5.5 Descripción del proceso productivo ............................................................. 190
4.5.6 Análisis de la criticidad y complejidad del equipo ....................................... 197
4.5.6.1 Clasificación de los equipos por complejidad y criticidad ................... 203
4.5.7 Paso 3: Desarrollo del mantenimiento planificado ....................................... 206
4.5.7.1 Plan de mantenimiento preventivo ....................................................... 208
4.5.7.2 Gestión del manejo de herramientas ..................................................... 210
4.5.7.3 Gestión de Orden de trabajo ................................................................. 212
4.5.7.4 Información técnica de maquinas ......................................................... 214
4.5.8 Paso 4: Formación y capacitación el operador ............................................. 216
4.5.9 Paso 5: Implementación del mantenimiento autónomo ................................ 223
4.5.9.1 Conformación de grupos de trabajo Mantenimiento Autonomo .......... 224
4.5.9.2 Estandarización de la limpieza inicial .................................................. 225
4.5.10 Paso 6: Gestión temprana de equipos ........................................................... 229
4.5.11 Paso 7: Mejoras Enfocadas ........................................................................... 235
4.5.11.1 Fabricacion de los separadores de tinta Intaglio ................................... 235
4.5.11.2 Mantenimiento de los rodillos de la batería de entintado ..................... 239
4.5.12 Paso 8: Revisión de la efectividad ................................................................ 248
5 EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA ................................................. 254
5.1 Evaluación del presupuesto del proyecto ............................................................. 254

5.2 Variables para determinar el COK ....................................................................... 256
5.3 Beneficios Económicos de la Implementación ..................................................... 257
5.4 Flujo de caja actual y con el proyecto .................................................................. 259
5.5 Simulacion del Proyecto ....................................................................................... 265
5.5.1 Modelación del proceso actual ..................................................................... 275
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 281
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 283
REFERENCIAS ........................................................................................................... 284
GLOSARIO .................................................................................................................. 287
ANEXOS ...................................................................................................................... 288
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Obtencion de tiempos de eficiencia de equipos .................................................33

Tabla 2. Definición de 5 S .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. Escala de comparación .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. Matriz de comparación..................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. Indicadores de criterios a evaluar ....................................................................46
Tabla 6 Relación de actividades y responsabilidad en el M.A ........................................58
Tabla 7. Fases del mantenimiento planificado ................................................................61
Tabla 8 Fases para la Implementación del TPM ............................................................64
Tabla 9. Relación entre el tipo de programa y dimensiones del TPM ............................70
Tabla 10. Participación tributaria del papel e imprenta.................................................78
Tabla 11.Ventas anuales de la empresa ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12. Ordenes de Producción ...................................................................................88
Tabla 13. Demanda de productos ....................................................................................89
Tabla 14. Costos de principales productos ......................................................................89
Tabla 15. Cronograma de mantenimiento preventivo de maquinas ..............................104
Tabla 16. Horas de parada de maquina en 2017-2018 .................................................108
Tabla 17. Horas por mantenimiento correctivo y preventivo 2017 ...............................109
Tabla 18. Horas por mantenimiento correctivo y preventivo 2018 ...............................110
Tabla 19. Costos de mantenimiento año 2017 ...............................................................111
Tabla 20. Costos de mantenimiento año 2018 ...............................................................112
Tabla 21. Costos de Producción año 2018 ....................................................................115
Tabla 22. Costos de horas perdidas en máquinas en semestres 1 - 2 de 2018 ............117
Tabla 23. Horas perdidas en máquinas de Impresión en Semestre 2............................118
Tabla 24. Análisis de los 5 porqués ...............................................................................122
Tabla 25. Ponderación de las causas principales del problema ...................................123
Tabla 26. Análisis de causas principales con la herramienta de solución del TPM.....125
Tabla 27. Tiempos de producción de impresión de boletos ..........................................128
Tabla 28. Cuadro comparativo entre PaM, RCM, TPM ...............................................134
Tabla 29. Escala de valores y Matriz de comparación de factores ..............................135
Tabla 30. Matriz de Ponderación de factores para metodologías ................................136
Tabla 31. Matriz de Ranking de factores para metodología .........................................136
Tabla 32. Perfil de puesto del facilitador TPM .............................................................144
9
Tabla 33. Plan maestro para el desarrollo del TPM ....................................................149
Tabla 34. Programa de capacitación del TPM .............................................................154
Tabla 35. Evaluación de 5S en Producción ..................................................................157
Tabla 36. Evaluación de 5S en mantenimiento .............................................................159
Tabla 37. Fases de la metodología 5S...........................................................................161
Tabla 38. Cuadro de capacitación de la metodología 5S .............................................163
Tabla 39. Cronograma de Implementación de 5S .........................................................166
Tabla 40. Procedimiento de Seiri Organización ...........................................................168
Tabla 41. Selección y clasificación de equipos y herramientas ....................................169
Tabla 42. Procedimiento de Seiso Limpieza .................................................................170
Tabla 43. Formato de limpieza de áreas y equipos.......................................................171
Tabla 44. Procedimiento de SEIKETSU Estandarizar..................................................172
Tabla 45. Formato para estandarizar elementos y herramientas .................................173
Tabla 46. Indicadores de 5S ..........................................................................................174
Tabla 47. Lista de elementos innecesarios ....................................................................177
Tabla 48. Cronograma de limpieza e inspección de áreas ...........................................179
Tabla 49. Evaluación de la metodología 5S ..................................................................182
Tabla 50. Calculo de OEE en máquinas de impresión Offset .......................................183
Tabla 51. Calculo del OEE en líneas de impresión sin TPM ........................................185
Tabla 52. Calculo de MTBF y MTTR en Serigrafica ....................................................186
Tabla 53. Calculo de MTBF y MTTR en Roland Rekord ..............................................187
Tabla 54. Calculo del MTBF y MTTR en Impredi ........................................................188
Tabla 55. Cálculo de Indicador MTBF y MTTR en caso de estudio .............................189
Tabla 56. Auditoria en la gestión de mantenimiento ....................................................192
Tabla 57. Evaluación de auditoria en la gestión de mantenimiento .............................194
Tabla 58. Resultado de auditoria en la gestión del mantenimiento ..............................196
Tabla 59. Listado de máquinas de producción .............................................................197
Tabla 60. Análisis de criticidad de equipos de producción ..........................................200
Tabla 61. Clasificación de los equipos críticos y complejos .........................................202
Tabla 62. Equipos de alta complejidad y críticos .........................................................203
Tabla 63. Equipos de baja complejidad y críticos ........................................................204
Tabla 64. Equipos de baja complejidad y no críticos ...................................................205
Tabla 65. Cronograma de mantenimiento preventivo semestral ..................................208
Tabla 66. Código de colores para herramientas de maquinas .....................................210
10
Tabla 67. Listado de herramientas de máquinas según el uso ......................................211
Tabla 68. Formato de Orden de trabajo en mantenimiento ..........................................213
Tabla 69. Ficha técnica de maquina Intaglio................................................................215
Tabla 70. Matriz de habilidades técnicas del operador antes de capacitación ............217
Tabla 71. Capacitación en neumática básica ...............................................................218
Tabla 72. Capacitación en electricidad básica .............................................................219
Tabla 73. Capacitación en neumática básica ...............................................................220
Tabla 74. Matriz de habilidades técnicas después de la capacitación .........................221
Tabla 75. Implementación del mantenimiento Autónomo .............................................223
Tabla 76. Conformación de grupos de trabajo .............................................................225
Tabla 77. Materiales para trabajos de limpieza ...........................................................226
Tabla 78. Instructivo de limpieza de maquinas .............................................................228
Tabla 79. Formato del mantenimiento autónomo ........................................................229
Tabla 80. Check list de mantenimiento diario de maquina impresora .........................230
Tabla 81. Check list de mantenimiento semanal de maquina .......................................230
Tabla 82. Check list de mantenimiento mensual de maquina .......................................232
Tabla 83. Cronograma de mantenimiento Integral de maquinas impresoras ..............233
Tabla 84. DAP actual de cambio de separadores de tinta Intaglio ..............................237
Tabla 85. DAP mejora en los separadores de tinta Intaglio .........................................238
Tabla 86. Calculo de la mejora cambio de separadores de Intaglio ............................239
Tabla 87. Calculo del costo de fabricación de separador de tintero ............................239
Tabla 88. Costos de mantenimiento de rodillos por maquina.......................................241
Tabla 89. Datos técnicos de los rodillos de maquinas offset ........................................242
Tabla 90. Principales fallas en maquinas Offset...........................................................244
Tabla 91. Formato para el control de cambio de rodillos ............................................247
Tabla 92. Calculo de disponibilidad de maquinas Offset ............................................248
Tabla 93. Indicadores OEE en la línea de impresión Offset con el TPM .....................250
Tabla 94. Indicadores de logro de objetivos del proyecto ............................................252
Tabla 95. Cronograma para la implementación del TPM ............................................253
Tabla 96. Presupuesto de tangibles del proyecto ..........................................................254
Tabla 97. Presupuesto de Intangibles del proyecto ......................................................255
Tabla 98. Variables de presupuesto del proyecto .........................................................255
Tabla 99. Variables para calcular el COK ...................................................................256
Tabla 100. Comparación de disponibilidad sin TPM y con TPM .................................257
11
Tabla 101. Beneficios económicos de implementación del TPM ..................................258
Tabla 102. Pronostico de ahorros e ingresos por la implementación del TPM ...........258
Tabla 103. Estado de resultados para el proyecto del TPM .........................................259
Tabla 104. Flujo de caja actual y con el proyecto ........................................................260
Tabla 105. Calculo del numero de replicas para la simulación ...................................275
Tabla 106. Uso de tiempo promedio del sistema productivo ........................................278
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución en la gestión del mantenimiento ....................................................19

Figura 2. Modelo de la Gestion del mantenimiento ........................................................20
Figura 3. Ciclo de vida de un equipo ..............................................................................29
Figura 4. Costo global del equipo ...................................................................................32
Figura 5. Calculo del OEE y mayores perdidas ..............................................................35
Figura 6. Practicas de 5S .................................................................................................37
Figura 7. Circulo de frecuencia de uso de objetos ..........................................................40
Figura 8. Diagrama de Pareto .........................................................................................41
Figura 9. Asociación de 5M y 5 Porqués ........................................................................42
Figura 10. Cartas de Control ...........................................................................................43
Figura 11. Cuadro AMFE de un producto ......................................................................44
Figura 12. Técnica de análisis jerárquico AHP ..............................................................45
Figura 13. Cuadrante de complejidad y criticidad ..........................................................49
Figura 14. Modelo de implementación de Lean Manufacturing.....................................52
Figura 15. Pilares del TPM .............................................................................................55
figura 16. Tipos y actividades del mantenimiento planificado .......................................61
figura 17. Modelo del TPM en la empresa ......................................................................66
figura 18. Relación de producción y mantenimiento ......................................................68
Figura 19. Análisis FODA de la empresa ......................................................................77
Figura 20. Participación tributaria 2017 .......................................................................78
Figura 21. Diagrama de Porter .......................................................................................79
Figura 22. Plano de localización de la empresa ..............................................................80
Figura 23. La empresa.....................................................................................................80
Figura 24. Mapa de procesos de la empresa ...................................................................82
Figura 25. Mapa estratégico de la empresa .....................................................................83
Figura 26. Organigrama de la empresa ...........................................................................84
Figura 27. Cadena de Valor de la empresa .....................................................................84
Figura 28. Pasaporte del Perú .........................................................................................86
Figura 29. Diplomas de Universidades ...........................................................................86
Figura 30. Carne Universitario .......................................................................................87
Figura 31. Prensa digital HPI 5600 .................................................................................88
Figura 32. Impresión de data variable ............................................................................88
13
Figura 33. Gráfico P-Q ...................................................................................................89
Figura 34. Gráfico de productos ABC ............................................................................90
Figura 35. Diseño del documento ..................................................................................92
Figura 36. Área del CTP ................................................................................................93
Figura 37. Máquina de Impresión Offset ........................................................................93
Figura 38. Maquina de Corte ..........................................................................................94
Figura 39. Maquina de Serigrafia ...................................................................................94
Figura 40. Máquina de numeración tipográfica ..............................................................95
Figura 41. Máquina de numeración Inkjet ......................................................................95
Figura 42. Maquina de Intaglio.......................................................................................96
Figura 43. Diagrama de flujo de impresión de documentos ...........................................97
Figura 44. DOP Impresión de documentos .....................................................................99
Figura 45. DAP Proceso de impresión documentos .....................................................100
Figura 46. Sipoc de Mantenimiento ..............................................................................101
Figura 47. Organigrama del área de mantenimiento .....................................................103
Figura 48. Diagrama de flujo de atención de mantenimiento .......................................105
Figura 49. Diagrama de Recorrido del producto .........................................................106
Figura 50. Horas de parada de máquinas 2017 – 2018 .................................................108
Figura 51. Horas de parada de máquinas 2017 .............................................................109
Figura 52. Horas por parada de maquinas 2018 ...........................................................110
Figura 53. Costos de mantenimiento 2017 ...................................................................112
Figura 54. Costos de mantenimiento 2018 ...................................................................113
Figura 55. Indicador de mantenimiento preventivo 2017 .............................................113
Figura 56. Indicador de mantenimiento preventivo 2018 .............................................114
Figura 57. Productos terminados 2018 .........................................................................115
Figura 58. Costos de producción por día ......................................................................116
Figura 59. Costos de horas perdidas en maquinas en semestres de 2018 .....................117
Figura 60. Horas perdidas en maquinas Offset en Semestre 2 .....................................118
Figura 61. Diagrama de árbol de problemas .................................................................120
Figura 62. Diagrama de árbol de objetivos ...................................................................121
Figura 63. Grafica de Pareto de causas principales ......................................................123
Figura 64. Herramienta Diagrama de Ishikawa ...........................................................127
Figura 65. Análisis de capacidad del proceso productivo …………………………... 131
Figura 66. Modelo de la gestión del mantenimiento Productivo Total .......................138
14
Figura 67. Etapas del modelo del TPM ........................................................................140
Figura 68. Grupo de trabajo del TPM ...........................................................................144
Figura 69. Folletos de la metodología del TPM ...........................................................146
Figura 70. Folleto de la metodología 5S e Indicador OEE ...........................................147
Figura 71. Evaluación de 5S en Producción .................................................................158
Figura 72. Evaluación de 5S en mantenimiento ...........................................................160
Figura 73. Identificación de tarjeta roja ......................................................................175
Figura 74. Organización en la oficina de mantenimiento .............................................176
Figura 75. Área de Productos en proceso .....................................................................178
Figura 76. Orden y limpieza en Producción .................................................................178
Figura 77. Orden y limpieza en la planta de producción ..............................................179
Figura 78. Mapa de limpieza de 5S en la planta ..........................................................180
Figura 79. Tablero de control visual de 5S ...................................................................181
Figura 80. Indicador OEE en línea de impresión sin TPM ...........................................185
Figura 81. Indicador de mantenibilidad de Serigráfica .................................................186
Figura 82. Indicador de mantenibilidad en Roland Rekord ..........................................187
Figura 83. Indicador de mantenibilidad en Impredi......................................................188
Figura 84. Indicador de mantenibilidad en caso de estudio ..........................................189
Figura 85. Resultado de auditoria en la gestión de mantenimiento ..............................196
Figura 86. Diagrama de flujo de mantenimiento ..........................................................208
Figura 87. Almacenamiento de herramientas de maquinas ..........................................212
Figura 88. Indicador de cumplimiento de Orden de trabajo ........................................214
Figura 89. Diagrama de habilidades técnicas del operario en la capacitacion..............222
Figura 90. Diagrama de flujo de limpieza de maquinas ...............................................226
Figura 91. Limpieza de máquinas por el operario ........................................................227
Figura 92. Limpieza de rodillos de maquina impresora offset .....................................227
Figura 93. Cartilla del mantenimiento preventivo de maquina impresora ...................234
Figura 94. Separadores de tinta de maquina Offset ......................................................235
figura 95. Separadores de tinta Intaglio.........................................................................236
Figura 96. Diploma de Universidad de Trujillo ...........................................................236
Figura 97. Esquema de rodillos de maquina impresora Heidelberg ............................240
Figura 98. Diagrama de principales fallas en maquinas offset .....................................244
Figura 99. Correcto almacenamiento de rodillos de máquinas offset ...........................245
Figura 100. Cambio de rodillos de batería de impresión ..............................................246
15
Figura 101. Calculo de disponibilidad de maquinas offset ...........................................250
Figura 102. Indicador OEE de línea de impresión Offset con el TPM .........................251
Figura 103. Comparación del indicador OEE con el TPM ...........................................251
Figura 104. Grafica de simulación de escenarios .........................................................264
Figura 105. Ingresos de recursos en el proceso productivo ..........................................276
Figura 106. Modelo de simulación del proceso Mejorado ...........................................277
Figura 107. Tiempos en el proceso productivo .............................................................278
Figura 108. Uso de recursos en el sistema productivo .................................................279
Figura 109. Generación de colas en el sistema de producción .....................................280
16
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad la mayoría de las empresas de producción y de servicios, fijan sus
objetivos estratégicos en el aumento de la rentabilidad, un posicionamiento en el mercado,
en la eficiencia de los procesos operativos con el desarrollo de sus productos con
estándares de calidad, consientes con el medio ambiente, y en el tema de seguridad
industrial, por esta razón se tiene identificado que el proceso de mantenimiento tiene una
participación directa con el proceso operativo y de control.
De esta manera se plantea la propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento basado
en el TPM porque está alineada con la metodología lean manufacturing o (manufactura
esbelta). El cual se aplicará en la gestión del mantenimiento con los objetivos de reducir
las paradas de máquina, el tiempo de set up o (puesta a punto de máquina), tener un plan
de mantenimiento de los equipos críticos, y los indicadores para la medición de los
resultados del programa de mantenimiento.
Para la implementación de la metodología TPM se requiere el compromiso de toda la
organización, la organización de los grupos de trabajo y fijar los objetivos a cumplir en
cada etapa. Para ello la base son las 5S´ ya que permite tener una cultura para la
organización, orden, limpieza, y estandarización en el proceso a mejorar. Luego se
establece la planificación y el programa de mantenimiento preventivo, para la medición
de los logros será a través de los indicadores de mantenimiento. En el siguiente punto se
explicará la historia de la evolución del mantenimiento, las estrategias y el desarrollo de
la metodología del TPM en la industria.
17
2 MARCO TEORICO
2.1 Historia del mantenimiento
La historia del mantenimiento, como parte estructural de las empresas data del
momento mismo de la aparición de las máquinas para la producción de bienes y
servicios, la aparición de los primeros sistemas organizacionales de mantenimiento
para sostener las máquinas se resalta desde principios del siglo XX.
La Gestión de una empresa se refiere a su administración, los cuales se sintetizan en
planear, organizar, ejecutar y controlar. En mantenimiento es necesario reconocer dos
aspectos básicos: gestión y operación. La primera se refiere al manejo de los recursos,
a su planeación y a su control, mientras que la segunda es la realización física del
servicio de mantenimiento.1
Respecto a los sistemas de mantenimiento el autor Mora Gutiérrez afirma:
“El esquema moderno de mantenimiento implica la vinculación de
herramientas propias de la gestión, y el concepto integral se maneja desde
la base de utilizar en forma eficaz y eficiente los factores productivos en
forma individual y conjunta.” (Mora 2011: 38)
Durante los últimos 20 años, el mantenimiento ha cambiado. Estos cambios se deben

principalmente al importante aumento en número y variedad de los activos físicos
(planta, equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo,
diseños más complejos y nuevos métodos de mantenimiento, además de un punto de
vista de cambios en la organización del mantenimiento y sus responsabilidades.2
La evolución del mantenimiento se desarrolla en 3 generaciones. Es así como la
primera generación aparece entre los años 1930 – 1950 en donde solo se hacía
reparaciones cuando el equipo fallaba. Luego a partir de la segunda guerra mundial y
con la evolución de la industria armamentista y la aeronáutica, el avance de las
industrias manufactureras se define como objetivo que el equipo dure lo máximo
posible en condiciones idóneas y a un bajo costo operacional. La optimización del
mantenimiento de segunda generación se basa en la planificación de los
mantenimientos preventivos y correctivos con el manejo de la información y la
creación de órdenes de trabajo. Es a partir de los años 80 donde empezó la tercera
1
Cfr. Mora 2011: 36
2
Cr. Mora 2011: 37
18
generación con el uso de la tecnología en las actividades de mantenimiento y se toma
la importancia en la confiabilidad, la disponibilidad y los costos de mantenimiento.3
Sin embargo, a principios del siglo XXI aparece una cuarta generación del
mantenimiento, con la gestión integrada del mantenimiento basada en nuevos
conceptos como el R.C.M y T.P.M. con la gestión orientada a resultados y a los
clientes.
En la figura Nº 1 se representa la evolución en la gestión del mantenimiento desde la
primera hasta la cuarta generación a través de una línea de tiempo.
Figura 1. Evolución en la gestión del mantenimiento
Fuente: Gonzalez, 2011
En la figura anterior se muestra la evolución de la gestión del mantenimiento en la
industria a lo largo de los años desde 1950 hasta el 2011. De esta manera, se explica
cada una de las estrategias de mantenimiento que se aplican en la empresa industrial
según el tipo y de acuerdo con la gestión de mantenimiento en un nivel superior.
2.2 Modelo de Gestión del mantenimiento

El modelo describe cómo gestionar y optimizar de una manera real y continua todos los
procesos que tienen que ver con la planificación, programación y ejecución del
mantenimiento. Todo ello contemplado en un contexto operacional real ya que tiene en
3
Cfr. Gonzales 2011: 30
19
cuenta ciertas restricciones que pueden afectar en la eficiencia y/o eficacia de la gestión
del mantenimiento industrial.
Figura 2. Modelo de la Gestión del mantenimiento
Fuente: Viveros P. & Otros 2012
Cada etapa del modelo corresponde a una acción que precede a la siguiente, siendo único
el orden y el sentido de las acciones propuestas en el modelo.
Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que determina de forma precisa el
curso de las acciones a llevar a cabo en el proceso de gestión para asegurar la eficiencia,
eficacia y mejora continua del modelo de mantenimiento. Los pasos que forman parte del
modelo de gestión del mantenimiento son los siguientes:4
Análisis de la situación actual, objetivos, estrategias, políticas y responsabilidades de

mantenimiento.
En primer lugar, y como paso previo a cualquier actividad, es necesario realizar una
evaluación de la situación inicial o existente en relación con la gestión de mantenimiento.
Jerarquización de equipos (criticidad)
Una vez que se han definido los objetivos, las responsabilidades y se ha diseñado una
estrategia de mantenimiento, resulta de vital importancia desagrupar los activos físicos
4
Cfr. Viveros & Otros. 2012: 128
20
de la organización en base a su criticidad, es decir, su mayor o menor impacto en el
sistema productivo global y/o seguridad del sistema (objetivos del negocio).
Análisis de puntos débiles en equipos de alto impacto
Realizada la jerarquización de los activos físicos de la planta en función de su criticidad
(equipos críticos, semi críticos y no críticos), el siguiente paso debe ser la realización de
una inspección técnica-visual a detalle de todos los equipos clasificados como críticos
para la planta.
Diseño de planes de mantenimiento optimo y recursos necesarios
El diseño de los planes de mantenimiento preventivo se puede dividir en dos partes
fundamentales: La información, la cual recopila los datos de los equipos a analizar. Se
determinan las distintas funciones del equipo analizado en su contexto operacional.
Posteriormente, se determinan para cada función las posibles fallas.
La decisión, donde se establecen tareas de prevenciones (técnicamente factibles y
económicamente rentables) de las consecuencias de los modos de falla. Se determinan
para cada modo de falla o causa raíz la tarea de mantenimiento a realizar, la frecuencia
con que se va a llevar a cabo, el responsable de ejecutarla, así como el nuevo riesgo
resultante de aplicar el plan de mantenimiento.
Programación del mantenimiento y optimización en la asignación de recursos
En esta etapa se debe realizar una programación detallada de todas las actividades de
mantenimiento, considerando para ello las necesidades de producción en la escala
temporal y el coste de oportunidad para el negocio durante la ejecución de las tareas.
Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento
La ejecución de las actividades de mantenimiento una vez diseñadas, planificadas y
programadas debe ser evaluada y las desviaciones controladas para perseguir
continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para los KPIs de
mantenimiento seleccionados por la organización. El control de la ejecución permite
realimentar y optimizar el diseño de los planes de mantenimiento mejorando de este modo
su eficacia y eficiencia.
El diseño del sistema de información está encaminado a recoger y procesar los datos
precisos para satisfacer las necesidades de información que lleven a alcanzar los objetivos
básicos de la gestión de mantenimiento, que son el aumento de la eficacia y la
disminución de costos.
Análisis del ciclo de vida
21
La gran cantidad de variables que se deben manejar a la hora de estimar los costos
reales de un activo a lo largo de su vida útil, generan un escenario de alta
incertidumbre. A menudo el costo total del sistema de producción no es visible, en
particular aquellos costos asociados con: la operación, el mantenimiento, las pruebas
de instalación, la formación del personal, entre otros. El costo del ciclo de vida se
determina identificando las funciones aplicables en cada una de sus fases (diseño,
fabricación y producción), calculando el costo de estas funciones y aplicando los
costos apropiados durante toda la extensión del ciclo de vida.
2.3 Estrategias de Mantenimiento
En la actualidad la gestión de mantenimiento se convierte en una función compleja, que

abarca técnicas y que todavía requieren flexibilidad para hacer frente al dinámico
ambiente empresarial. Las estrategias de mantenimiento han cambiado gradualmente de
mantenimiento preventivo, incluido el mantenimiento basado en la condición (CBM) y el
mantenimiento basado en el tiempo (TBM), el diseño de mantenimiento (DOM) y
mantenimiento productivo total (TPM). La clasificación de las estrategias de
mantenimiento basadas en el tiempo de las actividades y fallas incluyen a el
mantenimiento correctivo, preventivo y de diseño. En el mantenimiento correctivo, la
intervención de las actividades se realiza después de la ocurrencia del fallo del equipo.
Por otro lado, en el mantenimiento preventivo la intervención es antes de la ocurrencia de
la falla. Las estrategias de mantenimiento pueden clasificarse de forma diversa.
A continuación, se explica las 4 estrategias del mantenimiento los cuales son correctivo,
preventivo, predictivo y proactivo, para elaborar un plan de mantenimiento productivo
total.
2.3.1 Mantenimiento Correctivo
Consiste en un conjunto de acciones y/o actividades con la finalidad de corregir un equipo
o instalación con fallas o averías y restituir su disponibilidad en el menor tiempo posible.
Es decir, el objetivo del mantenimiento correctivo es corregir las fallas o averías en el
menor tiempo posible con la finalidad de reducir los riesgos. Toda avería corregida debe
ser documentada para que sirva de soporte al mantenimiento preventivo.
En la mayoría de los casos, los técnicos de mantenimiento deben realizar las reparaciones
en el menor tiempo posible para no perjudicar las órdenes de producción. El
mantenimiento correctivo en el Perú es constantemente utilizado por la falta de
22
planificación y desinterés por parte de las organizaciones al preocuparse por sólo cumplir
con las órdenes de producción y pedidos de los clientes.
El mantenimiento correctivo se conoce como mantenimiento basado en fallas, el
mantenimiento de emergencia o mantenimiento de avería. El concepto de estrategia de
mantenimiento correctivo se basa en la reparación después del fallo. El mantenimiento
correctivo es la estrategia de mantenimiento convencional que tienen muchas industrias
donde el operario no realiza el mantenimiento debido a la escasez de conocimiento en los
comportamientos de falla del equipo.5
El mantenimiento correctivo puede ser llevado a cabo de inmediato o programado por
técnicos de mantenimiento que son contratados para evaluar la situación y arreglar los
equipos. En situaciones donde el fallo no es crítico, es decir el tiempo de inactividad está
disponible y los valores de los activos no son de gran preocupación, el modo de
mantenimiento correctivo puede ser una opción aceptable. Sin embargo, la competencia
en el mercado, los temas medio ambientales y de seguridad en el trabajo deben ser
tomadas en cuenta por los jefes de mantenimiento para buscar estrategias de
mantenimiento más eficientes.
2.3.2 Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo incluye actividades que se inician después de un
período de tiempo o cantidad de uso de la máquina. Este tipo de mantenimiento
depende de la probabilidad estimada de que el equipo se pare por falla en un intervalo
de tiempo específico6. Las tareas básicas de mantenimiento preventivo son las
siguientes:
• Lubricación
• Limpieza
• Sustitución de piezas
• Apriete y ajuste
Reemplazo periódico de partes y repuestos
La sustitución periódica de piezas y repuestos por desgaste es una parte esencial de

un programa de mantenimiento preventivo. Como parte de un plan integral de
mantenimiento de activos, los componentes y piezas que requieren sustitución
periódica deben ser identificados e incorporados en el plan de mantenimiento. Estos
5
Cfr. Sherif M. 2015: 436
6
Cfr. M. CHANDLI 2014: 4
23
artículos deben establecerse de la misma manera que las listas de tareas de
mantenimiento preventivo y se integran en el sistema de gestión de mantenimiento
computarizado.
Por otro lado, existen dos tipos de mantenimiento preventivo de acuerdo con las
actividades y periodo de revisión, la primera es la actividad de mantenimiento
preventivo pasiva de corto plazo y la segunda es la actividad de mantenimiento
preventivo activa de largo plazo.
La actividad del mantenimiento preventivo indirecto es de corta duración, pues
generalmente se realizan actividades que permiten el funcionamiento del sistema en
un entorno de trabajo reduciendo las tensiones operativas. Por el contrario, el
mantenimiento preventivo directo es de largo plazo pues reduce la tasa de fallos
inherentes del equipo debido a la complejidad de actividades que se efectúan, así
mismo prolonga la vida útil de la máquina.
El mantenimiento preventivo indirecto se realiza generalmente diario, semanal,
quincenal o mensual. Por el contrario, el mantenimiento preventivo directo que se
realiza cada tres, seis meses y al año.
La programación del mantenimiento preventivo óptimo comprende el periodo del
mantenimiento preventivo directo e indirecto, pues ambos reducen al mínimo la tasa
de costo esperado conformado por el costo del mantenimiento preventivo directo,
costo del mantenimiento preventivo indirecto, costo de reposición y el costo de
reparación mínima.7
Normalmente en el mantenimiento preventivo activo se recomienda que la máquina
se encuentre apagada, con la finalidad de realizar la sustitución de alguna pieza antes
de que disminuya notablemente su rendimiento. A comparación del mantenimiento
preventivo pasivo dónde lo puede realizar el operario sin necesidad de apagar el
equipo o máquina.
El Mantenimiento Preventivo (PM) se lleva a cabo según los criterios prescritos. Se
propone reducir la probabilidad de fracaso o degradación del funcionamiento de un
elemento. El mantenimiento preventivo se puede dividir en mantenimiento basado
en tiempo (TBM) y el mantenimiento basado en condición (CBM). En el TBM, las
actividades de mantenimiento se realizan en base a el intervalo de tiempo de
funcionamiento o el número de unidades de salida sin considerar el estado de
7
Cfr. Park; Lee & Lie 2011: 335-339
24
condición actual del elemento. Por otro lado, el CBM se basa en la monitorización
del rendimiento y/o parámetros (por ejemplo, monitorización de vibraciones,
lubricación, análisis y pruebas de ultrasonidos). El CBM podría ser descrita como un
proceso que integra tecnología y utilizando una combinación de todos los datos
disponibles de diagnóstico y rendimiento, historial de mantenimiento, registros de
datos de diseño para determinar la probabilidad de un posible fallo. Como resultado,
el CBM requiere un alto costo inicial para adquirir e instalar los sensores necesarios
y la tecnología de monitoreo.8
2.3.3 Mantenimiento Predictivo
El concepto de mantenimiento predictivo se debe entender como aquella metodología

que basa las intervenciones en la máquina o instalación sobre la que se aplica, en la
evolución de una determinada variable que sea realmente identificadora de su
funcionamiento y fácil de medir.9
Se basa en el pronóstico físico de las fallas de un determinado componente de la
máquina a causa de la situación y cualidades con lo que efectúan los operarios las
máquinas sin perjudicar el normal funcionamiento.
Este mantenimiento requiere de un diagnóstico para poder recolectar información en
un tiempo aproximado a un año con la finalidad de pronosticar la posibilidad de que
un componente falle.
El mantenimiento predictivo es un conjunto de actividades de seguimiento y
diagnóstico continuo que permiten una intervención correctora inmediata como
consecuencia de la detección de algún síntoma de fallo. Permite la monitorización de
diferentes parámetros como: presión, temperatura, vibraciones, ruido, etc.
Dependiendo de las variables a controlar, la precisión y la sensibilidad del error, esta
metodología puede demandar más inversión en adquisición de herramientas de
medición.
2.3.4 Mantenimiento Proactivo
El mantenimiento proactivo se basa en el análisis de las causas de los fallos
producidos en los equipos y en la búsqueda de soluciones para evitar que las fallas
se repitan con la finalidad de incrementar la confiabilidad en los equipos.
8
9
Cfr. González 2011: 157
25
Otra definición del mantenimiento proactivo sería, que está basado en un método
sistemático para clasificar la productividad de los activos e implementar las acciones
correctivas para reducir los costes del ciclo de vida total. Mientras que los procesos
de mantenimiento predictivo tradicionales forman un ciclo de mantenimiento
sostenido, el proactivo forma un ciclo de mejora continua.10
El proactivo se define como la metodología en la cual el diagnóstico y las tecnologías
de orden predictivo son empleados para lograr aumentos significativos de la vida de
los equipos y disminuir las tareas de mantenimiento, con el fin de erradicar o de
controlar las causas de fallas de las máquinas. Mediante este mantenimiento lo que
se busca es la causa raíz de la falla, no solo el síntoma.11
Un mantenimiento proactivo bien implementado y gestionado es el método más
eficaz para reducir los riesgos, mejorar la confiabilidad y garantizar la mayor
rentabilidad de los activos de una planta. Al aplicar la estrategia del proactivo se
obtiene los siguientes resultados:
• Eliminar fallos recurrentes
• Reducir los costos de mantenimiento
• Reducir el tiempo de paradas de máquina
• Mejorar la calidad de sus productos
• Aumentar la vida útil de las máquinas
• Optimizar la eficiencia de la planta
• Mejorar la planificación
• Capacitar al personal
Al respecto, cabe señalar, que los elementos mantenimiento, producción y máquinas

se relacionan entre sí a partir de premisas y normas de aceptación universal, así: la
relación entre producción y máquinas la establecen los principios de la confiabilidad;
la relación entre mantenimiento y máquinas se define por las reglas de la
mantenibilidad; la relación entre mantenedores y productores se da por una relación
indirecta a través de los equipos y está gobernada por los cánones de la disponibilidad.
Cabe destacar, que la confiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad son
prácticamente las únicas medidas técnicas y científicas fundamentadas en cálculos
matemáticos, estadísticos y probabilísticos que tiene el mantenimiento para su análisis
y su evaluación integral y específica. Por medio de los 3 indicadores se puede planear,
10
Cfr. Amendola 2011: 95
11
Cfr. Mora 2010: 451
26
organizar, dirigir, ejecutar y controlar totalmente la gestión y la operación del
mantenimiento.
Actividades de mantenimiento
El mantenimiento se define como una combinación de actividades técnicas,

administrativas y de la gestión durante el ciclo de vida de cada elemento. El objetivo
es retener o restaurar a su estado funcional. Las estrategias de mantenimiento
consisten en un conjunto de actividades de mantenimiento secuencial, las actividades
de mantenimiento más comunes son listadas como:12
a) Inspección: es la acción de comprobar la conformidad midiendo, observando o
calibrando las características relevantes de un activo.
b) Seguimiento: son las actividades manuales o automáticas realizadas para observar
el estado real de un activo. Y evalúa cualquier cambio en los parámetros del activo
con el tiempo.
c) Mantenimiento rutinario: son las actividades regulares de mantenimiento
elemental que normalmente no requieren cualificación, autorización o
herramientas tales como limpieza, apriete de las conexiones, control del nivel del
líquido y lubricación.
d) Revisión: un amplio conjunto de exámenes y acciones llevadas a cabo para
mantener el nivel requerido de disponibilidad y seguridad del activo. Se puede
realizar una revisión a intervalos de tiempo establecido en operaciones y puede
requerir un desmantelamiento parcial o total del activo.
e) Reconstrucción: es la acción tras el desmontaje del equipo y la reparación o
sustitución de dichos componentes, que se aproximan al final de su vida útil y
deben ser reemplazados. El objetivo de la reconstrucción es para proporcionar al
equipo una mayor vida útil.
f) Reparación: son las medidas físicas tomadas para restaurar la función requerida
del equipo defectuoso. Incluye diagnóstico de fallas, corrección de fallas y
función check-out.
2.4 Conceptos de mantenimiento
• Disponibilidad
12
27
Para definir este concepto es válido decir que se busca tener un equipo disponible para
la operación productiva, por lo cual es común escuchar que el cliente en este caso
producción busca tener una máquina o equipo disponible al 100% cuando se
requiera.13
En otros términos, la definición científica de la disponibilidad será la siguiente:
“Es la probabilidad de un sistema o equipo de estar en funcionamiento o listo
para funcionar en el momento requerido.” (González 2011)
• Mantenibilidad
Un concepto utilizado en el mantenimiento es la mantenibilidad que es la

probabilidad que el equipo después del fallo sea puesto en estado de funcionamiento
en un periodo de tiempo. Una medida de la mantenibilidad es el MTTR (Middle Time
to Repair) o tiempo medio para reparación.
• Confiabilidad
Se describe el concepto de confiabilidad de máquina ya que es importante entender
los tipos de fallas y cuando se darán para calcular la tasa de funcionamiento de los
equipos a lo largo del ciclo de vida, a continuación, Alberto Mora explica este
concepto en su libro de mantenimiento:
“La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo
desempeñe satisfactoriamente las funciones para las cuales se diseña,
durante un periodo de tiempo específico y bajo condiciones normales de
operación, ambientales y del entorno” (Mora 2010:96)
El concepto de confiabilidad, desde un punto de vista académico y que sea entendible

para todos es: “Probabilidad de que un equipo funcione adecuadamente durante un
periodo determinado bajo condiciones operativas específicas”.14
Así también se hace la comparación de la frecuencia de fallas de los equipos de
producción en la siguiente explicación:
“La medida de la confiabilidad de un equipo es la frecuencia con la que
ocurren las fallas. Si no hay, el equipo es 100% confiable; si la frecuencia
es muy baja, la confiabilidad del equipo es aún aceptable, pero si es muy
alta, el equipo es poco confiable” (Mora 2010: 95)
A continuación, en la figura se muestra el ciclo de vida de un equipo desde la etapa

de proyecto, el diseño, la instalación hasta el fin de su vida útil. Así también, puede
13
Cfr. González 2011: 90,91
14
Cfr. González 2011:75-76
28
darse el caso de mortalidad infantil que quiere decir que el equipo deja de funcionar
luego de la instalación.
Figura 3. Ciclo de vida de un equipo
Fuente: Mora 2010
2.4.1 Indicadores de confiabilidad
A continuación, se mencionan algunos indicadores claves dentro de un cuadro de

mando integral del área de mantenimiento:
• MTTF(TPO): Mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta el fallo),
unidad: tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.)
• FF: Frecuencia de fallos, unidad; fallos/tiempos (fallos/mes, fallos/años, etc.)
• MDT(TPFS): Mean down time (tiempo promedio fuera de servicio), unidad:
tiempo (horas o días).
• CIF: Costos de indisponibilidad por fallos, unidad; dinero/tiempo (dólares/mes,
dólares/año, etc.)
• D: Disponibilidad del proceso de producción, unidad: %.
Indicador de fiabilidad: TPO = MTTF (Tiempo Promedio Operativo

Hasta el Fallo)
Es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que es capaz de operar un
equipo sin interrupciones.
• Unidad de medición: tiempo (horas, días, meses, etc.)
• Expresión de cálculo:
∑𝒏𝒊=𝟏 𝑻𝑻𝑭 𝒊
𝑴𝑻𝑻𝑭 =
𝐧
Donde:
TTF: Tiempo operativos hasta el fallo
29
n: número total de fallos en un periodo evaluado
Indicador de fiabilidad: FF (Frecuencia de fallas)
Es un indicador técnico de fiabilidad que mide el número de fallos que se

presentan en un periodo de evaluación considerada.15
• Unidad de medición: Fallas/tiempo (fallas/año, fallas/mes, fallas/semana,
fallas/hora).
𝟏
𝑭𝑭 =
𝐌𝐓𝐓𝐅
Donde:
MTTF = Tiempo promedio operativo hasta el fallo
Tiempo Promedio para Reparar - Mean Time To Repair (MTTR):
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.

Este indicador mide la efectividad en restituir el equipo a condiciones óptimas de
operación una vez que el equipo se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro
de un período de tiempo determinado.16
Indicador de Mantenibilidad: TPFS=MDT (Tiempo promedio fuera de
servicio)
También conocido bajo su término en inglés como “mean down time” (MDT), es
un indicador técnico que mide el tiempo promedio que se tarda en restituir a un
componente a una condición adecuada de funcionamiento después de una falla.
Es el indicador más importante de mantenibilidad.
• Unidad de medición: Tiempo (horas, días, semana, etc.)
∑𝒏𝒊=𝟏 𝑫𝑻 𝒊
𝑴𝑫𝑻 =
𝐧
DTi: Tiempo fuera de servicio
n: numero total de fallos en un periodo evaluado
Indicador Operacional: D (Disponibilidad)
Es un indicador técnico que estima de forma global el porcentaje de tiempo total

que un equipo está en condiciones para cumplir su función requerida, suponiendo
15
Cfr. González F. 2011: 90
16
Cfr. Ortiz, Rodriguez, Izquierdo 2013: 94
30
que se le suministra los medios exteriores necesarios para su operación
(combustible, potencia, etc.).
Este indicador está directamente ligado al MTFF y MDT, con ellas es posible
brindar información a la gerencia para la evaluación de alternativas para el
incremento de disponibilidad de activos de producción.
• Unidad de medición: % (relacion de tiempo operativos y tiempos fuera de
servicio)
𝐌𝐓𝐓𝐅
𝑫=
(𝐌𝐓𝐓𝐅 + 𝐌𝐃𝐓)
Donde:
MTTF: Tiempo promedio operativo hasta la falla

MDT: Tiempo promedio fuera de servicio
Indicador de Costos: CIF (Costes de indisponibilidad por fallos)
Es un indicador que mide el impacto económico ocasionado por los efectos que
trae consigo un modo de fallos en un periodo de tiempo específico.
• Unidad de medición: dinero/Tiempo(dolares/año,días, dolares/mes,etc.)
CIF = FF x MDT x (CD + CP)

Donde:
FF: Frecuencia de fallos (fallos / mes, fallos / año, etc)
MDT: Tiempo promedio fuera de servicio (horas/falla)
CD: Costos directos de corrección de fallos por hora $/hora (incluye costos de
materiales y mano de obra)
CP: Costos de penalización por hora $/ hora (incluye los costos de oportunidad por
paradas de planta, retrasos de producción, productos deteriorados, baja calidad,
retrabajo, impacto en seguridad y ambiente, etc)
Mediante un análisis de costo de ciclo de vida se determina el costo de un activo

durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costos de
planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costos de adquisición del equipo (que incluyen investigación,
diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios, pero el análisis
31
de costos de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la
fiabilidad.17
Los costos globales son la cuantificación de todos aquellos costos generados durante
el ciclo de vida de un proyecto o instalación, y pueden determinarse utilizando la
relación:
Costo global del equipo = Costo capital fijo + Costo operacional + Costo de
ineficiencia
Figura 4. Costo global del equipo
Fuente: Viveros y Otros 2013
En el siguiente parrafo se explicara la importancia del indicador de efectividad global

del equipo y su relacion con el desarrollo del TPM en la empresa.
2.5 Efectividad Global de los equipos (E.G.E)
El Ing. Seiichi Nakajima propuso el término Efectividad Global de los Equipos

(E.G.E) en el año 1988 como una medida para evaluar el progreso del TPM. La
E.G.E. es una medida que representa el porcentaje del tiempo en que una máquina
produce realmente piezas de calidad, comparadas con el tiempo de planificación de
producción.
El OEE (Overral equiment effectiveness) es una métrica que indica inmediatamente
el estado actual de un proceso de fabricación. De alguna manera también se convierte
en una herramienta multifacética que le permite entender el efecto de las diversas
variables en el proceso de fabricación y cómo afectan a todo el proceso. El OEE se
17
Viveros y Otros 2013: 134
32
calcula obteniendo el producto de la disponibilidad del equipo, eficiencia de
rendimiento del proceso y desempeño de la calidad.18
Se convierte en la herramienta clave de apoyo a la decisión para el programa de
mejora continua. El TPM se centra en optimizar la planificación y la programación.
2.5.1 Identificación de tiempos
• El tiempo de calendario (A): se considera como el producto de los días disponibles

(incluyendo los días festivos no laborables) del periodo evaluado (mes), por las
24 horas de operación diaria, siendo calculado para cada periodo evaluado.
• El tiempo de trabajo (C): es el tiempo calendario menos el tiempo perdido por
paradas programadas (días festivos no laborados y días de mantenimiento
programado) y ajustes de producción o cambios de fabricación.
• El tiempo de operación (B): es el tiempo de trabajo menos el tiempo por fallos:
de equipo paros de mantenimiento correctivo no programados y por averías y de
proceso fugas, derrames, falta de vapor, agua, aire, etc.
• El tiempo de operación neto (D): es el tiempo de operación menos el tiempo
perdido de producción: normal (arranques de máquina) y anormal (cuestiones
varias de operación irregular como roturas de guía en prensas, formadores,
secadores, etc.).
• El tiempo de operación eficaz (E): es el tiempo de operación neto menos el tiempo
por haber producido un producto terminado con defectos y reproceso.
Otra forma de encontrar los tiempos de eficiencia de los equipos es a través de la

siguiente tabla propuesta por el Ing. Luis Cuatrecasas.
Tabla 1
Obtencion de tiempos de eficiencia de equipos
18
Cfr. RAJEEV RANJAN and AJAY MISHRA
33
Tiempo Obtenido deduciendo del anterior los tiempos de: Siglas y calculos
Tiempo disponible Tiempo previsto para que el equipo se pueda utilizar TD

Tiempo muerto para:
Mantenimiento preventivo
mantenimiento productivo
Tiempo de carga descanso y paro previsto TC
Tiempo de paro por:
averias y reparaciones
preparaciones y ajustes
Tiempo operativo otros especiales TO
TOR = CR X Q
Perdidas de velocidad por: CR: Cilo real
paradas cortas Q: volumen
Tiempo operativo real reducciones de velocidad prod.
Tiempo operativo sin produccion

tiempo puesta en marcha
Tiempo operativo tiempo perdido en reproceso
eficiente tiempo produccion de despilfarros TOE
Fuente: Cuatrecasas y Torrel 2010
2.5.2 Definición de las 8 mayores pérdidas
En este sub capitulo se hace una descripción de las 8 mayores pérdidas que afectan
la producción y como se relacionan con los tiempos de operación de los equipos.
• Las pérdidas de paradas programadas son el tiempo perdido cuando se

detiene la producción para el mantenimiento planificado anual o periódico.
• Las pérdidas por ajustes de producción corresponden al tiempo que se pierde
cuando los cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes en
los planes de fabricación.
• Las pérdidas de fallos de equipos son el tiempo que se pierde cuando una
planta para porque un equipo pierde súbitamente sus funciones específicas.
Pueden identificarse dos tipos de pérdidas relacionadas con los equipos:
• Las pérdidas de fallos de función y de reducción de función.
• Las pérdidas de fallos de proceso corresponden al tiempo perdido cuando
una planta para como resultado de factores externos al equipo.
• Las pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que
ocurren durante la producción normal en el arranque, parada o cambio de
utillaje herramienta.
34
• Las pérdidas de producción anormales son pérdidas de rendimiento que se
producen cuando una planta rinde por debajo de su estándar como resultado
de disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren en el
funcionamiento.
• Las pérdidas de defectos de calidad incluyen el tiempo perdido en la
producción de productos con graduación inferior, los rechazados y de
desecho. Los defectos de calidad pueden tener muchas causas.
• Las pérdidas de reprocesamiento surgen cuando un producto rechazable se
recicla en un proceso previo, el reproceso genera enormes pérdidas,
incluyendo pérdidas de tiempo, físicas y de energía, por lo que es importante
minimizarlas.
A continuación, se representan todos los tiempos de eficiencia de la produccion y las
8 mayores pérdidas de la producción. Es partir de los datos de tiempos y cantidades
que se puede calcular los indicadores de la disponibilidad, el rendimiento y la tasa de
calidad.
Figura 5. Cálculo del OEE y mayores perdidas
Fuente: Rosas y Ortiz 2014
35
2.5.3 Indicadores E.G.E
Los criterios básicos que permitirán identificar con claridad qué tipo de deficiencias
presenta un equipo dado y posteriormente medir su eficiencia con indicadores
serán:19
• Disponibilidad: hace referencia a la relación entre el tiempo requerido para
trabajar y el tiempo que realmente está operativo.
Grandes pérdidas: está en relación con las averías y preparaciones.
• Efectividad: hace referencia al tiempo que el equipo, a pesar de estar operativo,
puede no estar produciendo, o bien hacerlo a una velocidad inferior a la esperada.
Grandes pérdidas: está en relación con paradas breves y reducciones de velocidad.
• Calidad: se refiere, finalmente, a la adecuación del output o producto resultante del
proceso productivo, a los requerimientos de utilización del mismo.
Las grandes pérdidas está en relación con la calidad y las puestas en marcha.
Los indicadores de eficiencia de acuerdo con los criterios anteriores y las pérdidas a
las que hacen referencia, se puede determinar los correspondientes indicadores por
medio de coeficientes para su medición; también se determina el coeficiente de
eficiencia global que se aplicará lo mismo a un equipo, un conjunto de equipos, toda
una línea o célula productiva, etc. El cual da lugar al primero de los indicadores
globales del sistema:20
Rendimiento o Eficiencia global: EG = D x E x C
Siendo:
D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está operando.
E = Coeficiente de efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos
de paro.
C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple con los
estándares de calidad.
El coeficiente de eficiencia global se obtiene por la determinación de la fracción de
tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas derivadas de los paros,
programados o no, de un funcionamiento incorrecto o incompleto y deducidas
también las que resultan de los productos defectuosos y su reprocesado.
19
Cfr. Cuatrecasas L. 2012: 683
20
36
La multiplicación de estos 3 factores (disponibilidad, rendimiento y calidad)
representa la medida del E.G.E, cuyos valores sugeridos por Nakajima son para
disponibilidad 90%, rendimiento 95%, calidad 99%, su producto resulta
aproximadamente 85%, sin embargo estos valores varian dependiendo a la clase de
industria.
El trabajo diario de los equipos de planta se refleja en la E.G.E. el mismo que facilita
la apreciación de las personas para ver los efectos de las acciones emprendidas para
la mejora y justificar dichas acciones de forma evidente.
La medida de la E.G.E informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y
enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta,
ya que permite justificar cualquier decisión sobre las inversiones. Además, las
previsiones anuales de mejora del índice E.G.E permiten estimar los recursos de
personal, materiales, equipos, servicios, etc.
Los cimientos del TPM son los principios de las 5 S que tienen como objetivo crear
y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que facilite
el trabajo diario y ayude a brindar productos y servicios de calidad. Por esta razón,
en el siguiente párrafo se explica la metodología de las 5 S.
2.6 Metodología de las 5 S
Es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sustentar un entorno de
trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados donde cada uno comienza
con S, que describen las practicas del entorno de trabajo que conducen a controles
visuales y producción esbelta. Como en la figura se representa en un ciclo básico.
Figura 6. Prácticas de 5S
Fuente: Krajewski L. 2013
37
Estas 5 prácticas son: clasificar, arreglar, limpiar, estandarizar y sustentar funcionan
una sobre otra de manera sistemática para llegar a tener sistemas esbeltos. Por lo cual
se acepta que 5S forma una piedra angular en la reducción de desperdicios, así como
en la eliminación de tareas, actividades y materiales innecesarios.21
Las practicas 5S pueden habilitar a los trabajadores para que visualicen de otra
manera el área de trabajo, den prioridad a las tareas y logren un mayor grado de
concentración. También se pueden aplicar a muy diversas situaciones de manufactura
y servicios, incluyendo espacios de trabajo, oficinas, depósitos de herramientas y
plantas en la organización. Además, se ha demostrado que la implantación de 5S
lleva a menores costos y a un entorno de trabajo seguro. Desarrolla la necesidad de
disciplina para hacer que los sistemas esbeltos funcionen bien. En la tabla siguiente
se hace la definición de cada técnica y la relación de los pasos seguir.
Tabla 2.
Definición de 5S
Término 5S Definición
1. Clasificar Separar los artículos necesarios de los innecesarios (incluye
herramientas, partes, materiales y documentación) y
descartar los innecesarios.
2. Arreglar Acomodar con cuidado lo que queda, con un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. Organizar el área de
trabajo para que sea sencillo encontrar lo que se requiere.
3. Limpiar Limpiar y lavar el área de trabajo hasta que brille.
4. Estandarizar Establecer programas y métodos para realizar la limpieza y
clasificación. Formalizar la limpieza que resulta al realizar
con regularidad las 3 primeras practicas S de manera que se
mantenga una limpieza permanente y un estado de buena
disposición.
5. Sustentar Crear una disciplina para realizar las primeras 4 practicas
S, con las que todos entienden, obedecen y practican las
reglas dentro de la planta. Implementar mecanismos para
sustentar las ganancias con la participación de la gente y
21
Cfr. Krajewski Lee J. 2013: 283
38
reconocerlas a través del sistema de medición del
desempeño.
Fuente: Krajewski L. 2013
En lo descrito en la tabla anterior se plantea seguir esta metodología para empezar

con la cultura de cambio de los trabajadores en el área de producción. Además de
conocer la importancia de su implementación como la base para el desarrollo de los
pilares del mantenimiento productivo total.
En el libro de Lean manufacturing de Rajadell y Sánchez explica algunas reglas de
sentido común para ordenar las cosas:22
• Eliminar la suciedad, el polvo, el óxido, la electricidad estática y otras partículas
extrañas, colocando los artículos en sobres, cajas de plástico o recubriéndolos
con inhibidores de corrosión.
• Decidir los niveles de existencias (máximo y mínimo). Los indicadores de
cantidad limitan el número de estantes y espacios a utilizar para mantener
stocks. Cuando no se pueden señalar cantidades exactas, al menos hay que
indicar cantidades máximas y mínimas.
• Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos,
delimitando zonas de paso, almacenamiento, etc.
• Organizar estantes y muebles en lugares específicos.
• Ordenar las áreas de almacenaje para facilitar el transporte y para que los
artículos se almacenen y utilicen preferentemente por el método FIFO (first in
first out). Etiquetar y asignar números de localización a las áreas de almacenaje
e indicar el punto de pedido (unidades disponibles en el momento de lanzar una
orden de aprovisionamiento), el tamaño del lote y el plazo de entrega.
• Ordenar las cosas según líneas rectas, en ángulos rectos, en vertical o en
paralelo.
• Marcar en rojo los contenedores y estantes de artículos defectuosos o de
rechazo.
• No colocar nunca cosas directamente sobre el suelo.
• Escribir claramente las indicaciones de las localizaciones. Confeccionar,
colocar, colgar placas o tableros de señales que indiquen de forma clara, los
22
Cfr. Rajadell y Sánchez, 2011: 55
39
nombres de las cosas, los códigos de los estantes o muebles para definir el lugar
en donde debe colocarse cada cosa.
Otra manera de ordenar las cosas en el área de trabajo se puede hacer usando el
ejemplo del círculo de frecuencia de uso, la cual se representa en la siguiente
figura:
Figura 7. Circulo de frecuencia de uso de objetos
Fuente: Rajadell y Sánchez 2011
En la gráfica anterior se representa las cosas que se usan diario, una vez al mes y una
vez al año, y de acuerdo con su frecuencia de uso deben estar en el lugar de trabajo o
en un almacén para mantener el orden, limpieza y estándar de trabajo.
2.7 Herramientas de Gestión de Calidad
2.7.1 Diagrama de Pareto
Al principio se utiliza esta herramienta para resolver problemas y comunicar de
manera visual los resultados calculados durante una reunión, y para hacer un balance
de incumplimientos en producción, de reclamaciones de los clientes y de los costos
por falta de calidad.
El diagrama de Pareto permite elegir en forma visual el problema a tratar con base en
datos calculados respaldados por hechos. Se basa en la ley del 80/20. El 20% de las
disfunciones de una empresa ocasionan 80% de sus problemas.23
23
Cfr. Gillet. F 2014: 100
40
Figura 8. Diagrama de Pareto
Fuente: Gillet F. 2014
2.7.2 Análisis de 5 porqués

Es una herramienta sencilla que se utiliza para esclarecer un problema o una
situación. Permite estructurar la reflexión, pues ofrece una guía de análisis mediante
preguntas basadas en hechos, cuyas respuestas brindan la posibilidad de definir con
precisión el problema.24
Pasos para el análisis de 5 W y 2 H
Plantear el problema
Responder en forma creativa a todas las preguntas que deben responderse para poder
orientarse hacia un análisis de causas sin riesgo de interpretación.
• ¿Quién? ¿a quién concierne el problema?, ¿Quién lo ha señalado?, ¿Quiénes
son los participantes en la actividad o el proceso al que concierne el
problema?
• ¿Qué? ¿Qué problema se tiene? (formularlo en la forma más preciso posible)
• ¿Dónde? ¿Dónde sucede?, ¿en qué sectores?
• ¿Cuándo? ¿desde cuándo existe el problema?
• ¿Cuánto? ¿Cuánta importancia tiene el problema?
• ¿Cómo? ¿Cómo se desarrolla el proceso en cuestión?
• ¿Por qué? ¿Qué objetivo hay? (debe relacionarse con el cuanto que da la
situación inicial)
2.7.3 Diagrama de causa y efecto Ishikawa
24
Cfr. Gillet. F 2014: 103
41
Las 5M constituyen una herramienta de clasificación de todas las causas que pudieran
originar un problema. El reagrupamiento se realiza de acuerdo con 5 familias, 1M:
mano de obra, 2M: entorno, 3M: método, 4M: materia prima, 5M: medios.
El objetivo de esta herramienta diagrama de causa y efecto, es investigar y clasificar
por familia las causas de un problema (mano de obra, métodos, entorno, materias
primas, medios). También es una excelente herramienta de comunicación para
explicar un fenómeno.25
Esta herramienta sirve cuando el problema pueda formularse en una forma que tenga
suficiente precisión; es decir después de un cuestionario 5W – 2H y antes de
reflexionar acerca de las soluciones que deben aplicarse para eliminar dicho
problema.
Las 5 M asociadas a los 5 porqués son dos herramientas que se eligen para encontrar
las causas de un problema y poder emprender acciones correctivas para que este no
se repita. A continuación, en la figura se muestra la utilización de las herramientas
de lluvia de ideas, causa y efecto, 5 porqués.
Figura 9. Asociación de 5M y 5 Porqués
Fuente: Gillet, 2014 (Elaboración propia)
25
Cfr. Gillet, F. 2014: 106 - 108
42
2.7.4 Cartas de Control
Es la gráfica que sirve para observar y analizar la variabilidad y el comportamiento
de un proceso a través del tiempo. Los limites a tomar en cuenta en una carta de
control son los siguientes:26
Límites de control: indican la variabilidad esperada para un estadístico como la
medio o el rango de una variable de un proceso, se calculan a partir de datos y son
diferentes a las especificaciones y tolerancias para la variable.
Límites de probabilidad: es cuando los límites de control se calculan de forma
explícita con la distribución de probabilidad del estadístico que se grafica en la carta
para que logren un porcentaje de cobertura dado de la variabilidad.
A continuación, una carta de control del número de fallas de un equipo realizado en
el software estadístico minitab 17.
Tabla Nº fallas en maquinas

14
12
10
Sample Count
8 UCL=8.17
4
_
C=2.99
2
0 LCL=0
1 8 15 22 29 36 43 50 57 64 71
Sample
Figura 10. Cartas de Control
Fuente: Minitab 17 (Elaboración propia)
2.7.5 Análisis de Modo de fallas y Efectos (AMFE)
“El AMEF del proceso es una herramienta de particular eficacia cuando existe la
descripción de un proceso. Este análisis permite hacer de manera colectiva una
lista de los incidentes potenciales que pueden ocurrir durante la fabricación de un
producto o durante la prestación de un servicio. Se jerarquizan de acuerdo con tres
criterios: probabilidad de aparición, gravedad y capacidad de detección. Esto
posibilita la asignación de la prioridad a las acciones diseñadas para evitar que
sucedan estos incidentes”. (Gillete, F. 2014: 137)
26
Cfr. Gutierrez H. 2014: 237
43
El AMFE del proceso debe planificarse sistemáticamente en el caso de producciones
riesgosas. Su realización debe presupuestarse para asegurar el éxito en el caso de una
inversión fuerte. Por último, es recomendable que los operadores de campo que
tienen ideas claras acerca de lo que sucede o del riesgo potencial participen en el
análisis. Las inconformidades se califican en una escala de 1 a 10 en el caso de la
frecuencia o incidencia, la detección y la gravedad del efecto para el cliente. El grado
crítico se obtiene multiplicando las tres puntuaciones. Es indispensable disminuir los
grados críticos superiores a 100 actuando de manera prioritaria en la frecuencia, la
cual se asocia de modo directo con la causa.27
A continuación, un cuadro de AMFE del producto o proceso en el cual se evaluará
las deficiencias del producto rodillo.
AMEF del producto: rodillo (proceso de ensamblaje)
Existente Resultados
Producto Proceso Puntuaciones Acciones Puntuaciones
inconformidades Efectos de la Plan de Medidas
potenciales inconformidad Causas vigilancia D I G GC Responsable Plazo adoptadas D' I' G' RGC
atornillado
incompleto de Montaje Olvido del
ruedas imposible operador Ninguno 10 3 5 150 Juan Inmediatas Control final 1 3 5 15
Plan de acción
Figura 11. Cuadro AMFE de un producto
Fuente: Gillete, F. 2014
2.8 Modelo Analítico Jerárquico “AHP”
El proceso analítico jerárquico (AHP), es una técnica multicriterio que busca reducir
la brecha entre la subjetividad y la objetividad, cuando de tomar decisiones complejas
se trata. El problema de decisión se modela mediante una jerarquía en cuyo vértice
superior está el principal objetivo del problema, meta a alcanzar y en la base se
representan los criterios los cuales a su vez se pueden estructurar también en
jerarquías, con base en los cuales se toma la decisión. En los niveles intermedios se
hallan las posibles alternativas a evaluar, tal como se ilustra en la siguiente figura
tomado de un modelo de selección de 3 laboratorios virtuales para una universidad
que brinda clases a distancia.28
27
Cfr. Gillet, F. 2014: 137
28
Cfr. Riaño y Palomino. 2015: 196
44
Figura 12. Técnica de análisis jerárquico AHP
Fuente: Riaño y Palomino 2015
Los investigadores que desarrollaron el método AHP (Analityc hierarchy process),

fueron Davis, Williams y Saaty, ellos recomiendan seguir el procedimiento en los
siguientes pasos:29
• Partir del interés que puede tener un decisor de seleccionar entre un conjunto de
alternativas, cuál de ellas es más interesante para su propósito.
• Definir cuáles criterios se van a utilizar para establecer la selección, es decir, cuáles
son las características que pueden hacer más deseable una alternativa sobre otra.
• Y decidir si todos los criterios influyen de la misma forma en la alternativa de
interés, o bien influyen en pesos de importancia distintos. El experto puede
cuantificar el grado de presencia o ausencia de determinado criterio, generalmente
estos pesos de importancia son diferentes y requieren de una ponderación previa.
La técnica del proceso analítico jerárquico (AHP) se adapta a situaciones muy
diversas, su cálculo es sencillo, y consiste en la selección de alternativas, en función
de una serie de variables o criterios. En el artículo de investigación para la selección
de 3 laboratorios virtuales se siguieron las siguientes etapas:
• Definición del problema,
• Selección de decisiones,
• Identificación de las alternativas factibles,
• Construcción de los instrumentos para la evaluación,
29
Cfr. Riaño y Palomino. 2015: 196
45
• Tratamiento o análisis de los juicios,
• Síntesis de los resultados,
• Construcción del modelo jerárquico – toma de la decisión,
• Validación de la decisión; ruta que valida la metodología propuesta por
los investigadores Saaty y Azadeh y Shirkouhi para el proceso analítico
jerárquico (AHP) y la toma de decisiones.
A continuación, se muestran las tablas de la escala de comparación y la matriz de
comparación de pares.
Tabla 3.
Escala de comparación
Intensidad de
importancia Definición
1 igual
3 moderado
5 alta
7 muy alta
9 completa
2, 4, 6, 8 valores intermedios
1/2, 1/3, 3/4, …, 1/9 reciprocantes
Fuente: Asgharizadeh, Safari & Ajalli, M. (2015)
Tabla 4.
Matriz de comparacion
C a1 … ai … an
a1 1
… 1
ai Pc (ai, ai)
… 1
an 1
Fuente: Asgharizadeh, Safari & Ajalli, M. (2015)
Tabla 5.
Indicadores de criterios a evaluar
46
Indicador Ecuaciones Valor calculado
Índice de consistencia IC = ℷ máx. – n/ n-1 0, 0871
geométrico (IC) de la ℷ máx. es la sumatoria
respuesta de los de los índices de
decidores consistencia geométrico
(IC) de cada uno de los
criterios evaluados
Índice de consistencia IA = 1.98(n-2) / n 1,584
aleatorio (IA)
Razón de consistencia RC = IC/ IA 0,05885
(RC)
Fuente: Riaño y Palomino 2015

El proceso analítico jerárquico (AHP) logra combinar todos los juicios de los
expertos en varias matrices, en las cuales las alternativas de los laboratorios virtuales
quedan organizadas desde la más hasta la menos indicada. La esencia del proceso
analítico jerárquico (AHP) es la determinación de los pesos relativos para clasificar
las alternativas de decisión. En este estudio, se ha identificado que mediante el uso
del proceso analítico jerárquico (AHP) en los laboratorios virtuales tomados como
modelos se pueden evaluar los atributos de estos de manera diferente, a partir de
criterios de evaluación simple. Igualmente, el proceso analítico jerárquico (AHP)
describe una decisión de compra efectiva, descubriendo los atributos eficaces de las
diferentes alternativas de los laboratorios analizados.30
2.9 Modelo de análisis de criticidad de equipos y sistemas
Por otro lado, la metodología de análisis de criticidad está constituida por métodos
de priorización que generan resultados de criticidad sustentados en la teoría del
riesgo, este es un concepto que mezcla el factor frecuencia de fallos y el factor
severidad consecuencia del fallo, o impacto de los fallos en: seguridad, ambiente,
calidad, producción, etc. Es importante mencionar que los resultados que se obtienen
con la aplicación de las técnicas de criticidad representan la materia prima con la cual
se debe dar inicio a cualquier proceso de optimización basado en la aplicación de
técnicas de ingeniería de fiabilidad y mantenimiento.31
Habitualmente el nivel de criticidad de un modo de fallo se expresa en el número
llamado número de prioridad de riesgo (RPN) dado por la ecuación.
30
Cfr. Riaño L. y Palomino. 2015: 202
31
Cfr. Diaz y otros: 2016, 219
47
RPN = Criticidad = Probabilidad x Consecuencia x probabilidad de detección de la
falla
La probabilidad está asociada al número de eventos o fallas (frecuencia) que presenta
el sistema o proceso evaluado mientras que la consecuencia está relacionada con: el
impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en
seguridad y ambiente. La probabilidad de detección depende de la instrumentación
disponible para la medición de los parámetros síntomas.
Indicadores de criticidad
• Impacto a la producción (IP)
• Costos promedio de mantenimiento (CM)
• Frecuencia de falla (F)
• Nivel de utilización (NU)
• Redundancia (R)
• Impacto en consumo especifico de combustible (ICE)
• Detectabilidad (D)
• Impacto en el factor de insumo (IFI)
• Impacto en salud y seguridad (ISHE)
• Impacto ambiental (IA)
Indicadores de complejidad
• Influencia de la logística (IL)

• Tiempo de desmontaje (T. Des)
• Influencia del entorno (IE)
• Tiempo de diagnóstico (T. Diag)
Las variables seleccionadas fueron tomadas para el modelo matemático de criticidad

y complejidad en los indicadores técnicos de una central termoeléctrica los cuales
son:
• Factor de capacidad disponible.
• Consumo específico de combustible.
• Factor de insumo de energía eléctrica.
48
De esta manera teniendo en cuenta los indicadores considerados anteriormente, se
proponen los siguientes modelos matemáticos de criticidad y complejidad en las
siguientes ecuaciones:32
Criticidad= F x [ 0.50 x (IP + UN + R) + 0.30 x (ICE + IFI) + 0.20 x (ISHE + IA +
CM)] x D
Complejidad = IE x (T. Desmontaje + T. Diagnostico) + IL
Estas fórmulas se utilizarán para calcular el nivel de criticidad y complejidad de los
equipos de producción y hacer el análisis jerárquico para clasificar los equipos en el
plan de mantenimiento preventivo.
Figura 13. Cuadrante de complejidad y criticidad
Fuente: Diaz y otros 2016
De acuerdo con la gráfica anterior se clasificarán los equipos de acuerdo a los

cuadrantes del nivel de criticidad y complejidad resultado de las ecuaciones
mencionadas anteriormente.
2.10 Metodologías y herramientas complementarias
Los problemas que afectan a la producción generalmente se asocian a las fallas de

maquinarias y a los problemas de operación de estas, pero también se le puede
atribuir problemas como la mala gestión de los procesos productivos. Es por esta
razón diversas organizaciones y profesionales estudiaron la forma de crear sistemas
productivos robustos o en otros casos metodologías de trabajo que ayuden a mejorar
la productividad de las empresas.
32
49
En este punto trataremos diversas metodologías y herramientas que ayuden a
optimizar los procesos productivos de las organizaciones.
Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es una estrategia de producción basada en el sistema de
producción Toyota (SPT) que busca utilizar las principales herramientas del SPT en
busca de la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio u operaciones que no
generan valor al producto, el mejoramiento continuo de la productividad y calidad; y
el respeto por el trabajador. El objetivo principal del Lean Manufacturing es
implementar un concepto de mejoramiento continuo basado en la reducción de los
costos, mejorar y renovar los procesos y eliminar los desperdicios; en busca de
incrementar la satisfacción del cliente y generar mayores utilidades a las compañías,
proporcionando herramientas para enfrentar un mercado global que exige productos
de excelente calidad, entregas rápidas a muy bajos precios y en cantidades
requeridas.33
Principios de Lean Manufacturing
Los principios del Lean manufacturing se presente de la siguiente forma:34

• Especificar el Valor; El cliente espera que la combinación de característica,
disponibilidad y precio se a la óptima posible, es por eso por lo que los
productos a fabricar tienen que tener el más alto rendimiento posible para la
satisfacción del cliente.
• Análisis de la Cadena de Valor; Una Cadena de Valor es la secuencia de
actividades necesarias para entregarle al cliente un producto o servicio. Analizar
y graficar la cadena de valor permite distinguir entre las actividades que agregan
valor y las que no lo hacen. Esta diferenciación servirá de punto de partida para
las actividades de mejoramiento y eliminación del desperdicio.
• Flujo Continuo; Las empresas deben tratar de que el valor fluya continuamente,
no por lotes. De ahí́ ha surgido el término de una pieza a la vez (one piece flow).
La creación de lotes favorece la aparición de inventarios en diferentes lugares de
la planta, y los inventarios crean demoras y mayores costos.
• El cliente “hala” (Customer Pull); Este principio ha sido difundido por la
popularidad del Justo a Tiempo. El sistema de producción debe entregar a los
33
Cfr. Pedraza L. 2010: 170
34
Cfr. Tejeda A. 2011: 287
50
clientes los productos que necesitan en el momento preciso, y a raíz de esto
activar los recursos productivos solamente cuando la siguiente estación en el
proceso consume las unidades que estaban listas para él. Es decir, la actividad de
producción no responde únicamente a planes y pronósticos realizados con
anticipación, sino que reacciona a los volúmenes reales de la demanda y las
ventas.
• Mejoramiento Continuo; El eslogan comercial de Lexus (la marca de autos de
lujo de Toyota) es la apasionada búsqueda de la perfección. El mejoramiento
continuo (Kaizen) es la convicción de que los esfuerzos de mejoramiento nunca
llegan a un final. Es necesario mantener la disciplina de mejoramiento para que
se convierta en un motor permanente de avance para la empresa.
2.10.1 Modelo de implementación de Lean Manufacturing

El modelo se implementación del Lean manufacturing se basa en los siguientes
puntos:35
• Mapas de cadena de valor (Value Stream Mapping); determinado por alto
nivel del flujo productivo involucrando a los proveedores, él material y hasta
que el producto sea despachado. Su objetivo principal es resaltar las
oportunidades de mejoras, resaltando los tiempos que agregan valor y los que
no lo hacen (desperdicios).
• Los sistemas flexibles de trabajo (Flexible Works Systens); Agrupación de
productos específicos en una ubicación próxima para su producción (recursos
y espacios), en ella los equipos interdisciplinarios de trabajo administran y
organizan los procesos y los productos.
• Las 5S; disciplina de mejoramiento continuo que enfoca orden y limpieza
hasta la cultura el personal.
• Los trabajos estándar (Standard Work); seguimiento de patrones de trabajo
establecidos mediante procedimientos y entrenamiento del sistema
productivo.
• SMED; procedimiento de cambio rápido de una actividad productiva, en ella
mediante el estudio, identificación, conversión y la eliminación de reajustes
35
Cfr. Dinas y otros. 2011: 113
51
se pretende el ahorro de grandes cantidades de tiempos muertos en la
producción.
• Jidoka; es la automatización del sentido humano, en ella se provee errores de
máquinas y humanos. Para este punto se utiliza la certificación de las
maquinarias y el sistema poka-yoke, que es la configuración de las
operaciones para eliminar los errores humanos y de la operación.
• El TPM; este punto tiene como principio fundamental convertir las actividades
de mantenimiento en actividades productivas, un factor clave es el
mantenimiento autónomo.
• El JIT; trata de que los materiales y los productos se entreguen en el momento
justo que se va a realizar la actividad productiva, en ella se busca reducir los
tiempos en inventarios de materia prima, productos en proceso y productos
terminados.
• Heijunka; es la búsqueda para que el producto fluya de la forma más
armoniosamente posible y en lotes cada vez más pequeños.
Figura 14. Modelo de implementación de Lean Manufacturing
Fuente: Dinas y otros 2011
2.11 Metodología del Mantenimiento Productivo Total
52
Definición de la metodología del TPM
Una definición de la metodología lo explica el Ing. Lluís Cuatrecasas en el libro

TPM en un entorno Lean management.
“El mantenimiento Productivo Total es una nueva filosofía de trabajo en
plantas productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que
alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el personal
de la planta, eficacia total, sistema total de gestión del mantenimiento de
equipos desde su diseño hasta la corrección y la prevención”. (Cuatrecasas y
Torrell, 2010)
El TPM o mantenimiento productivo total supone un nuevo concepto de gestión del

mantenimiento, el cual trata de que sea llevado a cabo por todos los empleados y en
todos los niveles de la empresa a través de actividades en pequeños grupos de trabajo,
el cual según Ichizoh Takagi miembro del Japan Institute for Planning Maintenance,
incluye los siguientes 5 objetivos:
➢ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta.
➢ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficiencia en el sistema de producción y gestión de equipos.
➢ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos.
➢ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero perdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
➢ Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.36
De acuerdo con Nakajima, la palabra “total” en TPM tiene tres significados:
36
Cfr. Cuatrecasas y Torrell 2010: 32, 33
53
➢ Efectividad total: Indica que el TPM busca la rentabilidad y los beneficios
económicos lo cual incluye la productividad, coste, entregas, ambiente de
seguridad, salud y calidad de vida en el trabajo.
➢ Mantenimiento total. Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora
de la mantenibilidad. Se hace referencia al diseño libre de mantenimiento,
incorporando la fiabilidad, mantenibilidad en la fase de diseño del equipo.
➢ Participación total. La participación de todos los empleados a través de
actividades en pequeños equipos de trabajadores.
En un artículo de investigación de la producción Lean a través del TPM, define los

procesos de mantenimiento de las máquinas y procesos para asegurar su eficiencia,
disponibilidad y confiabilidad, hoy en día se hace cada vez más importante para las
organizaciones ya que el impacto es mayor en la calidad, costo y entrega de los
productos o servicios. Los productos tienen tres propiedades a los ojos de un cliente,
la calidad, costos y plazo de entrega. Con la creciente dependencia de las tecnologías
para la mayoría de los negocios. Es de vital desarrollar estrategias adecuadas de
mantenimiento y confiabilidad para asegurar que las organizaciones sean capaces de
ofrecer servicios de alta calidad y confiables a sus clientes. La metodología de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un procedimiento probado y exitoso para
consideraciones de mantenimiento en las actividades organizativas. El personal de
mantenimiento trabajando en equipo para reducir los desperdicios de la producción,
y mejorar la calidad del producto.37
Los objetivos finales del TPM son cero interrupciones, cero defectos, cero accidentes
y cero residuos. Como consecuencia de la eliminación de averías y los defectos, las
tasas de operación del equipo mejoran, los costos se reducen, el inventario se puede
minimizar y la productividad laboral aumenta. TPM hace que el mantenimiento se
enfoque como una parte vital del negocio. A través de la participación del personal
de los demás departamentos en la empresa, la organización para maximizar la
eficacia general del equipo de producción.
37
Cfr. Adnan Hj. Bakri et al. 2012: 486
54
2.11.1 Pilares del TPM
Con una base en los principios de las 5s, es donde se soportan los 8 pilares que forman
parte de las técnicas del mantenimiento productivo total.
• Pilar 1: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
• Pilar 2: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
• Pilar 3: Mantenimiento Planificado
• Pilar 4: Mantenimiento de Calidad
• Pilar 5: Prevención del Mantenimiento
• Pilar 6: TPM en Áreas Administrativas
• Pilar 7: Educación y Entrenamiento
• Pilar 8: Seguridad y Ambiente
En la siguiente figura se puede observar a los 8 pilares del TPM con la base de la
metodología de las 5S.
Figura 15. Pilares del TPM
Fuente: Pascal Duvall, 2010
De esta manera se describe a continuación cada uno de los pilares del TPM
a. Mantenimiento autónomo: Este pilar está orientado a incrementar la capacidad de
operación, conservación y conocimiento del operador para mejorar el nivel básico
del equipo. Para la implementación de este pilar es necesario haber aplicado
previamente la metodología de la 5 S en el área de trabajo.
b. Mejoras enfocadas: Este pilar está orientado a identificar los objetivos de mejora
y realizar acciones para eliminar los defectos en el área de trabajo y la operación
diaria. Las mejoras enfocadas se implementan como parte del trabajo de rutina
diaria. El objetivo principal de este pilar es realizar el involucramiento de todo el
personal en las acciones de restauración de un equipo a su nivel inicial.
55
c. Mantenimiento planificado: Este pilar involucra acciones para mejorar la eficacia
de un sistema de mantenimiento planificado, es decir, realizar acciones de
mantenimiento preventivo.
d. Mantenimiento de la calidad: Este pilar tiene el objetivo de asegurar la calidad,
porque permite mejorar la calidad del producto y del servicio mediante la
conservación de las condiciones óptimas del equipo.
e. Prevención del mantenimiento: Este pilar permite fortalecer la función de
mantenimiento desde la compra del equipo hasta el ciclo de vida útil del equipo.
f. TPM en áreas administrativas: Este pilar tiene como objetivo mejorar las áreas de
soporte de los procesos productivos que generalmente son considerados como
obstáculos para el flujo continuo de la operación diaria.
g. Educación y entrenamiento: Este pilar permite fortalecer las habilidades y
capacidades técnicas de los operarios para realizar acciones de mantenimiento
preventivo y correctivo.
h. Seguridad y Ambiente: este pilar tiene como objetivo tener cero contaminaciones
y cero accidentes en el área de trabajo.38
Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo se lleva a cabo habitualmente por los operarios de las

máquinas en lugar de los técnicos dedicados al mantenimiento. El mantenimiento
autónomo se refiere al mantenimiento rutinario de los equipos tales como limpieza y
lubricación que se lleva a cabo por el operario de la línea de producción. El jefe de
mantenimiento y jefe de producción tienen que acordar y establecer la política para
localizar el rendimiento de los procesos de producción autónomas de mantenimiento
en los niveles y tipos de mantenimiento a los operadores, así como el flujo del
proceso de trabajo para el mantenimiento autónomo. La formación específica en el
desempeño de las responsabilidades de mantenimiento se deberá proporcionar a los
operadores antes de la asignación de las responsabilidades de mantenimiento
autónomo.39
Pasos del Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo necesita de pasos establecidos para su correcta
implementación, a continuación, se mencionará cuáles son:
38
Cfr. Pascal Duval 2010: 21
39
Cfr. Sherif M: 2015: 434
56
➢ Limpieza Inicial; consiste en la inspección de cada pieza del equipo,
remoción de residuos, grasas, polvo, suciedad, etc. Este primer paso de
limpieza a la maquinaria ayudara la inspección y la detección de anomalías.
➢ Eliminación de suciedad en lugares inaccesibles; en ella se identificará
puntos de difícil acceso y se determinará su importancia.
➢ Estandarización de métodos de limpieza y lubricación; se establecerá
condiciones básicas de lubricación y tareas básicas de mantenimiento.
➢ Inspección global del equipo; se establecerá controles que identifiquen partes
de la maquinaria como las más importantes,
➢ Inspección Autónoma; implementación de hojas de verificación para la
identificación de posibles problemas.
➢ Orden y organización en la zona de trabajo; este punto debe estas
relacionado con las 5S.
➢ Gestión autónoma del mantenimiento; en esta se establecerá políticas y
objetivos para el continuo desarrollo del mantenimiento autónomo.
Desarrollo de habilidades del operador con el mantenimiento autónomo

La capacitación y el entrenamiento del operador en tareas básicas de mantenimiento
permitirá que esté adquiera nuevas habilidades en el desarrollo de sus funciones,
inclusive mejorar su comportamiento organizacional.
El operador estará en la capacidad de identificar estos puntos:
➢ Identificación de anomalías en la maquinaria.
➢ Corrección temprana de fallas en el sistema productivo
➢ Brindar posibles controles de mantenimiento.
➢ Considerar con criterios técnico en qué condiciones se encuentra la
maquinaria.
Por otro lado, el operario conoce mejor que nadie su equipo, sabe lo que necesita y
cuando lo necesita, de esta manera puede darle un mantenimiento rápido y eficiente.
Además, el operario conoce cuando el equipo está próximo a una avería o a la
necesidad de cambio de algún componente, por ejemplo: un ruido, una holgura, algún
indicador, etc. Las actividades de mantenimiento autónomo se llevarán a cabo en
combinación con las de mantenimiento preventivo y, por supuesto, las del
57
mantenimiento de averías. En la siguiente tabla se ilustra la distribución lógica de
responsabilidades de mantenimiento y mejoras entre el personal operativo y el de
mantenimiento.40
Tabla 6
Relación de actividades y responsabilidad en el M.A
Personal Personal de
Actividad Mantenimiento o mejora productivo mantenimiento
Preparación y ajuste x
Producción
Operación x
Limpieza x
Mantenimiento Engrase x
Autónomo Aprietes mecánicos x
Otros diarios x
Inspecciones y
Mantenimiento comprobaciones x x
Preventivo Actividades periódicas de
mantenimiento x
Averías reparables desde el
Mantenimiento puesto de trabajo x
de averías Averías no reparables desde
el puesto de trabajo x
Operativas x
Mejoras Automatización y calidad x
Chequeos y concepción
global x
Fuente: Cuatrecasas L. 2012
A continuación, enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantación

progresiva, en cada uno de los cuales se deberán asegurar la consecución de los
objetivos del TPM, es decir, mejorar la eficiencia, productividad y flexibilidad:
Nivel básico: se referirá a la introducción del mantenimiento básico, cuyo objetivo
es la limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o móviles de los equipos.
Las actividades de mantenimiento autónomo a implantar en este nivel son:
• Limpieza inicial. La primera etapa en la implantación de un programa de
mantenimiento autónomo consiste en la limpieza inicial del equipo y de sus
accesorios. La importancia de la limpieza es fundamental en el mantenimiento
autónomo, hasta el punto de ser el pilar básico donde se apoya todo el programa.
40
58
El concepto de limpieza en un contexto TPM equivale a descubrir defectos,
anomalías, disfunciones, etc. Por lo tanto, una mejora en la limpieza facilita la
inspección, y detectar anomalías que pueden incidir en el tiempo de vida del
equipo, en la mejora de la calidad, en el medio ambiente en el que se trabaja y en
la reducción general de tiempos de producción perdidos.41
• Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas inaccesibles
Actividades propias de esta fase son:
✓ Identificar y eliminar los focos de suciedad.
✓ Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas.
✓ Elaborar los planes más adecuados para llevar a cabo una limpieza efectiva,
mejorando progresivamente los métodos utilizados y, en su caso, realizando
mejoras en los equipos, tanto por lo que se refiere a la eliminación de focos
de suciedad, como a la accesibilidad de las áreas a limpiar.
✓ Establecimiento de estándares de limpieza, inspección y otras tareas sencillas
de mantenimiento autónomo.
Una vez efectuadas las operaciones de limpieza, podemos ya establecer las
condiciones básicas (limpieza, lubricación, apretado de tornillos y tareas sencillas de
mantenimiento autónomo). Para ello los grupos de operarios fijarán estándares de los
procedimientos de limpieza, engrase y sujeción de tornillos y asumirán la
responsabilidad de mantener su propio equipo.
Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que se acometerá
una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejoras efectivas a través
de la inspección y consiguiente eliminación o reducción de las seis grandes pérdidas.
En este nivel, el equipo debe alcanzar sus condiciones óptimas de trabajo y se
compone de las siguientes actividades:
• Inspección general del equipo: la inspección general pretende introducir
controles sobre los elementos vitales del equipo que mantengan el mismo en perfecto
orden de funcionamiento.
• Inspección autónoma del equipo: el objetivo de esta es que con los esfuerzos a
los que hemos aludido, se incorporen progresivamente las tareas de inspección al
mantenimiento realizado por un grupo autónomo.
41
59
Mantenimiento Planificado
Muchos de los problemas y averías se determinan durante el mantenimiento

planificado, y su mejora es rápida y los costos bajos a través del mantenimiento
planificado. Realizar trabajos de mantenimiento planificado y para que los resultados
sean tan buenos como se desea, cada parte de una máquina debe estar absolutamente
bajo control. Las ventajas que tiene el mantenimiento planificado se mencionan a
continuación:42
• Minimizar las paradas y reducir las posibles averías y el costo de producción
• Garantiza la realización de los programas de producción programados, así como el
trabajo seguro
• Aumenta el rendimiento de una empresa y reduce los gastos de energía
• Ayuda con la extensión de la vida útil de las máquinas
• Minimiza los inventarios de materiales y repuestos
• Reduce los requerimientos para los empleados.
El mantenimiento planificado se puede dividir en tres subgrupos como:
mantenimiento periódico; mantenimiento predictivo; mantenimiento preventivo
Dentro del mantenimiento planificado, las actividades básicas desplegadas por el
departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones
operativas del equipo, la capacitación del personal y la mejora de las técnicas de
mantenimiento. De acuerdo con la filosofía del TPM, las actividades propias del
mantenimiento planificado deben realizarse sistemáticamente, con el
correspondiente programa y con el pertinente cambio de actitud con respecto al
propio puesto de trabajo y las tareas estándar de producción y mantenimiento que
éste requiera. El concepto de mantenimiento planificado abarca tres formas de
mantenimiento:43
• Mantenimiento basado en tiempo.
• Mantenimiento basado en condiciones.
• Mantenimiento de averías.
Una clasificación de los tipos de mantenimiento que forman parte del mantenimiento
planificado se ilustra en la siguiente figura.
42
Cfr. Seher & Hatice 2015: 211
43
60
Figura 16. Tipos y actividades del mantenimiento planificado
Fuente: Cuatrecasas L. 2012
En la figura anterior se ilustra una estructura del mantenimiento planificado, que se

subdivide en los tipos de mantenimiento de averías, mantenimiento preventivo y
mantenimiento correctivo. En el caso del mantenimiento preventivo se subdivide en
el mantenimiento periódico y el predictivo. Estos tipos de mantenimiento se puede
realizar con un plan de mantenimiento autónomo y especializado.
En la tabla siguiente se expondrá las fases y los pasos del mantenimiento planificado.
Tabla 7.
Fases del mantenimiento planificado
Fase 1 Fase 2 fase 3 Fase 4
Reducción de Hacer
variabilidad Alargar vida reparaciones Predecir vida
Mantenimiento
económica económica convincentes económica

planificado
Paso 4 Paso 6
Paso 1 Paso 3 Estimar Predecir periodo
Restaurar Mejorar periodos de de vida usando
equipo condiciones de vida y planear técnicas de
deteriorado diseño renovación diagnóstico de
periódica equipos
61
Paso 2 Eliminar
Mejoras de
Eliminar averías
mantenimiento Hacer análisis
equipo inferior inesperadas
técnico de averías
Mantenimiento mayores mantener
Reparación y Paso 5
básico la precisión del
mantenimiento Identificar
Adherencia de exterior del síntomas equipo
condiciones de equipo deterioro
uso
Fuente: adaptación de Lema 2012
En la tabla anterior se identifica los pasos en 4 fases para aplicar el mantenimiento

planificado en los equipos, a lo largo del ciclo de vida del equipo se debería aplicar
algunas de las fases para desarrollar un plan de mantenimiento planificado.
2.11.2 Implementación del TPM
En esta parte del proyecto se mencionan algunos casos de éxito de la implementación,

las buenas prácticas y las mejoras alcanzadas a través del indicador de eficiencia
global de equipos (OEE) con la implementación del TPM.
En uno de los artículos académicos del TPM se menciona el siguiente concepto.
“El principal objetivo de TPM es lograr un sistema de fabricación fiable,

logrado mediante la maximización de la eficacia total del equipo por lo que
se aumenta la productividad de plantas y equipos. Las prácticas de TPM más
comúnmente citados en la literatura son el mantenimiento autónomo
preventiva (APM), mantenimiento preventivo (PM), el énfasis tecnología de
los equipos, así como los enfoques multifuncionales a la formación y la
implicación de los trabajadores” (Konecny and Thun 2011).
Para la implementación de la metodología TPM es necesario entender los conceptos

básicos del mantenimiento autónomo, preventivo, mejora continua, y el trabajo en
equipo, de esta manera en el artículo Lean for machine algunos especialistas en
mantenimiento explican sus experiencias.
“We call the basics of maintenance ‘TLC’: tightening, lubricating and
cleaning,” Hawkins explains. “And just like I’m responsible for that on my
own car, operators should be responsible for that on the machines they
62
operate every day. They’re the ones who, in essence, own the reliability for
their equipment. I don’t expect the guy down at the garage to own the
reliability of my car—I do that by taking care of the basics.”(Cable Josh,
2010)
En el párrafo anterior se hace una comparación entre una persona que tiene un auto
y se encarga de su mantenimiento, de igual forma un operario de maquina es
responsable de las tareas básicas de mantenimiento de su máquina para que funcione
correctamente. De esta manera Bruce Hawkins, director de operaciones de campo de
Souhtbury explica la importancia de la relación entre las áreas de mantenimiento y
operaciones en la planta.
“While a big part of TPM is operator empowerment, an equally important
aspect is how it creates a collaborative relationship between two commonly
disparate functions maintenance and operations asserts John Kravontka,
president of manufacturing solutions for Manchester, Conn. based Fuss &
O’Neill Manufacturing Solutions LLC.” (Cable Josh, 2010)
“In so many plants we walk into, you’ll see the operators in one corner saying
man if maintenance could fix this equipment better and if they knew what they
were doing, it would run a lot better” kravontka says. And maintenance is in
the other corner saying, if the operator didn’t mess up the equipment and they
knew how to operate it, this thing would work better, it’s maintenance versus
the operators and maintenance versus operations. The TPM process help us
pull both of them together to work as a team to improve the equipment
performance and reliability. (Cable Josh, 2010)
A continuación, se menciona algunos comentarios que se hicieron a trabajadores de

la empresa SKF luego de la implementación del TPM en la organización.
“After identifying and defining the principles, companies need to develop
methods like 5S, Poka Yoke, Kaizen, TPM, Kanban cord, etc. to fulfill the
principles better. Methods are used to fulfill the principles. SKF will follow
up the results of using the methods. If the results are not satisfactory, they
will change or revise the methods” (Hjelte, M. SKF 2009)
“Everything is in the hands of the operators and they should feel ownership
of the equipments and take the responsibility. All TPM pillars focus on the
operators to make them feel ownership of equipments, obtain skills and take
actions to take care of the equipments” (Arenas, L. SKF 2009)
Estos comentarios del personal de mantenimiento de SKF son importantes porque

dan su testimonio de la metodología que usaron en la empresa, y si no resulta se
63
tendría que cambiar o revisar el modelo de aplicación para adecuarlo al tipo de
empresa.
A continuación, en la tabla se muestra cada una de las fases y etapas para la
implementación del TPM con un enfoque en el modelo de la gestión del
mantenimiento para una empresa.
Tabla 8
Fases para la Implementación del TPM
Fase Etapa Aspectos de gestión

1. Decisión de aplicar La alta dirección hace
el TPM en la público su deseo de
empresa llevar a cabo un
programa TPM a través
de reuniones internas,
boletines de la empresa,
etc.
2. Información sobre Campañas informativas
Preparación TPM a todos los niveles para
la introducción del
TPM.
3. Estructura Formar comités
promocional del especiales en cada nivel
TPM para promover TPM.
Crear una oficina de
promoción del TPM.
4. Objetivos y políticas Analizar las condiciones
básicas TPM existentes; establecer
objetivos, prever
resultados.
5. Plan maestro de Preparar planes
desarrollo del TPM detallados con las
actividades a desarrollar
y los plazos de tiempo
estimados.
Introducción 6. Arranque formal del Conviene llevarlo a
TPM cabo invitando a
clientes, proveedores y
empresas
7. Mejorar la Seleccionar unos
efectividad del equipos con pérdidas
equipo crónicas y analizar
causas y efectos para
poder actuar
8. Desarrollar un Implicar en el
programa de mantenimiento diario a
los operarios que
64
mantenimiento utilizan el equipo, con
Implementación autónomo un programa básico y la
formación adecuada.
9. Desarrollar un Incluye el
programa de mantenimiento
mantenimiento periódico o con parada,
planificado el correctivo y el
predictivo.
10. Formación para Entrenar a los líderes de
elevar capacidades cada grupo que después
de operación y enseñaran a los
mantenimiento miembros del grupo
correspondiente.
11. Gestión temprana de Diseñar y fabricar
equipos equipos de alta
fiabilidad y
mantenibilidad
Consolidación 12. Consolidación del Mantener y mejorar los
TPM y elevación de resultados obtenidos,
metas mediante un programa
de mejora continua,
basado en la aplicación
del ciclo PCDA
Fuente: Cuatrecasas y Torrel, 2012
Para lograr la implementación del TPM en la empresa es la primera fase la

preparación que tiene la mayor importancia porque de ahí parte el compromiso con
la declaración de objetivos y la planificación del programa para que luego continuar
con las fases de introducción, implementación y consolidación.
En el siguiente párrafo se muestra un modelo del TPM en una industria química en
Zambia, para la implementación del modelo se forman grupos de trabajo por
departamentos, los cuales se hacen cargo de los pilares del TPM, con una base de las
5S, y la medición de la efectividad del OEE en la empresa.
65
figura 17. Modelo del TPM en la empresa
Fuente: Bupe G, Charles M. 2015
Josh Cable en el artículo Lean for machines explica un caso de la metodología del
TPM en la empresa General Cable con un enfoque integral en maximizar la
efectividad del equipo. Basado en los objetivos del TPM como eliminar los residuos,
reducir los defectos, maximizar la productividad e involucrar a la fuerza de trabajo
se considera un factor clave en la estrategia del Lean Maintenance.
One important component of TPM, as noted by Lafayette Hill, Pa.-based
maintenance consultant and author Joel Levitt in his book “Lean
Maintenance,” is encouraging operators “to take a greater role in the health
and productivity of the machines they are tending.” (Lean for machine, 2010)
Un numero de herramientas Lean se puede aplicar a las funciones del mantenimiento

para eliminar los residuos en la prestación de los servicios y mejorar el rendimiento
y la fiabilidad de los equipos.44
A continuación, las herramientas Lean que se pueden usar para mejorar la gestión y
las actividades de mantenimiento en una empresa que presenta deficiencias y
perdidas en la producción.
• 5-S (orden, organizar, limpieza, estandarizar y disciplina)
44
Cfr. Josh Cable: 2010
66
• Eliminación de los "siete desperdicios capitales" (sobreproducción, esperas,
transportes, procesamiento, inventarios, movimientos y defectos)
• Flujo de trabajo estandarizado
• Mapeo del flujo de valor
• Justo a tiempo (Just in time)
• Kanban (Sistema de tracción y señales visuales)
• Autonomía (calidad en la fuente)
• Prueba de errores (Poka yoke)
• Kaizen
Jaume Font Escribano y María Robles Regalón, Master en Ciencia de
Telecomunicaciones y Gestión de la Universidad Politécnica de Catalunya, señalan
que existen empresas que han implementado con éxito la metodología del TPM
como, por ejemplo:
“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son
solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito.
Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina.
Kodak, por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró
aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado
de implementar TPM. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments
reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prácticamente
todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos
perdidos por fallos en el equipo en 50% o más, también reducción en
inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas.
La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente
reducida en la mayoría de ellas.” (FONT & ROBLES 2009: 24)
Las empresas buscan optimizar sus recursos, de tal modo que optan por una nueva
filosofía, con la finalidad de reducir los costos de producción y obtener ventajas
competitivas. El mantenimiento en una empresa juega un papel importante, debido a
que brinda la disponibilidad y confiabilidad de las máquinas y equipos.
Al implementar el TPM se reducen tres grandes pérdidas, los tiempos muertos que
generan tiempos prolongados de espera; los defectos que producen desperdicios,
costos mayores en la producción y tiempos extras para poder terminar la producción.
Además, de los accidentes en el puesto de trabajo lo cual afecta la participación de
los operarios. En el siguiente párrafo se describe algunos de los beneficios de la
implementación del TPM en la empresa.
67
2.11.3 Beneficios del TPM
Con la implementación de un programa de TPM como parte del sistema de gestión
del mantenimiento, y su desarrollo en los procesos de producción y mantenimiento
se obtendrán los siguientes beneficios:
• Productividad de los equipos
• Mejoras corporativas
• Preparación del personal
• Transformación del puesto de trabajo
• Mejora de la comunicación interna
En la figura siguiente se muestra la relación que existe entre los procesos de

producción y mantenimiento, las entradas, el producto en proceso y las salidas que
intervienen para lograr alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
figura 18. Relación de producción y mantenimiento
Fuente: Cuatrecasas y Torrell (2012)
El TPM tiene muchos beneficios, uno de los más importantes es que los gastos de
mantenimiento son planeados y controlados. Otro beneficio es la reducción de la
fuerza de mantenimiento ya que, al girar todas las actividades hacia la producción, el
personal de mantenimiento que antes estaba haciendo el trabajo de prevención, ya no
es necesario. También se obtiene una reducción de la mano de obra indirecta, ya que
los gastos generales de la programación de los trabajos son relacionados con la
producción45
Otros de los beneficios son: a medida que aumenta la participación de los empleados,
mejoran las relaciones entre éstos y los operadores son ahora reconocidos por las
ideas que aportan a la empresa. En segundo lugar, como la calidad del producto
mejora, también lo hará la satisfacción del cliente, ya que éstos esperan un producto
45
Cfr. García J. 2011: 131
68
consistente, confiable y TPM puede ayudar a conseguirlo. En tercer lugar, ya que los
operadores se familiarizan con las herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de
resolución de problemas, la velocidad a la que se resuelven otro tipo de problemas
aumenta. Por último, como el equipo se vuelve más confiable, y el proceso más
repetible, la programación del flujo de trabajo mediante el proceso se vuelve más
fácil.
2.11.4 Barreras de Implementación del TPM
El compromiso de la dirección de la empresa es importante, ya que si no se tiene el
interés al 100% no se avanzará con las etapas de implementación.
Algunos operarios de máquina piensan que, si aprenden y realizan técnicas de
mantenimiento, el área de mantenimiento tendrá menos trabajo que hacer y
producción se llenará de trabajos operativos. El cambio a una cultura de prevención
del mantenimiento y la buena operación de los equipos es un proceso progresivo.
Además, el grupo de trabajo del TPM debe tener objetivos definidos y reales en el
corto y mediano plazo basados en la política de la empresa.
Existen también empresas donde se extiende el modelo clásico de Nakajima y, se
crean pilares adicionales personalizados como la organización, liderazgo, despliegue
de costes o gestión propia, para unir sus necesidades con las metas TPM, eligiéndose
una orientación particular del tipo de programa que pueden ser las siguientes:46
• Orientación “Kaizen”: amplia la visión del TPM, considerado una herramienta

estratégica de implementación de la mejora continua para mejorar el rendimiento
de la compañía, con el desarrollo del personal y sentido de propiedad como base.
• Orientación “Planta”: concepción limitada del TPM, es considerada una técnica

con objetivos específicos para mejorar la efectividad a través de la gestión
eficiente del mantenimiento
• Orientación “taller”: concepción más amplia del TPM que la orientación planta,
pero con una visión más reducida que la orientación Kaizen.
La relación entre los tipos de orientación del programa de TPM y sus dimensiones,
se muestra en la tabla a continuación.
46
Cfr. Marín y Martínez 2013: 834
69
Tabla 9.
Relación entre el tipo de programa y dimensiones del TPM
Tipo de orientación del programa

Dimensiones Kaizen Planta Taller
Tipo de promotor Personal interno Consultor externo/ Consultor externo
del TPM departamento staff
Plantas Todas las empresas Solo una empresa Solo una empresa
involucradas
Grado de Todos los Muchos Producción /
extensión de la departamentos departamentos mantenimiento
cultura
Cantidad de Todos y adicionales Notable cantidad Pocos pilares
pilares
implantados
Tipo de barreras Practicas Practicas / Practicas /
que aparecen /organizacionales directivas culturales
Relación TPM y SI NO NO
otras técnicas
Planificación de SI NO NO
mejoras futuras
Fuente: Marín y Martínez 2013
2.12 Casos de éxito

Caso de éxito del TPM en una compañía de fabricación de químicos
En las industrias actuales, el concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha

sido ampliamente aceptado e implementado, pero todavía es posible encontrar
industrias que enfrentan retos de mantenimiento. El objetivo de este trabajo fue
desarrollar un modelo TPM eficaz para mejorar el mantenimiento en una empresa de
fabricación de productos químicos en Zambia. Los investigadores establecieron
objetivos para evaluar el mantenimiento actual, para determinar la efectividad general
del equipo e identificar los indicadores de desempeño clave y los factores de éxito del
TPM. Datos relevantes para la investigación se recopilaron mediante cuestionarios
diseñados, entrevistas estructuradas, observaciones directas y registros de empresas.
Los resultados de la investigación se duplicaron al revisar que, el departamento de
mantenimiento empleó el 67,6% de mantenimiento correctivo, el 24,3%
mantenimiento preventivo y 8.1% no aplicable. La investigación también revisó que
el 78% del tiempo disponible los operadores no realizaban actividades de
mantenimiento con sólo un 14% de participación del operador. En cuanto a la eficacia
de las técnicas de mantenimiento utilizadas, el 19% se registró bajo, 65% regular, 8%
70
bueno y 8% no aplicable. La efectividad total del equipo (OEE) se calculó en 37%, lo
cual fue por debajo del estándar de clase mundial en un 50%. El tiempo de inactividad
del equipo fue una de las principales causas de baja utilización de la planta, con un
52% causado por la escasez de recambios, 32% de escasez de materias primas, 8%
debido a problemas de potencia y 8% no aplicable. Con base en estos resultados, el
conocimiento y el intercambio de información, la participación de los operadores
deben ser considerado. Los investigadores entonces diseñaron un modelo TPM que
resultaría en la implementación efectiva de TPM para mayor competitividad en el
entorno empresarial dinámico.47
Caso de estudio del TPM en una empresa automotriz

El caso de estudio para la implementación del TPM en un taller mecánico de una
compañía que fabrica autos, en el cual se desarrolla los 8 pilares que soportan a la
metodología del TPM.
“TPM starts with 5S. 5S can be called as foundation stone of TPM
implementation. It is a Japanese way of housekeeping. Problems cannot be
recognized is the work place is unorganized. Cleaning and organizing the
workplace helps us to pop up the problems. Making problems visible and seen
to the people gives an opportunity of improvement. If this 5S is not taken up
seriously, then it leads to 5D i.e. Delays, Defects, Dissatisfied customers,
Declining profits and Demoralized employees.” (Ranteshwar Singh 2013)
En el caso de estudio se explica la aplicación de los principios de las 5S en el taller

mecánico se hace una comparación antes y después de la implementación del TPM
en el cual se mejora el orden, limpieza y la estandarización del área de trabajo.
El concepto del TPM se implementa de forma progresiva en un taller mecánico de
una empresa de fabricación de componentes automotrices. En cada fase se
implementa un pilar del TPM. Así como la efectividad total del equipo (OEE) se
toma como medida del suceso de la implementación del TPM. El enfoque de la
implementación de cada pilar se desarrolla en los siguientes pasos:48
Pilar 1: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
Pilar 2: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Pilar 3: Mantenimiento Planificado
47
Cfr. Bupe. G. Charles 2015: 461
48
Cfr. Ranteshwar & otros 2013: 593
71
Pilar 4: Mantenimiento de Calidad
Pilar 5: Prevención del Mantenimiento
Pilar 6: TPM en Áreas Administrativas
Pilar 7: Educación y Entrenamiento
Pilar 8: Seguridad y Ambiente
Las siguientes conclusiones de la implementación del TPM en el taller mecánico de

la empresa automotriz:
• El éxito de TPM depende de varios pilares como 5-S, Jishu Hozen,
mantenimiento planificado, mantenimiento de calidad, Kaizen, Office TPM
y Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
• La eficacia global del equipo ha mejorado de 63% a 79%, lo que indica la
mejora de la productividad y la mejora de la calidad del producto.
• Se observa que la mayoría de los componentes defectuosos son debido al
proceso anterior, es decir, mejorar los esfuerzos de productividad también se
debe dar a los procesos anteriores.
• Los factores clave para esta implementación son la participación de los
trabajadores y el apoyo de la alta dirección. Sin embargo, la implementación
de clase mundial del TPM es posible con el apoyo continuo en todos los
niveles junto con el suministro de recursos.
Caso de éxito de una industria de imprenta en Bangladesh

Iftekhar, Sazedul y Mosharraf, (2013) realizaron el estudio “Effective
Implementation of Total Productive Maintenance and Impacts on Breakdown Time
and Repair & Maintenance – A case study of a printing industry in Bangladesh”.
El objetivo fue implementar el mantenimiento productivo total TPM, en la industria
de imprenta en las líneas de producción offset de planas y rotativas de un periódico
en Bangladesh. Debido, a que tiene un alto porcentaje (82%) de frecuencia de
impresión en comparación a las demás líneas de producción, se decide iniciar la
implementación de esta metodología. En primer lugar, la línea de impresión en
pliegos, el área de impresión donde trabajan las impresoras de 2 y 4 colores que
imprimen revistas, dípticos y otros. En segundo lugar, la línea de rotativa, donde hay
impresoras offset de mayor tiraje donde se imprime los diarios. En la actualidad, es
72
muy importante que las impresoras no tengan paradas por que el tiempo durante la
edición del periódico es muy corto donde los editores tratan de retrasar el tiraje de
impresión, por esperar las noticias de último momento y el área de logística
insistiendo que el proceso sea rápido y sin contratiempos. La metodología de
implementación fue dirigida por la alta dirección de la empresa y ejecutada por los
supervisores, mecánicos y obreros de la imprenta que estaban motivados e
involucrados de esta manera que se logró tener éxito en la implementación.
Finalmente, se logra minimizar los tiempos muertos de las impresoras, el ambiente
laboral es diferente donde todos están involucrados y como reflejo se tiene un
incremento de la productividad. Asimismo, para tener un control de la
implementación TPM, el área de calidad realiza auditorías internas para medir el
desempeño de la metodología.
Caso de éxito de una industria de gas en Irán

Asgharizadeh, Safari y Ajalli (2015) presentaron el estudio “Identification and
Ranking the Implementation Barriers of TPM Using Fuzzy AHP: A Case Study of
Gas Industry in Iran”. Con el objetivo de mejorar la fiabilidad de sus equipos. En la
investigación se identificaron los obstáculos de la aplicación de TPM en las industrias
de Irán, para lo cual se usó el método AHP Fuzzy para la clasificación de los
obstáculos. El estudio pone de manifiesto los obstáculos que enfrentan las industrias
de fabricación iraní en su intento de poner en práctica las iniciativas de TPM. Las
respuestas del cuestionario y las entrevistas para determinar los obstáculos que
impiden la aplicación efectiva de TPM refieren que es en esencia por el
comportamiento organizacional, cultural, tecnológico, departamental y obstáculos
operativos y financieros.
La investigación concluyó que el Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha sido
reconocido como una de las importantes estrategias de operación para recuperar las
pérdidas de producción debido a la ineficiencia de equipos. Muchas organizaciones
han implementado TPM para mejorar la eficiencia de los equipos así obtener la
ventaja competitiva en el mercado global en términos de costo y calidad. Entre los
obstáculos para implementar el TPM se comprobó que destaca la falta de cultura
organizacional, organización en el área directiva, coordinación de áreas y obstáculos
financieros. Si no se superan estos obstáculos será muy difícil la implementación del
TPM en la industria iraní.
73
Por otro lado, una metodología complementaria al TPM es el R.C.M (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad) el cual se aplica como una herramienta de análisis con el
uso del AMEF y la criticidad de equipos para la mejora de la confiabilidad en el
mantenimiento, de esta manera hoy en día algunas empresas y responsables de
mantenimiento utilizan el RCM como una técnica en la gestión del mantenimiento
de las máquinas y equipos.
Metodología del RCM
Un concepto de la metodología en el artículo un marco para determinar la eficacia de

las estrategias de mantenimiento, explica el concepto del RCM como una
herramienta de análisis y mejora en la gestión del Mantenimiento.
“Reliability Centered Maintenance (RCM). RCM can be defined as an
organized, rational process for improving the maintenance requirements of a
physical resource in its operating context to understand its “inherent
reliability, where “inherent reliability” is the level of reliability which can be
attained with an effective maintenance program. RCM is a process
implemented to determine the maintenance requirements of any machines or
equipment in its operating context by recognizing their functions, the causes
of failures, and the effects of the failures”( Alireza Irajpour & otros)
En el resumen del artículo, explica el objetivo de un programa RCM en la empresa,

a través de los requerimientos del programa de mantenimiento que se aplica a
cualquier máquina o equipo, reconociendo sus funciones, las causas y efectos de
fallas que afectan la confiabilidad de la máquina.
Además, otro concepto del RCM en el artículo pasos básicos de aplicación del RCM
para la aviación general.49
El análisis de Mantenimiento Centrado de Confiabilidad (RCM) proporciona un
marco estructurado para analizar las funciones y fallas potenciales de un activo físico
(como un avión, una línea de producción de fabricación, etc.) con un enfoque en
preservar las funciones del sistema en lugar de preservar el equipo.
RCM se utiliza para desarrollar planes de mantenimiento programado que
proporcionarán un nivel aceptable de operatividad, con un nivel aceptable de riesgo,
de una manera eficiente y rentable. Aunque hay una gran variación en la aplicación
49
Cfr. Bugaj M. 2012: 78
74
del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, la mayoría de los procedimientos
incluyen algunos o todos los siete pasos que se muestran a continuación:
1. Preparación para el análisis
2. Seleccionar el equipo que se va a analizar
3. Identificar las funciones
4. Identificar fallas funcionales
5. Identificar y evaluar los efectos de fallas
6. Identificar las causas de fallas
7. Seleccionar las tareas de mantenimiento
Según el Ing. Luis Cuatrecasas en su libro del TPM menciona que para la implementación
del RCM se tiene los siguientes 7 pasos:
• Identificar el equipo o sistema a analizar
• Determinar las funciones
• Determinar cuáles fueron las fallas en las funciones
• Identificar el modo de falla que causa las fallas de funcionalidad
• Identificar el impacto o efecto de las fallas que ocurren
• Usar el RCM para seleccionar la táctica apropiada de mantenimiento
• Documentar el programa de mantenimiento final y refinarlo a medida que se
tiene la experiencia operativa.50
50
Cuatercasas y Torrel: 2010, 49
75
3 DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL
En este capítulo 3 se describe la situación actual de la empresa en el mercado de la

imprenta y las artes gráficas a nivel nacional, luego la descripción de la empresa y el
enfoque se realiza en los procesos operativos como el diseño, producción, entrega del
producto final y el proceso de mantenimiento que se encarga de dar el soporte a las
máquinas de producción. En un segundo punto se hace la identificación del problema de
producción y mantenimiento, el análisis de causas y el efecto negativo que origina el
problema del incremento de las paradas de máquinas que afectan la productividad de la
línea de impresión de documentos.
Además, se hará la descripción del área de mantenimiento y su relación con las demás
áreas de producción, gerencia y gestión de calidad. Así también se describe la
problemática del área de mantenimiento, las pérdidas de producción, y los costos de
oportunidad. En el análisis del problema se utilizará las herramientas de calidad como el
diagrama de Ishikawa, Pareto, 5 porqués, histogramas, diagrama de árbol, etc. Para luego
dar la propuesta de solución al problema utilizando la mejor metodología de
investigación, en este caso basado en la mejora de la gestión del mantenimiento.
Por último, se describe el impacto económico que genera el problema en las operaciones
de producción a largo de un periodo de tiempo específico, el incumplimiento del
cronograma de entregas, y la insatisfacción del cliente. Por ello se desarrolla la gestión
del mantenimiento utilizando la metodología del T.P.M basado en las 5 S, mantenimiento
autónomo, mejoras enfocadas, mantenimiento planificado, mantenimiento preventivo,
educación y entrenamiento a los operarios de producción, personal de mantenimiento.
3.1 Análisis sectorial de la empresa
Para tener una primera idea de la situación actual de la empresa en el rubro de la imprenta
y las artes gráficas se realizó el siguiente análisis Foda.
76
Figura 19. Análisis FODA de la empresa
Fuente: Elaboración propia
En la figura del análisis Foda se representan las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la empresa, para lo cual identifica, reconoce y hace propuestas en mejorar
en cada uno de los puntos mencionados para ello enfoca sus resultados en tener mayor
participación en el mercado de la impresión de documentos y aumentar la rentabilidad de
la empresa.
La situación actual del rubro de la imprenta y las artes gráficas al igual que la industria
manufacturera en general está en una etapa de baja productividad desde el año 2016, sin
embargo, el cambio de gobierno y las políticas de estado apoyaran al crecimiento de la
producción nacional con la inversión de capitales y la creación de nuevos puestos de
trabajo.
Las ventas declaradas de la industria de papel e imprenta sumaron 7,637 millones de soles
en el 2015, mientras que en el período de enero a abril del 2016 fueron de 2,756 millones,
reflejando el dinamismo de la economía, señaló la Asociación Peruana de Medios de
Impresión (Agudi).51
De acuerdo a el presidente del gremio de la industria gráfica, Alfredo Yoshimoto,
manifestó que existe una relación directa entre la evolución del sector productivo del país
y la demanda de productos y servicios gráficos que éste requiere, lo que quiere decir que,
a mayor nivel de producción, la demanda de productos gráficos es mayor. A continuación,
se muestra el reporte estadístico de la sociedad nacional de industria en el año 2017 y la
participación de la industria del papel e imprenta.
51
Agencia de noticias andina 2014
77
Tabla 10.
Participación tributaria del papel e imprenta
Rubro industrial en el Perú Participacion tributaria Total en millones soles

manufactura primaria 17% S/. 2,068.56
textil, cuero y calzado 4% S/. 486.72
industria del papel e imprenta 4% S/. 486.72
minerales no metalicos 6% S/. 730.08
industrias del hierro y acero 1% S/. 121.68
alimentos, bebidas y tabaco 43% S/. 5,232.24
industrias diversas 5% S/. 608.40
productos quimicos, caucho y plastico 12% S/. 1,460.16
productos metalicos, maquinaria y equipos 8% S/. 973.44
aporte total por la industria 100% S/. 12,168.00
Fuente: SNI 2017
Figura 20. Participación tributaria 2017
Fuente: SNI 2017
Para una descripción grafica de la empresa en el sector industrial de las artes gráficas,
competencias de mercado, principales clientes, proveedores, productos sustitutos,
ingresantes potenciales se realiza el siguiente diagrama de Porter.
78
Figura 21. Diagrama de Porter
Fuente: La empresa TGS
En el diagrama de Porter se describe las competencias de mercado que existen los cuales
son imprentas del sector comercial y una de seguridad que es Enotria, los proveedores de
la imprenta son un 90 % del extranjero por los insumos de seguridad como el papel
especial, tintas fluorescentes, tintas IR, placas, entre otros y el restante proveedor nacional
con 10 % de cajas de cartón, bolsas de plástico, etc. Además, los principales clientes son
empresas del sector privado y público, en el sector público tienen que participar en
licitaciones para trabajar con estas empresas, donde se establecen los términos de
contrato, y las penalidades en caso de incumplimiento con los tiempos de entrega.
Con respecto a la amenaza de productos sustitutos, está en función de la línea de
productos y características de los materiales por lo cual se diferencia de los demás por
ofrecer el desarrollo del producto. Además, está la impresión digital que su producción
es en menor porcentaje de acuerdo a la solicitud del cliente con la infraestructura
tecnología que solo algunas empresas del sector grafico nacional tienen.
3.2 Descripción de la empresa
A continuación, se hace una breve descripción de la empresa, la ubicación geográfica,
antecedentes, el rubro industrial, los logros alcanzados, la participación de mercado, los
productos y servicios que ofrece al mercado nacional, la misión, la visión y los objetivos
estratégicos para este año. A continuación, un breve resumen de la historia de la empresa.
“Thomas Greg & Sons de Perú S.A. nace en Perú en el año 1997 producto de la
participación de capitales nacionales y extranjeros, constituyéndose, así como
miembro del Grupo Thomas Greg & Sons Ltd., con el fin de proveer a
instituciones privadas y públicas productos impresos bajo sistemas de impresión
79
de máxima seguridad, entre ellos el Intaglio (alto relieve). Asimismo, implementar
proyectos y sistemas integrales de seguridad como outsourcing, entre otros.”
(TGS, 2018)
La empresa está ubicada en el centro industrial Las praderas de Lurín, distrito de Lurín,
Lima, Perú, en el año 2010 donde se inauguró en una moderna planta con un área total de
3000 mt2 que incluye la planta, almacén, oficinas administrativas, estacionamientos. Así
el número de trabajadores es de aproximadamente 100 personas entre ellos son 30 de
personal administrativo y 70 personal de planta.
Figura 22. Plano de localización de la empresa
Fuente: Pagina web de la empresa
Figura 23. La empresa
80
Fuente: TGS 2018
La empresa actualmente cuenta con la certificación de calidad ISO 9001 otorgado por la
entidad certificadora Bureau Veritas y está en un 90% del proceso de implementación de
las normas de seguridad y salud en el trabajo OSHAS 18001 y la de gestión ambiental
ISO 14001. De esta manera se proyecta como una empresa que esta con los estándares
internacionales, ya que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores, la protección
del medio ambiente y elaborar un producto de calidad con las características de un
documento de seguridad.
Actualmente está consolidada como la empresa líder en la impresión de documentos de
seguridad en el Perú. Esto lo ha logrado a partir de una constante inversión en maquinaria,
equipos, tecnología e infraestructura, así como también en capacitación de su personal.
Todo esto ha permitido atender adecuadamente a su portafolio de clientes tanto en el
sector público como en el privado y a la vez expandir sus actividades fuera del país.
➢ Misión:
Ser la empresa líder en el suministro de documentos de seguridad para el mercado

nacional con un reconocimiento basado en la satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes en cuanto a especificaciones técnicas y tiempos de entrega, esto lo lograremos a
través de la creatividad e ingenio de un equipo humano capacitado, proveedores
evaluados y calificados, velando siempre por el bienestar de nuestros trabajadores, la
sociedad y generando una adecuada rentabilidad a los accionistas.
➢ Visión:
Mantenernos como la empresa líder en el mercado nacional, y a su vez haber logrado

incursionar en el mercado internacional en el suministro de documentos y soluciones de
seguridad, logrando de esta manera un crecimiento sostenido.
Mapa de procesos de la empresa

En la figura a continuación se representa el mapa de procesos de la empresa TGS Perú.
81
Figura 24. Mapa de procesos de la empresa
Fuente: La empresa TGS 2018
En la figura del mapa de procesos de la empresa se resalta a las 2 áreas de investigación
para el desarrollo del proyecto, las cuales son el área de mantenimiento en el proceso de
soporte y el área de producción como parte del proceso de operación.
A continuación, en la figura se representa el mapa estratégico de la empresa con la
perspectiva dirigida a los 4 procesos claves los cuales son el personal, interno, clientes y
resultados.
82
Figura 25. Mapa estratégico de la empresa
En el mapa estratégico de la empresa se presentan los objetivos y la relación en cada una
de las líneas estratégicas con un objetivo general el cual es el incremento de la
rentabilidad, además se mencionan la estrategia empresarial, la propuesta de valor, los
valores, la misión y la visión de la empresa.
En la siguiente figura se muestra el organigrama de la empresa Thomas Greg & Sons de
Perú en el cual se organizan los puestos de trabajo de acuerdo a un orden de jerarquía y
funciones.
83
Figura 26. Organigrama de la empresa
En la siguiente figura se muestra el modelo de la cadena de valor de la empresa con el
objetivo estratégico de la satisfacción de los clientes y aumentar la rentabilidad de la
empresa.
Figura 27. Cadena de Valor de la empresa
3.3 Descripción de los productos

La empresa ofrece productos y servicios de seguridad para la industria, el gobierno y el
comercio. Se caracteriza por ofrecer la más alta calidad en la aplicación de complejas
técnicas en contra de la falsificación y por estar a la vanguardia en el desarrollo de nuevos
84
productos y servicios. Además de la tecnología en las máquinas, utiliza tintas y papeles
de seguridad, realiza la impresión en alto relieve o Intaglio y lo último en diseños de
seguridad en los documentos que ofrece al cliente.52
La producción de impresión de documentos es de acuerdo con el contrato establecido con
los clientes, en donde se detalla las características técnicas del producto, tiempos de
entrega y penalidades en caso de incumplimiento de fecha, por esta razón en algunos
meses las ventas varían de acuerdo con el plan de producción. A continuación, se muestra
una tabla con los ingresos de ventas en donde se hace la comparación de las ventas totales
en los 2 últimos años.
Tabla 11.
Ventas Totales de la empresa
VENTAS TOTALES
Mes Año 2017 Año 2018
Enero 480,589 493,871
Febrero 493,548 514,571
Marzo 488,205 570,645
Abril 439,627 524,874
Mayo 452,237 403,763
Junio 458,012 486,932
Julio 502,986 475,955
Agosto 509,381 556,398
Setiembre 475,214 509,969
Octubre 396,137 545,432
Noviembre 373,635 512,555
Diciembre 362,109 514,970
Total 5,431,678 6,109,934
Fuente: La empresa TGS
Para ello cuenta con equipos de impresión de data variable y software digital
especializado que le permite imprimir todo tipo de documentos que requieren ser
personalizados, tales como: folletos, libros, impresos promocionales, etiquetas con
código de barras, etc.
Los principales productos que elabora la empresa son los siguientes:
• Partidas del registro civil
• Dispositivos de seguridad (autoadhesivos)
• Licencias de funcionamiento
52
Cfr. Manual de calidad 2018
85
• Cartas fianzas
• Sellos postales
• Licencias de Conducir MTC
• Carné Universitario de medio pasaje
• Diplomas para universidades
• Boletos para el ministerio de cultura
• Efectibonos para empresas
• Impresión de códigos con seguridad lógica
A continuación, se muestran los principales productos de la imprenta de documentos de
seguridad.
Figura 28. Pasaporte del Perú
Fuente: página web TGS
Figura 29. Diplomas de Universidades

Lo último en la producción es la carnetización, es decir la empresa recibe la base de datos
de las universidades e institutos del Perú, luego se hace la validación de los datos para
cargar la información en la máquina de impresión digital y seguir con el proceso de
laminado, troquelado, revisión y acabados.
86
Figura 30. Carne Universitario
En este contexto aparece la evolución de la impresión digital que a diferencia de la

impresión convencional utiliza menos recursos de material y mano de obra para realizar
los trabajos desde la toma de datos, el procesamiento y la transferencia de datos hacia la
prensa digital HP. A este proceso se le llama personalización y da como resultado un
documento de calidad con las características técnicas de seguridad que el cliente exige.
La calidad de los productos realizados con tecnología de impresión digital asemeja a todos
los efectos a materiales impresos con la tecnología tradicional offset, con elementos y
tintas de seguridad (tintas UV, micro textos, tramas de seguridad, etc.)53
De esta manera se extrae un extracto de la entrevista a un gerente de ventas de Xerox del
Perú en el diario Gestión.
“El sector de artes gráficas está experimentando un importante
crecimiento, originando que los fabricantes y proveedores quieran obtener
equipos gráficos que les permitan desarrollarse en el mercado digital”, dijo
Patricia Pisano, gerente de Ventas graficas de comunicaciones de Xerox
del Perú (diario Gestión 2018)
Es por ello que la empresa TGS hoy en día ofrece servicios de impresión digital para el
mercado que necesita una cantidad considerable de impresiones con las características y
diseño de un producto de calidad.
A continuación, se muestra la prensa digital HP en donde se hacen los trabajos de
impresión de data variable en cortos tirajes de producción o demanda del cliente en el
área de Personalización.
53
Cfr. Manual de calidad TGS 2018
87
Figura 31. Prensa digital HPI 5600
Fuente: Pagina web TGS

A continuación, se muestra lo último en impresión de data variable, para lo cual se utiliza
la tecnología de los cañones de numeración de Leibinger y la revisión en línea con
cámaras especiales de alta velocidad y lectura de las tintas de seguridad.
Figura 32. Impresión de data variable
Fuente: Pagina web TGS
Datos básicos de entrada PQ
Los productos son identificados de acuerdo con la orden de producción que se realizan
en la imprenta los de mayor demanda son los siguientes:
Tabla 12.
Ordenes de Producción
OP PRODUCTO
IV-14-036 PASAPORTE COMUNIDAD ANDINA
HP-15-009 BOLETOS DE INGRESO
IV-14-034 TIMBRES CONSULARES
IV-15-007 TRASLADOS NOTARIALES
IV-15-013 COPIAS CERTIFICADAS DE ACTAS
IV-12-014 PAPEL NOTARIAL TIPO C
IV-12-015 PAPEL NOTARIAL TIPO B
IV-12-031 PAPEL NOTARIAL TIPO A
JB-15-017 PARTIDAS DE REGISTRO CIVIL
88
En la presente tabla los productos se han ordenado según la demanda de mayor a menor
para calcular el porcentaje y la clasificación en 3 grupos los cuales son (M, I, J)
Tabla 13.
Demanda de productos
OP PRODUCTO DEMANDA ANUAL % acumulado P-Q
IV-14-036 PASAPORTE COMUNIDAD ANDINA 2,000,000 0.17 0.17 M
HP-15-009 BOLETOS DE INGRESO 1,860,000 0.16 0.33 M
IV-14-034 TIMBRES CONSULARES 1,520,000 0.13 0.46 M
IV-15-007 TRASLADOS NOTARIALES 1,500,000 0.13 0.58 M
IV-15-013 COPIAS CERTIFICADAS DE ACTAS 1,300,000 0.11 0.69 M
IV-12-014 PAPEL NOTARIAL TIPO C 1,000,000 0.08 0.78 I
IV-12-015 PAPEL NOTARIAL TIPO B 900,000 0.08 0.86 I
IV-12-031 PAPEL NOTARIAL TIPO A 900,000 0.08 0.93 J
JB-15-017 PARTIDAS DE REGISTRO CIVIL 800,000 0.07 1.00 J
TOTAL 11,780,000
Figura 33. Gráfico P-Q
Del análisis anterior se hace la representación de los productos de acuerdo a su demanda

en cantidad, de esta manera la producción se puede planificar en cuanto a materia prima,
mano de obra, tiempos operativos, logística y mantenimiento de los equipos de
producción.
➢ Curva ABC
Tabla 14.
Costos de principales productos
89
OP Producto Costo unit. Demanda Anual Costo Total % Acumulado ABC
IV-14-036 PASAPORTE COMUNIDAD ANDINA 10 2,000,000 20000000 0.33 0.33 M
HP-15-009 BOLETOS DE INGRESO 5 1,860,000 9300000 0.15 0.49 M
IV-14-034 TIMBRES CONSULARES 5 1,520,000 7600000 0.13 0.61 M
IV-15-007 TRASLADOS NOTARIALES 4.5 1,500,000 6750000 0.11 0.73 M
IV-15-013 COPIAS CERTIFICADAS DE ACTAS 4 1,300,000 5200000 0.09 0.81 I
IV-12-014 PAPEL NOTARIAL TIPO C 3 1,000,000 3000000 0.05 0.86 I
IV-12-015 PAPEL NOTARIAL TIPO B 3 900,000 2700000 0.04 0.91 I
IV-12-031 PAPEL NOTARIAL TIPO A 3 900,000 2700000 0.04 0.95 J
JB-15-017 PARTIDAS DE REGISTRO CIVIL 3.5 800,000 2800000 0.05 1.00 J
S/. 60,050,000.00
Figura 34. Gráfico de productos ABC
En el análisis de disposición de planta del área de producción existen productos que

constituyen la mayor parte de valor de la producción al medirla por el consumo de dinero;
ello, se refleja en el grafico anterior, los 5 primeros productos contienen cerca de 20% de
los productos y el 80% de ingreso. Por otro lado, P8 y P9 contribuye al 50% con el 10%
de ingresos, P6 y P7 se encuentran en el 30% de los productos y el 10% de ingresos a la
empresa.
En el siguiente párrafo se describe la política de la empresa TGS, se definen los objetivos
establecidos en el tema de seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente para el año
2018.
La Política de la empresa
La empresa está dedicada a la impresión y suministro de soluciones y documentos
valorados de seguridad de excelente calidad, para el ámbito legal y comercial de entidades
públicas, privadas y personas naturales, reconoce su compromiso de:
90
➢ Mejorar continuamente la eficacia y desempeño de su sistema integrado de
gestión, bajo los principios de Gestión de Calidad, Medio ambiente, Seguridad y
Salud en el trabajo, Seguridad de la información y Gestión de impresión segura,
a través de una constante revisión e innovación tecnológica de sus procesos y
productos.
➢ Propiciar la participación de los trabajadores y sus representantes en las
actividades relacionadas con el sistema de seguridad y salud en el trabajo.
➢ Prevenir la contaminación al medio ambiente y el uso ineficiente de los recursos,
mediante el control de los aspectos ambientales significativos.
➢ Cumplir con la legislación aplicable, requisitos de los clientes, así como otros
compromisos en relación con la calidad, medio ambiente, seguridad y salud en
el trabajo, seguridad de la información y de impresión segura.
La alta dirección se compromete con la implementación de esta política, garantizando la
asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento54
A continuación, se mencionan los objetivos de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para
el año 2018.
➢ Mejorar continuamente el desempeño en medio ambiente, seguridad y salud
➢ Prevenir las situaciones de riesgo
➢ Promover la cultura de seguridad y salud en el personal
➢ Prevenir los riesgos asociados a la salud del personal
➢ Controlar y vigilar el estado de salud de los trabajadores
➢ Optimizar el consumo de energía en maquinaria de producción
➢ Reducir la cantidad de residuos sólidos peligrosos generados en el proceso de
producción
➢ Adoptar tecnologías ecológicas con la calidad del aire
➢ Prevenir el incumplimiento de requisitos, dispositivos legales y otros requisitos
De lo descrito anteriormente se puede asegurar que la empresa tiene implementado un

sistema integrado de gestión basado en la calidad, seguridad y salud en el trabajo y medio
ambiente. Para entender la estructura de la empresa las funciones de cada área de trabajo
y su relación con las partes interesadas.
54
Cfr. TGS Política de la empresa 2018
91
3.4 Descripción del proceso de impresión de documentos
En la descripción del proceso se identifican las áreas de diseño, CTP, offset, corte,
serigrafía, Intaglio, numeración inkjet o tipográfica, acabados de la producción de
documentos de seguridad.
➢ Área de Diseño
Se hace el diseño del documento de acuerdo con las especificaciones técnicas del cliente,
en fondo, forma y color. Luego se hace la impresión de la prueba de color para la
aprobación del cliente y producción, el paso siguiente es el quemado de las placas en el
CTP.
Figura 35. Diseño del documento
Fuente: Área de Diseño
➢ Área de CTP
En esta área se descarga el archivo con el diseño aprobado del documento y se envía la
orden a la máquina, para ello se coloca las placas sin proceso en la máquina para el
quemado de placas después las placas se retiran y se protegen de la luz del día. El siguiente
proceso es la impresión offset.
92
Figura 36. Área del CTP
Fuente: Producción TGS
➢ Área de Litografía
En esta etapa se hace la preparación de la maquina offset y tener la materia prima
disponible los cuales son la tinta offset preparada, tinta fluorescente amarillo, papel en
formato completo 72 x 102 cm, y las placas con el diseño impreso. Luego se procede a la
impresión de las hojas de prueba para la inspección del color y registro de acuerdo a la
prueba de color.
Figura 37. Máquina de Impresión Offset
➢ Área de Corte
En esta etapa el papel con impresión offset entra a la guillotina para el primer corte en
formato 61 x 43 cm set x 4 para la maquina serigrafía, luego el segundo corte en el formato
29.7 x 21.3 cm o A4 para la numeración tipográfica o inkjet según la orden de producción.
93
Figura 38. Máquina de corte
➢ Área de Serigrafía
En el área de Serigrafía se hace la impresión de un dispositivo de seguridad con la tinta

termo cromática azul o marrón verde. El formato de maquina es de 61 x 43 cm set x 4
unidades, además pasa por el horno IR de secado y se apila el material con serigrafía en
paletas de madera para su traslado al siguiente proceso.
Figura 39. Máquina de Serigrafia
➢ Área de Tipográfica
En esta área se hace la numeración tipográfica con la tinta especial fluorescente rojo o
negro, para ello se hace la preparación de la maquina el papel se coloca en la bandeja, se
agrega tinta al tintero y se colocan las numeradoras tipográficas de acuerdo con el
correlativo de la numeración.
94
Figura 40. Máquina de numeración tipográfica
➢ Área de personalizado
En esta área se hace la impresión inkjet con data variable, esta máquina utiliza una tinta
y un solvente especial para inkjet de la marca Leibinger que se coloca en los depósitos.
Para luego hacer la programación deseada en la máquina.
Figura 41. Máquina de numeración Inkjet
➢ Área de alto relieve
En esta área se realiza la impresión intaglio o en alto relieve con la maquina Impredi, para
lo cual se debe preparar la maquina con el material necesario el papel con impresión offset
y tinta intaglio según el color, los rollos de telas para la limpieza del cilindro, colocar la
placa con el diseño del documento.
95
Figura 42. Máquina de Intaglio
➢ Área de acabados
En el área de acabados se hace la revisión de los documentos en impresión y numeración

el control de calidad de acuerdo a las especificaciones técnicas del producto, si el producto
final está conforme se agrupa en paquetes de 500 hojas, el paquete es embolsado, termo
sellado y etiquetado con un rotulo de identificación, luego se coloca en una caja de cartón
por 4 paquetes. También se coloca un rotulo en la caja con el nombre del cliente, la
cantidad de hojas y la numeración que lleva los documentos.
Luego de hacer una descripción de las áreas de producción se presenta un diagrama de

flujo del proceso de impresión de documentos certificados y diplomas para universidades
e institutos del país. En el diagrama de flujo se describen las áreas que intervienen, las
actividades que siguen el proceso a través de los recursos necesarios como: mano de obra,
maquinas, financiero y tecnológico. A continuación, se presenta el diagrama de flujo de
impresión de documentos realizado en el software Bizagi.
96
Figura 43. Diagrama de flujo de impresión de documentos
Fuente: Producción TGS (Elaboración propia)
3.4.1 DOP del proceso productivo

Otra herramienta de ingeniería utilizada para la descripción del proceso es el DOP. A
continuación, se muestra el DOP del proceso de impresión de documentos
97
98
Figura 44. DOP Impresión de documentos
Fuente: Datos Producción (Elaboración propia)
En el DOP se detalla las operaciones en el proceso de impresión de los documentos, desde

la recepción de la materia prima, el alistamiento de máquinas, las operaciones de
impresión, corte y numeración, hasta el empaque y encajonado. Además, la toma de
tiempos por la operación de 10,000 hojas es un total de 465 min o 7.75 horas en un solo
turno. El estándar de producción por turno es 540 min (9 horas).
3.4.2 DAP del proceso productivo
A continuación, se muestra el diagrama de actividades del proceso de elaboración de
documentos y certificados.
99
OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DAP del proceso de impresión de documentos
RESUMEN
Diagrama N°: 1 Actividad Actual Propuesto Economía
Objetivo: Operación
Descripción de los pasos para el proceso de elaboración de los documentos en la Transporte
imprenta Demora X
Actividad: Impresion de documentos de seguridad Inspección
Método: Actual Almacén
Lugar: Planta de produccion TGS Distancia (m)
Elaborado: Analista de Procesos Horas - Hombre
2 operarios de maquina Revisado Costo unit (S/hr)
2 ayudantes de maquina Aprobado: Costo total (US$)
Material US$
Fecha: 22/10/2016
Ruta Ruta Simbolo
Dist. Hora-
Descripción Critic critica Opera. Observaciones
(m) Hombre
a (min)
1 elaboracion de la orden de produccion 3 1.0 0.0 1 1.0 x
2 espera para aprobacion de la orden de produccion 0 0.0 40.0 1 40.0

3 elaboracion de la prueba de color 5 1.0 0.0 2 2.0
4 solicitud de los materiales al almacen 15 0.0 30.0 1 30.0 x
5 espera a la entrega de los materiales 0 0.0 30.0 2 60.0

6 impresión de las placas con diseño 5 1.0 0.0 1 1.0 x
7 entrega de placas impresas al operario 10 0.0 20.0 1 20.0

8 puesta a punto de la maquina offset 10 1.0 0.0 2 2.0 x
9 pruebas de impresión 3 0.0 30.0 2 60.0 x
10 impresión del tiraje de documentos 10 3.0 0.0 2 6.0

11 descarga del material impreso 0 0.0 40.0 1 40.0 x x
12 traslado para el corte de material 20 0.0 10.0 1 10.0 x
13 puesta a punto de la maquina de corte 3 0.0 30.0 1 30.0 x
14 corte inicial del documento 0 2.0 50.0 1 52.0 x
15 traslado a la maquina serigrafica 10 0.0 10.0 1 10.0 x
16 puesta a punto de la maquina serigrafica 5 0.0 50.0 1 50.0 x
17 impresión del papel con serigrafia 5 4.0 50.0 2 108.0 x
18 descarga del material impreso 3 0.0 30.0 1 30.0 x
19 traslado a la maquina de corte 10 0.0 10.0 1 10.0 x
20 corte final del documento 0 3.0 50.0 1 53.0 x
21 traslado a la maquina numeradora 10 0.0 20.0 1 20.0

22 puesta a punto de la maquina numeradora 3 0.0 50.0 1 50.0 x
23 pruebas de numeracion 3 0.0 30.0 1 30.0

24 impresión de la numeracion del documento 3 5.0 30.0 1 35.0
25 revision y conteo de las hojas impresas 5 3.0 30.0 2 66.0
26 embalaje del paquete de documentos 3 1.0 30.0 2 62.0
27 revision de la trazabilidad de la caja 3 0.0 30.0 1 30.0
28 traslado al almacenamiento de productos terminados 15 0.0 30.0 2 60.0
29 recepcion del producto terminado 5 0.0 50.0 2 100.0
TOTAL
No. de pasos 15 6 4 2 2 29
Datos
Distancia (mts) 167.0 167.0

Tiempo( hr) 25.0 780.0 17.8 17.8
Comentarios: las actividades se realizan de acuerdo al plan de produccion, en las maquinas según
disponibilidad y carga de trabajo, la mano de obra se distribuye según la prioridad y tiempos de
entrega con el cliente.
Figura 45. DAP Proceso de impresión documentos
Fuente: Datos de Producción (elaboración propia)
En el DAP del proceso para la elaboración de los documentos se detallan cada una de las
actividades desde la elaboración de la OP, diseño, impresión, corte, numeración, revisión
y empaque del producto final para su posterior despacho al cliente de acuerdo con el
cronograma de entregas. Además, se puede calcular la distancia de recorrido entre
actividades y el tiempo de horas hombre para la producción el cual es de 17.8 H-H
100
3.4.3 Descripción de la situación actual del área de mantenimiento
En este subcapítulo se va a describir la gestión de mantenimiento de las máquinas de
producción en la empresa.
La gestión del mantenimiento en la imprenta se basa en un conjunto de actividades que
consisten en planificar, ejecutar y analizar los resultados siguiendo un ciclo de mejora
continua, con el objetivo de garantizar el buen funcionamiento de las máquinas y equipos
durante el tiempo operativo de producción, es decir garantizar la disponibilidad de las
máquinas y equipos y reducir los tiempos por paradas de máquina. A continuación, se
muestra la gráfica del Sipoc del mantenimiento.
Figura 46. Sipoc de Mantenimiento
Fuente: Mantenimiento TGS
Actualmente existe un procedimiento del mantenimiento preventivo y correctivo el cual

describe los pasos a seguir para ejecutar el programa de mantenimiento en la empresa.
De esta manera, todas las máquinas de producción que afectan la calidad del producto
deben estar codificadas y llevar una placa de identificación con el nombre y el código de
mantenimiento. Las máquinas de producción están distribuidas por áreas de la planta de
la siguiente manera: pre prensa o CTP (Computer to plate), impresión offset, intaglio o
alto relieve, serigrafía, huecograbado, corte, acabados y centro de personalización de data
variable. Todas las máquinas de producción tienen una carpeta o file en donde se
almacena la información que contienen las hojas de vida, registros de mantenimiento,
101
orden de trabajo, hojas técnicas, esta documentación técnica es la evidencia de los trabajos
realizados de acuerdo con el programa de mantenimiento preventivo y correctivo.55
En la planificación del programa de mantenimiento se realiza en reuniones con las áreas
interesadas como producción, para establecer una fecha del mantenimiento programado;
con la gerencia general para la aprobación y la disposición del recurso económico; la
reunión con el personal técnico tercero para coordinar las fechas de mantenimiento de los
equipos y máquinas, con el área SIG para la revisión del procedimiento y los instructivos
de máquina, la revisión de los indicadores de mantenimiento y el cumplimiento de los
objetivos del área. Sin embargo, si los resultados obtenidos en el indicador no cumplen
con la meta del 80% en 3 meses en el semestre se puede afectar la productividad de la
planta, se deberá realizar una solicitud de acciones correctivas en el formato S.A.C donde
se desarrolla un análisis de causas del problema para plantear las acciones inmediatas y
las acciones propuestas para evitar que se vuelva a presentar esta situación en el
programa.56
En la ejecución del programa de mantenimiento se realiza con el personal técnico de
mantenimiento y en algunos casos con el operario de la máquina, en el caso que la
maquina este en garantía o bajo un contrato de mantenimiento se contactara con el
representante de la marca para el servicio técnico especializado y por tener un stock de
repuestos necesarios para las máquinas de acuerdo a su función y tiempo de vida.
Para la realización de las tareas de mantenimiento existe una oficina de mantenimiento
con los equipos y muebles de oficina, un mueble o archivo para almacenar los manuales
de máquinas, las carpetas de máquinas, etc. Y una estantería de metal en donde se
almacenan los suministros de mantenimiento el spray limpia contacto, la grasa liquida
HSS 2000, el aceite lubricante WD 40, pinturas para metal y madera, juego de llaves
mecánicas, juego destornilladores, llaves hexagonales Allen, martillo y las maletas de
herramientas. Algunos instrumentos de medición como el multímetro que mide voltaje y
corriente eléctrica, el pie de rey o vernier para mediciones exactas en milímetros, en el
caso de herramientas eléctricas son: atornillador inalámbrico, taladro percutor,
amoladora, etc.
55
Cfr. TGS Mantenimiento 2018
56
Cfr. TGS Mantenimiento 2018
102
3.4.4 Organización del área de mantenimiento
La organización del área de mantenimiento está conformada por un jefe de
mantenimiento, un coordinador de mantenimiento, 2 técnicos eléctrico y mecánico, un
técnico auxiliar y el personal de servicios generales. A continuación, el organigrama del
área de mantenimiento:
Figura 47. Organigrama del área de mantenimiento
Fuente: Mantenimiento TGS
Para empezar con la planificación del mantenimiento de las máquinas de producción se

realiza un cronograma de mantenimiento preventivo para el año 2018. Esta planificación
del cronograma de mantenimiento se realiza en cada semestre del año en los meses de
Julio y diciembre en una reunión con los representantes de producción y mantenimiento.
En este listado de máquinas están codificadas por tipo de función en producción. En cada
semestre está programado el mantenimiento preventivo de las máquinas, y los
mantenimientos correctivos son realizados al presentarse la falla o si es el caso puede ser
programado.
A continuación, se presenta el cronograma de mantenimiento preventivo de máquinas del
año 2018, en el cual se coloca una letra P que indica el mantenimiento preventivo, una
letra R cuando está realizado el mantenimiento, y PR cuando es una reprogramación del
mantenimiento, debido a la no disponibilidad de máquina para realizar el mantenimiento
103
preventivo por sobrecarga de trabajo, por el personal técnico tercero que no cumple las
fechas para realizar el mantenimiento, al no tener a la mano los repuestos necesarios para
el mantenimiento, el aumento de carga de trabajo en las maquinas debido a los pedidos
urgentes o al tener un balance de línea adecuado para realizar los trabajos.
Tabla 15.
Cronograma de mantenimiento preventivo de maquinas
codigo: MT-R001
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE MAQUINAS
Version: 2
2018 SEMESTRE I 2018 SEMESTRE II
NOVIEMBRE
SETIEMBRE
DICIEMBRE
FEBRERO
OCTUBRE
AGOSTO
ENERO
MARZO
MAYO
JUNIO
JULIO
ABRIL
TIPO MAQUINA CÓDIGO MÁQUINAS
0101 ROLAND REKORD 2 COLORES P P
OFFSET
0115 ROLAND FAVORIT 1 color P P
0124 GTO 2 COLORES HEIDELBERG P P
0139 SPEED MASTER HEIDELBERG P P
INTAGLIO 0102 IMPREDI (INTAGLIO) P
CORTADORA
0111 GUILLOTINA SUPER COMO P
0138 GUILLOTINA POLAR P
ESTAMPADORA 0114 ESTAMPADORA "Heidelberg" P
NUMERADORA 0115 NUMERADORA "Heidelberg" P
0135 TROQUELADORA AUTOFEEDS P
TROQUELADORA 0116 CHANDLER P
0107 CILINDRICA HEIDELBERG P
HUECOGRABADO 0118 HUECOGRABADO P P
REBOBINADORA 0119 REBOBINADORA P
0142 HP INDIGO 5600 P
HP DIGITAL 0149 HP INDIGO 5500 P
DESPUNTADORA 0106 DESPUNTADORA P
0125 ROTATIVA SANDEN P
ROTATIVA
0141 INTAGLIO SP01 P
DOBLADORA 0126 DOBLADORA STAHL P
CTP 0133 CTP TRENDSETTER 800 III P P
SERIGRAFICA 0134 SERIGRAFICA LCH P P
COMPRESORA
0136 ATLAS COPCO GX5 P
0137 ATLAS COPCO GX7 P
OSMOSIS 0140 OSMOSIS INVERSA AQUA 3000 P P
0147 GREMSER SPL 50 P P
NUMERADORA 0148 BANDA TRANSPORTADORA P P
CHILLER
0150 CHILLER LAUDA P
0151 CHILLER DONALSON P
Total de Mantto Preventivos 3 3 2 2 2 5 2 4 3 5 3 5

PREVENTIVO PROGRAMADO P
PREVENTIVO REALIZADO R
PREVENTIVO REPROGRAMADO PR
Fuente: Área de mantenimiento
A continuación, se muestra el diagrama de flujo de atención de mantenimiento en la

empresa.
104
Figura 48. Diagrama de flujo de atención de mantenimiento
En el diagrama de flujo de atencion del mantenimiento se puede observar los 2 canales

de atención con el personal propio o el personal tercero deacuerdo al problema presentado
en la máquina y asi poder dar una solución efectiva de mantenimiento.
3.4.5 Diagrama de Recorrido del producto

En la siguiente figura se presenta la distribución de las máquinas en la planta de
producción se realiza el digrama de recorrido de la linea de productos que inicia en el
almacen de MP, para luego pasar por el proceso de produccion hasta terminar con el
producto final en el almacen de productsos terminados.
105
Figura 49. Diagrama de Recorrido del producto
106
Por lo descrito anteriormente, se puede decir que el mantenimiento está alineado con los
objetivos estratégicos de la empresa a través de un sistema de gestión de la calidad, de
esta manera se utiliza el ciclo de mejora continua o PEVA, sin embargo los resultados en
el área de mantenimiento no son los esperados es por esta razón la propuesta de mejora
en la gestión del mantenimiento basado en la metodología del TPM para ello se
desarrollará las estrategias del mantenimiento autónomo, preventivo, mejoras enfocadas,
entrenamiento en actividades rutinarias de mantenimiento.
3.5 Análisis del problema

El área de mantenimiento es la encargada de brindar soporte técnico a las máquinas de
producción y dar solución a los problemas por fallas de máquina para garantizar la
continuidad del proceso productivo, el problema principal es el incremento de las paradas
de maquina debido a un ineficiente plan de mantenimiento, lo que origina el retraso en la
producción para cumplir con los tiempos de entrega con el cliente. Además, que resulta
un impacto negativo para la empresa ya que se genera reclamos de los clientes, y los
costos de producción se incrementan al tener que hacer horas extras para culminar el
trabajo. Por otro lado, está el programa de mantenimiento en el cual no se cumplen con
las horas necesarias para realizar el mantenimiento preventivo de las maquinas lo que
origina que se presenten mantenimientos correctivos y se incrementen los costos de
mantenimiento.
El problema que afecta la eficacia de la producción son las paradas de máquina por fallas
de mantenimiento, los problemas que se presentan son la indisponibilidad y el bajo
rendimiento del equipo, los sobrecostos de reparación, costos de pérdidas de producción,
retrasos en la producción e incumplimiento de tiempo de entrega con el cliente. Para
graficar el problema se presenta en la tabla las horas por parada de maquina en el periodo
2017 – 2018
107
Tabla 16.
Horas de parada de maquina en 2017-2018
Horas de parada de
máquina por Total de Total de
mantenimiento horas año horas año
Máquinas 2017 2018
Impredi 334 364
Roland Rekord 289 360
Estampadora 278 316
GTO ZP 46 295 369
Serigrafica LCH 315 334
Roland Favorit 279 300
Numeradora 287 312
Speedmaster CD 102 293 315
Guillotina 235 274
Total de Horas 2605 2944
A continuación, una representación gráfica del problema el incremento de horas de parada

de maquina en la producción de documentos.
Figura 50. Horas de parada de máquinas 2017 – 2018
Fuente: Área de mantenimiento 2018
En la figura mostrada se puede observar el incremento de las horas de parada de máquinas

en los 2 últimos años, el cual es un indicativo que existe un problema que afecta a la
productividad, disponibilidad y eficiencia de la máquina, para ello se deberá plantear
108
acciones a corto y mediano plazo para resolver el problema siendo una propuesta de
mejora para la gestión del mantenimiento. A continuación, se presenta una tabla con el
número de paradas de maquina por mantenimiento correctivo y preventivo en el año 2018
Tabla 17.
Horas por mantenimiento correctivo y preventivo 2017
Horas de paradas por mantenimiento del área de

impresión en el 2017
Mantenimiento Mantenimiento
correctivo preventivo
Enero 150 61
Febrero 160 47
Marzo 155 57
Abril 158 54
Mayo 162 53
Junio 168 54
Julio 165 61
Agosto 170 61
Setiembre 165 58
Octubre 155 65
Noviembre 152 60
Diciembre 160 54
TOTAL 1920 685
Figura 51. Horas de parada de máquinas 2017
109
A continuación, se presenta una tabla con el número de horas en mantenimiento
preventivo y correctivo en las máquinas de impresión en el año 2018
Tabla 18.
Horas por mantenimiento correctivo y preventivo 2018
Horas de paradas por mantenimiento del área de

impresión en el 2018
Mantenimiento Mantenimiento
correctivo preventivo
Enero 165 63
Febrero 160 66
Marzo 168 63
Abril 168 68
Mayo 170 74
Junio 172 70
Julio 180 80
Agosto 182 90
Setiembre 175 89
Octubre 185 72
Noviembre 172 74
Diciembre 168 70
TOTAL 2065 879
Figura 52. Horas por parada de máquinas 2018
110
3.5.1 Los costos de mantenimiento
El presupuesto de mantenimiento para el año tiene un incremento del 10% anual, los
costos relacionados al mantenimiento son los trabajos de preventivo, correctivo o
reparación a la máquina que están dentro del plan de mantenimiento. Además, están los
costos relacionados a los componentes, repuestos e insumos de la máquina. Por otro lado,
está el caso de la llegada de nueva máquina estos costos de instalación y adecuación del
área de trabajo forman parte del proyecto de la maquinaria.
A continuación, se presentan la tabla y grafica de los costos de mantenimiento de
máquinas de producción en el año 2017.
Tabla 19.
Costos de mantenimiento año 2017
Costos de mantenimiento de maquinas 2017
Costos de Costos de
mantenimiento mantenimiento Repuestos y Costos de
correctivo preventivo partes reparación
4500 1220 1200 550
4800 940 1000 600
4650 1140 1150 650
4740 1080 1250 750
4860 1060 1300 680
5040 1080 1350 560
4950 1220 1460 780
5100 1220 1360 850
4950 1160 1550 900
4650 1300 1520 790
4560 1200 1600 860
4800 1080 1650 950
57600 13700 16390 8920
El costo de mantenimiento de las máquinas de impresión para el año 2017 fue de S/.
96,610.
111
Figura 53. Costos de mantenimiento 2017
A continuación, se presentan la tabla y grafica de los costos de mantenimiento de

máquinas de impresión en el año 2018.
Tabla 20.
Costos de mantenimiento año 2018
Costos de mantenimiento de maquinas 2018
Costos de Costos de
mantenimiento mantenimiento Repuestos y Costos de
correctivo preventivo partes reparacion
6600 1890 1250 650
6400 1980 1350 680
6720 1890 1420 700
6720 2040 1500 750
6800 2220 1550 680
6880 2100 1640 550
7200 2400 1580 780
7280 2700 1600 860
7000 2670 1560 950
7400 2160 1720 790
6880 2220 1750 890
6720 2100 1780 950
82600 26370 18700 9230
Los costos de mantenimiento de las máquinas de impresión para el año 2018 fue de S/.
136,900.
112
Figura 54. Costos de mantenimiento 2018
En la comparación de ambos presupuestos de mantenimiento en los años 2017 – 2018 el

incremento es de S/. 40290 o el 41 %. Cuando solo está establecido el 10% del incremento
anual. Esto se refleja en un sobrecosto del presupuesto de mantenimiento anual.
3.5.2 El Indicador de mantenimiento
En el área de mantenimiento se tienen indicadores que miden el cumplimiento del
programa de mantenimiento, uno de ellos es el indicador de efectividad del
mantenimiento preventivo en los años 2017 y 2018, el cual tiene una meta del 80 % la
frecuencia de medición es mensual, y la fórmula es la siguiente: mantenimiento realizado
sobre mantenimiento programado x 100%
Figura 55. Indicador de mantenimiento preventivo 2017
113
En el gráfico mostrado se observa que en 8 meses no se llega a la meta del 80%, mientras
que en los meses marzo, agosto, setiembre, diciembre si se alcanza la meta, con estos
resultados el área de gestión de calidad solicita el formato de la solicitud de acciones
correctivas, en el cual se hace un análisis de las causas, las acciones inmediatas y las
acciones propuestas.
Figura 56. Indicador de mantenimiento preventivo 2018
En el año 2018 se tiene 4 meses Abril, junio, Setiembre y noviembre que no se cumple
con la meta del 80% esto debido al incumplimiento del cronograma de mantenimiento
preventivo, a las reprogramaciones por motivos de sobre carga de trabajo de producción,
3.5.3 Los costos de producción

Por otro lado, en la gráfica de torta se muestra la producción de documentos impresos de
mayor demanda en el año 2018, los cuales generan mayores ingresos a la empresa.
114
Figura 57. Productos terminados 2018
Fuente: Área de Producción
En la gráfica muestra los tipos de documentos impresos, en los cuales de mayor

producción son los certificados notariales, certificados y stickers de revisiones técnicas
son los productos de mayores ingresos para la empresa.
En la tabla siguiente se muestra los tipos de producto y los costos de producción por día,
mes y año en el periodo 2018. Esto quiere decir que si la maquina se para por alguna falla
y de acuerdo con el tiempo de parada de maquina se reducirá la capacidad de producción,
entonces los tiempos de producción serán reprogramados hasta el término del producto y
se hará el cambio de fecha de entrega con el cliente.
Tabla 21.
Costos de Producción año 2018
Costo produccion produccion costo de produccion x costo de costo de
Item Producto unit. x hora x 1 dia dia produccion x mes produccion x año
1 certificado notarial A 0.5 500 4000 2000 44000 264000
2 certificado notarial B 0.5 500 4000 2000 44000 264000
3 sticker revisiones tecnicas 0.8 200 1600 1280 28160 112640
4 certificados revisiones tecnicas 0.5 500 4000 2000 44000 176000
5 certificado de registro civil 1 500 4000 4000 88000 352000
6 carne medio pasaje 1.5 100 800 1200 26400 79200
7 carne universitario 1.6 100 800 1280 28160 84480
8 boletos de parques nacionales 1 250 2000 2000 44000 264000
9 boletos de centros culturales 1 250 2000 2000 44000 264000
10 carta fianza 1 500 4000 4000 88000 352000
Total S/. 21,760.00 S/. 478,720.00 S/. 2,212,320.00
Fuente: Área de producción
A continuación, en la figura se muestra las cantidades y el costo de producción por día

para cada tipo de documento en el periodo 2018.
115
Figura 58. Costos de producción por día
En la figura anterior se muestra que los certificados de registro civil y la carta

fianza son los productos de mayor costo de producción por día, luego los
certificados notariales, revisiones técnicas y boletos de parques nacionales. Por
esta razón es importante mantener la operatividad de la máquina para cumplir con
el programa de producción y no afectar la rentabilidad de la empresa en el
transcurso de los meses.
3.5.4 Problemas relacionados a la Producción
Algunos de los problemas identificados que afectan la operación de las máquinas

en las líneas de impresión, para ello se hizo el análisis de horas perdidas en
máquinas en el 1er y 2do semestre del 2018.
116
Tabla 22.
Costos de horas perdidas en máquinas en semestres 1 - 2 de 2018
Horas de 1er Costo total x
Problemas identificados N° operario costo H-H costo H-M
semestre semestre 1
Paradas de producción no programadas
40 2 10 30 24000
Fallas en la calidad del producto
36 2 10 30 21600
Fallas por operación de equipo
32 2 10 30 19200
Tiempos muertos por calibración y ajustes
30 2 10 30 18000
Otras fallas menores
20 2 10 30 12000
Demoras en la entrega de la materia prima 29 2 10 30 17400
S/. 112,200.00
Horas de 2do Costo total x

Problemas identificados N° operario costo H-H costo H-M
semestre semestre 2
45 2 10 30 27000
41 2 10 30 24600
39 2 10 30 23400
33 2 10 30 19800
30 2 10 30 18000
Demoras en la entrega de la materia prima
29 2 10 30 17400
S/. 130,200.00
Figura 59. Costos de horas perdidas en máquinas en semestres de 2018
117
Luego del análisis de los costos de pérdidas en máquinas de impresión Offset en el
Semestre 2 de 2018 se observa que hay un incremento del 16% con respecto al Semestre
1, esto debido a que se sigue trabajando en las mismas condiciones y no se toman las
acciones correctivas en el proceso de impresión de documentos.
Tabla 23.
Horas perdidas en máquinas de Impresión en Semestre 2
Horas
Problemas Identificados perdidas x Frecuencia
semestre Porcentaje acumulada
45 21% 21%

41 19% 40%

39 18% 58%

33 15% 73%

30 14% 87%
Demoras en la entrega de la materia prima 29 13% 100%
217
De los datos obtenidos en la tabla anterior se realiza la representación gráfica de los

problemas con las horas por perdidas de productividad en el proceso de impresión de
documentos.
Figura 60. Horas perdidas en máquinas Offset en Semestre 2
118
En la gráfica anterior se identifica que el 80% de los problemas que afectan la producción
de las maquinas son a consecuencia de paradas no programadas, fallas en la calidad del
producto, fallas por operación de equipos y tiempos muertos por calibración y ajustes en
el proceso de impresión. Esto debido a la mala operación de los equipos, y no realizar las
actividades de mantenimiento preventivo y mejorativo según la programación del área de
mantenimiento.
3.5.5 Análisis de las causas del problema
Para el análisis del problema del incremento de paradas de maquina en las líneas de
impresión de documentos se utiliza la herramienta del diagrama de árbol en donde se
parte del problema, para luego identificar las causas de primer y segundo nivel, y cuáles
serán los efectos resultantes a consecuencia del problema.
Además, se realizó un segundo diagrama de árbol de los objetivos, donde se presenta el
propósito de la mejora, se identifican los objetivos de los efectos directos y los impactos
resultantes de la propuesta de mejora de la productividad y la gestión del mantenimiento
basado en el TPM.
119
MODELO DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Efecto 2: Retraso en la Efecto 3: Incremento de los Efecto 4: Reducción del

Efectos Efecto 1: Incremento del
entrega de producción a costos operativos y de índice de ventas y reclamos de
producto no conforme
despachos mantenimiento los clientes
Problema Manifestación del problema: Incremento de paradas de máquina en la línea de impresión
Causa 2: Incremento de las paradas de Causa 3: Reprocesos en la línea de

Causa: Causa 1: Retrasos en la programación
maquina por correctivo, al no efectuar el impresión, y aumento del producto no
Nivel 1 de producción
mantenimiento preventivo conforme
Causa 3.a: el material o papel no está

Causa 2.a: mantenimiento conservado en buenas condiciones
Causa 1.a: no se tienen Causa 1.b: demoras en
Causa: preventivo no se efectúa de
los materiales cuando se la puesta en marcha de la Causa 3.b: la variación del color en la
Nivel 2 acuerdo a la programación, las
solicitan para el inicio de máquina, calibración y impresión, presenta manchas o puntos
maquinas trabajan hasta que
la producción ajustes iniciales
ocurra la falla lo que hace un Causa 3.c: la medida de corte final no es el
mantenimiento reactivo correcto
Figura 61. Diagrama de árbol de problemas
120
MODELO DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS
Impacto 1: cumplimiento
Impacto 2: cumplimiento Impacto 3: mejorar el Impacto 4: incremento del
IMPACTOS
del programa de producción
del cronograma de entrega del programa de mantenimiento, y índice de ventas y la
bajo los estándares de
producto a despachos el indicador OEE de las rentabilidad de la empresa
impresión
maquinas
PROPÓSITO Propósito: Mejora de la gestión del mantenimiento basado en el TPM
EFECTO Efecto Directo 1: incremento de la Efecto Directo 2: aplicación del Efecto Directo 3: aplicación de la
DIRECTO
capacidad de la línea de producción mantenimiento autónomo y preventivo metodología de las 5 S
Producto 3.a: realizar inspección de áreas

de trabajo, identificación de elementos
Producto 1.a: Producto 2.a: programa de innecesarios

Producto 1.b: mejorar
capacitación del personal
adecuación de la Producto 3.b: seleccionar los elementos
PRODUCTO los estándares en el operativo en técnicas básicas de
máquina para cambio necesarios e innecesarios del área de trabajo
programa de producción
mantenimiento preventivo,
del diseño de impresión
inspección, limpieza, lubricación Producto 3.c: aplicar controles de
documentos
y ajustes señalización y estandarización en las áreas de
trabajo
Figura 62. Diagrama de árbol de objetivos
121
3.5.5.1 Análisis de los 5 por qué
En la siguiente tabla se hace el análisis de las causas utilizando el análisis de los ¿5 por
qué? hasta llegar al efecto o problema en la gestión del mantenimiento.
Tabla 24.
Análisis de los 5 porqués
Nº Causas ¿por que? ¿por que? ¿por que? ¿por que? ¿por que?
no se toma en cuenta el concepto de
las recomendaciones el mantenimiento se mantenimiento es
la planificacion de tecnicas de la realiza basado en el insuficiente para el
1 El programa del mantenimiento no se realiza al 100% mantto es incorrecto maquina tiempo o condicion plan
la organización del no se realizan los el personal tecnico las herramientas y
Los objetivos del plan de mantenimiento no se logran en mantenimiento es manttos preventivos especializado no esta repuestos son
2 el año inadecuado programados disponible insufiecientes
la solicitud de no hay una exigencia falta de un cronograma
mantto es verbal y para la buena el personal operativo no de capacitacion del
La incorrecta comunicación del problema presentado en en algunos casos comunicación del conoce el procedimiento procedimiento de
3 maquina escrita problema de mantto preventivo mantto
el aumento de las no se tiene un el operario solo hace un se tiene el mensaje

horas de trabajo de historial de las fallas by pass en la maquina y incorrecto del
La programacion de produccion no se cumple deacuerdo al produccion en frecuentes por continua con la mantenimiento
4 cronograma maquina maquinas produccion preventivo La gestion del
solo algunas falta de capacitacion a falta de un formato de mantenimiento
maquinas tienen la lubricacion y los operarios para la inspeccion y
La lubricacion de maquinas no esta en un plan de es inadecuado
manuales de limpieza no se realiza inspeccion y lubricacion de
5 mantenimiento lubricacion de forma periodica lubricacion maquina
falta de las herramientas y EPP
concientizacion en desconocimiento de son inadecuadas para falta de un cronograma
los temas de los dispositivos de el mantenimiento y de capacitacion en
seguridad y salud en seguridad en las operación de la seguridad y salud en el
6 Los incidentes de trabajo en maquinas va en aumento el trabajo maquinas maquina trabajo
no se han algunos repuestos solo se compra los no hay un stock minimo

identificado los estan en el taller y repuestos basicos para de repuestos criticos
El inventario de repuestos de maquinas es basico y no esta repuestos criticos almacen de la el mantenimiento para el mantenimiento
7 actualizado por maquinas empresa preventivo de maquina
las OT abiertas no se
las OT no se genera cerraban a tiempo falta del seguimiento y no hay un indicador de
La gestion de la informacion de mantenimiento es para todos los luego de ejecutar el validacion despues de cumplimiento de OT de
8 incorrecto trabajos de mantto mantto cada trabajo de mantto mantenimiento
Fuente: Área de Mantenimiento
Para realizar el análisis de los 5 porque se listaron las causas que afectan directamente al
incremento de las paradas de máquina, por el cual se refleja en el efecto de la inadecuada
gestión de mantenimiento.
3.5.5.2 Análisis con el diagrama de Pareto
Para la elaboración de la gráfica de Pareto se toma en consideración la siguiente tabla de
criterios de evaluación y puntuación, el cual se obtiene de cruzar el nivel la frecuencia
con el nivel de impacto de las causas del problema.
122
Tabla 25.
Ponderación de las causas principales del problema
N° Identificación de causas principales Frecuencia Impacto Puntuación frecuencia acumulado 80 - 20

El programa del mantenimiento no se realiza al
1 100% siempre alto 5 15% 15% 80%
Los objetivos del plan de mantenimiento no se
2 logran en el año regular alto 5 15% 30% 80%
La incorrecta comunicación del problema
3 presentado en maquina siempre alto 5 15% 45% 80%
La programacion de produccion no se cumple
4 deacuerdo al cronograma regular alto 4 12% 58% 80%
La lubricacion de maquinas no esta en un plan de
5 mantenimiento siempre medio 4 12% 70% 80%
Los incidentes de trabajo en maquinas va en
6 aumento ocasional alto 4 12% 82% 80%
El inventario de repuestos de maquinas es basico y
7 no esta actualizado siempre alto 3 9% 91% 80%
La gestion de la informacion de mantenimiento es
8 incorrecto regular medio 3 9% 100% 80%
33 100%
Fuente: Datos de mantenimiento
De la tabla anterior se obtiene la ponderación de las causas principales identificadas que

afectan el problema de la gestión del mantenimiento inadecuado, para un mejor análisis
de las causas se hace el diagrama de Pareto para clasificar que el 20% de las causas
generan la solución del 80% del problema.
Figura 63. Grafica de Pareto de causas principales
Fuente: Datos de la empresa
123
En la gráfica de Pareto se ha identificado las causas principales que originan el 80% del
problema que son desde la planificación del mantenimiento, los cambios del programa de
producción por trabajos mal planificados, de esta manera se reprograman las actividades
de mantenimiento, y cuando se realizan los mantenimientos no se hacen en los tiempos
establecidos de acuerdo con el manual técnico de la maquina y recomendaciones del
servicio técnico de los representantes de la marca.
De lo descrito anteriormente se deberá realizar el plan de acción con las actividades
propuestas siguiendo la metodología del TPM para la mejora de la gestión del
mantenimiento.
124
Tabla 26.
Análisis de causas principales con la herramienta de solución del TPM
Responsable de Responsable de
N° Identificación de causas principales Frecuencia Impacto Puntuación frecuencia acumulado Herramientas del TPM Implementacion seguimiento
se desarrollara la planificación del mantenimento, utilizando la herramienta del
El programa de mantenimiento no se análisis de criticidad de equipos y la medición a traves de indicadores de Jefe de Coordinador de
1 realiza al 100% en el año siempre alto 5 15% 15% mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Se definiran los objetivos de mantenimiento en relación a los objetivos Jefe de
Los objetivos del plan de mantenimiento estrategicos de la empresa y se hará el seguimiento del cumplimiento de mantenimiento / Jefe de
2 no se logran en el año siempre alto 5 15% 30% objetivos Gerencia General mantenimiento
se mejoran los canales de comunicación para reportar la falla identificada en Jefe de Coordinador de
La incorrecta comunicación del máquinas, con la participación activa de los operarios y tecnicos de mantenimiento / mantenimiento y
3 problema presentado en máquina siempre alto 5 15% 45% mantenimiento. Jefe de Produccion Coord. Produccion
Jefe de Jefe de Produccion /
La programacion de produccion no se se debera cumplir con la programación de producción. Reduciendo las paradas de mantenimiento / Coordinador de
4 cumple de acuerdo al cronograma regular alto 4 12% 58% máquinas no programadas y aumentando la disponibilidad de máquina. Jefe de Produccion Produccion
La lubricación de máquinas no esta en se desarrollara un programa de lubricación de máquinas para evitar el desgaste Jefe de Coordinador de
5 un plan de mantenimiento siempre medio 4 12% 70% temprano de piezas, con la aplicación del mantenimiento autonomo. mantenimiento mantenimiento
se reduciran los accidentes de trabajo en máquinas para ello, se realizara la Coordinador de
Los accidentes de trabajo en máquinas capacitación y entrenamiento del operario de máquina en temas de seguridad y Jefe de mantenimiento y
6 son frecuentes regular alto 4 12% 82% salud en el trabajo. Se implementará el programa de conoce tu máquina. mantenimiento Coord. Produccion
se actualizará el inventario de repuestos de máquinas según la frecuencia del
El inventario de repuestos de máquinas mantenimiento preventivo y correctivo. Aplicación de las 5 S en el area de Jefe de Coordinador de
7 es basico y no esta actualizado regular medio 3 9% 91% mantenimiento y almacén mantenimiento mantenimiento
La gestión de la información de se utilizara la información técnica y el historial de mantenimiento de máquinas, se Jefe de Coordinador de
8 mantenimiento es incorrecto regular medio 3 9% 100% aplicará la gestión por ordenes de trabajo para el seguimiento del mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Total 33 100%
Impacto
Criterios de evaluación y puntuación
bajo medio alto
ocasional 1 2 3
Frecuencia regular 2 3 4
siempre 3 4 5
125
3.5.5.3 Análisis del problema con el diagrama de Ishikawa
Para realizar el diagrama de Ishikawa o causa efecto se hacen reuniones con el personal
para obtener una lluvia de ideas y recoger las opiniones y aportaciones de los operarios
de máquinas, el personal técnico, supervisores de producción y la jefatura de Producción
y Mantenimiento. Esta información luego será analizada para realizar el diagrama de
Ishikawa.
En la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa en donde se identifican todas
las causas primarias y secundarias que originan el efecto del incremento de las paradas
de máquina que afectan la productividad del proceso.
126
Medio ambiente Métodos
Máquinas
falta de criterio
de cambio de
sobrecarga
exceso de ruido inadecuada seleccion piezas
de trabajos
de maquinas de proveedores las tareas
los manuales de maquina
rutinarias de
no se tienen a la mano
ejecucion de trabajos mantto no se
poca experiencia realizan
exceso de con urgencia del proveedor
temperatura el plan de mantto
mala preventivo no se cumple
operacion las herramientas
comuncacion al eficazmente
deacuerdo a la en maquina son
humedad en la reportar la falla
experiencia adecuadas
planta existen cambios y
falta de criterio de falta de reprogramaciones en
fallas instructivos de el plan de mantto Incremento de
localizacion preventivo
de planta maquina paradas de maquinas
en la linea de
desconocimiento de todas las producción de
funciones de la maquina inadecuada seleccion documentos
del personal operativo
operarios realizan trabajos
deacuerdo a su expertis
falta de
accidentes de trabajo competencias del
en maquina puesto de trabajo
desconocimiento de los
riesgos de maquinas el personal no conoce de
valores y politica de la empresa
falta de capacitacion del personal
operativo en temas de mantto
no se coincientiza al
los trabajos en máquina personal en la cultura
se realizan deacuerdo a la de la empresa
programación de
producción Mano de Obra
Fuente: Area de producción y mantenimiento
Figura 64. Herramienta Diagrama de Ishikawa
Fuente. Área de producción y mantenimiento
127
3.5.6 Análisis de capacidad del Proceso
La línea de producción tiene un proceso de producción por lotes, en ella el estándar de
trabajo es generalmente de 9 horas (540 minutos), con una velocidad de impresión de
1000 hojas/hora y una producción por día de 6000 hojas por día aproximadamente.
Las paradas por mantenimiento correctivo o falla de operación reducen el estándar de
producción diario, ya que no se llega cumple con el programa de producción programado.
A continuación, se tomará una muestra de tiempos de producción para la impresión de
boletos de ingreso áreas nacionales protegidas (ANP) con un tiraje de producción total de
500,000 unidades x por lote, este producto es uno de los mayor demanda por nuestros
clientes, para este propósito se tomó una muestra del periodo de producción de los meses
de agosto a octubre del 2018, a partir de la data filtrada del proceso de producción, se
hará el análisis de capacidad de proceso utilizando el software estadístico Minitab 17.
Nota: Los tiempos de producción que se exponen en el cuadro siguiente están en horas y
la data correspondiente son reportes de producción.
Tabla 27.
Tiempos de producción de impresión de boletos
BOLETOS DE INGRESO A LAS ANP
Día Tiempo de producción

01/08/2018 1.58
01/08/2018 1.77
01/08/2018 1.12
01/08/2018 1.25
05/08/2018 1.11
05/08/2018 1.59
05/08/2018 1.57
10/01/2018 1.01
10/08/2018 1.00
10/08/2018 1.77
11/08/2018 1.19
11/08/2018 1.41
11/08/2018 1.52
15/08/2018 1.30
15/08/2018 1.62
16/08/2018 1.74
16/08/2018 1.56
18/08/2018 1.66
128
18/08/2018 1.48
20/08/2018 1.63
21/08/2018 1.08
21/08/2018 1.25
21/08/2018 1.94
24/08/2018 1.48
24/08/2018 1.14
24/08/2018 1.39
27/08/2018 1.10
27/08/2018 1.17
29/08/2018 1.86
30/08/2018 1.73
30/08/2018 1.22
02/09/2018 1.77
02/09/2018 1.60
02/09/2018 1.20
04/09/2018 1.18
05/09/2018 1.53
05/09/2018 1.32
05/09/2018 1.34
08/09/2018 1.52
08/09/2018 1.53
11/09/2018 1.62
11/09/2018 1.77
11/09/2018 1.16
13/09/2018 1.22
13/09/2018 1.39
13/09/2018 1.19
17/09/2018 1.10
17/09/2018 1.91
18/09/2018 1.06
20/09/2018 1.13
20/09/2018 1.32
20/09/2018 1.25
22/09/2018 1.81
22/09/2018 1.61
22/09/2018 1.90
23/09/2018 1.24
23/09/2018 1.84
23/09/2018 1.79
30/09/2018 1.55
129
30/09/2018 1.58
30/09/2018 1.21
01/10/2018 1.43
01/10/2018 1.16
01/10/2018 1.89
04/10/2018 1.84
04/10/2018 1.90
04/10/2018 1.59
05/10/2018 1.59
05/10/2018 1.90
05/10/2018 1.01
10/10/2018 1.07
10/10/2018 1.59
10/10/2018 1.18
13/10/2018 1.80
13/10/2018 1.18
13/10/2018 1.68
15/10/2018 1.59
15/10/2018 1.13
15/10/2018 1.73
15/10/2018 1.65
19/10/2018 1.26
19/10/2018 1.15
22/10/2018 1.13
22/10/2018 1.95
22/10/2018 1.72
25/10/2018 1.51
26/10/2018 1.27
26/10/2018 1.17
26/10/2018 1.80
29/10/2018 1.29
29/10/2018 1.75
29/10/2018 1.41
Fuente: Área de producción 2018
En la tabla los datos serán analizados por el software estadístico Minitab 17, de esta
manera en la siguiente grafica se muestran los resultados del análisis de capacidad del
proceso.
130
Figura 65. Análisis de capacidad del proceso productivo
Fuente: Datos de producción
De acuerdo con el análisis realizado, se puede concluir lo siguiente:

• Grafica I: Los tiempos de fabricación de los boletos de ingreso a la ANP es
estable, ya que los puntos varían aleatoriamente alrededor de la línea central.
• Grafica de rangos móviles: El proceso se encuentra dentro de los límites de
control, ya que los puntos varían aleatoriamente alrededor del eje central.
• La grafica de normalidad indica un valor P>0.005, en este caso el supuesto de
normalidad es válido para los datos correspondientes.
• Histograma de capacidad: La distribución de los datos del proceso se
encuentran dentro de la especificación.
• Grafica de capacidad: EL CpK de 0.21 nos indica que nuestro proceso necesita
mejoras, ya que comparado al valor referencial de 1.33 este es inferior.
131
4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
En este capítulo se presentará las 3 metodologías que pueden aplicarse para dar
solución al problema en la gestión del mantenimiento y la mejora en la productividad.
Para la evaluación se utilizará la matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) o proceso
de jerarquía analítica para calcular los pesos de cada factor, y se le asignará puntajes
a cada metodología para determinar la mejor opción.
En el capítulo 3, se analizó que la causa principal de las paradas de maquina es la
inadecuada gestión del mantenimiento, cuyos efectos se reflejaron en las fallas
imprevistas, demoras en el mantenimiento correctivo, incremento de los costos de
mantenimiento, reducción de la capacidad de las líneas de producción. Por ello, se
busca implementar la mejor técnica de mantenimiento para así mejorar la
productividad del equipo y del mantenimiento.
Además, se empezará con el desarrollo del proyecto TPM en la empresa, para lo cual
se realizará en 4 fases las cuales son: preparación, introducción, implementación y
consolidación de la metodología, en un total de 12 pasos los que se desarrollaran en
el transcurso de la tesis.
4.1 Evaluación de las alternativas de solución
A continuación, se evaluarán las metodologías de mejora del mantenimiento para
poder seleccionar la óptima, con la cual podremos aplicar soluciones a las causas que
originan el problema del incremento de paradas de máquinas que afectan la
producción.
Antes de continuar con la selección es importante tener en cuenta que no es lo mismo
una técnica organizativa como RCM y TPM que una metodología tecnológica como
puede ser el mantenimiento predictivo, el cual es utilizado como una de las
herramientas en RCM y TPM.57
A continuación, los conceptos de las estrategias de mantenimiento a ser tomadas en
cuenta para la selección de la metodología son:
RCM: Mantenimiento Centrado a la Confiabilidad

El análisis de Mantenimiento Centrado de Confiabilidad (RCM) proporciona un
marco estructurado para analizar las funciones y fallas potenciales de un activo físico
57
Cfr. Gonzales: 2011, 81
132
(como un avión, una línea de producción de fabricación, etc.) con un enfoque en
preservar las funciones del sistema en lugar de preservar el equipo.58
TPM: Mantenimiento Productivo Total
“Busca la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando averías, los defectos y los accidentes con la participación
de todos los integrantes de las empresas.” (Cuatrecasas 2010:23-24)
PaM: Mantenimiento Proactivo

El proactivo se define como la metodología en la cual el diagnóstico y las tecnologías
de orden predictivo son empleados para lograr aumentos significativos de la vida de
los equipos y disminuir las tareas de mantenimiento, con el fin de erradicar o de
controlar las causas de fallas de las máquinas. Mediante este mantenimiento lo que
se busca es la causa raíz de la falla, no solo el síntoma.59
En la tabla comparativa de metodologías, se presentan los 5 criterios para ser tomados
en cuenta en la evaluación como alternativa solución: la reducción de costos de
mantenimiento, productividad del equipo y del mantenimiento, eficiencia global del
equipo, la mejora continua y el tiempo de implementación.
58
Cfr. Bugaj M. 2012: 78
59
Cfr. Mora 2010: 451
133
Tabla 28.
Cuadro comparativo entre PaM, RCM, TPM
Criterios PaM R.C.M T.P.M
Mejorando la eficiencia
global del equipo y
Reducción de
Mejora de la gestion del Optimizando el intervalo resolviendo totalmente
costos de
ciclo de vida del sistema requerido en el sistema los problemas
mantenimiento
relacionados con los
equipos.
enfoque probado en
Incrementando el valor
tecnologias de
Productividad del agregado por persona,
mantenimiento correctivo Incrementando la
equipo y del el índice de operación y
y preventivo, identificando fiabilidad del equipo
mantenimiento reduciendo los paros de
los procesos de
los equipos.
mantenimiento del equipo
Hacer énfasis en enfoques

sistemáticos usando la Incrementando la OEE
metodología apropiada, atacando las 6 pérdidas:
estrategia de trabajar, paros, tiempo de
OEE (Eficiencia Enfatizando en la eficacia
hasta fallar, programado preparación y ajuste,
Global del equipo) del equipo y el sistema
preventivo, basado a paros menores,
condición según las disminución de
consecuencias de falla del velocidad.
sistema.
Alcanzando mejoras
continuas, gracias al uso
Teniendo poca
Empleando los métodos extensivo de
Mejoramiento consideracion en la
proactivos para lograr la estandarización,
continuo eficacia de la mejora
continua mejora. organización del área de
continua
trabajo y administración
visual.
Duración de la
De 3 a 6 meses De 3 a 6 meses De 1 a 3 años
implementación
Fuente: Adopción de un enfoque centrado en la efectividad para mejorar las operaciones de mantenimiento:
un estudio de caso 2012
4.2 Criterios de selección de la metodología

Para la elección de la mejor alternativa de selección de metodología se elaborará
una matriz de ponderación bajo el proceso analítico jerárquico (AHP) y la toma
de decisiones, luego en una tabla se determinará el ranking de factores y tendrá
como criterios los siguientes puntos:
➢ Probabilidad de éxito: Cuanto más alta sea la probabilidad será la mejor
elección.
134
➢ Fácil implementación: La metodología de implementación deberá tener un grado
de implementación sencilla pero eficaz sin la necesidad de caer en
complejidades.
➢ Retorno de la inversión: El tiempo de retorno de inversión deberá ser en el
menor plazo posible, para este acometido se tendrá que estimar el tiempo de
recuperación de la inversión.
➢ Riesgo: El riesgo deberá ser mínimo.
➢ Requerimiento de recurso: La estimación de recursos, ya sea económica,
humana, tecnológica u otra, tendrá que ser apropiada a los costos que genere la
inversión con la finalidad de calcular el beneficio de la mejora.
➢ Duración de la implementación: El tiempo pertinente para la implementación de
la metodología tiene que ser el más corto posible.
Tabla 29.
Escala de valores y Matriz de comparación de factores
Intensidad de
importancia Definición
1 igual
3 moderado
5 alta
7 muy alta
9 completa
2, 4, 6, 8 valores intermedios
½, 1/3, ¾, …, 1/9 reciprocantes
C a1 … ai … an
a1 1
… 1
ai Pc (ai, ai)
… 1
an 1
A continuación, se presenta la matriz de ponderación de factores para determinar el

porcentaje de cada uno de los factores críticos para la implementación de la metodología.
135
Tabla 30.
Matriz de Ponderación de factores para metodologías
Probabilidad de éxito
Facil implementación
Requerimiento de
implementación
PONDERACION
Duración de la
Retorno de la
Factores
inversión
CONTEO
recursos
Riesgo
Probabilidad de éxito 1 2 2 2 5 2 14 15%
Facil implementación 3 1 2 2 3 2 13 14%
Retorno de la inversión 5 2 1 3 2 3 16 17%
Riesgo 2 2 3 1 3 5 16 17%
Requerimiento de recursos 5 3 2 3 1 3 17 18%
Duración de la implementación 5 2 3 5 3 1 19 20%
95 100%
De la matriz de ponderación de factores se puede concluir que la organización está

requiriendo la implementación de una metodología que ofrezca alta probabilidad de éxito
y que requiera el uso de menos recursos para su implementación.
La siguiente tabla del ranking de factores, se hará el comparativo entre 3 metodologías de
mantenimiento TPM, Proactivo y RCM de los cuales solo se seleccionará la metodología
que se ajuste a la realidad de la empresa y que pueda ser implementada en el mediano y
largo plazo.
Tabla 31.
Matriz de Ranking de factores para metodología
PONDERACION %
TPM PROACTIVO RCM

Factores
CALIFICA PUNTAJE CALIFICA PUNTAJE CALIFICA PUNTAJE

Probabilidad de éxito 15 5 75 3 45 4 60
Facil implementación 14 6 84 3 42 5 70
Retorno de la inversión 17 6 102 5 85 5 85
Riesgo 17 5 85 3 51 4 68
Requerimiento de recursos 18 7 126 5 90 6 108
Duración de la implementación 20 9 180 6 120 7 140
652 433 531
136
Según los resultados obtenidos en la tabla de ranking de factores, se concluyó que la
metodología del TPM tiene el mayor puntaje con respecto a las otras metodologías de
mantenimiento. Por lo cual es la alternativa que se ajusta a la realidad de la empresa para
su implementación en el mediano y largo plazo.
A continuación, en la siguiente figura se realizó un modelo para la gestión del
mantenimiento bajo el enfoque de la metodología del TPM. Este modelo de gestión del
mantenimiento se realizó en base a la información obtenida de artículos de investigación.
137
Figura 66. Modelo de la gestión del mantenimiento Productivo Total
Fuente. Adaptado de Viveros P. & Otros 2012
138
4.3 Desarrollo de la metodología del TPM
La metodología del proyecto está alineada al modelo desarrollado por el Ing. Luis
Cuatrecasas y Torrel en su libro TPM en el entorno Lean Manufacturing, el cual consiste
en los 12 pasos los cuales se dividen en 2 etapas: la etapa de preparación en 4 pasos, y la
etapa de implementación en 8 pasos. Este modelo está relacionado con los 8 pilares los
cuales son: Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento de Calidad, Mantenimiento
Planificado, Mejoras Enfocadas, Prevención del Mantenimiento, TPM en áreas
administrativas, Educación y Entrenamiento, Seguridad y Ambiente. A continuación, se
presenta el modelo de las etapas para aplicar la metodología del TPM en la empresa.
139
Figura 67. Etapas del modelo del TPM
Fuente: Cuatrecasas y Torrel 2012
140
Etapa preliminar del TPM
En esta etapa preliminar se explicará la decisión de aplicar el TPM, la conformación del
equipo de trabajo, la campaña de difusión, las políticas y objetivos, y el plan maestro para
el desarrollo del proyecto de implementación en la empresa.
4.3.1 Decisión de aplicar el TPM
El gerente general y todo el personal administrativo y de planta deben conocer la
decisión de aplicar la metodología del TPM en la empresa, para ello se realizarán
reuniones de trabajo con los responsables de cada área involucrada, en donde se
expondrán la importancia del proyecto, los beneficios y barreras de la
implementación, casos de éxito en empresas que utilizaron el TPM como parte de la
mejora continua en el sistema de producción.
La decisión de aplicar el TPM en la empresa parte de la evaluación del sistema de
producción y la gestión del mantenimiento que son los puntos clave para el desarrollo
de la metodología.
En un consenso entre la gerencia general, los representantes de producción y
mantenimiento deciden hacer la implementación del TPM en la empresa, con la
asesoría de un especialista en el tema del TPM, quien será el guía para la capacitación
e implementación de la metodología en la empresa.
A continuación, se muestra la carta de compromiso del Gerente general, dirigido a
todo el personal de la empresa donde se menciona el apoyo, la responsabilidad y los
recursos necesarios para garantizar el éxito del sistema de mantenimiento productivo
total.
141
CARTA DE COMPROMISO
La Gerencia general de la empresa Thomas Greg y Sons de Perú se compromete con el
desarrollo de manera activa y participativa de las actividades y recursos del proyecto para
la implementación del TPM en la empresa. Con la participación de los responsables de
cada área con el fin de lograr el desarrollo y crecimiento de la compañía, siendo uno de
los principales objetivos garantizar el cumplimiento de las actividades en las etapas de
implementación y consolidación del proyecto.
En tal sentido, reiteramos nuestro compromiso de apoyar a la implementación de esta
metodología en la empresa.
Gerente General
142
Conformación del grupo de trabajo
A continuación, se describe a las personas que actualmente trabajan en la empresa y que

serán parte del grupo de trabajo del TPM.
➢ Jefe de producción: es el encargado de la organización, planificación y ejecución
de la producción, tiene la autoridad para dar la disponibilidad de máquina para los
trabajos correctivos, preventivos, mejorativos.
➢ Coordinador de producción: de funciones similares al jefe de producción,
trabajan en conjunto para realización de las ordenes de producción, disposición
de la mano de obra y el cumplimiento del programa de producción.
➢ Jefe de Mantenimiento: es el encargado de la planificación de los recursos para
el programa de mantenimiento de los equipos y el mantenimiento de la
Infraestructura de la planta,
➢ Coordinador de mantenimiento: es el encargado de la gestión del
mantenimiento, ejecutar el programa de mantenimiento anual en coordinación con
el área de producción.
➢ Técnico de mantenimiento: es el encargado de las actividades de mantenimiento
correctivo, preventivo y mejorativo, su función es realizar el correcto
mantenimiento de las máquinas y equipos de producción.
➢ Analista del Sistema Integrado de Gestión: es el encargado de la gestión de
seguridad y salud en el trabajo, planificación de capacitaciones en seguridad
industrial para el personal operario y técnicos de mantenimiento con la
coordinación del área mantenimiento.
➢ Operario de maquina: es el encargado de las actividades operativas de la
producción, la limpieza y puesta en marcha de las máquinas.
La conformación del equipo de trabajo será con las personas descritas anteriormente los
cuales realizaran sus funciones con normalidad y para el desarrollo del proyecto con la
ayuda del facilitador y el especialista externo en el TPM.
143
Figura 68. Grupo de trabajo del TPM
A continuación, la tabla de perfil de puesto del facilitar del proyecto TPM.
Tabla 32.
Perfil de puesto del facilitador TPM
Puesto: Facilitador del TPM

Área: Producción – Mantenimiento
Reporta a: Gerencia General
Funciones: El facilitador del TPM tendrá la misión de planificar, ejecutar y
medir el desempeño del proyecto de implementación, así como
conducir las reuniones, administrar tiempos, logística e interacción
con las áreas de producción, mantenimiento, sistema integrado de
gestión, Gerencia General, y demás áreas administrativas.
Estudios: Titulado de las especialidades de Ingeniería Industrial, Ingeniería
eléctrico-mecánico, Ingeniería de mantenimiento. De preferencia
con especialización en gestión de activos y mantenimiento.
Experiencia: Mínima de 10 años en:
La gestión de mantenimiento productivo total en plantas industriales
de preferencia en el sector de imprenta y artes gráficas.
Conocimientos: • Conocimiento de mejora de procesos, 5S, Kaizen
• Conocimiento de técnicas de mantenimiento
• Conocimiento de Word, Excel y MS Project
• Conocimiento de software de mantenimiento
• Capacidad para organizar personal a cargo
144
•Conocimiento en indicadores de mantenimiento MTBF,
MTTR, OEE
Competencias • Habilidades de un Líder (motivación, enseñar con el
Requeridas: ejemplo)
• Sólida formación en valores (responsabilidad, puntualidad,
respeto)
• Capacidad para trabajar en equipo.
Sueldo S/. 5,000.00
mensual:
Lugar de Centro industrial Las praderas de Lurín, Lima
Trabajo y 8.00 a 17:30 horas
Horario:
Beneficios: • Ingreso a planilla
• Pago de CTS, AFP
• Seguro social
• Movilidad
• Alimentación

Los demás perfiles de puesto ver en Anexos.
4.3.2 Campaña de difusión del TPM
La campaña de difusión del TPM tiene por finalidad mostrar información y

concientizar al personal de la organización.
La aplicación de charlas y entrega de folletos con definiciones básicas del TPM será
publicada en paneles o murales a implementar, estos estarán ubicados en la puerta
principal de ingreso de cada línea productiva y en sitios estratégicos de la empresa.
➢ Elaboración de folletos de la historia del TPM

Es una parte de la campaña de difusión del proyecto en la empresa el uso de los
folletos de la metodología TPM, 5s, mantenimiento autónomo, el indicador OEE y
las 8 mayores pérdidas de productividad en los equipos.
145
Figura 69. Folletos de la metodología del TPM
146
Figura 70. Folleto de la metodología 5S e Indicador OEE
Estos folletos serán entregados a todos los participantes que asisten a las
capacitaciones realizadas por el grupo de trabajo TPM, los cuales lo conforman
personal de producción y mantenimiento.
4.3.3 Políticas y Objetivos

Establecimiento de las Políticas de Mantenimiento
El área de mantenimiento es la unidad responsable de las siguientes políticas
establecidas:
➢ Registrar de manera ordenada y eficiente las ordenes de trabajo.
➢ Priorizar los trabajos de mantenimiento de acuerdo con la criticidad de los
equipos.
➢ Programación de las capacitaciones técnicas del personal técnico y operativo
➢ Elaborar y ejecutar los programas de mantenimiento correctivo, preventivo y
autónomo.
➢ Planificar y disponer de los recursos de la empresa para asegurar el cumplimiento
de los planes de mantenimiento.
➢ Proporcionar de manera oportuna y eficiente, los servicios que requiera la planta
de producción a través del mantenimiento correctivo y preventivo, así como la
contratación del servicio técnico especializado para garantizar el correcto
funcionamiento de los equipos de producción.
147
Establecimiento de Objetivos de la Gestión del Mantenimiento
➢ Optimizar la disponibilidad de los equipos: La disponibilidad de los equipos
garantizará los niveles de producción trazados, así como las entregas oportunas y
mantenimiento de la capacidad de producción.
➢ Disminuir los costos de mantenimiento: la identificación de la estrategia de
mantenimiento idóneo para cada equipo productivo, permitirá reducir los costos
asociados al manteniendo.
➢ Optimizar los recursos humanos: El personal que pertenece al área de
mantenimiento se encuentra en constante capacitación y actualización, con el fin
de contribuir con el óptimo desempeño en sus labores.
➢ Maximizar de la vida útil: La maximización y conservación de la vida útil de los
diferentes equipos, máquinas y sus elementos (mecánico, eléctrico, neumático,
hidráulico, etc.)
148
4.4 Plan maestro del desarrollo TPM
Para el desarrollo del plan maestro del TPM en la empresa se tiene como guía el siguiente programa de actividades, los cuales se desarrollarán por
pasos a lo largo del proyecto.
Tabla 33.
Plan maestro para el desarrollo del TPM
PLAN MAESTRO DEL DESARROLLO DEL TPM

N° ACTIVIDADES ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18
1 Creacion de grupos de trabajo
2 Campaña de difusion del TPM
3 Elaboracion de politicas y objetivos del proyecto
4 Entrenamiento y capacitacion en los pilares del TPM
5 Implementacion de las 5 S, mejoras enfocadas
Evaluacion del sistema productivo y analisis de
6 criticidad de equipos
7 Implementacion del mantenimiento planificado
8 Implementacion del mantenimiento autonomo
9 Revision de la efectividad de la metodologia
PROGRAMADO
REALIZADO
SIN AVANCE
149
4.4.1 Procedimiento del Mantenimiento Productivo Total
Luego de definir las políticas y los objetivos de mantenimiento se realiza un piloto del
procedimiento de mantenimiento productivo total, que será presentado a todas las áreas
de la empresa para su conocimiento y entendimiento, luego de su aprobación este
documento será parte de la nueva gestión del mantenimiento basado en el TPM.
Código: MT-P002
PROCEDIMIENTO DEL Versión Nª: 01
MANTENIMIENTO Vigente a 25-NOV-18
Partir de:
PRODUCTIVO TOTAL
➢ TITULO DEL DOCUMENTO

Plan de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento basado en la
metodología del TPM.
➢ OBJETIVO
Proporcionar y establecer los lineamientos generales para el mantenimiento de las
maquinarias y equipos considerados críticos para asegurar las operaciones de la
impresión de documentos de seguridad a través de un proceso permanente y
continuo de mantenimiento a fin de garantizar el correcto funcionamiento del
sistema productivo.
➢ ALCANCE
Este plan se aplica desde el diseño de la maquina hasta el registro de las
actividades de mantenimiento realizadas, y evaluadas periódicamente a través de
los indicadores de efectividad global de equipos.
➢ CONSIDERACIONES GENERALES
El presente proyecto de plan de gestión de mantenimiento tiene por finalidad
evidenciar la voluntad de la dirección general de la empresa para la
implementación de un sistema de gestión de mantenimiento basado en el TPM
que permita mantener los equipos eficientemente y contribuir a garantizar el nivel
de productividad del proceso de impresión de documentos, manteniendo bajo
control los costos incurridos a través de un proceso de mejora continua.
150
El presente plan entrará en vigencia luego de la revisión y aprobación por parte
de la Gerencia general y el jefe del proyecto.
Asimismo, la gerencia general asume el compromiso desde la presentación del
proyecto hasta la implementación de cada una de las etapas y la revisión del
cumplimiento de los objetivos, para ello se debe dar las facilidades y recursos
necesarios para cada etapa de su implementación.
En el documento se expone cada una de las acciones a desarrollar para la
implementación del sistema de gestión de mantenimiento basado en el TPM.
➢ COMPROMISO DE LA EMPRESA
Por el presente documento, la empresa a través de la Gerencia General declara su
compromiso de participar activamente en la implementación de un sistema de
gestión de mantenimiento basado en el TPM.
Considerando que un factor importante dentro del proceso productivo de la
empresa es la prevención para lograr el control de los procesos, mejorar los niveles
de eficiencia y de esta manera minimizar los costos de producción, considera lo
siguiente:
Desarrollar las actividades necesarias para lograr una disminución de las paradas
de máquinas debido a fallas imprevistas y mala operación del equipo.
Desarrollar las acciones correspondientes para lograr una adecuada participación
de todo el personal que conforma la empresa, con el enfoque en la parte de los
procesos operativos a través del mantenimiento autónomo.
Implementar los planes, programas, procedimientos, indicadores y otros que
permitan realizar el análisis correcto de cada una de las etapas del proyecto.
Desarrollar actividades y fomentar la participación del personal que permiten un
cambio de comportamientos frente a la nueva propuesta de gestión del
mantenimiento.
El presente documento debe ser publicado y transmitido a todos los procesos de
la empresa para que el personal tenga el conocimiento general.
➢ OBJETIVOS
Los objetivos del proyecto son los siguientes:
• Disminuir el número de paradas de máquina en 15 % en el mediano plazo
o 1 año luego de la implementación.
151
• Implementar indicadores de medición de la efectividad global del equipo,
para lograr el objetivo del 85% en las máquinas de impresión.
• Lograr la disminución de los costos de mantenimiento correctivo por
paradas de máquina y fallas de operación en un 20% a mediano plazo o 1
año.
➢ ESTRATEGIA
La nueva estrategia de mantenimiento con el TPM debe estar orientado hacia la
satisfacción del cliente interno y externo, por lo cual se busca:
• Lograr una nueva cultura de mantenimiento de los activos de la empresa.
• Desarrollar actividades basadas en la prevención y participación de los
colaboradores en la mejora continua.
• Capacitación periódica a todos los niveles de la empresa.
• Priorizar la creatividad, las sugerencias y opiniones de los trabajadores de
planta y administrativo.
• Lograr la motivación y el compromiso del personal a todos los niveles de
la empresa.
➢ RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
Es responsabilidad de la dirección:
• Construir un proyecto de empresa dentro de un contexto de mantenimiento
productivo total.
• Identificar y dar seguimiento a las metas del proyecto, a través del
rendimiento operacional, productividad, calidad y mantenimiento.
• Controlar el avance del proyecto a través del despliegue de la estrategia,
metas y objetivos parciales.
• Aprobar los recursos humanos, técnicos y financieros para el desarrollo
del proyecto.
➢ MISIÓN DEL PROYECTO

Contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa a través de la
implementación de un sistema de gestión de mantenimiento productivo total.
152
➢ DOCUMENTOS RELACIONADOS
Es el conjunto de registros, los cuales serán codificados de acuerdo con la
categoría del mantenimiento, estos registros se mencionan a continuación:
• MT- R001 Cronograma del mantenimiento TPM
• MT-R002 Orden de trabajo de mantenimiento
• MT-R003 Ficha técnica de máquina
• MT-R004 Formato de limpieza e inspección de máquina
• MT-R005 Formato del mantenimiento autónomo
Datos Revisión del Aprobación del
documento documento
Nombres y
Apellidos
Cargo
Firma
A continuación, se muestra el programa de capacitación de la metodología de

Mantenimiento Productivo Total.
153
Tabla 34.
Programa de capacitación del TPM
CAPACITACIÓN:
Implementación del TPM en la empresa, áreas de
producción y mantenimiento
RESPONSABLE:
• Facilitador del TPM

• Auxiliar del TPM
• Grupo de trabajo TPM
OBJETIVO GENERAL
Comunicar el programa TPM y proveer de conocimientos de la metodología para su

correcta implementación en la empresa.
CONTENIDO DEL CURSO DURACIÓN
Horas x semana
MODULO 1
Definición del TPM y los 8 pilares 2
Indicador del OEE y las 6 grandes pérdidas de productividad 2
MODULO 2
Metodología para implementar el TPM 4
La metodología de 5 S 4
MODULO 3
Mantenimiento autónomo 4
Mantenimiento planificado y preventivo 4
Participantes de la capacitación:
Dirigido a todo el personal:

Operarios, ayudantes, supervisor de producción, técnicos de
mantenimiento, personal administrativo de la empresa.
154
4.5 Pasos para la implementación del TPM
4.5.1 Paso 1: Diseño de la metodología 5 S

La empresa deberá estar comprometida con la implementación de las 5S por lo que
todos los niveles de la organización formaran parte de la implementación.
La alta dirección es uno de los principales responsables del programa, y debe estar
firmemente convencida de la importancia de la organización, el orden, la limpieza y
los hábitos de producción. Es la responsable de organizar y proporcionar los recursos
necesarios, así como desempeñar un papel activo en el proceso. Entre sus funciones
principales deben destacar:
• Mantener un compromiso activo.
• Promover la participación de todo el personal de la empresa.
• Evaluar y dar el seguimiento al programa de 5S
Objetivos específicos
a) Analizar el estado actual del área de producción y mantenimiento
b) Con los resultados del diagnóstico y estudio fotográfico inicial se obtendrá los
criterios iniciales de mejora. En conjunto con el personal de cada área se
identificará los principales problemas relacionados con las 5 S
c) Mejora de conocimientos y compromiso del personal sobre la metodología de 5 S
d) Se iniciará con la entrega de un folleto informativo sobre la metodología de las 5
S. Se realizará una evaluación escrita a todo el personal, cuyos resultados darán a
conocer el nivel de los conocimientos y el compromiso del personal por el tema.
e) Mejorar el ambiente de trabajo
Con el último resultado de la encuesta de clima laboral y el análisis inicial, se tiene
un punto de partida. Con el avance de la implementación se irá evaluando la
percepción del personal sobre el ambiente de trabajo. La encuesta de clima laboral
será el medio usado para el indicador de mejora de ambiente laboral.
f) Eliminar materiales o documentos innecesarios
Al identificar y listar todos objetos innecesarios encontrados en cada área, se evaluará
su disposición (transferencia a otra área donde se requiera o eliminación). Se hará un
seguimiento y se controlará el avance de la eliminación de los innecesarios.
g) Disminuir los tiempos muertos por búsqueda de herramientas, equipos,
documentos
155
Diagnóstico inicial
Para describir la situación inicial se analizará dos factores esenciales de toda empresa: el
recurso humano y el ambiente físico.
Al evaluar superficialmente el ambiente físico de varias áreas de la empresa encontramos
como principales problemas la falta de clasificación y organización, y en menor grado, la
limpieza. Se realizará una evaluación inicial en cada área, donde se evaluará el ambiente
físico y su estado actual, para así poder definir cuáles son los principales problemas por
resolver (relacionados con las 5 S), determinar sus causas y tener una base consistente
sobre qué, cómo, cuándo realizar las mejoras correspondientes, a fin de fortalecer el
aprendizaje de la metodología y luego extenderlo a las demás áreas. Se realizó un estudio
fotográfico inicial de todas las áreas de la empresa, que fue el punto de partida para el
diagnóstico. Se realizará un segundo análisis y estudio fotográfico un tiempo después para
obtener más información sobre el estado de las áreas.
Para el recurso humano se evaluará el nivel de conocimiento y compromiso que se tiene
sobre la metodología 5S ‘s. Previo a esto, el coordinador de Gestión de Calidad ha
preparado un folleto informativo sobre el tema, que será repartido a todo el personal de
la empresa, sin excepciones. Se evaluará a todo el personal sobre el tema con el uso de
un cuestionario luego de un tiempo. De esta manera se podrá recolectar la información
base sobre el conocimiento, compromiso e interés inicial del personal sobre el tema.
Evaluación de las 5S
Para conocer el nivel inicial de la metodología de las 5S en el área de producción y

mantenimiento se realizará la evaluación de las 5S. La primera evaluación será en el área
de producción para conocer el nivel de cumplimiento de la metodología. Se debe usar la
siguiente guía de calificación.
Guia de calificación
0 = No hay cumplimiento
1 = cumple a un 30%
2 = cumple a un 65 %
3 = cumple a un 95%
156
Tabla 35.
Evaluación de 5S en Producción
Reponsable:
Fecha:
CATEGORIAS DE EVALUACION EN PRODUCCIÓN
N° Seleccionar Calificación
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 2
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 3
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 2
4 Pasillos libres de obstaculos 2
5 Las mesas de trabajo estan libres de objetos sin uso 1
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 1
7 Los cajones se encuentran bien ordenados 2
8 Se ven partes o materiales en otras areas o lugares que no corresponden 1
9 Es dificil encontrar lo que se busca inmediatamente 2
10 El area de mantenimiento esta libre de cajas de papeles u otros objetos 1
17
Ordenar
11 Las areas estan debidamente identificadas 2
12 No hay unidades encimadas en las mesas o areas de trabajo 1
13 Los botes de basura estan en el lugar designado para estos 3
14 Lugares marcados para todo el material de trabajo(Equipos, carpetas, etc) 3
15 Todas las sillas y mesas estan en el lugar designado 3
Los cajones de las mesas de trabajo estan debidamente organizados y solo tiene lo
16 necesario 1
17 Todas las identificaciones en los estantes de material estan actualizadas y se respetan 2
15
Limpiar
18 Los escritorios se encuentran limpios 2
19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 1
20 El piso esta libre de polvo, basura, componentes y manchas 2
21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo estan limpias 1
22 Las mesas estan libres de polvo, manchas y componentes o residuos 2
23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 3
11
Estandarizar
24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 3
25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 2
26 Todas las mesas, sillas y carritos son iguales 3
27 Todos los instructivos cumplen con el estandar 3
28 La capacitacion esta estandarizada para el personal del area 2
13
Pasos 5S Puntos Porcentaje Regular > 50

Seleccionar 17 57% Bien > 70
Ordenar 15 71% Excelente > 90
Limpiar 11 61%
Estandarizar 13 87%
General 56 67%
157
Figura 71. Evaluación de 5S en Producción
El resultado obtenido es de 67% de implementación en el área de producción, el cual
está en un rango regular para ello se deberá corregir y mejorar cada uno de los pasos
de las 5S.
158
Tabla 36.
Evaluación de 5S en mantenimiento
Responsable:
Fecha:
CATEGORIAS DE EVALUACION EN MANTENIMIENTO
N° Seleccionar Calificación
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 2
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 3
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 2
4 Pasillos libres de obstaculos 1
5 Las mesas de trabajo estan libres de objetos sin uso 1
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 0
7 Los cajones se encuentran bien ordenados 1
8 Se ven partes o materiales en otras areas o lugares que no corresponden 1
9 Es dificil encontrar lo que se busca inmediatamente 0
10 El area de mantenimiento esta libre de cajas de papeles u otros objetos 1
12
Ordenar
11 Las areas estan debidamente identificadas 2
12 No hay unidades encimadas en las mesas o areas de trabajo 1
13 Los botes de basura estan en el lugar designado para estos 3
14 Lugares marcados para todo el material de trabajo(Equipos, carpetas, etc) 3
15 Todas las sillas y mesas estan en el lugar designado 3
los cajones de las mesas de trabajo estan debidamente organizados y solo tiene lo
16 necesario 1
17 todas las identificaciones en los estantes de material estan actualizadas y se respetan 2
15
Limpiar
18 Los escritorios se encuentran limpios 2
19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 1
20 El piso esta libre de polvo, basura, componentes y manchas 1
21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo estan limpias 1
22 Las mesas estan libres de polvo, manchas y componentes o residuos 1
23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 2
8
Estandarizar
24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 3
25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 2
26 Todas las mesas, sillas y carritos son iguales 3
27 Todos los instructivos cumplen con el estandar 2
28 La capacitacion esta estandarizada para el personal del area 1
11
159
Pasos 5 S Puntos Porcentaje Regular > 50
Seleccionar 12 40% Bien > 70
Ordenar 15 71% Excelente > 90
Limpiar 8 44%
Estandarizar 11 73%
General 46 55%
Figura 72. Evaluación de 5S en mantenimiento
El resultado obtenido es de 55% de implementación en el área de mantenimiento, el

cual está en un rango regular para ello se deberá corregir y mejorar cada uno de los
pasos de las 5S.
4.5.2 Plan de implementación de 5S
La etapa inicial de este proyecto consiste en determinar cuáles serán las áreas de
planta. Se busca aprender la forma de trabajo de la metodología aplicada, identificar
los materiales y equipos que son necesarios en el área de trabajo, la respuesta del
personal a la metodología. Además de mejorar los tiempos de búsqueda de
herramientas y elementos, retrasos en las tareas de producción.
Para la implementación de la metodología 5 S se aplicará el modelo de investigación
realizado en los laboratorios en una universidad de ingeniería la ciudad de Madrid,
España.
160
Tabla 37.
Fases de la metodología 5S
Acciones Descripciones
1. Administrar el grupo de • Conocimiento previo (evaluación de

trabajo de entrenamiento otra experiencia)
• Detallar entrenamiento en 5 S
• Implementación de folletos de lectura
• Buscando el potencial experto de
soporte
2. Test de selección de • Tamaño adecuado

materiales en el área de • Actividades representativas
trabajo • Estable y sin cambio
• Representativo
• Con gente receptiva
• Con potencial de mejora
3. Designación de guía • Jefe de producción o supervisor de

área
• Mejor entrenamiento en 5S
• Proyecto del plan de capacidad
• Formar, alentar y reconocer otros
usuarios de equipos
• Gestionar reuniones
• Buscar materiales de soporte
• Editar y aprobar documentos estándar
4. Organización del equipo de • Representativos y multidisciplinarios

implementación de 3 a 6 personas
• Participación de diferentes grupos
• Participación del jefe de producción
• Dedicación mínima de 40 horas
hombre
• Entrenamiento inicial
• Tareas: búsqueda, análisis, ideas,
acciones
5. Planificación de • Detalle de planificación

implementación • Duración de 2 a 4 meses
• Proveer dedicación de tiempo y
recursos
• Preparación del presupuesto
6. Reunión de lanzamiento • Todo el grupo de trabajo

• Conceptos generales de 5S
161
• Ventajas para lograr el
establecimiento
• ¿Porque implementar 5S?
• ¿Porque en esta área?
• ¿Por qué este equipo?
• Plan de implementación
7. Establecimiento del cuadro • Grupo involucrado

de 5S • Fotos antes y después
• Establecimiento de indicadores de
proceso
• Plan de mejora en proceso
8. Desarrollo de la • Preparación
implementación • Acciones, fotos, búsqueda
• Análisis y mejora del plan
• Estandarización
9. Resultados • En el final
• Comunicación con otras personas
• Retroalimentación
• Lecciones aprendidas
10. Implementación en otras • Seguir teniendo en cuenta los

áreas criterios del área piloto
• Aprovechar los conocimientos
adquiridos
• Aprovechar el grupo inicial de
soporte
11. Mejora continua • Revisión periódica

• Indicadores de monitoreo
• Futuro entrenamiento y aprendizaje
• Sugerencias
• Cursos avanzados
• Foros de intercambio de experiencias
Fuente: Jiménez M. y Otros 2015
En la tabla anterior se siguen los 11 pasos para la implementación de la metodología

5S en la empresa.
En la siguiente tabla se muestra el cuadro de capacitación del personal de las áreas de
planta en donde se aplicará la técnica de las 5S.
162
Tabla 38.
Cuadro de capacitación de la metodología 5S
Áreas Jefe de Grupo Temas de 5S Personal de

área de área
trabajo
Área de 10 h / 5h / fase Organización: 5h Supervisor de
Litografía fase Orden: 5h producción
Limpieza: 2 h Operarios de
Capacitación: 1 h/ maquina
fase
Área de 10 h / 5h / fase Organización: 5h Coordinador
mantenimiento fase Orden: 5h de
Limpieza: 2 h mantenimiento
Capacitación: 1 h/ Técnicos
fase
Área de acabados 6 h/ fase 3h / fase Organización: 3h Supervisor de
Orden: 3h área acabados
Limpieza: 2 h Revisora de
Capacitación: 1 h/ acabados
fase
Área de 6 h/ fase 3h / fase Organización: 4h Analista de

Laboratorio Orden: 4h laboratorio
Limpieza: 2 h Auxiliar de
Capacitación: 1 h/ laboratorio
fase
4.5.2.1 Planificación de la implementación de las 5S

Se detallarán las actividades a realizar para la implementación, desde el análisis actual
de las áreas hasta la implementación del método de las 5 S, llevando un control de los
resultados para poder encontrar soluciones que ayuden a la mejora continua de la
empresa.
La planificación incluye:
• Definición de objetivos y metas que se quieren lograr con la metodología de las
5S.
• Lista de actividades programadas para la aplicación e implementación de las
técnicas de las 5S, señalando sus responsables y fechas programadas. Para ello,
se ha elaborado un cronograma, especificando cada actividad a realizar, que se
muestra en el cronograma 5 S.
163
• El uso de recursos para la implementación se especificará a detalle, que seguirá
un control de costos de la mano de obra y materiales usados.
Responsabilidad de las actividades
El coordinador y el auxiliar de gestión de calidad serán los responsables de la
implementación de la metodología de las 5 S, y tendrán la responsabilidad de:
• Planificar la implementación de la metodología.
• Difundir el plan de implementación.
• Llevar a cabo los controles correspondientes de cada actividad.
• Coordinar e informar a la alta gerencia sobre los problemas, mejoras y posibles
soluciones encontradas.
Cada actividad programada deberá tener a una persona responsable del área que
supervisará el desarrollo y mantenimiento, así como de comunicar los avances o
problemas que se presenten en cualquier momento. Tendrá también como
responsabilidad el informar sobre las quejas y reclamos del personal del área.
Para la estandarización de la metodología de 5 S se debe establecer la formación de
un equipo multidisciplinario, para la inspección inicial, control, seguimiento y
estandarización de la metodología.
Equipo Multidisciplinario
Cargo Función
Coordinador de producción 1S
Auxiliar de gestion de calidad 2S
Operarios del equipo 3S
Coodinador de gestion de calidad 4 S y 5 S
Gestión de los recursos

Se busca involucrar a toda la empresa con el fin de conseguir la mejora continua en el
ámbito laboral y lograr el compromiso de cada área en el plan de implementación de
la metodología de las 5 S.
Con la información obtenida se planificará capacitaciones y talleres que se utilizaran
a lo largo del proceso y finalmente se presentaran los resultados obtenidos mediante
la comparación de indicadores e inversión de recursos, que permitan alcanzar los
objetivos inicialmente planteados.
164
Para lograr la mejora continua en la empresa, una vez identificados los puntos más
problemáticos para el orden, clasificación y limpieza en las áreas, la empresa asignara
los recursos materiales y humanos necesarios para lograr la máxima mejora en cada
área.
4.5.2.2 Cronograma de Implementación de 5 S
En la siguiente tabla se detalla los pasos de la metodología 5S y cada una de las
actividades, el cómo se realizará y las herramientas que se utilizará en las áreas de
laboratorio, mantenimiento, litografía y acabados.
165
Tabla 39.
Cronograma de Implementación de 5S
PASOS DE 5 S ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTAS Produccion Mantenimiento
S1
Clasificar Análisis de la situación inicial Informe inicial Fotos
SEIRI X X
Inventario inicial, identificación de elementos
hacer una lista de innecesarios Formatos X X
innecesarios
Clasificar lo necesario de lo innecesario, Sólo se debe dejar lo que
determinar el lugar donde se colocarán cotidianamaente se usa. X X
Analizar frecuencia y forma de uso de los entrevista con el personal
materiales necesarios operativo X X
Botar los innecesarios que se puedan desechar Plan de acción para retiro de
al instante (papelería, otros) elementos X X
Actividades para mejorar la eficiencia de los
uso del espacio de trabajo
trabajos.
Registro de beneficios inmediatos obtenidos en
Fotos Fotos, Formatos
el área X X
Indicadores / Listas de
Inspección e informe final
verificación
¿Qué necesito para hacer mi
trabajo?
S2 Ordenar /
Análisis de la situación inicial ¿Dónde lo necesito tener? Fotos
SEITON Organizar
¿Cuántas piezas de ello
necesito?
Determinar el lugar donde quedará cada
Controles visuales
elemento X X
Ubicar los elementos necesarios en sitios donde

Tarjetas de color identificatoria
se puedan encontrar fácilmente para su uso
Proporcione y organice las áreas de
almacenamiento: Ordenar el área donde están o
estarán los elementos necesarios, Elegir marcación de la ubicación mapa 5s
contenedores de ser necesarios para los
elementos necesarios X X
Decidir dónde deberían guardarse las uso de estanterias y
herramientas organizadores X X
Actividades para mejorar el diseño del sitio de
trabajo.
mejora el control de stock de repuestos y proponer stock de
materiales repuestos minimo X X
Colocación de etiquetas visibles para facilitar la
etiquetas de color identificadora
localización de los objetos necesarios de
del articulo
manera rápida y sencilla X X
Inspeción e informe final indicadores
S3
Limpiar Análisis de la situación inicial Fotos
SEISO
Identificar las fuentes de suciedad y sus causas inspeccion del area de trabajo X X
Preparar elementos para la
hacer un plan de acción
limpieza X X
Quitar manchas, basuras, etc.
Tiempos de limpieza de
Limpieza exhaustiva Pintar suelos, paredes,
cada área
estanterías, etc X X
Preparar el manual de limpieza:
- Propósito de limpieza.
- Fotografía del área o equipo
donde se indique la asignación
Obtener un estándar de la forma como deben Revisar los planes de
de zonas o partes del sitio de
estar los ambientes/equipos/materiales mantenimiento de los
trabajo. fotografías del lugar de
permanentemente equipos del área
trabajo limpio
- Elementos de limpieza
necesarios y de seguridad.
- Diagrama de flujo a seguir. X X
Hacer cronograma de limpieza

periódica del área
Conservar la clasificación y el orden de los Planificar el mantenimiento de la
elementos limpieza, cronograma, asignar
responables por zonas
(gráficos) de trabajo de limpieza
X X
Lista de inspección de
Inspección
limpieza X X
Registro de los beneficios inmediatos hasta el
Fotos
momento
Evaluar el control de avance y método de Indicadores / Cuestionarios de
INSPECCIÓN
evaluación evaluación X X
Verificar documentación (ajustes)
Elaborar informe parcial y evaluar resultados
hasta el momento
Auditoría Formato de Auditoría X X
Evaluación de resultados y logro de objetivos
parciales
166
Asignar responsables: cada -Diagrama de
persona debe conocer distribución del trabajo
S4 Se tiende a conservar lo que se ha logrado
Estandari exactamente cuales son sus de limpieza.
SEIKET aplicando estándares a la practica de las tres
zar responsabilidades, lo que tiene - Manual de limpieza.
SU primeras “S”
que hacer, cuando, donde y
como hacerlo. X X
- Tablón de gestión
Integrar las acciones de
Creación de los hábitos para conservar el lugar visual donde se registra
clasificación, orden y limpieza
de trabajo en condiciones perfectas el avance de cada "S"
en los trabajos de rutina
implantada X X
Estabilizar el funcionamiento de todas las reglas
definidas en las etapas precedentes
Actividades para mantener las 3S anteriores

X X
S5
Realizar las auditorias
SHITSU Disciplina Establecer la costumbre del mejoramiento. Formación
de rutinas establecidas.
KE X X
Actividades para sostener el mejoramiento.
- Educar al personal sobre los
Entrenar al personal
principios y técnicas de las 5 S y
pretende lograr él hábito de respetar y utilizar para que busque:
correctamente los procedimientos, estándares y La limpieza
- Suministrar los recursos para
controles previamente desarrollados. La disciplina
la implantación de las 5 S.
El autocontrol X X
- Motivar y participar
INSPECCIÓN
Medir el grado de comprensión y el nivel de Verificar con las personas que
Evaluaciones / Encuestas
satisfacción con la metodología de las 5S trabajan en el área X X
Inspecciones periódicas Formato de Inspección X X
Seguimiento Formatos
Fuente: Elaboracion propia
Ademas como parte de la implementacion de la metodologia de 5S se utilizara los

procedimientos de organización, limpieza y estandarizacion de los elementos y
herramientas que se utilizaran en las areas designadas en la planta.
167
Tabla 40.
Procedimiento de Seiri Organización
PRODECIMIENTO DE SEIRI: ORGANIZACIÓN
• Eliminar cualquier cosa innecesaria

✓ Innecesario: ¿Por qué no se utiliza en la práctica o para el mantenimiento?
✓ Jaula: abrir y controlar por el administrador. No es una tienda de innecesarios.
Revisión trimestral.
• Localizar lo necesario
✓ Ubicación: Use los criterios 5S (facilidad de uso, accesibilidad, seguridad,
nada en el piso). Toda documentación accesible en paneles de pared.
Contenedores estandarizados.
✓ Identificación: Paneles para herramientas en las propias máquinas. Todos los
archivos adjuntos identificados.
• Señal
✓ Tarjeta o etiquetar todo el material; Incluyendo descripción, referencia de
producto y máx. / min. necesario. Cinta adhesiva usada en el suelo y cadenas
de control de movimiento.
• Mejora continua
✓ Planificación y ejecución de auditorías de acuerdo con el manual establecido.
✓ Mejorar sugerencias en el archivo de ideas de mejora y buscar las mejores
ideas.
✓ Indicadores de área después de la implementación
✓ Medir en el principio. Indicadores antes y después.
168
El siguiente formato se utilizará para la selección y clasificación de los elementos,
herramientas que se serán necesarios para el área de trabajo y los equipos.
Tabla 41.
Selección y clasificación de equipos y herramientas
SELECCIÓN Y CLASIFICACION
EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y ELEMENTOS
NECESARIOS
Nombre: Fecha:
Descripción del Se conoce, No es necesario, No se conoce,

elemento, incluir en lista listado, botar, listado, definir
equipo de necesarios vender o reciclar disposición
169
Tabla 42.
Procedimiento de Seiso Limpieza
PROCEDIMIENTO DE SEISO: LIMPIEZA
• Señalizar:
- Tarjeta o etiqueta en todo el material; incluir descripción, ref. producto y
máx. / min. necesario.
- Cinta adhesiva utilizados en el suelo y las maquinas en movimiento.
- Mostrar la ubicación de los artículos de limpieza. Señale fuentes de suciedad y
áreas inaccesibles.
- No sólo son las manchas y la suciedad del polvo, también la documentación,
los materiales y la acumulación de artículos innecesarios.
• Continuar mejorando:
- Planificación y ejecución de auditorías de acuerdo con el manual establecido.
- Mejoras sugerencias archivo de ideas de mejora y buscar las mejores ideas.
• Indicadores de área después de la implementación:
- Medir en el principio. Indicadores antes y después.
- Puntos sucios y reducción de fuentes.
• Otros comentarios generales:
- Reunión de cinco minutos al inicio del día, para analizar y acordar decisiones y
cambios.
- Incorporación TPM como mantenimiento de primer nivel.
170
En el siguiente formato se registrará el área o equipo que necesita limpieza e identificar
los focos de suciedad y la acción a tomar para mantener el área o equipo limpio.
Tabla 43.
Formato de limpieza de áreas y equipos
FORMATO DE LIMPIEZA DE AREAS Y/O EQUIPOS
Nombre: Fecha:
Descripción del Es foco de Solo suciedad Acción para tomar

área o equipo suciedad
171
Tabla 44.
Procedimiento de SEIKETSU Estandarizar
PROCEDIMIENTO DE SEIKETSU: CONTROL VISUAL (ESTANDARIZAR)
• Señalización:
- Tarjetas de control de stock / clave en todo el material; Incluyendo descripción,
ref. Producto y máx. / Min. necesario.
- Cinta adhesiva utilizada en el suelo y cadenas de control de movimiento.
- Elementos de señalización para detección rápida de desviaciones o
irregularidades.
- Fórmulas estratégicas para el control visual, Kanban, colores, números, etc.
• Continuar mejorando:
- Planificación y ejecución de auditorías según manual.
- Mejoras sugerencias archivo de ideas de mejora y buscar las mejores ideas.
• Indicadores de área después de la implementación:
- Medir en el principio. Indicadores antes y después.
- Reducción de artículos perdidos o extraviados.
• Otros comentarios generales:
- Reunión de cinco minutos al inicio del día, para analizar y acordar decisiones y
cambios.
172
En el formato a continuacion se registraran los elementos y herramientas que se
encuentren en un lugar que no corresponde y sera necesario estandarizar.
Tabla 45.
Formato para estandarizar elementos y herramientas
FORMATO PARA ESTANDARIZAR

ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Nombre: Fecha:
Descripción del Si esta No esta Acción para tomar

elemento estandarizado estandarizado
173
4.5.2.3 Indicadores de medición de las 5S
Se utilizarán los indicadores para medir el desempeño de la metodología en las áreas
de litografía, mantenimiento, laboratorio y acabados. Los indicadores que medir son:
• Conocimiento del personal sobre la metodología 5S
• Eliminación de objetos innecesarios
• Variación de tiempos de búsqueda de objetos
• Personal capacitado en la metodología 5S
Tabla 46.
Indicadores de 5S
Tiempo
Indicador Formula Areas Meta Fecha de Fecha de Frecuencia Progreso Observaciones
inicio fin
Conocimiento del
(Promedio de puntajes de mantenimiento
personal sobre la 85% 15-Abr-18 30-Abr-18 Mensual 70%
evaluacion/ 20)*100 y produccion
metodologia de las 5 S's
Objetos innecesarios
Eliminacion de objetos eliminados/ Total de mantenimiento
100% 15-May-18 30-May-18 Mensual 80%
innecesarios objetos innecesarios y produccion
listados
Variacion de tiempos de Tiempo actual de
mantenimiento
busqueda de objetos en busqueda/ Tiempo tomado 15% 20-Jun-18 30-Jun-18 Mensual 10%
y produccion
procesos frecuentes en analisis inicial
Número de empleados
Personal capacitado sobre mantenimiento
capacitados / numero de 100% 10-Jul-18 10-Ago-18 Mensual 80%
metodología 5s y produccion
empleados de produccion
174
Uso de la tarjeta roja en las 5 S
Al analizar cada objeto por separado, aquel que sea sospechoso de no cumplir con la
filosofía de las 5S, será declarado para su posterior resolución. La forma de declarar
que existe una oportunidad de mejora se hace mediante la utilización de tarjetas rojas,
las tarjetas rojas se completan y se colocan lo más cerca posible del objeto
denunciado sin que perjudique o interfiera en el trabajo normal.
Características de la tarjeta roja
La función de la tarjeta roja es la identificar un elemento innecesario en el área, la
tarjeta debe contener la siguiente información:
• Nombre del elemento
• Número de tarjeta
• Cantidad
• Motivo del elemento innecesario
• Área de procedencia
• Posibles causas de su permanencia en el sitio
• Acción sugerida para disposición
Figura 73. Identificación de tarjeta roja
Fuente. Área de Producción
175
4.5.3 Desarrollo de la metodología 5S
En esta parte se hará el desarrollo de la metodología 5S en las áreas de trabajo
seleccionadas, se tomará como ejemplo la oficina de mantenimiento, en donde se
presenta una situación inicial con desorden y luego la mejora de aplicación.
Organización de la oficina de mantenimiento

En la oficina de mantenimiento se realizan las coordinaciones para la ejecución de
los trabajos en las máquinas de producción, sin embargo, también se utiliza como un
pequeño almacén de herramientas y repuestos que son necesarios para las actividades
diarias de los técnicos. En esta primera etapa se realiza un inventario de los elementos
que se tienen, para una la clasificación de los elementos necesarios e innecesarios en
el área de trabajo. A continuación, se muestra una imagen en donde se aprecia una
oficina con materiales dispersos en el piso sin tener un orden y clasificación, la
propuesta de mejora es la utilización de bandejas de almacenamiento de colores.
Desorden en la oficina de bandejas de almacenamiento de

mantenimiento elementos mecanicos
Figura 74. Organización en la oficina de mantenimiento
En primer lugar, se hizo una inspección de la oficina de mantenimiento para clasificar

los elementos necesarios de los q no son. Para ello se utilizó el registro de inspección
de elementos en el área de trabajo. A continuación, se muestra la lista de elementos
innecesarios encontrados.
176
Tabla 47.
Lista de elementos innecesarios
Destino Destino
recomendado recomendado
N° Nombre Descripción Marca Cant. Observaciones Motivo por por
Encargado de Responsable de
área implementación
Dañado/
1 Pasa machos 3/8 " - 2 Desgaste de dientes. Eliminar Eliminar
maltratado
Paredes laterales de la Se perdió una parte. Se mandaron Dañado/
2 - - 2 Eliminar Eliminar
perforadora "Pernuma" a hacer otras. maltratado
Rockwel
Conector con cable para Maquina no se encuentra en la No se
3 - Internation 2 Eliminar Eliminar
solenoide empresa. Lo trajeron de Barranco. necesita
al
De guillotina Super Como. Se No se
4 Encoder Codificador rotatorio Accu-coder 1 Eliminar Eliminar
cambio el sistema de corte. necesita
No tienen la forma adecuada.
5 Cuchillas despuntadoras - - 7 Defectuoso Eliminar Eliminar
Oxidadas.
Uso
Responsable del área no lo
6 Innecesario 01 - - 1 desconocido/ Inspeccionar Inspeccionar
identifico.
sin dueño
Uso
Responsable del área no lo
7 Innecesario 02 - - 1 desconocido/ Inspeccionar Inspeccionar
identifico.
sin dueño
8 Cable de red 1 metro de largo - 1 Debería transferirse a sistemas. No se utiliza Transferir Transferir
Planos eléctricos de maquina Maquina no se encuentra en la No se

9 - - 1 Eliminar Eliminar
"Roland Miehle" empresa. Lo trajeron de Barranco. necesita
Tarjeta microcard de maquina No se

10 - - 1 Tecnología antigua. Inspeccionar Eliminar
"Sanden" necesita
Se perdió una parte. Se mandaron No sirve/
11 Protector de guillotina "Polar" Mica protectora - 1 Eliminar Eliminar
a hacer otras. descompuesto
Seguro de maquina "Roland
12 - - 1 Esta deshabilitado.
Rekord"
El siguiente punto es el orden y limpieza en el área de trabajo, para ello se aplicará

la 1 y 2 S en el área de acabados de la empresa
Orden y limpieza en el área de acabados

En esta área se realizan los acabados de los documentos, revisión, embolsado y
empaque.
A continuación, se observa el área limpio y ordenado, se utilizó cintas de color
amarillo para delimitar el espacio donde ubicar los pallets con material de impresión,
es importante mantener el orden y limpieza del área para tener un mejor flujo de
trabajo.
177
Figura 75. Área de Productos en proceso
A continuación, se muestran los elementos de limpieza en el área de trabajo, y la

delimitación de los objetos como depósitos de residuos peligrosos, trapos con
solventes, depósitos de tinta, etc.
Figura 76. Orden y limpieza en Producción
Plan de limpieza de áreas

En esta etapa es necesario mantener el estado de limpieza y orden, por lo cual se crean
las condiciones para sostener el ambiente y el área de trabajo limpio y ordenado, para
ello se identifica las áreas de litografía, intaglio, corte, tipografía y acabados con
colores en donde se realizará un trabajo específico de acuerdo con el cronograma de
limpieza. En la siguiente tabla se muestra el cronograma de limpieza e inspección
semanal.
178
Tabla 48.
Cronograma de limpieza e inspección de áreas
N° Actividades Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Color Lugar Responsable
1 Limpieza de pisos X Area de litografia Operario y ayudante
2 Limpieza y orden de mesa trabajo X Area de Intaglio Operario y ayudante
3 Limpieza de maquinas X X Area de corte Operario y ayudante
4 Limpieza y orden de herramientas X Area de tipografia Operario y ayudante
5 Retirar los depositos desechos X Area de acabados Operario y ayudante
N° Actividades Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Color Lugar Responsable

1 Inspeccion de las maquinas X Area de litografia Operario lider
2 Inspeccion de los riesgos X Area de Intaglio Operario lider
3 Inspeccion de las pasadizos X Area de corte supervisor produccion
4 Inspeccion de los depositos desechos X Area de tipografia supervisor produccion
5 Inspeccion de las herramientas X Area de acabados supervisor produccion
En la siguiente figura se muestra la limpieza y el orden de los pasadizos de la planta, la

demarcación de las áreas de trabajo con cinta amarilla, y las líneas peatonales con pintura
blanca para el tránsito del personal de planta.
Ubicación de las stockas en un Pasillos libres y pintado de
lugar específico en planta lineas peatonal
Figura 77. Orden y limpieza en la planta de producción
Mapa de Limpieza de las áreas de planta

Luego de hacer un cronograma de limpieza e inspección de áreas de producción, se
hace un mapa de limpieza para identificar las áreas de la planta como litografía,
intaglio, serigrafía, corte, tipografía y acabados.
179
Figura 78. Mapa de limpieza de 5S en la planta
En la etapa de estandarización se coloca los avances de la implementación en el tablero

de las 5S. Esta es una herramienta visual para conocer el estado actual de la metodología
180
y de acuerdo con los resultados proponer mejoras en las áreas seleccionadas de la
empresa.
Tablero de control visual de 5S Ciclo de la 5S
Figura 79. Tablero de control visual de 5S
Fuente: Jiménez y otros 2015
Auditoria de las 5S
En esta etapa se realiza la evaluación de la percepción de las 5S en el personal operativo

y responsable de área, esta información es importante para hacer la retroalimentación del
programa, tomar decisiones y realizar los cambios que sean necesarios para lograr los
objetivos en el área de trabajo y se vea reflejado en un mejor clima laboral.
181
Tabla 49.
Evaluación de la metodología 5S
CUESTIONARIO DE EVALUACION 5 S
Nombre: Fecha:
1. En su opinión, la aplicación de las 5S en el área de impresoras influyo en la producción de
los productos con el fin de:
a) Positiva b) no influencio c) Negativa
2. Después de la aplicación de las 5S, sus actividades diarias se han vuelto más:
a) Fáciles b) difíciles c) no cambio
3. En su opinión, ¿5S está realmente funcionando en su área?

a) Sí. b) No.
4. Para usted que más impide el buen funcionamiento de 5S en su día a día?
a) La falta de tiempo. b) La falta de dedicación. c) Si no se cobra.

d) La falta de disciplina. otro. ¿cuál? __________________.
6. ¿Que usted cree que más ayudaría para el mejor funcionamiento de 5S?
a) Más confianza y liderazgo. b) un responsable por turno. c) Más tiempo disponible.

d) Más de gestión de incentivos. e) aumentar la colaboración de los operadores.
f) Otros: _______________.
7. ¿Qué le parece más difícil de hacer en las actividades 5S?
a) la lista de verificación de limpieza. b) mantener limpio. c) el intercambio de

documentos de identidad.
8. ¿Qué usted cree que más ayuda a 5S?
a) El material justo en el lugar correcto. b) el ambiente de trabajo limpio.

c) tomar sólo lo que realmente necesita para el trabajo.
d) la identificación de los materiales. e) la disciplina. f) Otros: ______________.
9. ¿Qué opina del sistema de evaluación de las 5S, la auditoría?
a) Buena b) Regular c) baja
9. ¿Qué usted cree que podría mejorarse en la auditoría?

R.
10. ¿Cuál es para usted el motivo mayor responsable para que el área aún no se ha
certificado?
R.
Fuente: Dauch. K.; Silva. J; Jabbour, 2016
182
4.5.4 Paso 2: Mejora de la efectividad del equipo
En este paso se medirá el nivel de efectividad global del equipo a través del indicador
OEE, a través de esta medida se puede obtener el porcentaje de disponibilidad, eficiencia
y calidad de las maquinas del proceso de impresión convencional.
4.5.4.1 Análisis de la efectividad global de equipos (OEE)
Para el cálculo del indicador O.E.E se realiza con los datos de las maquinas Roland
Rekord, Roland Favorit, Impredi y Serigráfica, en el periodo del 2018 estas máquinas
forman parte de la línea de impresión offset y por su criticidad se han seleccionado para
la aplicación del mantenimiento productivo total.
Tabla 50.
Cálculo de OEE en máquinas de impresión Offset
MAQUINA ROLAND REKORD

Horas Horas de Horas
N° dias de disponibles Horas parada Horas set up limpieza Total horas OEE
Mes produccion operación planificadas maquina maquina maquina no disponible Disponibilidad Eficiencia Calidad Actual
ENERO 20 175 175 30 15 7 52 70% 83% 90% 52.50%
FEBRERO 21 183.75 183 29 15.75 3 47.75 74% 80% 88% 51.82%
MARZO 23 201.25 201 28 17.25 8 53.25 73% 81% 87% 51.74%
ABRIL 21 183.75 183 27 15.75 14 56.75 69% 83% 89% 50.75%
MAYO 22 192.5 192 25 16.5 6 47.5 75% 82% 85% 52.32%
JUNIO 22 192.5 192 28 16.5 11 55.5 71% 83% 86% 50.61%
JULIO 21 183.75 183 29 15.75 7.5 52.25 71% 84% 87% 52.00%
AGOSTO 23 201.25 201 30 17.25 6.7 53.95 73% 82% 88% 52.73%
SETIEMBRE 22 192.5 192 32 16.5 5.8 54.3 72% 81% 89% 51.57%
OCTUBRE 20 175 175 33 15 7.6 55.6 68% 80% 87% 47.49%
NOVIEMBRE 22 192.5 192 34 16.5 5 55.5 71% 82% 85% 49.42%
DICIEMBRE 22 192.5 192 35 16.5 5.8 57.3 70% 83% 86% 49.95%
51.08%
MAQUINA ROLAND FAVORIT

N° dias de disponibles Horas parada Horas set up limpieza Total horas OEE
Mes produccion operación planificadas maquina maquina maquina no disponible Disponibilidad Eficiencia Calidad Actual
ENERO 20 175 175 25 15 5.5 45.5 74% 86% 94% 59.82%
FEBRERO 21 183.75 183 21 14.5 6.8 42.3 77% 85% 93% 60.53%
MARZO 23 201.25 201 20 16 7 43 79% 84% 91% 60.01%
ABRIL 21 183.75 183 20 17 6.5 43.5 76% 83% 90% 56.71%
MAYO 22 192.5 192 25 15 8 48 75% 85% 92% 58.50%
JUNIO 22 192.5 192 21 15.5 8.6 45.1 76% 86% 90% 59.07%
JULIO 21 183.75 183 24 14 9 47 74% 87% 93% 59.88%
AGOSTO 23 201.25 201 26 16 9.5 51.5 74% 88% 94% 61.45%
SETIEMBRE 22 192.5 192 30 17 7 54 72% 86% 95% 58.57%
OCTUBRE 20 175 175 32 15 7.5 54.5 69% 85% 93% 54.43%
NOVIEMBRE 22 192.5 192 29 16 8.5 53.5 72% 86% 92% 56.93%
DICIEMBRE 22 192.5 192 27 18 9 54 72% 87% 91% 56.76%
58.55%
183
MAQUINA IMPREDI
N° dias de disponibles Horas parada Horas set up limpieza Total horas no OEE
Mes produccion operación planificadas maquina maquina maquina disponible Disponibilidad Eficiencia Calidad Actual
ENERO 20 175 175 31 11.04 6.75 48.79 72.12% 70% 90% 45.44%
FEBRERO 21 183.75 183 30 13.66 3.08 46.74 74.16% 69% 89% 45.54%
MARZO 23 201.25 201 32 20 8.45 60.45 69.84% 68% 88% 41.79%
ABRIL 21 183.75 183 34 13.54 9.45 56.99 68.58% 67% 87% 39.97%
MAYO 22 192.5 192 28 20.21 5.83 54.04 71.67% 69% 90% 44.51%
JUNIO 22 192.5 192 29 18.62 10.95 58.57 69.31% 68% 89% 41.95%
JULIO 21 183.75 183 30 12.45 7.54 49.99 72.39% 70% 87% 44.08%
AGOSTO 23 201.25 201 31 5.65 2.65 39.3 80.35% 67% 86% 46.30%
SETIEMBRE 22 192.5 192 33 10.45 5.86 49.31 74.12% 65% 85% 40.95%
OCTUBRE 20 175 175 34 15.36 7.65 57.01 67.42% 66% 88% 39.16%
NOVIEMBRE 22 192.5 192 27 8.6 4.89 40.49 78.71% 68% 89% 47.63%
DICIEMBRE 22 192.5 192 25 10.45 5.75 41.2 78.34% 69% 90% 48.65%
43.83%
MAQUINA SERIGRAFICA
N° dias de disponibles Horas parada Horas set up limpieza Total horas no OEE
Mes produccion operación planificadas maquina maquina maquina disponible Disponibilidad Eficiencia Calidad Actual
ENERO 20 175 175 29 16 7.5 52.5 70.00% 85% 92% 54.74%
FEBRERO 21 183.75 183 28 15 6.8 49.8 73.20% 84% 90% 55.34%
MARZO 23 201.25 201 25 15.6 7.2 47.8 76.34% 85% 91% 58.70%
ABRIL 21 183.75 183 26 16.4 6.4 48.8 73.74% 83% 92% 56.31%
MAYO 22 192.5 192 28 15 7.8 50.8 73.80% 84% 90% 55.79%
JUNIO 22 192.5 192 30 15.5 8.2 53.7 72.29% 85% 89% 54.69%
JULIO 21 183.75 183 31 16.2 8.7 55.9 69.86% 85% 92% 54.63%
AGOSTO 23 201.25 201 32 15.2 8.5 55.7 72.41% 86% 90% 56.05%
SETIEMBRE 22 192.5 192 30 16 7.6 53.6 72.34% 84% 91% 55.30%
OCTUBRE 20 175 175 27 15.8 7.5 50.3 71.26% 85% 93% 56.33%
NOVIEMBRE 22 192.5 192 26 16 8.5 50.5 73.96% 83% 92% 56.47%
DICIEMBRE 22 192.5 192 22 17 9 48 75.26% 82% 94% 58.01%
56.03%
Las maquinas offset Roland, Favorit, Impredi y Serigrafia tienen un indicador de OEE
del 51%, 59%, 44%, 56% respectivamente, sin embargo, este nivel no alcanza al mínimo
de 65% considerado en la metodología del TPM, por lo que se debe aplicar las acciones
correctivas y preventivas para la mejora de la efectividad de las líneas de impresión con
una meta del 85% del OEE en el proceso productivo.
184
Tabla 51.
Cálculo del OEE en líneas de impresión sin TPM
Linea de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de

Producción Maquina disponibilidad efectividad calidad OEE SIN TPM Meta OEE
Roland Rekord 85% 92% 90% 70% 85%
Linea de Roland Favorit 85% 90% 95% 73% 85%
impresión Seedmaster CD 102 95% 90% 96% 82% 85%
offset
Impredi 91% 90% 90% 74% 85%
Serigrafica 94% 92% 97% 84% 85%
HP Indigo 5600 90% 92% 94% 78% 85%
Linea de
Gremser SPL 50 90% 88% 85% 67% 85%
Impresión
Digital Troqueladora 95% 95% 94% 85% 85%
Laminadora 92% 89% 95% 78% 85%
A continuación, una representación gráfica del cálculo del OEE de máquinas de las líneas
de impresión offset y digital sin el TPM.
Figura 80. Indicador OEE en línea de impresión sin TPM
En la gráfica nos indica el nivel del OEE que se encuentra debajo del 75% en las máquinas
de línea offset y debajo del 80 % en las máquinas de la línea digital. Para el plan maestro
del TPM se aplicará a las máquinas de impresión offset, porque estas máquinas son las
185
que tienen el 80 % de la carga de la producción. Para elevar el indicado del OEE se
aplicarán las estrategias de la metodología como el mantenimiento planificado,
preventivo, autónomo y la técnica de 5S. El objetivo del proyecto es llegar con el OEE
de 85% en el primer año luego de la implementación del TPM en la empresa.
4.5.4.2 Indicadores de mantenimiento mundial

El tiempo medio entre fallas (MTBF) y el tiempo medio para la reparación (MTTR)
Para la medida de los indicadores de mantenimiento se hizo la evaluación en las máquinas
de impresión de documentos. A continuación, se muestran las tablas del MTBF y MTTR
de las maquinas Serigráfica, Rekord, Impredi, Heidelberg.
Tabla 52.
Cálculo de MTBF y MTTR en Serigráfica
Maquina Serigrafica 2018

tiempo tiempo de Tiempo tiempo de
Mes disponible operación ocioso mantto Nº fallas MTBF MTTR
ENE 189 155.00 11.34 22.7 6 25.83 3.78
FEB 189 150.08 11.34 27.6 5 30.02 5.52
MAR 207 164.54 12.42 30.0 7 23.51 4.29
ABR 189 148.60 11.34 29.1 6 24.77 4.84
MAY 198 144.50 11.88 41.6 6 24.08 6.94
JUN 198 145.50 11.88 40.6 7 20.79 5.80
JUL 171 160.50 6.84 3.7 6 26.75 0.61
AGO 198 149.19 11.88 36.9 8 18.65 4.62
SET 198 174.63 11.88 11.5 5 34.93 2.30
OCT 189 165.40 11.34 12.3 5 33.08 2.45
NOV 198 168.10 11.88 18.0 6 28.02 3.00
DIC 198 156.80 11.88 29.3 7 22.40 4.19
Promedio 6.17 26.07 4.03
Figura 81. Indicador de mantenibilidad de Serigráfica
186
La máquina de Serigrafía tiene un tiempo medio entre fallas de 26 horas y un tiempo
medio de reparación de 4 horas en un tiempo promedio del año 2018. De esta manera este
dato inicial servirá para realizar el plan de mantenimiento preventivo, los indicadores
MTBF Y MTTR deberán mejorar luego de aplicar la estrategia del mantenimiento
productivo total.
Tabla 53.
Cálculo de MTBF y MTTR en Roland Rekord
Maquina Roland Rekord 2018

Tiempo tiempo de Tiempo Tiempo de
ENE 189 165.4 15.12 8 10 16.54 0.85
FEB 189 160 15.12 14 7 22.86 1.98
MAR 207 155.6 16.56 35 5 31.12 6.97
ABR 189 165 15.12 9 9 18.33 0.99
MAY 198 167.9 15.84 14 8 20.99 1.78
JUN 198 154.18 15.84 28 10 15.42 2.80
JUL 171 150 6.84 14 6 25.00 2.36
AGO 198 161.35 15.84 21 9 17.93 2.31
SET 198 170.5 15.84 12 8 21.31 1.46
OCT 189 160.74 15.12 13 10 16.07 1.31
NOV 198 170.26 15.84 12 8 21.28 1.49
DIC 198 168.5 15.84 14 9 18.72 1.52
Promedio 8.25 20.46 2.15
Figura 82. Indicador de mantenibilidad en Roland Rekord
La máquina Roland tiene un MTBF de 20. 5 horas y MTTR de 2.1 horas en un tiempo
promedio anual. Este dato inicial sirve para hacer el plan de mantenimiento preventivo,
187
con el objetivo de mejorar los indicadores de MTBF y MTTR con la aplicación del
mantenimiento productivo total.
Tabla 54.
Cálculo del MTBF y MTTR en Impredi
Maquina Impredi 2018

Tiempo tiempo de Tiempo Tiempo de
ENE 189 157 8 24 8 19.65 3.03
FEB 189 175 8 6 11 15.91 0.59
MAR 207 180 8 19 9 20.00 2.08
ABR 189 165 8 16 8 20.63 2.06
MAY 198 175 8 15 8 21.88 1.89
JUN 198 175 8 15 7 25.00 2.15
JUL 171 152 7 12 6 25.33 2.03
AGO 198 178 8 12 7 25.43 1.73
SET 198 176 8 14 9 19.56 1.56
OCT 189 162 8 19 7 23.14 2.78
NOV 198 171 8 19 8 21.38 2.39
DIC 198 174 8 16 6 29.00 2.68
Promedio 7.83 22.24 2.08
Figura 83. Indicador de mantenibilidad en Impredi
La máquina Impredi tiene MTBF de 22.24 hr. y el MTTR de 2.08 hr. en un tiempo
promedio en el año 2018. Este dato se tomará para realizar el plan de mantenimiento
preventivo. El objetivo es la reducción del número de fallas, y mejorar los indicadores de
MTBF y MTTR.
Estándar de MTBF y MTTR
El valor estándar del MTBF y MTTR se tomará de un caso de éxito en Bangladesh en una
empresa del rubro de imprenta en el que se aplicó la metodología del TPM obteniendo
resultados positivos en el mantenimiento de las máquinas impresoras en el año 2015. En
188
la siguiente tabla se muestra la data del MTBF y MTTR obtenida del caso de estudio en
la imprenta.
Tabla 55.
Cálculo de Indicador MTBF y MTTR en caso de estudio
MES MTBF MTTR

ENE 52.60 2.50
FEB 42.70 2.80
MAR 34.50 2.20
ABR 39.60 3.50
MAY 32.70 6.60
JUN 33.70 3.20
JUL 35.30 6.50
AGO 30.20 6.30
SET 32.60 3.70
OCT 30.40 4.80
NOV 34.90 5.30
DIC 35.20 3.00
Promedio 36.20 4.20
Figura 84. Indicador de mantenibilidad en caso de estudio
Fuente: Adaptado de Iftekhar Aziz, Sazedul Karim. 2015
Se tomará en cuenta los datos como el standard de los indicadores de confiabilidad

MTBF: 36 horas y MTTR: 4 horas en un promedio anual.
189
4.5.5 Descripción del proceso productivo
Para hacer una descripción del proceso productivo de la empresa, y como está el área de
mantenimiento se realizará la siguiente auditoria.
Auditoria del área de mantenimiento
a. Alcance de la auditoria
La auditoría comprende en el primer trimestre de 2018 y se realizó en el área de

mantenimiento con la participación de los operadores de máquinas de impresión en
donde se auditaron las siguientes categorías:
• Organización
• Planeamiento
• Ejecución
• Personal
• Abastecimiento
• Administración
b. Objetivos de la auditoria
Verificar el estado real del área de mantenimiento, la existencia de mantenimientos

preventivos, correctivos y el nivel de cumplimiento de estos por los técnicos y
supervisor de mantenimiento, así como también se dará a conocer la relación del
mantenimiento con las demás áreas de la empresa.
c. Personal participante en la auditoria
N° PARTICIPANTES
1 Gerente general
2 Jefe de producción
3 Coordinador de almacén
4 Coordinador de producción
5 Operarios de maquina
6 Coordinador del SIG
7 Coordinador de mantenimiento
8 Técnicos de mantenimiento
d. Preguntas formuladas para la auditoria

Las preguntas fueron respondidas con una calificación de 0 a 10 según el criterio de
cada persona en relación con el área de mantenimiento.
Puntaje Calificación
0a3 Bajo
4a6 Regular
190
7 a 10 Bueno
Luego de obtener el puntaje correspondiente en cada uno de los puntos evaluados con
respecto a la situación actual del área de mantenimiento. Se procede a realizar la
evaluación de la auditoria para obtener el porcentaje ponderado de cada categoría a
evaluar: organización, planeamiento, ejecución, personal, abastecimiento,
administración. El puntaje que se tomará en cuenta en la auditoria de mantenimiento
será del 1 al 10.
191
Tabla 56.
Auditoria en la gestión de mantenimiento
1 Organización
N° Componentes Peso 10 Prom
1.01 claridad de la ubicación del area de mantenimiento en la organización de la empresa 9 7.63
1.02 claridad de la organización del area de mantenimiento en la empresa 6 6.25
1.03 ¿ como calificaría la organización del area de mantenimiento en la empresa? 8 6.88
1.04 autonomia que el área de mantenimiento tiene dentro de la organización de la empresa 10 6.50
1.05 el área de mantenimiento tiene establecidas vias de comunicación claras con las otras áreas 5 5.75
1.06 internamente, el area de mantenimiento tiene establecidas vias de comunicación claras 8 4.50
1.07 el área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios 7 6.63
1.08 el área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente 5 7.00
1.09 el área de mantenimiento trabaja dentro de limites de responsabilidad claros y definidos 8 3.63
1.1 el área de mantto es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 9 7.38
75
2 Planeamiento
N° Componentes peso/ 10 Prom
2.01 Calificación del planeamiento de mantto dentro de la organización de la empresa 7 7.63
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 9 6.88
2.03 Definición de la orden de trabajo en el area de mantenimiento 8 6.38
2.04 Planeamiento de la mano de obra en el area de mantenimiento 8 7.00
2.05 Planeamiento de materiales en el area de mantenimiento 8 7.75
2.06 Planeamiento del equipo de mantenimiento en el area de mantto 7 3.75
2.07 Planeamiento de la logistica en el area de mantenimiento 5 3.38
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general 5 6.25
2.09 Planeamiento preventivo en el area de mantenimiento 6 3.13
2.1 Reporte de planeamiento y cumplimiento del area de mantenimiento 7 3.88
70
3 Ejecución
N° Componentes peso /10 Prom
3.01 el personal de mantenimiento acciona en base a planes y programas 8 5.75
3.02 el area de mantto participa en la elaboración de los programas de producción de la planta 8 6.50
3.03 el area de mantto participa en planes de inversion, ampliaciones y modernización 9 6.50
3.04 aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas 8 6.25
3.05 el área de mantto tiene archivos de documentación tecnica e historial de equipos al dia 9 7.00
3.06 el área de mantto dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes 9 6.38
3.07 el área de mantto dispone de herramientas, equipos y maquinas en buen estado y suficientes 9 6.38
3.08 se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 8 5.38
3.09 el area de mantto de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 7 6.25
3.1 el area de mantto dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos 8 5.88
83
4 Personal
N° Componentes Peso/ 10 Prom
4.01 nivel técnico de los ingenieros del área de mantenimiento 6 6.63
4.02 nivel técnico de los técnicos del área de mantenimiento 8 6.75
4.03 nivel de experiencia de ingenieros, tecnicos y obreros del area de mantenimiento 10 6.63
4.04 el personal de mantto trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan 8 7.00
4.05 habilidades para resolver problemas y tomar decisiones en el area de mantenimiento 9 6.25
4.06 el personal del area de mantto recibe capacitación técnica externa permanentemente 10 3.63
4.07 el personal de supervisión capacita a su personal del área de mantto permanentemente 8 6.38
4.08 nivel de desempeño del personal del área de mantto para realizar mantto preventivo 10 7.38
4.09 el personal del area de mantto puede realizar mantto predictivo (monitoreo a condición) 7 3.38
4.1 el personal del área de mantto puede realizar analisis de datos de fallas para mejorar 8 6.50
84
192
5 Abastecimiento
5.01 velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantto 7 6.5
5.02 almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados 8 7.8
¿cómo estan los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y
5.03 cantidad? 7 6.9
5.04 se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento 8 6.3
5.05 el catologo de componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado 8 3.6
5.06 disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantto 9 6.4
5.07 el area de mantto de la planta tiene participación en el proceso de compra 8 7.6
5.08 el registro de proveeores para mantenimiento es actualizado permanentemente 8 6.9
5.09 se respetan los niveles máximo/ minimo de existencias para mantenimiento (stock) 7 5.5
5.1 grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento 8 5.6
78
6 Administración
el mantenimiento se desarrolla en base a un ppto. operativo anual que cubre todas sus
6.01 actividades 9 6.25
6.02 el mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la institución 8 7.25
6.03 en la ejecución del mantto se trata de reducir constantemente los costos operativos 7 6.25
6.04 el mantto es incluido en los Ppto. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos 8 6.00
6.05 el mantto controla y trata de reducir sus gastos 8 5.38
6.06 el área de administración central presta apoyo al mantenimiento 9 6.13
6.07 el área de sistemas presta apoyo al mantenimiento 6 5.63
6.08 la información llega para el mantto en tiempo y forma rapida 7 6.50
6.09 el mantto participa en cuanto a los planes de mercadeo 8 6.00
6.1 ¿cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo? 7 7.38
77
evaluación de la auditoria para obtener el porcentaje ponderado de cada categoría en la
siguiente tabla.
193
Tabla 57.
Evaluación de auditoria en la gestión de mantenimiento
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
Equipo de trabajo: Mantenimiento Empresa: Thomas Greg
Categoria de auditoria: 1 Organización Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
N° Componentes Promedio Peso 10 ponderado (%)
1.01 claridad de la ubicación del area de mantenimiento en la organización de la empresa 7.6 9.0 68.63
1.02 claridad de la organización del area de mantenimiento en la empresa 6.3 6.0 37.50
1.03 ¿ como calificaría la organización del area de mantenimiento en la empresa? 6.9 8.0 55.00
1.04 autonomia que el área de mantenimiento tiene dentro de la organización de la empresa 6.5 10.0 65.00
1.05 el área de mantenimiento tiene establecidas vias de comunicación claras con las otras áreas 5.8 5.0 28.75
1.06 internamente, el area de mantenimiento tiene establecidas vias de comunicación claras 4.5 8.0 36.00
1.07 el área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios 6.6 7.0 46.38
1.08 el área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente 7.0 5.0 35.00
1.09 el área de mantenimiento trabaja dentro de limites de responsabilidad claros y definidos 3.6 8.0 29.00
1.1 el área de mantto es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 7.4 9.0 66.38
Total 62.1 75.0 467.6
62%
Categoria de auditoria: 2 Planeamiento Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
N° Componentes Promedio peso/ 10 ponderado (%)
2.01 Calificación del planeamiento de mantto dentro de la organización de la empresa 7.6 7 53.38
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 6.9 9 61.88
2.03 Definición de la orden de trabajo en el area de mantenimiento 6.4 8 51.00
2.04 Planeamiento de la mano de obra en el area de mantenimiento 7.0 8 56.00
2.05 Planeamiento de materiales en el area de mantenimiento 7.8 8 62.00
2.06 Planeamiento del equipo de mantenimiento en el area de mantto 3.8 7 26.25
2.07 Planeamiento de la logistica en el area de mantenimiento 3.4 5 16.88
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general 6.3 5 31.25
2.09 Planeamiento preventivo en el area de mantenimiento 3.1 6 18.75
2.1 Reporte de planeamiento y cumplimiento del area de mantenimiento 3.9 7 27.13
Total 56.0 70.0 404.5
58%
Categoria de auditoria: 3 Ejecución Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
N° Componentes Promedio peso /10 ponderado (%)
3.01 el personal de mantenimiento acciona en base a planes y programas 5.8 8 46.00
3.02 el area de mantto participa en la elaboración de los programas de producción de la planta 6.5 8 52.00
3.03 el area de mantto participa en planes de inversion, ampliaciones y modernización 6.5 9 58.50
3.04 aplicación del concepto de MP en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas 6.3 8 50.00
3.05 el área de mantto tiene archivos de documentación tecnica e historial de equipos al dia 7.0 9 63.00
3.06 el área de mantto dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes 6.4 9 57.38
3.07 el área de mantto dispone de herramientas, equipos y maquinas en buen estado y suficientes 6.4 9 57.38
3.08 se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 5.4 8 43.00
3.09 el area de mantto de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 6.3 7 43.75
3.1 el area de mantto dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos 5.9 8 47.00
Total 62.3 83.0 518.0
62%
194
Categoria de auditoria: 4 Personal Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
N° Componentes Promedio Peso/ 10 ponderado (%)
4.01 nivel técnico de los ingenieros del área de mantenimiento 6.6 6 39.75
4.02 nivel técnico de los técnicos del área de mantenimiento 6.8 8 54.00
4.03 nivel de experiencia de ingenieros, tecnicos y obreros del area de mantenimiento 6.6 10 66.25
4.04 el personal de mantto trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan 7.0 8 56.00
4.05 habilidades para resolver problemas y tomar decisiones en el area de mantenimiento 6.3 9 56.25
4.06 el personal del area de mantto recibe capacitación técnica externa permanentemente 3.6 10 36.25
4.07 el personal de supervisión capacita a su personal del área de mantto permanentemente 6.4 8 51.00
4.08 nivel de desempeño del personal del área de mantto para realizar mantto preventivo 7.4 10 73.75
4.09 el personal del area de mantto puede realizar mantto predictivo (monitoreo a condición) 3.4 7 23.63
4.1 el personal del área de mantto puede realizar analisis de datos de fallas para mejorar 6.5 8 52.00
Total 60.5 84.0 508.9
61%
Categoria de auditoria: 5 Abastecimiento Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
5.01 velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantto 6.5 7 45.50
5.02 almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados 7.8 8 62.00
5.03 ¿cómo estan los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y 6.9 7 48.13
5.04 se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento 6.3 8 50.00
5.05 el catologo de componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado 3.6 8 29.00
5.06 disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantto 6.4 9 57.38
5.07 el area de mantto de la planta tiene participación en el proceso de compra 7.6 8 61.00
5.08 el registro de proveeores para mantenimiento es actualizado permanentemente 6.9 8 55.00
5.09 se respetan los niveles máximo/ minimo de existencias para mantenimiento (stock) 5.5 7 38.50
5.1 grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento 5.6 8 45.00
Total 63.0 78.0 491.5
63%
Categoria de auditoria: 6 Administración Unidad de operación:
Aprobado Fecha:
Peso: /10
Puntaje
6.01 el mantenimiento se desarrolla en base a un ppto. operativo anual que cubre todas sus 6.3 9 56.25
6.02 el mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la institución 7.3 8 58.00
6.03 en la ejecución del mantto se trata de reducir constantemente los costos operativos 6.3 7 43.75
6.04 el mantto es incluido en los Ppto. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos 6.0 8 48.00
6.05 el mantto controla y trata de reducir sus gastos 5.4 8 43.00
6.06 el área de administración central presta apoyo al mantenimiento 6.1 9 55.13
6.07 el área de sistemas presta apoyo al mantenimiento 5.6 6 33.75
6.08 la información llega para el mantto en tiempo y forma rapida 6.5 7 45.50
6.09 el mantto participa en cuanto a los planes de mercadeo 6.0 8 48.00
6.1 ¿cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo? 7.4 7 51.63
Total 62.8 77.0 483.0
63%
evaluación de la auditoria para obtener el porcentaje ponderado de cada categoría en la
siguiente tabla de resultados de la auditoria.
195
Tabla 58.
Resultado de auditoria en la gestión del mantenimiento
Equipo de trabajo: Empresa: Thomas Greg
Categoria: Evaluación de auditoria Unidad de operación:
Fecha:
Aprobado Peso: /10
Puntaje Ponderado
N° Categorias auditadas Peso ponderado (%)
1 Organización 8 62 49.60
2 Planeamiento 7 58 40.60
3 Ejecución 9 62 55.80
4 Personal 8 61 48.80
5 Abastecimiento 8 63 50.40
6 Administración 9 63 56.70
Total 49 61.5 301.90
N° Categoria Componentes a mejorar

Planeamiento del equipo de mantenimiento en el area de mantto
Planeamiento de la logistica en el area de mantenimiento
2 Planeamiento Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general
Planeamiento preventivo en el area de mantenimiento
Reporte de planeamiento y cumplimiento del area de mantenimiento
nivel técnico de los ingenieros del área de mantenimiento
el personal del area de mantto recibe capacitación técnica externa permanentemente
4 Personal el personal de supervisión capacita a su personal del área de mantto permanentemente
el personal del area de mantto puede realizar mantto predictivo (monitoreo a condición)
el personal del área de mantto puede realizar analisis de datos de fallas para mejorar
Figura 85. Resultado de auditoria en la gestión de mantenimiento
Del resultado de la auditoria se obtiene el porcentaje de las 2 categorías que requieren

mayor atención por su ponderado los cuales son el planeamiento con un 40.6% y el
personal con un 48.8 %. Partiendo de este resultado se hace las acciones propuestas
para mejorar la gestión del mantenimiento basado en la metodología del TPM.
196
4.5.6 Análisis de la criticidad y complejidad del equipo
A continuación, el listado de máquinas que forman parte de los activos de la empresa, los
cuales se clasifican de acuerdo con el tipo de máquina y función.
Tabla 59.
Listado de máquinas de producción
TIPO DE
MAQUINA NOMBRE DE MAQUINA CANTIDAD FUNCION
CTP KODAK TRENDSETTER 800 1 impresora de placas para las prensas
PRE PRENSA SERVIDOR Y PC 1 elaboración del diseño del producto
SPEEDMASTER CD 102 1 impresión offset en 4 colores
PRENSA ROLAND REKORD 1 impresión offset en 2 colores
OFFSET ROLAND FAVORIT 1 impresión offset en 1 color
GTO ZP 46 1 impresión offset en 2 colores
INTAGLIO IMPREDI 1 impresión intaglio
INTAGLIO SP1 1 impresión intaglio continua
FORMAS
ROTATIVA SANDEN 1 impresión offset continua
CONTINUAS
HUECOGRABADO 1 impresión huecograbado
CORTE GUILLOTINA POLAR 1 corte de material papel
CILINDRICA HEIDELBERG 1 troqueladora
TIPOGRAFICAS ESTAMPADORA HEIDELBERG 1 estampado y troquelado
NUMERADORA HEIDELBERG 1 numeración tipografica
GREMSER SPL 50 1 impresion Inkjet
SERIGRAFICA LCH 1 impresión serigrafica
PERFORADORA GROVER 1 perforado
ACABADOS PERFORADORA PERNUMA 2 perforado
DOBLADORA STAHL 1 dobladora
LAMINADORA TAHSIN 2700 3 laminadora
TROQUELADORA AUTOFEEDS 1 troqueladora
De acuerdo con la tabla anterior se han resaltado de color naranja las máquinas que son
críticas para el proceso de impresión offset, ya que el 70 % de la producción de
documentos se realizan en estas máquinas. Luego de identificar las maquinas críticas, se
realiza el análisis de criticidad y complejidad de los equipos.
en el análisis las maquinas críticas para el proceso de impresión de documentos son:

Roland Rekord, Roland Favorit, Impredi, Guillotina y Serigráfica. Para ello se utilizará
la metodología de los indicadores de criticidad y complejidad para la evaluación de las
máquinas y equipos.
A) Indicadores de criticidad
✓ Impacto a la producción (IP)

✓ Costos promedio de mantenimiento (CM)
✓ Frecuencia de falla (F)
197
✓ Nivel de utilización (NU)
✓ Redundancia (R)
✓ Impacto en consumo especifico de combustible (ICE)
✓ Detectabilidad (D)
✓ Impacto en el factor de insumo (IFI)
✓ Impacto en salud y seguridad (ISHE)
✓ Impacto ambiental (IA)
B) Indicadores de complejidad
✓ Influencia de la logística (IL)

✓ Tiempo de desmontaje (T. Des)
✓ Influencia del entorno (IE)
✓ Tiempo de diagnóstico (T. Diag)
Teniendo en cuenta los indicadores considerados anteriormente, se proponen los

siguientes modelos matemáticos de criticidad y complejidad en las siguientes
ecuaciones:60
• Criticidad = F x [ 0.50 x (IP + UN + R) + 0.30 x (ICE + IFI) + 0.20 x (ISHE +

IA + CM)] x D
• Complejidad = IE x (T. Desmontaje + T. Diagnostico) + IL
Además, se tomará en cuenta el modelo de criticidad por riesgo para la calificación de los
factores de acuerdo con la siguiente puntuación:
Factor de frecuencia de fallos:
4: Frecuente mayor a 2 eventos al año
3: promedio 1 y 2 eventos al año
2: bueno entre 0.5 y 1 evento al año
1: excelente menos de 0.5 eventos al año
Impacto operacional IO (escala de 1 - 10)
10: pérdidas de producción superiores al 75 %
7: pérdidas de producción entre el 50% y el 74%
5: pérdidas de producción entre el 25 % y 49%
3: pérdidas de producción entre el 10% y el 24%
1: pérdidas de producción menor al 10 %
Impacto por flexibilidad operacional FO (escala de 1 - 4)
60
198
4: no se cuenta con unidades de reserva para cubrir la producción, tiempos de reparación
y logística muy grandes
2: se cuenta con unidades de reserva que lograr cubrir de forma parcial el impacto de
producción, tiempos de reparación y logística intermedios
1: se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de reparación y logística pequeños
Impacto en costos de mantenimiento CM (escala de 1 - 2)
2: costes de reparación, materiales y mano de obra superiores a 20,000 dólares
1: costes de reparación, materiales y mano de obra inferiores a 20,000 dólares
Impacto en seguridad, higiene y ambiente SHA (escala de 1 - 8)
8: riesgo alto de perdida de vida, daños graves a la salud del personal y/o incidente
ambiental mayor (catastrófico)
6: riesgo medio de perdida de vida, daños importantes a la salud y/o incidente ambiental
de difícil restauración
3: riesgo mínimo de perdida de vida y afección a la salud (recuperable en el corto plazo)
y/o incidente ambiental menor (controlable)
1: no existe ningún riesgo de pérdida de vida, ni afección a la salud, ni daños ambientales
199
Tabla 60.
Análisis de criticidad de equipos de producción
Equipamiento linea de impresión de Impacto en
documentos Impacto a la Nivel de salud y Tiempo de Impacto Tiempo de Costo promedio
producción Influencia del Frecuencia utilización seguridad Influencia Detectibilida desmontaje Redundancia ambiental diagnostico mantenimiento Complejidad
Equipos de produccion (IP) entorno (IE) de fallos (F) (UN) (ISHE) logistica (IL) d (D) (T. Des) de equipo ( R ) (IA) (T. Diag) (CM) Criticidad X Y
N° Roland Rekord
1 mesa de apilado de papel (motor N° 1) 3 1 2 4 3 2 2 4 2 1 3 1 22 9
2 cabezal de alimentacion (chupones de succion) 7 1 2 6 1 1 1 3 4 1 3 1 18.2 7
3 mesa de marcador (fajas de transporte) 5 1 1 5 1 2 2 4 6 1 4 1 17.2 10
4 bateria de entintado (rodillos) 7 5 3 8 6 1 1 6 7 3 5 1 39 56
5 guia de transporte del papel 5 1 1 5 1 2 1 4 6 1 4 1 8.6 10
6 sistema de freno y emparejador de pliegos 3 1 1 7 1 2 2 6 7 1 5 1 18.2 13
7 guia y transporte de pila (salida) 3 1 1 6 1 2 2 5 6 1 5 1 16.2 12
8 bomba de vacio (succion de hoja) 7 3 2 4 3 2 2 6 7 3 4 2 42.4 32
9 bomba de vacio (soplado de hoja) 7 3 2 4 3 2 2 6 7 3 4 2 42.4 32
10 motor principal de corriente continua) 10 3 2 7 1 2 4 7 8 6 6 2 114.4 41
11 enfriamiento bauldin (bomba recirculacion) 7 5 2 8 3 2 2 5 6 3 5 1 47.6 52
12 sistema electrico (botoneras) 5 1 1 3 3 1 1 2 7 1 1 1 8.5 4
13 tablero del sistema electrico 10 7 1 5 6 2 4 6 7 3 5 2 52.8 79
14 sistema de lubricacion de engranajes (bomba) 7 6 3 5 3 2 2 7 6 3 6 2 63.6 80
Roland Favorit
1 mesa de apilado de papel 5 1 2 6 3 2 2 4 6 1 3 1 38 9
2 cabezal de succion (chupones) 3 1 2 7 1 1 1 3 6 1 3 1 17.2 7
3 mesa del marcador 3 1 1 6 1 2 2 6 5 1 6 1 15.2 14
4 bateria de entintado (rodillos) 7 5 4 9 6 2 2 6 8 6 5 1 116.8 57
5 guia de transporte del papel 5 1 1 7 3 2 2 4 7 1 4 1 21 10
6 guia y transporte de pila (salida) 5 1 2 7 3 2 2 5 7 1 5 1 42 12
7 bomba de vacio (succion y soplado) 5 3 2 6 3 2 1 7 6 3 6 2 20.2 41
8 motor principal de corriente continua) 7 5 2 8 3 4 4 8 7 3 7 2 100.8 79
9 sistema electrico tablero 7 5 1 6 8 2 2 6 7 3 6 2 25.2 62
10 sistema electrico (botoneras) 5 1 1 9 6 1 1 5 6 3 5 1 12 11
Impredi
1 mecanismo de limpieza de telas 5 3 4 8 6 1 1 5 7 1 5 1 46.4 31
2 mecanismo de limpieza mantilla 5 4 4 8 6 2 1 6 7 1 6 1 46.4 50
3 rodillo entintador (accionamiento de levas) 3 3 2 8 3 2 2 7 6 3 5 1 39.6 38
4 cilindro porta placa intaglio 10 3 1 8 3 2 2 7 5 1 5 1 25 38
5 cilindro porta mantilla 5 3 1 8 3 2 2 7 6 3 5 1 21.8 38
6 mecanismo de pinzas de salida 10 1 2 7 6 4 4 6 7 1 5 1 108.8 15
7 registro de impresión 7 2 1 7 1 2 2 6 6 1 5 1 21.2 24
8 bomba de recirculacion de aceite 1 3 2 6 1 2 1 5 7 3 5 1 16 32
9 caja reductora de velocidad 1 3 1 8 6 2 1 7 8 3 7 1 10.5 44
10 motor principal (corriente alterna) 10 3 2 9 6 4 4 8 6 3 7 2 117.6 49
11 variador de velocidad (electronico) 10 3 2 9 6 2 4 6 7 1 6 2 118.4 38
12 tablero del sistema electrico 10 5 2 9 8 2 2 5 7 3 4 1 61.6 47
13 mecanismo de cadenas y piñones 7 2 3 8 6 2 1 3 8 1 2 1 39.3 12
200
Equipamiento linea de impresión de Impacto en
documentos Impacto a la Nivel de salud y Tiempo de Impacto Tiempo de Costo promedio
producción Influencia del Frecuencia utilización seguridad Influencia Detectibilida desmontaje Redundancia ambiental diagnostico mantenimiento Complejidad
Equipos de produccion (IP) entorno (IE) de fallos (F) (UN) (ISHE) logistica (IL) d (D) (T. Des) de equipo ( R ) (IA) (T. Diag) (CM) Criticidad X Y
Guillotina Polar
1 sistema de subida y bajada de cuchilla 3 2 1 8 8 2 2 8 7 1 6 1 22 30
2 sistema hidraulico piston de prensa 3 2 1 7 6 2 2 7 7 1 5 2 20.6 26
3 regulacion de escuadra de medición 3 1 2 8 3 2 1 6 6 1 4 1 19 12
4 bomba de vacio succion y soplado 5 1 2 6 1 2 2 7 6 3 6 1 38 15
5 tablero del sistema electrico 7 4 2 7 6 2 2 5 8 3 3 1 52 34
6 sistema electrico (botoneras) 5 1 1 8 1 2 2 2 7 1 2 1 21.2 6
7 pantalla de control de corte 10 1 1 9 1 4 4 6 6 1 5 2 53.2 15
8 sensores de seguridad para corte 5 1 1 8 8 4 4 5 6 1 4 1 46 13
Serigrafica
1 cabezal porta malla serigrafica 7 1 4 8 3 2 2 5 7 3 4 1 99.2 11
2 mecanismo de subida y bajada (motoreductor) 5 1 4 8 6 2 2 5 6 1 5 1 88.8 12
3 mecanismo de impresión (motor DC) 5 2 3 8 3 2 2 5 7 1 8 1 66 28
4 mecanismo del sacapliegos cadenas 5 2 2 6 3 2 2 6 7 1 7 1 40 28
5 brazo de sacapliegos (servo motor) 7 2 4 7 3 2 2 7 6 1 8 1 88 32
6 banda transportadora (motorreductor) 3 1 2 6 1 2 2 7 7 1 7 1 34.4 16
7 horno de secado (lamparas IR) 10 2 3 8 6 4 4 5 6 3 5 1 168 24
8 bomba de vacio de sacapliagos 7 3 3 5 3 2 1 5 6 3 5 1 31.2 32
9 compresora de mesa impresión 7 3 4 8 3 2 2 6 7 3 6 1 99.2 38
10 neumatico (mangueras, conectores, pistones) 3 1 1 9 3 1 1 4 6 1 2 1 10 7
11 sistema electrico tablero 7 2 1 8 8 2 2 6 6 3 6 1 25.8 26
12 sistema electrico botoneras 5 1 2 8 3 1 2 3 7 1 2 1 44 6
De la tabla anterior se hace los cálculos de criticidad y complejidad de los equipos de acuerdo con los factores que afectan la producción,
seguridad, ambiental, costos de mantenimiento, etc. Las fórmulas para calcular la criticidad y complejidad de los equipos son:
• Criticidad = F x [ 0.50 x (IP + UN + R) + 0.30 x (ICE + IFI) + 0.20 x (ISHE + IA + CM)] x D
• Complejidad = IE x (T. Desmontaje + T. Diagnostico) + IL
201
Tabla 61.
Clasificación de los equipos críticos y complejos
Equipamiento linea de impresión de I Cuadrante II Cuadrante III Cuadrante IV Cuadrante
documentos (alta (alta (baja (baja
complejidad complejidad y complejidad complejidad y
Equipos de produccion Criticidad X Complejidad Y y criticos) no criticos) y no criticos) criticos) Clasificación
N° Roland Rekord
1 mesa de apilado de papel (motor N° 1) 22 9 X B
2 cabezal de alimentacion (chupones de succion) 18.2 7 X B
3 mesa de marcador (fajas de transporte) 17.2 10 X C
4 bateria de entintado (rodillos) 39 56 X A
5 guia de transporte del papel 8.6 10 X C
6 sistema de freno y emparejador de pliegos 18.2 13 X B
7 guia y transporte de pila (salida) 16.2 12 X C
8 bomba de vacio (succion de hoja) 42.4 32 X B
9 bomba de vacio (soplado de hoja) 42.4 32 X B
10 motor principal de corriente continua) 114.4 41 X B
11 enfriamiento bauldin (bomba recirculacion) 47.6 52 X A
12 sistema electrico (botoneras) 8.5 4 X C
13 tablero del sistema electrico 52.8 79 X A
14 sistema de lubricacion de engranajes (bomba) 63.6 80 X A
Roland Favorit
1 mesa de apilado de papel 38 9 X B
2 cabezal de succion (chupones) 17.2 7 X C
3 mesa del marcador 15.2 14 X C
4 bateria de entintado (rodillos) 116.8 57 X A
5 guia de transporte del papel 21 10 X B
6 guia y transporte de pila (salida) 42 12 X B
7 bomba de vacio (succion y soplado) 20.2 41 X B
8 motor principal de corriente continua) 100.8 79 X A
9 sistema electrico tablero 25.2 62 X A
10 sistema electrico (botoneras) 12 11 X C
Impredi
1 mecanismo de limpieza de telas 46.4 31 X B
2 mecanismo de limpieza mantilla 46.4 50 X A
3 rodillo entintador (accionamiento de levas) 39.6 38 X B
4 cilindro porta placa intaglio 25 38 X B
5 cilindro porta mantilla 21.8 38 X B
6 mecanismo de pinzas de salida 108.8 15 X B
7 registro de impresión 21.2 24 X B
8 bomba de recirculacion de aceite 16 32 X C
9 caja reductora de velocidad 10.5 44 X C
10 motor principal (corriente alterna) 117.6 49 X B
11 variador de velocidad (electronico) 118.4 38 X B
12 tablero del sistema electrico 61.6 47 X B
13 mecanismo de cadenas y piñones 39.3 12 X B
Guillotina Polar
1 sistema de subida y bajada de cuchilla 22 30 X B
2 sistema hidraulico piston de prensa 20.6 26 X B
3 regulacion de escuadra de medición 19 12 X B
4 bomba de vacio succion y soplado 38 15 X B
5 tablero del sistema electrico 52 34 X B
6 sistema electrico (botoneras) 21.2 6 X B
7 pantalla de control de corte 53.2 15 X B
8 sensores de seguridad para corte 46 13 X B
Serigrafica
1 cabezal porta malla serigrafica 99.2 11 X B
2 mecanismo de subida y bajada (motoreductor) 88.8 12 X B
3 mecanismo de impresión (motor DC) 66 28 X B
4 mecanismo del sacapliegos cadenas 40 28 X B
5 brazo de sacapliegos (servo motor) 88 32 X B
6 banda transportadora (motorreductor) 34.4 16 X B
7 horno de secado (lamparas IR) 168 24 X B
8 bomba de vacio de sacapliagos 31.2 32 X B
9 compresora de mesa impresión 99.2 38 X B
10 neumatico (mangueras, conectores, pistones) 10 7 X C
11 sistema electrico tablero 25.8 26 X B
12 sistema electrico botoneras 44 6 X B
202
4.5.6.1 Clasificación de los equipos por complejidad y criticidad
En esta etapa se hace la clasificación de los equipos con las letras A: alta complejidad
y críticos, B: Baja complejidad y críticos, C: baja complejidad y no críticos
Tabla 62.
Equipos de alta complejidad y críticos
N° Equipamiento de linea de impresión Maquina Clasificación
1 bateria de entintado (rodillos) R-R Roland Rekord A
2 enfriamiento bauldin (bomba recirculacion) R-R Roland Rekord A
3 tablero del sistema electrico R-R Roland Rekord A
4 sistema de lubricacion de engranajes (bomba) R-R Roland Rekord A
5 bateria de entintado (rodillos) R-F Roland Favorit A
6 motor principal de corriente continua R-F Roland Favorit A
7 sistema electrico tablero R-F Roland Favorit A
8 mecanismo de limpieza mantilla IM Impredi A
Los equipos críticos y complejos calificados con la letra A serán aplicados el

mantenimiento preventivo periódico con personal técnico especializado, los cuales
capacitarán al personal técnico de mantenimiento para que tengan los conocimientos y
herramientas en el caso que se presente un problema de falla en la máquina.
Para el caso del mantenimiento de la batería de entintado se hará en conjunto con el
personal operativo de máquina, estas actividades se incluirán en el mantenimiento
autónomo. Estas actividades de mantenimiento tienen una periodicidad semanal de
acuerdo con el cronograma.
203
Tabla 63.
Equipos de baja complejidad y críticos
1 mesa de apilado de papel (motor N° 1) R-R Roland Rekord B
2 cabezal de alimentacion (chupones de succion) R-R Roland Rekord B
3 sistema de freno y emparejador de pliegos R-R Roland Rekord B
4 bomba de vacio (succion de hoja) R-R Roland Rekord B
5 bomba de vacio (soplado de hoja) R-R Roland Rekord B
6 motor principal de corriente continua) R-R Roland Rekord B
7 mesa de apilado de papel R-F Roland Favorit B
8 guia de transporte del papel R-F Roland Favorit B
9 guia y transporte de pila (salida) R-F Roland Favorit B
10 bomba de vacio (succion y soplado) R-F Roland Favorit B
11 mecanismo de limpieza de telas IM Impredi B
12 rodillo entintador (accionamiento de levas) IM Impredi B
13 cilindro porta placa intaglio IM Impredi B
14 cilindro porta mantilla IM Impredi B
15 mecanismo de pinzas de salida IM Impredi B
16 registro de impresión IM Impredi B
17 motor principal (corriente alterna) IM Impredi B
18 variador de velocidad (electronico) IM Impredi B
19 tablero del sistema electrico IM Impredi B
20 mecanismo de cadenas y piñones IM Impredi B
21 sistema de subida y bajada de cuchilla GP Guillotina Polar B
22 sistema hidraulico piston de prensa GP Guillotina Polar B
23 regulacion de escuadra de medición GP Guillotina Polar B
24 bomba de vacio succion y soplado GP Guillotina Polar B
25 tablero del sistema electrico GP Guillotina Polar B
26 sistema electrico (botoneras) GP Guillotina Polar B
27 pantalla de control de corte GP Guillotina Polar B
28 sensores de seguridad para corte GP Guillotina Polar B
29 cabezal porta malla serigrafica SERI Serigrafica B
30 mecanismo de subida y bajada (motoreductor) SERI Serigrafica B
31 mecanismo de impresión (motor DC) SERI Serigrafica B
32 mecanismo del sacapliegos cadenas SERI Serigrafica B
33 brazo de sacapliegos (servo motor) SERI Serigrafica B
34 banda transportadora (motorreductor) SERI Serigrafica B
35 horno de secado (lamparas IR) SERI Serigrafica B
36 bomba de vacio de sacapliagos SERI Serigrafica B
37 compresora de mesa impresión SERI Serigrafica B
38 sistema electrico tablero SERI Serigrafica B
39 sistema electrico botoneras SERI Serigrafica B
Los equipos críticos y baja complejidad calificados con la letra B, serán considerados en
el plan de mantenimiento preventivo mensual de cada máquina. El mantenimiento será
realizado con el personal técnico de mantenimiento, los cuales capacitaran al personal
204
operario en las actividades básicas de conservación, limpieza y funcionamiento de estos
equipos.
Tabla 64.
Equipos de baja complejidad y no críticos
1 mesa de marcador (fajas de transporte) R-R Roland Rekord C
2 guia de transporte del papel R-R Roland Rekord C
3 guia y transporte de pila (salida) R-R Roland Rekord C
4 sistema electrico (botoneras) R-R Roland Rekord C
5 cabezal de succion (chupones) R-F Roland Favorit C
6 mesa del marcador R-F Roland Favorit C
7 sistema electrico (botoneras) R-F Roland Favorit C
8 bomba de recirculacion de aceite IM Impredi C
9 caja reductora de velocidad IM Impredi C
10 neumatico (mangueras, conectores, pistones) SERI Serigrafia C
Los equipos no críticos y de baja complejidad clasificados con la letra C, de igual manera
estarán en el plan de mantenimiento preventivo, sin embargo, se realizarán con una
periodicidad trimestral, el cual será realizado por el personal técnico de mantenimiento.
205
4.5.7 Paso 3: Desarrollo del mantenimiento planificado
Estrategias del mantenimiento planificado
El objetivo es poner en marcha un modelo gerencial de mantenimiento orientado a la

reducción de fallas basado en mantenimiento preventivo y correctivo programado
para de esta manera proporcionar la información al área de mantenimiento a través
del análisis y control de indicadores de mantenimiento como el MTBF o tiempo
medio entre fallos, MTTR o tiempo medio para reparar, CIF o costo de
indisponibilidad por fallos. Entonces, es necesario elaborar un plan anual de
mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de la línea de impresión offset
los cuales presentan un mayor índice de criticidad para el correcto desarrollo del
proceso productivo, basados en los manuales técnicos y recomendaciones del
personal técnico calificado en las máquinas, así como de las mejores prácticas de
mantenimiento a nivel mundial.
Estrategias específicas para el planeamiento.

Diseñar un procedimiento para análisis de fallas que se pueda presentar en los
diferentes equipos con los que cuenta la empresa.
Diseñar un sistema de indicadores de gestión de mantenimiento.
Evaluar y conocer el estado actual de las tareas y actividades de mantenimiento que
se ejecutan en la empresa.
Recopilar la información de las rutinas de mantenimiento preventivo realizadas.
Estrategias específicas para el personal

Evaluar y comparar los mantenimientos recomendados según los fabricantes de los
equipos y/o de las recomendaciones por los técnicos, con los planificados por los
responsables del área de mantenimiento.
Determinar cuáles son los criterios actuales revisados y analizados por los técnicos y
el jefe de mantenimiento.
Determinar cuáles son las responsabilidades y los límites que debe tener el personal
técnico y administrativo a cargo del mantenimiento.
Diseñar un nuevo programa en base a las necesidades y condiciones de los equipos
de la línea de impresión offset.
206
Evaluar y comparar los costos por mantenimiento versus los costos por posibles
pérdidas que se pueden ocasionar por no tener un plan establecido de mantenimiento.
Además, será necesario iniciar con la sensibilización a cada uno de los niveles de la
organización para poder generar la conciencia de la necesidad de implementar el
modelo propuesto a la gerencia y dar a conocer las ventajas y beneficios que se
obtendrán con el fin de que se generen los recursos y se establezca en el programa de
implementación en la empresa. Posteriormente se debe llegar a los niveles operativos
para involucrarlos y comprometerlos ya que son ellos los que se encargan de la
ejecución del plan propuesto. Esta sensibilización podrá ser realizada a través de
metodologías como:
• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
• Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
En la actualidad existe un plan de mantenimiento correctivo y preventivo de los

equipos de producción, sin embargo, tiene deficiencias en la gestión de
mantenimiento, así como en el manejo de los recursos y los planes de ejecución de
las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo. Para el caso del mantenimiento
predictivo este será tercerizado por la empresa ya que se requiere mayor inversión en
la compra de los equipos tecnológicos y en la capacitación del personal técnico de la
empresa.
A continuación, el diagrama de flujo del mantenimiento correctivo y preventivo en
la empresa.
207
Figura 86. Diagrama de flujo de mantenimiento
4.5.7.1 Plan de mantenimiento preventivo

Para realizar el plan de mantenimiento preventivo se tomará en cuenta el modelo de
criticidad y complejidad de los equipos en los cuales se establecerá una frecuencia de
actividades relacionadas al mantenimiento preventivo que forma parte de las máquinas
de impresión offset, con el objetivo de reducir las paradas de máquina que afectan la
confiabilidad y disponibilidad de la línea de impresión de documentos. A
continuación, la lista de los equipos de acuerdo con su clasificación A, B. C en el
cronograma de mantenimiento preventivo.
Tabla 65.
Cronograma de mantenimiento preventivo semestral
208
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO SEMESTRAL
N° Equipamiento de linea de impresión Maquina Clase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 bateria de entintado (rodillos) R-R Roland Rekord A
2 enfriamiento bauldin (bomba recirculacion) R-R Roland Rekord A
3 tablero del sistema electrico R-R Roland Rekord A
4 sistema de lubricacion de engranajes (bomba) R-RRoland Rekord A
5 bateria de entintado (rodillos) R-F Roland Favorit A
6 motor principal de corriente continua R-F Roland Favorit A
7 sistema electrico tablero R-F Roland Favorit A
8 mecanismo de limpieza mantilla IM Impredi A
9 mesa de apilado de papel (motor N° 1) R-R Roland Rekord B
10 cabezal de alimentacion (chupones de succion) R-R
Roland Rekord B
11 sistema de freno y emparejador de pliegos R-R Roland Rekord B
12 bomba de vacio (succion de hoja) R-R Roland Rekord B
13 bomba de vacio (soplado de hoja) R-R Roland Rekord B
14 motor principal de corriente continua) R-R Roland Rekord B
15 mesa de apilado de papel R-F Roland Favorit B
16 guia de transporte del papel R-F Roland Favorit B
17 guia y transporte de pila (salida) R-F Roland Favorit B
18 bomba de vacio (succion y soplado) R-F Roland Favorit B
19 mecanismo de limpieza de telas IM Impredi B
20 rodillo entintador (accionamiento de levas) IM Impredi B
21 cilindro porta placa intaglio IM Impredi B
22 cilindro porta mantilla IM Impredi B
23 mecanismo de pinzas de salida IM Impredi B
24 registro de impresión IM Impredi B
25 motor principal (corriente alterna) IM Impredi B
26 variador de velocidad (electronico) IM Impredi B
27 tablero del sistema electrico IM Impredi B
28 mecanismo de cadenas y piñones IM Impredi B
29 sistema de subida y bajada de cuchilla GP Guillotina Polar B
30 sistema hidraulico piston de prensa GP Guillotina Polar B
31 regulacion de escuadra de medición GP Guillotina Polar B
32 bomba de vacio succion y soplado GP Guillotina Polar B
33 tablero del sistema electrico GP Guillotina Polar B
34 sistema electrico (botoneras) GP Guillotina Polar B
35 pantalla de control de corte GP Guillotina Polar B
36 sensores de seguridad para corte GP Guillotina Polar B
37 cabezal porta malla serigrafica SERI Serigrafica B
38 mecanismo de subida y bajada (motoreductor) SERISerigrafica B
39 mecanismo de impresión (motor DC) SERI Serigrafica B
40 mecanismo del sacapliegos cadenas SERI Serigrafica B
41 brazo de sacapliegos (servo motor) SERI Serigrafica B
42 banda transportadora (motorreductor) SERI Serigrafica B
43 horno de secado (lamparas IR) SERI Serigrafica B
44 bomba de vacio de sacapliagos SERI Serigrafica B
45 compresora de mesa impresión SERI Serigrafica B
46 sistema electrico tablero SERI Serigrafica B
47 sistema electrico botoneras SERI Serigrafica B
48 mesa de marcador (fajas de transporte) R-R Roland Rekord C
49 guia de transporte del papel R-R Roland Rekord C
50 guia y transporte de pila (salida) R-R Roland Rekord C
51 sistema electrico (botoneras) R-R Roland Rekord C
52 cabezal de succion (chupones) R-F Roland Favorit C
53 mesa del marcador R-F Roland Favorit C
54 sistema electrico (botoneras) R-F Roland Favorit C
55 bomba de recirculacion de aceite IM Impredi C
56 caja reductora de velocidad IM Impredi C
57 neumatico (mangueras, conectores, pistones) SERI Serigrafia C
Mantenimiento mensual Mantenimiento trimestral Mantenimiento semestral
209
4.5.7.2 Gestión del manejo de herramientas
En una primera inspección de las áreas de trabajo se identificó que existen herramientas
en diferentes lugares del área de trabajo, no se tiene un orden para almacenarla, por lo
que los operarios al momento de necesitarlas no saben dónde está lo que ocasiona que
haya tiempos perdidos en la búsqueda de las herramientas, en algunas ocasiones las
herramientas de una maquina se encuentran en otras áreas de trabajo debido a que entre
ellos se intercambian y no las devuelven en su debido momento. Por esta razón se hace
una lista con las herramientas de cada máquina. Además, se pintará de un color para
identificar el lugar en donde deben estar. A continuación, un formato para identificar las
herramientas de máquinas.
Tabla 66.
Código de colores para herramientas de maquinas
CODIGO DE COLORES PARA ELEMENTOS NECESARIOS

Estado de referencia 5S
ZONA: Área de producción
TEMA: Código de colores herramientas No. Versión 1
Verificado por:
FRECUENCIA DE COLOR UBICACIÓN COLOR
A cada momento Junto a la persona
Varias veces al día Cerca de la persona
Varias veces por semana Cercano al área de trabajo
Algunas veces al mes En áreas comunes
Algunas veces al año En bodega o archivo
Es posible que se use En área de archivo muerto
210
Tabla 67.
Listado de herramientas de máquinas según el uso
Nº Herramientas de máquina Maquina Cantidad Lugar

1 juego de botadores 1 cerca a la persona
2 sacabocado n° 14 1 cerca a la persona
3 juego de llaves mixtas 1 junto a la persona
4 destornilladores plano y estrella Intaglio 2 junto a la persona
5 juego de llaves allen 1 junto a la persona
6 aceiteras 400 ml 1 cerca a la persona
7 combas 2 cerca a la persona
8 juego de llaves allen 1 cerca a la persona
9 llaves mixtas N° 10, 11, 12, 13 GTO 1 cerca a la persona
10 destornilladores plano y estrella 1 cerca a la persona
11 juego de llaves Allen milimetrico 1 junto a la persona
Serigrafia
12 juego de boca y corona 1 junto a la persona
13 juego de llaves allen 1 junto a la persona
14 llave n° 14 (mixta) Huecograbado 1 junto a la persona
15 aceiteras 400 ml 1 cerca a la persona
16 Torquimetro B+F 28 - 210 Nm. 1 cerca a la persona
17 Grasera tipo palanca 1 cerca al area de trabajo
Guillotina Polar
18 llaves mixtas 17, 19 milimetros 1 cerca al area de trabajo
19 llave "T" 10 mm. 1 cerca al area de trabajo
20 llave "T" de cuña 3 cerca al area de trabajo
21 juego de llaves Allen milimetrico 1 cerca a la persona
Numeradora
22 aceiteras 400 ml 2 cerca al area de trabajo
Estampadora
23 destornilladores plano y estrella 2 cerca a la persona
Cilindrica
24 llaves mixtas N° 10, 11, 13 1 cerca a la persona
25 martillo de goma 2 cerca al area de trabajo
26 Torquimetro B+F 28 - 210 Nm. 1 cerca al area de trabajo
27 Extension c/ dado N° 19 B+F 1 cerca al area de trabajo
28 Llave T c/extension hexagonal N° 8mm 1 cerca al area de trabajo
29 Llaves T c/punta roscada milimetrica 2 cerca al area de trabajo
30 Grasera tipo palanca 1 en areas comunes
31 aceiteras 400 ml 2 cerca al area de trabajo
32 Desarmador plano (Rojo) Speedmaster y 2 cerca al area de trabajo
33 Desarmador estrella (Negro) Roland Rekord 2 cerca al area de trabajo
34 Llave mixta B+F 22" 1 en areas comunes
35 Llave Din Boca 19" 1 en areas comunes
36 martillo de goma 1 en areas comunes
37 Cartucho de grasa LC2 1 en areas comunes
38 vernier 1 cerca al area de trabajo
39 calibrador de papel 1 cerca a la persona
211
Luego de realizar el cuadro de herramientas y la ubicación en cada máquina, se realiza
un inventario de cada una para llevar un control más específico, de características, marca,
condición, ubicación y responsable de uso.
Código: MT-R006
INVENTARIO DE HERRAMIENTAS
Versión: 01
Año
Cant. unidades Descripcion del bien Caracteristicas Marca Procedencia Condiciòn Ubicación Fìsica Responsable
compra
Para la conservación y almacenamiento de herramientas de maquina se solicita la compra

de maletas organizadoras en donde se almacenaran las herramientas de uso frecuente en
las actividades de operación de máquina y para el mantenimiento autónomo.
Mesa de trabajo con herramientas Maleta de herramientas
Figura 87. Almacenamiento de herramientas de maquinas
4.5.7.3 Gestión de Orden de trabajo

Todas las actividades de mantenimiento correctivo, preventivo, y averías se deben
registrar en una orden trabajo en donde se detalla el nombre y código de máquina, el tipo
de mantenimiento, frecuencia, duración, responsable. La orden de trabajo es un registro
de mantenimiento que sirve para almacenar la información de cada trabajo realizado en
la máquina, que luego será consultada por el técnico o responsable de mantenimiento en
el file o archivo de máquina.
212
Tabla 68.
Formato de Orden de trabajo en mantenimiento
Orden de Trabajo de mantenimiento
Código de equipo: 0143 Responsable: Coordinador de

Nombre del equipo: Prensa offset Heidelberg mantenimiento
Fecha:
Duración Asignación
Codigo Tipo de trabajo Frecuencia estimada (min) Operario Mantenimiento
RC - 001 Limpieza de guia y transporte de pila mensual 30 X
RI - 001 inspección del dispositivo nonstop mensual 20 X
RC - 002 limpieza del dispositivo nonstop mensual 20 X
RI - 002 Inspección del sistema neumatico mensual 20 X
RC - 003 limpieza de filtro de unidad mensual 20 X
RI - 003 Inspección del suministro de aire semanal 20 X
RC - 004 Limpieza de filtros de aire semanal 10 X
RC - 005 Limpieza del cabezal aspirador semanal 30 X
RC - 006 limpieza de cinta de aspiración semanal 30 X
RL - 001 lubricación del arbol de rodillos de avance mensual 30 X
RI - 004 Inspeccion del nivel de aceite semestral 20 X
RC - 007 Limpieza de gabinete electrico semestral 120 X
RC - 008 Limpieza de Technotrans semestral 100 X
Tipo de trabajo:
R = Rutina G = Mantenimiento General P = Mantenimiento Predictivo Nombre:
RI = Inspección GL = Lubricación especial PV = Vibraciones
RL = Lubricación GR = Cambio de componente PT = Temperatura Fecha:
RA = Ajuste GC = Reparación PR = Ruido
RC = Limpieza GO = Desmontaje PA = Aislamiento Firma:
PO = Aceite
En el mantenimiento planificado es hace el uso de la orden de trabajo (OT) en donde se

coloca el detalle del problema, el código de máquina, el tiempo de reparación, los
repuestos, el tipo de mantenimiento correctivo, preventivo, modificativo.
El almacenamiento de la información de mantenimiento se lleva en un archivo Excel de
las OT ejecutadas en el mes, del cual sale el indicador del cumplimiento de Orden de
trabajo, en donde la fórmula del indicador es:
% Cumplimiento de OT= OT ejecutada en el mes

OT generada en el mes
213
Figura 88. Indicador de cumplimiento de Orden de trabajo
Este indicador de cumplimiento de orden de trabajo se empezó a registrar desde el mes

de agosto a diciembre del 2018. En la gráfica se observa el cumplimiento del 85 % en los
meses de agosto y setiembre por otro lado, en los meses de octubre a diciembre no se
cumple con el objetivo debido a que se priorizaron otras actividades de la empresa.
4.5.7.4 Información técnica de maquinas

Para la descripción de las máquinas de la línea de impresión se realiza la ficha técnica de
máquina, en el cual se tiene las características técnicas, mecánicas, eléctricas, lubricación
y funcionalidad del equipo. Esta información técnica es de mucha importancia para
conocer el funcionamiento de la máquina para el responsable del mantenimiento y la
correcta operación de la máquina. En la figura siguiente se muestra la ficha técnica de la
maquina Impredi, esta máquina es crítica ya el 60% de los productos llevan una impresión
Intaglio que es una medida de seguridad en alto relieve.
214
Tabla 69.
Ficha técnica de maquina Intaglio
FICHA TECNICA DE MAQUINARIA
Realizado por: Coordinador de mantenimiento Fecha 30/11/2016
Máquina-equipo Intaglio Ubicación Planta

Fabricante Colombia Sección Alto relieve
Modelo Impredi MYE0101
Código de Inventario
N° Serie S/N
CARACTERÍSTICAS GENERALES
PESO 4000 kg ALTURA 2.50 mt ANCHO 3.30 mt LARGO 3.60 mt
Características Técnicas: maquina de impresión de FOTO DE LA MÁQUINA - EQUIPO

relieve de un cuerpo y un color
formato min: 21 x 29.7 cm y max: 63 x 55 cm
velocidad de impresión: 600 tiros/hora
Función: impresión intaglio de alto relieve a traves

de un cilindro con placa de acero y un cilindro de
mantilla.
SISTEMA DE LUBRICACIÓN
LUBRICANTE FRECUENCIA MÉTODO
aceite shell morlina 320 semanal bomba electrica
aceite shell morlina 320 diaria aceitera manual
SISTEMA ELÉCTRICO
Voltaje 220 V Fases 3 Amperaje 12 A Relación N.A
Potencia 22.37 Kw Conexión Y/ circuito 60 Hz RPM 1755
SISTEMA MECÁNICO
Elementos que lo componen Consumibles
cilindros de acero porta placa Tipo Uso Cantidad
cilindro de acero porta mantilla Thiner estandar Si 5 GL
sistema de limpieza por telas superwash Si 5 GL
cilindro entintador Aire comprimido No N.A
sistema de mantilla de limpieza Entrada Salida
Agua Temperatura (°C)
N.A NA
Por otro lado, los manuales de maquina contienen la mayor información técnica,
procedimientos e instructivos de mantenimiento para mantener en óptimas
condiciones las máquinas y equipos, por ello se utilizará la información técnica y la
data histórica de las máquinas para elaborar el plan de mantenimiento preventivo.
Las fichas técnicas de maquina Roland, Heidelberg y Guillotina Polar se encuentran
en los anexos.
215
4.5.8 Paso 4: Formación y capacitación el operador
El mantenimiento autónomo tiene como objetivo general la detección temprana de

posibles fallas en el sistema productivo de las máquinas de impresión offset, esta
actividad tendrá la participación del personal operario en tareas básicas de
mantenimiento y buscará la estandarización de procedimientos, herramientas,
suministros y formatos utilizados por el personal operario.
Para esta actividad se creará programas de capacitación en forma práctica y teórica
sobre mantenimiento básico de maquinarias como son identificación de piezas de
equipos, lubricación básica, orden y limpieza y fallas básicas en el mantenimiento
Especificaciones para el personal operario.
El personal tendrá la misión de desarrollar estas actividades:

• Organización y limpieza del área de trabajo
• Inspección general del área de trabajo.
• Lubricación de la maquinaria.
• Reajuste de dispositivos básicos de la maquinaria (pernos, tuercas, etc.),
pero sin necesidad de llegar hacer ningún tipo de desmontaje.
Antes de las capacitaciones a los grupos de trabajo de las áreas de impresión offset,
se realizó la evaluación de los conocimientos básicos de operación y habilidades
técnicas de cada operario y ayudante de las máquinas.
216
Tabla 70.
Matriz de habilidades técnicas del operador antes de capacitación
MATRIZ DE HABILIDADES TECNICAS DE OPERADORES DE LINEA DE IMPRESIÓN ANTES DE CAPACITACION
Linea de impresión offset Personal Operativo
Ayudante de maquina Impredi

Operador de maquina Impredi
Descripción de puntuación
Ayudante de prensa Rekord
Ayudante de prensa Favorit

Operador de prensa Rekord
Operador de prensa Favorit

Operador de prensa
Speedmaster
0 No conoce. No recibio instrucción
Ayudante de prensa
Opera con limitaciones y necesita ayuda frecuentemente carece
1 de reproducibilidad
Speedmaster
Opera sin ayuda, aunque no conoce los fundamentos teoricos y
2 falta de reproductibilidad
Aplica la teoria y lleva a cabo las tareas sin dificultad y sin
3 cometer errores
Conocimientos basicos de operación
1 Conocer y aplicar los procedimientos relacionados al puesto 3 3 3 3 2 2 2 2
2 Conocimiento general sobre cada etapa del proceso productivo 2 2 2 2 2 2 2 2

3 Conoce el funcionamiento secuencial de la maquina con facilidad 2 2 2 2 2 2 2 2
4 Realiza cambios de componentes en la maquina con facilidad 2 2 2 2 2 1 1 1
5 Conoce y aplica los conceptos de la metodologia de las 5S 2 2 2 2 2 2 2 2

Total 11 11 11 11 10 9 9 9
Porcentaje de cumplimiento parcial 73% 73% 73% 73% 67% 60% 60% 60%
Conocimientos técnicos basicos
1 Interpreta y analiza manuales, catalogos de la maquina a su cargo 1 1 2 1 1 2 2 2
2 Conocimiento del funcionamiento mecanico de la maquina 2 2 2 1 2 1 1 1

Conocimiento de electricidad industrial basica aplicada al
3 proceso, funcion de sensores, seguridad de equipos, diagnostico
de fallas por alarmas 2 1 1 1 1 1 1 1
4 Posee conocimientos de mantenimiento preventivo y correctivo 2 1 1 1 1 1 1 1

5 Conoce sobre sistemas de lubricación de la maquinaria 2 1 1 2 1 1 1 1
Total 9 6 7 6 6 6 6 6
Cumplimiento promedio general 67% 57% 60% 57% 53% 50% 50% 50%
H: Habilitado para operar NH: No habilitado para operar (Hab. Con el
60% de cumplimiento) H NH H NH NH NH NH NH
En esta primera evaluación el porcentaje de cumplimiento fue solo el 60% del personal
operario de máquinas, con lo cual se demuestra que falta capacitación en los
conocimientos de operación y técnicos de la máquina.
217
Tabla 71.
Capacitación en neumática básica
CAPACITACIÓN:
Neumática básica
RESPONSABLE:
Jefe de mantenimiento
Técnico de mantenimiento
OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN:
• Adquirir los conocimientos acerca de los diferentes componentes

neumáticos que posee la máquina para detectar alguna anomalía o posible
falla en el equipo.
• Interpretar la lectura de los manómetros (instrumento de medición de
presión de aire), tipos de mangueras y conectores neumáticos.
TEMARIO
TIEMPO
AREAS TEMA CONTENIDO (horas x
semana
Conceptos básicos de neumática
(presión, caudal, unidades de
medida). 1
Neumática
Producción básica Componentes neumáticos:
compresores, actuadores, válvulas,
electroválvulas, unidades de 1
mantenimiento, etc.
Simbología de elementos
neumáticos básicos. 1
Indicaciones de seguridad 1
Unidades de mantenimiento Mangueras y conectores neumáticos
218
Tabla 72.
Capacitación en electricidad básica
CAPACITACIÓN:
Electricidad Básica
RESPONSABLE:
Técnico Electricista
• Que el personal operativo pueda similar los conceptos básicos de electricidad
e identificar sus principales componentes dentro de las máquinas.
• Crear conciencia en el cumplimiento de las recomendaciones de
funcionamiento y normas de seguridad de las máquinas.
• Identificar las fallas eléctricas de las alarmas que se presentan en las
máquinas.
TEMARIO
TIEMPO
AREAS TEMA CONTENIDO (horas x
semana)
Conceptos básicos de electricidad
industrial (voltaje, amperaje,
1
resistencia).
Producción Electricidad Uso de herramientas eléctricas

Básica (perilleros, destornilladores,
1
alicates).
Lectura de simbología eléctrica de 1

las máquinas.
Componentes eléctricos
(Contactores, sensores, botoneras de
control, seguridad) 1
Botoneras y switches Sensores de proximidad y opticos
219
Tabla 73.
Capacitación en neumática básica
CAPACITACIÓN:
Mecánica Básica
RESPONSABLE:
Técnico Mecánico
• El uso correcto de las herramientas mecánicas para las actividades de
operación y/o reparaciones básicas de las máquinas.
• Identificar anomalías y problemas mecánicos de las máquinas.
• Conocimientos básicos para realizar mantenimiento rutinario por ejemplo
puntos de lubricación de las máquinas.
TEMARIO
AREAS TEMA CONTENIDO HORAS x semana

Conocimientos básicos
de mecánica, tipos de 1
tornillos y medidas
Lectura de instrumentos
de medición como el 1
calibrador tipo pie de rey
Tipos de fajas,
Mecánica rodamientos, tipos de 1
Producción
básica filtros aire, aceite.
Tipos de lubricantes para
sistemas mecánicos. 1
Uso correcto de
herramientas y
mecanismos (guardas de 1
seguridad).
Pernos y tuercas mecánicas Rodamientos, seguros, sellos mecánicos
220
Por otro lado, luego de las capacitaciones realizadas a los operarios en los temas de
neumática, electricidad y mecánica básica se hace la segunda evaluación para conocer el
nivel de porcentaje de cumplimiento de las habilidades técnicas de los operarios.
Tabla 74.
Matriz de habilidades técnicas después de la capacitación
MATRIZ DE HABILIDADES TECNICAS DE OPERADORES DE LINEA DE IMPRESIÓN DESPUES DE CAPACITACION
Linea de impresión offset Personal Operativo
Ayudante de maquina Impredi

Operador de maquina Impredi
Ayudante de prensa Rekord
Ayudante de prensa Favorit

Operador de prensa Rekord
Operador de prensa Favorit

Descripcion de puntuación
Operador de prensa
Speedmaster
0 No conoce. No recibio instrucción
Ayudante de prensa
Opera con limitaciones y necesita ayuda frecuentemente carece
1 de reproducibilidad
Speedmaster
Opera sin ayuda, aunque no conoce los fundamentos teoricos y
2 falta de reproductibilidad
Aplica la teoria y lleva a cabo las tareas sin dificultad y sin
3 cometer errores
Conocimientos basicos de operación
1 Conocer y aplicar los procedimientos relacionados al puesto 3 3 3 3 2 3 3 3
2 Conocimiento general sobre cada etapa del proceso productivo 2 2 2 2 2 2 2 2

3 Conoce el funcionamiento secuencial de la maquina con facilidad 2 2 3 2 2 2 2 2
4 Realiza cambios de componentes en la maquina con facilidad 2 2 2 3 2 2 2 2
5 Conoce y aplica los conceptos de la metodologia de las 5S 3 2 2 3 2 2 3 3

Total 12 11 12 13 10 11 12 12
Conocimientos tecnicos basicos

1 Interpreta y analiza manuales, catalogos de la maquina a su cargo 3 3 2 1 2 3 2 3
2 Conocimiento del funcionamiento mecanico de la maquina 2 2 2 1 2 1 1 1

Conocimiento de electricidad industrial basica aplicada al
3 proceso, funcion de sensores, seguridad de equipos, diagnostico
de fallas por alarmas 2 2 2 2 2 2 2 2
4 Posee conocimientos de mantenimiento preventivo y correctivo 3 2 2 2 2 2 2 2

5 Conoce sobre sistemas de lubricación de la maquinaria 2 2 2 2 2 2 2 2
Total 12 11 10 8 10 10 9 10
Cumplimiento promedio general 80% 73% 73% 70% 67% 70% 70% 73%
H: Habilitado para operar NH: No habilitado para operar (Hab. Con el
60% de cumplimiento) H H H H H H H H

Luego de realizar las capacitaciones a los operarios y ayudantes de las maquinas
impresoras el resultado obtenido fue mayor al 60% de cumplimiento, lo que nos indica
que el personal operativo está apto para realizar el mantenimiento autónomo a las
máquinas y equipos de producción, con las recomendaciones del área de mantenimiento
y el representante de la marca. Para una representación gráfica de los resultados se
presentan en los diagramas de radar las capacitaciones técnicas del personal antes y
después.
221
Figura 89. Diagrama de habilidades técnicas del operario en la capacitación
Con el resultado de las capacitaciones en las habilidades técnicas a los operarios se puede
delegar tareas de mantenimiento autónomo, de esta manera el operario conoce mejor el
funcionamiento de las máquinas y así trabajara con mayor seguridad y calidad en la
producción.
En esta primera etapa se realizará el instructivo de limpieza de áreas de trabajo y equipos,
con la base en las 5S.
222
4.5.9 Paso 5: Implementación del mantenimiento autónomo
Para realizar un plan de mantenimiento autónomo en la empresa se debe seguir las
siguientes etapas:
Tabla 75.
Implementación del mantenimiento Autónomo
PLAN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
• Desarrollar el Pilar de Mantenimiento Autónomo

como la base del TPM en la empresa.
• Desarrollar habilidades en los miembros de los

Propósito diferentes equipos de la compañía, permitiendo de
esta forma eliminar pérdidas y llevar a los equipos a
condiciones básicas de operación.
• Avanzar en la implementación del pilar del

mantenimiento autónomo en las máquinas de
impresión.
La visión de cero defectos y pérdidas solo es alcanzable

mediante la construcción de capacidades y habilidades de
equipo, y el pilar de mantenimiento autónomo es el principal
Antecedentes mecanismo para construirlas, por medio de una metodología de
involucramiento del personal, como las 5`S la cual busca la
calidad total a través de un buen ambiente de trabajo.
RESULTADOS DESEADOS
Necesidades del Identificar y eliminar los defectos de los equipos en los puestos
área: de trabajo.
• Puestos de trabajo únicamente con herramientas
Criterios de éxito necesarias.
y medidas: • Control de fuentes de contaminación.
• Determinar las condiciones óptimas del equipo.
Tiempo de
ejecución: 3 meses
LINEAMIENTOS
223
• Metodología 5`S
Herramientas • Código de colores
de • Sesiones de mantenimiento autónomo
trabajo • Instructivos de limpieza
• Sistema de mejoramiento continuo
• Identificar las áreas inaccesibles y fuentes de

contaminación en las máquinas y equipos.
Prioridades • Mantener las condiciones básicas del equipo y/o lugar
de trabajo.
RECURSOS
• Operario de Roland
Miembros • Ayudante de Roland
del • Operario de Favorit
equipo • Ayudante de Favorit
• Operario de Impredi
• Ayudante de Impredi
• Operario de Speedmaster
• Ayudante de Speedmaster
Horario de Frecuencia: Semanal

reunión Día: lunes, miércoles y viernes
Hora: 3 a 5 pm
4.5.9.1 Conformación de grupos de trabajo Mantenimiento Autonomo

En la conformación de grupos de trabajo, se realizará con el personal operario y de
mantenimiento en una primera etapa de inducción al mantenimiento autónomo, los
trabajos a realizar serán la inspección y limpieza de los equipos de producción impresoras
offset, Roland, Favorit, Impredi, Speedmaster. El objetivo es identificar los puntos de
suciedad, y lugares inaccesibles para limpieza. Además de registrar las condiciones de los
equipos y componentes en la lista de inspección y limpieza.
224
Tabla 76.
Conformación de grupos de trabajo
Gupo de Produccion lunes martes miercoles jueves viernes Mantenimiento

operario de Roland
ayudante de Roland tecnico mecanico
operario de Favorit
ayudante de Favorit 8 - 9 am 8 - 9 am 8 - 9 am tecnico electrico
operario de Impredi
ayudante de Impredi tecnico mecanico
operario de Speedmaster
ayudante de speedmaster 9 - 10 am 9 - 10 am 9 - 10 am tecnico electrico
Inspección y eliminación de las fuentes de contaminación

En el entrenamiento y capacitación del personal se tocaron temas como mejoras de
habilidades de operador, inspección, limpieza y lubricación de equipos, identificar las
fuentes de contaminación o fugas de lubricantes, aire o grasa en las máquinas.
Es por ello por lo que como parte de la rutina de mantenimiento autónomo se aplicara la
inspección en las partes lubricadas, cambio de mangueras de aire en mal estado,
instalación de canaletas de recolección de lubricantes, completar tornillería, apretar piezas
sueltas y minimizar la contaminación por exceso de suciedad, oxido y polvo en el área de
máquinas.
4.5.9.2 Estandarización de la limpieza inicial
La limpieza inicial de los equipos es comprometer al personal en mantener su área de
trabajo limpia y mostrarle los beneficios a todo el sistema productivo.
Para este fin se proporcionará los materiales necesarios para cada área que compone la
línea de impresión offset. Los operarios de maquina serán los responsables de mantener
las máquinas y equipos en buenas condiciones de limpieza.
A continuación, se muestra una tabla de los materiales de limpieza que serán necesarios
en las áreas de trabajo y en las máquinas de impresión.
225
Tabla 77.
Materiales para trabajos de limpieza
Descripcion Unidad Cantidad Unit. Total S/.

spray WD 40 Unidad 5 20 100
solvente de limpieza Gl 5 10 50
brochas de 2" Unidad 6 12 72
cepillos de limpieza Unidad 6 2 12
escoba Unidad 4 12 48
aspiradora Unidad 1 250 250
trapos industriales kg 12 2 24
Total S/. 556.00
Fuente: Área de Mantenimiento
A continuación, se presenta un diagrama de flujo de la limpieza de máquinas y área de

trabajo.
Figura 90. Diagrama de flujo de limpieza de maquinas
A continuación, en la figura se hace una demostración del primer paso que es la limpieza
de máquinas por parte del operario, quien es el responsable de mantener su equipo en
buenas condiciones de limpieza y lubricación durante el turno de trabajo.
226
Figura 91. Limpieza de máquinas por el operario
El operario realizando la limpieza de los rodillos de máquina, para realizar la actividad el

personal deberá estar capacitado en la operación y conservación de la maquina impresora.
Figura 92. Limpieza de rodillos de maquina impresora offset
La primera etapa del mantenimiento autónomo es la limpieza del área de trabajo y

eliminar las fuentes de suciedad en la máquina, en la inspección si se encuentra con un
problema en la maquina se deberá utilizar la tarjeta del TPM para reportar la falla al área
de mantenimiento, de esta manera se registra y se ejecuta una OT para atender la solicitud
del operario para dar solución al problema encontrado.
227
Tabla 78.
Instructivo de limpieza de maquinas
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA DE MAQUINAS OFFSET
1. OBJETIVO Y ALCANCE: 4. INSTRUCTIVOS DE TRABAJO:
• Mantener el equipo en • Limpieza de la superficie de la maquina con

óptimas condiciones de trapos y solvente.
conservación, libre de • Limpieza de rodillos offset con trapos y
contaminantes tinta, solvente.
grasas, aceites, residuos • Limpieza de cilindros de impresión con aire
de papel, trapos comprimido.
contaminados. • Lubricación de los puntos de chumaceras,
rodillos, pinzas de agarre de papel.
• Limpieza de bandeja de maquina con trapos
y solvente.
5. ESQUEMA DE MAQUINA
2. RESPONSABILIDADES:
• El jefe de producción, y
los operarios de maquina
son los responsables de
mantener en buenas
condiciones de
conservación los equipos
que operar.
3. DEFINICIONES: 6. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
• Material contaminante: • Desconexión de las fuentes de energía

residuos de tinta, grasa, eléctrica, bloqueo de los tableros con lockout
aceite, papel, trapos, etc. • Uso adecuado de los equipos de protección
personal
• Mantenimiento • Cuidado en la manipulación de herramientas
rutinario: actividades mecánicas, eléctricas
que se realizan • Evitar posturas incomodas en el área de
diariamente como trabajo
limpieza, lubricación e
inspección de máquina.
MATERIALES: EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL
228
En el formato del mantenimiento autónomo, el responsable del grupo de trabajo del TPM
hace entrega del formato al operario para que realice el mantenimiento autónomo en la
máquina de producción.
Tabla 79.
Formato del mantenimiento autónomo
Mantenimiento Autonomo Proceso Lider:

Procedimiento de limpieza, inspección y lubricación Equipo Fecha:
Realizado por: Sistema
Materiales Frecuencia
Elemento Inspeccion Limpieza Lubricacion Herramientas Elementos Limpieza D S Q M
4.5.10 Paso 6: Gestión temprana de equipos

En este punto se debe realizar el mantenimiento preventivo de las máquinas y equipos de
la línea de impresión, de acuerdo con las recomendaciones técnicas del manual de
mantenimiento. Para ello se usará los formatos o check list de mantenimiento diario,
semanal y mensual. El formato está diseñado con el uso de las 5S en el estándar de trabajo,
y el uso de los EPP para el trabajo seguro. Además del tiempo promedio de duración de
esta manera se podrá tener un tiempo estándar para cada actividad de trabajo.
229
Tabla 80.
Check list de mantenimiento diario de maquina impresora
Prensa offset check list de mantenimiento diario

Maquina N° 01 Año: 2017
Nombre de maquina: CD 102 Heidelberg Mes: Fecha
N° Áreas Técnica 5S Simbolo Tiempo 1 2 3 4 5 6 7
verificacion del correcto uso del EPPs antes de los trabajos de

1 mantenimiento 3 min
Litografia offset verificar los productos quimicos identificados y cerrados correctamente

2 antes de utilizar 3 min
revisar cualquier mancha de aceite, trapos o papel en el suelo antes de las

3 actividades de mantenimiento 5 min
N° Áreas Acciones referencia Simbolo Tiempo 1 2 3 4 5 6 7
conocer estándar y llenar
1 sistemas de humectacion prueba de la solucion de fuente registro 5 min
verificar los puntos de lubricacion de toda la check el nivel de aceite
2 toda la maquina maquina entre min / max 5 min
alimentador limpio, guia frontal, rececpion de
3 todos los sensores papel, mesa de papel entrada y salida sin polvo 5 min
4 portadores de cilindros Limpiar los portadores de todas las unidades limpio sin residuos tinta 5 min
Firma de operario
Tiempo total 31 min Firma de supervisor
En el mantenimiento semanal de la maquina se usa el formato para realizar las actividades

de mantenimiento bajo las condiciones de seguridad, y se registrara el tiempo estandar de
cada actividad para llevar un registro de tiempo total de 31min, de esta manera hacer la
planificacion de los trabajos mas eficientes.
Tabla 81.
Check list de mantenimiento semanal de maquina
Prensa offset check list de mantenimiento semanal

N° Areas Acciones standars # operario Simbolo Tiempo semana 1 semana 2 semana 3 semana 4
1 limpiar la superficie del sensor de temperat sin polvo 1 3 min
Unidad de
limpiar el non stop detener y comprobar el sin polvo, comprobar
salida
2 funcionamiento movimiento 1 3 min
3 Firma del operario
N° referencia Simbolo Tiempo
unidad
powder limpiar el filtro de aire de compresor
4 spray powder spray sin polvo e impurezas 2 5 min
unidad de sin polvo, grasa, aceite,
5 secado limpiar la seccion de secador otra impureza 2 5 min
6 otros limpiar los rodillos con super wash limpio sin residuos tinta 2 5 min
Firma del operario
# operario Simbolo tiempo
revisar el filtro de tubo de succion y filtro de
7 salida de solucion mojado sin polvo e impurezas 3
unidad de revisar la temperatura de circuito de bomba en posicion apagado la
70 min
8 chiller de presion presion debe ser 1.5 bar 3
revisar el condensador de unidad de
9 refrigeracion y limpiar sin polvo e impurezas 3
Firma de operario
Tiempo total 3 horas Firma de supervisor
230
Las actividades del mantenimiento semanal se realizaran en conjunto con los operadores
de maquina de esta manera el personal tecnico transmite sus conocimientos a traves de
la practica, es por ello la importancia de las capacitaciones en temas de mecanica,
electricidad y neumatica para que los operarios tengan las herramientas necesarias para
detectar cualquier anomalia, si esta dentro de sus capacidades tecnicas resolver el
problema y reportarlo al area de mantenimiento para tomar las acciones preventivas en
el proximo mantenimiento.
231
Tabla 82.
Check list de mantenimiento mensual de maquina
Prensa offset Check list mantenimiento mensual

N° Areas Acciones standars # operario Simbolo Tiempo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
limpiar y spray lubricante sobre soporte de
1 Rodillos / uña de transferencia pinza N° 13 sin polvo 1
80 min
pinza engrasar los cojinetes del eje de agarre del comprobar movimiento
2 tambor del eje de pinzas 1
Firma del operario
referencia Simbolo Tiempo
adecuadamente
3 Unidad de lubricar el engranaje de bandeja de rodillo lubricado 2
Varnis lubricar el perno de acoplamiento del adecuadamente
4 cilindro de dosificacion del recubrimiento lubricado 2 20 min
Unidad revisar y limpiar el filtro de aditivoy alcohol
6 Chiller en la tuberia de succion limpio sin residuos tinta 2
combi revisar el contacto de puesta a tierra en
7 control tablero, limpiar si es necesario conectado a tierra 2 60 min
Firma del operario
# operario Simbolo tiempo
sin polvo comprobar
8 limpiar y comprobar el aspirador de arrastre movimiento 3
15 min
Feeder limpiar la cinta de aspiracion de la mesa de sin polvo comprobar
9 marcador movimiento 3
10 valvula rotativa, limpiar y revisar sin polvo e impurezas 3
revisar las mangueras al contenedor del
11 otros fluido de lavado, reemplazar si es necesario limpio sin residuos tinta
Firma del operario

Firma de mantenimiento
Tiempo total 5 horas Firma de supervisor
De la misma manera para el mantenimiento mensual se realizará las actividades en conjunto con el personal técnico de mantenimiento y operario
de máquina, en las actividades de mantenimiento se considera la lubricación de las partes mecánicas como engranajes y chumaceras. El tiempo
estándar es de 5 horas debido al número de actividades realizadas en la máquina.
232
Tabla 83.
Cronograma de mantenimiento Integral de máquinas impresoras
Depart. Offset Mes PM 1: Diario - Semana - Mes - Semestral - Cronograma Mantenimiento Autonomo
N° Maquina Nombre PM 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
101 diario
Heidelberg
semanal
CD 102
mensual
102 diario
GTO ZP 46 semanal
mensual
103 diario
Roland
semanal
Rekord
mensual
104 diario
Favorit semanal
mensual
105 diario
Impredi semanal
mensual
106 diario
serigrafica semanal
mensual
En el cronograma de mantenimiento integral de las maquinas impresoras se considera los 3 tipos de mantenimiento, diario, semanal, mensual. Para
las maquinas impresoras offset, Intaglio y serigrafía. Las tareas de mantenimiento preventivo y autónomo serán parte de las actividades planificadas
en el plan de producción y mantenimiento.
Una forma visual de conocer la máquina y el tipo de mantenimiento correspondiente diario, semanal, mensual es a través de la cartilla de
mantenimiento preventivo.
233
AREA: LITOGRAFIA CONOCE TU MAQUINA: CD 102 HEIDELBERG
MAQUINA: CD 102 HEIDELBERG
Contenido: Contenido:
• Alimentador Mantenimiento de equipos

• Unidad de impresión
• Unidad de refrigeración • Mantenimiento diario
• Salida de papel • Mantenimiento semanal
• Lubricación • Mantenimiento mensual
• Unidades periféricos
• Panel de control
Figura 93. Cartilla del mantenimiento preventivo de maquina impresora
234
4.5.11 Paso 7: Mejoras Enfocadas
4.5.11.1 Fabricacion de los separadores de tinta Intaglio
Los separadores de tinta se usan en los tinteros de las maquinas offset e Intaglio, cuando
se tiene que hacer una impresión en mas de 1 color en un solo tintero, a este tipo de
impresión se llama arcoiris y es un tecnica muy utilizada en la industria grafica.
Para usar los separadores de tinta se tienen que preparar con un material de espuma
plastica y pegamento instantaneo para luego usarlos en la maquina. El tiempo aproximado
de preparacion es de 65 min para 10 separadores, luego se colocan en el tintero y se hacen
las pruebas de impresión.
Figura 94. Separadores de tinta de maquina Offset
Fuente: Datos de produccion
Estos separadores de tinta offset son acondicionados para la maquina de impresión

Intaglio sin embargo no son los adecuados ya que se tiene problemas de contaminacion
de la tinta entre colores. Por esta razon se hace la propuesta de mejora para la fabricacion
de nuevos separadores de tinta con las medidas exactas de acuerdo a las necesidades de
impresión del documento.
235
Figura 95. Separadores de tinta Intaglio
Fuente: Datos de produccion
Figura 96. Diploma de Universidad de Trujillo
Fuente: Datos de producción
Para la fabricación de los separadores de tinta intaglio se tomará como muestra los
separadores de tinta de la maquina Roland y Heidelberg ya que estos son adecuados para
realizar trabajos de impresión irisado de 2 o más colores en un tintero.
Para el análisis de la situación actual se hace el DAP de la preparación y cambio de
separadores de tinta en la siguiente figura.
236
Tabla 84.
DAP actual de cambio de separadores de tinta Intaglio
DAP cambio de separadores en el tintero de maquina
RESUMEN
Transporte
La preparacion del tintero para 2 colores en la maquina Intaglio
Demora X
Actividad: Impresión Intaglio (alto relieve) Inspección
Método: Actual Almacén
Lugar: Planta de produccion TGS Distancia (m) 41.0
Elaborado: Analista de procesos Horas - Hombre 1.9
1 operario de maquina Revisado Costo unit (S/hr) 9.5
1 ayudante de maquina Aprobado: Material S/. 0.0
Costo total (S/.) 18.1
Fecha: 22/10/2018
Ruta Ruta Simbolo
Hora-
Descripción Dist. (m) Critica critica Operario Observaciones
Hombre
(horas) (min)
1 solicitar los materiales en el almacen 15 0.0 10.0 1 10.0 x
2 recepcionar los materiales para los separadores 5 0.0 10.0 1 10.0
3 cortar la espuma plastica a la medida 0 0.0 15.0 1 15.0
4 pegar la espuma plastica en el separador 0 0.0 15.0 1 15.0 x
5 dejar secar hasta que pegue la espuma 0 0.0 20.0 1 20.0
6 colocar y ajustar el separador en el tintero 5 0.0 10.0 1 10.0 x
7 agregar la tinta de color al tintero 3 0.0 5.0 2 10.0
8 hacer pruebas de impresión de color 5 0.0 10.0 2 20.0 x
9 hacer los ajustes de impresión 3 0.0 5.0 1 5.0 x
10 empezar con la produccion 5 0.0 0.0 2 0.0
11 x x
12 x
TOTAL
No. de pasos 7 1 1 1 10
Datos

Tiempo( hr) 0.0 100.0 1.9 1.9
Comentarios: la aplicación de los separadores del tintero se utiliza para la impresión de 2
o mas colores, por esta razon si se produce la mezcla entre ambas tintas, el resultado sera
un producto defectuoso
En el DAP actual del cambio de separadores de tintero se utilizan 10 pasos desde la

solicitud de los materiales, la preparación de los separadores, colocación y ajustes en la
máquina. se calculó un total de 1.9 H-H y un costo de S/. 18.10 x H-H
237
Con la mejora en los separadores del tintero
A continuación, el DAP del cambio de separadores de tinta en la maquina Intaglio con
la mejora propuesta.
Tabla 85.
DAP mejora en los separadores de tinta Intaglio

DAP cambio de separadores en el tintero de maquina
RESUMEN
Transporte
La preparacion del tintero para 2 colores en la maquina Intaglio
Demora X
Actividad: Impresión Intaglio (alto relieve) Inspección
Método: Propuesto Almacén
Lugar: Planta de produccion TGS Distancia (m) S/. 41.0S/. 38.0
Elaborado: Analista de procesos Horas - Hombre S/. 1.9S/. 1.3
1 operario de maquina Revisado Costo unit (S/hr) S/. 9.5S/. 9.5
1 ayudante de maquina Aprobado: Material S/. S/. - S/. -
Costo total (S/.) S/. 18.1 S/. 12.4 5.70
Fecha: 22/10/2018
Ruta Ruta Simbolo
Hora-
Descripción Dist. (m) Critica critica Operario Observaciones
Hombre
(horas) (min)
1 solicitar los materiales en el almacen 15 0.0 10.0 1 10.0 x
2 recepcionar los materiales para maquina 5 0.0 10.0 1 10.0
3 preparar el separador 5 0.0 15.0 1 15.0
4 colocar el separador y ajustar 3 0.0 5.0 1 5.0 x
5 agregar la tinta de color al tintero 3 0.0 5.0 2 10.0
6 hacer pruebas de impresión de color 2 0.0 10.0 2 20.0 x
7 hacer los ajustes de impresión 3 0.0 5.0 1 5.0
8 empezar con la produccion 2 0.0 0.0 2 0.0 x
9 x
10
TOTAL
No. de pasos 6 1 1 8
Datos

Tiempo( hr) 0.0 60.0 1.3 1.3
Comentarios: la aplicación de los separadores del tintero se utiliza para la impresión
de 2 o mas colores, por esta razon si se produce la mezcla entre ambas tintas el
resultado sera un producto no conforme
El resultado del DAP propuesto se tiene la reducción de 10 a 8 pasos, el tiempo de

operación de cambio de tinta con separadores se reducirá de 1.9 a 1.3 horas hombre.
238
Tabla 86.
Cálculo de la mejora cambio de separadores de Intaglio
Estado N° Horas Costo H-M Costo H -H N° Operario N° Dias Costo total x mes
Actual 2 150 18.1 2 22 S/. 8,192.80
Propuesto 1 150 12.4 2 22 S/. 3,845.60
Diferencia de costos x mes S/. 4,347.20
El costo de oportunidad por el cambio de separadores del tintero es de 4,347.20 soles.
Tabla 87.
Cálculo del costo de fabricación de separador de tintero
N° Nombre del articulo Cantidad Costo unit. Costo total

1 Separador de tinta fabricado 4 450 S/. 1,800.00
2 caja de cueritos x 500 und 1 250 S/. 250.00
3 pegamento loctite x 20 g 1 40 S/. 40.00
S/. 2,090.00
El costo de fabricación del separador del tintero es de 2.090 soles, por otro lado, el costo
de oportunidad con la mejora propuesta será de 4,347.20 soles. Por lo cual es
recomendable realizar la mejora con los nuevos separadores de tinta Intaglio.
4.5.11.2 Mantenimiento de los rodillos de la batería de entintado

Las impresoras offset tienen una batería de entintado de 12 rodillos por cada unidad de
impresión en la maquina Heidelberg CD 102. Si son 4 unidades de impresión se tienen
48 rodillos que serán desmontados para el reencauche o vulcanizado en el mantenimiento
trimestral de la máquina. En esta etapa de la gestión temprana de los equipos se busca
obtener el mayor tiempo de uso de los rodillos en condiciones normales de
funcionamiento.
239
Figura 97. Esquema de rodillos de maquina impresora Heidelberg
Fuente: CD 102 Heidelberg
A continuación, una tabla con los costos de mantenimiento de rodillos de caucho en cada
unidad de impresión de las máquinas offset, los cuales serán desmontados para
mantenimiento con una periodicidad trimestral por cada unidad de impresión.
240
Tabla 88.
Costos de mantenimiento de rodillos por maquina
Cantidad por Costo Costo por
unidad de Cantidad por unitario unidad de
Maquina Tipo de rodillos impresión maquina vulcanizado impresión
rodillo ductor diam. 60 1 4 200 $ 200.00
rodillo distribuidor amarillo diam. 80 3 12 250 $ 750.00
rodillo distribuidor blanco diam. 60 2 8 200 $ 400.00
SPEEDMASTER
rodillo distribuidor azul diam. 72 2 8 220 $ 440.00
CD 102
rodillo distribuidor rojo diam. 66 2 8 200 $ 400.00
rodillo alcolor agua diam. 72 1 4 220 $ 220.00
rodillo ductor azul diam. 45 1 2 100 $ 100.00
rodillo intermedio azul diam. 45 4 8 100 $ 400.00
rodillo entintador azul diam. 45 1 2 100 $ 100.00
GTO ZP 46 rodillo entintador rojo diam. 51 1 2 100 $ 100.00
rodillo entintador blanco diam. 47 1 2 100 $ 100.00
rodillo entintador amarillo diam. 49 1 2 100 $ 100.00
rodillo mojador verde diam. 46 3 6 100 $ 300.00
rodillo ductor diam. 60 1 2 200 $ 200.00
rodillo distribuidor amarillo diam. 80 3 6 250 $ 750.00
rodillo distribuidor blanco diam. 60 2 4 200 $ 400.00
ROLAND
rodillo distribuidor azul diam. 72 2 4 220 $ 440.00
REKORD
rodillo distribuidor rojo diam. 66 2 4 200 $ 400.00
TOTAL 36 96 $ 3,880.00
Costo trimestral de mantto $ 6,620.00
N° horas x Costo total

Maquina Descripcion del mantenimiento N° Operarios dia $ x hora MO
Speedmaster desmontaje y montaje de bateria de
CD 102 rodillos 2 8 60 $ 960.00
desmontaje y montaje de bateria de
GTO ZP 46 rodillos 1 8 60 $ 480.00
ROLAND desmontaje y montaje de bateria de
REKORD rodillos 2 8 60 $ 960.00
Costo de mano de obra $ 2,400.00
El costo del mantenimiento trimestral de rodillos por maquinas offset es un total de $

9,020.0 dólares americanos. Por esta razón es importante realizar un mantenimiento
preventivo según el cronograma propuesto.
241
Tabla 89.
Datos técnicos de los rodillos de máquinas offset
Rodillos Críticos (Vinyl Nitrilo) normalmente de 35 a 40 Shore A. Algunos

offset Juego de EPDM para usurarios llegan hasta más de 45 Shore A
Vibradores tintas UV /EB Reacondicionamiento / Reemplazo cuando
tintas (no satinado)
cambia la dureza por 10 a 12 puntos.
Tomadores de (Buna N), 25 a 31, o 32 a 36 shore A
agua Water Pick nitrilo, Uretano, Recubrimiento puede ser de toalla o de
up Rollers. (Vinyl Nitrilo) papel. Reacondic ionamiento y Reemplazo
EPDM para (no satinado) cambia la dureza por 10 a 12
tintas UV /EB puntos
Tomadores de Aquasist, Hydro 40 a 45 shore reacondicionamiento /
Agua Water P Elite, Hydro reemplazo cuando (no satinado) 25 a 30
pick-up Rolles Elite II cuando la dureza cambie 10 a 12 puntos
Desnudos
ʺBarebackʺ
Formador de (Buna N), 20 a 25, o 25 a 31 shore A
Agua Water nitrilo, Uretano, Rodillo suaves son preferidos cuando usan
Form Vinyl Nitrilo bajo alcohol o substitutos.
o EPDM para Reacondicionamiento / Reemplazo cuando
tintas UV o EB. (no satinado) la dureza cambie 10 a 12
Hydro Elite, puntos
Hydro Elite II
Rodillo de la Cromo, Cromo: Rockwell C‐68, RA‐2‐3. Cerámica:
cubeta del agua (Cerámica) Rock. C‐53, RA‐8‐15.
Inmersor Mantenerse limpio. Desgaste/Rayado
Pan/Meter cambian los patrones
Flex‐Spreaders Nitrilo o para 30 +/- 5 en general, dependiendo de la
Distribuidores tintas UV /EB tensión de banda.
usar EPDM
Idlers Rodillo Normalmente son fabricados de aluminio o
Loco composites.
Almas/Ejes Almas son fabricadas en Acero
Cores
Rodillos Nip Buna N, Uretano 75 a 90 shore A
Recogedor de Buna N, Hickey 35 a 40 Usualmente se instalan en la primera
impurezas Picker posición o primera disponible.
Hickey P icker Reacondicionamiento /Remplazo cuando (no
Rollers (picks up satinado) la dureza cambie 10 a 12 puntos
paper, lint, dried
ink and
dirt/debris
242
Rodillo fantasma (Buna N), nitrilo 20 a 25, o 25 a 31 shore A
Anti‐ghosting (Vinyl Nitrilo) o Reacondicionamiento / Remplazo cuando
Rollers EPDM para UV (no satinado) la dureza cambie 10 a 12
o EB ambientes puntos
Nota: En general los rodillos de nitrilo, vinyl nitrilo y EPDM se endurecen con el
tiempo. Uretano generalmente se suavizan con el tiempo. almacenamiento,
mantenimiento y lavado apropiado, incrementa la vida útil de los rodillos
Apropiados líquidos acuosos para lavar y remover satinados que endurecen la
superficie del rodillo. Evitar químicos fuertes. Las almas y rodamientos también
son muy importantes.
Fuente: Datos de Printex CO
Principales problemas que se presentan en los rodillos

✓ Nivelación: una nivelación incorrecta por exceso produce mala transferencia de
tinta, deformación del caucho que se rompe y calentamiento interno del rodillo.
Una nivelación incorrecta por defecto provoca mayor paso de tinta y agua en
consecuencia una mala entonación o emulsión de agua tinta.
✓ También puede ocasionar efecto lija, la goma sufre abrasión por la fricción.
✓ Las nivelaciones preventivas es conveniente realizarlas cada 4 o 6 meses.
✓ Rodar en seco: la falta de tinta o de agua provoca que no se lubrique el caucho.
Por lo tanto, se puede recalentar y se deshace.
✓ Rodamientos: revisar que los asientos de los rodamientos no estén fuera de
tolerancia.
✓ Ataque de productos químicos: La utilización inadecuada de productos
auxiliares como disolventes, limpiadores etc.
✓ solicitar la ficha de seguridad de tintas y de productos químicos a los fabricantes
para el uso correcto en los rodillos.
A continuación, una tabla con los tipos de fallas comunes por mes en las maquinas offset.
243
Tabla 90.
Principales fallas en máquinas Offset
N° Tipo de fallas Offset por mes cantidad frecuencia acumulado
1 desgaste temprano de rodillos 10 18% 18%
2 se pierde la densidad del color 7 13% 31%
3 aparicion de puntos en la plancha 6 11% 42%
4 no enfria el chiller 6 11% 53%
5 no hay succion en el cabezal del marcador 5 9% 62%
6 se mueve el registro de impresión de color 5 9% 71%
7 el agua no cumple con las condiciones 5 9% 80%
8 el papel se repinta durante el tiraje 4 7% 87%
9 inadecuada mezcla de solucion de fuente 4 7% 95%
10 atasco del papel en la salida 3 5% 100%
55
Figura 98. Diagrama de principales fallas en máquinas offset
De los datos en la tabla se realiza el diagrama para identificar el 80% de las fallas comunes
que afectan a la calidad de la impresión durante el tiraje. En primer lugar, está el desgaste
temprano de los rodillos esto debido a un inadecuado vulcanizado del caucho, un
inadecuado montaje en la unidad de impresión y el mantenimiento del rodillo.
Mantenimiento del rodillo:
A continuación, las recomendaciones del fabricante de rodillos homologados Martin

Westland para máquinas de impresión offset:
244
✓ Utilizar productos de limpieza para caucho NBR aprobados por el fabricante de
rodillos Martin Westland se recomienda el Werolimp 60
✓ Utilizar un desincrustante/regenerador para rodillos sin bencílicos una vez al
mes
✓ En caso de trabajar sin tinta, utilizar aceite protector
✓ Si los rodillos no trabajan más de dos semanas protegerlos con un aceite
Almacenamiento:
✓ El rodillo no debe descansar sobre su superficie. Debe guardarse de pie o
suspendido de sus ejes.
✓ Guardar en un lugar seco y oscuro con una temperatura entre 18ºC y 22 ºC
✓ Protección contra la luz UV con un papel especial para evitar el endurecimiento
Figura 99. Correcto almacenamiento de rodillos de máquinas offset
Fuente: Westland company
245
Control de cambio de rodillos
Debido a que los rodillos son de mucha importancia para el normal funcionamiento de
las maquinas offset dan como resultado las impresiones de buena calidad y que cumplen
con los requisitos del cliente. Por lo cual es necesario tener en cuenta lo siguiente la
limpieza, verificación, calibración, mantenimiento y almacenamiento de los rodillos.
Una de las causas es la correcta alineación de los rodillos dadores con los cilindros de
plancha, para que el entintado sea uniforme a lo largo de la plancha de lo contrario el
centro de los rodillos tocaría la plancha antes que los extremos, el resultado será
impresiones con mucha tinta en su parte central y los lados con poca tinta.
Consideraciones para el montaje de los rodillos que conforman la batería de entintado y
humedad, para ello se debe verificar las características técnicas del rodillo:
• Dureza del caucho
• Diámetro del rodillo
• Longitud del rodillo
• Adherencia del caucho al eje de acero
• Almacenamiento de los rodillos por maquina
Figura 100. Cambio de rodillos de batería de impresión
Los rodillos que se desmontan de la maquina se le coloca un rotulo con el diámetro

externo para su traslado al taller de vulcanizado realizado por una empresa tercera, luego
de realizado el servicio de vulcanizado son forrados con papel clupack para el transporte
y almacenamiento de esta manera se protege de posibles daños al rodillo. En la recepción
del rodillo se deberá verificar lo siguiente:
✓ Uniformidad en la longitud del caucho
246
✓ Dureza del caucho de acuerdo con las especificaciones técnicas del fabricante
✓ Resistencia a productos de limpieza de rodillos
✓ Aspecto físico libre de marcas o hendiduras
Estas observaciones a los rodillos se colocarán en un nuevo formato llamado control de
cambio de rodillos, en donde colocara el nombre de la máquina, la fecha de recambio,
numero de OT, y las características técnicas del rodillo. Con este control de
mantenimiento de los rodillos se implementará en el programa de mantenimiento
preventivo mensual de las máquinas de impresión con el objetivo de garantizar la mejora
en la impresión de documentos.
Tabla 91.
Formato para el control de cambio de rodillos
CONTROL DE CAMBIO DE RODILLOS Codigo: MT-XXX
Version N° 01
NOMBRE DE MAQUINA:
UBICACIÓN DE MAQUINA: CÓDIGO:
NOMBRE DEL OPERARIO:
N° O/T FECHA DE RECAMBIO TIPO RODILLO DUREZA DIAM. EXT LONGITUD OBSERVACIONES
RECIBIDO POR: FECHA DE RECEPCION:
247
4.5.12 Paso 8: Revisión de la efectividad
En este punto se va a realizar la revisión de la efectividad del mantenimiento con los
indicadores de mantenimiento mundial MTBF (tiempo medio antes de falla) MTTR
(Tiempo medio para reparar)
Cálculo de la disponibilidad
𝑀𝑇𝐵𝐹
D= 𝑀𝑇𝐵𝐹+𝑀𝑇𝑇𝑅
El cálculo de la disponibilidad de equipos se obtiene de la formula anterior, en

donde se considera el tiempo medio entre fallas y el tiempo medio de reparación.
El cálculo de la disponibilidad de las máquinas de impresión se mide en un periodo de 6
meses de Julio a diciembre del 2018 después de aplicar el mantenimiento planificado.
Tabla 92.
Cálculo de disponibilidad de máquinas Offset
FAVORIT
ANTES DESPUES
MTBF 1 16 MTBF 2 26.7
MTTR 1 3.4 MTTR 2 2
D1 0.82 D2 0.93
En la figura anterior se muestra el incremento de la disponibilidad de la maquina Favorit
en 5% luego de aplicar el mantenimiento planificado.
248
ROLAND REKORD
ANTES DESPUES
MTBF 1 18.9 MTBF 24.5
MTTR 1 3.2 MTTR 2.15
D1 0.86 D2 0.92
En la figura anterior se muestra el incremento de la disponibilidad de la maquina Roland
Rekord en 6% luego de aplicar el mantenimiento planificado.
IMPREDI
ANTES DESPUES
MTBF 1 17.05 MTBF 22.2
MTTR 1 4.82 MTTR 2.08
D1 0.78 D2 0.91
En la figura anterior se muestra el incremento de la disponibilidad de la maquina Impredi

en 13% luego de aplicar el mantenimiento autónomo. En esta máquina se aplicaron
medidas correctivas, debido a la perdida de aceite del sistema de lubricación, se hizo el
cambio de bomba y las tuberías de aceite para evitar las fugas y desperdicio del aceite en
la bandeja de la máquina.
249
HEIDELBERG
ANTES DESPUES
MTBF 1 20.65 MTBF 26.5
MTTR 1 2.7 MTTR 1.5
D1 0.88 D2 0.95
Figura 101. Cálculo de disponibilidad de máquinas offset
En la figura anterior se muestra el incremento de la disponibilidad de la maquina CD

102 Heidelberg en 7% luego de aplicar el mantenimiento planificado.
En la siguiente tabla se muestran los indicadores del OEE en la línea de impresión
OFFSET, el OEE actual de las maquinas es de 68% y se tiene una meta del 85% en el
mediano plazo de 1 año, luego de la implementación del TPM en la empresa.
Tabla 93.
Indicadores OEE en la línea de impresión Offset con el TPM
Linea de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de OEE CON
Producción Maquina disponibilidad efectividad calidad TPM Meta OEE
Roland Rekord 95% 95% 95% 86% 85%
Linea de Roland Favorit 97% 95% 92% 85% 85%
impresión Seedmaster CD 102 95% 96% 98% 89% 85%
offset
Impredi 95% 95% 95% 86% 85%
Serigrafica 93% 95% 97% 86% 85%
HP Indigo 5600 92% 91% 94% 79% 85%
Linea de
Gremser SPL 50 93% 92% 95% 81% 85%
Impresión
Digital Troqueladora 95% 95% 94% 85% 85%
Laminadora 95% 92% 95% 83% 85%
250
Figura 102. Indicador OEE de línea de impresión Offset con el TPM
En esta primera revisión de la efectividad global del equipo se tiene que un porcentaje
promedio del 77% antes del TPM luego con la implementación del TPM el nuevo OEE
es de 86%. El grafico nos muestra un antes y después de implementar el TPM en las líneas
de producción de la empresa. Este incremento del 9% en el OEE se realizará en el
mediano plazo segundo año de implementación del TPM, mejorando los parámetros de
disponibilidad, eficiencia y calidad de las maquinas.
Figura 103. Comparación del indicador OEE con el TPM
251
Tabla 94.
Indicadores de logro de objetivos del proyecto
Responsable Responsable
Perspectiva Objetivo Indicador Periodicidad recogida de de actuacion Valor objetivo
Medir el nivel de reduccion Coordinador de Jefe de Reducir en 15 % el

Perspectiva de costos de mantto Trimestral mantenimiento produccion primer año
Financiera
medir el nivel de reduccion Coordinador de Jefe de Reducir en 5% el
de stocks de repuestos Valor del stocks de repuestos (S/.) Trimestral mantenimiento produccion primer año
Coordinador de Jefe de Reducir en 15 % el
MTTR (Tiempo medio de falla) Trimestral mantenimiento produccion primer año
Coordinador de Jefe de Aumentar el 15% el
Perspectiva Confiabilidad MTTR (Tiempo medio entre fallas) trimestral mantenimiento produccion primer año
del cliente Supervisor de Jefe de
interno Disponibilidad Eficacia global del proceso % semestral produccion produccion > 85 %
Satisfaccion del cliente Coordinador de Jefe de

interno mensual mantenimiento produccion 95%
Planificacion del Coordinador de Jefe de
Perspectiva mantenimiento mensual mantenimiento produccion > 95%
del proceso supervisor de Jefe de
Eficacia del mantenimiento N° de problemas de arranque despues de paradas de mantenimiento mensual mantenimiento produccion < 5 paradas
Perspectiva de Potenciar las capacidades de Coordinador de Jefe de Total del personal

aprendizaje y gestion de mantenimiento N° de personas formadas eficazmente en la gestion de mantenimiento Trimestral mantenimiento mantenimiento de mantenimiento
crecimiento Mejorar las capacidades y Coordinador de Jefe de
habilidades del personal N° de personas participantes en los equipos de mejora Trimestral mantenimiento produccion Aumentar en 35%
En la tabla anterior se muestra los indicadores de logro de los objetivos del proyecto, con respecto a su perspectiva financiera, cliente interno, de
proceso, aprendizaje y crecimiento. Los que tienen un valor meta para un periodo de 1 año luego de implementar el TPM en la empresa.
En la siguiente tabla se presenta el cronograma propuesto para la implementación del TPM en la empresa.
252
Tabla 95.
Cronograma para la implementación del TPM
CICLO
ETAPAS N° ACTIVIDADES RESPONSABLE
PLAN PLAN DE PLAN PORCENTAJE CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
PHVA INICIO DURACION SEMANAL COMPLETADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Comformacion de grupos de trabajo Jefe de Producción / Jefe de mantto
1 Selección de personal calificado deacuerdo al perfil Jefe de Producción / Jefe de mantto 1 2 3 100%
ETAPA PRELIMINAR
PLANIFICAR
2 Definir acuerdos del plan de gestion Jefe de Producción / Jefe de mantto 3 1 4 100%
3 Definir reuniones de programacion Jefe de Producción / Jefe de mantto 4 1 5 100%
Difusion del TPM Jefe de mantenimiento/ jefe de area
4 Campaña de difusion en la empresa Jefe de mantenimiento/ jefe de area 5 2 7 100%
5 Camapaña de difusion por capacitaciones Jefe de mantenimiento/ jefe de area 7 2 9 100%
Elaboracion de politicas y objetivos del proyecto Jefe de Producción / Jefe de mantto
6 Elaboración de las politicas de la gestión Jefe de Producción / Jefe de mantto 9 2 11 100%
7 Elaboración de los objetivos de la gestión Jefe de Producción / Jefe de mantto 11 2 13 100%
Programa de capacitaciones en el TPM Faciltador del TPM
8 Elaboración el curso TPM Faciltador del TPM 13 2 15 100%
ETAPA DE DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL PLAN DE GESTION TPM
9 Elaboración de cronograma de capacitaciones Faciltador del TPM 15 2 17 100%

10 Ejecución del curso del mantenimiento autonomo Faciltador del TPM 17 4 21 100%
11 Ejecución del curso de 5S Faciltador del TPM 21 4 25 100%
12 Ejecución del curso planificado Faciltador del TPM 23 4 27 100%
Diseño e implementacion de la metodologia Grupo del TPM
13 Diseño de las 5S en la empresa Grupo del TPM 24 2 26 100%
14 Elaboracion del procedimiento para 5S Grupo del TPM 26 2 28 100%
HACER
15 compra de articulos para 5S Jefe de Produccion y mantenimiento 28 1 29 100%

16 conformacion de grupos de trabajo 5S Jefe de Produccion y mantenimiento 29 1 30 100%
17 Diseño de registros, planillas y formatos de control Grupo del TPM 30 2 32 100%
18 Elaboracion de lista de equipos criticos Grupo del TPM 30 3 33 100%
19 selección de los equipos de produccion Jefe de mantenimiento/ jefe de area 33 1 34 100%
20 analisis de criticidad y complejidad de equipos Jefe de mantenimiento/ jefe de area 34 2 36 100%
21 seleccion de los equipos criticos y complejos Jefe de mantenimiento/ jefe de area 36 4 40 100%
22 Determinacion que tipo de frecuencia de mantto Grupo del TPM 34 4 38 100%
23 elaboracion del plan de mantenimiento de equipos Jefe de Produccion y mantenimiento 38 4 42 100%
24 Diseño del mantenimiento planificado Grupo del TPM 30 2 32 100%
25 implementacion del mantenimiento planificado Jefe de Produccion y mantenimiento 32 5 37 80%
26 Diseño del mantenimiento autonomo Jefe de Produccion y mantenimiento 37 1 38 100%
27 Implementacion del mantenimiento autonomo Grupo del TPM 30 3 33 100%
28 gestion temprana de equipos Grupo del TPM 33 5 38 80%
CONTROLAR
29 Revision de la efectividad de la metodologia Grupo del TPM 38 4 42 100%

30 Indicadores del desempeño del TPM Jefe de Produccion y mantenimiento 42 3 45 100%
31 Elaboracion de reportes de puntos mejorados Jefe de Produccion y mantenimiento 45 5 50 0%
32 Reporte de indices de mantenimiento Jefe de Produccion y mantenimiento 50 2 52 0%
253
5 EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA
5.1 Evaluación del presupuesto del proyecto
Para realizar la evaluación económica financiera se toma en cuenta el presupuesto

incluido para el desarrollo del proyecto:
➢ Presupuesto de tangible: materiales, equipos, muebles, herramientas

➢ Presupuesto de intangibles: horas de capacitación, horas de implementación,
sueldo del personal externo contratado.
Tabla 96.
Presupuesto de tangibles del proyecto
Costos de materiales a utilizar en la implementación

Descripción Cantidad unidad Costo unit Costo
Anaqueles 3 unid. 150 450
cuadro mural de mantenimiento 2 unid. 100 200
elaboracion de tarjetas de control 30 unid. 5 150
equipos de limpieza 1 pack 200 550
equipos para la clasificación de materiales 1 pack 800 800
herramientas para el area de impresión 1 pack 300 300
separatas por curso del mantenimiento autonomo 60 unid. 2.5 150
separatas por curso de las 5 S 60 unid. 2.5 150
publicaciones del TPM 30 unid. 3 90
incentivos y premios 5 unid. 100 500
letreros de señalización 5 unid. 45 225
pintura de transito blanco 4 gl. 40 160
cintas demarcatorias adhesivas 6 rollo 25 150
Nivel de precision (+ / - 5%) 176.25
Total S/. 4,051.25
Presupuesto de materiales de limpieza
Descripcion Unidad Cantidad Unit. Total S/.

spray WD 40 Unidad 5 20 100
solvente de limpieza Gl 5 10 50
brochas de 2" Unidad 6 12 72
cepillos de limpieza Unidad 6 2 12
escoba Unidad 4 12 48
aspiradora Unidad 1 250 250
trapos industriales kg 12 2 24
Total S/. 556.00
254
Costos de la mejora enfocada en el tintero de la maquina
Item Nombre del articulo Cantidad Costo unit. Costo total
1 Separador de tinta fabricado 10 450 4500
2 caja de cueritos x 500 und 1 250 250
3 pegamento loctite x 20 g 1 30 30
S/. 4,780.00
Tabla 97.
Presupuesto de Intangibles del proyecto
Presupuesto del programa de capacitación del TPM

Descripción Personal Cantidad Horas Costo H-H Costo S/.
Capacitación en la metodología del TPM Jefe de mantenimiento 1 30 17 510
Capacitación en la metodología del TPM Coordinador de mantenimiento 1 30 15 450
Capacitación en la metodología del TPM tecnico mecanico 2 30 10 600
Capacitación en la metodología del TPM tecnico electrico 2 30 10 600
Capacitación en la metodología del TPM Jefe de produccion 1 30 20 600
Capacitación en la metodología del TPM supervisor de produccion 1 30 15 450
Capacitación en la metodología del TPM Operadores de maquina 15 30 15 6750
Capacitacion en la metodologia de 5 S personal de planta 30 30 7 6300
Capacitacion en la metodologia de 5 S personal administrativo 10 30 10 3000
Implementación del TPM Coordinador de mantenimiento 1 150 12 1800
Implementación del TPM Tecnico mecanico / electrico 4 150 10 6000
Implementación del TPM Operadores de maquina 15 200 10 30000
Implementación del TPM Facilitador de TPM 1 200 50 10000
Nivel de precisión (+/- 5%) 2117.5
Total S/. 69,177.50
Sub-contratación de personal para el proyecto del TPM

Descripción Personal Cantidad Horas Costo H-H Costo S/.
Implementación en la metodología del TPM Practicante de ingenieria industrial 1 720 8.00 5760.00
Implementación en la metodología del TPM Practicante de ingenieria mecanica 1 720 8.00 5760.00
Implementación en la metodología del TPM Operario de maquinaria 1 1 720 5.00 3600.00
Implementación en la metodología del TPM Operario de maquinaria 2 1 720 5.00 3600.00
Nivel de precisión (+/- 5%) 1116
Total S/. 19,836.00
S/. 89,013.50
Tabla 98.
Variables de presupuesto del proyecto
VARIABLES INVERSION
I. INVERSIONES EN ACTIVO FIJO S/. 69,400.0

Mantenimento de Maquinaria extra S/. 45,000.0
Equipos extras S/. 400.0
Muebles y enseres S/. 3,000.0
Equipos de computo S/. 6,000
Otros(stock de repuestos) S/. 15,000.0
II. INVERSIONES EN ACTIVO INTANGIBLES S/. 89,013.5
Capacitacion e implementacion de la mejora S/. 89,013.50
III. INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO S/. 9,677.3
Materiales para la capacitacion 9677.25
FLUJO EFECTIVO TOTAL DE INVERSION S/. 168,090.8
255
5.2 Variables para determinar el COK
Para la determinación del COK se ha utilizado el método de Valoración de Activos de

Capital – CAPM, de esta forma:
COK = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ 𝑃𝑀 + 𝑅𝑝𝑎í𝑠
Rf = Tasa libre de riesgo

β = Coeficiente Beta (apalancado)
Rpaís = Riesgo País
PM = Prima de Riesgo de Mercado = Rm – Rf
Rm = Retorno del mercado
Tabla 99.
Variables para calcular el COK
VARIABLE VALOR DEFINICIÓN FUENTE
Rf TASA LIBRE DE Cupón de Bonos Soberanos https://es.investing.com/rates-bonds/peru-5-year-bond-

4.24%
RIESGO del Perú yield
PM PRIM A DE RIESGO http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/
Prima de riesgo del activo
(Rm - Rf) 6.48% DEL M ERCADO ctryprem.htm
l
Country Risk Premium (added to http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/
Rm 10.72% RETORNO DEL M ctryprem.htm
ERCADO mature market premium)
l
βUi 1.12 BETA Beta calculado de http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/

DESAPALANCADO A.Damodaran Betas.html
RELACION DEUDA/
D/E Relación de Empresas del http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/
11.41% ACTIVOS SEGÚN S&P Betas.html
A.DAM ODARAN
TASA IM PUESTO Tasa del impuesto aplicable http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-
T menu/impuesto-a-la-renta-
29.5% A LA RENTA para el año 2018
empresas
PERÚ
Beta calculado con impuesto a
βLi 1.21 BETA APALANCADO Para apalancar el Beta Damodaran se aplica la formula
la renta - Peru
Índice que mide el grado de https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-5-puntos-

RIESGO PAÍS
Rpaís 1.36% riesgo que representa un país basicos-cierra-1-36- puntos-porcentuales-252582
para las inversiones
extranjeras
COK 13.44% COK = 4.24 + (1.21* 6.48)+1.36
Fuente: adaptado de valoración de activos de capital
256
Con los datos anteriores se calcula la tasa de costo de oportunidad COK = 13.44% con el
que se calculara los indicadores financieros VAN y TIR en los pronósticos de 3 escenarios
Real, pesimista, Optimista.
En la siguiente tabla se muestra la comparación de la disponibilidad de máquinas en un

estado actual y un posterior con el TPM
Tabla 100.
Comparación de disponibilidad sin TPM y con TPM
SITUACIÓN ACTUAL SIN TPM SITUACIÓN POSTERIOR CON TPM

HRS HRS HRS HRS
PROGRA MAQU PROGRA MAQU
VARIABLE M INA- HRS NIVEL DE M INA- HRS NIVEL DE
PRODUC PARA PROD DISPONIBI PRODUC PARA PROD DISPONIBI
CION DA NETA LIDAD CION DA NETA LIDAD
TOTAL, HRS
X AÑO 2592 600 1992 76.85% 2592 390 2202 84.95%
Los resultados obtenidos de la implementación del TPM son:
✓ Incremento del nivel de disponibilidad a 8.10 % en la maquina Impresora

OFFSET Roland Rekord, lo que aumenta el nivel de impresión a 6’ 700,000 hojas
por año. Según la formula (horas reducidas de paradas x velocidad promedio de
impresión = 210 x 32,000 hojas x hora)
✓ La reducción de horas de maquina parada es 210 o equivalente 35% del total de
horas de maquina parada en el año. Con el que se calcula una reducción en el costo
anual de parada de máquina de S/. 42,000
✓ Considerando el mismo nivel de incremento de disponibilidad de 8.10% al
conjunto de máquinas offset (5), y la velocidad de impresión/hora correspondiente
a cada máquina offset, se genera un incremento total de 33’ 600,000 hojas
impresos al año.
5.3 Beneficios Económicos de la Implementación

En la determinación de los beneficios económicos del área de impresión Offset se ha
efectuado en base a los resultados y beneficios obtenidos en las máquinas de impresión
offset, que permitió incrementar su disponibilidad a 84.95 %. El resultado del impacto
económico se muestra en la siguiente tabla.
257
Tabla 101.
Beneficios económicos de implementación del TPM
TIPO DESCRIPCION SOLES

Aumento de producción de hojas impresas en el
ENTRADA año con 85% Disponibilidad S/. 650,898.00
Reducción de costo de horas-maquina parada
ENTRADA (35%) anual S/. 93,793.00
Ahorro por disminución de productos No
ENTRADA Conforme en el año S/. 31,300.00
TOTAL INGRESO ANUAL DEL PROYECTO S/. 775,991.00
En la siguiente tabla se calcula el pronóstico de ahorros e Ingreso por Implementación del

Proyecto de mejora con el TPM en un periodo de 5 años.
Tabla 102.
Pronóstico de ahorros e ingresos por la implementación del TPM
TOTAL DE
VARIABLES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PROYECTO
COSTO ANUAL DE
HORAS-MÁQUINA
PARADA - SIN TPM 267,980.00 482,364.00 868,255.20 1,562,859.36 2,813,146.85 S/. 5,994,605.41
COSTO ANUAL DE
HORAS-MÁQUINA
PARADA - CON 174,187.00 313,536.60 564,365.88 1,015,858.58 1,828,545.45 S/. 3,896,493.52
TPM
AHORRO COSTO
ANUAL H-M 93,793.00 168,827.40 303,889.32 547,000.78 984,601.40 S/. 2,098,111.89
PARADA
AHORRO POR
DISMINUCIÓN DE
31,300.00 37,560.00 45,072.00 54,086.40 64,903.68 S/. 232,922.08
IMPRESIÓN NO
CONFORME
AHORRO ANUAL
125,093.00 206,387.40 348,961.32 601,087.18 1,049,505.08 S/. 2,331,033.97
DEL PROYECTO
INGRESO ANUAL
SERVICIOS DE 650,898.00 703,620.74 760,614.02 822,223.75 888,823.88 S/. 3,826,180.39
IMPRESIÓN
INGRESO ANUAL
S/. 775,991.00 S/. 910,008.14 S/. 1,109,575.34 S/. 1,423,310.93 S/. 1,938,328.95 S/. 6,157,214.36
DEL PROYECTO
A continuación, en la tabla se calcula el estado de resultados para el proyecto de TPM
258
Tabla 103.
Estado de resultados para el proyecto del TPM
VARIABLES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESO ANUAL
S/. 775,991.00 S/. 910,008.14 S/. 1,109,575.34 S/. 1,423,310.93 S/. 1,938,328.95
DEL PROYECTO
COSTOS
S/. 242,586.00 S/. 253,502.37 S/. 264,909.98 S/. 276,830.93 S/. 289,288.32
OPERATIVOS
DEPRECIACIÓN S/. 4,152.00 S/. 4,152.00 S/. 4,152.00 S/. 4,152.00 S/. 4,152.00
UTILIDAD O
PERATIVA ANTES S/. 529,253.00 S/. 652,353.77 S/. 840,513.36 S/. 1,142,328.00 S/. 1,644,888.64
DE IMP.
IMPUESTO A LA
S/. 158,775.90 S/. 195,706.13 S/. 252,154.01 S/. 342,698.40 S/. 493,466.59
RENTA (30%)
UTILIDAD NETA S/. 370,477.10 S/. 456,647.64 S/. 588,359.35 S/. 799,629.60 S/. 1,151,422.05
En la siguiente tabla se muestra el flujo de caja actual de la empresa, luego el flujo de caja
con el proyecto y los indicadores económicos.
5.4 Flujo de caja actual y con el proyecto
259
Tabla 104.
Flujo de caja actual y con el proyecto
FLUJO DE CAJA ACTUAL
VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos anuales del Proyecto S/. 775,991.00 S/. 910,008.14 S/. 1,109,575.34 S/. 1,423,310.93 S/. 1,938,328.95
Costos de Operaciones S/. 242,586.00 S/. 253,502.37 S/. 264,909.98 S/. 276,830.93 S/. 289,288.32
Impuesto a la Renta (30%) S/. 72,775.80 S/. 76,050.71 S/. 79,472.99 S/. 83,049.28 S/. 86,786.50
Flujo de efectivo de operaciones S/. 460,629.20 S/. 580,455.06 S/. 765,192.37 S/. 1,063,430.73 S/. 1,562,254.14
Flujo de efectivo total de la inversión S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Flujo de efectivo del proyecto S/. 460,629.20 S/. 580,455.06 S/. 765,192.37 S/. 1,063,430.73 S/. 1,562,254.14
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos Anuales del Proyecto S/. 815,566.54 S/. 956,418.55 S/. 1,166,163.68 S/. 1,495,899.79 S/. 2,037,183.73
Costos de Operaciones S/. 238,947.21 S/. 249,699.83 S/. 260,936.33 S/. 272,678.46 S/. 284,948.99
Impuesto a la Renta (30%) S/. 71,684.16 S/. 74,909.95 S/. 78,280.90 S/. 81,803.54 S/. 85,484.70
Flujo de efectivo de
operaciones S/. 504,935.17 S/. 631,808.77 S/. 826,946.45 S/. 1,141,417.79 S/. 1,666,750.04
Flujo de efectivo total de la
inversión S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Flujo de efectivo del proyecto S/. 168,090.00 S/. 504,935.17 S/. 631,808.77 S/. 826,946.45 S/. 1,141,417.79 S/. 1,666,750.04
INVERSION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
260
S/.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO 168,090.00 S/. 44,305.97 S/. 51,353.71 S/. 61,754.09 S/. 77,987.06 S/. 104,495.90
INDICADORES FINANCIEROS
COK 13.40%
VAN S/. 56,144.72
TIR 25%
B/C S/. 1.40
PAYBACK 3.1
Conclusión financiera
Se ha tomado como base el flujo de caja proyectado, teniendo en cuenta que la inversión inicial para la implementación del Proyecto se realiza con
recursos propios de la empresa. El Valor COK = 13.40%, el VAN = S/. 56,144.72, lo que hace viable el proyecto.
Un TIR = 25% > COK (13.40%) lo que indica al inversionista la viabilidad del proyecto.
El indicador de B/C (Beneficio / Costo) = S/. 1.40 > 0 se acepta la inversión en el proyecto. El Pay back (Retorno de capital) = 3 años y 1 mes.
En conclusión, con los indicadores financieros se acepta la implementación del proyecto TPM, y que la inversión en el proyecto será en beneficio
para la rentabilidad de la empresa
261
Evaluación financiera en 3 escenarios: real, pesimista y optimo
En las siguientes tablas se realiza la evaluación financiera del proyecto en los 3 escenarios: real, pesimista y optimo
Escenario Real
VARIABLES INVERSION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por ventas S/.5,462,057.76 S/.5,505,208.02 S/.5,548,699.16 S/.5,592,533.88 S/.5,636,714.90

Costos de operación S/.2,942,718.36 S/.2,965,965.84 S/.2,989,396.97 S/.3,013,013.20 S/.3,036,816.01
Impuesto a la renta (30%) S/.501,170.51 S/.505,129.76 S/.509,120.28 S/.513,142.33 S/.517,196.15
Flujo de efectivo de operaciones S/.1,975,356.85 S/.1,990,962.17 S/.2,006,690.77 S/.2,022,543.63 S/.2,038,521.72
Flujo de efectivo total de la inversión -S/.168,090.75 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00
Flujo de efectivo del proyecto -S/.168,090.75 S/.1,975,356.85 S/.1,990,962.17 S/.2,006,690.77 S/.2,022,543.63 S/.2,038,521.72
Flujo de efectivo de caja S/.1,917,986.95 S/.1,932,371.85 S/.1,946,864.64 S/.1,961,466.13 S/.1,976,177.12

FLUJO DE CAJA INCREMENTAL -S/.168,090.75 S/.57,369.90 S/.58,590.32 S/.59,826.13 S/.61,077.50 S/.62,344.60
262
Escenario Pesimista

Flujo de efectivo de proyecto -S/.168,090.75 S/.1,969,010.37 S/.1,984,565.56 S/.2,000,243.62 S/.2,016,045.55 S/.2,031,972.31

FLUJO DE CAJA INCREMENTAL -S/.168,090.75 S/.51,023.42 S/.52,193.70 S/.53,378.98 S/.54,579.42 S/.55,795.18
Escenario Optimista

Flujo de efectivo del proyecto -S/.168,090.75 S/.2,097,982.86 S/.2,026,530.41 S/.1,955,208.88 S/.1,931,718.63 S/.1,908,350.41
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL -S/.168,090.75 S/.179,995.91 S/.94,158.55 S/.8,344.24 -S/.29,747.50 -S/.67,826.72
263
Indicadores Escenario Pesimista Escenario Real Escenario Optimista
VAN S/.16,852.95 S/. 39,266.75 S/.69,578.47
TIR 17% 23% 31%
Los resultados en los 3 escenarios real, pesimista y optimista el proyecto es viable ya que los valores de la TIR > COK = 13.4 %, además el
valor VAN > 0
Figura 104. Grafica de simulación de escenarios
fuente: Elaboración propia
Conclusión: la variación de las ventas y el COK de la empresa determinan los resultados en los 3 escenarios, en el caso de una crisis
internacional o la pérdida de un cliente estratégico se podrían dar estos resultados en los parámetros establecidos.
264
5.5 Simulacion del Proyecto
Para la simulación del proyecto estableceremos como primer punto la recolección de
datos en el área productiva.
La validación estadística se hizo en el software arena mediante la herramienta Input
Analyzer.
Recolección de datos y validación estadística
➢ Diseño de certificado
Distribution Summary
Distribution: Uniform
Expression: UNIF (25.5, 33.5)
Square Error: 0.004136
Chi Square Test
Number of intervals = 8
Degrees of freedom = 7
Test Statistic = 2.98
Corresponding p-value > 0.75
Data Summary
Number of Data Points = 90
Min Data Value = 26
Max Data Value = 33
Sample Mean = 29.6
Sample Std Dev = 2.44
Histogram Summary
Histogram Range = 25.5 to 33.5
Number of Intervals = 8
265
➢ Prueba de color
Chi Square Test
Corresponding p-value > 0.75
Data Summary
Min Data Value =7
Max Data Value = 12
Sample Mean = 9.58
Histogram Summary
➢ Descarga de diseño
266
Distribution: Normal
Expression: NORM (24.9, 2.28)
Chi Square Test
Corresponding p-value < 0.005
Data Summary
Min Data Value = 21
Max Data Value = 28
Sample Mean = 24.9
Histogram Summary

➢ Procesamiento de placa
Distribution: Weibull
Expression: 29.5 + WEIB (10.5, 1.45)
267
Chi Square Test
Test Statistic = 19
Data Summary

Min Data Value = 30
Max Data Value = 50
Sample Mean = 39.1
Histogram Summary

➢ Roland Impresión
Chi Square Test

Corresponding p-value = 0.54
Data Summary
268
Min Data Value = 30
Max Data Value = 50
Sample Mean = 39.1
Histogram Summary

➢ Guillotina-corte inicial
Chi Square Test
Data Summary

Min Data Value = 20
Max Data Value = 40
Sample Mean = 29.3
Histogram Summary
269
➢ Impresión Serigráfica
Chi Square Test

Data Summary

Min Data Value = 20
Max Data Value = 40
Sample Mean = 31.2
Histogram Summary

270
➢ Guillotina-corte final
Distribution: Weibull
Expression: 19.5 + WEIB (10, 1.58)
Chi Square Test

Data Summary

Min Data Value = 20
Max Data Value = 40
Sample Mean = 28.5
Histogram Summary

➢ Numeración laser
271
Chi Square Test

Test Statistic =6
Data Summary

Min Data Value = 46
Max Data Value = 54
Sample Mean = 50.3
➢ Empaquetado y termosellado
272
Chi Square Test

Data Summary

Min Data Value = 27
Max Data Value = 33
Sample Mean = 30.3
Histogram Summary

➢ Encajado
Distribution: Poisson
Expression: POIS (9.6)
Chi Square Test

Data Summary
273
Min Data Value =7
Max Data Value = 12
Sample Mean = 9.6
Histogram Summary

➢ Sellado
Chi Square Test

Data Summary

Min Data Value =7
Max Data Value = 13
Sample Mean = 10.2
Histogram Summary

274
5.5.1 Modelación del proceso actual
Tabla 105.
Cálculo del número de replicas para la simulación
impresor
Diseño Descarg Procesa numera
prueba Impresor Corte a corte empaqu Encajon
Nro. de muestra(n) certificad a del miento ción Sellado
de color a Roland inicial serigráfic final etado ado
o diseño de placa laser
a
1 27.50 9.50 29.0 49.5 39.50 29.5 59.5 29.6 49.6 29.6 9.5 8.9
2 28.00 10.00 28.6 47.6 40.00 28.0 58.3 29.1 50 29.1 8.5 7.9
3 30.00 6.90 24.5 47.0 39.10 30.0 60 30 50.5 30.2 10 9.6
4 27.00 7.40 25.8 50.0 38.00 28.5 60.5 30.5 48.7 30.4 9.4 10
5 27.40 8.90 25.0 51.0 40.20 29.0 59.3 28.8 49.5 29.5 7.9 8.9
T. Ciclo Promedio 27.98 8.54 26.58 49.02 39.36 29.00 59.52 29.60 49.66 29.76 9.06 9.06
Media 27.94 8.365 26.45 48.9 39.3 28.98 59.5 29.6 49.7 29.8 9.0 9.0
Std dev. 1.18 1.33 2.08 1.67 0.87 0.79 0.82 0.68 0.66 0.53 0.84 0.801
Grados de
libertad=n-1 4 4 4 4 4 4 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
Nivel de confianza
propuesto=1-⍶ 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Probabilidad de
error 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
error(minutos) 4 4 3 3 5 4 5.5 4.0 5.8 4.0 2.6 4.0
N 5.608 7.172 9.7695 6.3045 4.76875 2.5 5.2 1.9 3.7 1.1 1.2 2.6
La simulación será de un turno de 9 horas por 5 días trabajados. A continuación, se muestra el cálculo del número de réplicas necesario para que
la simulación tenga un nivel de confianza del 90%.
275
La tabla de resultados de réplicas necesarias indica como máximo valor de la actividad
descarga de diseño con 9.7 muestras, es por esta razón que redondearemos el número de
réplicas necesarias a 10 para todo el sistema.
De acuerdo con la función de distribución que le corresponde a cada variable, se ha
desarrollado la simulación del proceso, el cual se muestra en el archivo de Arena.
El tiempo establecido para la simulación fue de un turno de 9 horas diarias, utilizando los
recursos de máquinas y operarios distribuidos en toda el área productiva.
Como siguiente punto, se ingresará los datos de distribución de cada área productiva.
Figura 105. Ingresos de recursos en el proceso productivo
Fuente: Software Arena
276
Figura 106. Modelo de simulación del proceso Mejorado
fuente: Software Arena
277
Reporte de simulación
Tabla 106.
Uso de tiempo promedio del sistema productivo
Uso de Mínimo Máximo

tiempo
tiempo en tiempo en
promedio
el sistema el sistema
del sistema
Proceso
1409.78 293.91 2637.75
Actual
Replica1
Proceso
1157.66 315.25 2609.8
Mejorado
Figura 107. Tiempos en el proceso productivo
Conclusión:
✓ El tiempo de producción en el sistema presenta una reducción promedio entre
13% y 22%, en ellas se aprovecha la planificación del orden productivo y se
mejora la distribución de cada orden del proceso.
278
✓ Otro punto que se puede mencionar son los valores máximos del sistema tienen
una reducción del 5 % en promedio de todas las réplicas aplicadas al sistema
productivo
Figura 108. Uso de recursos en el sistema productivo
Conclusión:
✓ Las máquinas que más tiempo permanecieron activas fueron la impresora impredi,
numeradora laser y guillotina con un porcentaje de utilización promedio del 85%
✓ Las máquinas que menos tiempo permanecieron activas fueron la máquina de
encajonado y la guillotina 2 con un porcentaje promedio de 14%.
✓ La máquina numeradora laser y la impresora impredi son la mayormente están
ocupadas dentro del sistema productivo.
✓ en la gráfica se puede observar la optimización del porcentaje de utilización de la
numeradora laser y la impresora impredi, esta incidencia ayuda a programar los
tiempos de mantenimiento y reduce la falla frecuente y las paradas cortas de la
máquina.
Análisis del sistema de colas del sistema de producción

279
Figura 109. Generación de colas en el sistema de producción
Conclusión:
La mayor incidencia de colas se presenta en el área de diseño, impresión serigráfica,
impresión Roland, en estas áreas se va a optimizar el sistema de trabajo a través de la
aplicación de las 5S, el mantenimiento autónomo y planificado. Además de la
capacitación del personal en programas de mejora continua y las buenas prácticas de
manufactura.
280
CONCLUSIONES
➢ La metodología de 5S que se aplicó a las áreas de producción, da resultados
positivos en la organización, limpieza y estandarización de los elementos en el
lugar de trabajo, esto se debió a la participación del personal operativo y
mantenimiento que fue parte del grupo de trabajo de las 5S. Por otro lado el
mantenimiento autónomo se considera parte esencial para aplicar la limpieza,
inspección y lubricación de las máquinas de producción y en la búsqueda de
anomalías tempranas que se puedan solucionar.
➢ En la etapa de capacitación y entrenamiento se midieron las competencias de los
operarios en habilidades de operación y conocimientos técnicos, luego de la
capacitación el personal operario, se midió el aumento de sus conocimientos
técnicos en la operación y el mantenimiento de los equipos, mediante el uso de
los registros del mantenimiento autónomo se obtiene toda la información de las
anomalías y defectos encontrados para aplicar el plan de mantenimiento
preventivo y/o correctivo.
➢ En la medición de la efectividad del equipo se utilizó el indicador OEE, y los
parámetros de medición son disponibilidad, eficiencia y calidad de los equipos y
máquinas de producción, en la medición inicial el promedio general de los equipos
fue del 70%, luego de la mejora se realizó la segunda medición del indicador OEE
obteniendo un 85% en el primer año de implementación del proyecto.
281
➢ En la jerarquización de los equipos se utilizó el análisis de criticidad y
complejidad basado en el nivel de prioridad de riesgo para clasificar los equipos
críticos y complejos en el plan de mantenimiento preventivo para realizar las
actividades de mantenimiento en el tiempo establecido y así mejorar la
confiabilidad de los equipos. Además de reducir las paradas cortas, tiempos
muertos por calibración y setup en los equipos y máquinas de producción.
➢ En la validación de la simulación del proyecto del TPM, se obtienen los siguientes
resultados: la reducción del tiempo promedio en el sistema productivo debido a la
optimización de los recursos de horas hombre y horas máquina. Y las colas del
sistema se mejoran en las áreas de diseño, impresión serigrafía e impresión
OFFSET.
282
RECOMENDACIONES
➢ Se recomienda seguir con la metodología de las 5S a las demás áreas
administrativas de la empresa, debido a los resultados obtenidos en producción,
en la organización, limpieza y estandarización de los elementos que forman parte
del área de trabajo.
➢ Se recomienda hacer un plan de acción para mantener el proyecto en el tiempo,
con la revisión frecuente de los indicadores OEE (eficiencia global del equipo).
De esta manera hacer el seguimiento de la implementación y consolidación de la
metodología TPM.
➢ Se recomienda seguir con los programas de capacitación interna en la metodología
del TPM al personal operativo, ayudantes de producción, personal de
mantenimiento y personal administrativo, para mantener actualizado el concepto
de la metodología de Lean de cero perdidas, cero defectos y cero accidentes, en
un ciclo de mejora continua.
➢ Se recomienda que los registros del TPM esten codificados por mantenimiento y
formen parte del sistema de gestión integrado de la empresa, con el objetivo de
documentar, controlar, actualizar los cambios y auditar el sistema de gestión
integrado de la empresa.
283
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✓ https://wpcinternacional.wordpress.com/2019/05/12/cuidado-de-los-rodillos
✓ https://www.martinwestland.com/rodillos/
GLOSARIO
TPM: es una metodología para la mejora en la gestión del mantenimiento el cual se lleva
a cabo con grupos de trabajo en todos los niveles de la organización.
RCM: es una metodología del mantenimiento basado en la confiabilidad de los equipos,
para garantizar su funcionamiento en el proceso.
Las 5s: es una técnica japonesa son los principios para el desarrollo de las actividades de
producción y mantenimiento para lograr la eficiencia y rapidez del proceso.
Intaglio: Es una técnica de impresión en alto relieve utilizado en los documentos de
seguridad como los billetes.
Offset: Es una técnica de impresión de papel utilizado en la industria gráfica, la impresión
es a través de un sistema de rodillos, plancha, tinta y solución de fuente.
Layout: es la representación gráfica de un objeto en un área o plano.
SIGLARIO
T.P.M: Mantenimiento Productivo Total

T.G.S: Thomas Greg y Sons de Perú S.A
S.A.C: Solicitud de acción correctiva
287
E.G.E: Efectividad Global de equipos
O.E.E: Overall Equipment Effectiveness
C.T.P: Computer to Plate
ANEXOS
288
ANEXO 1: Pasos para implementación del Pilar de mantenimiento autónomo
PASO OBJETIVOS
1. Limpieza inicial Limpiar todo el polvo y basura del equipo; lubricar
y ajustar las piezas, detectar y reparar mal
funciones.
2. Medidas contra las Prevenir las causas del polvo, basura y desajustes,
fuentes de averías hacer más accesibles las partes difíciles de limpiar
y lubricar, reducir el tiempo requerido para la
limpieza y la lubricación.
3. Formulación de Formular estándares para mantener la máquina
estándares limpia, lubricada y ajustada invirtiendo poco
de limpieza y tiempo.
lubricación
Entrenamiento en verificaciones a través de

4. Verificación global manuales, detectar y reparar defectos del equipo a
través de chequeos globales.
5. Verificación Formular e implementar hojas de verificación

autónoma autónoma.
Estándares de elementos y sistemas para dirigir el
mantenimiento:
• Estándares de limpieza, verificación y
6. Estandarización lubricación.
• Estándares para distribución física en los
puestos de trabajo.
• Estandarización de registros de datos.
• Estandarización de montajes, plantilla,
útiles y herramientas.
Desarrollar políticas corporativas y objetivos.

7. Dirección del Sistema Hacer rutinas para las actividades de mejora,
Autónomo análisis de funciones y mejora en los equipos.
289
ANEXO 2: Pasos para Implementación del Pilar de Mantenimiento Planificado
PASO ACTIVIDADES
1. Preparar o actualizar los equipos de los registros.
2. Evaluar los equipos: establecer criterios de evaluación,
priorizar los equipos y seleccionar componentes para
Evaluar el equipo MP.
y comprender la 3. Definir rangos de fallos.
situación actual 4. Comprender la situación. Medir el número, frecuencia y
de partida severidad de fallos y pequeñas paradas. MTBF, costos
de mantenimiento, tasas de mantenimientos de averías,
etc.
5. Establecer objetivos de mantenimiento (indicadores y
método de medir resultados).
1. Establecer condiciones básicas, revertir el deterioro y

abolir los entornos que causan deterioro acelerado
Revertir el (apoyar el mantenimiento autónomo).
deterioro y 2. Poner en práctica actividades de mejora orientada para
corregir corregir debilidades y ampliar los periodos de vida.
debilidades 3. Tomar medidas para impedir fallos idénticos o
similares.
4. Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso.
1. Crear un sistema de gestión de datos de fallos.

2. Crear un sistema de gestión del mantenimiento de
equipos (control de historiales de máquinas,
Crear un sistema planificación del mantenimiento, etc.).
de información 3. Crear un sistema de gestión de presupuesto de equipos.
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuestos,
planos, datos técnicos, etc.
1. Preparación del mantenimiento periódico (control de

unidades de reserva, piezas de repuesto, instrumentos de
Crear un sistema medida, lubricantes, planos, datos técnicos, etc.).
de mantenimiento 2. Preparar diagramas de flujo del Sistema de
periódico Mantenimiento Periódico.
3. Seleccionar equipos y componentes a mantener y
formular un plan de mantenimiento.
4. Preparar o actualizar estándares (materiales, trabajo,
inspección, aceptación, etc.).
5. Mejorar la eficacia del mantenimiento con parada
general y reforzar el control del trabajo subcontratado.
1. Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar al

Crear un sistema personal y comprar equipos predictivos).
de mantenimiento 2. Preparar diagrama de flujo del Sistema de
predictivo Mantenimiento de Predictivo.
290
3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento
predictivo y ampliar gradualmente el sistema.
4. Desarrollar equipos y tecnologías de diagnósticos.
1. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.

2. Evaluar la mejora de fiabilidad. Número de fallos y
Evaluar el sistema pequeñas paradas, MTBF, frecuencia de fallos, etc.
de mantenimiento 3. Evaluar la mejora de mantenimiento. Tasa de
planificado mantenimiento periódico, tasa de mantenimiento
predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costos: reducción en los costos de
mantenimiento, mejora en la distribución de los fondos
para mantenimiento.
291
ANEXO 3: Registro de Orden de Trabajo
Orden de Trabajo de mantenimiento
Código de equipo: 0143 Responsable: Coordinador de

Nombre del equipo: Prensa offset Heidelberg mantenimiento
Fecha:
Duración Asignación
Codigo Tipo de trabajo Frecuencia estimada (min) Operario Mantenimiento
RC - 001 Limpieza de guia y transporte de pila mensual 30 X
RI - 001 inspección del dispositivo nonstop mensual 20 X
RC - 002 limpieza del dispositivo nonstop mensual 20 X
RI - 002 Inspección del sistema neumatico mensual 20 X
RC - 003 limpieza de filtro de unidad mensual 20 X
RI - 003 Inspección del suministro de aire semanal 20 X
RC - 004 Limpieza de filtros de aire semanal 10 X
RC - 005 Limpieza del cabezal aspirador semanal 30 X
RC - 006 limpieza de cinta de aspiración semanal 30 X
RL - 001 lubricación del arbol de rodillos de avance mensual 30 X
RI - 004 Inspeccion del nivel de aceite semestral 20 X
RC - 007 Limpieza de gabinete electrico semestral 120 X
RC - 008 Limpieza de Technotrans semestral 100 X
Tipo de trabajo:
R = Rutina G = Mantenimiento General P = Mantenimiento Predictivo Nombre:
RI = Inspección GL = Lubricación especial PV = Vibraciones
RL = Lubricación GR = Cambio de componente PT = Temperatura Fecha:
RA = Ajuste GC = Reparación PR = Ruido
RC = Limpieza GO = Desmontaje PA = Aislamiento Firma:
PO = Aceite
292
ANEXO 4: Procedimiento para limpieza de áreas y maquinas
PROCEDIMIENTO PARA LIMPIEZA DE ÁREAS Y

MÁQUINAS
1. OBJETIVO
Mantener en buenas condiciones físicas el área de trabajo, las máquinas y equipos.
2. ALCANCE
Es aplicable a todos los equipos de producción grafica
3. RESPONSABLE
• Jefe de Producción
• Operarios de maquina
4. REQUERIMIENTOS PARA LA LIMPIEZA
• La limpieza de los equipos de producción es importante para la buena

conservación de las máquinas.
• Utilizar equipos de protección personal (botas de seguridad, mascarillas,
guantes, lentes protectores, protector auditivo).
• Utilizar los implementos de limpieza como escoba, trapo industrial y
solventes de limpieza.
5. RECOMENDACIONES DURANTE EL PROCEDIMIENTO
• No operar el equipo si no está capacitado.

• Utilizar en todo momento los equipos de protección personal durante el
proceso.
• Informar los posibles riesgos que observe durante el proceso de limpieza.
• Utilizar herramientas y materiales durante la limpieza.
• No tapar los equipos contra incendio.
• Todo accidente debe ser reportado.
293
ANEXO 5: Formato de Mantenimiento
SOLICITUD DE ASISTENCIA DE Codigo: MT-R003

MANTENIMIENTO Y ORDEN DE TRABAJO Version N° 01
A rea a la cual se destinará la so licitud:
Maquinas de Produccion Infraestructura

Espacio de uso exclusivo para el Operario de la M áquina
CÓD. MÁQUINA NOMBRE DE LA MÁQUINA FUNCIONAMIENTO FECHA Y HORA

SI NO
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo
SOLICITUD DE ASISTENCIA DE MANTENIMIENTO :

DESCRIPCIÓN:
_____________________________ _____________________________
Nombre del Solicitante Firma del Solicitante
Espacio de uso exclusivo del respo nsable del mantenimiento
ORDEN DE TRABAJO
Eléctrico Mejora DESCRIPCIÓN:
Electrónico Repuestos
Mecánico Insumos
Operativo Adecuación
Traslado Proveedor
______________________________________ __________________________________________
Nombre del responsable Firma
DETALLE DE SOLUCIÓN
Espacio de uso exclusivo para la A uto rizació n de la Gerencia General y/o Gerencia A dministrativa
ORDEN DE TRABAJO Nº:
______________________________
Firma del Gerente General y/o Gerencia Administrativa
Espacio de uso exclusivo para la Validació n y Seguimiento
PRUEBAS REALIZADAS TIEMPO ARREGLO :
NOMBRE DE PROVEEDOR:
Firma del Técnico

FECHA:
HORA:
Espacio a diligenciar po r la perso na que aprueba el funcio namiento de la máquina
OBSERVACIONES:
__________________________________ ____________________________
Nombre del Solicitante Firma del solicitante
294
ANEXO 6: Tabla de costos de maquinarias
Linea de impresión Linea de impresión Linea de forma COSTOS DE AÑO DE AÑO DE TIEMPO DE
Nº NOMBRE DE MÁQUINAS
offset digital continua MAQUINA FABRICACIÓN COMPRA VIDA ÚTIL
1 SPEEDMASTER CD 102 X 1000000 2011 2011 30
2 ROLAND REKORD X 15000 1978 2002 30
3 ROLAND FAVORIT X 10000 1976 2002 30
4 INTAGLIO SP1 X 40000 1997 2012 30
5 IMPREDI X 60000 1987 2000 30
6 HP INDIGO 5600 X 450000 2012 2013 20
7 GREMSER SPL 50 X 80500 2015 2015 20
8 GUILLOTINA POLAR X 100000 2011 2011 30
9 SERIGRAFICA LCH X 40000 2011 2011 15
10 CILINDRICA HEIDELBERG X 15000 1965 2010 30
11 GTO ZP 46 X 14000 1988 2010 30
12 ESTAMPADORA HEIDELBERG X 7000 1983 2003 30
13 NUMERADORA HEIDELBERG X 5000 1983 2003 30
14 ROTATIVA SANDEN X 80000 1994 2010 30
15 HUECOGRABADO X 15000 2003 2003 25
16 PERFORADORA GROVER X 7000 1961 2002 30
17 PERFORADORA PERNUMA 1 X 10000 2006 2006 20
18 PERFORADORA PERNUMA 2 X 10000 2006 2007 20
19 CTP KODAK X 100000 2011 2011 30
20 DOBLADORA STAHL X 12000 1987 2011 30
21 COMPRESORA ATLAS GX5 X 4000 2010 2011 20
22 COMPRESORA ATLAS GX7 X 5000 2010 2011 20
23 LAMINADORA TAHSIN 2700 X 860 2015 2016 5
26 CHILLER LAUDA X 2000 2012 2013 10
27 TROQUELADORA AUTOFEEDS X 20000 2010 2015 20
17 7 3 $ 2,104,080.00
295
ANEXO 7: Registro de Listado de maquinas
codigo: MT-R005
LISTADO DE MÁQUINAS
Version N° 01
CÓDIGO ÁREA DE MÁQUINA VOLTAJE AÑO AÑO DE

NOMBRE DE MÁQUINA UBICACIÓN
MÁQUINA FABRICACION COMPRA
ANCHO (m) LARGO (m) TRIFASICO MONOFASICO CORRIENTE POTENCIA PRESION (Bar)
0101 ROLAND REKORD 2 COLORES 3.30 5.60 380 PRODUCCIÓN 1976 2003
0102 IMPREDI (INTAGLIO) 3.30 3.60 220 PRODUCCIÓN 1987 2002
0103 PERFORADORA GROVER 1.85 2.75 220 ACABADOS 1981 2002
0104 PERFORADORA PERNUMA 1 0.85 0.35 220 500 W ACABADOS 2006
0105 COSEDORA Brother S-7200A-403 1.20 1.24 220 ACABADOS 2005
0106 COSEDORA Brother S-7200A-403 1.20 1.24 220 ACABADOS 2005
0110 GUILLOTINA SUPER COMO 3.36 2.90 220 PRODUCCIÓN 2003
0113 ESTAMPADORA "HEIDELBERG" 2.00 2.20 220 PRODUCCIÓN 1983 2003
0114 NUMERADORA "HEIDELBERG" 1.60 1.60 220 PRODUCCIÓN 1983 2003
0115 ROLAND FAVORIT 1 COLOR 1.60 2.40 220 PRODUCCIÓN 1985 2003
0116 CHANDLER 1.05 1.40 PRODUCCIÓN 2002
0117 IMPRESORA HP LASERJET 9050 dn 0.64 0.77 220 PERSONALIZAC. 2008
0118 HUECOGRABADO 2.40 4.60 220 PRODUCCIÓN 2002
0119 REBOBINADORA 1.50 0.80 220 PRODUCCIÓN 2006
0121 PERFORADORA PERNUMA 2 0.85 0.35 220 500 W ACABADOS 2006
0122 DESPUNTADORA 0.51 0.46 220 ACABADOS 2008
0123 CILÍNDRICA "HEIDELBERG" 2.45 3.60 220 PRODUCCIÓN 2010
0124 GTO ZP 46 HEIDELBERG 1.60 2.25 220 PRODUCCIÓN 1978 2010
0125 ROTATIVA SANDEN 2.70 13.50 400 PRODUCCIÓN 1990 2010
0126 DOBLADORA STHAL 4.60 3.27 220 PRODUCCIÓN 1985 2011
0127 GRUPO ELECTROGENO KHOLER 80 KW 220 EXTERNA PLANTA 1980 1990
0128 MONTACARGAS ELECTRICO YALE 220 / 24 ALMACÉN 1990 2010
0129 ELEVADOR ELECTRICO GENIE 220 / 24 PRODUCCIÓN 1997 2010
0132 IMPRESORA hp LASERJET 9000n 0.64 0.77 220 PERSONALIZAC. 2004
0133 CTP TRENDSETTER 800 III 1.20 2.00 220 CTP 2011 2011
0134 SERIGRAFICA LCH 5.90 1.15 220 PRODUCCIÓN 2011 2011
0135 PHOENIX V 1.65 1.45 PRODUCCIÓN 2002
0136 ATLAS COPCO GX5 220 10 EXTERNA PLANTA 2011
0137 ATLAS COPCO GX7 220 10 EXTERNA PLANTA 2011
0138 GUILLOTINA POLAR 115 XT 3.35 3.20 220 PRODUCCIÓN 2011
0139 SPEEDMASTER CD-104 4.90 11.30 400 PRODUCCIÓN 2011
0140 OSMOSIS INVERSA AQUA 3000 220 EXTERNA PLANTA 2011
0141 SP01 INTAGLIO 2.20 3.30 400 PRODUCCIÓN 2012
0142 HP INDIGO 5600 2.28 4.00 400 PERSONALIZAC. 2012
0143-1 LAMINADORA TCC 2700 0.77 0.42 220 10 PRODUCCIÓN 2013
0143-2 LAMINADORA TCC 2700 220 10 2016
0143-3 LAMINADORA TCC 2700 220 10 2016
0143-4 LAMINADORA TCC 2700 220 10 2016
0144 IMPRESORA HP LASERJET 9050 dn 0.64 0.77 220 PERSONALIZAC. 2014
0145 COSEDORA Brother S-7200C-405 0.54 1.20 220 PRODUCCIÓN 2014
0146 IMPRESORA COLOR HP M750 220 2015
0147 GREMSER SPL 50 220 2015

0148 BANDA TRANSPORTADORA 220 2015
0149 HP INDIGO 5500 400 2015
0150 CHILLER LAUDA 220 2012
0151 CHILLER DONALSON 220 2015
296
ANEXO 8: Hoja de vida de maquinas
HOJA DE VIDA DE MÁQUINA Codigo: MT-000
Version N° 01
NOMBRE DE MAQUINA:
Tipo de
mantenimiento Repuestos utilizados
Fecha Trabajo realizado C P Repuestos Costo H-H Observaciones Responsable
297
ANEXO 9: Ficha Técnica de maquina CD 102
Realizado por: Coordinador de mantenimieto Fecha 30/11/2016
Máquina-equipo Prensa Offset Ubicación Planta

Fabricante Heidelberg Sección Litografia
Modelo CD - 102 MYE0139
N° Serie 550416
PESO 3800 Kg ALTURA 2.80 mt ANCHO 4.78 mt LARGO 9.51 mt
Características Técnicas: FOTO DE LA MÁQUINA - EQUIPO

Impresora offset de formato 72 x 102 cm ,
alimentador preset plus, 4 unidades de impresión,
salida preset plus y consola printech
velocidad: min= 3000, max= 15,000 tiros /hora
Función: Impresión offset en selección 4 colores

material de impresión: desde papel bond a carton
duplex 3 mm
Shell omala 150 anual tanque de lubricacion central
grasa shell alvania mensual grasera manual
grasa Ekalub LA 8P diario bomba automatica
SISTEMA ELÉCTRICO
Voltaje 380 Fases 3 Amperaje 138 Relación
Potencia 76.8 Kw Conexión Y/ Circuito 60 Hz RPM 3000
SISTEMA MECÁNICO
Elementos Perifericos Consumibles
Scroll star o compresora atlas copco Tipo Uso Cantidad
Air star o sistema de aire succion y soplado solucion de fuente Si 1 Gl
Technotrans o sistema de humectacion superwash Si 5 Gl
Gabinete del sistema electrico y electronico Aire comprimido Si N.A
Entrada Salida
23 11
298
ANEXO 10: Ficha Técnica de maquina Guillotina Polar
Realizado por: Coordinador de mantenimiento Fecha 30/11/2016
Máquina-equipo Guillotina Polar Ubicación Planta

Fabricante Polar Sección Corte
Modelo 115 XT MYE0138
N° Serie 8131234
PESO 3,230 Kg ALTURA 1.71 mt ANCHO 2.65 mt LARGO 2.56 mt
Características Técnicas: 2 cuchillas de corte, mesa FOTO DE LA MÁQUINA - EQUIPO

para material, pantalla tactil de mando, presion de
prensa min/max: 1500 N /4500 N , velocidad de
corte 45 ciclos x min /ancho de corte: 115 cm
Función: corte y refile de material papel, carton,

laminas para los demas procesos y maquinas de
producción
aceite shell tellus 46 anual sistema hidraulico
aceite shell omala 220 anual sistema de engranajes
grasa shell alvania mensual bomba manual
SISTEMA ELÉCTRICO
Voltaje 220 V Fases 3 Amperaje 4A Relación N.A
Potencia 5.7 Kw Conexión Y/ Circuito 60 Hz RPM
SISTEMA MECÁNICO
Elementos que lo componen Consumibles
2 cuchillas de acero especial Tipo Uso Cantidad
2 mesas para el material de corte listón de guillotina Si 1
prensa de la maquina superwash Si 1 Gl
escuadra de corte Aire comprimido No N.A
barrera infrarroja de seguridad Entrada Salida
panel tactil de control N.A N.A
299
ANEXO 11: Ficha Técnica de maquina Roland Rekord
Realizado por: Coordinador de mantenimieto Fecha 30/11/2016
Máquina-equipo Prensa Offset Ubicación Planta

Fabricante Roland Rekord Sección Offset
Modelo RZK MYE0139
N° Serie 550416
PESO 3800 Kg ALTURA 2.80 mt ANCHO 4.78 mt LARGO 9.51 mt
Características Técnicas: FOTO DE LA MÁQUINA - EQUIPO

Impresora offset de formato 72 x 102 cm ,
alimentador preset plus, 4 unidades de impresión,
salida preset plus y consola printech
velocidad: min= 3000, max= 15,000 tiros /hora
Función: Impresión offset en selección 4 colores

material de impresión: desde papel bond a carton
duplex 3 mm
Shell omala 150 anual tanque de lubricacion central
grasa shell alvania mensual grasera manual
grasa Ekalub LA 8P diario bomba automatica
SISTEMA ELÉCTRICO
Voltaje 380 Fases 3 Amperaje 138 Relación
Potencia 76.8 Kw Conexión Y/ Circuito 60 Hz RPM 3000
SISTEMA MECÁNICO
Elementos Perifericos Consumibles
compresora de aire entrada Tipo Uso Cantidad
Baldwin refrigeracion solucion de fuente Si 1 Gl
compresora de aire salida superwash Si 5 Gl
gabinete electrico Aire comprimido Si N.A
Entrada Salida
23 11
300
ANEXO 12: Perfil de puesto del personal de TPM
Puesto: Jefe de mantenimiento

Área: Mantenimiento
Reporta a: Facilitador de TPM
Funciones: Coordinar con el facilitador del TPM las capacitaciones de
mantenimiento autónomo, preventivo, predictivo de los equipos,
seguimiento al indicador OEE.
Estudios: Ingeniería de mantenimiento, o ingeniería Industrial, técnicas de
mantenimiento preventivo, correctivo, predictivo y autónomo, 5S.
En la industria de imprenta y artes gráficas, o en la industria de
manufactura.
Conocimientos: • Conocimiento de gestión de activos
• Conocimiento de análisis de causas y efectos
• Conocimiento de administración de operaciones
• Conocimiento en indicadores de mantenimiento MTBF,
MTTR, OEE
• Sólida formación en valores (responsabilidad,
puntualidad, respeto)
Sueldo mensual: S/. 5,000.00

Horario:
• Seguro social
• movilidad
301
Puesto: Jefe de Producción
Área: Producción
Reporta a: Gerencia General
Funciones: Coordinar con el facilitador del TPM las actividades de
capacitación en temas de mantenimiento autónomo, 5S, con el
personal operario y las actividades de mantenimiento de los equipos
con el jefe de mantenimiento.
Estudios: Ingeniero industrial, administración de la producción e indicadores
de calidad, mantenimiento autónomo.
En la industria de imprenta y artes gráficas, o en la industria de
manufactura.
Conocimientos: • Conocimiento de análisis de causa y efecto
• Conocimiento de administración de operaciones
• Conocimiento en indicadores de gestión
• Sólida formación en valores (responsabilidad,
puntualidad, respeto)
Sueldo mensual: S/. 5,000.00

Horario:
• Seguro social
• movilidad
302
ANEXO 13: Formato de cambio de rodillos de maquina Offset
CONTROL DE CAMBIO DE RODILLOS Codigo: MT-XXX
Version N° 01
NOMBRE DE MAQUINA:
NOMBRE DEL OPERARIO:
N° O/T FECHA DE RECAMBIO TIPO RODILLO DUREZA DIAM. EXT LONGITUD OBSERVACIONES
303
ANEXO 14: Formato de Inspección y limpieza de área
FORMATO DE INSPECCIÓN Y LIMPIEZA DEL ÁREA

FECHA: HORA:
AREA: INSPECTOR: NO
A PROCED
1 LOCAL SI MEDIAS NO E
Escaleras y plataformas limpias, en buen estado y libres de
1
obstáculos
1 Paredes limpias y en buen estado
1 Ventas y tragaluces limpias sin impedir entrada de luz natural
1 La iluminación esta mantenido de forma eficiente y sin molestias
2 Las señales de seguridad están visibles y correctamente distribuidas
2 Los extintores están en su lugar de ubicación y visibles

OBSERVACIONES:
NO
A PROCED
2 SUELOS Y PASILLOS SI MEDIAS NO E
Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni material
2
innecesario
Las vías de circulación de personas y vehículos están diferenciadas y
2
señalizadas
2
Los pasillos y zonas de tránsito están libres de obstáculos
Los equipos móviles están aparcados en los lugares especiales para
2
ellos
OBSERVACIONES:
A NO
3 ALMACENAJE SI MEDIAS NO PROCEDE
Las áreas de almacenamiento y deposición de materiales están
3
señalizadas
Los materiales y sustancia almacenadas se encuentran correctamente
3
identificadas
3 Los materiales están apilados en sus sitio sin invadir zonas de paso
Los materiales se apilan o cargan de manera segura, limpia y
3
ordenada
OBSERVACIONES:
304
NO
A PROCED
4 MAQUINARIA Y EQUIPOS SI MEDIAS NO E
Se encuentran limpios y libres en su entorno de todo material
4
innecesario
4 Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y grasas
Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de seguridad en
4
funcionamiento
OBSERVACIONES:
NO
A PROCED
5 HERRAMIENTAS SI MEDIAS NO E
Están almacenadas en cajas o paneles adecuados, donde cada
5
herramienta tiene su lugar
5 Se guardan limpias de aceite y grasa
5 Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en buen estado

Están en condiciones seguras para el trabajo, no defectuosas u
5
oxidadas
OBSERVACIONES:
NO
A PROCED
6 EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL Y ROPA DE TRABAJO SI MEDIAS NO E
Se encuentran marcados o codificados para poder identificar al área
6
al que pertenecen
6 Se guardan en los lugares específicos
6 Se encuentran limpios y en buen estado
6 Los desechables son usados solo una vez y desechados

OBSERVACIONES:
NO
A PROCED
7 RESIDUOS SI MEDIAS NO E
Los contenedores están colocados próximos y accesibles a los lugares
7
de trabajo
Están claramente identificados los contenedores de residuos
7
especiales
7 Los residuos inflamables se colocan en bidones metálicos cerrados
7 Los residuos incompatibles se recogen en contenedores separados
7 Se evita el rebose de los contenedores
7 La zona de alrededor de los contenedores de residuos está limpia
7 Existen los medios de limpieza a disposición del personal del área

OBSERVACIONES:
305

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Propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento

basado en el TPM para una imprenta de documentos

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Fernandez Arribasplata, Alexander

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 06/09/2021 02:12:22

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/651944

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento basado en el TPM para

una imprenta de documentos

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Fernandez Arribasplata, Alexander (0000-0003-3054-4255)

Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)

Lima, 27 de febrero de 2020

A Dios por darme la vida y bendecirme con una familia unida

A mis padres y hermanas por brindarme su amor y apoyo incondicional en todo

A la UPC, asesores y profesores; por la oportunidad de culminar mi carrera, por las

El presente trabajo plantea una propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento

En la primera parte se describe la introducción para el desarrollo del proyecto en la

El capítulo 2 comprende el marco teórico que define los conceptos, metodologías y

El capítulo 3 desarrolla el diagnóstico de la situación actual de la gestión del

El capítulo 4 comprende el diseño y desarrollo de la propuesta de mejora de la

En el capítulo 5, se realiza la evaluación económica de la propuesta de mejora y la

Finalmente, se desarrollan las conclusiones y recomendaciones.

Palabras Clave de la tesis: TPM; 5S; OEE; maquinas; mantenimiento.

This work presents a proposal to improve maintenance management applied to the

Finally, develops the conclusions and recommendations.

Keywords of the thesis: TPM; 5S; OEE; machines; maintenance.

2 MARCO TEORICO ............................................................................................... 18

2.1 Historia del mantenimiento .................................................................................... 18

2.4 Conceptos de mantenimiento.................................................................................. 27

2.5 Efectividad Global de los equipos (E.G.E)............................................................. 32

2.6 Metodología de las 5 S ........................................................................................... 37

2.8 Modelo Analítico Jerárquico “AHP” ...................................................................... 44

2.11 Metodología del Mantenimiento Productivo Total ................................................ 52

3 DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL.................................................. 76

3.1 Análisis sectorial de la empresa ............................................................................. 76

3.5 Análisis del problema ........................................................................................... 107

4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA ........................................................... 132

4.1 Evaluación de las alternativas de solución ........................................................... 132

4.4 Plan maestro del desarrollo TPM ......................................................................... 149

4.5 Pasos para la implementación del TPM ............................................................... 155

5 EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA ................................................. 254

5.1 Evaluación del presupuesto del proyecto ............................................................. 254

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 281

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 283

REFERENCIAS ........................................................................................................... 284

GLOSARIO .................................................................................................................. 287

ANEXOS ...................................................................................................................... 288

Tabla 1 Obtencion de tiempos de eficiencia de equipos .................................................33

Figura 1. Evolución en la gestión del mantenimiento ....................................................19

objetivos estratégicos en el aumento de la rentabilidad, un posicionamiento en el mercado,

en la eficiencia de los procesos operativos con el desarrollo de sus productos con

estándares de calidad, consientes con el medio ambiente, y en el tema de seguridad

participación directa con el proceso operativo y de control.

De esta manera se plantea la propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento basado

en el TPM porque está alineada con la metodología lean manufacturing o (manufactura