INSTITUTO POLITÉCNICO 0

NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniería

Mecánica y Eléctrica
Unidad Zacatenco

Planeación E Ingeniería De Mantenimiento

TEMA
“Mejora continua (Kaizen)”

Profesor:
Francisco Javier Jiménez García

Grupo: 9AV1
Integrantes:
 Alvarado Flores Rosendo Armando
 Covarrubias Camacho Román
 Ibarra Villaseñor José Guadalupe
 Hernández Guerrero Rolando
 Hernández Pérez Etni Areli
 Oviedo Ángeles Carlos Heron

Equipo:
 Burros Infernales
 Los pays

10 de Marzo del 2018

 Contenido
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................3

3.4 MEJORA CONTINUA (KAIZEN). ...........................................................................................4

3.4.1 TÉCNICAS DE LAS “5S+1”, 9 “S”. ...................................................................................10

3.4.2 JUSTO A TIEMPO. ..............................................................................................................15

3.4.3 CERO DEFECTOS. ..............................................................................................................27

3.4.4 KAN BAN.............................................................................................................................32

II. CONCLUSIÓN ..............................................................................................................................46

III. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................47

2
I. INTRODUCCIÓN
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza
del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades. El esfuerzo de mejora continua es un
ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora,
planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados
y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o
para proponer otra meta más retadora. Este ciclo permite la renovación,
el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades
cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a
nuestros clientes o usuarios.
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido
los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y
prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por
la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio
las bases financieras y productivas de Japón, implicó una integración
entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso
de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban día tras día.
KAIZEN surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la
capacidad de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los
desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser necesario
no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en
un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural que repercutió en el
desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual autores como
Masaaki Imai, consideran al KAIZEN como la clave de la ventaja
competitiva japonesa. Los fundamentos importantes en la realización de
filosofía de KAIZEN es Compromiso y Disciplina a todo nivel de la
organización. La disciplina y constancia son lo que hace que KAIZEN se
diferencia de otras metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo
de personas que realizan KAIZEN luego de arreglar un problema siguen
mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema

3
3.4 MEJORA CONTINUA (KAIZEN).

Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a

mediados de los años ochenta en su libro el KAIZEN – The key to Japan's
Competitive Success (1986), en términos de una posible definición, de sus
características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el
término Kaizen entró en la arena del management, como el posible
"elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas. De
hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha
sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las
organizaciones japonesas en los últimas tres décadas del siglo XX (Imai
1986; Brunet 2000). Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido
utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras:

i) Desde aplicarlo como un posible elemento "mágico" que

aparece a través de la participación de los empleados y los
sistemas de sugerencias de mejora, considerándose de igual
manera, como un grupo de técnicas y herramientas para
eliminar desperdicios (Muda por su término en japonés)
ii) Hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza más,
de aproximaciones de gestión tales como la Gestión por
Calidad Total —Total Quality Management (TQM)

Kaizen ( 改 善 , "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de

su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo")

Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras

Graduales Incrementales. Es una Revolución Administrativa que
desarrolla una nueva cultura de trabajo:

Hábito de la Mejora.

4
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo
el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas
(costo).

Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para

su reducción.

Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad

organizacional la mejora continua.

MEJORAMIENTO
Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra
forma de vida, ya sea en el trabajo, en lo social, ó en lo familiar. Merece
mejorar constantemente.
El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe pasar un
solo día sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma.
Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos
problemas por algunos grupos ó equipos de mejora, sino. Para desarrollar
el hábito de la mejora en todo el personal.

5
¿QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico, a través de:
• Aumentar la seguridad.
• Eliminar los defectos.
• Eliminar el tiempo improductivo.
• Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).
• Eliminar lo fastidioso del trabajo.
• Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos
dificultades.
• Eliminar fallas ó averías.
• Reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que
se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas
de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño
práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa

ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA

• JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario.

Si las actividades de Mejora continua no producen resultados
inmediatos, su decisión será eliminar estas actividades. Con esta

6
 perspectiva, las actividades de Mejora Continua no llegan muy
lejos.
• JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace
nada para estimular la participación y las mejoras creativas.
• JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre
interés antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es más
progresivo que el pesimista pero, con todo, no es buen modo
de conseguir resultados.
• JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es “hacer” propuestas en
nombre de los empleados, dando forma así a sus ideas.
• JEFE ESTRATÉGICO: La mejor solución. El directivo es un optimista
que trabaja para resultados a largo plazo, establece metas.
Hace un esfuerzo continuo para enseñar los principios de la
Mejora Continua de modo que los empleados puedan poner en
práctica sus ideas de mejora por sí mismos.
Es un enfoque que exige más tiempo, pero es el mejor para el
éxito de las actividades de Mejora Continua.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
• Cero defectos
• Kan Dan

7
EXISTEN TRES PASOS BÁSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MÉTODO:

• Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que

cuando los métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente, el
trabajador valora las ventajas de tener un trabajo más productivo, menos
físicamente exigente y más seguro y eficiente.
• Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de
producción (maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar
la función y la productividad.
• Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer
de un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga
efecto en el largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos pueden
ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de
mando integral)

La esencia de las practicas administrativas mas “exclusivamente

japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades
para el control total de la calidad, círculos de calidad, o relaciones
laborales puede reducirse a una palabra KAIZEN. Usando el termino
KAIIZEN como cero defectos, Kanban y el sistema de sugerencias, se pinta
una imagen mucho mas clara de lo que ha sucedido en la industria
japonesa. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas
prácticas “exclusivamente japonesas”.

8
9
3.4.1 TÉCNICAS DE LAS “5S+1”, 9 “S”.

Las 5S’s+1 son una manera sencilla de inducir a una empresa o negocio
en la calidad total.

Aunque no parece una herramienta como tal, quizás sea esta del orden
y limpieza la más importante.

Las 5S’s +1 tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una

nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos
tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para
mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.

Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno

de trabajo fueron desarrolladas por empresas japonesas y se están
aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.

El propósito es involucrar desde la alta dirección hasta el ultimo

trabajador en su colaboración para alcanzar la mejor continua

Las 5S’s+1 es una técnica sencilla, intuitiva pero no fácil de establecer ya

que el ing. Encargado siempre encontrara resistencia para llevar acabo
los cambios necesarios

El Ing. debe poner todo su bagaje profesional para motivar al personal

de la empresa hacia el cambio

Existen algunos paradigmas chicos a vencer por parte del Ing.

encargado

 De la dirección
 No tenemos tiempo para limpiar
 Hay muchos trabajos pendientes
 La gente no limpia
 Del trabajador

10
  Estoy muy viejo para limpiar
 Soy un gran técnico. No un barrendero

¿Pero que significan las 5S’s +1?

Los japoneses le han dado el nombre de 5S’s +1 por que corresponden a

las iniciales de palabras japonesas que dan nombre a las 6 fases de que
consta esta filosofía.

1) Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificación
de todos los elementos necesarios para el desempeño de las tareas
y separarlos de los que son innecesarios y eliminar estos últimos.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios
podemos comprobar que realmente solo se necesita un pequeño
numero de elementos para el desarrollo de nuestro desempeño, y
que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas
ocasiones. Esta acumulación de objetos dificulta nuestros
movimientos y reduce drásticamente nuestra eficacia.

2) Seiton: Orden

Una vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y

necesarios, se ponen en orden, de tal forma que sea fácil
encontrarlos y manejarlos. “Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”

3) Seiso: Limpieza y mantenimiento

11
 Una gran parte de las averías en las máquinas y equipos suelen
producirse por la presencia de partículas de polvo y suciedad en
los elementos móviles o por una lubricación o mantenimiento
inadecuado

Una vez que tenemos los elementos indispensables para el

desempeño de nuestra tarea diaria y hallamos ordenado nuestro
entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones
necesarias para dejarlos en las condiciones óptimas de uso, es
decir que estén limpios, puestos a punto, seguros, fiables etc.

4) Seiketsu: Higiene y Visualización (estandarizar)

No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que
este sistema funcione hay que seguir trabajando de forma
continua todos los días con esta cultura del orden y la limpieza ya
que si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es
necesario que exista un procedimiento que fije con que frecuencia
se deben llevar acabo Seiri, Seiton y Seiso, y además que personas
son las que están implicadas en el proceso.
5) Shitsuke: Disciplina y compromiso
Evidentemente toda esta filosofía no es posible sin la total
implicación y convencimiento de las personas que integran la
organización. Las personas se auto exigen convencidas de que lo
que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican
continuamente el orden y la limpieza adquieren el habito de hacer
estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina,
aunque con el tiempo se convertirá en otra actividad mas dentro
de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.
6) +1 Shikari: Constancia

12
 Desarrollar persistencia en el logro de las metas sin cambio de
actitud, desarrollar hábitos personales que mejoren los resultados y
competir con uno mismo y no contra los demás.

¿Como se implementa?

1) Formación. Explorar que se va a hacer. Los pasos a dar.

2) Acude al lugar de trabajo y afronte la realidad
3) Análisis de mejora. Observar la falta de organización orden y limpieza.
Plan de acción.
4) Ejecución y acción de mejoras. Implantar las soluciones planeadas,
dar el seguimiento, otorgar lo necesario para el cambio.
5) Acciones de consideración. Mantener los logros conseguidos. Actuar
sobre las causas del desorden y suciedad
6) Obtención de indicadores. Establecer valores significativos de la
evolución.

13
¿Qué existe actualmente de la filosofía 5’Ss +1?

Se integra a nueve conceptos como necesidad de desarrollar planes de

mejoramiento del ambiente de trabajo, en los cuales, trabajadores y
empresa pueden lograr condiciones adecuadas para producir con
calidad bienes y servicios.

9s’s

Japonés Español
Comience en su sitio de trabajo
Con las cosas Seiri Despejar Mantenga solo lo necesario
Seiton Orden Mantenga todo en orden
Seiso Limpieza y Mantenga todo limpio
mantenimiento
Y ahora ¿Cómo está usted?
Con usted Seiketso Higiene y Cuide su salud física y mental
mismo visualización
Shitsuke Disciplina Mantenga un comportamiento
confiable
Shikari Constancia Persevere en los buenos hábitos
Shitsukoku Compromiso Vaya hasta el final en las tareas
Pero…! No lo haga solo ¡

En la empresa Seishoo Coordinación Actué en equipo con sus

compañeros
Seido Estandarización Unifique a través de normas

14
3.4.2 JUSTO A TIEMPO.

Es una filosofía que define la forma en que debe optimizarse un sistema

de producción, se trata de entregar las materias primas o componentes
en la línea de fabricación de forma de que lleguen justo a tiempo a
medida que son necesarios.

El justo a tiempo, o, JIT (Just In Time) no es un medio para conseguir que

los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad
para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se
orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la

empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Se tiene la falsa creencia que el JIT es un sistema o un truco para reducir

inventarios, para pasar la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
En realidad, es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras
hasta la distribución. Con una buena filosofía JIT, la empresa puede hacer
de su fabricación un arma estratégica.

Desde que el JIT llego a Estados Unidos, lo han aplicado solo para reducir
sus costos y lograr mayores utilidades, esto es solo una visión de corto
plazo, y como toda solución a corto plazo, fracasa al pasar el tiempo.

Con esta filosofía no solo ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar

notablemente la calidad de sus productos elaborados, sino que les
permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta un noventa por

15
ciento. El tiempo necesario para lanzar al mercado productos nuevos o
modificados de acuerdo con la petición de la clientela, se reduce a la
mitad. Paralelamente, se requerirán menos bienes de capital para llevar
a cabo lo anterior y los inventarios se podrán recortar en forma drástica,
o inclusive eliminar del todo. Con una buena aplicación del JIT, empresas
que antes tenían que presentarse en el mercado como empresas
orientadas al servicio o a la calidad porque no podían competir en
precios, pueden empezar a considerarse productoras de bajo costo. Esto
puede abrirles mercados totalmente nuevos y distinguirlas de todas las
demás compañías orientadas hacia el servicio o hacia la calidad. (HAY,
1989)

El JIT tienes tres importantes componentes básicos para eliminar el

desperdicio. El primer componente básico de la eliminación del
desperdicio es imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso
fabril, ya sea donde no existan o donde se les pueda mejorar.

El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la

idea de “hacerlo bien la primera vez”

El tercer principio es la participación de los empleados, este es un

requisito precio para la eliminación del desperdicio. Cada miembro de la
organización, desde el personal de la fabrica hasta lo mas altos
ejecutivos, tiene una función por cumplir en la eliminación del
desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan
desperdicios. La única manera de resolver los centenares o hasta miles
de problemas que surgen en sistema de fabricación, es asegurando la
participación de todos los empleados.

16
 Caso de éxito

Un caso de éxito, la empresa Hutchinson Technology Inc, una empresa

cliente de Rath & Strong. Hutchinson Technology Inc tenía un problema.
A comienzos de los años 80, la competencia de Japón era tan fuerte que
la compañía se sentía presionada a reducir los costos en sus seis líneas de
productos. Cierta firma llego al extremo de presentarlo a Hutchinson un
ultimátum, o reducía el precio de cierto producto el 67%, en el plazo de
12 a 18 meses, o sufriría las consecuencias.

Hutchinson, una empresa con 20 años de vida, se dedica a la fabricación

sobre pedido de componentes para computadores y montajes
electrónicos complejos. Se tenia el problema de reducir sus costos, y al
mismo tiempo pretendía generar mas ingresos con el mismo numero de
empleados, es decir, necesitaba una operación más eficiente.

Se encontró la solución mediante el JIT, por iniciativa del presidente

Wayne Fortun, que viajo a Japón en 1983, con el fin de visitar varias
empresas manufactureras y estudiar las prácticas de producción
japonesas. Fortun comento, “En ese momento estábamos aplicando los
procesos fabriles mas modernos, que nos daban un 55 por ciento de
productos de buena calidad, comprendí que, si no elevábamos
considerablemente nuestros niveles de calidad, nos sería muy difícil poner
en práctica el JIT”. Fortun trabajo inicialmente en un programa de
mejoramiento de calidad encaminado a transformas las operaciones
fabriles, con miras a estabilizar el proceso y lograr una mayor producción
de productos de calidad, el programa incluyo cursos de calidad total, así
como una sección sobre solución de problemas y capacitación general
en el área de calidad. Los cursos se implementaron desde el nivel

17
administrativo hasta el de los operarios, se hacían una vez a la semana
durante un periodo de 8 a 16 semanas.

A lo relacionado sobre solución de problemas asistió un grupo mas

reducido una vez cada 3 semanas, durante un periodo de 15 semanas.
Durante estas sesiones se complementaron con proyectos en la fábrica.

La capacitación de gerentes y operarios en materia de calidad se

efectuó durante varios meses. En conjunto, el programa de mejoramiento
aumento un 33% la producción de buena calidad, para un índice total
por encima del 70%, incluidos diversos procesos muy actualizados.

Ante el éxito, Hutchinson dio otro paso en la implementación del JIT, en

septiembre de 1985, formo grupos encargados de poner en marcha el JIT
en cada una de las seis divisiones fabriles: montaje electrónico,
suspensión de película delgada, circuitos flexibles, fabricación de
componentes, fabricación por pedidos y ensambles de cables. Cada
grupo incluía al gerente de producción, un representante de calidad, un
supervisor de producción, un ingeniero de procesos y un ingeniero
industrial. Después de 3 meses de aplicaciones piloto exitosas, Hutchinson
integro el JIT en todas las funciones fabriles, y extendió para todas las
funciones de la planta los proyectos piloto que originalmente existían solo
en áreas aisladas.

Sus resultados fueron, el tiempo de fabricación se reduco del 50% al 90%,

la producción de buena calidad aumento del 4% al 14%. El tiempo de
alistamiento de maquinas se redujo hasta un 75%, la obra en proceso se
redujo del 40% al 90%. La empresa que había dado el ultimátum a
Hutchinson, se quedo con ellos, y en el año de 1987 se convirtió en su
principal cliente.

18
 Características principales

El JIT tiene cuatros objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros

Buscar simplicidad

Diseñar sistemas para identificar problemas

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo, los japoneses utilizan la analogía del “rio
de las existencias”. El nivel del rio representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del rio, en otras palabras, reducir el nivel de
las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

19
Eliminar despilfarros

Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto

con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente, en este consiste en:

Hacerlo bien a la primera

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el

operario trabaja en autocontrol

Garantizar el proceso mediante el control estadístico

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso

Reducir stocks al máximo

En busca de la simplicidad

Se basa en el hecho de que es muy probables que los enfoques simples

conlleven una gestión mas eficaz, el camino hacia la simplicidad cubre 2
zonas:

20
 Flujo de material

Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo mas directas. Otro es agrupar los
productos en familiar que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilitar la gestión en celular de producción.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier tema que los enmascare, perjudicial.

Si se quiere aplicar el JIT, se tienen que aplicar dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto

plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Las tres fases de la implantación del JIT

La primera fase definir el ¿por qué?

En esta primera fase de la implantación del JAT, la empresa tiene que

señalar la razón especifica por la cual se embarca en este proceso. Ello
se logra formulando una serie de imágenes de lo que podría ser la
empresa si impusiera el ambiente JIT, para luego ver como esas imágenes
se pueden incorporar dentro de una estrategia empresarial encaminada
a aventajar a la competencia en el mercado, y como la visión y la
estrategia pueden extenderse por toda la organización.

21
En esta fase hay dos pasos. Primero, la concientización; el segundo de
estrategia.

En el paso de concientización, las directivas tendrán que formarse una

idea detallada y clara del JIT a fin de generar una serie de tres visiones
del futuro relacionadas entre sí:

 Una visión de proceso físico

 Una visión del clima organizacional
 Una visión del mercado

Para la visión del proceso físico, las directivas deben formular una idea de
cómo podría y debería ser la empresa dentro de 3 a 5 años en el
ordenamiento físico de la instalación fabril y en el flujo de los materiales o
los procesos de compra, distribución y fabricación.

En la visión del clima organizacional, es una idea de cómo tendrá que ser
este para que el JIT se haga realidad.

En la visión del mercado, las directivas deberán convertir su visión

cuantificada del proceso físico en un esquema mental de una serie de
posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la
competencia, estas incluyen:

 Entregas más rápidas

 Entregas más frecuentes
 Mejor servicio al cliente
 Mas variedad de productos
 Menor precio
 Mejor calidad

La segunda fase: Creación de la estructura

22
Una vez formuladas la visión y la estrategia, la segunda fase -
organizacional- puede comenzar a tomar forma. En la organización
entran en juego cuatro protagonistas clave:

 El comité directivo
 Un facilitador
 Los grupos encargados de proyectos
 Los jefes de grupos de proyectos.

1. Es importante establecer un comité directivo, encabezado por un

alto ejecutivo. Si este no es el máximo ejecutivo de la empresa.
Deberá dejar muy en claro que cuenta con el apoyo del máximo
ejecutivo. A menudo el comité está constituido por el gerente de
planta y por quienes dependen directamente de él. Algunas
compañías han incluido representantes de la gerencia media y de
los niveles de supervisión y empleados comunes.
2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza. Cuya
función principal sea garantizar que el esfuerzo JIT siga su marcha
y que se alcancen tanto los objetivos a corto como largo plazo. El
facilitador debe ser facultado por las directivas para garantizar que
el JIT despegue sobre bases sólidas y positivas.
3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada
proyecto piloto, y que luego se encarguen de cada uno en la
implantación del JIT proyecto por proyecto. Cada grupo tendrá
una carta constitutiva específica que defina su tarea dentro de la
implantación del JIT. Los grupos deben estar compuestos por
miembros de la administración superior e intermedia, así como por

23
 empleados de la fábrica – los que podrán en práctica los cambios-
.
4. Los jefes de grupos de proyectos tendrán que servir tanto de
administradores del grupo como de enlaces con el comité
directivo. Aunque los grupos generalmente se reunirán solo una vez
a la semana durante un par de horas, el jefe deberá tener
disponibles unas 6 horas adicionales para trabajar por el grupo, de
tal manera que su próxima reunión sea productiva y que el proceso
siga su marcha.

La tercera fase: Puesta en marcha del plan

Las dos primeras fases del proceso JIT han de ser impulsadas por el más
alto de los funcionarios ejecutivos. La responsabilidad no se puede
delegar. Pero en la tercera fase, las cosas son diferentes. A me medida
que el comité directivo se afirma y cumple su misión, la fase restante de
la implantación del JIT tomara forma. En esta fase final el papel de las
directivas se modifica. Aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no
impulsar, a medida que el personal de toda la organización va haciendo
suyo el esfuerzo.

La tercera fase comprende 3 pasos:

 Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto

 Educación: ampliación de los conocimientos acerca del JAT y
aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los
proyectos pilotos y otros.
 Institucionalización

Puesta en marcha del plan

24
Por ser el JIT contrario a gran parte de los conceptos de fabricación
arraigados en el occidente, la posibilidad de encontrar resistencias es
grande; hay resistencia a los aspectos técnicos del JIT pero mayor todavía
a las implicaciones sociales de los cambios técnicos. Los empleados
tendrán que familiarizarse con las modificaciones técnicas y entender su
razón de ser y sus implicaciones sociales. Los proyectos piloto ofrecen un
buen medio para hacerlo sin que la gente se sienta amenazada, cuando
no hay tantos intereses como los habría si se transformara todo el proceso
fabril de una vez. Cuando los proyectos piloto se hayan ensayado con
éxito, es importante seguir implantando el JIT proyecto por proyecto.

En términos globales, sin embargo, podemos decir que los programas

piloto deben instituirse lentamente, teniendo cuidado de
complementarlos perfectamente antes de extenderlos al resto del
proceso fabril. También en términos globales, es mejor tener algunos
buenos resultados con programa piloto antes de dar comienzo al
proceso educativo en toda la empresa. Algunas compañías pretenden
impartir instrucción masiva sobre los cuatro aspectos del JIT al comienzo
del proceso de implantación. Lamentablemente, esto suele tener la
desventaja de que genera entusiasmo por el nuevo concepto, pero no
ofrece resultados concretos y visibles y la consecuencia es que los
empleados pueden llegar a considerarlo como otro “proyecto del mes”.

Beneficiosos generales del (JIT) justo a tiempo

El JIT ha ayudado empresas a obtener los siguientes resultados:

 Aumentos del 20 al 50% en la productividad de la mano de obra

directa e indirecta.
 Aumentos del 30 al 40% en la capacidad de los equipos.
 Reducciones del 80 al 90% en el tiempo de fabricación.

25
  Reducciones del 40 al 50% en los costos por concepto de fallas
(piezas por desechar o rehacer, y garantías)
 Reducciones del 8 al 15% en el costo de materiales comprados.
 Reducciones del 50 al 90% de inventarios
 Reducciones del 30 al 40% en requerimientos de espacio.

No todas las empresas obtienen todos los beneficios, pero abundan los
ejemplos de empresas que logran adelantos en 2,3 o más de estas áreas
en pocos meses. Y mejor todavía: El JIT es una manera de lograr estas
ganancias con poco o ningún costo.

26
3.4.3 CERO DEFECTOS.

El concepto de Cero defectos no es por completo de Crosby, él ya

comenta que lo han aplicado empresas japonesas con gran éxito
(durante el desarrollo del Lean Manufacturing) donde se dieron cuenta
que cuanto antes se corrigiera un error menor coste tendría para el
proyecto y, por ende, para la organización.

Crosby inició el Programa “Cero Defectos” en una planta de Compañía

Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del
programa de misiles Pershing redujo en un 25 por ciento la tasa de retorno
y en un 30 por ciento los costes.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de…

Hazlo bien la primera vez (Crosby)

Del inglés “doing it right the first time”. Para alcanzarlo definió los siguientes
14 pasos:

1. Compromiso de la dirección. La Dirección de la compañía es la

que tiene que tirar del carro, es la que tiene que definir y
comprometerse con una política de mejora continua de la
calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad. Formados con miembros de

cada área que serán los encargados de trabajar con cada
equipo.
3. Medir la calidad. Recopilar datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas que se identifiquen en la
organización, sin ellos no se sabrá si se está mejorando ni que
mejorar.

4. Coste de la calidad. Realmente es el coste de la no calidad, es

el coste de no hacerlo bien a la primera.

27
5. Ser conscientes de la calidad. Incluir en el ADN de la
organización el conocimiento sobre el coste de la no calidad
para que así todo el mundo pueda evitarlo.

6. Acciones correctivas. Cada desviación deberá tener unas

acciones correctivas que las enmienden.

7. Planificar el cero defectos. Definición de un programa de

actuación para prevenir la ocurrencia de los errores antes de
que se presenten.

8. Preparación de los supervisores. La Dirección deberá formarse

para saber cómo elaborar y cómo llevar a cabo el programa
de mejora de la calidad.

9. Día de cero defectos. Se seleccionará un día a partir del cual se

realizará el cambio en la organización, el día donde se
instaurará el cero defectos.

10. Establecer las metas. Se fijarán objetivos para la reducción de

los errores.

11. Eliminación de las causas de error. Se eliminarán todas aquellas

barreras que impidan el cumplimiento adecuado del programa
de cero defectos.

12. Reconocimiento. Se ofrecerán incentivos para todos aquellos

que ayuden a cumplir los objetivos fijados.

28
 13. Consejos de calidad. Todos los colaboradores deberán tener
comunicación entre ellos para ayudarse a mejorar
mutuamente.

14. 14.-Empezar de nuevo. Es un ciclo que comienza en un

determinado momento, pero que debe estar funcionando
constantemente.

Cero Defectos es el paso 7 de "14 Philip Crosby Paso del Proceso de

Mejoramiento de Calidad". Aunque aplicable a cualquier tipo de
empresa, se ha adoptado principalmente en las cadenas de suministro
de la industria donde grandes volúmenes de componentes se están
comprando (los elementos comunes, tales como tuercas y tornillos son
buenos ejemplos).

Los principios de la metodología son cuatro:

1. La calidad es conformidad con los requisitos.

Todo producto o servicio tiene un requisito: una descripción de las

necesidades del cliente. Cuando un determinado producto cumple ese
requisito, se ha logrado la calidad, siempre que el requisito describe con
precisión lo que la empresa y el cliente realmente necesita. Este punto de
vista técnico no debe ser confundido con más usos comunes que indican
que el peso o la bondad o materiales preciosos o alguna norma
idealizada absoluta. En el lenguaje común, una pluma desechable de
bajo costo es un elemento de menor calidad que una pluma chapada
en oro. En el sentido técnico de Cero Defectos, la pluma desechable de
bajo costo es un producto de calidad si reúne los requisitos: se escribe, no
omite ni obstruir las condiciones normales de uso, y dura por el tiempo
especificado.

2. La prevención de defectos es preferible a la inspección de la calidad

y la corrección.

29
El segundo principio se basa en la observación de que casi siempre es
menos problemático, más seguro y menos costoso prevenir los defectos
que descubrir y corregirlos.

3. Cero Defectos es el estándar de calidad.

El tercero se basa en el carácter normativo de los requisitos: si un requisito

expresa lo que es realmente necesario, cualquier unidad que no cumpla
con los requisitos de satisfacer la necesidad, no es bueno. Si las unidades
que no cumplen los requisitos en realidad no satisfacen la necesidad, la
obligación debe ser cambiarlas para reflejar la realidad.

4. La calidad se mide en términos monetarios - el precio de la no

conformidad.

El cuarto principio es la clave de la metodología. Phil Crosby cree que

todos los defectos representan un costo, que a menudo se oculta. Estos
costos incluyen el tiempo de inspección, retrabajo, el desperdicio de
material y mano de obra, pérdida de ingresos y el costo de la
insatisfacción de los clientes. Cuando son correctamente identificadas y
explicadas, la magnitud de estos costos se puede hacer evidentes, que
tiene tres ventajas. En primer lugar, proporciona una justificación
económica de las medidas necesarias para mejorar la calidad. El título
del libro, "La calidad es gratis", expresa la creencia de que las mejoras en
la calidad volverán ahorro más que igual a los costos. En segundo lugar,
proporciona una manera de medir el progreso, que es esencial para el
mantenimiento y el compromiso de la dirección de recompensar a los
empleados. En tercer lugar, por lo que el objetivo de medir, las acciones
pueden ser de hormigón y se pueden tomar decisiones sobre la base de
la rentabilidad relativa.

CERO DEFECTOS:

Los programas cero defectos ponen énfasis en hacer las cosas bien a la
primera vez. Rompen con la dualidad fabricación-orientación hacia la
productividad-y control de la calidad-orientación a detectar y eliminar
los productos defectuosos. Se trata de mentalizar a todos los que

30
intervienen en el proceso productivo para conseguir que las cosas se
hagan siempre con absoluta perfección.

Los programas de cero defectos suelen incluir una fase de familiarización

de los operarios con el producto para conseguir que comprendan la
relación entre personal y prestaciones del producto, de manera que
puedan evaluar las consecuencias de una mala ejecución de sus tareas.

La participación o el involucramiento del operario aportando ideas y

sugerencias, es también un componente habitual de los programas de
cero defectos. Esto se propicia con la frecuente organización de
reuniones para informar sobre el programa y discutir la forma de su
implementación. También suelen incluirse reuniones periódicas para
analizar los errores que se cometen con más frecuencia y proponer
soluciones. Como resultado de estas reuniones en las que se detectan las
fuentes principales de los problemas de calidad, se programan después
acciones correctivas. Éstas suelen incluir acciones de adiestramiento en
aspectos técnicos que los operarios no dominan aún de modo suficiente.

Los programas de cero defectos requieren poner a disposición de los

operarios, datos sobre los resultados de la inspección de calidad.
También requieren impartir una formación elemental en técnicas de
análisis de datos para que los operarios entiendan los problemas y
puedan encontrar sus causas más importantes. Esto requiere de la
colaboración de personas de calidad con las que trabajan las estructuras
de producción. En algunas empresas esta colaboración es bastante difícil
porque tanto calidad como producción se consideran antagónicas. Si un
programa de cero defectos avanza, las personas de control de calidad
verán como poco a poco se transforma su función en una tarea de
adiestramiento para producir calidad o en la de catalizadores de un
proceso de participación, orientado a la mejora de la calidad.

Muchos programas de cero defectos van acompañados de campañas

de sensibilización de todos los operarios, mediante demostraciones,
slogans, carteles y carnets.

31
3.4.4 KAN BAN.

KAN BAN “Etiqueta de instrucción” o “Tarjeta numerada”, “Tarjeta de

identificación”

-Antecedentes:

Sus iniciaron fueron en la época de los 50’s aplicado por la empresa

Toyota y más adelante en el año 1973 fue usado por diversas empresas
japonesas.

Este tipo de sistema Kanban tiene 5 principios:

1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar del

supermercado, ya que la “etiqueta de instrucción” contiene información
que sirve como la orden de trabajo, teniendo así diversas características
a la hora de ponerse en marcha, siendo una de ellas cuando las
maquinas de producción no producen nada hasta que se les solicita,
evitando tener inventarios innecesarios. Sin embargo, este método es
basado también en una estrategia de mejora la cual es llamada “pull” o
“jalar”; esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en
un patrón basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se
enviarán directamente a las máquinas productoras para procesen
solamente la cantidad requerida.

32
Es decir, a cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta,
en la cual se especifica la referencia (máquina, descripción de pieza,
etcetera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada
contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de
trabajo.

La siguiente figura muestra de modo sencillo, el funcionamiento de un

sistema Kanban simple para una línea de producción tipo serie (flow-
shop), formada por n estaciones, sin almacén intermedio a la entrada.
Cada estación está representada por un círculo y se nota por M i y un
almacén intermedio de salida o buffer, representado por un triángulo y
con notación OBi, que se sitúa entre dos estaciones de trabajo.

El sistema Kanban simple, el parámetro fundamental o variable de

decisión para cada estación de trabajo, es el número de tarjetas de
cada estación ki.

El mecanismo de funcionamiento de una estación, i, se activará del

siguiente modo:

Siendo:

33
Para calcular el número ideal de tarjetas del sistema, existen expresiones
matemáticas. Una de las fórmulas empleadas para determinar el número
de Kanban necesarios entre dos procesos consecutivos es el siguiente:

Siendo:

Se puede unificar TE y TM en T, siendo éste último el tiempo de espera

para reemplazar el contenedor.

-Funciones principales:

 Control de la producción.
 Mejora de los procesos.

Control de la producción: Es la integración de los diversos procesos y

el desarrollo de un sistema JIT (Just In Time) en la cual los materiales
llegan en el tiempo y la cantidad requerida en las diferentes etapas
de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

34
 Mejora de los procesos: Eliminación de desperdicios, organización del
área del trabajo, reducción del set-up (tiempos de trabajo requeridos
en el cambio de una herramienta en una máquina para comenzar a
hacer un producto diferente), produciendo productos con la calidad
requerida por el cliente sin incurrir en costos mayores para la empresa,
rediciendo así los tiempos de producción de todo un proceso:

 Utilización de maquinarias constante vs utilización de

maquinarias en base a demandas.
 Manejo de multiprocesos.
 Mecanismos a prueba de error.
 Mantenimiento productivo.
 Mantenimiento productivo total.
 Reducción de los niveles de inventario.

-Requerimientos para la implementación

 Definir cuál será:

o La estrategia de Administración, que puede ser sobre la base
de una metodología visual o asistida por computadora.
o La estrategia de punto de re-orden:
o Punto de re-orden
o Máximos y mínimos
o Cantidad económica
o Stock de seguridad
 Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto
que se fabrica.
 Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones
de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos
precedentes y procesos subsecuentes.

35
  Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando
será alcanzado y las medidas de desempeño necesarias para
medir el proceso.
 Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable
realizar mediciones con el propósito de hacer los ajustes pertinentes
de forma que se adicionen más contenedores, se definan nuevos
espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se
tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores
externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de
manera directa en esta filosofía de administración y flujo de
materiales.

-Implementación del Kanban:

Es importante mencionar que todo el personal de una empresa que este

en producción, control de producción y compras entienda que un
sistema Kanban enlazado con el sistema JIT, facilitará su trabajo sin la
necesidad de una supervisión directa y constante.

Sin embargo, los sistemas Kanban solo pueden aplicarse en fábricas que
tengan procesos de producción repetitivos.

Antes de implementar el Kanban es necesario desarrollar una producción

“labeled/mixed produccion schedule” (programa de producción
mixta/etiquetado) para suavizar el flujo de material; esta deberá ser
practicada en línea de ensamblaje final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos de Kanban no funcionará.
También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de set-
up, de producción de lotes pequeños, control visual, poka yoke,
mantenimiento preventivo, etcétera, todo esto es requisito para la
introducción del Kanban.

36
  Poka-yoke: Es un término japonés que significa: Poka: “error no
intencionado, equivocación…” y Yoke: “evitar”, es decir, “evitar
equivocaciones”. Shingeo Shingo desencantado ante la
imposibilidad de alcanzar “0” defectos al final del proceso, ideó
este método basado en la realización de trabajos “a prueba de
errores”.
El fin del poka yoke es reducir o anular los defectos, por ello es
importante comprender que:
 Los defectos son generados por errores.
 Las inspecciones destapan los defectos.
 No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto
se produce en el trabajo.
 Es en el proceso donde hay que eliminar el error.
 Los errores subsanados no se han de volver a repetir.
 La clave es encontrar los errores antes de que estos se
conviertan en defectos.
 La causa de los defectos recae en los errores de los
trabajadores y los defectos son el resultado de continuar con
dichos errores.
También se deberá tomar en cuenta los siguientes puntos para
implementar el Kanban:
 Determinar un sistema de calendarización de producción para
ensambles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto
y etiquetado.
 Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de
materiales, esto implica designar lugares para que no haya
confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.
 El uso de Kanban esté ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.

37
  Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial
deberán de ser tratados diferentes.
 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de
ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada
que requieran mucho, de manera que se avise con bastante
tiempo.
 El sistema Kanban deberá ser actualizado y mejorado
constantemente.

-Procesos Subsecuentes y precedentes:

Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de
producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y
C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es
precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia
delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

-Tipos principales de Kanban:

 Kanban de retiro.
 Kanban de producción.

Kanban de producción

38
El Kanban de producción, tiene como objetivo enviar la orden de
producción al proceso precedente para que se inicie la producción de
más partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye
a los proveedores externos en este proceso.

Como su nombre bien indica también se trata de un kanban cuyo

objetivo es dar una orden de producción. Por ejemplo imaginemos el
siguiente proceso simple:

39
Sistema Pull Kanban

El proceso B (el de la derecha) coge una pieza del supermercado (en el

centro de la imagen) para empezar a operar sobre ella (imaginemos que
este proceso sólo produce un tipo de producto). Cuando la coge de la
estantería, recordemos que esa pieza, al igual que todas, llevaba anexo
un kanban. Ese kanban se quita de la pieza y se devuelve al proceso A
(el de la izquierda) ¿para qué? Exacto, para que se haga otra pieza que
reponga la que se ha cogido. Es un kanban de producción porque lo que
“dice” cuando llega es “Por favor, prodúzcase una unidad.

-Kanban de Retirada

Cuando el proceso B retira del supermercado la pieza le adjunta un

nuevo kanban, kanban de retirada. Con este nuevo kanban pegado, el
producto espera su turno para ser manufacturado o lo que se le vaya a
hacer. Cuando se termina de operar sobre él, el kanban se devuelve al
supermercado dando la orden siguiente: “Por favor, retírese del
supermercado una pieza. Gracias”. Y esta nueva pieza se vuelve a llevar
a la mesa de B para que se opere sobre ella.

Con esto claro, y como decíamos al principio, ahora es donde empiezan

a surgir distintos nombres o tipos de kanban, como por ejemplo kanban
entre-procesos, kanban de señal, kanban en triángulo, kanban de
proveedor, kanban temporal, kanban en combinación, etc.

Es una tarjeta de señalación que autoriza al movimiento partes entre un

centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompañar al
flujo de materiales de un centro a otro.

40
-Reglas de uso de los kanban

Regla 1: Cuando se retira un producto, se retira un kanban de

retirada.
Regla 2: Las piezas se producen en las cantidades y tipos
especificadas por el kanban.
Regla 3: Nada se produce o transporta sin kanban
Regla 4: Toda pieza lleva acoplado un kanban.
Regla 5: El número de kanban debe decrecer con el tiempo

-Tipos de tarjetas Kanban

 Tarjetas de transporte: Informa de una estación a otra las

necesidades de material en la pieza fabricada.

41
 Tarjetas de fabricación: Esta tarjeta se desplaza dentro de la misma
estación como órdenes de fabricación.

 Tarjetas de proveedores: Esta sirve para relacionar el centro de

materia prima con el de fabricación.

42
-Otros tipos de Kanban

 Kanban urgente
 Kanban de emergencia
 Kanban orden de trabajo
 Kanban único
 Kanban común
 Cartilla utilizada como Kanban

43
-Beneficios

Entre los principales beneficios se encuentran:

 Reduce inventarios y obsolescencia de productos

 Debido a que un material no es entregado hasta que es producido,
provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material
sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al
siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.
 Reduce desperdicios y basura
 Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son
entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre
producción, lo cual hace que se eliminen costos de
almacenamiento.
 Provee flexibilidad en la producción
 La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita
adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por
cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del
cliente.
 Reduce el costo total

44
 Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre
producción, al tener unidades de producción flexibles, al minimizar
stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva
a una reducción del costo total.
 Puede obtener una cuantificación de valor.
 Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un
estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el
llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos
los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las
fases finales de Producción y Ensamble los almacenes de
productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para
la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no
estar terminado el producto, esta medición es posible cuando
tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.

45
II. CONCLUSIÓN
De acuerdo a la evaluación realizada por los equipos “los burros infernales” y
“los pays” llegamos a las siguientes conclusiones:

 Las técnicas de las “5S+1” y 9 “S” van de la mano con la estandarización

ya que como se mencionó en exposiciones anteriores, la estandarización
son una serie de pasos que nos llevan a realizar las actividades de la
misma forma, lo cual nos permite monitorear el progreso que se ha
implementado y mantenerlo establecido. La disciplina y el hábito son la
base de estas metodologías, además para sostenerlo y mejorarlo día a
día. Con la ayuda de auditorías internas semanales o mensuales se
asegura que no decaiga la intensidad de estos métodos.
 La técnica “Justo a tiempo” es la filosofía que define la forma en la que
se deberá optimizar un sistema de producción, la cual pretende que las
necesidades sean atendidas en el momento preciso, con la cantidad
requerida y con un proceso de producción que asegure el máximo
funcionamiento de los recursos disponibles, haciendo a un lado los gastos
innecesarios ocasionados por la mala selección de los recursos o
procesos, esto aportará una mayor competitividad a la empresa frente
al mercado.
 La técnica “cero defectos” es creada por Crosby para la mejora de la
calidad en donde se programa de cero defectos está fundamentado en
el hacer las cosas bien desde la primera vez, de esta forma se reduce
considerablemente los costos en tiempo, mano de obra, maquinaria,
materiales y supervisión al evitar las posibles fallas que pueda haber en
los productos, ya que se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos
y de procedimientos competitivos, se obtienen resultados a corto plazo,
se minimiza los costos por la detección oportuna de los productos
defectuosos e incrementa la productibilidad y dirige la empresa a la
competitividad.
 La técnica “Kan Ban” es una sucesión de tareas que se van programando
para reducir la obsolescencia de los productos, ya que contiene
información que sirve como orden de trabajo para evitar la sobre
producción, también nos es muy útil para detectar y solucionar los
problemas de forma concreta ya que las tareas se eliminan una vez que
son realizadas, haciendo esta técnica más adaptable a nuestro proceso.

46
III. BIBLIOGRAFÍA
Libros

Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa

Imai, Masaaki; Vasseur W., Alfonso

2014, 2a ed.

Calidad
Pablo Alcalde San Miguel.
Madrid : Thomson

Apuntes Calidad total y productividad,

Fidel encarnacion morales
2015 Esime Zacatenco.

GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión

2000; 1998

SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :

AENOR, D.L.1999

Horovitz, J. (1.997). La Calidad Del Servicio. Madrid. Editorial McGraw –

Hill.

Cheng, t. (1996). Just in time manufacturing an introduction. Champman

and hall.

Hay, e. J. (1989). Justo a tiempo. Norma.

Monden, y. (s.f.). Just in time hoy en toyota. Deusto.

47
Internet

[1] Ing. Bryan Salazar López. (2016). Kanban: Control de

materias y producción. Recuperado de:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramient
as-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/kanban/
[2] Ing. Job Ángeles Estrada. (2006). Sistema Kanban,
como una ventaja competitiva en la micro, pequeña
y mediana empresa. Recuperado de:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenci
atura/documentos/Sistema%20KANBAN.pdf
[3] GlobalLean. LEAN TOP 25: POKA YOKE. Recuperado
de: http://www.globallean.net/noticias/lean-y-su-top-
25-poka-yoke-sistemas-a-prueba-de-errores/2015/
[4] CONFEDERACIÓN GRANADINA DE EMPRESARIOS.
SISTEMAS JUST IN TIME (JIT). Recuperado de:
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion
/4115sistemajust.aspx
[5] José Miguel Vives. (2013). Tipos de Kanban y reglas de
uso. Recuperado de:
https://altacuncta.wordpress.com/2013/12/09/tipos-
de-kanban-y-reglas-de-uso/
[6] Moisés Daniel Ortega. (2014). Tipos de tarjetas
Kanban. Recuperado de:
https://prezi.com/ma8v566rarjg/tipos-de-tarjetas-
kanban/
[7] Lorelay Anahi Flores Zarate. (2012). Kanban.
Recuperado de: http://manufactura704-
a.blogspot.mx/p/kanban.html
[8] Bibing. CAPITULO 2: SISTEMAS DE CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN. SISTEMAS KANBAN Y CONWIP.
Recuperado de:
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/30143/fichero/
CAPITULO2.pdf
[9] https://www.youtube.com/watch?v=I-H-WXAX_oM

48