Asignatura Datos del alumno Fecha

Apellidos: Heredia Romo, Pereyra

Dirección de Recursos Arellano, Timeus Hernández y Lapusan
29/11/2022
Humanos Nombre: Rosa, Florencia Micaela, Bruno
Aloi y Andreas

Actividad grupal: Revisión salarial en Transporter

Objetivos

A través de esta actividad se pretende guiar a los estudiantes por el proceso de

confección de las políticas salariales de una empresa, analizando las tendencias del
mercado en determinados puestos y su incidencia en la determinación de la banda
salarial. Adicionalmente, se contrastará con la aplicación de distintos criterios
estratégicos de la empresa y así evaluar el efecto financiero para la empresa y de la
satisfacción del empleado.

Descripción de la actividad

La actividad planteada a continuación simula la situación salarial de una empresa

con la intención de estudiar la adecuación de su política retributiva ante el
mercado. Se plantea el análisis de dos escenarios con el objetivo de desarrollar
criterios de aplicación práctica. Al ser una actividad grupal, los alumnos deben de
trabajar en grupo cada una de las cuestiones a entregar y se valorará la aportación
de sinergias de grupo.

Exposición del caso

Transporter tiene una trayectoria de más de cien años prestando servicio de

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logística y transporte internacional de carga naviera, almacenamiento y distribución
terrestre en más de veinte países. Entre sus servicios se incluyen:

 Servicios de almacén general de depósito y depósito aduanero para carga de

importación y exportación.

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 Servicios de logística en transporte internacional de carga y legalización, entregas

de mercancías de importación, exportación y tránsito por vía marítima y
terrestre.
 Representación de líneas navieras y comercialización de fletes para cargas de
importación, exportación o tránsito.

Esta empresa satisface actualmente 3 000 empleos directos y otros 10 000

indirectos. Consciente de que cada vez el talento humano se vuelve más
determinante en la calidad del producto y en la eficiencia de los procesos. La
empresa ha decidido invertir esfuerzos en la reestructuración de sus políticas
salariales. Recursos Humanos, como responsable directo, ha decidido que
comenzará el proceso por los grupos que ahora cuentan con más disparidad en
cuanto a remuneración, definiendo el grupo piloto como:

 Administrativos.
 Secretarias.
 Técnicos de logística.
 Jefe de almacén.
 Jefe de tráfico.

La empresa cuenta actualmente con la solidez financiera que le permite realizar un

ajuste en sus políticas retributivas, contando con que aumentará el compromiso de
sus empleados al ver esta iniciativa por parte de la empresa. En otras palabras, no
queremos que nuestro personal más valioso de marche a la competencia, por ganar
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menos que lo que ganaría allí.

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En Madrid, se localiza el 60 % de su plantilla total. De esta, el equipo operativo es el

más consolidado ya que en su mayoría tienen más de seis años en la empresa. Por
su parte, el grupo que registra una rotación más alta es el de técnicos de logística;
ya que normalmente se trata de perfiles jóvenes que comienzan su carrera y aún se
muestran inestables laboralmente.

La situación salarial actual señala una disparidad en los salarios. Las secretarias
tienen sueldos desde 17 000 euros y hasta 22 000 euros. Los administrativos se
mantienen debajo de los 20 000 euros. Los técnicos de logística no llegan a 25 000
euros en su mayoría, mientras que los otros dos grupos se ubican todos entre los
24 000 y 30 000 euros.

Aunque en general no hay muestra de insatisfacción por parte de los empleados, las
nuevas políticas de la empresa buscan crear un engagement a largo plazo
estableciendo salarios totales que garanticen el bienestar de sus empleados.

Cuestiones para entregar

1. Para el grupo de técnico de logística señalado, se han asignado los siguientes

salarios. Indicar qué posicionamiento en banda tienen estos empleados. Señalar
qué medida se debería tomar con cada uno. Para ello, realiza un gráfico, matriz,
etc. de cara a que todo sea más claro.

Nombre Desempeño Salario Nombre Desempeño Salario

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Alejandro Ibáñez Alto 20 000 Esteban Yánez Medio 30 000
Rodrigo Méndez Medio 20 000 Javier Rodríguez Alto 30 000
Antonio Armas Alto 25 000 Oscar Olivero Alto 20 000
Julio Requense Bajo 19 000 Rafael Márquez Bajo 19 000
David Bernal Medio 22 000 Eduardo Pérez Alto 30 000
Antonio Guillén Alto 19 600 Armando Estévez Bajo 25 000
Julio Moncada Alto 25 000 Francisco López Bajo 25 000

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Para mejorar la claridad lectora de los salarios del personal técnico de logística de la
tabla, se ha representado de la siguiente forma:

Salario
35000
30000 30000 30000
30000
Sobre la
banda sala- 25000 25000 25000
25000
Banda Salarial

rial 22000
25000 19600 20000
19000
20000
20000 20000
19000
15000

10000

5000

0
Bajo Medio Alto
Rendimiento

A continuación, se pueden hacer las siguientes observaciones:

 Existen dos trabajadores con un rendimiento bajo que tienen el salario
máximo (25000) y otro con un rendimiento medio que supera la banda
salarial (30000), los cuales se deberían de exigir un mayor rendimiento
debido a que existen otros compañeros con un salario menor y con un
mejor rendimiento.
 Como se observa hay tres trabajadores con un rendimiento alto, los
cuales se encuentra dentro de la banda salarial (19600 y 2000) y por eso
se les debería de subir sus salarios sabiendo que hay otros de menor
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rendimiento con un salario mayor.
 Para finalizar, hay dos trabajadores con el salario máximo (25000) y otros
dos que superan la banda salarial (30000) que no necesitan un cambio
debido a que su rendimiento es alto.

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 El resto de los compañeros se encuentran dentro de la banda salarial con

un salario que corresponde al rendimiento de cada uno.

2. Comenta la posibilidad de promoción interna según el dibujo de bandas en esta

compañía. ¿A quién promocionarías?, ¿a quién pondrías en vigilancia?,

¿despedirías a alguien?

3. Dibuja aproximadamente las bandas salariales para mandos medios de la

compañía imaginando que hay tres puestos de mandos medios y para los
directivos hay tres puestos de dirección.

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Salario
35000

30000
Sobre la
banda sala-
25000
rial
20000

15000

10000

5000

0
Bajo Medio Alto

4. Según el escenario planteado, ¿qué estrategias debe asumir Recursos Humanos

respecto a los salarios para implementar políticas retributivas estratégicas?, ¿qué
metodología sugieres para conseguir una política retributiva estratégica basada
en en procesos de engagement?

Primero tenemos que tomar en cuenta el Salario Base, Complementos Salariales,

Horas Extraordinarias, Pagas Extraordinarias y el Salario en Especie. También
debemos atender y entender los siguientes puntos:
- Entender los efectos de la equidad en la política salarial.
- Flexibilizar la estructura salarial.
- Batallar contra la brecha salarial de género.
- Flexibilidad en la compensación variable.
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- Comunicación y transparencia en la gestión retributiva.
- Gestión de datos
- Recurrir a los intangibles

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Debemos de encontrar el equilibrio entre la valoración interna que implica

determinar cuánto se paga en una compañía específica por el mismo trabajo, y la
valoración externa se refiere a un salario justo pagado por una organización
semejante en un puesto similar.
Para conseguir este equilibrio se puede emplear las 4P´s:
PUESTO/PERSONA/DESEMPEÑO/POTENCIAL.
La herramienta que utilizaría en este caso para gestionar el incremento salarial es la
Matriz de Incremento. En esta podremos asociar el incremento salarial que
corresponde al empleado según su desempeño. En esta se compara el rendimiento
con la Banda Salarial. En la cual el rendimiento se compone por Mejorable, Bueno,
Muy bueno, Excelente. Y la banda salarial en Debajo de la banda salarial, Límite
inferior, Límite superior, Sobre la banda salarial. Ubicando a cada uno de nuestros
empleados podremos hacer las modificaciones salariales que necesitemos.

5. Diseña un plan para garantizar que la nueva política retributiva establezca las
bases de una estrategia de retención del talento.
Uno de los grandes retos para Recursos Humanos consiste en retener a aquellos
empleados que más contribuyen a la consecución de sus objetivos de negocio. Esta
retención se puede mejorar si la empresa consigue desarrollar un fuerte
sentimiento de compromiso y de pertenencia por parte de sus empleados. Y las
políticas de compensación y beneficios en RRHH son claves para conseguirlo.
Para garantizar la retención del talento debe tenerse en cuenta que una de las
principales preocupaciones de los empleados es la falta de apreciación del trabajo
que desempeñan, lo que les puede generar cierta frustración. Sentirse valorado y
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reconocido en el puesto de trabajo es vital para poder dar lo mejor de cada uno y
así conseguir aumentar la productividad individual, y por ende de la empresa. Si
bien es cierto que el desarrollo y la generación de oportunidades dentro de la
empresa tambien constituye un factor de motivación, el sistema de recompensa

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que tenga la organización determinará la decisión de los trabajadores para

mantener su puesto o bien buscarse uno mejor remunerado y valorado.
Dentro de estas compensaciones, además del salario la posibilidad de que los
empleados disfruten de seguros de vida o coberturas médicas son indispensables
para generar políticas de compensación y beneficios de la compañía. Además, una
política de beneficios que premie los altos niveles de rendimiento es una de las
medidas de compensación y beneficios salariales clave para retener el talento, ya
que hace que el empleado desarrolle sus aptitudes y aumente su valor en la
organización. Recursos Humanos, en colaboración con los managers, deberá
fijar objetivos claros y alcanzables para evitar la desmotivación en caso de que los
niveles de consecución sean demasiados altos. Así, la fijación de objetivos debe
obedecer a los criterios SMART: los objetivos deben ser específicos (Specific),
medibles (Measurable), alcanzables (Achievable), relevantes (Relevant) y orientados
al tiempo (Timely). De esta manera, las políticas de compensación deberán estar
estrechamente ligadas a la dirección por objetivos. Asimismo, los premios
otorgados de manera excepcional por logros conseguidos aumentan el compromiso
del empleado. Estos se pueden fijar mediante compensaciones directas o beneficios
salariales adicionales.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que la compensación va más allá de lo
monetario y tangible. El salario emocional se ha convertido en un elemento con un
alto impacto sobre los empleados; éste va más allá del sueldo, es el sentimiento de
reconocimiento que se otorga al empleado y que, además de satisfacer necesidades
relacionadas con la seguridad y reconocimiento, está vinculado incluso con
su autorrealización. Una parte importante de este salario emocional viene de
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iniciativas internas, eventos y actividades de team building. Y todo esto se puede
ver reforzado al vincular las campañas de revisión salarial a políticas de promoción
interna, movilidad y afiliación de beneficios.

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Extensión y formato

Extensión máxima de 5 páginas, fuente Calibri 12 e interlineado 1,5.

Ayudas para la resolución del caso

 Acceso a la calculadora salarial de Randstat:

https://www.randstad.es/calculadora-salarial/candidatos/
 Informe de tendencias salariales de Randstat 2021:
https://recursos.bps.com.es/files/993/09.pdf
 Cálculo de cuartiles: https://economipedia.com/definiciones/cuartil.html

Rúbrica

Revisión Puntuación
Peso
salarial en Descripción máxima
%
Transporter (puntos)
Criterio 1 Aplicar correctamente las proporciones para
2,5 25 %
calcular las bandas salariales
Criterio 2 Graficar correctamente las bandas salariales 2,5 25 %

Criterio 3 Aplicación conceptual de las bandas salariales

2,5 25 %
calculadas
Criterio 4 Cálculo de los cuartiles en cada banda salarial
1 10 %
estudiada
Exposición de conclusiones tras analizar los
Criterio 5 resultados de los distintos criterios aplicados. 1,5 15 %
Creación de sinergia de grupo en las conclusiones
10 100 %
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