Unidad 3 - Administración

Administración
Unidad 3
El proceso administrativo:
dirección y control
Unidad 3: El proceso administrativo: dirección y control
Introducción
La dirección es indispensable
para que exista una buena
administración.
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo y, a la vez, la primera de la fase dinámica de la
práctica administrativa. Es la única que tiene que ver directamente y solo con el elemento humano. La
dirección es necesaria para la ejecución de los planes elaborados en la etapa de planificación, apoyándose
en la estructura organizacional que se ha dado el organismo social o empresa en la etapa de organización.
Es considerada la parte central de la administración debido a que de nada sirve una buena planificación,
organización y un efectivo control si no se realiza una buena ejecución, lo que se relaciona directamente
con la dirección y de ahí su importancia.
El control es la última etapa del proceso administrativo y, aunque se aborda al final de la fase dinámica,
está presente desde el momento mismo en que se plantean los objetivos y metas en la etapa de
planificación, para determinar cómo se van a establecer y poner en funcionamiento mecanismos de control
que hagan posible un seguimiento óptimo a las diferentes acciones y actividades que se van a implementar.
La importancia de controlar es que permite medir, comparar y corregir el desempeño individual y

organizacional para asegurar que los resultados se adecúen a los estándares o patrones de referencia
establecidos en la planificación y de existir desviaciones, tomar decisiones y corregir, junto con generar
información para prever situaciones similares.
Durante el desarrollo de los contenidos se presentarán los conceptos de dirección y control y se explicará
la importancia de estas etapas para las organizaciones o empresas, así como sus principios, componentes,
características, la relación estrecha entre ellas y su ejercicio, entre otras temáticas.
Al finalizar el estudio de estos contenidos se habrán adquiridos aprendizajes que permitirán explicar las
etapas dinámicas del proceso administrativo, extrapolando su aplicación a las áreas funcionales de
finanzas, marketing, recursos humanos y gestión de procesos; además, asociar los elementos del proceso
administrativo para planear mejoras o asistencia técnica a procesos específicos dados.
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1. Dirección: tercera etapa del proceso administrativo

Proceso administrativo - Dirección
Planificación Organización
Control Dirección
Fuente: Elaboración propia.
Como se ha visto, en la fase mecánica se planifica para anticipar el funcionamiento de un organismo

social y clasificar lo que se pretende lograr en determinados periodos de tiempo y los recursos necesarios
para ello; también se organiza para saber con qué estructura organizacional se ejecutará lo planificado y
alcanzar los más altos niveles de eficiencia durante su operación. Sin embargo, las estructuras no serían
más que diagramas inertes si no estuviesen las personas y no existiese un liderazgo que motive para que
exista interacción, se dé vida a lo planificado, se tomen decisiones, se cumpla la misión de un organismo
social y se logren sus objetivos y metas; es decir, se requiere de la dirección.
En razón de lo anterior, se puede decir que la dirección es necesaria para la ejecución de los planes
elaborados en la etapa de planificación, apoyándose en la estructura organizacional que se ha dado al
organismo social o empresa en la etapa de organización y esa ejecución se hace con las personas que se
han integrado a ocupar los puestos o cargos dispuestos en la estructura.
La dirección se relaciona
directamente con las
personas para lograr los
objetivos organizacionales.
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Hay que tener presente que en el modelo de proceso administrativo adoptado la integración de personas
no se considera como una de sus etapas y se anticipó que se vería como una componente más de la etapa
de dirección y, consecuente con ello, se analizará más adelante; por consiguiente, para el estudio de la
dirección se considera que las personas ya están presentes en el organismo social como una acción de esta.
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo; a la vez se le considera la primera de la fase
dinámica de la práctica administrativa. Es la única que tiene que ver directamente y solo con el elemento
humano; es en esta etapa donde el administrador debe poner en ejercicio sus habilidades humanas o
personales para relacionarse con sus subordinados y demás administradores, evidenciar sus cualidades de
liderazgo para la toma de decisiones, para comunicar y delegar cuando sea necesario, para motivar y
generar un ambiente de colaboración en el que sea posible materializar los planes y alcanzar los resultados
establecidos. En esa relación o interacción con otras personas, “su función no es de realizaciones
personales, sino de ayudar a los demás a hacer sus trabajos y a conseguir logros” (Robbins y Coulter,
2005, p. 5), teniendo presente que los pequeños errores, muy probables de ocurrir por la dificultad de
prever las reacciones de las personas, pueden convertirse en irreparables y afectar el logro de los objetivos
organizacionales. En síntesis, de manera óptima, quien dirige debe poder combinar conocimientos técnicos
con habilidades conceptuales y de manejo de personas.
La dirección debe poder combinar

conocimientos técnicos con
habilidades conceptuales y de
manejo de personas.
En relación a lo anterior, Chiavenato (2001, p. 279) señala que “la función de la dirección se relaciona
directamente con la manera en la que deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las
personas que conforman la organización” u organismo social; a su vez, Bueno, Ramos y Berrelleza (2018)
recuerda que los organismos sociales están conformados por personas y recursos y se requiere que estos,
mediante la acción de quien dirige, sean aplicados con criterios de eficacia y eficiencia para lograr los
objetivos y metas propuestas. Por su parte, Koontz, Weihrich y Cannice (2012) plantean que dirigir es una
función esencial de los gerentes y que “la función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir
en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo” (p. 386).
Administración 3
IMPORTANTE
Para reflexionar:
Algunos autores opinan que la dirección es el corazón o esencia de la
administración; con lo visto hasta aquí, ¿qué puedes reflexionar al
respecto?
1.1 Dirección: concepto e importancia en las organizaciones

En relación al concepto de dirección, además de las perspectivas conceptuales antes vistas y examinando
las que han entregado otros autores, se pueden deducir algunos aspectos esenciales de la dirección:
orientación y coordinación de esfuerzos, relación armoniosa entre quienes dirigen y subordinados, toma de
decisiones, comunicación, motivación y supervisión. En base a ellos es posible elaborar la siguiente
conceptualización para dirección.
Dirección
CONCEPTO
Es dirigir la actividad de las personas que conforman un organismo social

hacia la ejecución de lo establecido en las etapas de planificación y
organización con el fin de lograr los objetivos organizacionales, liderando,
tomando decisiones, comunicando, motivando y supervisando.
La importancia de la dirección, entre otros

aspectos ya mencionados, radica en que es
indispensable para que exista una buena
administración y es considerada como la parte
central de ella debido a que de nada sirve una
buena planificación, organización y un efectivo
control si no se realiza una buena ejecución, lo
que se relaciona directamente con la dirección.
Las actividades de dirección están presentes en

cualquier organismo social o empresa y a
medida que se asciende en la estructura
organizacional, el peso relativo de la función de
dirección es mayor, ya que quien dirige es
La dirección se practica en todos los niveles
responsable de los resultados que logran las de una empresa u organización.
personas que están a su cargo.
Administración 4
En efecto, como otras funciones del proceso administrativo, la dirección está presente en toda la
estructura organizacional, ya que en todos los niveles se requieren funciones de dirección. En el nivel
estratégico o institucional es ejercida por los gerentes o ejecutivos de mayor rango, en el nivel táctico o
intermedio por los directivos de mandos medios y en el nivel operativo, por los supervisores y encargados.
La terminología a emplear para denominar a cada una de estas personas que dirigen dependerá de la
naturaleza del organismo social o empresa y, en particular, de su estructura. Así, por ejemplo, en una
empresa dedicada a la producción de bienes y servicios, puede haber un gerente general en el nivel
superior, un gerente de producción en el nivel intermedio y un supervisor de producción en el nivel
operativo. En cambio, en una universidad, puede haber un rector en el nivel más alto, vicerrectores en el
nivel intermedio y directores o jefes en el nivel operacional.
De lo expuesto, se puede decir que la importancia de la dirección se refleja a través de sus propósitos.
Ejecutar de manera eficiente lo que se estableció en las etapas de

planificación y organización.
Guiar o dirigir los esfuerzos humanos hacia el logro de los

objetivos organizacionales a partir de la motivación y del
reconocimiento de las personas a cargo; en el caso particular de
una empresa, los objetivos puedan estar expresados en términos
de productividad.
Lograr los resultados esperados por medio de la ejecución de

planes y programas debidamente supervisados.
Ejercer y utilizar el liderazgo para lograr una eficiente interacción

con las personas del organismo social o empresa.
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Establecer un efectivo sistema de comunicación con y entre las

personas que son parte del organismo social o empresa.
Influir positivamente en el comportamiento de las personas de la

organización o empresa.
Desde su perspectiva, ¿Por qué a la función de dirección de

la administración se le considera la más real y humana?
PREGUNTA
Se le considera la más real y humana por el hecho de que todas las

situaciones que se relacionan con ella tienen que ver con personas, los
trabajadores que integran un organismo social o empresa, a diferencia de
las etapas de planificación y organización, en las cuales se trataba más
bien con relaciones y con el cómo debían ser las cosas. De ahí la
importancia de que los administradores en funciones de dirección
cuenten con las habilidades humanas o interpersonales necesarias.
Para reflexionar:
IMPORTANTE
Con todo lo que has conocido hasta aquí de la dirección, ¿te atreves a
elaborar tu propia conceptualización y un mapa conceptual de la misma
que refuerce tus aprendizajes y permita extrapolar su aplicación a los
ámbitos de la empresa donde trabajas?
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1.2 Principios de la etapa dirección
IMPORTANTE
Recuérdese que:
Un principio puede ser entendido como una declaración que constituye
una guía para el pensamiento o la acción.
Al igual que para las etapas de planificación y organización, la de dirección cuenta con un conjunto de
principios que deben tenerse presente en su ejercicio.
Principios de la etapa dirección
Coordinación de intereses para el logro de objetivos

Este principio se traduce en que, para que la dirección sea eficiente
y se logren los objetivos organizacionales, requiere conseguir que
las personas que son parte del organismo social o empresa estén
armoniosamente coordinadas, comprometidas e involucradas con
dichos objetivos, para que además de lograrlos, satisfagan sus
intereses personales.
Impersonalidad del mando

Se traduce en que la autoridad y su ejercicio deben ser entendidos
por el personal del organismo social o empresa como una
necesidad para lograr los objetivos organizacionales y no como
producto de alguna arbitrariedad o resultado de la voluntad
personal de quien dirige.
De la vía jerárquica
Postula que se deben respetar los niveles jerárquicos y los canales
de comunicación formales establecidos por un organismo social o
empresa para la transmisión de órdenes y entrega de información,
a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento
de la autoridad inmediata y mantener la armonía.
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Supervisión directa
Refiere al apoyo y comunicación permanente que se debe brindar
a los subordinados de parte de los que dirigen, para trabajar en la
consecución de los objetivos.
Resolución del conflicto

Postula que los conflictos deben enfrentarse y resolverse cuando
aparecen para evitar que escalen, se vuelvan incontrolables,
afecten el logro de objetivos y metas e, incluso, el equilibrio de
toda la organización.
Aprovechamiento del conflicto

Postula que el conflicto, al enfrentarlo y buscar soluciones para
resolverlo de inmediato, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
alternativas y estrategias de resolución que ayudan a mejorar
situaciones ya existentes.
Una buena dirección implica, entre otros aspectos, dar a conocer a sus
subordinados qué deben hacer y cuándo, estableciendo para ello fechas
límites y conminándolos a realizar su trabajo. Si tú, producto de tu actitud
proactiva, llegas a asumir la dirección de un equipo de ventas, ¿qué propones
realizar para lograr la coordinación de intereses para el logro de los
PREGUNTA
objetivos?
Para lograr una efectiva coordinación de intereses en pos de los

objetivos, aprendería a motivar a los vendedores que forman parte del
equipo, a liderarlos, a enseñarles a trabajar en equipo y responder a las
necesidades de los clientes; ello, junto con ejercer otros actos
administrativos y evaluar los resultados de las ventas para determinar
mejoras, repartir premios y reconocimientos que fortalezcan la
motivación y coordinación en torno a los objetivos.
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1.3 Componentes de la etapa dirección: autoridad, delegación de la

autoridad, liderazgo, motivación, supervisión, toma de decisiones,
comunicación, integración
La dirección es un factor indispensable para que exista una buena administración y dirigir es mucho más
que dictar órdenes o transmitir instrucciones si se pretende poner en marcha lo establecido en la etapa de
planificación y organización.
La dirección requiere de
autoridad, supervisión y tomar
decisiones bajo presión.
Para ejercer la dirección en una empresa no es suficiente con conocer los aspectos operativos relacionados
con la producción o generación de bienes o servicios; más aún, si se desempeña en los niveles directivos
más altos deberá tenerse la capacidad para considerar aspectos internos y externos. En los primeros
deberá ocuparse de la productividad, de cómo generar un clima organizacional favorable para el buen
desempeño laboral de los trabajadores, de asumir roles de supervisión con respeto a las personas. En lo
externo, deberá estar atento a los cambios en el entorno; entre ellos, al comportamiento de las empresas
del sector en que se desenvuelve, a los cambios en la economía nacional e internacional, a las políticas
públicas que puedan impactar a la empresa en su funcionamiento y a las nuevas tecnologías.
Como si lo anterior fuera poco, Bueno, Ramos y Berrelleza (2018) hacen ver que mediante la dirección los
directivos o gerentes interactúan con las personas que conforman el organismo social, toman decisiones
bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, eligen los canales y formas de comunicación que consideran
más adecuados, establecen mecanismos de supervisión y asumen el rol de liderazgo que el organismo
social y las condiciones del contexto demandan, debiendo para ello combinar conocimientos técnicos con
habilidades conceptuales y de manejo de personas (Robbins y Coulter, 2005).
Para muchos, la función genérica de dirección se ejerce a través de subfunciones, tales como liderazgo,
motivación y comunicación. En síntesis, en esta etapa están presentes y se debe encontrar el equilibrio
entre un conjunto de elementos relacionados directamente con las personas, de los cuales se expondrán
sus aspectos más relevantes.
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Elementos de la etapa de dirección
Delegación
Autoridad Liderazgo Motivación
de autoridad
Toma de
Supervisión Comunicación Integración
decisiones
1. 3.1 Autoridad
El principio de autoridad, como se vio, está también presente en la etapa de organización y solo varia en el
enfoque; mientras en la organización hace referencia al poder conferido a una determinada posición
jerárquica dentro de la estructura, en la dirección está más bien enfocado desde la perspectiva de la
persona que ocupa esa posición jerárquica y ejerce funciones de dirección. Por tanto, se dirá que:
Autoridad
CONCEPTO
Es el poder conferido o la facultad que se le otorga a una persona para

tomar decisiones, dar instrucciones u órdenes a otras personas y que
estas sean obedecidas, con la finalidad de lograr los objetivos de la
organización.
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En una organización coexisten diferentes tipos de autoridad. Considerando la clasificación que realiza
Reyes (2007) se pueden ordenar como se muestra en el siguiente cuadro:
Autoridad
Jurídica Moral
Es aquella que se impone Es aquella que se impone
por obligación. Puede ser por convencimiento. Puede
formal u operativa. ser técnica o personal.
Formal Operativa Técnica o de Staff Personal
Es aquella que es Es aquella que se Es aquella que surge o Es la que tiene base y
conferida por la otorga a las personas deriva del prestigio, la deriva de la
organización; emana como facultad para experiencia y la personalidad de un
de un superior para decidir sobre capacidad que otorgan individuo en razón de
ser ejercida por otras determinadas acciones los conocimientos sus cualidades morales,
personas sobre sus (ejemplo: autoridad especializados de sociales, psicológicas, y
subordinados. Puede para cerrar una venta, quien los posee. que le otorga un
ser lineal o funcional. para realizar un ascendiente sobre lo
descuento, para demás, aún sin haber
Lineal realizar compras, etc.) recibido autoridad
formal alguna. Se
Es aquella ejercida relaciona con el
por un solo directivo liderazgo propio de una
o jefe sobre una persona.
persona o grupo.
Funcional
Es la ejercida por
varios directivos o
jefes, cada uno sobre
funciones distintas.
Fuente: elaboración propia, basada en Reyes (2007).
A su vez, la autoridad posee dos elementos: el mando y la delegación. Esta última será expuesta en el
punto siguiente.
CONCEPTO
Mando
Es el ejercicio de la autoridad; o dicho de otra manera, es la autoridad
puesta en acción.
Administración 11
Por su parte, el mando tiene dos formas de ejercerse:
Órdenes: Se caracterizan por transmitir una indicación, particular y concreta, a un subordinado

para que realice una determinada actividad.
Instrucciones: Son normas o procedimientos que deben practicarse en situaciones de carácter

repetitivo.
Por ejemplo:
EJEMPLO
La orden puede ser “inventariar toda la bodega” y la instrucción

especificará cómo realizarse y con qué periodicidad. Como ya se
mencionó, las instrucciones suelen transmitirse mediante circulares,
manuales de procedimientos, instructivos de trabajo, etc.
1. 3.2 Delegación de autoridad

La autoridad se delega cuando un superior jerárquico le entrega libertad a un subordinado para tomar
decisiones. Koontz y Weihrich (2007), plantean que el proceso de delegación lleva implícito un conjunto de
pasos que se pueden resumir en:
Pasos para el proceso de delegación:
Precisar los resultados esperados de un puesto de trabajo.
Asignar tareas al puesto de trabajo.
Administración 12
Delegar autoridad para cumplir las tareas asignadas al puesto de trabajo.
Responsabilizar al ocupante del puesto por el cumplimiento de las tareas.
Generar controles que sean pertinentes para medir eficiencia y responsabilidad.
Fuente: elaboración propia, basado en Koontz y Weihrich (2007).
Por lo tanto:
Delegación
Representa la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un
CONCEPTO
superior a un subordinado; o bien, como se planteó cuando se estudió la

etapa de organización, hace referencia a la decisión y acción de encargar
determinadas tareas o actividades a un subordinado, haciéndolo
responsable de ellas y otorgándole la autoridad necesaria para
realizarlas.
Administración
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1. 3.3 Liderazgo
El liderazgo, en general, puede entenderse como el grado de influencia que tiene una persona o conjunto
de personas en otras, para el logro de un fin determinado y considerado como valioso. Está presente
tanto en la sociedad como en los organismos sociales o empresas y está relacionado con elementos tales
como motivación de las personas, sus retos, estatus, carisma y también con su capacitación y
empoderamiento.
El liderazgo conlleva el poder

influir en los demás.
En particular, en el ámbito de los organismos sociales o empresas juega un papel relevante para la dirección
en consideración a que lo que espera de un líder es que otros lo sigan, que persuada a los demás para que
asuman objetivos definidos y, en este ámbito, el liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir
sobre los demás de forma tal que se alcancen los objetivos deseados.
Chiavenato (2009, p. 314), enseña que el liderazgo es “una influencia interpersonal que se aplica en una
situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos específicos. Por
tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: Influencia, situación, comunicación y objetivos”. Robbins
(2004, p. 314), lo define como “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”.
Tomando los elementos centrales de lo expuesto, se puede decir que:
Liderazgo
Es la capacidad de influir sobre las personas para que estas contribuyan
CONCEPTO
de manera voluntaria y con entusiasmo al logro de los objetivos

organizacionales y sus metas personales, asimismo está relacionado con
la personalidad y la influencia que posee una persona para guiar, motivar
y controlar a otras por medio de la comunicación.
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Cabe destacar que, además de la cultura donde se ejerza, la eficacia del liderazgo dependerá de la
capacidad de quien lo ejerce de ajustar su estilo a una combinación de factores o contingencias propias de
cada situación. De lo expuesto anteriormente es posible deducir algunos aspectos diferenciadores que
caracterizan al líder; entre ellos:
Aspectos diferenciadores que caracterizan al líder
1 Su tarea principal es influir en los demás.
2 Inspira a sus seguidores y sirve siempre al propósito común.
3 Sabe relacionarse y comunicarse de manera adecuada.
Propiciar y ser formador de nuevos líderes para que aporten en todos los niveles
4 organizacionales.
Algunas características personales que los líderes suelen reunir, en mayor o menor medida
1. Deseo de progreso: son personas regidas por motivadores internos,

íntimos, y no externos.
2. Sensibilidad: son receptivos a los problemas ajenos y tienen la capacidad de ver

más allá, de extender su amplitud de conciencia.
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3. Integridad: transmiten honestidad, fiabilidad y confianza en los otros.
4. Inteligencia: habilidades para procesar información, tomar decisiones y descubrir

oportunidades.
5. Conocimiento: están muy bien preparados por su formación y su

experiencia en los temas que influyen en el área en la cual se desempeñan.
6. Confianza en sí mismos: es la capacidad de actuar y de superar las dificultades.
7. Poseen inteligencia emocional: tienen un nivel de inteligencia emocional

que le permita lidiar con los desafíos y dificultades de la organización y, a la
vez, ser sensible con quienes está trabajando para generar relaciones
interpersonales positivas con ellos.
Fuente: elaboración propia, basado en Marco, Loguzzo y Fedi (2016, p. 151).
En la literatura es posible encontrar varios tipos de liderazgo, cada uno de ellos con sus propias
características. En la tabla siguiente se han sintetizado los más habituales integrando, entre otros, las
perspectivas de Bueno, Ramos y Berrelleza (2018), SUA (2003), Koontz, Weihrich y Cannice (2012) y Marco,
Loguzzo y Fedi (2016).
Administración 16
Tipos de liderazgos
Democrático
• Se identifica con el grupo o equipo de trabajo.
• Toma en cuenta la opinión de los demás miembros del equipo, lo que fomenta
instancias que aporten al enriquecimiento de la organización. Ello, aunque la
organización se torne más demorosa en tomar decisiones.
• Es más objetivo al momento de generar críticas o halagos a los demás miembros y
esperará la instancia de diálogo personal para sus comentarios y así afianzar el
vínculo organizacional.
Autoritario
• Basa su liderazgo en el autoritarismo.
• Manda y el resto de los miembros del equipo ejecutan las acciones sin cuestionar
su mandato.
• No se involucra en la realización de las tareas encomendadas.
• Suele ser muy personal a la hora de realizar críticas a los demás miembros del
equipo.
Carismático
• Ejerce su liderazgo basado en las características individuales que posee, a través de
su carisma personal.
• Con su carisma influye en el equipo de trabajo.
• Inspira apoyo, confianza y aceptación dentro de la organización, por la seguridad
que proyecta.
Burocrático
• Se basa en el sistema de jerarquías.
• Dirige en base a reglas, normas y políticas de la organización para que esta
prospere.
• Posee un estilo más formal para dirigir al equipo.
• Genera, por lo general, un ambiente de trabajo rígido y de poca flexibilidad, donde
los miembros del equipo deben acatar y seguir las instrucciones.
Transaccional
• Se orienta a las actividades rutinarias de la organización o empresa, es decir, a
aquellas que están reguladas y que deben ser cumplidas por orden de la
administración.
• Identifica y hace cumplir las acciones que se requieran para lograr los objetivos y las
metas, dejando de lado su sentir; es decir, se enfoca en el cumplimiento de
objetivos y metas de la organización u empresa a cambio de satisfacer necesidades
de sus subordinados.
• Es efectivo en situaciones de crisis.
Administración 17
Transformacional
• Se adecua a las transformaciones y contingencias que se producen en la
organización sin perder su capacidad de guiar, entregar directrices y tomar
decisiones.
• Motivan a sus seguidores para alcanzar metas extraordinarias.
• Ayuda a que las organizaciones no caigan en el estancamiento al ser creativos
frente a los cambios.
• Reconoce cuando se requiere un cambio y crea una visión transformadora para
guiarlo e implementarlo de manera efectiva.
Laissez-faire
• Concede al equipo completa libertad a la hora de tomar decisiones y el líder
intervendrá sólo en casos que lo requieran o extremos.
• No regula la conducta de las personas y fomenta la autodeterminación.
• Está disponible y dispuesto para entregar información y guiar al equipo cuando sea
necesario.
• Trabaja bajo la consigna de ser uno más y evita destacar por sobre los demás.
Fuente: elaboración propia, basada en Bueno, Ramos y Berrelleza (2018), SUA (2003), Koontz, Weihrich y Cannice
(2012) y Marco, Loguzzo y Fedi (2016).
El liderazgo transformacional se ha convertido en uno de los más relevantes a nivel de empresas en

consideración a que con su visión transformadora influye en las percepciones y conductas de sus
subordinados o seguidores. Para Jones y George (2010, p. 513) es el “liderazgo que logra que los
subordinados estén conscientes de la importancia de sus puestos y su desempeño para la organización y
conscientes de sus propias necesidades de crecimiento personal, y que motiva a los subordinados a
trabajar en beneficio de la organización”.
Para reflexionar
Ahora que conoces las características más relevantes de los diferentes
IMPORTANTE
tipos de liderazgo, reflexiona sobre algún directivo superior que tengas o

hayas tenido en tu ejercicio laboral e intenta asociarlo con alguno;
fundamenta tu respuesta.
¿Si te consideras un líder, con cuál de todos los tipos de liderazgo te
identificas? ¿Por qué?
Administración 18
1. 3.4 Motivación
En la administración, a las personas en roles de dirección se les considera responsables de las tareas que se
han de ejecutar en las organizaciones o empresa y de alcanzar los objetivos y metas organizacionales; sin
embargo, para ello se requiere el esfuerzo común y coordinado de los subordinados. De ahí, que el que
dirige debe lograr inducir a las personas a cargo a que contribuyan con su esfuerzo para el desempeño de
sus tareas. Ese es, precisamente, el desafío de la motivación y esta juega un rol relevante y de mucha
atención para directivos y propietarios.
La motivación permite aunar

esfuerzos para lograr las metas
y objetivos de la empresa.
La idea central de la motivación es que el trabajador no solo realice la labor que tiene asignada porque
está obligado, sino que lo haga por iniciativa propia y porque se siente comprometido con su labor y con
los objetivos del propio organismo social o empresa. En efecto, de nada servirá contar con procesos bien
diseñados, los materiales y los recursos tecnológicos más modernos si las personas no se encuentran
comprometidas.
Por su parte, Münch (2007), enseña que la motivación es “el proceso a través del cual se impulsa la
conducta del personal hacia el logro de los objetivos” (p. 52) y para Robbins y Coulter (2005) son “los
procesos responsables de los deseos de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual”.
En definitiva, la motivación es un determinante del comportamiento y el acto de motivar implica influir

sobre el comportamiento para lo cual, previamente, se deberán identificar los incentivos que se pueden
utilizar para conseguirlo. En las organizaciones o empresas, es una labor que realiza un superior sobre sus
subordinados.
Administración 19
En la literatura especializada existen varias teorías que han tratado de brindar una explicación sobre los
factores que motivan a las personas, siendo la de Maslow una de las jerarquías de las necesidades más
reconocidas. La pirámide que propuso incluye cuatro necesidades básicas y una de crecimiento.
La motivación inspira.
Para Maslow la motivación se origina en las necesidades de las personas, las cuales a su vez influyen en el
comportamiento. Enfatiza que en tanto la primera necesidad básica no sea satisfecha, tiene el poder
exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al ser cubierta pierde su poder de motivación y un nivel más
alto de necesidad se convierte en un factor de motivación. O bien, un nivel más alto de necesidad se
convierte en motivación sólo cuando el nivel inmediato anterior haya sido cubierto.
La pirámide de Maslow incluye cuatro necesidades básicas y una de crecimiento, las cuales deberán
satisfacerse en el siguiente orden:
Cuatro necesidades básicas de la pirámide de Maslow
Fisiológicas
Son la base de la pirámide e imprescindibles para la sobrevivencia, como ser
alimentación, sueño, vestido. Se satisfacen en el trabajo a través de sueldo y
prestaciones.
Seguridad
Sentirse seguras y protegidas; se satisfacen a través de la seguridad y
estabilidad en el empleo, condiciones para preservar la salud y seguridad en
el trabajo, contratos de planta o indefinidos, etc.
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Sociales
Son las necesidades afectivas como la asociación, participación y aceptación en el
grupo de trabajo; entre estas se encuentran la amistad, el afecto y el amor.
Reconocimiento
Que se reconozca su trabajo; se relaciona con la autoestima y el aprecio del
trabajo realizado. Se pueden satisfacer mediante ascensos, incentivos,
premios y reconocimientos.
Autorrealización
Se encuentran en la cima de la jerarquía; al satisfacerlas, las personas encuentran
un sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus potencialidades.
Representan la culminación y satisfacción de todas las necesidades y es el estado
real para lograr la automotivación.
Fuente: elaboración propia, basado en Bueno, Ramos, Berrelleza (2018) y Marco, Loguzzo y Fedi (2016).
Jerarquía de las necesidades de Maslow
De autorrealización
De reconocimientos
Sociales
De seguridad
Fisiológicas
Administración 21
1. 3.5 Supervisión
La supervisión también está presente en todas las etapas del proceso administrativo y ocupa un lugar de
relevancia en la dirección, ya que no se puede concebir esta última sin el ejercicio de la primera.
La supervisión requiere de
habilidades personales y
humanas.
Para SUA (2003), la supervisión es una función que debe desempeñar un superior y “es la actividad o
conjunto de actividades que desarrolla un personal al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de
subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su máxima eficiencia con satisfacción
mutua” (p. 177). Para Chiavenato (2001, p. 336), “el término supervisión se utiliza comúnmente para
designar la actividad de dirección inmediata de las actividades de los subalternos”.
En consecuencia, se puede asegurar que:

IMPORTANTE
La tarea primordial del supervisor es contribuir al logro de los objetivos y

las metas del organismo social o empresa, a través del resguardo de la
ejecución de planes y del cumplimiento óptimo de las tareas que han
sido asignadas a su grupo o equipo de trabajo.
Por lo tanto, quien ejerce de supervisor debe poseer dos características elementales: conocimiento de las
tareas y habilidades para interactuar con quienes supervisa, para mantener las mejores relaciones con el
personal y entre todos ellos y, a la vez, generar un ambiente de grata cooperación que facilite su labor.
La interacción entre supervisor y supervisados requiere una comunicación constante para trabajar en pos
del logro de los objetivos y metas, lo que conlleva estar coordinados para la ejecución de las actividades y
tareas contempladas en los planes y para brindar apoyo a quien lo necesite. En consecuencia, la
información pasa a ser un aspecto relevante de la supervisión ya que esta puede ser considerada como el
contenido de la comunicación; “no es posible exigir la máxima eficiencia a una persona en su puesto de
trabajo si no le brinda toda la información concerniente al trabajo que realiza” (SUA, 2003, p. 177).
Administración 22
En un organismo social o empresa existen dos tipos de información hacia los trabajadores que debe
considerar quien ejerce la supervisión:
Tipo de información a entregar a los trabajadores
Introductoria
Permanente
Orientación Instalación
Es la información que se Es la información más • ¿Qué tareas debe hacer?

entrega sobre la organización o particular, relacionada con la • ¿Cómo debe hacerlas?
empresa: su misión, sus rutina de su trabajo, qué se • ¿Cuándo debe hacerlas?
objetivos, políticas, reglas, espera de él, cómo se va a • ¿Dónde debe hacerlas?
hitos, prestaciones, estructura evaluar su desempeño, dónde y • ¿A quién reporta el trabajo
y, habitualmente, se realiza por cómo obtener material y realizado?
escrito. herramientas de trabajo y sobre
las medidas de protección y de
prevención de riesgos.
Generalmente, esta
información se entrega al
trabajador de manera personal.
Fuente: elaboración propia, basada en SUA (2003).
En la administración de empresas, la supervisión se asocia a un trabajador de rango medio a quien se le

ha encargado revisar el cumplimiento óptimo de tareas básicamente operativas y, por tanto, de acuerdo
con su actividad, se habla de supervisor de obras, de inventarios, de personal, de ventas, etc., para referirse
a la persona que tiene la responsabilidad de vigilar que las actividades o tareas se ejecuten de acuerdo con
lo planificado.
Sin embargo, la actividad de supervisión también es inherente a la función gerencial; habitualmente, en

consideración a que el ejercicio de la supervisión requiere tiempo y dedicación y se enfoca en actividades
específicas, en las empresas grandes y medianas los gerentes delegan la supervisión a los niveles técnicos u
operativos para disponer y dedicar un mayor tiempo a actividades estratégicas que requieran de su
participación directa.
En las pequeñas empresas, la

supervisión es parte de las
múltiples funciones que puede
realizar su dueño y/o gerente.
Administración 23
En relación con lo anterior es importante tener presente que la supervisión es una actividad estratégica
prioritaria de la alta gerencia y se deben tener las habilidades necesarias para diseñar y evaluar
actividades vinculadas a esta, componente de la dirección, las cuales, en este caso, serán llevadas a cabo
por medio de supervisores de primer nivel, a quienes se les ha delegado tal responsabilidad.
En las pequeñas y microempresas es común que el propietario o gerente realice múltiples tareas
funcionales, tanto dentro como fuera de ellas, asumiendo entre ellas la de supervisión, la cual, en este
segmento, puede significar una actividad esencial y estratégica para el crecimiento y la consolidación,
realizando esta actividad hasta cuando se alcance un punto en que sea posible delegarla.
1. 3.6 Toma de decisiones

Para SUA (2003), la toma de decisiones es el proceso a través del cual se elige la mejor solución para una
situación o problema, siempre y cuando existan al menos dos soluciones alternativas. Para Chiavenato
(2014), el proceso de decisión consiste en analizar las alternativas disponibles y elegir la que se seguirá.
En general, la decisión es algo cotidiano. Permanentemente las personas toman decisiones sobre cómo
vestirse, qué comer, dónde estudiar, etc. y eligen entre las alternativas que consideran; así, las decisiones
tomadas de forma racional, intuitiva o emocional impactan aspectos de sus vidas. Incluso, hay que tener
presente que elegir no hacer nada también es una decisión.
En las organizaciones o empresas ocurre algo similar; constantemente están decidiendo sobre lanzar o no
un nuevo producto, financiar uno u otro proyecto, utilizar una estructura organizacional rígida o flexible o
cómo resolver una problemática ante un determinado proceso, entre otras muchas situaciones.
En síntesis, se puede concluir que:

CONCEPTO
Toma de decisiones
Es el proceso de análisis y selección de alternativas de entre las que se
encuentren disponibles.
Administración 24
En la administración, la toma de decisiones constituye un proceso fundamental que atraviesa todas las
áreas de la organización o empresa y afecta a todos sus miembros, sin importar en qué nivel jerárquico se
encuentren; se puede decir que todo problema administrativo equivale a un proceso decisorio. Al respecto,
Chiavenato (2014) señala que las organizaciones constituyen “un complejo sistema de decisiones” (p. 253)
y Robbins (2004) que “la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento
organizacional” (p. 131).
Tomar decisiones implica

seleccionar entre varias
alternativas.
Si bien está inmersa en todo el proceso administrativo, la toma de decisiones es fundamental en las etapas
de planificación y de dirección. Sin embargo, es en la de dirección donde muchos consideran que la toma
de decisiones constituye la responsabilidad más importante de quienes deben administrar y, por ende,
dirigir, ya que estas personas se ven frecuentemente enfrentados a tomar decisiones, debiendo seleccionar
la alternativa más idónea para brindar solución a los problemas de diversa índole que se presentan.
En un organismo social o empresa, mientras más racional y objetiva sean las decisiones, los resultados que
se logren serán más eficientes. Al respecto, Robbins (2004) señala que “el que toma decisiones óptimas
requiere de racionalismo. Es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus
restricciones” (p. 131).
Una persona decide racionalmente cuando:
Tiene claridad respecto de las

1 Se fija un objetivo o una meta para 2 alternativas, así como de sus
la cual se requiere una acción.
limitaciones y circunstancias.
Reúne la información necesaria y Posee la capacidad para el análisis y

3 4
pertinente. evaluación de las alternativas.
5 Desea llegar a la mejor solución.
Fuente: elaboración propia, basada en Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Administración 25
Ahora bien, el hecho de que casi en todo lo que realiza un administrador requiera tomar decisiones, más
aún en la fase de dirección, ello no significa que estas sean siempre complicadas de adoptar, dado que
muchas de ellas son de naturaleza rutinaria; en cambio, para otras requerirán apoyarse o seguir las etapas
de un proceso de toma de decisiones como el que se presenta más adelante.
Así, en las organizaciones o empresas se adoptan dos tipos de decisiones: programadas y no programadas.
Programadas y no programadas
Programadas No programadas
Son aquellas que se adoptan Son aquellas que se adoptan

de forma rutinaria. Por tanto, frente a problemas no
están previamente previstos o situaciones
establecidas para afrontar un nuevas; es decir, se toman
determinado problema o frente a situaciones no
situación. rutinarias y no estructuradas.
En consideración a sus conceptualizaciones, es fácil deducir que los directivos del nivel organizacional más
alto toman el mayor porcentaje de las decisiones no programadas y, en menor medida, las programadas.
Por el contrario, las personas que se encuentran en niveles organizacionales inferiores adoptan el mayor
número de decisiones programadas y en menor número las no programadas. Comprensiblemente,
impactarán más las decisiones que se tomen en los niveles medio y alto.
Para enfrentar problemas o situaciones más complejas y no rutinarias se pueden seguir los pasos del
siguiente proceso de toma de decisiones, adelantando que hay otros que incorporan más elementos.
Cualquiera que se adopte, requiere que se tenga claridad respecto de los objetivos y las metas de la
organización o empresa.
Proceso de toma de decisiones
1. Identificación del 2. Análisis del

problema o situación. problema o situación.
3. Búsqueda de alternativas. 4. Análisis de alternativas. 5. Selección de alternativas.
Fuente: elaboración propia.
Administración 26
Identificación del problema o situación:

Implica definir o establecer claramente la problemática a resolver.
Análisis del problema o situación:

Conlleva un desglose de sus componentes y un estudio minucioso para facilitar la búsqueda de
alternativas de solución, basándose en la información disponible.
Búsqueda de alternativas:
Se plantean (listan) las posibles alternativas viables y que podrían resolver con éxito el problema o
situación.
Análisis de alternativas:
En este paso se analizan las fortalezas y debilidades de cada alternativa viable planteada.
Generalmente, el análisis considera algunos criterios como precio, modelo, calidad, mantención,
etc., según la problemática a resolver y la asignación de ponderaciones a los criterios que se
establezcan. Con ello se puede plantear un listado en orden según las ponderaciones asignadas, el
cual no deja de ser una propuesta.
Selección de una alternativa:

Implica escoger la mejor alternativa de entre las analizadas; habitualmente, la que genera más
valor teniendo presente los objetivos y metas organizacionales. En este punto adquiere relevancia
la experiencia del administrador o directivo, al considerar acontecimientos pasados que ayudan a
analizar errores y aciertos en la toma de decisiones; a falta de ella, la experimentación puede
resultar de muy alto costo y por lo mismo se evita.
Posteriormente, se aplica la alternativa seleccionada y se le hace seguimiento para comprobar si brindó la

solución esperada a la problemática o situación y evaluar la efectividad de la misma.
Administración 27
1. 3.7 Comunicación
Chiavenato (2001, p. 324) define la comunicación como el “intercambio de ideas, opiniones y emociones
entre dos o más personas” y Davis (citado por el mismo autor en la misma página) señala que la
comunicación es “el proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra”.
En general se dirá que:
Comunicación
CONCEPTO
Es un proceso a través del cual se transmite e intercambia información

verbal, gráfica o conductual con un grupo o persona. Abarca desde una
simple conversación hasta sistemas de información más complejos.
La comunicación es una actividad básica en las relaciones humanas y adquiere especial relevancia en el
funcionamiento de organismos sociales o empresas. En efecto, durante su operación, los gerentes,
supervisores, jefes de área y empleados en general realizan esfuerzos para desarrollar una comunicación
efectiva con el propósito de cumplir eficientemente sus labores.
La comunicación es vital en la
etapa de dirección para
esclarecer a los trabajadores lo
que han de hacer.
Las personas que dirigen aplican diversas estrategias comunicativas durante el desarrollo de las etapas
del proceso administrativo; sin embargo, la practican con mayor consistencia y profundidad durante la
etapa de dirección, ya que permite esclarecer a los trabajadores lo que han de hacer, transmitir la eficiencia
de sus resultados y qué medidas tomar para mejorar su desempeño en caso de ser necesario. También,
juega un rol importante en la toma de decisiones para que estas sean comunicadas adecuadamente y
consigan su objetivo. Un líder efectivo requiere comunicar adecuadamente sus ideas, su visión y propósitos
a fin de generar motivación y compromiso en sus seguidores.
El proceso de comunicación posee cuatro elementos básicos:
Administración 28
El proceso de comunicación
Emisor Receptor Receptor Entorno
RETROALIMENTACIÓN
El proceso de comunicación, definición:
Emisor:
Es quien envía la información (símbolos, palabras o gestos) a un receptor.
El medio o canal de transmisión:
Enlaza al emisor y el receptor. Los medios más utilizados son la voz (en reuniones, juntas), los
gestos, el teléfono, la carta, el correo electrónico, los mensajes, etc.
El receptor:
Es quien decodifica la información; en otras palabras, el que traduce e interpreta el mensaje.
La retroalimentación:
Corresponde a los mensajes que el receptor envía (reacción) al emisor para valorar si la
información fue recibida y comprendida en la forma esperada.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 456) plantean que la comunicación es muy importante para la función
de dirigir y “consiste en la transformación de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando
el receptor comprenda la información”. Esto último permite comprender la importancia de la
retroalimentación y se habla de comunicación efectiva cuando el mensaje ha sido comprendido en la forma
esperada. Este aspecto constituye un verdadero reto para los emisores de mensajes y de ahí lo relevante de
contar con habilidades de comunicación, saber elegir el momento, lugar y tono adecuado para transmitir
sus ideas o indicaciones.
Administración 29
La comunicación puede ser: formal, implica que fluye a través de los canales o estructuras formales de la
organización (en forma de manuales, políticas, instructivos, oficios, etc.) o informal, significa que se da a
través de los grupos informales (comentarios, opiniones, etc.).
También es importante destacar que, en una organización o empresa, la comunicación fluye en diversas
direcciones:
Direcciones
Verticalmente
De arriba hacia abajo (descendente) y viceversa (ascendente). Tradicionalmente, la comunicación

hacia abajo es considerada la más importante, sin embargo, las nuevas miradas señalan que la
comunicación eficiente debe darle importancia a la comunicación hacia arriba, aquella que se
inicia desde el subordinado.
Horizontalmente
Es decir, entre personas de un mismo nivel organizacional.
Diagonalmente
Cuando abarca a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o
subordinación.

IMPORTANTE
Para reflexionar
Ahora que conoces los aspectos básicos de la comunicación, reflexiona
sobre cómo se practica esta en la organización o empresa
donde trabajas.
Administración 30
1. 3.8 Integración
La integración se relaciona con la manera en que una organización o empresa selecciona y allega las
personas idóneas para ocupar los puestos de trabajo disponibles y contemplados en la estructura
organizativa, a fin de poner en ejecución los planes elaborados en la etapa de planificación y lograr los
objetivos y las metas que se han establecido.
La integración pasa a ser un elemento más de la etapa de dirección cuando el proceso administrativo se
plantea como conformado por cuatro etapas: planificación, organización, dirección y control, tal como se ha
considerado en esta asignatura. Recuérdese que también puede ser vista como una etapa más del proceso
administrativo, previa a la de dirección y, según Reyes (2013), “constituye el punto de contacto entre lo
estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico” (p. 256).
Para concretar la integración, el organismo social o empresa se vale de las siguientes fases:
Fases del proceso de integración de personas
Capacitación y
Reclutamiento Selección Contratación Inducción
desarrollo
Implica llegar a los Con base en los En esta fase se Fase en la cual se Fase en la que se
candidatos que conocimientos y procede a la da la bienvenida a establecen
cumplan con el demás requisitos formalización del la organización o programas, cursos
perfil para ocupar que exige el contrato, se empresa al o actividades que
determinados puesto de trabajo entrega alguna contratado, se le permiten a las
puestos de (perfil), se procede documentación orienta de forma personas
trabajo, a través a seleccionar al básica y se precisa general sobre la ingresadas allegar
de fuentes candidato más la fecha de ingreso misión, visión, nuevos
internas (personas idóneo. En esta a la organización. objetivos y conocimientos,
que ya se fase, previo a la actividades de la afianzar otros,
encuentran en la decisión final, misma; así desarrollar nuevas
organización) o puede haber también de la habilidades o
externas diversas unidad o área de potenciar las que
(publicaciones o entrevistas y test e trabajo en donde ya tienen, a fin de
llamados a incluso pruebas está el puesto a incorporar mejoras
concurso en prácticas. ocupar, a fin de al desarrollo de
distintos medios, o que pueda sus tareas y, en
a través de head- integrarse a sus definitiva,
hunter o labores de manera aumentar su
reclutadores de rápida y logre eficacia y
talentos, etc.). efectividad en un eficiencia.
breve plazo.
Administración 31
Desde su perspectiva, ¿por qué son importantes los

PREGUNTA elementos componentes de la etapa de dirección?
Porque para ejercer la dirección en una empresa no es suficiente

conocer los aspectos operativos relacionados con la producción o
generación de bienes o servicios. Para muchos la función genérica de
dirección se ejerce a través de sus componentes, consideradas
subfunciones de dicha función, es decir, a través de la integración de
personas, el ejercicio de la autoridad, la delegación de la misma, el
liderazgo, la motivación, la supervisión, la toma de decisiones y la
comunicación.
2. Control: cuarta etapa del proceso administrativo

Proceso administrativo - Control
Planificación Organización
Control Dirección
Administración 32
El control es la última etapa del proceso administrativo y se aborda al final de la fase dinámica; sin
embargo, ello no significa que se deba trabajar al último. Por el contrario, desde el momento mismo en que
se determinan los objetivos y metas en la etapa de planificación se está pensando en cómo se van a
establecer y poner en funcionamiento mecanismos de control que hagan posible un seguimiento óptimo a
las diferentes acciones y actividades que se van a implementar; de ahí que se diga que el control y la
planificación están ligados y dependen uno del otro.
El control es esencial para

saber si se están cumpliendo
las metas y objetivos de la
empresa u organización.
En efecto, si bien el control se aplica en todos los niveles organizacionales mediante un mecanismo para
evaluar el trabajo realizado en las etapas de planeación, organización y dirección, es en relación a la
planificación donde adquiere una especial relevancia y, desde esa perspectiva, controlar es determinar que
lo que se planificó se está ejecutando en tiempo y condiciones preestablecidas. En otras palabras, el
control es visto como la detección y corrección de las desviaciones de importancia producidas en los
resultados de las actividades planificadas.
El control en relación a la planificación
Control:
comparación
Implementación entre lo
Planificación planificado y
de los planes
los resultados
Acción correctiva ante

desviaciones indeseadas
Administración 33
Respecto del vínculo entre planificación y control, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), señalan que “sin
objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios
establecidos” (p. 496), por tanto, los planes aportan los estándares de control.
Si bien, en los párrafos anteriores se ha relevado la especial vinculación con la planificación, el control,
como etapa del proceso administrativo, se vincula con las demás y, al respecto, es preciso destacar que en
múltiples ocasiones permite corregir decisiones que se toman durante actividades que se relacionan con
las etapas de organización y dirección.
Por otra parte, en esta mirada introductoria es necesario mencionar dos factores que crean la necesidad de
control. El primero de ellos tiene relación con que los objetivos de las personas son diferentes a los de las
organizaciones y de ahí surge una necesidad de control para asegurarse de que los miembros de una
organización o empresa están trabajando en el cumplimiento de los objetivos organizacionales; el segundo
factor tiene relación con el tiempo de espera que transcurre desde el momento en que se formulan los
objetivos hasta que se logran, haciéndose necesario el control para verificar que se están cumpliendo.
Antes de seguir avanzando es preciso conocer algunos conceptos básicos vinculados al control y que
facilitarán comprender su conceptualización, alcance y aplicación.
Conceptos básicos vinculados al control
Desempeño
Son resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del proceso de trabajo.
Estándares
Son criterios de desempeño que sirven como modelo, guía o patrón que se
establecen en la planificación para que al controlar se pueda evaluar si los
resultados son los esperados. Se plantean como metas y pueden estar sujetos
a modificaciones cuando se comprueba que son poco realistas de lograr. Con
base en ellos se efectúa el control.
Medición
Implica determinar u obtener información sobre el desempeño real de un proceso de
trabajo, de acuerdo a una forma establecida. Puede estar relacionado con la
determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.
Administración 34
Desviaciones
Son situaciones intolerables o variaciones en relación con los resultados
esperados o planificados expresados como estándares.
Acción correctiva
Acción que se ejecuta por parte del responsable correspondiente con el fin de corregir
las desviaciones que se presentan.
Para reflexionar
IMPORTANTE
Haga un alto y reflexione en relación con: ¿Cuánto sabes sobre control?

¿Cuánto has aprendido ya en las pocas líneas de lectura? ¿Te imaginas
todo lo que aprenderás cuando llegue al final de esta temática? ¿Qué
utilidad le ves en el ejercicio de tu carrera? ¿Quizás también en tu vida
personal?
2.1 Control: concepto e importancia en las organizaciones

Al igual que para las etapas anteriores del proceso administrativo, para la de control existen diversas
perspectivas dada la gran cantidad de estudiosos dedicados al tema de la administración. Por ejemplo:
Concepto e importancia en las organizaciones
Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), el “control es la medición y corrección del

desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear”
(p. 496).
Para Bueno, Ramos y Berrelleza (2018), el control “es la acción realizada con
la finalidad de medir, comparar y en su caso corregir, actividades y procesos al
interior y exterior de la empresa” (p. 159).
Administración 35
Cabe destacar que en la conceptualización de Bueno, Ramos y Berrelleza (2018) se hace referencia a lo
interior y exterior de una empresa, dando a entender que el control no se puede restringir sólo a las
actividades o procesos que se desarrollan en su interior; así, desde esta mirada, será tan importante medir
y comparar la calidad de un producto durante el proceso productivo, como relevante será conocer la
opinión de los clientes en relación a este producto y a los servicios de postventa que se brindan.
El control permite corregir el

desempeño personal y
organizacional.
Integrando las conceptualizaciones anteriores e intentando llevarlas al ámbito específico en que se

desenvuelve un técnico en la empresa, se puede decir que:
Controlar
Es medir, comparar y corregir el desempeño individual y organizacional
CONCEPTO
para asegurar que los resultados se adecúen a los estándares

establecidos en la planificación y de existir desviaciones, tomar
decisiones y proceder a corregirlas, junto con generar información para
prever situaciones similares.
De lo dicho, es posible señalar que la importancia del control radica en que aun cuando se disponga de los
mejores planes, de una planta de trabajadores motivados, de todo el equipamiento en cuanto a
maquinarias, recursos tecnológicos, de los insumos y materias primas, de óptimos procesos, etc., no existe
garantía de que se logren las metas y los objetivos si no se establece un eficiente sistema de control que
posibilite identificar en qué medida se está cumpliendo con lo planificado; buscando para ello las técnicas
adecuadas y una filosofía participativa.
Administración 36
En el control se deben emplear

técnicas adecuadas y ser
participativo.
Para la implementación de dicho sistema de control, como se deduce, es de suma importancia establecer
con toda claridad y precisión los objetivos y las metas que se pretenden lograr en cualquier área de la
organización o empresa cuando se está en la etapa de planificación, de tal manera que se facilite la
verificación de su cumplimiento y actuar a tiempo ante aquellas desviaciones que pueden impactar de
manera negativa sobre los resultados esperados.
Al igual que las etapas anteriores del proceso administrativo, el control posee un conjunto de principios que
regulan su ejercicio y realzan su importancia.
Principios del control
Del equilibrio:
El nivel de control aplicado debe ser proporcional al ejercicio de la autoridad.
De los objetivos:
Se fundamenta en la existencia de los objetivos de una organización o empresa; está en función de

estos. Los objetivos son el eje de todo organismo social y no hay forma de controlar algo que no se
ha determinado mediante el planteamiento de objetivos, los cuales condicionan los resultados y
los estándares.
De la oportunidad:
El control debe aplicarse antes que ocurran las desviaciones y de existir estas, aplicar medidas
correctivas a tiempo; es decir, debe ser oportuno.
Administración 37
De la prevención:
Todas las desviaciones que detecte el control deben ser analizadas para hallar la causa que las
originó y evitar que vuelvan a suceder; es decir, debe ser preventivo.
De las desviaciones:
El control debe concentrarse en las desviaciones que se alejan de la normalidad (valor nominal del
estándar establecido) y sobrepasan el margen (límite superior e inferior establecido) de tolerancia.
De especificidad:
Si bien el control se da en todos los niveles de la organización o empresa, no se puede establecer

para todas las actividades de la misma, haciéndose necesario identificar aquellas específicas o
críticas que contribuyen más directamente al logro de las metas y de los objetivos, con base en los
planes trazados, lo que además reducirá tiempos y costos; es decir, debe ser específico.
De proporcionalidad:
El control que se implemente debe ser acorde con el tamaño y las necesidades de la empresa u
organización.
De costeabilidad:
El control debe ser costeable en su ejercicio; por ello es importante que se enfoque en las
actividades críticas y en las desviaciones que se salgan de margen. Tiene directa relación con los
principios de especificidad y de las desviaciones.
De imparcialidad:
La persona encargada de realizar el control sobre el desempeño de una actividad o proceso no

debe tener relación directa ni estar involucrada con ella ni con él, respectivamente; es decir, ser
objetiva e imparcial.
De accesibilidad:
Las técnicas que se usarán para el ejercicio del control deben ser conocidas y de fácil
entendimiento por las personas que realizan las actividades o procesos cuyo desempeño se va a
evaluar; es decir, deben ser accesibles y conocidas.
Administración 38
Si el control proporciona información sobre aspectos de los entornos

internos y externos de una empresa u organización y, a partir de ello, puede
analizarse si los objetivos establecidos y las metas relacionadas son las
PREGUNTA adecuadas o requieren replantearse, ¿a qué preguntas podría estar dando
respuesta?
Se podría decir que el control aporta información para dar respuesta a:

• ¿Se están haciendo bien las cosas? ¿Los resultados logrados son los
esperados?
• ¿Se está en el camino correcto? ¿La planificación, por ende, los
planes, es la indicada?
• ¿Se está avanzando hacia la visión establecida? ¿Los objetivos
planteados son los correctos?
Para reflexionar
IMPORTANTE
Piensa en la planificación como un proceso dinámico y permanente, es

decir, termina un periodo y se planifica para otro. En este proceso, ¿qué
tan importante te parece el control como aportador de información para
el diseño de nuevos y mejores planes? Justifica tu respuesta.
2.2 Tipos de control: según el nivel organizacional, según cuando se

practique
De acuerdo con el nivel organizacional en que se practique, el control puede ser institucional o estratégico,
táctico u operativo. Según Chiavenato (2001):
Tipos de control, según el nivel organizacional
E T O
Control institucional o
Control táctico Control operativo
estratégico
Se orienta a los resultados de Se orienta a los resultados de Se orienta a la ejecución de

la organización en su las unidades componentes tareas y actividades
globalidad. del nivel medio. operativas.
Es de largo plazo. Es de mediano plazo. Es de corto plazo.
Fuente: elaboración propia, basada en Chiavenato (2001).
Según cuando se practique, el control puede ser: previo, concurrente o posterior (también llamado de
retroalimentación).
Administración 39
Tipos de control, según el nivel organizacional
Previo
Ocurre antes de la actividad real; se anticipa a los problemas.
Concurrente
Se practica durante el cumplimiento de la actividad o proceso; se corrigen las variaciones en

cuanto ocurren o a la mayor brevedad.
Es más común que el control previo.
Posterior o de retroalimentación
Implica que ha ocurrido la desviación, se ha realizado la comparación, se han analizado los datos y
el resultado se ha entregado o retroalimentado para que se proceda a las correcciones.
Fuente: elaboración propia, basada en Chiavenato (2001).
Al aplicarse el control es del todo recomendable tener presente los factores cuantitativos y cualitativos:
Cuantitativos Cualitativos
Control Tiempo Costo Calidad
Se aplica en actividades Esta variable colabora Factor que ayuda a Hace referencia a la
en las cuales el volumen en la programación de conocer los egresos combinación de
es el aspecto principal. fechas estimadas para como indicadores de esfuerzos para la
el desarrollo de las que se realizó una realización de una
actividades cuyo buena administración actividad en forma
desempeño se va a de los mismos. eficiente.
controlar.
PREGUNTA
Al ver la siguiente imagen, ¿qué tipo de control aplicaría?
En la imagen se aprecia claramente la

ejecución de tareas y actividades propias
del nivel operativo; por tanto, aplicaría
control operativo o bien concurrente
para verificar el cumplimiento de la
actividad encomendada y proceder a las
correcciones de inmediato, de ser
necesario.
Administración 40
2.3 Características del control

Además de lo expuesto sobre sus propósitos, importancia, principios y tipos, el control se puede
desagregar en términos de sus características, las que se resumen en el cuadro siguiente:
Características de control
1. El control lleva implícito el medir, comparar y, cuando corresponda, corregir actividades y/o procesos en
1.
los cuales se comprueban desviaciones.
2. Se realiza en todos los niveles organizacionales; es decir, no es una actividad exclusiva de quien tiene la
responsabilidad de dirigir o de laborar en los distintos niveles. De hecho, propietarios, directivos,
gerentes o trabajadores de mandos medios u operativos ejecutan tareas vinculadas a la evaluación del
desempeño, ya sea de personas, maquinaria y equipos, métodos y procesos, insumos o materias
primas, productos y/o servicios. En las empresas, en particular, el control se enfoca en las áreas de
producción, recursos humanos, finanzas, almacenamiento e inventario, ventas, entre otras, con la
finalidad de minimizar variaciones que puedan impactar en la rentabilidad e imagen de la empresa.
3. Permite medir y comparar resultados durante el desarrollo de un proceso o bien al final del mismo.
4. Se puede practicar tanto al interior como en el exterior de un organismo social o empresa.
5.
5. Ayuda a saber las razones por las que no se están cumpliendo las metas y los objetivos y usar esa
información para tomar decisiones al respecto que se traduzcan en acciones concretas.
6. Ayuda a determinar si las metas y los objetivos planteados son los adecuados o si se requiere
6.
reformularlos o pensar en otros nuevos.
7. Permite corregir fallas o errores existentes mediante la aplicación de medidas correctivas pertinentes y
adecuadas.
8. Ayuda en gran medida a prevenir nuevas fallas o errores o desviaciones importantes en relación a los
8.
estándares establecidos, eliminandolas o bien minimizándolas, aprovechando los aprendizajes
adquiridos.
9.
9. De estarse cumpliendo los estándares, entrega información que puede ser utilizada para generar
recompensas ya sea por productividad, o bien reconocimiento público del desempeño de los
trabajadores al interior de la empresa u organización, transformándose en un factor motivador para
para los responsables de dirigir como para los subordinados.
10. Desde una perspectiva sistémica, es parte importante de la administración, ya que como herramienta
10.
que permite medir y corregir el desempeño de las funciones de una empresa u organización, ayuda a los
administradores al óptimo logro de lo planificado y permite determinar si se tiene la estructura
organizativa, el personal y la dirección adecuada; además, de verificar la situación real de una empresa
u organismo social y concluir si se está haciendo lo correcto.
Administración 41
De lo estudiado hasta aquí, ¿que otra característica

PREGUNTA podría agregar a la lista, de tal manera de ir completando
la síntesis sobre el control?
Se podría agregar a la lista que el control puede ser estratégico, táctico u

operativo, según el nivel organizacional en que se practique. También,
que puede ser previo, concurrente o posterior (de retroalimentación),
según cuando se practique.
2.4 El control como proceso: establecimiento de estándares, medición,

comparación, acciones correctivas
En relación al control como proceso, si bien existen matices entre las perspectivas de los estudiosos, es
frecuente encontrarlo compuesto por cuatro fases:
Fases del proceso de control
1 Establecimiento de estándares 2 Medición
3 Comparación 4 Acción correctiva
2.4.1 Establecimiento de estándares

Se realiza en función de las metas y objetivos que se establecieron en la planificación. Tienen en
consideración los factores cuantitativos o cualitativos antes descritos. Si están bien establecidos, es decir,
tienen exactitud, utilidad y fecha límite, harán posible un buen control.
2.4.2 Medición
Su propósito es obtener información en tiempo real o pasado sobre el desempeño de actividades o
funcionamientos. El qué medir queda determinado por el estándar establecido; el cómo hacerlo y qué
tipo de registro utilizar, dependerá de lo que se pretende evaluar. Para medir el desempeño real se pueden
utilizar los siguientes métodos:
Administración 42
Para medir el desempeño real se pueden utilizar los siguientes métodos:
La observación personal
Implica ir al área de actividades y tomar nota de lo que se está haciendo; permite el contacto con
los trabajadores para conocer de primera fuente qué es lo que está pasando en los procesos y qué
dificultades se están presentando; así también con clientes y proveedores, reduciéndose la
distorsión del mensaje; consume tiempo.
Los informes estadísticos
Se basan en números y gráficos, principalmente, aportan una visión general y sintetizada de la

medición; no permiten reflejar factores subjetivos que pudieran alterar las mediciones.
Los reportes orales
Práctica utilizada más habitualmente por las organizaciones pequeñas; pueden obtener la
información a través de entrevistas, reuniones con el grupo de trabajo e incluso a través de
discusiones informales, relación directa que permite aclaraciones y evitar malos entendidos; el que
reporta puede captar las expresiones, tono de voz y la evaluación general del desempeño.
Los reportes escrito
Práctica utilizada mayoritariamente en organizaciones medianas y grandes; son formales y en ellos

se pueden registrar aspectos rutinarios o especiales; pueden elaborarse para un área específica o
con enfoque global; se pueden archivar para elaborar comparativos y estadísticas en fechas
futuras; tienen el inconveniente de que si no registra oportunamente la información, pueden
requerir más tiempo para su elaboración.
2.4.3 Comparación
En esta fase se compara el desempeño real con el estándar. El fin es identificar posibles desviaciones o
variaciones que merecen atención, es decir, detectar desempeños que están fuera de lo planificado, que
constituyen excepciones o variaciones notables del resultado esperado o estándar establecido para
proceder a intervenir (tomar decisiones respecto de la acción controladora a aplicar). Hay actividades en
donde solo se permite un mínimo de desviaciones en los resultados (lo cual se asocia a calidad).
2.4.4 Acción correctiva

Es la última fase del proceso de control, por tanto, ocurre una vez efectuadas las comparaciones cuyos
resultados darán origen a la toma de decisiones respecto de qué acción se debe aplicar, teniendo presente
que el control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas ni excesivas excepciones. Se puede
decidir de entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar el
estándar.
Administración 43
Tres cursos de acción posible
No hacer nada
Recuérdese que “no hacer nada” también es una decisión. Es aplicable en situaciones en que el
desempeño está acorde con el estándar o cuando la tolerancia es aceptable (dentro de los
márgenes permitidos).
Corregir el desempeño real
En las organizaciones o empresas se trabaja para no tener variaciones o desviaciones significativas;

sin embargo, ocurren. Pueden ser de dos tipos: acción correctiva inmediata (los responsables se
enfocan en contener o resolver el problema sin trabajar en las causas) o acción correctiva
remediadora (implica encontrar la causa de la desviación antes de tomar una decisión que permita
eliminar o minimizar de la mejor forma posible; ojalá, evitando cambios importantes de procesos,
métodos y procedimientos).
Revisar el estándar
Los estándares o patrones no siempre son fijos y pueden ser revisados y modificados cuando, en la
práctica, resultan ser poco factibles de lograr. Se da en algunas organizaciones o empresas cuando se
establecen estándares muy difíciles de cumplir y por más que se intenten realizar acciones correctivas
al desempeño, no se logran los resultados esperados, generando, además, inconformidades y
frustración en los trabajadores. También puede ocurrir lo opuesto; es decir, que se superen
constantemente algunos estándares establecidos, debiendo procederse en este caso a replantearse
los mismos por otros de mayor exigencia. En conclusión, en ambos casos corresponde corregir el
estándar y no el desempeño.
Es dable destacar que cuando se establecen medidas correctivas se da inicio a la retroalimentación, ya que
se vincula el control con la planeación; además, en la fase de control, la identificación de las causas que
originan la desviación, contribuye a la mejora de los procesos y actividades vinculadas a la implementación
de los planes, como se puede apreciar en la figura que se presenta a continuación:
El control en relación a la planificación
Control:
Implementación comparación
Planificación entre lo
de los planes
planificado y
los resultados
Acción correctiva ante

desviaciones indeseadas

Administración 44
¿Qué significa que el control pueda se

PREGUNTA visto como un proceso?
Significa que el proceso de control básico, en cualquier parte y para lo

que sea que se controle, se implementa conforme a cuatro fases o pasos:
el establecimiento de estándares, la medición del desempeño real, la
comparación del desempeño real medido contra esos estándares para
determinar las posibles variaciones, y la acción que permita corregir las
variaciones, de ser esta necesaria.
2.5 Herramientas de control

Las herramientas de control pueden presentarse bajo diversas formas; algunas pueden ser simples, otras
algo sofisticadas y más complejas de utilizar. También pueden variar en su diseño y en su alcance de
medida; sin embargo, todas tienen en común que persiguen el mismo objetivo básico: brindar evidencias
de las variaciones en relación a los estándares deseados para que los administradores puedan realizar las
acciones correctivas.
Algunas de las herramientas de control medirán la eficiencia en la producción, la rotación de inventarios,

los resultados de algún puesto de trabajo, el tiempo empleado en algún proceso, la situación financiera de
la empresa, la permanencia de los estudiantes en alguna carrera, la efectividad presupuestaria, la
satisfacción en la entrega de algún producto, entre otras muchas variables.
Entre los ejemplos de herramientas se pueden mencionar: auditorias, administrativas y contables, estados
financieros, presupuestos, análisis de razones financieras (como indicadores de liquidez, de
endeudamiento, de actividad, de rentabilidad, etc.), sistemas de control logístico y el uso de técnicas de
modelos matemáticos como el PERT (sigla en inglés de técnica de evaluación y revisión de programas;
sirven para identificar el tiempo necesario para completar cada tarea, calculando los requisitos con plazo
más corto, más largo y más probable), CPM (sigla en inglés del método de la ruta crítica; identifica las
actividades necesarias para la concreción de una actividad o proyecto y los tiempos asociados), grafica de
Gantt (se basa en el uso de gráficas de barras para indicar los tiempos estimados y reales y ejecutar una o
varias tareas).
Gráfica de Gantt, más conocida

como carta Gantt, permite
programar y controlar las
actividades de un plan o de un
proyecto.
Administración 45
Desde su perspectiva, ¿por qué el presupuesto

PREGUNTA es una herramienta de control?
En cualquier empresa, el presupuesto es una herramienta que permite

planificar el buen uso de los recursos financieros disponibles,
estableciendo un marco de referencia para tomar decisiones de
consumo. Por lo tanto, el presupuesto se torna una herramienta de
control a través de la propia planificación, en razón que constituye una
pauta de las ejecutorias financieras y hace posible la comparación entre
lo planificado y lo ejecutado, deduciendo si hubo asertividad en la
proyección y cuánta adhesión hubo a ella. De haber diferencias
importantes, fuera de lo permitido, se tendrá que realizar una acción
correctiva, traducida en una modificación presupuestaria para recuperar
los equilibrios
Administración 46
Conclusión
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo y es la única que tiene que ver directamente y
solo con el elemento humano; conlleva dirigir la actividad de las personas que conforman un organismo
social o empresa hacia la ejecución de lo establecido en las etapas de planificación y organización con el fin
de lograr los objetivos organizacionales, liderando, tomando decisiones, comunicando, motivando y
supervisando.
Es en esta etapa en donde el administrador debe poner en ejercicio sus habilidades humanas o
personales para relacionarse con sus subordinados y demás administradores, evidenciar sus cualidades de
liderazgo y para la toma de decisiones, para comunicar y delegar cuando sea necesario, para motivar y
generar un ambiente de colaboración en el que sea posible materializar los planes y alcanzar los resultados
establecidos; es decir, desempeñarse en el marco que establecen los principios y los elementos
componentes de la dirección.
El control sirve para evaluar,

coordinar, corregir, prevenir,
premiar, castigar y aprender.
La dirección, como otras funciones del proceso administrativo, está presente en toda la estructura
organizacional, ya que en todos los niveles se requieren funciones de dirección, y a medida que se asciende
en la estructura organizacional, el peso relativo de la función de dirección es mayor, ya que quien dirige es
responsable de los resultados que logran las personas que están a su cargo.
El control es la última etapa del proceso administrativo y si bien se aplica en todos los niveles
organizacionales para evaluar el trabajo realizado en las etapas de planeación, organización y dirección, es
en relación a la planificación donde adquiere una especial relevancia y, desde esa perspectiva, controlar es
determinar que lo que se planificó, se está ejecutando en tiempo y condiciones preestablecidas.
La importancia del control radica en que aun cuando se disponga de los mejores planes, de una planta de
trabajadores motivados, de todo el equipamiento en cuanto a maquinarias, recursos tecnológicos, de los
insumos y materias primas, de óptimos procesos, etc., no existe garantía de que se logren las metas y los
objetivos si no establece un eficiente sistema de control que posibilite identificar en qué medida se está
cumpliendo con lo planificado; buscando para ello las técnicas adecuadas y una filosofía participativa.
Administración 47
De acuerdo con el nivel organizacional en que se practique, el control puede ser institucional o estratégico,
táctico u operativo y según cuando se practique, puede ser: previo, concurrente o posterior (también
llamado de retroalimentación). Desde la perspectiva de procesos, está conformado por cuatro etapas:
establecimiento de estándares, medición, comparación y acción correctiva, y el resultado de su aplicación
hace posible retroalimentar las etapas anteriores para introducir los ajustes necesarios para lograr las metas
y objetivos organizacionales.
Administración 48
Referencias bibliográficas
Bueno, R., Ramos, M. y Berrelleza C.F. (2018). Elementos Básicos de Administración. Universidad Autónoma
de Sinaloa/Dirección General de Escuelas Preparatorias.
Chiavenato, I. (2001). Administración: Proceso Administrativo. McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito de las organizaciones (2.ª ed.).
McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la teoría general de la administración (8.ª ed.). McGraw Hill.
Jones, G. y George, J. (2010). Administración contemporánea (6.ª ed.). McGraw Hill.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2007). Elementos de Administración: un enfoque internacional (7.ª ed.). McGraw
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Koontz, H., Weihrich, H y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial
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Marco, F., Loguzzo, H y Fedi, J (2016). Introducción a la Gestión y Administración en las organizaciones.
Arturo Jauretche.
Münch, L. (2007). Administración. Pearson Educación.
Reyes, A. (2007). Administración Moderna. Limusa S.A.
Reyes, A. (2013). Administración de empresas. Teoría y práctica (segunda parte). Limusa, Grupo Noriega
Editores.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10.ª ed.). Pearson Prentice-Hall.
Administración 49

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La importancia de controlar es que permite medir, comparar y corregir el desempeño individual y

1. Dirección: tercera etapa del proceso administrativo

Fuente: Elaboración propia.

Como se ha visto, en la fase mecánica se planifica para anticipar el funcionamiento de un organismo

La dirección debe poder combinar

1.1 Dirección: concepto e importancia en las organizaciones

Es dirigir la actividad de las personas que conforman un organismo social

La importancia de la dirección, entre otros

Las actividades de dirección están presentes en

Ejecutar de manera eficiente lo que se estableció en las etapas de

Guiar o dirigir los esfuerzos humanos hacia el logro de los

Lograr los resultados esperados por medio de la ejecución de

Ejercer y utilizar el liderazgo para lograr una eficiente interacción

Establecer un efectivo sistema de comunicación con y entre las

Influir positivamente en el comportamiento de las personas de la

Fuente: Elaboración propia.

Desde su perspectiva, ¿Por qué a la función de dirección de

Se le considera la más real y humana por el hecho de que todas las

1.2 Principios de la etapa dirección

Principios de la etapa dirección

Coordinación de intereses para el logro de objetivos

Impersonalidad del mando

Resolución del conflicto

Aprovechamiento del conflicto

Fuente: Elaboración propia.

Para lograr una efectiva coordinación de intereses en pos de los

1.3 Componentes de la etapa dirección: autoridad, delegación de la

Elementos de la etapa de dirección

Fuente: Elaboración propia.

Es el poder conferido o la facultad que se le otorga a una persona para

Formal Operativa Técnica o de Staff Personal

Fuente: elaboración propia, basada en Reyes (2007).

Por su parte, el mando tiene dos formas de ejercerse:

Órdenes: Se caracterizan por transmitir una indicación, particular y concreta, a un subordinado

Instrucciones: Son normas o procedimientos que deben practicarse en situaciones de carácter

Fuente: Elaboración propia.

La orden puede ser “inventariar toda la bodega” y la instrucción

1. 3.2 Delegación de autoridad

Pasos para el proceso de delegación:

Precisar los resultados esperados de un puesto de trabajo.

Asignar tareas al puesto de trabajo.

Delegar autoridad para cumplir las tareas asignadas al puesto de trabajo.

Responsabilizar al ocupante del puesto por el cumplimiento de las tareas.

Generar controles que sean pertinentes para medir eficiencia y responsabilidad.

Fuente: elaboración propia, basado en Koontz y Weihrich (2007).

superior a un subordinado; o bien, como se planteó cuando se estudió la

El liderazgo conlleva el poder

Tomando los elementos centrales de lo expuesto, se puede decir que:

de manera voluntaria y con entusiasmo al logro de los objetivos

Aspectos diferenciadores que caracterizan al líder

1 Su tarea principal es influir en los demás.

2 Inspira a sus seguidores y sirve siempre al propósito común.

3 Sabe relacionarse y comunicarse de manera adecuada.

Fuente: Elaboración propia.

1. Deseo de progreso: son personas regidas por motivadores internos,

2. Sensibilidad: son receptivos a los problemas ajenos y tienen la capacidad de ver

3. Integridad: transmiten honestidad, fiabilidad y confianza en los otros.