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    Jovanny2014
    El documento discute el salario emocional y su relación con la gestión de talento. Define el salario emocional como los beneficios no monetarios que un empleado recibe como contraprestación por su trabajo y que mejoran su satisfacción y compromiso con la empresa, como horarios flexibles, guarderías y reconocimiento. Explica que una buena gestión de talento depende de saber valorar y reconocer el salario emocional para retener el talento mediante políticas de conciliación trabajo-vida que incrementan la satisfacción de los empleados. Final

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    Jovanny2014
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    El documento discute el salario emocional y su relación con la gestión de talento. Define el salario emocional como los beneficios no monetarios que un empleado recibe como contraprestación por su trabajo y que mejoran su satisfacción y compromiso con la empresa, como horarios flexibles, guarderías y reconocimiento. Explica que una buena gestión de talento depende de saber valorar y reconocer el salario emocional para retener el talento mediante políticas de conciliación trabajo-vida que incrementan la satisfacción de los empleados. Final

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    El documento discute el salario emocional y su relación con la gestión de talento. Define el salario emocional como los beneficios no monetarios que un empleado recibe como contraprestación por su trabajo y que mejoran su satisfacción y compromiso con la empresa, como horarios flexibles, guarderías y reconocimiento. Explica que una buena gestión de talento depende de saber valorar y reconocer el salario emocional para retener el talento mediante políticas de conciliación trabajo-vida que incrementan la satisfacción de los empleados. Final

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    El documento discute el salario emocional y su relación con la gestión de talento. Define el salario emocional como los beneficios no monetarios que un empleado recibe como contraprestación por su trabajo y que mejoran su satisfacción y compromiso con la empresa, como horarios flexibles, guarderías y reconocimiento. Explica que una buena gestión de talento depende de saber valorar y reconocer el salario emocional para retener el talento mediante políticas de conciliación trabajo-vida que incrementan la satisfacción de los empleados. Final

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    Saludos cordiales, estimados/as compañeros/as y profesora:

    ¿Qué políticas o acciones están relacionadas con el salario emocional?

    Se relaciona con el salario emocional políticas o acciones como: horario flexible,


    teletrabajo, ayudas en el desarrollo de la carrera profesional, guarderías, días libres,
    ayudas sociales (plan de pensiones, ayudas a la educación de los hijos, transporte y
    alimentación), espacios de distracción, ayudas en la capacitación y formación con temas no
    directamente relacionados con el puesto de trabajo o la empresa, actividades de
    voluntariado o reconocimiento del trabajo bien hecho entre otras múltiples acciones.

    ¿Y cómo lo relacionas con la Gestión de Talento?

    Garantizar el compromiso y permanencia en la empresa, haciendo una adecuada Gestión


    del Talento, depende del salario emocional. Es decir, está en función de todos los
    beneficios que el trabajador recibe como contraprestación por su trabajo que no pueden
    medirse fácilmente en términos económicos, pero que le reportan una satisfacción que
    fortalece su vínculo con la empresa.

    En ese sentido, la retribución emocional tiene mucho que ver con el ambiente de trabajo,
    la relación con los superiores, con las medidas de conciliación y la flexibilidad, etc., por lo
    tanto, la Gestión del Talento requiere de saber reconocer y valorar la retribución
    emocional. Sólo así se puede lograr el objetivo de retener el talento, reducir la rotación de
    personal y lograr la satisfacción de las personas.

    Así lo demuestran los datos extraídos de un estudio elaborado por Ifrei y Edenred sobre
    la Gestión del Talento, motivación y salario emocional:

     Los entornos laborales que favorecen la conciliación incrementan el


    compromiso de los empleados hasta en cuatro veces.

     Los entornos laborales contaminantes multiplican por once la intención de los


    empleados de abandonar la empresa.

     Los empleados sin hijos: Suelen mostrar un menor compromiso con la


    empresa, perciben menor salario emocional, y suelen ser más críticos con la
    conciliación y presentar una mayor insatisfacción a este respecto.

     Los hombres muestran, como regla general, menos compromiso con la


    empresa a la vez que les caracteriza una mayor insatisfacción con la
    conciliación. Además, perciben menor salario emocional que las mujeres.

     El 80% de las personas de edades comprendidas entre los 29 y 47 años que


    trabajan en entornos laborales que dificultan sistemáticamente la conciliación,
    tiene intención de dejar su empresa.

     Sólo el 33% de los jóvenes menores de 28 años, abandonaría su empresa si su


    entorno laboral dificulta la conciliación. Este índice es tan reducido por el
    impacto de la recesión económica, que se torna aún mayor entre las personas
    de esta generación.
     Los empleados más satisfechos con la conciliación son los que trabajan en
    empresas de más de cien trabajadores.

    ¡Muchas gracias!

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