Lean Manufacturing

Diana Arias
Luis Cruz

Confidential Property of Schneider Electric

 1 Presentación Lean Manufacturing

2 Ejemplos planta Funza

3 Visita a Planta

4 Preguntas

Confidential Property of Schneider Electric | Page 2

El Proceso Lean
Se centra en la optimización de todos los recursos de la cadena de
suministro, enfocándose en la eliminación de las actividades que no
agregan valor (desperdicios) para lograr una rentabilidad óptima.

“The goal of lean manufacturing is perfection:

continually declining cost, zero defects, zero
inventories, and endless product variety.”
– The Machine That Changed The World
 El perímetro del Lean – La cadena logística

After Sales
Sales & Order Engineering Supplier Planning and Distribution Invoicing and
Manufacturing Service and
Management & Design Management Scheduling Management Collections
Support

Lean tiene impacto sobre

toda la Cadena Logística:
“desde el Cliente hasta el Cliente” y
a lo largo de la Cadena de Valor
 ENFOQUE LEAN

TPM

Issues :
Failures

≠ Variability (Mura)
µ-stoppage SMED
. Sustainability ?
Production
. Productivity ? Fiability of Defects
. Service level ?
Auto-Quality
Long
. Capacity ? Poka-Yoké
Change
. Quality ? VSM Over
Flows analysis
. Surfaces ?
Defects
Wastes Observations Transmission KANBAN
(Muda) Interviews Pull flows
MRP

Red / Green Shortages

Analysis
Lean
Projects Fluidity
≠ Rigidity (Muri)
Lean combate los desperdicios y las pérdidas
Los Siete Tipos de Desperdicios / Perdidas
(Transaccional y Fabricación)
T 1. Transportation =Transporte (transportar
materiales/ productos de un sitio a otro)
I 2. Inventory = Inventario/Stock (material/ producto/
información esperando para ser procesada)
M 3. Motion = Movimientos (movimientos excesivos y/o
baja ergonomía)
W 4. Waiting = Espera (retrasos causados por rupturas, por
aprobaciones, tiempos muertos)
O 5. Overproduction = Sobreproducción (producir más
de lo necesario)
O 6. Overprocessing = Sobreproceso (añadir más valor
del que el cliente va a pagar)
D 7. Defects/Rework = Defectos/Reproceso (corrección
de los faltas / hacer la misma tarea más de una vez)
Lean es aprender a ver
Lean es un lugar de trabajo visual
 HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR
CADENAS DE VALOR
Proyectos de Innovación Estrategia
Planes de acción Creación o ruptura de
estratégicos procesos y/o producto
Proyectos Six Sigma –
Lean Problemas complejos
Proyectos Corporate para aplicar DMAIC
Acciones SPS máximo en 4 meses
VSM

8D Problemas puntuales,
Acciones ISO-HSE, para aplicar el DMAIC
Eventos Kaizen máximo en 5 días

Just do it!
Fichas FID, Tareas
SIM Usted ve, Usted hace
Cultura, Trabajo en equipo, Valores
 Principios SPS

Compromiso del personal

SPS
(reglas y 40 principios)

Diseño Administración de
Producto - Proceso procesos industriales y
logísticos

Compromiso continuo con la calidad y con la satisfacción del

cliente
SPS = Calidad, Productividad, Gente
Schneider Production System - SPS
Algunas de las
Short Interval Management - SIM herramientas de
Schneider Production
Visual
Refill Kaizen System - SPS
Just In Six
Water Time Zero
Defect
SPS
Sigma
Spider Mixed
Modeling Supplier
Tool Box
Kanban
Small Lot Cert.
Production Value Strm
Super-
Multi Func Mapping
markets Suggestion
Workers
Control SMED System
Pull U-shaped Charts
Production Cells Autonomous Employee
One Piece Awareness
Poka Yoke Maintenance
Flow Employee
TPM Involvement
Takt Time Jidoka
Visual Ergonomic
Control Standards
5 Why’s
Standard
S. H. & E.
Work
Pasos del 5S

Sort Set in Order Shine Standardize Sustain

Eliminar Ordenar Limpiar Estandarizar Mantener

Paso 1 SEIRI (Seleccionar y eliminar – SORT)

Distinguir claramente los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar lo que no se utiliza.

Paso 2 SEITON (Ordenar y identificar – SET IN ORDER)

Organizar los elementos necesarios para que puedan ser encontrados rápidamente por cualquier
persona.

Paso 3 SEISO (Procedimiento de Limpieza Diaria – SHINE)

Crear un espacio de trabajo limpio.

Paso 4 SEIKETSU (Control constante de los tres primeros pasos y Seguridad – STANDARDIZE)
Estandarizar las actividades de limpieza y organización para que sean específicas y fáciles en
hacerlas. Crear y mantener un ambiente de trabajo seguro.

Paso 5 SHITSUKI (Estar conforme habitualmente – SUSTAIN)

Promover la adhesión al mantenimiento de un alto rendimiento, calidad, y seguridad en el
puesto de trabajo. Utilizar herramientas visuales de medición del rendimiento.
Antes y después del 5S
 SISTEMA DE SUGERENCIAS

FID TPM 5´S

QUE ES??

Short Interval Management (SIM)

Es una filosofía y un sistema de herramientas que se centran
implacablemente en hacer exactamente lo que se necesita hacer servir
con éxito a los clientes de hoy en día..

S.I.M.
Nos ayuda a priorizar las actividades y responder rápidamente a las
barreras y oportunidades de mejora. Acorta nuestro horizonte de gestión
y da paso a toda la organización..
SPS SIM Eventos
SUPPORT SUPPORT DIRECT All
WORKE MANAGERS REPORTS MANAGERS
R FUNCTION

5-10 Min, 15-20 Min, 20-30 Min, 20-30 Min, 45-90 Min,
daily, daily, weekly, weekly, weekly or every
1 – 2 X per shift 1 X per day 1 X per Week 1 on 1 other week
Face to Face

SUPERVISOR PRODUCTIO PRODUCTION MANAGERS PLANT

or Team N MANAGER MANAGER
Leader SUPERVISOR
or Manager

Los ciclos SIM nos ayuda a priorizar nuestro enfoque. Proporciona visibilidad al
proceso, nuestro desempeño actual y barreras. Incluye lista de tareas pendientes,
planes de acción, gestión de proyectos y medición del nivel de servicio.
Kaizen Cambio Incremental (Kai) para mejorar (Zen)
Aplicable en todos los procesos (manufactura y oficinas)
 Medidas comunes en KAIZEN y LEAN SIGMA
Innovate
Define Measure Analyse & Control
Improve

Problems Evaluate present process Identify and quantify waste Define solutions Perpetuate changes
Objectives performance ...
...
...

... ...

...
Couts r epr is es e t matiè re s sur XAPM ... ... ... ...

The perimeter
2500

2000

1500

1000
LCS Continuous
500
...
Problem definition:
... ... ... ... ... ... ... ... monitoring
0

janv-04

mars-04

avr-04

mai-04

juin-04

juil-04

août-04

sept-04

oct-04

nov-04

déc-04
févr-04
UCL cout reprises: Cout matière

1000 LCI
Objective: 0
X
Simplified flowchart
Justification: -1000
LCL

Extent of impact: 9 000

DECOMPOSIT ION DU RI 2004(9)- XAPM
Just in Time Process
...
10 20 30 8 000

...
1 323

... ... ... ... ...

7 000

0,65
1 567

Expected repercussions:
...
6 000
COE 118
71

SIM
Qua iIE Maint 12 05

Prepare deployment
5 000
0,79 1 12 1 Chgt d e sér ei 489
Repr s
ie nI t . 42 Prod. Etiq uettes 1 69
Demoontag e 28 Mén age 80 8 299
4 000

D B F A C E Autres
K + Répar ation 1
Aut o Con trôle 28 5
0,74 1 0 85 PB cra yon optique 215 AIC 29
Emb. Specif 437 App ro. 7 2

SIM
ALEAS 96 Insp ection f ni ae
l 93

Project stages:
3 000 Inte r pos te 225
L ancement 125
3 13 3
2 000

Support
1 000

0
TU TSVA K + Autr es Déper d. CNQ CVD PV Orga . CVD NPV Or ga. TP

View data 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Production
Project sheet VA / NVA A
functions
C o n s ta t V o i e s d e P r o g r è s
B
C Implementation
D
Events
The process involved schedule
A lé a t o i re G
E F
D is p o n ib le G

Cycle
F r é q u e n t ie l

H I J
P C E n v o i o u
é v a c u a t io n F
A l é a t o i r e
r é q u e n t ie l

R L E n v o i o u

Determine extent of waste

é v a c u a t i o n

O I D é p la c e m e n t s

AIC

CYCLE
V E Measure the impact

CYCLE
D é p l a c e m e n t s

I Input Processus Output N

A p p r o v i s i o n n e r
A p p r o v is i o n n e r

D T V a le u r a jo u t é e V a le u r a jo u t é e

Pro duct N ame

D ate of Issue:
R evision D ate
Issued b y:
R eason
Ap proved by:
Sign ature

E
Pro cess Nam e
Pro cess Cod e #
A c t u e l P r o p o s it i o n

SIPOC S Flowchart
Work
Me th od
teristicsLimits

Process
C ontrol/Ch eck Points R esponse to Abnormality
Instructions C ode # C harac-Co ntrol Immediate Perman ent
W ho Fix Fix Who
Notes

D
Metaplan 1

2
quality
Determine root causes Risk analysis
12

plan
Op Ma
era tinnu

Documentation &
Pro
ISO ced de gel
ure
for ma

Restore to key
s
tion

Niveau
de rem plissage . Standardisation
players
Couts reprise s et matière s sur XAPM

2500

2000

1500

1000

500

0
Quantify project gains
mars-04

mai-04
janv-04

févr-04

avr-04

juin-04

juil-04

août-04

sept-04

oct-04

nov-04

déc-04

c out repris es : Cout matière

Quality
Process duration Cause and Effect LIS LSS
Suivi du Niv eau de s erv ic e OF sem 36 à 43
σ = 2.7

Set up the new

Sect eur XAPM (c hdc et Chdx )

100%

90%
Cp = 0.4
80%

70%

Identify problems and

60%
sOF

50%
Nd

40%

process
30%

20% DVC support

10% functions
0%
36 37 38 39 40 41 42 43 44 Uncertai σ = 3.7
Semaine
nties Cp = 1.4

Potential causes
Nds xapm Standar d Xapm Spécif Nds XAPM ( spéc if +s tandard)

Non
Quality
CVD extern
to process
Operation Time

Time Spent

Operator

Level of service
activity

Build on gains
TS

Frequential
OT

non VA
DECOMPOSITION DU RI 2004(9)- XAPM Cyclic
VA NVA 22 O O
Design Time

9 000 O
non VA 21
8 000 20 O O R é s u lt a ts
O O
1 323
19
Useful Time

DT

7 000
18 X O X X
0,65
6 000
1 567
KS = 17 O X
UT

OT /TS 16 X O
P o in t s d ’a p p r e n ti s s a g e
5 000
71 COE 118
Quai IE Maint 1205 KE = DT/OT 15 X X
0,79 1 121 Ch gt de sé rie 489 •
4 000 K+
Reprise Int. 4 2
Demoontage 28
Réparation 1
Prod. Etiquettes 169
Ménage 80 8 299 14 X
•
Auto Contr ôle 285
0,74 1 085 PB cray on optique 215
Emb. Specif 437
AIC 29
Appro. 72
KD = UT/DT 13 X •
3 000
ALEAS 96 Inspection finale 9 3
Inte r poste 225
12
3 133
Lancemen t 125
A c ti o n s
2 000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 s u i te
1 000

IE / OEE
TU TSVA K + A utres Déperd. CNQ CVD PV Orga. CVD NPV Orga. TP

Process Data Learning

Eco Performance MADC / AIC / Architecture
What needs What critical What improvements How long will
and parameters, what is What causes, what and what the
requirements the current level of interactions? implementation Improvements
? performance? procedure? last ?
>
>

<
 Single Minute Exchange of Dies
(SMED)

Es un método de organización que busca reducir de forma

sistemática el tiempo de cambio, con un objetivo cuantificado.
Value Stream Map - VSM
• Es el flujo de las principales actividades que agregan y no
agregan valor al proceso. (Material + Información)

• Ayuda a identificar puntos específicos del proceso que

tienen problemas (desperdicios)

• Se puede construiur un Extended Value Stream

Mapping (EVSM) para proveedores o clientes

• El VSM es la herramienta en Lean Six-Sigma para

mejorar procesos y mejorar el PLT

Un “Mapa de Flujo de Valor” extiende la utilidad de mapas de flujo de valor añadiendo más
datos (más allá de las “y” y la “x”), tal como: flujo de material e información; parámetros
operativos; tiempos de proceso y espera etc.
 Por qué hacer VSM
Apoya el mejoramiento continuo para:
Forecast
Forecast
3 months
- Salud y Seguridad
Contrôle de production 3 months Customer
Moscow
Customer
ST Petersbourg
Customer
Ekaterina
order define
Suppliers 60 % 30% 10 %
Order
1 time per month - CalidadMRP 4 weeks

24 pallets 12 pallets
- Eficiencia P12
2300 pdts/
P12
2300 pdts/
Moulding Order pallets pallet
Suppliers
60 % of volum
1 time per 2
weeks - Flujos de material e información
2 per 2 per

1 per
Manufacturing
order list
- Superficies Week Week

month 1 time per shift

- Oficina: Marketing, Finanzas, Compras
Minimum batch = 1 box =
Manufacturing
order list 250 pdts
1 time per shift
2 per 18 boxes in 1 palett
month - Logística, etc.
Optimiza el mapa de flujo de valor
Moulding 40 % Chamber 11% Printing 11 %
Reprise
Moulding
humidité Tampographie
machine
11 % of volum
4 hours
Assembly Packing Packing Shipment Shipment
C/T= 30s C/T= 5h C/T= 3 s
O/T= O/T= O/T= Manuel Group 5mn per palett 5mn per palett
Individual Preparation
3h / day 1 shift
Assembly packing
35 days
UT =
C/O= 120 mn
UT =
C/O= 10 mn
UT =
C/O= 10 mn KAIZEN
12 machines KAIZEN
1Chamber 3 machines C/T= 90s C/T= 1,09 s C/T= 2,7 s C/T= 0,13 s C/T= 0,13 s
3.Shifts 7/7 days Nb.Shift 2 Nb.Shift 2 O/T= O/T= O/T= O/T= O/T=
9 boxes UT = 50 pallets UT = UT = 20 pallets UT =
12 3 3 20 pallets 40 pallets UT =
250 parts /
box
C/O= 15 mn
16 U- Cell
59800 pdts C/O= 20 mn
2 machines
46000 pdts
KAIZEN
C/O= 0
2 machines
26000 pdts C/O= 0
Disponibilité
92000 pdts C/O= 0
Disponibilité
Nb.Shift 2 Nb.Shift 2 Nb.Shift 2 Nb.Shift 2
1s
Nb.Shift 1
4 days 166 2 6
Double bacs
20 days
35 days 0,2 day 20 days 0,2 day 2 days 0,8 day 0,8 day 1,5 days 1 day 61 days
10" 3" 3" 90" 1" 3" 1s 1s 109"
Added
Value time
Equipment Reliability and Flow improvement
Efficiency Process focus
Equipment focused Rapid improvement
Reliability improvement Waste elimination
Operator involvement Lead time and cost
Teamwork reduction
Structured support Kaizen methodologies

Variation elimination
Data focus
Process mapping 5S
Structured problem
80/20 and Pareto Visual controls
solving processes -
Waste elimination Standards DMAIC
Breakthrough ideas Team work Quantifiable results
Mistake proofing Kaizen events
Action plans