Ensayo de lectura 30%

Muñoz Hernández Carlos Fernando

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E062 – Gerencia Estratégica.
Dora Mejía Guarín

Facultad de ciencias socioeconómicas

Unidades Tecnológicas de Santander
Bucaramanga/Santander
2023
 Ensayo De La Lectura Poniendo El Balanced Scorecard En Acción
La medición como parte esencial de la estrategia empresarial es un tema destacado en el
texto. Aunque los ejecutivos reconocen el impacto de las mediciones en el desempeño, rara
vez consideran la medición como parte integral de su estrategia. Siguen utilizando
indicadores financieros de corto plazo que han sido utilizados durante décadas, sin
cuestionar su relevancia para las nuevas iniciativas.
La medición eficaz debe ser una parte integral del proceso de gestión. El Balanced
Scorecard se presenta como un marco integral que traduce los objetivos estratégicos en un
conjunto coherente de indicadores de desempeño. Va más allá de ser un ejercicio de
medición, es un sistema de gestión que impulsa mejoras innovadoras en áreas clave como
el desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.
El Scorecard ofrece cuatro perspectivas diferentes para seleccionar indicadores. Además de
los indicadores financieros, se incluyen mediciones de desempeño relacionadas con los
clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora. Estas mediciones difieren
de las utilizadas tradicionalmente y proporcionan un equilibrio entre indicadores externos e
internos, revelando los trade-offs necesarios para alcanzar el éxito en el futuro.
El Balanced Scorecard también sirve como punto focal para los esfuerzos de la
organización. Permite definir y comunicar prioridades a los ejecutivos, empleados,
inversionistas y clientes. En lugar de depender únicamente del presupuesto anual, el
Scorecard se convierte en el lenguaje y el punto de referencia para evaluar nuevos
proyectos y negocios.
Es importante destacar que el Balanced Scorecard no es una plantilla genérica. Cada
empresa y cada industria requieren un Scorecard adaptado a su situación específica. Las
unidades de negocio elaboran sus propios Scorecards para ajustarse a su misión, estrategia,
tecnología y cultura.
Un ejemplo práctico se presenta con la empresa Rockwater, líder mundial en ingeniería y
construcción subacuática. Reconociendo los cambios en la competencia de su industria, la
empresa desarrolló una visión y una estrategia para convertirse en el proveedor preferido de
sus clientes. Estos elementos se convirtieron en objetivos estratégicos que se tradujeron en
metas y acciones tangibles.
aspectos críticos para su éxito a largo plazo y tomar decisiones estratégicas basadas en
datos concretos.
La perspectiva financiera es fundamental para cualquier organización, y Rockwater no es
una excepción. Al establecer indicadores financieros sólidos, la empresa puede evaluar su
desempeño y tomar medidas correctivas si es necesario. La atención en el retorno sobre el
capital empleado, el flujo de caja y la rentabilidad del proyecto asegura que Rockwater esté
en condiciones de enfrentar los desafíos económicos y mantener su viabilidad en un
mercado altamente competitivo.
Además de la perspectiva financiera, Rockwater ha reconocido la importancia de la
satisfacción del cliente. A través de la implementación de indicadores que miden la
percepción de los clientes y la calidad de los servicios, la empresa busca mantener
relaciones sólidas y diferenciarse de la competencia. Al escuchar activamente a los clientes
y trabajar para mejorar continuamente sus servicios, Rockwater puede adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes y mantener su posición como proveedor preferido en
la industria.
Los procesos internos también son una consideración clave para Rockwater. La empresa ha
establecido indicadores para medir el desempeño de cada etapa del ciclo de vida de los
proyectos, desde la identificación hasta la culminación. Esto asegura que la ejecución de los
proyectos sea eficiente y que se utilicen de manera efectiva los recursos disponibles. Al
hacerlo, Rockwater mejora la calidad y la entrega oportuna de los proyectos, lo que a su vez
fortalece su reputación y confiabilidad en la industria.
Por último, Rockwater se destaca al fomentar la innovación y el aprendizaje continuo.
Reconociendo la importancia de mantenerse a la vanguardia de la industria, la empresa ha
establecido indicadores para medir la generación de ingresos a través de nuevos servicios y
la mejora en indicadores clave. Además, la participación y la actitud de los empleados son
evaluadas, lo que demuestra el compromiso de Rockwater con el desarrollo profesional y la
creación de un entorno propicio para la creatividad y la colaboración. Esta cultura de
innovación y aprendizaje continuo permite a Rockwater adaptarse rápidamente a los
cambios y desafíos emergentes, manteniendo su liderazgo en la industria.
En conclusión, Rockwater ha demostrado su capacidad para responder a una industria
cambiante mediante la implementación del Balanced Scorecard. Al integrar las perspectivas
financieras, satisfacción del cliente, procesos internos e innovación y mejora, la empresa ha
logrado adaptarse con éxito y mantener su posición de liderazgo. La herramienta ha
proporcionado a Rockwater una visión clara de su desempeño y ha permitido la toma de
decisiones estratégicas basadas en datos concretos. Al enfocarse en estos aspectos clave,
Rockwater se ha convertido en el proveedor preferido en la industria de la ingeniería y
construcción subacuática, estableciendo alianzas a largo plazo con los clientes y
manteniendo altos estándares de seguridad y calidad.
El proceso de creación de un Balanced Scorecard (BSC) generalmente sigue los
siguientes pasos:
1. Preparación: Definir la unidad de negocios adecuada para implementar el BSC,
considerando clientes, canales de distribución y desempeño financiero.
2. Entrevistas: Recopilar información de altos ejecutivos, accionistas y clientes clave sobre
los objetivos estratégicos y posibles mediciones para el BSC.
3. Taller ejecutivo: Debatir y consensuar las declaraciones de misión y estrategia,
identificar factores clave de éxito y formular un BSC preliminar con indicadores
operativos.
4. Entrevistas: Obtener retroalimentación de los ejecutivos sobre el BSC provisional y
aspectos de implementación.
5. Taller ejecutivo: Revisar la visión, estrategia y BSC tentativo, establecer objetivos
desafiantes y desarrollar un plan de implementación.
6. Taller ejecutivo: Alcanzar consenso sobre la visión, objetivos, mediciones, metas
flexibles y programas de acción. Acordar un programa de implementación y desarrollo de
sistemas de información.
7. Implementación: Desarrollar un plan de implementación que incluya la vinculación de
indicadores, comunicación organizacional y desarrollo de indicadores descentralizados.
8. Revisiones periódicas: Evaluar y ajustar el BSC mediante revisiones trimestrales o
anuales, como parte de los procesos de planificación y asignación de recursos.
El Balanced Scorecard es una herramienta poderosa para alinear la estrategia con la gestión
del desempeño, permitiendo a las organizaciones medir y controlar su rendimiento en
múltiples perspectivas.
El impacto del Balanced Scorecard sobre el reporte externo
El Balanced Scorecard es una herramienta poderosa para gestionar el desempeño de una
organización, pero su aplicación en el reporte externo presenta desafíos. Aunque
proporciona una visión clara de la estrategia de una unidad de negocios, no es fácil de
traducir para la comunidad de inversionistas. Además, la información y los indicadores
utilizados pueden revelar datos sensibles y estratégicos.
La comunidad financiera muestra poco interés en cambiar de informes financieros a
informes estratégicos. Existe desconfianza hacia los indicadores de largo plazo y se ha
mencionado una posible correlación negativa entre los precios de las acciones y la atención
a la calidad total y a los procesos internos.
Aunque el Balanced Scorecard puede tener un impacto significativo en el desempeño a
largo plazo de una organización, su implementación en el reporte externo requiere más
tiempo de experimentación y cambios en las expectativas de los inversionistas. A medida
que las empresas adquieran más experiencia con esta herramienta y se produzcan cambios
en la mentalidad de la comunidad financiera, es posible que el Balanced Scorecard tenga un
papel más relevante en el reporte externo.
La implementación del Balanced Scorecard en FMC Corporation Una entrevista con
Larry D. Brady
La implementación del Balanced Scorecard en FMC Corporation ha demostrado ser una
piedra angular en el sistema de gestión de la empresa. A través de este enfoque, FMC ha
logrado traducir las estrategias de sus unidades de negocios en un sistema de medición que
se integra con todo el sistema de gestión.
Antes de la implementación del Balanced Scorecard, FMC se encontraba enfrentando
desafíos en términos de comprensión y consistencia en la implementación estratégica. Los
programas de mejoramiento anteriores, como calidad total, gestión por objetivos y eficacia
organizacional, no habían logrado los resultados deseados. Cada vez que se promovía un
nuevo programa, surgían dudas sobre cómo encajaba con los programas existentes. Esto
generaba confusión y dificultaba la concentración en las prioridades estratégicas.
La diversidad de iniciativas y la falta de enfoque estratégico eran problemas persistentes en
FMC. Los grupos del staff corporativo eran vistos como imponiendo programas favoritos a
las divisiones, lo que generaba señales mixtas y falta de claridad en cuanto a las metas y la
interrelación entre los diferentes programas. Además, los ejecutivos de división se veían
presionados para alcanzar un desempeño financiero consistente a corto plazo, sin tener una
visión clara del crecimiento futuro y las oportunidades para innovar en nuevas áreas.
Para abordar estos desafíos, FMC decidió implementar el Balanced Scorecard. Este
enfoque permitió a la empresa definir una misión clara: convertirse en el proveedor más
valorado por sus clientes. A través del Balanced Scorecard, FMC logró alinear las
estrategias de las unidades de negocios y establecer mediciones clave para la
implementación estratégica. Los ejecutivos de división informaron que el Scorecard mejoró
la comprensión y la consistencia en la implementación estratégica, y algunos incluso
mencionaron que su Scorecard les daba una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Antes de la implementación del Balanced Scorecard, FMC se centraba en indicadores
financieros a corto plazo, como el retorno sobre el capital empleado (ROCE). Sin embargo,
estos indicadores no proporcionaban una visión completa del desempeño de la empresa ni
mostraban el progreso en la implementación de iniciativas a largo plazo. La empresa
necesitaba un nuevo sistema de medición que impulsara a los gerentes operativos a buscar
grandes avances competitivos en el mercado global.
El Balanced Scorecard surgió como un remedio a las limitaciones de medir solo los
resultados financieros de corto plazo. FMC reconoció que se había vuelto demasiado
enfocada en el corto plazo y en indicadores internos de negocios, y quería un enfoque que
permitiera a los ejecutivos continuar buscando mejoras continuas y también identificar
oportunidades para un desempeño excepcional.
La implementación del Balanced Scorecard en FMC Corporation ha proporcionado a la
empresa un nuevo sistema de medición que se alinea con sus estrategias y objetivos. Ha
ayudado a superar la falta de enfoque estratégico y ha mejorado la comprensión y la
consistencia en la implementación esta.
La implementación del Balanced Scorecard en FMC Corporation se llevó a cabo mediante
una iniciativa piloto que involucró a seis ejecutivos de división. A estos ejecutivos se les
pidió que desarrollaran prototipos de Scorecard para sus operaciones, lo que implicaba
realizar un análisis estratégico y seleccionar indicadores específicos que comunicaran
claramente la relación entre el desempeño operativo a corto plazo y el éxito estratégico a
largo plazo.

Aunque se les dio libertad para desarrollar sus propios Scorecards, los ejecutivos de
división tuvieron que cumplir con ciertas condiciones establecidas por los altos ejecutivos
de la empresa. Estas condiciones incluían que los indicadores fueran objetivos y
cuantificables, y que se centraran en resultados en lugar de en procesos. En lugar de
enfocarse únicamente en indicadores de tiempo, calidad y costo, se buscaba que los
ejecutivos se enfocaran en indicadores que reflejaran los resultados estratégicos y los
objetivos de la organización.

Para ilustrar la diferencia entre indicadores de procesos e indicadores de resultados, se

presentaron ejemplos de tres divisiones de FMC Corporation. En el negocio de defensa, la
reducción en los tiempos de ciclo no generaba beneficios económicos significativos, ya que
no se premiaba la entrega temprana y los contratos cubrían los costos de almacenamiento
de inventario. En contraste, en el negocio de maquinarias de empaque, las mejoras en los
tiempos de ciclo se traducían en una mayor participación de mercado y mayores ventas. Por
último, en el negocio de maquinaria agrícola, la reducción en los tiempos de ciclo
permitiría cambiar de un modelo de fabricación basado en pronósticos a un modelo de
fabricación contra pedido, lo que eliminaría el exceso de inventario.
El benchmarking, una práctica popular en muchas empresas, se diferencia de los
indicadores del Balanced Scorecard. Mientras que el benchmarking se enfoca en comparar
procesos, el Balanced Scorecard se centra en los resultados. El benchmarking puede ser
más fácil de aplicar a los procesos, pero los resultados son más difíciles de comparar y
medir de manera objetiva. En resumen, la iniciativa de implementación del Balanced
Scorecard en FMC Corporation comenzó con un programa piloto en el que los ejecutivos
de división desarrollaron sus propios Scorecards. Se establecieron condiciones para
garantizar que los indicadores fueran objetivos y se enfocaran en resultados estratégicos.
Esta iniciativa permitió a la empresa alinear sus objetivos operativos con su estrategia a
largo plazo y garantizar una comprensión clara de la relación entre el desempeño operativo
y el éxito estratégico.