Qué es el clima organizacional.

Características e importancia
El estudio del clima organizacional resulta fundamental para cualquier empresa, ya que este es el indicador más preciso
que demuestra los niveles que se tienen en la organización en cuanto a relaciones laborales.
Cuando es positivo, genera beneficios tanto para los empleados como para la organización misma, mientras que cuando es
negativo conduce a pérdidas, gastos, conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar a la organización incluso a
la quiebra.
Si todavía no te queda claro en qué consiste este término, cuáles son sus características y cómo puede beneficiar a tu
organización, en este artículo te presentaremos un panorama general que te ayudará a tener una mejor comprensión para
empezar a implementar mejores decisiones.

¿Qué es el clima organizacional?

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades medibles acerca del espacio de trabajo percibido,
directa o indirectamente, por los individuos que trabajan en este ambiente y que influencia su motivación y
comportamientos.
El clima organizacional tiene que ver con el sentido compartido alrededor de las políticas, prácticas y medidas de una
organización que se relacionan con la experiencia de los empleados. 
Es importante resaltar que se trata de un concepto percibido por los empleados que depende del juicio de valor que puede
variar grandemente de persona a persona, pues incluye dimensiones físicas, mentales y emocionales. Sin embargo, su peso
radica en que tiene una influencia importante en la productividad, comportamiento y motivación de los empleados.

¿Cuál es la relación entre clima organizacional y cultura organizacional?

Este término tiene mucho en común con el de cultura organizacional, que hace referencia al sentido compartido asociado
con las creencias, suposiciones y valores asociados con la forma en que se realiza el trabajo y las normas que guían el
comportamiento de una organización.
A diferencia de la cultura organizacional, que es un concepto un poco más amplio, el clima organizacional puede
segregarse en categorías concretas con una relación directa a los resultados medidos. 
Esta flexibilidad lo vuelve una variable vital para aquellos en posiciones de liderazgo, que pueden medir la respuesta
anticipada para una nueva política o cambio, así como las respuestas de los empleados a políticas existentes.
El clima organizacional puede servir como una métrica para medir el sentir de los empleados sobre las políticas y
prácticas de sus empleadores. Al medir las lecturas de esta métrica, las políticas y acciones emprendidas pueden alinearse
más con los objetivos y estrategias de la organización.

¿Cuáles son las características del clima organizacional?

Existen varias características que ayudan a definir el concepto del clima organizacional y la manera en que este concepto
afecta el funcionamiento de una organización, entre las que podemos encontrar:
 Es un concepto multidimensional: El clima organizacional es considerado un concepto en el cual las numerosas
dimensiones que entran en juego pueden incluir el grado de conflicto, el estilo de liderazgo, la estructura de la
autoridad y la naturaleza autónoma de la organización.
 Tiene una cualidad durable: El clima organizacional se construye sobre un cierto período y es la representación de la
cualidad perdurable del ambiente interno de la compañía, como es experimentado por los empleados.
 Es medible: Es un conjunto de propiedades que puede llegar a medirse por el instrumento adecuado, por ejemplo,
una encuesta de clima organizacional.
 Es influenciado fuertemente por la estructura organizacional: Tiene que ver con el apoyo que los empleados sienten
que reciben de la organización.
 Refleja el grado de motivación de los empleados: Tiene efectos positivos y negativos en el comportamiento de las
personas en el espacio de trabajo, por lo que se relaciona con la calidad y sustentabilidad del trabajo.
 Constituye la identidad única de la organización: Es el clima organizacional el que da a la organización una identidad
única o distintiva, y ofrece una imagen rápida de las relaciones entre la organización y sus empleadores.

¿Por qué es importante un buen clima organizacional?

La importancia de buscar un buen clima en una organización radica en que este influye de manera importante en el
desempeño de los empleados, pues tiene un impacto profundo en la motivación, las actitudes y la satisfacción de los
empleados a nivel individual. 
Ya que la satisfacción determina o influencia la eficiencia de los empleados, podemos decir que el clima organizacional
está directamente relacionado con la eficacia y desempeño de tus equipos de trabajo. 

¿Cuáles son los beneficios de un buen clima organizacional?

Mantener un buen clima organizacional en un entorno de trabajo permite alcanzar ventajas importantes para la
consecución de los objetivos de la organización, como son:

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  Un ambiente cómodo: La ausencia de tensiones facilitará la comunicación organizacional y la relación entre los
miembros de la empresa, la reducción del miedo, y el aumento de la seguridad en uno mismo y en el equipo.
 Incremento del interés: Un ambiente relajado y agradable ayuda a que las ganas de trabajar se renueven así como el
interés por emprender nuevos proyectos.
 Satisfacción laboral: la comunicación, el sentimiento de grupo y el reconocimiento mejorarán la felicidad en el trabajo
de los empleados.
 Evitar el absentismo laboral: La infelicidad en el trabajo y un clima organizacional malo son algunas de las causas del
absentismo laboral.
 Mejorar la productividad laboral: Un ambiente laboral adecuado que permita el desarrollo individual y en grupo de los
empleados permitirá una optimización del tiempo y los recursos

¿Qué factores influyen en el clima organizacional?

Ahora que ya conoces qué es el clima organizacional, vamos a conocer ciertos factores factores que influyen y afectan el
comportamiento de los trabajadores, entre los que destacan:
Sistema de restricciones: 
El clima organizacional puede funcionar como un sistema de restricciones en un sentido positivo o negativo. Esto puede
hacerse proveyendo información a los empleados acerca de qué tipo de comportamiento será premiado, castigado o
ignorado. 
De esta manera el comportamiento puede ser influenciado por grados diversos de premios y castigos. Este sistema de
limitaciones sería de mayor influencia para las personas más interesadas en esos valores específicos que son asignados a
los diferentes resultados del comportamiento.
Evaluación de uno mismo y de los otros:
Las variables organizacionales pueden afectar el comportamiento a través de la evaluación de empleados. En este proceso
de evaluación de uno mismo o de los pares se incluyen tanto variables psicológicas como sociales, y sus resultados
afectarán el comportamiento individual.
Estímulos:
Los factores organizacionales pueden influenciar el comportamiento humano al actuar como estímulos, los cuales afectan
los niveles de excitación individuales, que componen una de las variables motivacionales que afectan directamente el
comportamiento humano, pues impactan directamente en el nivel de activación y por tanto el desempeño. 
Los factores organizaciones influencian el comportamiento al ayudar al individuo a formarse una percepción de la
organización, la cual influencia el comportamiento. Por tanto, un buen clima organizacional es fundamental para tener una
más alta satisfacción de empleados, mejores relaciones humanas y más alta productividad.

¿Cómo lograr un buen clima organizacional?

Desarrollar un clima organizacional deseable es un proyecto a largo plazo, ya que depende del comportamiento global de
la organización y debe representar las metas y filosofías de quienes se unen para crear la organización. 
El tipo de clima que una organización busca es contingente con el tipo de personas que la conforman, el tipo de
tecnologías con las que cuenta, el nivel de educación y la expectativa de acción de las personas que están en ella.
Algunas de las recomendaciones o estrategias para mejorar el clima organizacional que pueden ser útiles a la hora de
emprender acciones son: 

 Realizar un plan estratégico de comunicación interna: Para que las estrategias de los miembros de los niveles directivos
puedan ser aplicadas de manera eficiente en todos los niveles jerárquicos. 
 Implementar estrategias de desarrollo organizacional: Ya que es una estrategia psicosociológica- educativa promovida
desde la dirección de la organización con el fin de adaptar las creencias, valores y actitudes a los retos empresariales en
un entorno cada vez más competitivo.
 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones: Es recomendable considerar el desarrollo de las personas por parte
de la administración al momento de evaluar las acciones realizadas e implementar cambios en políticas, procedimientos
y reglas para que estas puedan resultar favorables para los empleados.
 Adoptar mejores herramientas tecnológicas: Comprender las necesidades de las personas que integran la organización y
proveerles herramientas que supongan una mejora para el desempeño de sus actividades contribuirá de manera
significativa en su satisfacción.

Cómo mejorar el clima organizacional de tu empresa

Con el paso del tiempo las organizaciones sufren cambios debido a las constantes variaciones en su entorno, por lo cual
los directivos deben estar preparados para tomar las decisiones correctas con el fin de ofrecer productos y servicios que
satisfagan las necesidades de su target, al mismo tiempo que contribuyan a responder cómo mejorar el clima
organizacional para llegar a resultados más efectivos.
Sin embargo, es importante analizar ¿Qué hay detrás de la creación de esos productos y servicios?, las organizaciones
buscan la satisfacción de sus clientes, pero ¿Qué hay de sus colaboradores? ¿Están motivados? O mejor aún ¿Están
satisfechos? ¿El clima organizacional es positivo? 

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Son preguntas que los empleadores deben hacerse constantemente debido a que la productividad depende del recurso
humano y si existe un clima organizacional negativo los resultados no serán satisfactorios.

Cómo funciona el clima organizacional

Para comprender un poco más sobre cómo funciona el clima organizacional es necesario entender que ha tenido una
evolución, ya no se trata solamente de tener empleados y pagarles por su trabajo, se deben conocer sus necesidades y
motivaciones.
Es importante saber también que la interacción dentro de una empresa es individual, grupal y organizacional por lo que las
tres deben de estar relacionadas para generar un sentido de pertenencia y así mejorar el clima organizacional. 
Partiendo de este punto es importante mencionar que las personas se caracterizan por tener distintas necesidades, por lo
que requieren socializar y estar motivadas para poder llegar a una autorrealización.
Pero ¿será posible llegar a ese punto? ¿Cómo mejorar el clima laboral de tu organización?

Es posible si la organización trabaja para ello, se puede comenzar aplicando las dimensiones del clima laboral propuestas
por María Jesús Bordas Martínez en el libro Gestión Estratégica del Clima Laboral.

Dimensiones del clima laboral

1.- Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que pueden tomar decisiones y solucionar
problemas sin consultar cada paso a sus superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser
autosuficientes y a tomar iniciativas propias.
2.- Cooperación y apoyo: Grado en que los miembros perciben que en la organización existe un buen ambiente de
compañerismo, cordialidad y apoyo a su desarrollo en la organización.
3.- Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización perciben que reciben un reconocimiento adecuado a
su trabajo y su contribución a la organización.
4.- Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los procesos de trabajo están bien organizados y
coordinados, son claros y eficientes, sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
5.- Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptividad para expresar e implantar nuevas ideas,
métodos y procedimientos y en general, para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
6.- Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organización perciben que las prácticas y políticas
organizacionales son claras, equitativas y no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño y
oportunidades de promoción.
7.- Motivación: Grado en que los miembros perciben que en la organización se pone énfasis y se motiva el buen
desempeño y la producción destacada, generándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8.- Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la dirección y a los líderes, su comportamiento,
así como su estilo de relación con el resto de los empleados.

Retomando los puntos anteriores se puede complementar la mejora del clima organizacional realizando un plan
estratégico de comunicación organizacional, para que las estrategias de los miembros de los niveles directivos puedan ser
aplicadas de manera eficiente en todos los niveles jerárquicos. 
Una de esas estrategias puede ser el desarrollo organizacional, ya que es una estrategia psicosociológica-educativa
promovida desde la dirección de la organización con el fin de adaptar las creencias, valores y actitudes a los retos
empresariales en un entorno cada vez más competitivo.
Como se puede notar un cambio en el clima organizacional no es sencillo, pero es necesario cuando la productividad tiene
niveles muy bajos, la mayoría de las empresas cometen el error de cambiar a su personal sin saber que el verdadero
problema es la falta de humanismo en el trato hacía con los colaboradores.
Un cambio de esta magnitud abarca a todos los miembros de la organización, ya que el trabajo debe ser en conjunto para
poder observar mejoras en las evaluaciones de productividad

Cómo analizar el clima organizacional

Un análisis del clima organizacional evalúa, entre otras cosas, el sentimiento de orgullo, la calidad de la comunicación
dentro de la empresa, y muy a menudo saca a la luz problemas internos: políticas y procedimientos no comprendidos o no
aplicados, objetivos poco claros, mala comunicación, problemas relacionados con la supervisión, etc.
Un análisis del clima organizacional puede realizarse a pequeña escala, por ejemplo en un solo departamento o en
departamentos interdependientes, o para toda una organización.
El análisis debe realizarse de forma imparcial y confidencial. Los empleados deben sentirse seguros y la persona que
realiza el diagnóstico del clima laboral no debe tener prejuicios sobre una situación o un grupo de empleados. El ejercicio
debe realizarse con una verdadera apertura a la escucha y a la comprensión. A menudo hay discrepancias entre lo que
percibe la dirección de la empresa y lo que se experimenta en la parte más operativa.
Es posible que te enteres de que tus empleados están buscando otro trabajo, o que no recomendarían tu empresa a un
amigo o familiar, o que no se siguen los procedimientos que valoras, o que algunos de los directivos no respaldan las
decisiones de la dirección o no son tan empáticos como crees. De ahí la importancia de realizar un diagnóstico para
encontrar los puntos importantes para mejorar el clima laboral.

Cómo mejorar el clima organizacional entre compañeros

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 Las relaciones interpersonales en el entorno laboral son de suma importancia para garantizar un clima organizacional
óptimo. Algunas acciones que puedes implementar para promover una convivencia armoniosa en tus equipos de trabajo
son:
 Impulsa el espíritu de equipo y la camaradería
Celebrar victorias del equipo o los cumpleaños de empleados y aniversarios con pequeñas fiestas, o sorprende a tu equipo
de trabajo al traerles comida algún viernes. A veces las cosas pequeñas pueden ayudar a aliviar la tensión y permitir a tu
equipo sentirse conectado personalmente.
 Mejora la relación entre supervisores
Es esencial entrenar a tu equipo en habilidades de manejo de personal, pues un mal manejo de gente y pobres habilidades
de liderazgo son uno de los principales destructores de la moral en los lugares de trabajo.
Lo primero que se debe hacer es motivar a los supervisores a escuchar cuidadosamente a sus equipos y a solicitar una
retroalimentación honesta.
 Desalienta ambientes tóxicos de trabajo
Evitar poner a los empleados en contra de otros. Mantén el conflicto entre miembros del equipo al mínimo, asegurándote
de que las comunicaciones sean claras y evitando los rumores.
 Clarifica las metas del equipo
Todos los empleados deben sentir que están trabajando juntos para obtener un resultado en común. Si todos saben las
metas, esto influenciará todas las comunicaciones de equipo y mantendrá a todos moviéndose en la misma dirección.
 Define roles y responsabilidades
Si existe ambigüedad en cuanto a los roles y responsabilidades, será imposible que las personas trabajen en conjunto de
manera efectiva.
 Implementa programas de reconocimiento de equipo
Una de las mejores maneras de construir camaradería en el espacio de trabajo es premiar y otorgar reconocimiento formal
a los logros de los equipos y a su buen desempeño, por ejemplo, al desarrollar incentivos para fomentar el equipo de
trabajo efectivo.
 Reconoce y respeta la individualidad
Una cultura de trabajo inclusiva indica un clima en el cual el respeto, la equidad y el reconocimiento positivo de las
diferencias es cultivado y apreciado. 
Si te preguntas cómo mejorar el clima organizacional la respuesta está también en nutrir y promover una cultura de
inclusión, crear un espacio de trabajo en el cual los empleados sientan que realmente son parte de un equipo.
 Crea un proceso de onboarding efectivo
Revisa tu proceso de onboarding y los mecanismos internos a través de los cuales los nuevos empleados adquieren los
conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para poder ser miembros efectivos de la organización.
Asegúrate de que se sientan bienvenidos en la organización.
 Promueve actividades sociales 
Crea una cultura de la compañía que sea abierta a ejercicios y eventos que construyan relaciones. Promueve un sentido de
camaradería formulando actividades de equipo. La camaradería incrementa cuando los empleados se conocen entre ellos y
se sienten cómodos discutiendo una variedad de cuestiones. 

Cómo mejorar el clima organizacional a distancia

Uno de los aspectos más importantes en el manejo de una fuerza de trabajo remota o híbrida a largo plazo es establecer un
clima organizacional que genere entusiasmo y sea positivo para los trabajadores remotos. 
Una herramienta efectiva es una declaración de las expectativas organizacionales relacionadas con el trabajo remoto por
parte del líder.  En un clima de trabajo remoto o híbrido, los líderes tienen la oportunidad de ayudar a los empleados a
llevar a cabo modelos para manejar efectivamente la vida y trabajo. 
A veces esto involucra demostrar que la meta no es encontrar un balance perfecto sino el ritmo de vida y trabajo que
funcione mejor para ellos. Los empleados pueden apoyarse en sus líderes para tener pistas acerca de cómo hacer esto. 
Generalmente, los equipos de alto desempeño tienen un sentido de seguridad psicológica donde los empleados sienten que
pueden hablar, pedir ayuda y ofrecer ideas sin ser castigados o excluidos. La seguridad psicológica es valiosa en el trabajo
remoto y puede incrementarse cuando los líderes:
 Hacen preguntas para saber cómo les va a los empleados. 
 Muestran vulnerabilidad compartiendo experiencias. 
 Invitan a que participen los distintos miembros del equipo.
 Animan a los empleados a probar nuevas ideas o procesos.

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 10 estrategias para mejorar el clima organizacional en tu empresa
En este artículo te compartiremos algunas estrategias para mejorar el clima organizacional que te ayudarán a motivar a tus
empleados y a crear un entorno de trabajo que saque lo mejor de ellos.
Si valoras el servicio al cliente, entonces debes entender la importancia de la experiencia de los empleados, porque son
ellos los que te ayudan a proporcionar un clima positivo a los consumidores. 
Aprender a medir la experiencia de los empleados es vital para hacer las mejoras necesarias y mantener a tu fuerza laboral
contenta de trabajar para tu empresa y dar su mayor rendimiento. Sigue las recomendaciones que hoy te compartimos, y
mejora el clima laboral de tu organización.

¿Para qué crear estrategias para mejorar el clima organizacional? 

Si te preocupa el employee experience y cómo encontrar las estrategias para mejorar el clima organizacional e
implementarlas en tu lugar de trabajo, hazte las siguientes preguntas: 
 ¿Cómo ven los empleados la cultura general del lugar de trabajo?
 ¿Están contentos con las políticas y procedimientos?
 ¿Se relacionan con el liderazgo de la organización?
 ¿Están suficientemente comprometidos con el lugar de trabajo?
 ¿Es probable que te recomienden con sus amigos y familiares?
Estas son algunas de las preguntas que te darán el impulso inicial para entender lo que tus empleados están sintiendo y
experimentando. Son introspectivas y una buena manera de empezar a pensar en cambiar tu estrategia si es necesario. 
¿Sabes por qué tantos líderes están comenzando a adoptar un enfoque más holístico en el lugar de trabajo?

Las organizaciones quieren hoy que los empleados experimenten una cultura que no sólo facilite el crecimiento
profesional sino también personal. 
Atraer el talento adecuado es muy importante. Estas son las personas que van a permanecer más tiempo en tu
organización. Si experimentan cosas buenas en el trabajo, es más probable que lo recomienden. En resumen, la
experiencia emocional de los empleados ya no puede darse por sentada. 
Así que ahora debes estar preguntándote, ¿cómo puedo crear una organización estelar que proporcione el ambiente más
propicio para mis empleados? 
En primer lugar, debes proporcionar a tus empleados la misma experiencia que deseas que proporcionen a tus clientes. 

Estrategias para mejorar el clima organizacional en tu negocio

En esta sección, hemos enumerado las 10 mejores estrategias para mejorar el clima organizacional y brindar una
experiencia inigualable a tus empleados.
1. Mantén la solicitud de empleo simple 
Una idea equivocada que la mayoría de las empresas tienen es que la experiencia de los empleados comienza cuando
entran a su oficina el primer día. ¡Falso! Comienza desde el momento en el que se llena la solicitud de empleo. 
La experiencia de tus empleados comienza con los candidatos potenciales y cuán satisfechos están desde el principio. La
mejor manera de ganarle a la competencia es siendo capaz de proporcionar un proceso de selección de
personal impecable. 
Una cosa muy importante que la mayoría de las organizaciones no hacen es acusar de haber recibido una solicitud de
empleo. La mayoría de las organizaciones no avisan a un candidato si su solicitud es adecuada para la posición anunciada.
Si no encajan, necesitan saberlo, para poder probar en otro lugar. Hay que facilitarles este proceso. 
2. Contrata al talento adecuado 
Otra de las estrategias para mejorar el clima organizacional es contratar el talento adecuado para tu organización. 
La competencia para contratar a los mejores talentos es feroz, incluso los solicitantes están reflexionando sus opciones y
sus expectativas son más altas que nunca. ¿Y si te pierdes la oportunidad de contratar al talento adecuado?
Una forma de atraer y contratar al talento adecuado es proporcionarles una experiencia que supere sus expectativas. Una
vez que los contrates, asegúrate de que tu equipo de Recursos Humanos esté en contacto con ellos regularmente y que sus
inquietudes sean atendidas de inmediato. 
3. Conoce tu “POR QUÉ”
La siguiente en nuestra lista de estrategias para mejorar el clima laboral es conocer los objetivos o razones por las que se
realiza el trabajo. 
Las organizaciones que saben su “por qué” lideran desde el frente y cuando su liderazgo está lo suficientemente inspirado,
aprovechan la misma energía en todas las áreas de la organización.
Los mejores talentos no se inspiran en el salario ni en los beneficios, sino que necesitan un liderazgo inspirador. Así que
no te abstengas de experimentar y expresar tu por qué. Pon énfasis en la misión de tu organización e inspira confianza
entre tus empleados. 
4. Crea un ambiente positivo durante el proceso de inducción
Las investigaciones han demostrado que una experiencia de incorporación asombrosa aumenta significativamente el
compromiso y la retención de los empleados. Si deseas que tus nuevos empleados alcancen el éxito a largo plazo,
asegúrate de proporcionarles una experiencia increíble desde el principio. 

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 Necesitas hablar abiertamente sobre la cultura de la organización y el reglamento. Aquí hay algunas cosas que puedes
hacer para que los nuevos empleados se sientan cómodos desde el principio: 
 Comparte con ellos las credenciales de inicio de sesión de los programas que vayan a utilizar, así como el equipo
necesario para comenzar con sus actividades. 
 Informales sobre la historia de la compañía, asegúrate de que entiendan la visión, misión y objetivos de la
organización. 
 Presenta a tu nuevo empleado con los compañeros de equipo, organiza una sesión para romper el hielo si eso ayuda. 
 Establece el tono correcto desde el primer día. Necesitan saber qué se espera de ellos. 
 Asegúrate de concertar una reunión personal con el gerente para que sus responsabilidades sean claras.
5. Reconoce a tus empleados 
Otra de las estrategias para mejorar el clima organizacional es celebrar los éxitos de tus empleados. 
Tómate tu tiempo para reconocer su arduo trabajo y el esfuerzo que realizan regularmente para asegurarse de que la
organización logre el éxito año tras año. 
6. Obtén comentarios frecuentes de los empleados 
Cuando trabajas para mejorar la experiencia de los empleados, es importante que sepas que el recurso más importante del
que estamos hablando aquí son los empleados. Recolecta su retroalimentación para descubrir que está funcionando y qué
no. 
Manténte al tanto del pulso de la organización y ve cómo está evolucionando. Reúnete con tus empleados fuera de la
oficina, anima a tus gerentes a hablar con ellos en un ambiente más informal y dales la confianza de que sus comentarios
son valiosos y no serán utilizados en su contra. 
7. Implementa la retroalimentación 
La siguiente de las estrategias para mejorar el clima organizacional de tu empresa es implementar los comentarios
obtenidos en la retroalimentación de empleados. 
Obtener la información no es suficiente, necesitas actuar al respecto. Se trata de abordar los problemas o de rediseñar la
experiencia por completo. 
Sea lo que sea que decidas hacer, asegúrate de poner en práctica la retroalimentación. No te limites a recolectar
comentarios solo porque otras organizaciones lo están haciendo, recuerda que no hay dos organizaciones que puedan ser
idénticas. 
Necesitarás hacer las cosas de manera diferente para tu organización a fin de lograr el éxito. 
8. Fomenta la comunicación continua
A nadie le gusta seguir especulando. Como organización, el primer paso para lograr un proceso efectivo es comunicarse
regularmente.
Existen muchas herramientas en el mercado que facilitan la comunicación organizacional. Invierte en algunas, haz
responsables a tus gerentes, pídeles que hablen con sus equipos, envía la información de la compañía por correo
electrónico, asegúrate de llevar a cabo reuniones semanales que involucren a toda la organización.  
9. Evalúa a tu fuerza laboral
Los empleados necesitan retroalimentación de forma regular para mejorar su estilo de trabajo. Así que se transparente con
tus empleados. 
Hay una diferencia entre la retroalimentación constructiva y la crítica. Se claro sobre lo que esperas del desempeño y
progreso de tus empleados para saber si se encuentran donde deberían estar. 
10. Se flexible 
La última de las estrategias para mejorar el clima organizacional es darle a tus empleados la libertad de pensar fuera de la
caja. No hay nada peor que la microgestión. 
Si necesitan trabajar desde casa, dales esa opción o déjalos sentarse donde quieran dentro del espacio de oficina. Esto no
sólo facilita una atmósfera feliz y positiva en el trabajo, también aporta más autonomía, y esto conduce a la lealtad de los
empleados

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 Desarrollo organizacional: Qué es, ventajas, etapas y cómo crear un plan efectivo
El desarrollo organizacional consiste en estudiar los comportamientos que convierten a las organizaciones en entidades
eficaces y funcionales. 
El departamento de Recursos Humanos se encarga de evaluar a las empresas detalladamente para determinar los cambios
que podrían ayudar a que estas organizaciones se conviertan en las mejores de su área. 
El desarrollo organizacional es una práctica sistemática y planificada en las creencias, actitudes,  comportamiento
organizacional y valores de los empleados, para mejorar su crecimiento individual y empresarial.

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Es el conjunto de métodos y procesos puestos en marcha para maximizar el potencial humano de las organizaciones. Es
también una forma de ver el funcionamiento interno de una organización como vehículo para adaptarse a los retos
externos. 
A diferencia de los recursos humanos tradicionales, el desarrollo organizacional tiene como objetivo hacer avanzar a la
empresa mediante el desarrollo y la evolución de las personas. Pretende acompañar a los directivos y apoyarlos para los
cambios futuros.

Características del desarrollo organizacional

Entre las características más importantes del desarrollo organizacional se encuentran las siguientes: 
 A diferencia de otros enfoques, el desarrollo organizacional es una estrategia que permite realizar un cambio
planificado. 
 Permite que las organizaciones se adapten a los cambios de forma efectiva y garantiza que todas las partes que la
conforman se encuentren bien coordinadas para resolver los problemas y oportunidades que brinda el cambio. 
 El desarrollo organizacional se preocupa por diversos grupos de la organización y la interacción entre ellos, sus
procesos y actitudes. 
 Enfatiza en la investigación-acción, que es la solución de problemas reales y continuos.
 Asume que la cultura organizacional es diferente, por lo que no existe una solución única a los problemas. En cambio,
se desarrollan relaciones consistentes con la cultura. 
 El objetivo principal es construir un mejor trabajo en equipo, uniendo a todos los grupos de la organización, creando
un grupo integrado y cooperativo. Esto ayudará a tener un mejor desempeño. 

Importancia del desarrollo organizacional 

El desarrollo organizacional ayuda a tener una cultura de mejora continua y a que todos estén alineados a los mismos
objetivos. 
Además, hace posible que se adapten fácilmente a los cambios, que sean capaces de concentrarse, de trabajar, de mejorar
la calidad y la velocidad para tomar decisiones, un requisito básico en esta industria. 
El desarrollo de la organización se encuentra enfocado en la acción, en mejorar la situación actual y prevenir las acciones
futuras. Con esto es posible adaptarse exitosamente al entorno, a los rivales y a las preferencias de los consumidores. 

Beneficios del desarrollo organizacional

Poner en práctica una estrategia de desarrollo organizacional tiene muchos beneficios, los más importantes son los
siguientes:
1. Mejora continua
Cuando una empresa pone en práctica el desarrollo organizacional se compromete a mejorar continuamente los procesos,
creando estrategias, implementándolas, evaluándolas y realizando los ajustes necesarios para mejorar. 
El desarrollo organizacional es un enfoque que incluye tanto el cambio interno como externo, lo que permite la
renovación total de una empresa. 
2. Mayor comunicación
La continua comunicación y feedback al empleado permite mejorar la relación y el proceso de retroalimentación entre los
empleados. Lo que hace posible que las metas y valores de la empresa se alineen. 
Al tener una comunicación honesta, fomentas una mayor comprensión de la necesidad de cambio dentro de la
organización en cada uno de los niveles que la construyen. 
3. Desarrollo de los empleados
El enfoque es mejorar significativamente la comunicación organizacional, de esta manera es posible influir en los
empleados y lograr los cambios deseados. 
La necesidad de que los empleados puedan desarrollarse se debe a que la industria se encuentra en un cambio constante,
por lo que las organizaciones necesitan mejorar las habilidades de su personal y para lograrlo aplican programas de
aprendizaje, capacitación, mejora de habilidades, etc. 
4. Mejoras en los productos y servicios
Uno de los beneficios más importantes del desarrollo de la organización es que conduce a mejorar también los productos y
servicios.

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 Cuando una organización recompensa y motiva a su personal, el compromiso de los empleados aumenta, y también lo
hace la innovación de productos a través de análisis competitivos, estudios de mercado, etc. 
5. Mayores ganancias
El último de los beneficios del desarrollo organizacional es que gracias a la innovación y el aumento de la productividad,
es posible incrementar la eficiencia y las ganancias en una empresa. 
La alineación de los objetivos ayuda a reducir los costos que conlleva la la rotación de empleados y permite enfocarse en
el desarrollo del producto y el aumento de la calidad. 

Etapas del desarrollo organizacional

Estas son algunas de las etapas básicas que los especialistas han identificado para llevar a cabo el desarrollo
organizacional: 
1. Identificar las necesidades de la organización El primer paso consiste en identificar los procesos y las competencias
actuales de la organización y compararlos con lo que se quiere o necesita. Esto debe hacerse de forma estructurada y con
mucha reflexión.
Por ejemplo, se podría prever un número importante de jubilaciones en un plazo de 5 a 10 años. Esto dejaría un enorme
vacío en la organización. También podría ser el reconocimiento de la necesidad de un conjunto de habilidades diferentes
para mantenerse al día con las tecnologías y seguir siendo competitivos. Se trata, pues, de identificar el riesgo y decidir
cómo afrontarlo. 
El uso de herramientas de diagnóstico como el análisis PEST para la planificación estratégica o la realización de
un análisis FODA puede ayudar a que el proceso sea sólido y objetivo.
2. Decidir cómo abordar esas necesidades El segundo paso consiste en abordar las necesidades que se han identificado. La
clave es ser lo más objetivo posible y pensar detenidamente en las distintas soluciones antes de seleccionar alguna. 
Es fundamental examinar las distintas opciones antes de elegir una, ya que a menudo se nos critica por lanzarnos a la
primera solución. 
3. Selecciona tu intervención
Existen cuatro tipos de intervenciones, de las que puedes hacer una o varias:
 Humanas: Entrenar a las personas, llevar a cabo programas de formación, fomentar el trabajo en equipo o facilitar que
hagan las cosas de forma diferente.
 Empresarial: Incluyendo la ingeniería de procesos empresariales y alguna metodología cuyo objetivo sea mejorar los
procesos.
 RRHH: Entre las funciones del Departamento de Recursos Humanos debe estar estudiar los procesos de gestión del
rendimiento, utilizando la psicometría para identificar los tipos de personalidad y evaluar al personal.
 Intervenciones en procesos estratégicos: Podrían incluir programas de transformación o cambio cultural.
4. Implementar la intervención Recomendamos que en esta fase se adopte un enfoque estructurado para llevar a cabo el
cambio, ya que es aquí donde con demasiada frecuencia no lo hacemos bien porque no lo pensamos adecuadamente. 
No se trata sólo de iniciar el cambio, sino de asegurarse de que está bien gestionado. 
5. Evaluar el impacto
La última etapa importante es evaluar el cambio. Si lo estamos gestionando eficazmente desde el principio, donde
identificamos las necesidades y las carencias, entonces deberíamos tener objetivos claros sobre lo que estamos tratando de
conseguir como resultado de la iniciativa o el cambio.
A menudo no nos detenemos a reflexionar y preguntarnos cómo lo hemos hecho. ¿Hemos conseguido el resultado que
queríamos? ¿Necesitamos hacer más? ¿Qué más tenemos que aprender? Todas estas son preguntas fundamentales que
deberíamos plantearnos como parte del proceso de desarrollo organizacional
Al conocer las cinco etapas que suelen producirse dentro del ciclo de crecimiento de una organización, los empleados
tienen una mejor idea de cómo desempeñar sus funciones. Las cinco etapas también proporcionan una estructura en torno
a la cual se puede llevar a cabo una planificación eficaz a corto y largo plazo.

Cómo realizar un plan de desarrollo organizacional

Para realizar un plan de desarrollo organizacional eficiente, es necesario llevar a cabo los siguientes pasos:
 Elegir al equipo capacitado: El primer paso en el plan de desarrollo organizacional consiste en que los gerentes elijan a
personas especializadas y explicarles las necesidades de la empresa.
 Recolección de datos: Después de que el equipo cuente con el contexto y se establezca el problema, es necesario
recolectar la información necesaria. Esta se pueden obtener a través de una encuesta para empleados, y así obtener sus
opiniones y perspectivas.
 Realizar un diagnóstico: El siguiente paso en el desarrollo organizacional consiste en realizar un diagnóstico que
permita definir un plan de acción. El equipo deberá explicar el proceso y ofrecer una guía que la gerencia aplicará para
asegurar el buen manejo de la empresa.
 Implementar las estrategias: Finalmente, la organización debe realizar los ajustes necesarios para fomentar el
desarrollo organizacional. Estas estrategias dependen de las necesidades de cada empresa. 

Conclusión

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Las organizaciones están experimentando profundos cambios a todos los niveles, en sus estructuras y procesos. Por lo
tanto, el desarrollo organizativo puede adoptar muchas formas y tocar un número infinito de temas. Sin embargo, las vías
de intervención actuales se centran principalmente en redefinir el enfoque de liderazgo y gestión, llevar el compromiso y
la cultura a otro nivel, introducir el aprendizaje continuo, etc.

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 ¿Qué modelo organizacional le conviene a tu empresa?
"Una estructura organizativa pobre imposibilita el buen trabajo, sin importar lo buenas que son las personas", decía Peter
F. Drucker. Allí radica la importancia de establecer un óptimo modelo organizacional.

El modelo o estructura organizacional se define como la forma en la que se distribuyen los departamentos, actividades,
grupos y profesionales en una empresa. Así lo indica Stephen Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, en el
que resalta que cada área de una compañía debe estar alineada según sus objetivos en común.
El autor explica que dicho modelo debe basarse en seis pilares:
 La especialización del trabajo.
 La departamentalización según las funciones, agrupaciones o ubicación geográfica de la organización.
 La cadena de mando, que se rige bajo un sistema de jerarquía en beneficio de las comunicaciones y coordinaciones en la
organización.
 El alcance de control
 La centralización o descentralización
 La formalización del modelo

¿Qué modelo elegir de acuerdo con el tipo de empresa?

No existe uno totalmente exacto para determinada organización. Todo dependerá del análisis y la valoración de las
circunstancias, ingresos, número de trabajadores, funciones y otros factores. Uno de los puntos claves para el éxito de una
compañía es contar con una estructura óptima, y por ello existen algunas referencias de las cuales guiarse.
Como señaló Peter F. Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración, "una estructura organizativa pobre
hace imposible el buen trabajo, no importa lo buenas que son las personas". Es así que existen cinco tipos principales de
modelos organizacionales:

Estructura funcional
Es la más común, basada en la habilidad de cada persona, ideal para empresas con un mediano o un alto número de
trabajadores. Esta estructura divide la organización por funciones según la especialización de trabajo, por lo que suele
segmentarse en recursos humanos, contabilidad, departamento técnico, área de prensa, etc. Además, se establece una
cadena de mando en cada área, con una jerarquía visible.

Una de las ventajas es la capacidad de supervisión de cada área. La desventaja viene a ser la subordinación notoria y la
dificultad entre cada área para comunicarse.

Estructura lineal
Es el modelo común de las pequeñas y medianas empresas. En este caso la línea de autoridad es más clara, pues se trata de
un alto directivo (gerente o dueño) que controla y supervisa varios niveles organizacionales. Por ejemplo, en una tienda de
ropa, es muy probable que sea el dueño quien se encargue de supervisar a los encargados de la caja, los vendedores o al
contador al mismo tiempo.

Estructura divisional
Divide a la compañía en departamentos funcionales, mejor llamados divisiones o unidades, con una cadena de mando
única. Dichas divisiones están orientadas por productos, grupos de clientes o mercados (ya sean nacionales o en otros
países). Es una estructura ideal para empresas con más de una sede en el país y con presencia internacional.

Estructura por proyecto

Es aquella enfocada a un proyecto, proceso u objetivo en específico dentro de la organización. Se nombra a un gerente de
proyecto y a los equipos encargados según roles y metas. Con esta estructura jerárquica, se crea una subestructura
temporal en la compañía.

"No hay estructura que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco", indica
Henry Mintzberg, reconocido autor de libros sobre negocios y gestión y actual docente en la Universidad McGill
(Canadá). En su obra La estructuración de las organizaciones, resalta que existen configuraciones que responden al tipo
de empresa y que permiten una mejor elección temporal del tipo de estructura.

Una de estas configuraciones es llamada estructura simple. Es un modelo sencillo, flexible e informal, ideal para pequeñas
compañías cuyas actividades giran alrededor de un gerente general. El jefe supervisa las acciones de todos los empleados.

Cabe recalcar que una estructura no es permanente, no solo por el hecho de que una pyme puede crecer y convertirse en
una empresa multinacional. No lo es también porque -con el tiempo- cualquier organización puede experimentar cambios.

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La necesidad de adaptarse a dichos cambios y modificar el modelo es algo que se ha resaltado en el sector empresarial
desde 1967, con la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch. Ellos plantearon que los modelos no son universales,
pues cualquier factor, estímulo, conflicto o variación en el mercado puede cambiarlos

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Qué son los modelos organizacionales y sus características
Los modelos organizacionales, también llamados estructuras organizacionales, se refieren a la forma que acoge
una empresa en términos de su área de trabajo, incluyendo los niveles de comunicación, autoridad, tareas y asignación de
recursos. No te pierdas la información que tenemos para ti en este artículo. 

El Modelo Organizacional nace a raíz de un conjunto de ideas relacionadas con el hombre, la organización y el ambiente,

plasmadas en un organigrama. El objetivo es propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. 
Si estás en búsqueda del modelo organizacional ideal para tu empresa, debes tener en cuenta que este puede variar
dependiendo de la filosofía de una empresa. A continuación, te enseñamos qué son los modelos organizacionales y sus
características. Continúa leyendo y aprende más al respecto.

¿Qué son los modelos organizacionales? 

La estructura organizacional, se define como una organización a través de su marco de trabajo. Un modelo está dirigido
por los objetivos y las metas de una organización y también le brinda soporte y contexto a una empresa. 
El objetivo de lo que son los modelos organizacionales, es facilitar la gestión en la empresa. Sin embargo, es necesario
tener en cuenta que aunque el modelo sea estático, la empresa es un ente dinámico que cambia con los años, por lo que
requerirá ajustes cuando sea necesario, siempre en función del logro, organigrama y objetivos estratégicos.
Características de los modelos organizacionales 
Entre las características de lo que son los modelos organizaciones, podemos destacar que: 
o Permite la especialización de diferentes áreas, a partir de cuanto mayor sea la  empresa, más especializada debe
estar.
o Puede ser centralizado o descentralizado, dependiendo de si las decisiones son definidas por altos cargos
(centralizado) o por equipos de trabajo (descentralizada). 
o Referentes a las personas que hacen parte de la organización.
o A pesar de ser de carácter formal, existe cierta informalidad que se manifiesta entre los integrantes de la
empresa.
o Se basa en la colaboración y coordinación de los diferentes departamentos de estructura. 

Estructuras organizacionales más utilizadas 

Podemos encontrar un gran número de modelos organizacionales que buscan mejorar la  gestión organizacional,
asegurándose de que cada área de la empresa funcione de la manera adecuada. A continuación, te enseñamos sobre el
modelo organizacional tres ejes y cuatro ejes. ¡No te lo pierdas! 
Modelo organización tres ejes
o Misión: Es el vector principal, este es donde se deben identificar el mercado que se pretende servir, localización
las necesidades de los clientes potenciales y la competencia de otros productos. 
o Estructura organizacional: El segundo vector es el encargado de establecer nuevas estructuras flexibles, las
cuales sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno.
o Diseño y transformación: Es donde se localiza el proceso de transformación diseñado para producir bienes o
servicios con ciertas características, las cuales deben ser suficientes para satisfacer las necesidades de los
consumidores. 
Modelo organizaciones cuatro ejes
Este es un modelo que complementan la organización empresarial de diferentes tipos de vista, siguiendo cuatro ejes
sociales: 

o Modelo organización social: Remite la dinámica de los grupos y personas, engloban aspectos como motivación,
desempeño, toma de decisiones, relaciones laborales, etc. 
o Modelo organizacional tecnológico:  La administración de la tecnología considerada como elemento estratégico
al mercado y como apoyo a la estructura organizacional. 
o Modelos administrativos: Este eje tiene como objetivo la productividad, la calidad, competitividad y el
desarrollo. Además, busca aumentar el valor de la inversión de los accionistas, maximizar utilidades, etc.
o Eje estratégico: Busca modelar y remodelar los bienes y productos de la empresa, de modo que se puedan
combinar para producir un desarrollo organizacional y utilidades beneficiosas.

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Estructura organizacional
Te explicamos qué es la estructura organizacional, sus características, tipos y elementos que la componen. Además, qué es
un organigrama.
La estructura organizacional es el modo en que una empresa planifica y distribuye su trabajo.

¿Qué es la estructura organizacional?

Se conoce como estructura organizacional a las formas de organización interna y administrativa de una empresa u
organización. Esto incluye también el reparto del trabajo en áreas o departamentos determinados según esa misma
estructura.
Dicho en otras palabras, la estructura organizacional de una empresa es el modo en que se concibe a sí misma, el modo en
que planifica su trabajo y reparte formalmente sus responsabilidades. La estructura organizacional es la forma de una
empresa.

Las empresas y organizaciones suelen organizarse a sí mismas en base a los objetivos que se han trazado. Por otro lado, su
estructura responde también al modelo de gestión interna que emplean, es decir, a cómo conciben la autoridad, la jerarquía
administrativa y la división de sus labores.
Cada empresa tiene su estructura organizacional propia. Es posible modificarla y adaptarla a nuevos escenarios y
necesidades si fuera el caso, aunque eso suele implicar grandes cambios y remodelaciones.

Características de la estructura organizacional

Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los documentos de la empresa y está reflejado en
su organigrama. En este último se representan las distintas personas que trabajan en ella y sus cargos específicos.
Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es decir, de construcción de bloques de trabajo
en los que se llevan a cabo labores determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, gerencia administrativa, etc.
Mientras más grande sea una empresa, más especializados serán sus departamentos.
Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

 Centralizado. Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.

 Descentralizado. Permite a cada departamento importantes márgenes de autonomía.

Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar un equipo humano para conseguir
un objetivo común. En esa consideración deben tomarse en cuenta la tecnología, los recursos humanos y el “espíritu” o la
personalidad empresarial de la organización.

Tipos de estructura organizacional

Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:
 Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la autoridad directa del jefe sobre sus
subordinados, ya que sobre él recaen todas las decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que
privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los cargos están muy bien delimitados en la estructura,
atendiendo los empleados a la guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas pequeñas, de baja
producción y poco capital humano.
 Funcional. Propone la división de las labores de la organización en unidades hiperespecializadas, cada una al mando
de un jefe independiente, que coordina su equipo de trabajo y permite la comunicación con los demás equipos. Es
una estructura versátil, flexible y muy popular, especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante
personal.
 De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en contrataciones externas ( outsourcing o
tercerización) muchas de las funciones que en otros modelos implicarían la construcción de una unidad de trabajo. Es
un modelo flexible y moderno, que sin embargo requiere de una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo
propio en vez de subcontratarlo.
 Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y desconectados entre sí, cada uno
asignado a un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al mando de un coordinador
que se reporta individualmente a la cabeza de la organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más le
conviene a los gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.

Elementos de la estructura organizacional

El personal de limpieza forma parte del staff de apoyo.
De acuerdo a Henry Mintzberg, estudioso canadiense de la materia, la estructura organizacional contempla siempre 5
elementos distintos:

 Ápice estratégico. La cúpula directiva de la empresa, donde se toman las decisiones de alto nivel, y cumple funciones
de supervisión directa, formulación de estrategias y relación con el entorno de la empresa.

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 Línea media. Directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones,
transmitiendo información de manera vertical y horizontal (entre ellos). Son quienes toman decisiones en cada uno
de sus ámbitos particulares.
 Núcleo de operaciones. La fuerza de trabajo básica de la empresa, compuesta por sus trabajadores encargados de las
funciones principales de generación de productos y/o servicios.
 Tecnoestructura. Aquí se hallan un conjunto de especialistas y profesionales que no forman parte de la dirección de
la empresa, pero tampoco participan del circuito principal de producción, sino que brindan apoyo a la estructura toda,
velando por los cambios necesarios en la organización, o propiciando la estabilidad y mantenimiento de la misma.
 Staff de apoyo. Personal generalmente tercerizado o subcontratado que hace vida en la empresa y que brinda apoyo a
la estructura toda, en labores concretas no especializadas, como limpieza, vigilancia, etc.

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de toda empresa, o sea, del modo en que se
concibe y organiza a sí misma. Una buena organización es garante de una funcionalidad más armónica y de alcanzar las
características deseadas en la empresa, al menos en principio.
Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización de problemas que normalmente no
tendría, dificultando labores que de otro modo podrían ser cotidianas y simples.
Departamentalización
Se entiende por departamentalización la sectorización de las labores empresariales en distintas unidades llamadas
departamentos, y es uno de los principios básicos de la estructura organizacional. Cada departamento atiende un conjunto
específico de necesidades, en base a un criterio específico de organización, como pueden ser:
 Por tiempo, o por jornada de trabajo.
 Por cliente, de modo que cada departamento atiende a uno o un conjunto de ellos.
 Por territorio, cuando los departamentos distan entre sí geográficamente.
 Por proyectos, cuando los objetivos específicos de los que se ocupará delimitan un departamento, para luego cambiar
y volver a hacerlo.
 Por procesos, dependiendo de su lugar en la cadena productiva.
 Por productos/servicios, dependiendo de a qué cadena productiva se dedica, independientemente de las demás.

¿Qué es un organigrama?
El organigrama puede representar la estructura organizacional de diferentes formas.
Se conoce como organigrama a la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa. Suele hacerse a
modo de esquema visual, englobando cargos y departamentos en cajas o globos y vinculándolos entre sí y con sus
superiores y subordinados mediante líneas rectas.

Cultura organizacional
Te explicamos qué es la cultura organizacional y su importancia para las empresas. Además, sus elementos y cómo se
define su clima.

¿Qué es la cultura organizacional?

Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y experiencias de
una organización. La finalidad de la cultura organizacional es especificar el modo en el que se espera que los miembros
interactúan entre ellos y con el exterior.
También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores que las personas tienen en el
interior de una determinada organización.
La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está constituida por algunos elementos como: los
valores y actitudes de sus empleados, la imagen que brinda dicha organización a la  sociedad en la que está inserta, la
identidad de la organización, el proceso de selección de sus empleados y de sus proveedores.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el rumbo de la empresa y orienta la forma en
la que esta debe conducirse. También direcciona el trato que debe darse a los empleados, clientes y a la sociedad en
general.
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno, que está relacionado con el personal,
directivos, clima laboral; y otro externo, en relación a la comunidad en la que está inserta la organización.

En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo empleado busca identificarse con cierta cultura
organizacional. Por eso, cada organización debe comunicar los valores, creencias, hábitos,  normas y costumbres que la
rigen. A partir de allí, se buscará que todos los miembros se identifiquen con la cultura organizacional y trabajen en pos de
dar a conocer la identidad y los objetivos de la empresa.
Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura organizacional sirve como un portavoz para
dar a conocer el modo en el que esa empresa se relaciona con la comunidad, es decir, su imagen, la forma en que cuida (o
no) el medio ambiente, su interés por el entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales.

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Elementos de la cultura organizacional
Es necesario establecer quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones.
Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan de manera conjunta. Los elementos
principales son:
 Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por la misión, la visión y
los valores de la empresa. La identidad de la organización surge de las respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué
tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su misión?
 Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos que vigilan aquello
que está sucediendo en el interior de una empresa con el capital humano (empleados y directivos).
 Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes son los encargados de la toma de
decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en qué porcentajes.
 Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y auditivo) que formen parte
de la identidad de la empresa.
 Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales, grupo de negocios,
informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Estas rutinas pueden tener un carácter formal o
informal.
 Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que subyace a toda la
organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto
actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los empleados con antigüedad relatan a
los nuevos empleados.

Ejemplos de cultura organizacional

 Mercado Libre. Es uno de los principales ejemplos de cultura organizacional en Latinoamérica y el mundo. Con
presencia en 18 países, es la empresa de comercio electrónico más grande de América Latina. Dentro de sus valores
principales se encuentran: el emprendedurismo, el trabajo en equipo y la ejecución. Para esta empresa, los empleados
son el principal capital de su éxito; otorga beneficios, servicios y actividades orientadas a promover su bienestar
dentro y fuera de la organización. En 2018 fue elegida por la consultora “Great place to work” como unas de las
mejores compañías multinacionales para trabajar.
 Hilton. Es una de las principales cadenas hoteleras del mundo. Con presencia en más de 100 países se destaca por su
cultura organizacional. Pone el foco en sus empleados, en las prestaciones laborales y los beneficios de viaje. Para
esta compañía, los empleados son el alma de los hoteles; para eso escoge el mejor talento y lo capacita en torno a los
valores de la marca que son todos aquellos que fomentan un ambiente de hospitalidad. En 2018 fue elegida por la
consultora “Great place to work” como la segunda mejor compañía multinacional para trabajar.
 Cisco. Es la empresa líder en fabricación, venta y consultoría de equipos de telecomunicaciones. Fue elegida por la
consultora: “Great place to work” como una de las mejores compañías para trabajar. Cisco basa su modelo de trabajo
en la confianza y el compromiso. El trabajo flexible, la inclusión y la mejora continua son algunos de los aspectos de
su cultura organizacional más valorados.

Clima de la cultura organizacional

El clima que se genera entre los miembros de una organización suele estar definido por los siguientes elementos:
 Ambiente físico. Incluye todas las instalaciones y equipos con los que cuenta la empresa, la temperatura del lugar de
trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso al mismo.
 Ambiente social. Se refiere a la relación entre los empleados, directivos, departamentos.
 Características estructurales. Incluye a la estructura jerárquica de la organización, cómo es su estructura formal, el
estilo de dirección, entre otras variables.
 Características personales. Incluye todas las expectativas de los empleados, actitudes, motivaciones, deseos, metas.
 Comportamiento organizacional. Se refiere al nivel de satisfacción existente en la organización, el modo de controlar
el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o no de empleados, la presión con la que se trabaja
diariamente.

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3 diferencias entre Clima y Cultura Organizacional

Se tiende en algunos casos a usar los términos cultura y clima organizacional indistintamente, pero en realidad son dos
conceptos diferentes. Mientras que el primero se refiere a los valores y reglas de una organización, el segundo está
relacionado con las percepciones de los empleados. Para comprender mejor lo anterior, conoce la diferencia entre clima y
cultura organizacional.

1. Cada uno tiene un enfoque diferente

La cultura organizacional es abstracta, se transmite de forma intangible y se basa en valores arraigados. Como el carácter
de un individuo, la personalidad de una organización se forja con el paso de los años. Además, la cultura tiene relación
con la forma en que cierta empresa responde a los desafíos, innova en el mercado y se comunica con todos.

En cambio, el clima tiene que ver con la percepción que tienen los empleados sobre la empresa en la que trabajan. Se
puede asemejar al estado de ánimo de un individuo. Puesto que las opiniones de los trabajadores dependen de su
experiencia personal, el clima es menos homogéneo que la cultura. Está relacionado con experiencias tangibles, como la
interacción con el jefe y los demás compañeros, la gratificación y las prestaciones laborales, y el entorno físico, entre
otros.

2. Evolucionan a un ritmo distinto

La cultura organizacional suele ser bastante estática, lo que significa que no se puede cambiar de la noche a la mañana.
Con el clima ocurre todo lo contrario: puede cambiar repentinamente debido a diversos factores.

Por ejemplo, tal vez un grupo de trabajadores se sienta estresado por tener que terminar un proyecto difícil en un plazo
muy corto. En un escenario como este, el clima puede ser tenso. Pero si el gerente felicita a los empleados por su buen
trabajo e incluso les da una bonificación, y organiza una pequeña fiesta en la oficina para celebrar el éxito obtenido, el
clima mejorará de forma casi inmediata.

Otro aspecto interesante del análisis clima vs cultura organizacional es que las decisiones de la alta dirección son las que
tienen el mayor impacto en la mejora de la cultura de la organización. Por su parte, los líderes de cada equipo pueden
hacer la contribución más significativa a un clima laboral más positivo.

3. Influyen de diferente forma en el funcionamiento de la empresa

La cultura de la organización tiene efectos a largo plazo. Por un lado, influye en la conducta de los trabajadores en
general. Por ejemplo, si la transparencia y los altos estándares de resultados son valores muy arraigados de la empresa, la
mayoría de los empleados se sentirá inclinado a comportarse de esa forma. Una cultura positiva atrae nuevos talentos y
retiene al personal durante muchos años.
Por otro lado, el clima organizacional afecta a los empleados en el presente. Influye en la calidad de su trabajo y su
productividad. Mejorar el clima en todas las áreas aumentará la satisfacción laboral.

Para terminar nuestro análisis de clima organizacional vs cultura organizacional, hay que decir estos conceptos en realidad
se complementan entre sí. Esto significa que una sana cultura aumenta las posibilidades de que haya un agradable clima
laboral. Asimismo, mejorar el clima organizacional puede ayudar a una cultura saludable de la empresa. El clima esta
inmerso en la cultura organizacional.

¿Qué es la cultura organizacional?

Lo primero que tienes que saber e incorporar en tu empresa es la cultura organizacional ¿has escuchado hablar de ella?

Bueno, si nos vamos a los especialistas, ellos definen la cultura organizacional como un sistema de significados que en
conjunto ayudan a definir y distinguir una organización. Sin embargo, esto puede ser bastante confuso ¿no lo crees? En
Armstrong definimos como cultura organizacional un conjunto de valores y normas que van a definir a una organización,
en otras palabras, son los principios que van a regir a una empresa. 

Esto va a ayudar que la visión y la gestión de la empresa siempre se mantenga fija en los objetivos ya establecidos, una
vez teniendo esto claro toca materializarlo, ¿de qué estamos hablando? 

Cuando tu emprendimiento tiene una cultura organizacional clara y definida el siguiente paso que debes tener en mente es
que todo tu equipo de trabajo lo mantenga presente en su actuar, es decir en el desempeño del trabajo, ya que cuando
todos los colaboradores están en sintonía las metas se van a conseguir con más facilidad y rapidez.
Además, que el trabajo que se desarrolle va a ser el reflejo de las creencias de la empresa para tus clientes. 

¿Qué es el clima organizacional? 

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Ahora, en esa búsqueda de la cultura organizacional pudiste haber encontrado el concepto de clima organizacional, no te
confundas, no son lo mismo. 
El clima organizacional consiste en promover un ambiente laboral agradable, esto con el propósito de favorecer la
productividad y la creatividad dentro de tu equipo de colaboradores. 
Pero, ¿realmente es importante el clima organizacional? Bueno, aunque este concepto parezca actual debemos comentarte
que se ha estudiado desde inicios de los años treinta, cuando las industrias tuvieron su auge. 

Esto se debe a que varios especialistas se dieron cuenta de la influencia que tiene el estado de ánimo de los trabajadores
sobre el rendimiento de una empresa, es decir, sobre los resultados de una organización. 
En la actualidad, el clima organizacional está conformado por un conjunto de propiedades medibles sobre el espacio de
trabajo y el ambiente que se percibe en este, ya sea directa o indirectamente, por los colaboradores, sobre todo para
conocer cómo influyen en su desempeño, motivación y comportamiento.

Diferencia entre cultura y clima organizacional

Ya que conoces un poco más sobre lo que es el clima organizacional y la cultura organizacional queremos hablarte un
poco sobre las diferencias que existen entre los dos, posiblemente pudiste descifrar algo con las definiciones de los
conceptos, pero nunca está de más clarificar, ¿no lo creen?

Si bien es cierto que la cultura y el clima organizacional están relacionados no significa que sean lo mismo, como
mencionamos la cultura organizacional habla de la personalidad de una empresa. Es decir, de esos componentes que van a
distinguirla sobre los demás y sí, en parte esto influye en el comportamiento de sus colaboradores. 

Ya que al determinar cuáles van a ser los valores que van a regir tu organización de ahí van a devenir factores como
la comunicación entre líderes y colaboradores o el lenguaje tanto visual como verbal de tu contenido, y lo creas o no,
también va a definir el tipo de perfil de profesionistas que se adecúe a tu organización. 

¿Por qué? Al determinar cuál va a ser la manera en que tu organización vaya a trabajar puedes establecer cuál es el perfil
de talento qué más puede cumplir con el desempeño que quieres. 
Cuando los identifiques puedes ir creando un clima organizacional, y mediante las pruebas psicométricas puedes predecir
cuál será el comportamiento de los aspirantes dentro de tu ambiente de trabajo, y a partir de ahí decidir si incorporarlo a tu
equipo de trabajo o no. Es por ello que al tener una cultura organizacional bien definida va a poder impactar en tu clima
organizacional.

Componentes de la cultura organizacional

Si aún te quedan dudas, no te preocupes aquí te desglosamos algunos de los elementos que conforman la cultura
organizacional.  
1.- Organigrama
Lo primero que conforma una cultura organizacional es un organigrama, es decir, una estructura de líderes y los
colaboradores que tienen en su equipo. 
Esto es sobre todo para determinar quienes van a liderar ciertos proyectos o áreas de tu organización y establecer la
manera en que lo harán ayudará a que los nuevos integrantes de tu equipo se adapten más rápido a la forma de trabajar. 
2.- Normas
Igualmente otro elemento de la cultura organizacional son las normas ya que en estas van a venir estipuladas las pautas
por las que todas las personas que conformen tu organización deben regirse; no olvides que tienes que asegurarte que tu
empresa cumpla con la NOM-035.

Pero no sólo esto, recordemos que para que una empresa trabaje de la mejor manera hay que tener acuerdos, de ahí que
también tú como representante del área de Recursos Humanos de una organización tienes que estipular lo que tus
colaboradores recibirán, como es el salario y bonificaciones. 
3.- Valores de la empresa 
Por otro lado, los valores de la empresa también forman parte de la cultura organizacional, al igual que las normas hay que
aclarar cuáles serán los principios que rigen tu empresa, ya que esto va a ayudar a establecer la manera en la que tus
colaboradores van a relacionarse entre sí y sobre todo con tus usuarios. 
En otras palabras, son las dinámicas sociales, esto va a ocasionar que cierto sector de la sociedad se relacione contigo y lo
mismo con el perfil de las personas que quieran colaborar dentro de tu organización. 

Elementos del clima organizacional 

Ya que tenemos un poco más claro los elementos que conforman la cultura organizacional hablemos sobre los factores
que forman el clima organizacional.

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1.- Comunicación interna
Lo primero es la comunicación interna y aquí te preguntamos ¿cómo crees que pueda establecerse un buen ambiente de
trabajo si tus colaboradores no sienten que pueden hablar sobre sus inquietudes o ideas con alguien? 
No estamos diciendo que sólo tenga que haber comunicación cuando alguien está inconforme, sino que tenemos que
lograr que nuestros colaboradores se sientan con la confianza para acercarse con los líderes, ¿cómo? Sencillo, como
líderes pueden dar el ejemplo, hablando de logros en proyectos o pidiendo las perspectivas de los integrantes de su
equipo. 
2.- Integración 
Asimismo, algo a tener en cuenta es buscar dinámicas de integración, pueden ser reuniones que permitan que
colaboradores de diferentes áreas se conozcan entre sí y sobre todo, que ayuden a que desarrollen nuevas habilidades y
relaciones.
3.- Ambiente agradable 
Finalmente, cuida los detalles, para que un equipo pueda tener un buen nivel de productividad tiene que tener un espacio
de trabajo agradable e higiénico, esto va a promover que las personas se sientan más cómodas y que incluso su flujo de
ideas pueda ser más continuo. 
De hecho, un factor que puede ayudarte es reconocer el estado socioemocional de tu organización, Armstrong te ayudará a
comprender las competencias socioemocionales de tu equipo de trabajo.

3 ejemplos de cultura organizacional de empresas exitosas

Ahora que ya sabes las diferencias del clima y cultura organizacional y algunos elementos que conforman cada uno,
hablemos un poco de algunas empresas exitosas y cuál es su cultura organizacional, sobre todo para que puedas
desarrollar la tuya. 

1.- Nike
Como sabemos Nike es una de las marcas de ropa deportiva más renombradas y famosas alrededor del mundo, pero ¿te
has preguntado por qué? Esto se debe a su capacidad de innovar implementando tecnología dentro de sus colecciones. 
Pero estas ideas no sólo se le ocurren a una persona, Nike tiene dentro de su cultura organizacional programas para crear
lluvias de ideas, esto ha ocasionado que cada vez más personas se involucren dentro de la marca y justamente que el
ambiente de trabajo sea más cooperativo. 

2.- Coca-Cola 
Otro de los gigantes es Coca Cola, este magnate no sólo en comerciales, sino también en la cultura organizacional.  Coca
Cola desde el slogan nos da pistas de su cultura, “destapa la felicidad”. Eso busca lo mismo como empresa, ya que trata de
ser una de las empresas más transparentes y positivas del mercado. 
Y no sólo cuidando que sus envases sean reutilizados sino que también busca que sus colaboradores se sientan en
un ambiente positivo en el que puedan explotar su creatividad y optimismo. En otras palabras en donde puedan crecer.
Eso sí, no deja de lado la calidad de sus productos. Sin duda tiene mucho que enseñarnos. 

3.- Netflix
Por último, pero no menos importante hablemos del gigante del streaming, Netflix, su cultura organizacional se basa en
dos principios: responsabilidad y libertad. ¿En qué consiste esto? Netflix busca que sus colaboradores sean adultos porque
van a ser exigentes con ellos, es por eso que tienen que tener un sentido de responsabilidad ya que cada acción cuenta. 

Retomando su segundo concepto, libertad, esto lo aplican en la flexibilidad de la empresa, ya que no tienen ni código de
vestimenta ni límites en los días para vacaciones. Al tratar con adultos esperan que puedan tomarse los días que necesiten
sin descuidar sus obligaciones. ¿Qué te parece, tú lo aplicarías en tu empresa? 

Esperamos que este artículo te haya ayudado a esclarecer lo que es una cultura organizacional y la diferencia que tiene con
el clima organizacional, así como el impacto que ambos pueden tener en tu empresa

18
 LIDERAZGO
Tipos de Liderazgo y sus características como aplicarlos
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo ha acumulado muchos datos empíricos a lo largo del tiempo. Sin embargo, no se ha logrado alcanzar un
consenso entre todos los autores que lo han investigado.
A pesar de ello, continúa siendo un tema importante dentro de la psicología social y en el trabajo en las organizaciones.

Existen diferentes tipos de líderes en grupos y empresas, con diversas funciones y características. Cada clase tiene sus
ventajas y desventajas, pros y contras. Se puede clasificar en: autocrático, democrático, liberal, burocrático, carismático,
natural, orientada a las tareas, orientado a las relaciones, transaccional y transformacional.
En algunas ocasiones el liderazgo empresarial dentro de una organización se determina por el propio puesto desempeñado
en la misma. Por ejemplo, los que ocupan los puestos directivos o de mayor responsabilidad son quienes desempeñan las
funciones de dirigir, motivar o supervisar a los empleados o subordinados.
Se puede entender el liderazgo de distintas maneras.

No obstante, en las organizaciones se han otorgado distintos significados según la orientación, concretamente tres:
1. En primer lugar, liderazgo como atributo de una posición en la organización.
2. Como rasgo, según la característica de la propia persona.
3. Como conducta, según la manera en la que actúa la persona.

Según la influencia que ejerce el líder, podemos establecer la interacción de tres variables: el propio líder, con sus
características personales, los seguidores, que tienen también unas características personas y el contexto donde se enmarca
la relación.
Podríamos definir el liderazgo como la manera en la que se influye en los empleados para que, voluntariamente, persigan
los objetivos de la organización.
“Supongo que el liderazgo significó una vez tener músculos, pero hoy significa llevarse bien con la gente “.-Mahatma
Gandhi.

Los 10 tipos de liderazgo más normales en los humanos

1. Liderazgo autocrático o autoritario
Este tipo de líder tiene centralizada la autoridad, limitando la participación de los subordinados y tomando las decisiones
unilateralmente. Además, espera obediencia de sus subordinados y ejerce el poder sobre ellos a través de recompensas y
castigos.
2. Liderazgo democrático o participativo
En el liderazgo democrático, el líder sí que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Además, es él
quien los alienta a que participen a la hora de decidir acerca de los procedimientos, objetivos, metas de trabajo, etc.
3. Liderazgo liberal o laissez-faire
Este tipo de líder es el que ofrece libertad absoluta a la hora de actuar a los integrantes de la organización, de modo que se
mantiene al margen y no interviene. En este tipo de liderazgo, el líder deja a los miembros del grupo que trabajen
libremente sin rendir cuentas.
4. Liderazgo burocrático
El liderazgo burocrático es aquel que se asegura de que sus operarios o subordinados sigan al pie de la letra las reglas
marcadas. Esta clase de liderazgo es apropiado en algunas circunstancias. Por ejemplo, cuando en el trabajo encontramos
riesgos de seguridad (los operarios trabajan con maquinaria peligrosa o con sustancias tóxicas, por ejemplo).
5. Liderazgo carismático
Los líderes carismáticos inspiran a sus subordinados o equipos.
Sin embargo, presenta algunos problemas. Por ejemplo, este tipo de líder tiende a confiar en sí mismo por encima de los
miembros de su equipo, de modo que el éxito parece estar marcado por la presencia del líder.
6. Liderazgo natural
El líder natural es aquel que no ha sido reconocido de manera oficial o formal, es el líder que ha sido elegido por el grupo.
El líder natural es aquel que lidera en cualquier nivel de la organización y satisface las necesidades del propio grupo. Es
una manera de liderazgo tipo democrático. Suelen ser líderes comunicativos, que motivan y satisfacen las necesidades de
los miembros de su equipo.
7. Liderazgo orientado a las personas o las relaciones
El líder que está orientado a las personas se centran en organizar, apoyar y desarrollar personalmente a los miembros que
forman parte de su equipo. Los líderes orientados a las personas son más participativos, suelen fomentar
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes orientados a las tareas se centran en la propia tarea, en que se alcancen los objetivos y el trabajo esté bien
hecho.
En ocasiones, si el líder se centra exclusivamente en la tarea y descuida la orientación a las personas o las relaciones
puede tender a ser autocrático o autoritario. Es un tipo de liderazgo que se enfoca a definir cuáles son los objetivos, las
metas, los roles necesarios para poder alcanzarlo y ordena, planifica, organiza y controla para poder alcanzar dichos
objetivos.
9. Liderazgo transaccional

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 Este tipo de líder implica que sus subordinados o miembros de su equipo lo obedezcan. Ellos reciben un pago a cambio
del esfuerzo y las tareas que realiza y que le son otorgadas por el líder. Todo ello implica que el líder es quien dirige y que
puede castigar a aquellos que no realicen el trabajo de la manera deseada.
10. Liderazgo transformacional
El líder transformacional es aquel que motiva e inspira a los miembros permanentemente, son entusiastas y así lo
transmiten. Buscan nuevas iniciativas y aportan valor. Puede ser el pilar fundamental dentro de todos los estilos de líder.
Es similar en algunas características al líder carismático, dado que transmite valor, confianza y entusiasmo a los miembros
de su equipo.

Teorías del Liderazgo

PAREDES, Alfonso. (2019)

TEORÍA DEL GRAN HOMBRE

Esta teoría enmarcada dentro del primer micro nivel de las teorías del liderazgo, se caracterizó por recalcar que los seres
humanos nacían con ciertos rasgos que los identificaban como líder, con una capacidad innata para expresar poder e
influencia sobre los demás, tenían la capacidad de integrar un todo y ejercer una influencia superior sobre diferentes
situaciones logrando que otros se convirtieran en sus seguidores (Daft, 2006 citado por Giraldo y Naranjo, 2014).

TEORÍA DE LOS RASGOS (Década de 1920)

Esta teoría se deriva o nace a partir de la teoría del gran hombre, la cual sugiere que existen ciertas características
llamadas rasgos, los cuales pueden diferenciar quien puede ser líder y quién no. Esta teoría está fundamentada en que la
personalidad de las personas puede identificar las diferencias individuales de las personas. Los rasgos que caracterizan a
los líderes son: altos 21 niveles de energía, la inteligencia, la intuición y tener la capacidad para prever y persuadir
(Lupano y Castro, 2008; citado por Giraldo y Naranjo, 2014)

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO (1950). Lewin, Lippit y White

"Daft (2006), expone dos frases las cuales pueden ser consideradas como los pilares de esta teoría (del comportamiento)
para desarrollar un liderazgo efectivo:  La teoría del comportamiento afirma que alguien cualquiera que observe el
comportamiento adecuado puede ser un buen líder.  Es más fácil aprender los comportamientos que los rasgos y ello
permite que el liderazgo esté al alcance de todos" ( Giraldo y Naranjo, 2014).
Liderazgo autocrático:
Liderazgo democrático:
Liderazgo laissez-faire:

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
"Esta teoría de la contingencia tiene su fundamento en la eficacia del liderazgo y la situación en la que se desarrollan estas
actividades, siendo su enfoque principal la situación en la cual ocurre el liderazgo. La hipótesis para estos estudios era
que, un tipo de liderazgo podría ser eficaz en ciertas circunstancias, sin embargo, si la situación era cambiante ese tipo de
liderazgo ya no sería eficaz; lo que se quería probar con esta teoría, era que la eficacia del comportamiento del líder era
contingente porque dependía de las diferentes situaciones que se daban (Daft, 2006).

Dicho en otras palabras, las tres variables fundamentales para esta teoría son la relación que se da entre el líder y sus
seguidores, la estructuración de las tareas y el poder que ejerce el líder. Cuando el poder que ejerce el líder sobre sus
seguidores genera una visualización clara de las metas y objetivos y genera una buena relación con el grupo, se dice que la
situación es óptima, de lo contrario se deberá cambiar el líder, el tipo de liderazgo o la situación (Lupano y Castro, 2008;
Hernández et al., s.f)." (Giraldo y Naranjo, 2014).

La Teoría de la Contingencia de Fiedler. "Según esta teoría los estilos de liderazgo pueden ser: el/la líder orientado a
relaciones de grupo o el/la líder orientado a tareas. Y, contempla como contingencias: la posición del líder; la estructura
de las tareas y las relaciones líder-miembros (Sánchez, 2010). Las principales críticas a esta teoría eran la dudosa
fiabilidad y validez de su escala; la no independencia entre atributos de la situación y estilo; el no considerar posiciones
intermedias entre estilos; dificultad para mantener la equidistancia entre situaciones; la desatención a otras posibles
contingencias; y, por último que cuenta con apoyos empíricos parciales y no generalizables". (Zuzama, 2015).

La Teoría de la trayectoria-meta (path-goal theory) de Robert House y colaboradores. "Los estilos de liderazgo que
propone esta teoría, enumera Sánchez (2010), son: líder directivo, líder de apoyo, líder participativo, y, por último, líder
centrado en el logro. Las contingencias que se contemplan son: las características de los y las empleados (su locus de
control, su capacidad de tarea, su necesidad de logro, su experiencia, su necesidad de claridad…) y, los factores
ambientales, que pueden ser las tareas concretas de los/las subordinados, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo,
entre otros. Las críticas a las que fue sometida esta teoría, listadas por el mismo autor, son: que los estudios son parciales
y no contemplan todas las variantes, presentan acuerdo en satisfacción pero no en desempeño; se trata de una teoría difícil
de aplicar con recursos escasos; y, su aplicabilidad a situaciones reales por su lógica" (Zuzama, 2015).

20
La Teoría Situacional del Liderazgo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. "En esta teoría los estilos de liderazgo que
podemos encontrar, tal como plantea Sánchez (2010) son: el de dar órdenes, el de persuasión, el de participación y el de
delegación. La única contingencia que se tiene en cuenta es la madurez de las y los seguidores" (Zuzama, 2015).

La Teoría de la decisión normativa de Vroom-Yetton (1973) y Vroom-Jago (1990). "En esta teoría, dice Sánchez (2010),
se contemplan tres estilos de liderazgo, aunque dos de ellos se subdividen en dos niveles: el autocrático (AI y AII), el
consultivo (CI y CII) y el grupal. Las contingencias que se pueden dar son 7 ó 12 atributos del problema de decisión,
como pueden ser: la importancia, la información, la estructuración, la aceptación, el conflicto, etc." (Zuzama, 2015).

TEORÍA DE LA INFLUENCIA
"El enfoque principal de esta teoría es el liderazgo carismático. Este tipo de liderazgo no está fundamentado en la posición
de autoridad del líder, por el contrario, sus bases son las cualidades y una personalidad llena de carisma (Daft, 2006)... El
líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, ya que tiene una visión clara de las metas y un fuerte compromiso
por cumplirlas, sabe expresar esta visión de forma explícita a sus seguidores, posee un tipo de comportamiento atípico
(comparado con otro tipo de líder) y es un agente de cambio constante del entorno (Gómez, s.f).
Liderazgo carismático

TEORÍA DE LAS RELACIONES (1980)

Liderazgo transaccional: "Este primer tipo de liderazgo, el liderazgo transaccional, como su nombre lo indica, es una
transacción o intercambio que se realiza entre el líder y los seguidores. Esta transacción se realiza cuando el líder conoce
las necesidades de los seguidores, por lo cual se ofrecen recompensas para poder satisfacer dichas necesidades a cambio
de cumplir con las metas y objetivos de la organización (Daft, 2006)." (Giraldo y Naranjo, 2014).

Liderazgo transformacional. "Este se puede definir como, el tipo de liderazgo ideal, ya que estimula e inspira a los
seguidores para la consecución de metas y objetivos, logrando que estos mismos desarrollen la habilidad de dirección;
esto se logra alineando los objetivos y metas de la organización con los seguidores, el líder y el grupo de trabajo (Bass &
Riggio, 2006). (Giraldo y Naranjo, 2014).
El liderazgo directivo y el desempeño laboral...
Liderazgo y motivación
El liderazgo organizacional...

LA MOTIVACIÓN LABORAL: ¿QUÉ ES Y CÓMO IMPLEMENTARLA?

La motivación laboral es un factor que debe formar parte del día a día entre los empleados. A la hora de llevar a cabo un
trabajo supone un cambio cualitativo, pero también una forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.
Según estudios de la Universidad de Warwick y del Wall Street Journal con Opener Institute for People, cuando un
empleado está satisfecho con su puesto de trabajo es un 12% más productivo y un 31% más eficiente. Se ha demostrado
una relación directa entre motivación laboral y desempeño. La felicidad de tus trabajadores es el aspecto estratégico
imprescindible para tu empresa, por lo que medidas como la retribución flexible para los empleados pueden ser
interesantes para el bienestar de los trabajadores.

Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso. Cuando los empleados están
satisfechos y productivos en el trabajo se sienten más comprometidos con la empresa. La motivación en las empresas no
siempre cuenta con el nivel deseado, pero siempre puedes mejorar y realizar acciones para conseguirlo.
En este post te contamos todo acerca de la motivación laboral y cómo debes de implementarla en tu empresa.

¿Qué es la motivación laboral?

La motivación laboral hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de mantener implicados a sus empleados para
ofrecer el máximo rendimiento y conseguir así, los objetivos empresariales marcados por la organización.
Esta motivación en el trabajo es clave para aumentar la productividad empresarial y el trabajo del equipo en las diferentes
actividades que realizan, además de que cada integrante se sienta realizado en su puesto de trabajo y se identifique con los
valores de la empresa. Es la mejor forma para que los trabajadores se consideren parte importante de la empresa y den el
máximo por ella.
Una de las cosas más productivas que los equipos de recursos humanos y los gerentes de recursos humanos pueden hacer
es crear una cultura sólida que ayude a los empleados a ser ellos mismos en el trabajo.
"Permita que las personas sean ellas mismas. La gente quiere ser GRANDE, las grandes compañías les permiten ser
GENIAL". Arte Nathan

La mejora de la motivación laboral tiene cada vez más adeptos como área a desarrollar
y mejorar dentro de las compañías. Las empresas son conscientes de la importancia que tiene este factor y la influencia
que tiene la motivación laboral en los resultados de la empresa. Es por ello, que debes preocuparte por tener a tus
empleados motivados para conseguir los objetivos generales y específicos y generar un ambiente de trabajo brillante.

21
La motivación es la forma más eficaz que tienen las empresas de aumentar la productividad. Los empleados son el activo
más preciado de una empresa, ellos son los que con su dedicación, esfuerzo y talento alcanzan el éxito de la empresa.

Tipos de motivación
La motivación puede ser de diferentes tipos:

Origen de la motivación: 
 Motivación intrínseca: es la motivación que se genera a partir de factores internos de la persona, como puede ser
la propia satisfacción personal del empleado. En este tipo de motivación la empresa no puede influir.
 Motivación extrínseca: se trata de aquella motivación laboral que es inducida por elementos externos al sujeto,
como un aumento de salario o un reconocimiento público. Es en este tipo de motivación donde la empresa debe
actuar, incentivando la motivación del empleado con distintas técnicas que comentaremos más adelante.

Carácter del estímulo percibido

 Motivación positiva: cuando el factor motivador se configura como un premio o recompensa.
 Motivación negativa: si el factor motivador a la conducta del individuo es asociado como una amenaza o
castigo.

Nivel de necesidad
 Motivación primaria: cuando la persona actúa para satisfacer sus necesidades básicas.
 Motivación social: si la actuación del empleado está provocada por querer estar aceptado por un determinado
grupo social

Factores que influyen en la motivación laboral

Existen muchos factores que pueden influir en la motivación de los trabajadores de la empresa, pero los más visibles son
los siguientes:
 Puesto de trabajo: este factor de motivación depende del puesto de trabajo que se le ofrezca al empleado, si se
encuentra cómodo en él y si puede aspirar a crecer.
 Autonomía en el trabajo: dar responsabilidades y permitir la participación y aportación de ideas para que la
empresa pueda mejorar con la visión de los empleados. De esta forma, el empleado se sentirá esencial e
importante en sus labores dentro de la empresa.
 Ambiente de trabajo: es necesario crear un clima laboral agradable con buenas relaciones entre los diferentes
integrantes de la compañía. Es la forma correcta de aumentar la satisfacción y la comodidad de los empleados
en sus puestos de trabajo. También es necesario para que los trabajadores se sientan identificados con los
valores de la empresa.
 Condiciones laborales: los empleados se sienten motivados según su salario, si tienen primas por objetivos,
horarios flexibles, conciliación laboral y personal y todas las demás condiciones que se incluyan en el contrato
de trabajo.
 Onboarding: las organizaciones lo implementan para que el nuevo integrante de la empresa se integre
perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo. Con este tipo de procesos el empleado se siente
incluído, parte de la empresa desde el minuto 0

Implementación de la motivación laboral

Las empresas tienen diferentes técnicas para implementar e impulsar la motivación laborar en sus empleados. A
continuación, te presentamos algunas para que las pongas en marcha en tu empresa:
1. Política de incentivos: los logros se deben reconocer y premiar. Puede ser tanto a nivel económico o en forma de
premios, por ejemplo, unas vacaciones o un viaje.
2. Promoción laboral: la empresa debe facilitar la promoción laboral del trabajador. El trabajador se sentirá motivado por
la posibilidad de ir ascendiendo de puesto de trabajo y, además, de sueldo.
3.Definir objetivos y funciones: es importante que cada empleado sepa qué tiene que hacer, el tiempo que tiene y los
objetivos personales, del equipo y de la empresa en general. De esta forma, se trabaja la motivación laboral y el trabajo en
equipo. 
4. Organizar correctamente la plantilla: no hay nada más desmotivador para un trabajador que estar en un puesto en el que
no demuestra sus habilidades o en el que se ve infracualificado. Por lo que la asignación correcta de los empleados en
puestos de trabajos según sus competencias es clave para contar con equipos motivados.
5. Promoción laboral: la empresa debe dar la formación necesaria para facilitar la promoción laboral del empleado. Es una
técnica muy útil para mantener la motivación laboral constante.

Motivación organizacional

22
Resumen
Las organizaciones están compuestas por una parte muy importante que es “La Motivación Organizacional”, de la cuales
muchas de ellas suelen olvidarse y provocan una mala comunicación y relaciones poco optimas; en cambio cabe decir que
hay otras organizaciones donde su principal fortaleza es provocar, mantener y dirigir la conducta de sus colaboradores
hacia un objetivo, ya que fuera de las empresas existe un mundo competitivo y globalizado.

I. Introducción
El presente ensayo está relacionado y enfocado hacia la motivación y liderazgo así como también en las conductas que se
presentan en el ambiente laboral constantemente en las organizaciones.
Todos los puntos que se mencionen en este trabajo, son de suma importancia ya que si se tiene una buena práctica y
aplicación dentro del ambiente de la organización,  será muy motivante tanto para los colaboradores como muy
satisfactorio para los de alto rango y gracias a eso se harán notables los resultados obtenidos en cuanto a la productividad
que requieren las empresas para llegar a sus metas y objetivos.

Antecedentes
La Motivación Organizacional surge a partir por ahí del año de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los antiguos
talleres de artesanos se transformaron en fabricas donde decenas y centenares de personas producían operando máquinas;
los contactos simples y fáciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Había que coordinar innumerables tareas
ejecutadas por un gran número de personas y cada una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de
baja productividad y desinterés en el trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las
personas, la desmotivación, la baja productividad y el desinterés, por mencionar algunos; es una alternativa que logró la
mediación entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en donde existen
varias personas laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar.
“El Psicólogo F: Dorsch, menciona que la motivación es «el trasfondo psíquico e impulsor que sostiene la fuerza de la
acción y señala la dirección a seguir». (Fiscal, 2011)

Los seres humanos actuamos siguiendo determinados fines; siempre obedeciendo a las motivaciones de diversos géneros.
Podemos decir que la motivación es considerada como «el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo
o la explicación del motivo o motivos por los que se hace una acción». (Fiscal, 2011)

En estudios se han concluido que el problema en general no es, el trabajo en sí, sino las relaciones humanas y las actitudes
personales. “De acuerdo al salario mínimo o inferior de México se considera que muchos de ellos tienen fuertes carencias
en su alimentación, por lo tanto es comprensible que les importe poco su seguridad, el amor, la dignidad o su ausentismo
laboral.” (Fiscal, 2011)

En algunos lugares que ofrecen niveles elevados de salario y prestaciones al colaborador mexicano, además de seguridad
física y estabilidad económica; demuestran que el personal se encuentra con demasiada necesidad de contacto social y
búsqueda continua de relaciones interpersonales. En estas organizaciones son muy dados a los festejos y la comunicación
excesiva entre ellos.

Conceptualizando la Motivación en cuanto a Wikipedia es “… puede definirse como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.” (Wikipedia, 2014)

Y aunando el concepto de Organizaciones nos dice que “… son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes
por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr
algún propósito específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de
otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.” (Wikipedia, 2014)

III. Desarrollo
A lo largo de la historia se ha estudiado al ser humano y nos hemos dado cuenta que se ha manejado por medio de la
motivación, los sentimientos he impulsos que lo llevan a cometer conductas y realizar actividades, con el fin de satisfacer
sus necesidades y anhelos provocando interés en ello; en sí, lo que hace que nosotros actuemos y nos comportemos de una
manera, es la motivación.

Haciendo referencia al tema con respecto a las organizaciones, es producir más y mejorando el ambiente en un mundo
globalizado mediante la alta gerencia de las organizaciones, en donde que su principal labor es recurrir a los medios
disponibles para el cumplimiento de los objetivos y metas de las empresas. Uno de los exponentes que me llamo la
atención hablando del tema en un artículo comenta de manera clara y sencilla,” Para la mejor comprensión de los recursos
humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es
causado, motivado y orientado hacia objetivos.” (Rosas, 2012)

23
Realmente nos podremos dar cuenta que el motivar puede ser una muy buena opción para enriquecer a los colaboradores
en su crecimiento personal, pero a la vez la conveniencia se  enfoca hacia la productividad de las empresas, en el cual cabe
mencionar que es ahí donde todos los administradores enfrentan un reto enorme, ya que motivar a que  los trabajadores
produzcan más para lograr resultados óptimos con eficacia, calidad e innovación, Suele ser difícil porque no todas las
personas tienen la misma forma de pensar y actuar.

Normalmente se usan planteamientos estratégicos, aumento del capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas
del personal, adecuando los usos a recursos humanos, en donde existen varios procesos como son: la capacitación,
remuneración, motivación, clima organizacional, relaciones humanas, liderazgo entre otras, que ayudan a la motivación y
provocan modificaciones en la producción para obtener mejores resultados.

Actualmente muchas organizaciones mencionan que existe El Ciclo Motivacional, que es un proceso de satisfacer
necesidad cuyas etapas son las siguientes:

A. Homeostasis: donde el trabajador permanece en equilibrio.

B. Estimulo: se genera un estímulo y provoca ansiedad.
C. Necesidad: esta necesidad (insatisfecha aun), provoca estado de tensión.
D. Estado de Tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento y acción.
E. Comportamiento: se dirige a satisfacer la necesidad y alcanzar el objetivo.
F. Satisfacción: se satisface la necesidad y el trabajador regresa al estado de equilibrio, hasta que haya otro estimulo

También es bueno mencionar que una parte importante que el expositor dice, ”El organismo al accionar la conducta, no
siempre obtiene la satisfacción de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla,
produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide
la satisfacción. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio.”
(Rosas, 2012)

Tocando el tema de motivación y el comportamiento organizacional cada persona construye una realidad diferente de los
demás, las necesidades deben ser satisfechas y por consecuente los trabajadores logren realizarse, pero no siempre es igual
en todos los demás trabajadores debido a que cada quien tienen diferentes vivencias y emociones que se comentaba en el
inicio, pero, indiscutiblemente están en todo ser humano.

Prácticamente el comportamiento de los colaboradores dependerá de la motivación y de las características personales y

ambientales que los rodé, parte de su comportamiento de las personas se deberá al sistema cultural en el que se
desenvolvió, en el cual proporcionara pistas en donde se determinara el comportamiento de las personas en un ambiente.

Las organizaciones llegan a ser exitosas o fracasar dependiendo de cómo se desarrollen o no los procesos, tanto que los
colaboradores deben adaptarse a sus normas, identificando los objetivos y logrando a través de la organización, sus
necesidades de las cuales asegure la permanencia de los trabajadores en las empresas.

Una organización no lo es sino cuenta con colaboradores comprometidos con los objetivos y para que esto ocurra es
importante tomar en cuenta el clima laboral, en el cual se desenvuelven las relaciones, normas, políticas y patrones de
comportamiento, de tal forma que la organización llegue a convertirse en productiva.

IV. Conclusiones

En una organización, uno puede comprar el tiempo de los colaboradores o comprar su presencia material, incluso hasta se
puede comprar cierto número de movimientos por hora. Pero su entusiasmo, su lealtad y las emociones que vengan de su
corazón no se pueden comprar. Este tipo de cosas hay que ganárselas mediante la motivación, el amor por el trabajo, y
hacerles saber que su labor dentro de las empresas es importante, ya que gracias a eso las organizaciones pueden mantener
un buen nivel de ambiente laboral.

Las personas en las organizaciones vienen a convertirse en loa elemento más importantes de la mismas, por lo que
requiere un trato no como una máquina, sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias únicas, las cuales
deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.

“Motiva en público, reprende en privado.» (Céspedes, 2014)

24
Motivación laboral
La motivación laboral es un tema cada vez más importante para las empresas. Según numerosos estudios, los trabajadores
motivados son más productivos, se ponen menos enfermos y contribuyen de manera determinante al éxito de una empresa.
Pero ¿cómo se puede motivar a los empleados y qué tipos de motivación existe? A continuación, te explicamos todo sobre
la motivación en el trabajo y, sobre todo, te exponemos estrategias concretas de acción.

¿Qué es la motivación laboral?

La motivación laboral se refiere a la posibilidad que tiene una empresa de motivar a sus empleados a mantener, mejorar,
desarrollar o cambiar su rendimiento o su comportamiento a través de incentivos. La motivación de un empleado se
compone de una multitud de motivos, que pueden ser intrínsecos o extrínsecos. Las empresas tienen la posibilidad de
influir en ambas formas de motivación con las técnicas de motivación adecuadas.
Cómo se puede motivar a los empleados – motivación extrínseca e intrínseca

La motivación extrínseca se desarrolla a través de influencias externas, que pueden ser bien incentivos positivos o
negativos. Por ejemplo, si el jefe recompensa la realización correcta de una tarea con un bonus, esto representa un
incentivo positivo en llevar a cabo el trabajo. Si al contrario, la consecuencia de no cumplir una tarea es un castigo, esto
representa un incentivo negativo. La motivación intrínseca, por otro lado, se refiere a la ejecución de una acción por
motivación propia. La voluntad de realizar esta acción de la mejor manera posible viene de motivos internos, como por
ejemplo cuando el empleado se siente identificado con su trabajo o que le gusta.

Factores internos y externos

Entre los factores internos de la motivación se encuentran:
 La personalidad
 Las emociones
 Las costumbres
Los factores externos son los siguientes:
 El ambiente de trabajo
 Los objetivos definidos
 Los incentivos positivos y negativos
 El comportamiento del superior
 La cultura corporativa
 La estructura del equipo
 El comportamiento de los colegas

Ventajas de la motivación intrínseca

Un trabajador motivado de manera intrínseca se caracteriza por el deseo de independencia, de un trabajo con sentido y por
la ambición. Quiere trabajar en sus tareas de la manera más autónoma posible y desarrollarse en el proceso. Un trabajador
motivado piensa por sí mismo, es creativo, más persistente ante los desafíos y más interesado en encontrar soluciones. En
resumen, este trabajador realiza su trabajo porque lo quiere y suele ser más productivo que los que solo están motivados
extrínsecamente
.
Ámbitos dónde una motivación extrínseca puede ayudar
Las influencias externas como las recompensas monetarias contribuyen a una motivación extrínseca de los empleados.
Estos incentivos financieros pueden tener un efecto positivo a corto plazo en el rendimiento de un empleado. La
perspectiva de las recompensas o consecuencias puede utilizarse para motivar a los trabajadores con tareas rutinarias
sencillas, así como a los que tienen un objetivo claro que cumplir. Sin embargo, esos incentivos extrínsecos pueden ser
contraproducentes en los otros casos, ya que la creatividad de los empleados se ve afectada. Por eso, la motivación
extrínseca debería siempre ser acompañada por motivación intrínseca.

Diferentes niveles de motivación de los empleados

Las empresas tienen la oportunidad de influir en la motivación de sus empleados en tres niveles:
 El entorno privado: equilibrio entre trabajo y vida privada, familia, ocio, amigos, etc.
 El entorno material e inmaterial: condiciones en el lugar de trabajo, salario, atención sanitaria en la empresa,
modelos de tiempo de trabajo, herramientas de trabajo, etc.
 El entorno psicológico: cohesión del equipo, estilo de liderazgo, etc.

Motivación laboral: Qué es y cómo impulsarla

La motivación laboral es uno de los factores más importantes para alcanzar el éxito de una organización, ya que influye
directamente en el desempeño, la productividad, la satisfacción, el compromiso y la retención de los empleados.
Es muy común escuchar que el área de Recursos Humanos impulsa el desarrollo de los integrantes de la empresa, pero no
oímos hablar tanto de cómo lograr la motivación laboral y tratar a aquellos integrantes que fueron talentos prometedores
en su momento, y que hoy han perdido su brillo.

25
 Por ello, en este artículo te presentaremos todo lo que debes tener en cuenta para evaluar la motivación de tus empleados e
impulsarla a través de acciones efectivas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos globales.

¿Qué es la motivación laboral?

La motivación laboral refiere al deseo o la voluntad que tiene una persona para esforzarse en el trabajo o área profesional.
En la psicología, se define como un conjunto de fuerzas energéticas que se originan dentro de los individuos en relación
con el entorno cultural, social y organizacional del trabajo. 
Como resultado de esta interacción, se originan comportamientos relacionados con el trabajo que determinan cómo se
realiza, hacia qué dirección y con qué intensidad y duración. 
Los factores que impulsan la motivación laboral pueden incluir el ingreso económico, el estatus y reconocimiento, la
sensación de logro, las relaciones con los colegas y la sensación de que el trabajo de uno es útil o importante, así como por
los rasgos de personalidad de un individuo, las necesidades y la adaptación al ambiente laboral. 
Existen diversas teorías sobre la motivación en el trabajo, como la teoría de la existencia, la relación y el crecimiento, el
modelo de las características del trabajo, el modelo de motivación de Porter-Lawler, la teoría de la valencia, la
instrumentalidad y la expectativa, y la teoría de los dos factores de la motivación en el trabajo.

Importancia de la motivación laboral

La motivación laboral es uno de los factores más importantes para alcanzar los objetivos de una organización debido a que
tiene una relación directa con el desempeño, la productividad y el trabajo colaborativo.
Por ejemplo, un empleado satisfecho y motivado puede ser hasta 12 % más productivo y 31 % más eficiente a la hora de
realizar su trabajo que un empleado desmotivado. 
Por ello, cada vez más organizaciones han empezado a tomar acciones concretas para impulsar la motivación laboral,
contribuyendo a aumentar la satisfacción de los empleados, el compromiso y la lealtad empresarial.

Tipos de motivación laboral

Para poder tomar acciones que contribuyan a aumentar la motivación laboral, es importante tomar en cuenta que esta
puede ser de diferentes tipos:

Motivación intrínseca:
La motivación intrínseca es aquella derivada de las características de un individuo, como pueden ser sus objetivos
personales a corto, mediano y largo plazo, sus hábitos y deseos. 
Motivación extrínseca: 
La motivación laboral extrínseca es aquella que es impulsada por factores externos a un individuo, como puede ser el
reconocimiento recibido por parte de una organización o un beneficio económico.
Este tipo de motivación puede ser positiva o negativa dependiendo del estímulo al que esté expuesta:

 Motivación positiva: Cuando se actúa por la búsqueda de una recompensa, premio o bonificación.

 Motivación negativa: Cuando se actúa para evitar recibir un castigo, por ejemplo, una reducción económica o una
sanción administrativa.

Ventajas de impulsar la motivación entre los empleados

Desarrollar planes y acciones para impulsar la motivación laboral puede traer grandes ventajas para una organización,
entre las que destacan:
 Mayor compromiso laboral
Uno de los beneficios más importantes de realizar acciones para impulsar la motivación laboral es el aumento
del compromiso de los empleados, ya que cuando la organización le brinda al empleado beneficios para mejorar su
calidad de vida y su trayectoria profesional, su compromiso con la empresa se incrementa.
 Menores niveles de absentismo
Los empleados motivados disfrutan el trabajo día a día y están comprometidos con el cumplimiento de sus objetivos, por
lo que es menos probable que se ausenten por motivos que no sean de causa mayor y que puedan poner en riesgo su
productividad.
 Retención de talento
La retención de empleados comprometidos es muy importante debido a que los costos de contratación y formación de
nuevo personal pueden resultar muy elevados para una empresa, mientras que la permanencia de empleados con
experiencia no solo elimina estos costos, sino que ayuda a facilitar los procesos y el conocimiento interno de la
organización.
 Mejora el clima laboral
La motivación laboral contribuye a generar un buen ambiente y clima laboral, fomentando la participación, el
compañerismo y una cultura organizacional armónica que contribuya a alcanzar los objetivos globales.
 Mejora del rendimiento de los trabajadores
Los empleados motivados suelen trabajar más, llegar a tiempo y concentrarse en sus tareas diarias. Los niveles de
productividad pueden aumentar y el rendimiento global de la empresa puede ser mayor.

26
 Mejora de la calidad y del servicio al cliente
Los empleados motivados se ponen a sí mismos mayores niveles de exigencia tanto para crear productos de mayor calidad
como para ofrecer un servicio al cliente de primer nivel, cumpliendo y sobrepasando las expectativas de sus funciones.

¿Cómo fomenta la motivación laboral?

Algunas de las estrategias que puedes llevar a cabo para impulsar la motivación entre tus empleados son:
1. Dirige con visión
Uno de los aspectos más importantes para implementar la motivación laboral es un liderazgo inteligente y empático que
logre conducir los esfuerzos colectivos hacia objetivos bien definidos y con resultados visibles.
Lo peor que puede pasarle a una empresa es tener al mando directivos con objetivos y estrategias ambiguas, pues los
empleados pronto empezarán a notar que su trabajo está a la deriva, disminuyendo así su motivación.
Asegúrate de que todos entiendan el por qué, es decir, la misión general de la empresa. Si cada empleado sabe cómo sus
acciones individuales pueden contribuir personalmente al objetivo general de la empresa, aportará la motivación necesaria
incluso para realizar la tarea más sencilla.
2. Establece objetivos específicos alcanzables
Muchos directivos tienen claro cuáles son los grandes objetivos de la organización, pero los objetivos más pequeños son
la clave de la motivación. Por ello, además de procurar que todos los objetivos contribuyan al objetivo general, debes
establecer objetivos específicos que sean más fáciles de alcanzar en un menor tiempo.
Si los empleados alcanzan los objetivos con frecuencia, la sensación de satisfacción en el trabajo aumenta y actuará como
un gran motivador para continuar con el siguiente conjunto de objetivos.
3. Reconoce el buen trabajo
Los empleados necesitan saber que los líderes ven y aprecian sus esfuerzos. Dar un reconocimiento bien merecido
aumenta la autoestima, el entusiasmo y eleva la moral. 
Las herramientas de reconocimiento son una forma sencilla de permitir que todos los miembros de la empresa celebren a
las personas que dan vida a los valores de la empresa.
4. Implementa un área de Recursos Humanos con enfoque de Coaching
Es importante que el departamento de Recursos Humanos tenga un enfoque de Mentoría, de seguimiento a esta
problemática y rescate el brillo de ese integrante que está fallando. Pregúntales: ¿Cómo les va?, ¿Cómo se sienten?, etc. 
Tomate el tiempo para indagar y analizar cuál es el factor que determina realmente la desidia y la falta de brillo del
integrante de la empresa. 
5. Brinda autonomía a tus equipos
Cuando una persona no siente el control de su tiempo y energía, los niveles de motivación pueden bajar mucho. Por ello,
permitir algunos elementos de libertad en el lugar de trabajo, ya sea a través de horario flexible, tiempo libre ilimitado
o trabajo desde casa demuestra la confianza de los líderes hacia los empleados. 
Esto aumenta la motivación, ya que la satisfacción de un trabajo bien hecho viene de la mano de la sensación de haber
tenido el control y haberlo hecho a su manera.
6. Crea un entorno de trabajo acogedor
Un entorno con condiciones poco óptimas para el trabajo, como puede ser un espacio reducido, mala iluminación o calor
sofocante puede generar un estado de ánimo negativo que afecte la capacidad de concentración y la energía de los
empleados.
Por ello, es recomendable crear una cultura acogedora con zonas para el descanso, espacios abiertos y áreas de juego que
aumenten las ganas de los empleados por ir a trabajar e incluso ir a pasar un rato agradable.
7. Ofrece beneficios únicos
Ofrecer beneficios a los empleados destinados a mejorar la calidad de vida tanto dentro como fuera del trabajo ayuda a
aumentar el estado de ánimo y el sentido de lealtad a la empresa. 
Si es bueno marcar objetivos y metas, es mejor premiarlos en relación con esas metas. Aunque pudiera sonar como un
juego, los empleados tienen la ilusión de tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. 
Se llama reconocimiento laboral y puede ser desde un pago extra, días libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc.
Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades. 
8. Fomenta el trabajo en equipo
Otra idea para ayudar a los líderes a aumentar la motivación laboral es animar a los empleados a salir de su “zona de
confort”, conocer personas de otras áreas y líneas de negocio diferentes. 
El contacto con gente que mira el mundo de una manera distinta nos puede ayudar a ajustar nuestros propios puntos de
referencia y fomentar una actitud de aprendizaje que será muy positiva.
9. Crea un plan de desarrollo profesional
Demostrar a los empleados que en la organización tienen oportunidades de crecimiento reales es clave para aumentar su
motivación por cumplir y superar las expectativas. Por ello, debes preguntarles qué es lo que buscan en su paso por la
empresa y exponer qué tienen que hacer para conseguirlo. 
Hablar con los miembros del equipo para diseñar una trayectoria profesional ayudará a crear el impulso para alcanzar la
siguiente etapa y sentir que tienen un largo y productivo viaje por delante dentro de la empresa.

Cómo identificar la falta de motivación laboral

27
Existen 3 factores que debes tener en cuenta para identificar la falta de motivación laboral y tomar acciones correctivas de
manera oportuna:
Disminución de la energía y entusiasmo
Si alguien estaba lleno de ideas y siempre en primera línea de los proyectos, dispuesto a empezar nuevos proyectos y, de
repente desaparecen las ganas de dar un extra, es hora de echar un vistazo para saber realmente qué es lo que está pasando
con él. 
Puedes hacer una evaluación al desempeño de empleados y tener más detalles que te ayuden a saber qué camino tomar.
Constante resistencia a los cambios
Es precisamente la incapacidad para enfrentarse a los cambios una de las principales causas que pueden justificar esta falta
de brillo o motivación laboral. Lo cierto es que, a menudo, tendemos a asumir que los líderes disponen de gran capacidad
para enfrentarse a los cambios, pero no siempre es así con los demás integrantes de la tripulación de la nave:
Es por ello que los líderes deben constantemente guiar, apoyar y enfocar a los integrantes que por estrés de la operación
pierden el camino de los objetivos empresariales.
Falta de cumplimiento a las reglas de la empresa
Cuando un talento falta constantemente a las reglas de oro de la empresa, cuando antes las respetaba y ahora no lo hace, es
un claro ejemplo de que quiere llamar la atención y que algo anda mal con él.
Es difícil asignar una métrica para medir la motivación de los empleados. La única forma genuina de medirla es saber
cómo se sienten realmente los empleados.

¿Cómo medir la motivación laboral?

Si bien es difícil establecer una sola métrica para medir la motivación laboral de personas que pueden ser tan diferentes,
algunas de las estrategias que puedes implementar para medir y evaluarla de forma correcta son:
Encuestas de pulso
Las encuestas de pulso para los empleados te permitirán realizar encuestas cortas, frecuentes y confidenciales, ayudando
al equipo de Recursos Humanos a recopilar información relevante sobre lo que motiva a los empleados y la posibilidad de
actuar en consecuencia.
Evaluación 360 grados 
Muchas veces, la gente no se detiene a pensar cuáles son sus fortalezas o sus debilidades, o por qué reaccionan de la
manera en que lo hacen a determinados cambios o situaciones difíciles de entender.
Una herramienta de retroalimentación de 360 grados es de gran ayuda para rescatar al integrante de tu empresa que está en
dificultades y que necesita cambiar, pues te ayudará a recopilar una retroalimentación colectiva brindada por los colegas,
identificando las fortalezas y debilidades del empleado de forma global y constructiva.
Software para medir la cultura laboral
Si cuentas con una herramienta tecnológica como un software para medir la cultura laboral, no solo podrás aplicar
encuestas de forma práctica, sino que podrás ver los resultados en un panel de control en tiempo real, medir rápidamente
las tendencias e identificar los problemas antes de que adquieran consecuencias irremediables.
Esto también te permite comprender qué es lo que los empleados encuentran motivador y qué es lo que creen que les
frena, ayudando a encontrar rápidamente una solución. También tienes la posibilidad de comprobar periódicamente con
ellos si algo ha mejorado o cambiado. 
Demostrar que te preocupas, que escuchas y que actúas sobre las cosas que realmente les importan, ayudará a mantener y
aumentar la motivación laboral.

28
 Tipos de estrés laboral y saber reconocerlos
El estrés laboral es una problemática que no afecta únicamente a altos directivos. Cualquier persona puede verse afectada
por los distintos tipos de estrés laboral existentes. Antes de sufrir consecuencias físicas como mareos por estrés hay que
pararse y plantearse cómo controlar el estrés laboral. Aunque lo ideal sería prevenir su aparición y conocer cómo evitar el
estrés laboral en una organización empresarial.
Tipos de estrés laboral
Estrés laboral episódico
Este tipo de estrés aparece de forma puntual. Es un episodio breve y esporádico, generalmente con un causante claro que
cuando desaparece, desaparece el estrés. Por ejemplo, un pico de trabajo puntual, la cercanía de la entrega de un proyecto
importante, durante un proceso para un ascenso, cuando se anuncian despidos en la plantilla… Sus efectos suelen ser
moderados acostumbran a pasarse una vez superada la situación.

Estrés laboral crónico

El estrés psicológico crónico es peligroso porque afecta a la persona durante mucho tiempo y este se va acumulando. Se
produce a causa de una exposición prolongada a distintos factores que tienen lugar en el entorno laboral y que generan
estrés. Situaciones como un mal ambiente de trabajo, la inestabilidad laboral, un nivel de exigencias difícil de mantener en
el tiempo, el acoso laboral sufrido en propia persona o que padece un compañero cercano u otros, pueden ser los causantes
del mismo. Al tratarse de una situación prolongada en el tiempo sus consecuencias tanto a nivel físico como mental
pueden ser graves a medio y a largo plazo. En estos casos es importante conocer cómo tratar el estrés y recibir ayuda
especializada. Cuando en una organización laboral se detecta que varios empleados sufren distintos tipos de estrés laboral,
se hace necesario tomar medidas para evitarlo. Las medidas de prevención laboral son fundamentales en este caso.
Además, se puede ayudar a la plantilla a través de un experto en terapias para el estrés o un coacher que les enseñe a
aplicar las técnicas para el manejo del estrés.

Estrés laboral positivo vs. estrés laboral negativo

Los expertos señalan que existen dos tipos de estrés laboral: el positivo y el negativo también conocidos como eustress y
distress.

Eustrés o estrés positivo

Nunca lo será si te supera. Se considera con este nombre a ese ligero nivel de estrés que generan situaciones como un reto
laboral. También en el inicio de un proyecto en la que la persona se mantiene especialmente en alerta. El límite en afrontar
esta situación como un momento positivo y de crecimiento o dejarse sobrepasar depende de distintos factores. Encontrar
la motivación para incrementar tus propias capacidades te ayudará que este siga siendo un estrés positivo. Un coacher
laboral puede ayudar a que las personas en una situación determinada tomen la actitud que les ayude a mantenerse en una
situación de estrés positivo sin verse sobrepasadas.

Tipos de estrés laboral

Los expertos señalan que existen dos tipos de estrés laboral conocidos como eustress y distress
Distrés o estrés negativo
Cuando la situación te supera estamos hablando de estrés negativo. Esto puede llegar a ser muy negativo porque no
termina al terminar el horario de trabajo. Este estrés se lleva a casa y a todas las demás parcelas de la vida de la persona.
Existen distintos tipos de estrés laboral y no todos son igual de graves. ¿Sabes qué es el estrés emocional? Este puede ser
muy dañino y complejo, y es el que tiene lugar cuando hay mala relación con un compañero superior y discusiones
continuas. Este puede llegar a afectar al individuo de tal manera que incluso en periodos vacacionales o de descanso se
sufre. Otros tipos de estrés como el relacionado con grandes cargas de trabajo pueden afectar más a nivel físico, pero
también es más fácil superarlos.

Cómo actuar a nivel personal a los distintos tipos de estrés

1. Estrés laboral episódico: sé consciente de que es una situación temporal. Ten clara cuál es la causa que origina el
mismo. Puedes utilizar remedios naturales para el estrés que te ayuden y aprender técnicas de relajación para afrontar
con más tranquilidad los episodios estresantes.
2. Estrés laboral crónico: solicita ayuda profesional. Según el caso y tu puesto en la organización puedes acudir a un
psicólogo o a un coacher. Si estos tipos de estrés son propios de un puesto de alta responsabilidad un coacher te
ayudará para que puedas seguir con tu trabajo y tu carrera de alto nivel. Si el origen es propio de un entorno y empresa
determinados, valora cambiar de empresa.
3. Eustrés: aprender a mantenerte en él y utiliza técnicas para no sentirte sobrepasado.
4. Distrés: puedes aplicar lo ya comentado sobre situaciones de estrés laboral episódico o crónico.

Cómo actuar desde la empresa para evitar el estrés

29
Mejora la organización del trabajo: siempre pueden surgir momentos de picos de trabajo y proyectos con fechas ajustadas,
entra dentro de la normalidad laboral. Pero evita que estos tengan lugar a causa de una mala organización del trabajo.

Prescinde de las personas tóxicas: no siempre es fácil identificarlas, pero las personas tóxicas pueden hacer mucho daño a
una empresa. Especialmente si consiguen puestos de mando intermedios que desestabilicen todo un departamento.
Implementar mecanismos de detección e investigar las sospechas o denuncias es clave. Un buen ambiente laboral evitará
bajas por estrés laboral, denuncias por acoso y una reducción de la productividad fruto de la situación de estrés laboral de
los distintos miembros de la plantilla.

Contrata a un coacher laboral: la ayuda de estos profesionales tanto a nivel directivo como de plantilla es muy interesante.
Enseñará a afrontar los retos del día a día para mantenerse en situaciones de eustrés, técnicas para evitar situaciones de
diestrés y creará dinámicas para detectar y evitar el estrés emocional en el ámbito laboral, entre otras cuestiones.

¿Cómo solucionar este problema?

Actualmente las empresas van tomando conciencia de que el control del estrés es necesario. Además, tiene múltiples
beneficios para el trabajador: mejora la calidad de vida, el rendimiento y desempeño, aumenta el nivel de concentración y
capacidad de resolución de problemas, etc. Por ello, la mejor forma de actuar por parte de las empresas y alcanzar esos
beneficios es mediante el desarrollo de programas específicos para profesionales. Conseguir la interacción y la empatía
necesaria para mejorar el clima laboral es tarea del área de Recursos Humanos en la empresa.

La Organización Mundial de la Salud propuso al estrés como una de las enfermedades del siglo XXI. Desde los estudios
pioneros, el estrés fue definido como Síndrome de Adaptación General (SAG) o respuesta defensiva del cuerpo o de la
psique a las lesiones o al estrés prolongado (Selye, 1956).

Posteriormente, han sido numerosos los autores que han intentado definir el estado de estrés. No cabe duda de que la
conceptualización de estrés más completa vino de parte de McEwen (2000) quien lo consideró como: “un estado mental
que surge ante una amenaza real o supuesta a la integridad fisiológica o psicológica de un individuo, y resulta en una
respuesta fisiológica y/o conductual” (p. 173).
Existen diversos tipos de estrés dependiendo de varios factores como:
1. Su duración.
2. Los estímulos que provocan la primera reacción.
3. Las consecuencias, psicológicas o fisiológicas, que se desencadenan junto al evento estresante.
4. El contexto que condiciona la respuesta de estrés.

Conjugando los puntos dos y cuatro, y el hecho de que el contexto laboral es uno de los que más estrés provocan, esta
entrada estará dedicada al estrés laboral.

Estrés laboral
El estrés laboral es un tipo de estrés asociado al ámbito del trabajo que puede ser puntual o crónico, aunque la mayoría de
los casos responde al segundo tipo mencionado (Cavanaugh, Boswell, Roehling y Boudreau, 2000). Es importante
conocer que el estrés laboral puede ser positivo o negativo (Kung y Chan, 2014).

Estrés laboral positivo

El estrés positivo (eustress) se refiere a cuando la respuesta de estrés se produce de una forma adaptativa, las
consecuencias de tal respuesta no perjudican la salud integral del sujeto y su duración se acopla a la duración del estímulo
estresor, p.e., la respuesta de estrés que se desencadena durante tu primer día de trabajo es adaptativa (estrés positivo)
porque implica que has de estar alerta para atender a los nuevos estímulos (tareas, jefes, compañeros, procedimiento de la
empresa, etc.).
Estrés laboral negativo
¿Cuándo deja esta respuesta de ser adaptativa y por tanto, se puede convertir en estrés negativo? Pues, si dicho estrés dura
más de un mes, la respuesta se intensifica con el paso del tiempo y comienza a interferir en la salud del trabajador
(aparecen problemas de insomnio, taquicardia, ansiedad, depresión, entre otros) se trataría de un caso de estrés laboral
negativo y se debería tomar medidas al respecto (recomendamos la lectura del metanálisis de Hargrove, Quick, Nelson y
Quick, 2011).

Causas del estrés laboral

Existen numerosos estudios focalizados en encontrar las causas y las consecuencias más inmediatas de este tipo de estrés,
el estrés laboral. A continuación, citaremos algunas de las conclusiones más destacables:

30
  Se ha comprobado que ser víctima de acoso laboral desata de forma inmediata una respuesta de estrés intensa y
prolongada en el tiempo (Balducci, Fraccaroli y Schaufeli, 2011; Hoobler, Rospenda, Lemmon y Rosa, 2010;
Neall y Tuckey, 2014). Esto es especialmente importante teniendo en cuenta que 8 de cada 10 trabajadores
españoles se sienten insatisfechos en su trabajo (CepymeNews, 2018).
 Se ha demostrado que el estrés laboral se debe, en la mayoría de los casos, a una sobrecarga de funciones en el
puesto laboral y a la ambigüedad de las funciones (Babatunde, 2013; Ganster y Rosen, 2013).
 Además, se ha propuesto que el bajo salario se asocia con la aparición de estrés laboral (Raver y Nishii, 2010).
 Otros han constatado que la falta de motivación intrínseca hacia el trabajo, así como la ausencia de
incentivos son causas directas de estrés laboral (Conley y You, 2014; Karimi y Alipour, 2011).

Factores que condicionan el estrés laboral

Además, se ha encontrado que determinados factores pueden condicionar la aparición del estrés laboral y sus
características. Dichos factores son precipitantes o condicionantes del estrés laboral. Aunque no existe una lista
consensuada de dichos factores, algunas investigaciones previas han considerado que éstos podrían ser: la edad de la
persona víctima de estrés laboral, el tipo de trabajo, haber padecido otro trastorno psicológico con anterioridad, el tiempo
que estaba la persona sin trabajo previamente,
algunos rasgos de personalidad como el neuroticismo y el psicoticismo, el género de la víctima y las responsabilidades
familiares, entre otros (Colligan y Higgins, 2006; Ganster y Rosen, 2013).

Consecuencias del estrés laboral

Finalmente, también se han de destacar las consecuencias asociadas con el estrés laboral.

Consecuencias cognitivas
Algunos estudios se han focalizado más en las consecuencias cognitivas que implican problemas de memoria (lapsus y
olvidos selectivos de información relacionada con el ámbito laboral), dificultad para centrar la atención en temas
laborales, problemas de concentración y un decremento en la capacidad para realizar varias tareas a la vez (errores en la
memoria de trabajo) (Wiegel, Sattler, Göritz y Diewald, 2014; Rickenbach et al., 2014).

Consecuencias físicas
Otros trabajos se han interesado más por las consecuencias físicas del estrés laboral y han propuesto que la persona a
menudo se queja de insomnio, indicadores cardiovasculares anormales, padecimiento de hipertensión y diabetes,
problemas de tiroides, y en una gran mayoría, surge sintomatología de enfermedades dermatológicas, así como dolores de
cabeza y cefaleas tensionales (Ganster y Rosen, 2013; Heraclides, Chandola, Witte y Brunner, 2012; Kivimäki y Kawachi,
2015; McCraty, Atkinson y Tomasino, 2003).

Consecuencias emocionales
Asimismo, un tercer grupo de investigaciones ha optado por las consecuencias emocionales del estrés laboral. Entre éstas,
cabe mencionar labilidad emocional, ataques de pánico, ansiedad y sintomatología depresiva (Tennant, 2001; Brosschot,
Verkuil y Thayer, 2016)

31
 El estrés laboral: qué es, causas y síntomas
Uno de los problemas más habituales en la actualidad relacionados con el trabajo es el estrés laboral. La consecuencia más
inmediata de los cuadros de estrés laboral en el trabajo es el aumento de errores en la ejecución de tareas.
Se produce un déficit de atención que lleva implícita una bajada de rendimiento y descenso en los niveles de motivación.

¿Qué es el estrés laboral?

El estrés laboral es una consecuencia de distintas situaciones que se producen en nuestro día a día del trabajo y de
distintos factores que afectan a su salud mental y física.
Hablamos de estrés laboral cuando se produce una discrepancia entre la demanda laboral y los recursos del trabajador para
hacerlas frente. El problema consiste en que nuestro cuerpo tiene unos recursos limitados, ocasionando al trabajador un
estado de agotamiento tanto físico como mental. Esto supone una seria amenaza para la salud y el bienestar del trabajador,
afectando a sus relaciones familiares y emocionales.
Entre las múltiples causas que producen el estrés laboral, vamos a elaborar una lista con las más habituales y que tienen
que ver de forma más directa con este problema.

Causas del estrés laboral

Se podrían mencionar algunas causas del estrés laboral:
 Las expectativas económicas, salario insuficiente
 La presión por parte del empresario, mobbing o acoso laboral
 Las actividades de gran responsabilidad
 Las funciones contradictorias del trabajador
 Motivaciones deficientes
 La ausencia de incentivos
 Los conflictos entre empleados o empresarios
 Cargas excesivas de trabajo
 La exposición a riesgos físicos constantes
 Jornadas de trabajo excesivas
 Ritmo de trabajo acelerado
 La preocupación por el despido
 La falta de posibilidades para conciliar la vida laboral con la personal
 El factor tiempo: En también muchas ocasiones se da el caso de que las tareas necesitan ser ejecutadas en tiempo récord.
A veces porque no nos organizamos bien y se nos echa el tiempo encima y otras veces porque son tareas urgentes e
inmediatas que hay que tener para nuestros jefes lo antes posible. Lo que hay que hacer es tener en cuenta de si la tarea
requerida va a poder ejecutarse en el tiempo que nos lo piden. Si no es así, pedir ayuda es algo que no sólo no es malo sino
que además aligera nuestra carga mental.
 La autoexigencia: Tratar de tener todo ya es algo que en ocasiones más que nuestros responsables o jefes nos lo exigimos
nosotros mismos. No nos damos cuenta que nuestro nivel de auto exigencia, si es elevado, puede suponer una carga mayor
a las que ya exigen las tareas del día a día.
 Las relaciones laborales con el equipo de trabajo: Cuando se producen tensiones o fricciones y trabajamos junto a
personas que consideramos no están siendo éticas en su manera de actuar, se produce una sensación de desamparo, agobio
y desaliento. También ocurre cuando percibimos cierto acoso laboral. El estrés laboral, en este caso, se presenta como un
factor añadido.

Efectos sobre el trabajo del estrés laboral

 Bajo nivel de productividad
 Absentismo (no justificado o por enfermedad)
 Relaciones laborales casi nulas
 Dificultad de concentración y memorización
 Desorganización laboral
Otro de los síntomas de estrés laboral en el trabajador es el denominado Burnout.
El síndrome se detecta en el 7.5% de las personas antes de los 5 años de ejercicio profesional o laboral, y en el 25% antes
de los 10 años de desempeño, constituyéndose en un problema de salud pública.

Las fases del estrés laboral

Las fases del estrés laboral sirven para identificar los distintos estadíos que se suceden hasta los episodios negativos que
tiene el estrés en el trabajador. Es importante detectarlos porque así se puede trabajar con ellos de distinta manera para
intentar que la evolución no repercuta de forma negativa en el trabajador.
Hay que tener en cuenta que cada fase no tiene una duración determinada puesto que depende de la resistencia al estrés
que tenga la propia persona. Las fases del estrés laboral son tres:

32
 1. La primera fase es la de alarma. Es la reacción natural del organismo frente a una causa estresante. El individuo
se prepara para hacer frente a algo que considera hostil y que es externo. La liberación de cortisol o adrenalina
es lo que provoca que se tenga un mayor ritmo cardíaco, la respiración más acelerada y algo de ansiedad. Esta
fase suele durar de forma general poco tiempo.
2. La segunda fase es la llamada de resistencia. Cuando la situación amenazante se prolonga en el tiempo, nuestro
cuerpo genera cierta resistencia activa frente al estrés para no caer en síntomas de agotamiento. Es la sensación
de normalizar la situación o de controlarla pero el trabajado consume más recursos que al principio. La
resistencia al estrés es lo que determina la duración de esta etapa. Si los factores que causan el estrés al
trabajador se siguen prolongando en el tiempo, damos paso a la siguiente fase.
3. La tercera y última fase es el agotamiento. Aquí es donde el denominado Burnout hace acto de presencia. Se da
un agotamiento fisiológico del trabajador. Afecta tanto a la mente como al físico, puesto que el organismo no
puede seguir respondiendo a esa amenaza externa y las agresiones de su entorno. Si se prolonga mucho más,
puede tener consecuencias para la salud. Aquí comienzan los descensos de rendimiento debido a esa debilidad
emocional y física.

Manifestaciones clínicas más frecuentes

Entre las manifestaciones clínicas más frecuentes de tipo psicosomático se hallan: fatiga crónica, dolor de cabeza,
alteración del sueño, baja de peso, gastritis y dolor muscular.
Se señalan entre las manifestaciones conductuales: ausentismo laboral, abuso de sustancias (café, alcohol, tabaco,
psicofármacos), aumento de conductas violentas, relaciones humanas superficiales y comportamiento de alto riesgo.
Entre las alteraciones emocionales: aburrimiento y actitud cínica, distanciamiento afectivo, impaciencia e irritabilidad,
sentimiento de omnipotencia, dificultad para la concentración, depresión y/o ansiedad y conflictos con el grupo familiar

Consejos para reducir el estrés laboral

Existen varios hábitos asociados al estrés laboral: dolores de cabeza, negatividad, miedos, ansiedad, depresión, etc… A
continuación, te compartimos algunos consejos y hábitos saludables para reducir este tipo de estrés:
1. Recupera el control: La solución la tienes a tu alcance, sólo necesitas ponerte a ello. Con nuestro tratamiento,
podrás recuperar el control del estrés y la ansiedad. Las consecuencias negativas son muchas, por ello
proponemos una metodología exclusiva para tí.
2. Sé positivo en tu día a día laboral: Recuerda siempre sonreír. La sonrisa de las personas nos hace sentir felices y
transmite positividad en nuestra rutina diaria. Contagia esa positividad a otras personas con reflexiones
dinámicas y positivas en tu día a día laboral.
3. Libérate del estrés con una actividad física: Regula tu actividad mental mediante una actividad física fuera del
horario laboral como: fútbol, básquet, tenis, etc… El deporte que más te guste y se adecue a tí. Las personas
activas físicamente tienen menos riesgos de sufrir depresión, estrés o ansiedad.
4. Actúa con un método personalizado, mejorará tu calidad en la vida laboral: Desde Nascia, tenemos un enfoque
integral te proponemos con un método específico mejorar tu calidad de vida. Nuestro método Nascia está
basado en técnicas de Biofeedback y en los últimos avances en psicofisiología. La personalización es la clave
del éxito. Por ello, actuar y recuperar el control es tu mejor baza.
5. Trata de no preocuparte y aprende a disfrutar en el trabajo: Preocúpate lo justo y disfruta cada día al máximo,
brindando una sonrisa al llegar. Siempre habrá problemas, lo que tienes que hacer es gestionarlos y relativizar
las dificultades que aparecen en la rutina diaria.

El síndrome de burnout hace referencia a la cronificación del estrés laboral que da lugar a una sensación de agotamiento
generalizado. Mostramos los principales síntomas y consecuencias de sufrirlo.

El síndrome de burnout o "síndrome del trabajador quemado" hace referencia a la cronificación del estrés laboral. Este se
manifiesta a través de un estado de agotamiento físico y mental que se prolonga en el tiempo y llega a alterar la
personalidad y autoestima del trabajador. Es un proceso en el que progresivamente el trabajador sufre una pérdida del
interés por sus tareas y va desarrollando una reacción psicológica negativa hacia su ocupación laboral. ¿Cuáles son
los principales síntomas del síndrome de burnout? ¿Se puede dar en cualquier profesión? ¿Cómo se puede prevenir?

Principales síntomas del síndrome de ‘burnout’

Según la OSHA , en sus orígenes, el síndrome del trabajador quemado fue identificado en mayor medida en aquellas
profesiones que están en relación con el trato al público y clientes (denominado también exposición social). Sin
embargo, puede darse en cualquier ocupación ya que hay un mayor riesgo de padecer el síndrome de burnout cuando
existe una gran discrepancia entre las expectativas laborales del trabajador y la realidad de las tareas a las que se enfrenta
día a día, o existe un ambiente laboral con exceso de tensión, degradado y/o con relaciones laborales manifiestamente
conflictivas.

Los principales síntomas del síndrome de burnout son los siguientes:

33
 1. Agotamiento físico y mental generalizado
El trabajador sufre una pérdida de energía en todos los niveles de salud:

Señales de agotamiento físico: fatiga crónica, aumento de peso o bien pérdida de apetito. También puede reflejarse en la
aparición de alteraciones psicosomáticas como dolores musculares, migrañas, problemas gastrointestinales y, en el caso de
las mujeres, desregulación del ciclo menstrual.

Señales de agotamiento mental: el estrés y la ansiedad son los principales protagonistas que preceden al síndrome del
trabajador quemado. Es más, el burnout se alimenta de ambos, además de tener relación con la aparición de trastornos
adaptativos, relacionados con el estrés, la ansiedad, la depresión y el insomnio.

2. Despersonalización y cinismo
El burnout produce un cambio en el comportamiento del trabajador que lo sufre. Este adopta una actitud de indiferencia y
desapego, reduciendo claramente su compromiso hacia el trabajo. Esto se manifiesta también en sus relaciones en el
ámbito laboral, tanto con compañeros como con clientes. La irritabilidad y el endurecimiento del trato se convierten en
tónicas habituales dentro de la forma de actuar de un trabajador quemado, los clientes, usuarios o personas con las que
interaccionan perciben este cambio de actitud, pero también la familia y su entorno social…

3. Descenso en la productividad laboral y desmotivación

Los dos puntos anteriores derivan en una bajada de la productividad laboral y en una desmotivación que genera
frustración y evidencia una ausencia de realización personal en el trabajo. Hay falta de atención hacia las tareas, olvidos
frecuentes y una desidia generalizada que nace de la dificultad para concentrarse. Todo ello forma parte de un círculo
vicioso que se retroalimenta constantemente (nunca consigue ser el trabajador que era antes de quemarse y ello el genera
mayor sufrimiento), ya que la incapacidad de cumplir con el trabajo, concentrarse, gestionar sus actividades, etc., no deja
avanzar en la cada vez mayor "pila de tareas pendientes".

¿Cómo hacer frente al síndrome de ‘burnout’?

El síndrome del trabajador quemado es fruto de distintas causas. Suele brotar cuando coinciden factores de riesgo
personales (baja tolerancia a la frustración, a la exposición al estrés, o circunstancias vitales estresantes como cuidado de
enfermos, enfermedades graves, pérdidas, etc.) y aquellos relacionados con la organización (lagunas en las tareas
asignadas al puesto de trabajo, sobredimensionamiento de funciones y responsabilidades, ambiente laboral complicado,
fallas en el liderazgo en la empresa, sobrecarga de trabajo sostenida, presión asistencial, falta de apoyos y recursos, etc.
…).

Las medidas preventivas frente al síndrome de burnout son similares a aquellas necesarias para manejar situaciones de
estrés laboral. Para conseguir revertir una situación de "trabajador quemado" es crucial identificar y modificar las
condiciones de trabajo que lo han producido, y en casos de exposición prolongada puede ser necesaria una reubicación del
trabajador, un asesoramiento psicológico o acompañamiento en el puesto para rectificar los hábitos adquiridos.

Si analizamos, evaluamos y protegemos al trabajador con síntomas de estar quemándose podremos evitar daños a la salud
y recuperar un trabajador eficiente, motivado y sano, por lo que todo el entorno laboral, social y familiar se beneficiará de
ello. La prevención es posible y además se puede prevenir, minimizar y eliminar el riesgo, esa es nuestra misión.

Burnout laboral o síndrome de desgaste profesional

¿Qué es el burnout?
El burnout, también llamado síndrome de desgaste profesional o síndrome de estar quemado, es la respuesta que da un
trabajador cuando percibe la diferencia existente entre sus propios ideales y la realidad de su vida laboral. Se desarrolla,
generalmente, en las profesiones de ayuda y de interrelación social frecuente.
En la actualidad, se entiende el síndrome de estar quemado como una forma inadecuada de responder ante el estrés laboral
crónico, presentando una serie de conductas y sentimientos negativos hacia la gente con la que el trabajador contacta a
diario, así como la sensación de sentirse agotado emocionalmente.
Se manifiesta, principalmente, dando los siguientes síntomas:
 Agotamiento emocional
 Despersonalización o conductas negativas hacia usuarios y compañeros
 Sentimientos de baja realización personal
El burnout está adquiriendo una relevante dimensión social a causa del elevado coste económico y personal que presenta.

Síndrome de burnout: cómo detectarlo

El burnout no es estrés laboral, sino que es una forma desadaptativa de responder ante el mismo. A diferencia del estrés,
solo se entiende este síndrome dentro de un contexto laboral y lleva asociados una serie de síntomas específicos: el
cansancio emocional, la despersonalización o frialdad afectiva y la reducción de eficacia laboral.
El estudio del burnout se puede estructurar atendiendo a las siguientes características básicas:

34
1. El burnout se entiende más como proceso gradual, que como estado clínico estático y dicotómico.
2. Se aborda considerando el proceso como una respuesta de defensa ante una situación de estrés laboral crónico.
3. Los trabajadores que padecen sintomatología del quemado, suelen ser personas idealistas que inician su profesión con
ideas utópicas y de entrega solidaria al prójimo.
4. El síndrome suele circunscribirse a trabajadores que ejercen profesiones de ayuda.

Causas y consecuencias del burnout

¿Cómo se produce?
El burnout se entiende como un proceso continuo en el que la persona poco a poco, va perdiendo energía, optimismo e
ilusión en su trabajo de ayuda.
Se describen cuatro fases básicas:
1. Etapa de entusiasmo
2. Etapa de estancamiento
3. Etapa de frustración
4. Etapa de apatía

Consecuencias del burnout para la salud del trabajador

Trastornos de conducta Trastornos emocionales

Descontrol de impulsos Baja autoestima
Trastornos alimentarios Depresión
Agresividad Ansiedad
Déficit en atención y concentración
Síntomas físicos Síntomas conductuales defensivos
Alteraciones gastrointestinales Negación de la realidad o las emociones
Cefaleas y migrañas Ironía
Trastornos cardiovasculares Cinismo
Trastornos del sueño Frialdad afectiva
Deshumanización

Consecuencias del burnout para la empresa

 Abandono de la organización
 Rotación laboral
 Insatisfacción laboral
 Pérdida motivación

¿Cómo se puede prevenir y afrontar el burnout?

1. Estrategias individuales de afrontamiento:

 Técnicas de autocontrol emocional: constituyen un paquete de técnicas psicológicas para frenar y reducir el malestar
emocional. Se subdividen en: 
 Técnicas de reestructuración cognitiva: aprender a rebatir los pensamientos negativos y cambiarlos por otros más
racionales.
 Técnicas de habilidades sociales: dirigidas a potenciar comportamientos eficaces de interacción social.
 Técnicas de resolución de problemas: estrategias útiles para buscar respuestas rápidas y racionales ante los problemas
reales que se nos puedan presentar.
 Técnicas de respiración
 Técnicas de relajación
 Técnicas de mindfulness

2. Estrategias organizacionales:
Programas de socialización anticipada: se encuadran dentro de los programas de acogida de personal, y su objetivo es que
el trabajador adquiera las habilidades necesarias para efectuar su trabajo antes de insertarse al mundo laboral.
Programas de retroinformación y evaluación: se trata de dar información al trabajador sobre su actividad laboral, pero sin
presentarla como un juicio encubierto, sino como parte de la cultura organizacional, para su propia mejora profesional.
Programas de desarrollo organizacional: consisten en crear el ambiente óptimo y los programas adecuados dentro de la
organización, con el objetivo de que el trabajador se encuentre motivado para el cambio y desarrollo personal y
profesional.

35
Cuánto dura el estrés, una duda que responder
Existen diferentes tipos, pero la pregunta que todo el mundo se hace es siempre la misma; cuánto dura el estrés. Ante esto,
podemos contestar que existe un sólo tipo de estrés pero que se evalúa en función de su duración. En este sentido,
resumimos los siguientes:
El estrés agudo es el que la mayoría de las personas sufren en el día a día. Normalmente el nivel de autoexigencia o la
exigencia que nos imponen también los demás nos hacen estar demasiado alerta sobre nuestro futuro más próximo. Es un
tipo de agobio en el que la respuesta a cuánto dura el estrés se responde de forma sencilla:no tiene una excesiva duración.
Es un tipo de estrés que no deja secuelas y se puede curar de forma fácil. Dolores musculares, emociones negativas,
problemas gástricos o sobreexcitación del sistema nervioso son algunas de la señales.
Cuando el estrés es recurrente, la pregunta de cuánto dura el estrés queda en un segundo plano. Si bien es cierto que no se
trata del último caso que vamos a ver si que preocupa más a la persona que lo padece, el estrés agudo episódico se
produce como episodios reiterados en el tiempo. Suelen tenerlo personas con unas exigencias irreales tanto propias como
del entorno que les rodea. Viven angustiadas por no poder tener el control de todo y les preocupa de forma muy habitual
el futuro más inmediato.

Y por otro lado y último cuánto dura el estrés es una pregunta que los que sufren de estrés crónico no deben hacerse.
Aparece en situaciones extremas que requieren estar en alerta de forma permanente. También aparece como consecuencia
de traumas infantiles. Es un estrés que genera una desesperanza importante. Se padece diariamente y desgasta de forma
física y mental pudiendo dejar secuelas. Vivir con ello hace que la percepción de estas personas al estrés les confunda y no
sean conscientes de él. Se acostumbran.

36
Los procesos de estrés laboral y desgaste profesional (burnout): diferenciación, actualización y líneas de
intervención

Introducción
En el escenario laboral que nos encontramos, marcado por la globalidad y la inestabilidad, se observa un alto nivel de
complejidad. Es un escenario dinámico, de fusiones empresariales, reingeniería de recursos humanos y desarrollo
tecnológico exponencial, donde prima la necesidad de reducción de costes, la demanda en el aumento de la productividad
y de la satisfacción del cliente 1. Estas presiones laborales se ven además afectadas por otros aspectos sociales que también
han cambiado y que suponen un añadido más a este entramado, como por ejemplo un menor nivel de autonomía, una
mayor sobrecarga debido a la reducción de personal, el aumento de las demandas emocionales, o que los objetivos del
trabajo no estén bien definidos, no sean muy claros o no se reciba feedback sobre ellos 2.

Todos estos cambios están llevando a una serie de consecuencias tanto personales, principalmente en materia de salud de
la población trabajadora, como económicas. Según los datos de la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el trabajo, en
el año 2009 se estimaba una pérdida de 1.250 millones de días de trabajo anuales debidos a problemas de salud
relacionados con el trabajo. Por su parte, el Consejo de Seguridad de Estados Unidos, cifra dicha pérdida en 183 billones
de dólares anuales en 2010, lo que conlleva que cada trabajador debe incrementar su productividad una media de 1.300
dólares para que se pueda suplir dicho déficit. Esta pérdida de recursos debido al creciente aumento de los problemas de
salud, pérdida de días de trabajo, bajas laborales, absentismo y abandono, conllevan un coste directo a todos los niveles.

Y es que en estas condiciones en las que el trabajo no facilita la integración y el desarrollo del individuo, o cuando se lleva
a cabo en condiciones precarias, hace que muchos profesionales experimenten frustración y un alto nivel de tensión
emocional, que conlleva un aumento de los niveles de estrés laboral y de desgaste profesional. En una reciente
investigación llevada a cabo en más de 2.000 personas, trabajadores de diversos sectores tanto públicos como privados 3,
se observó que el 41% informaba de altos niveles de estrés laboral. Dos de cada tres indicaban sentir un aumento
significativo de sobrecarga de trabajo, y un 36% un menor apoyo por parte de compañeros y supervisores. Además, uno
de cada cinco no informaba sobre su alto nivel de estrés y un 48% evitaba cogerse días de baja por enfermedad, ambos por
miedo al despido.

Dada la situación actual, la necesidad del estudio de los procesos de estrés y de desgaste profesional se hace más patente,
y la producción científica da muestra de ello. Atendiendo a la evolución del número de investigaciones llevadas a cabo
desde el año 2002 según la base de datos PsycInfo, se puede observar una alta productividad ya en los inicios del siglo xxi
del estrés laboral, junto con un aumento sistemático a lo largo de los últimos años en el estudio del burnout o desgaste
profesional (ver figura 1). Es importante señalar que el descenso en el año 2011 es meramente artefactual en la medida en
que aún no están recogidas en las bases de datos las publicaciones de los últimos 4 o 5 meses del presente año.

A partir de la revisión de la literatura realizada, el presente artículo tratará de dar una visión global y actualizada del
estudio de los procesos de estrés laboral y desgaste profesional, estableciendo los principales modelos y variables de
estudio vigentes, junto con las principales líneas de evaluación e intervención que se vienen desarrollando hasta la fecha.

El estrés laboral y el desgaste profesional: definición y análisis del proceso.

No fue sino fruto del azar y de la observación sistemática, que Hans Selye en la década de los años 30 descubriera lo que
en su momento definió como trastorno general de adaptación, hoy conocido como estrés. Selye definió el estrés como una
respuesta del organismo ante la percepción de una amenaza caracterizada por una fase de alarma, -donde el organismo se
prepara para dar una respuesta-, una fase de resistencia, -donde aparecen los cambios específicos que permitirá
enfrentarnos a la situación-, y una fase de agotamiento, -donde se produce un progresivo desgaste de la energía utilizada
para hacer frente a la amenaza. Cuando dicha percepción de amenaza se encuentra relacionada con la organización y la
gestión del trabajo hablamos entonces de estrés laboral.

El estrés laboral, según la Comisión Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo se define como "las nocivas reacciones
físicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las
necesidades del trabajador". En general, y atendiendo al modelo de Karasek 4 y de Karasek y Theorel 5, el equilibrio entre
la demanda y el nivel de control producirá el grado de estrés en un momento determinado. La ausencia de un proceso de
recuperación tras un periodo de estrés continuado, así como la propia naturaleza acumulativa del mismo puede llevar a un
estrés crónico. Lazarus y Folkman 6 definieron el estrés crónico como "una relación particular que se establece entre el
sujeto y el entorno que es evaluada por éste como amenazante y desbordante". Y es esta segunda faceta, cuando la persona
se percibe totalmente agotada, exhausta, desbordada, como consecuencia de un proceso de desgaste, la que describe el
síndrome de burnout o desgaste profesional. Hoy por hoy se utiliza la palabra desgaste profesional como adaptación al
español del significado de la palabra burnout, ya que el mismo término de desgaste lleva implícito la referencia a este
proceso disfuncional de deterioro 7. En este sentido, el desgaste profesional hace también referencia al proceso de pérdida
lenta, pero considerable, del compromiso y la implicación personal en la tarea que se realiza. La etiqueta anglosajona

37
de burnout se debe a Herbert Freudenberger 8, un psicólogo clínico neoyorkino que la empleó para describir a aquellos
voluntarios que en un periodo más o menos largo, entre uno y tres años, se encontraban desmotivados y faltos de todo
interés por su trabajo. Con posterioridad Christina Maslach dio a conocer este concepto en 1977 en una convención de la
APA (Asociación Americana de Psicólogos). Aunque no exista una definición unánimamente aceptada, sí existe consenso
al considerar que el síndrome de burnout aparece en el individuo como una respuesta al estrés laboral crónico, que surge
al trabajar bajo condiciones difíciles, que se caracteriza por un estado de desgaste físico, emocional y cognitivo, y que
tiene consecuencias muy negativas para la persona y para la organización.

Si bien conceptualmente las diferencias son relativamente claras entre estrés crónico, burnout y otros trastornos con
síntomas similares como puede ser la depresión, no ha sido hasta muy recientemente cuando se ha podido objetivar de
manera clínica estas diferencias, mediante el estudio de la carga alostática. La carga alostática es el deterioro de los
sistemas del organismo como consecuencia de la respuesta de estrés 9. Entre los distintos indicadores clínicos de carga
alostática se encuentra el aumento de la tensión arterial sistólica y diastólica, la disminución de la variabilidad de la
frecuencia cardíaca, el aumento de los niveles de catecolaminas, cortisol y fibrinógeno, la disminución de los niveles
séricos y plasmáticos, y el cociente cintura/cadera. En el estudio realizado por Juster y colaboradores 10, mediante 15
biomarcadores neuroendocrinos, inmunes, metabólicos y cardiovasculares se observó un aumento de la carga alostática
asociada al aumento de los síntomas de estrés crónico y burnout pero no de depresión.

Sin embargo, la intervención en estrés laboral y en el desgaste profesional no sólo conlleva la actuación sobre los
síntomas, sino sobre los distintos antecedentes o agentes estresantes, moduladores y consecuentes que pueden variar tanto
a nivel personal como interpersonal y organizacional. Las distintas dinámicas que se establecen entre cada uno de los
componentes dentro del contexto socio-histórico en el que nos encontramos han hecho necesario el estudio del estrés
laboral y el desgaste profesional desde un modelo procesual.

Dentro de los agentes estresantes, las condiciones laborales, las relaciones interpersonales, ciertas características de
personalidad, el tipo de organización y liderazgo, el contexto social y económico, o ciertas características del diseño de la
tarea son algunos de los factores más estudiados hasta el momento 11. A día de hoy, cada uno de estas facetas se ha
estudiado por separado, permitiendo una mayor compresión de cada una de ellas. En este sentido, la sobrecarga de trabajo,
la ausencia de descansos, largas horas de trabajo, tareas rutinarias con escaso significado y la no utilización de las
habilidades del trabajador son algunas de las características del diseño de la tarea que mayores niveles de estrés generan
en el trabajador 12-13. En cuanto a la supervisión, destacan la baja participación en la toma de decisiones, escasos niveles de
comunicación y apoyo, junto con la ausencia de políticas de conciliación 14. Asimismo, el conflicto y la ambigüedad de
roles, el exceso de responsabilidad, la escasez de formación y reciclaje, la inseguridad laboral, la ausencia de
oportunidades de promoción profesional y desarrollo, son algunas de las características organizacionales y del contexto
socio-económico más relevantes 15, 16. Y por último, y no por ello menos importante, las condiciones físicas y ergonómicas
del puesto como la contaminación acústica o una ventilación e iluminación inadecuadas 11.

Revisando los desarrollos más actuales que se desmarcan de estas líneas cabe destacar el estudio realizado en 63 países
con una muestra de más de 420.000 participantes en los que se observa los niveles de autonomía y de libertad de elección
como el factor más consistentemente relacionado con altos niveles de bienestar y menores niveles de estrés laboral
y burnout17. Estos datos apoyarían la llamada paradoja Easterlin 18 donde mayores niveles de ingresos y de estado del
bienestar no predicen de manera linear los niveles de bienestar, o inversamente proporcional los niveles de estrés, sino
más bien que la relación sería curvilínea, por lo que existiría un punto de saturación donde un mayor poder adquisitivo no
conllevaría un aumento de los niveles de bienestar. Sin embargo, según este estudio mayores niveles de autonomía y de
libertad de elección sí estarían relacionados con un incremento en los niveles de bienestar, y menores niveles de desgaste
profesional.

Entre las principales variables moduladoras que median el efecto de los distintos estresores en la respuesta de estrés
laboral y de sintomatología de burnout, clásicamente se encuentra las estrategias de afrontamiento activo y de apoyo
social 19, 20, el locus de control 21, 22 la personalidad resistente 23, 24, la estabilidad emocional 25, 22, el sentido de la
coherencia 26, la autoeficacia 27, 28, el patrón tipo A de conducta 29 y más recientemente el patrón tipo D 20, la inteligencia y
competencia emocional 30, 31, 24, el trabajo emocional y la disonancia emocional 32-34, o la motivación intrínseca 35.

La actualización de las metodologías de investigación ha permitido el estudio del impacto longitudinal de algunas de estas
variables. En este sentido se ha podido observar como el aumento del uso de estrategias sociales optimistas en detrimento
de estrategias de evitación se encontraba asociado con menores niveles de burnout y mayores niveles de engagement a lo
largo de los primeros 18 años de experiencia profesional 36. Asimismo, el apoyo social sigue siendo uno de los factores de
mayor peso en la prevención del estrés laboral y el desgaste profesional en los estudios tanto longitudinales 37 como de
meta-análisis 38. Por otra parte, en los últimos años se ha detectado un posible efecto moderador de variables menos
clásicamente estudiadas, entre las que destacarían los niveles de religiosidad, la práctica de la meditación, la relajación, el
sentido del humor y la creatividad 39-43, o a nivel social, la eficacia organizacional 44.

38
En cuanto a las consecuencias, los procesos de estrés y desgaste profesional se han caracterizado por su impacto global, en
la medida en que se observan efectos directos no sólo a nivel individual, sino social y organizacional, siendo la gravedad
de las consecuencias significativamente mayores en el caso del burnout. Los efectos encontrados clásicamente mediante
metodología transversal sobre los niveles de satisfacción laboral, también han sido hallados en estudios longitudinales
tanto como consecuencia del estrés laboral 45 como del desgaste profesional 46. También se han detectado consecuencias
en cuanto al rendimiento laboral inmediato, muchas veces moderado por factores personales como la inteligencia
emocional 47, o la autoeficacia 48. En cuanto a la relación entre estrés laboral y desgaste profesional, se ha observado tanto
a nivel transversal, como longitudinal y en estudios de meta-análisis 49 que la propia respuesta de estrés actúa como
mediador entre las demandas laborales y la experiencia de desgaste profesional. Por su parte, entre las principales
consecuencias del burnout destacan los problemas de salud en general y específicamente problemas psicosomáticos a
nivel personal 13.

Sin embargo, no ha sido hasta los últimos diez años que se han empezado a estudiar factores de riesgo fisiológico e
incluso marcadores físicos como medidas objetivas del deterioro por estrés laboral y burnout50, tanto en estudios
transversales 51, como longitudinales 52. En estos estudios se ha observado como mayores niveles de estrés laboral se
encuentran asociados con mayores niveles de los principales metabolitos de la noradrenalina en plasma (BDNF y
MHPG) 51, junto con un mayor riesgo de apoplejía principalmente en hombres trabajadores en el sector industrial tras un
estudio longitudinal de 11 años 53, y un aumento del riesgo de trastornos cardiovasculares en general 54. En el caso del
desgaste profesional mayores niveles de burnout se asocian con una mayor carga alostática 10. Sin embargo, un reciente
estudio de meta-análisis realizado por Danhof-Pont 55 y colaboradores, indica que muy probablemente, debido a las
grandes diferencias en los métodos utilizados hasta el momento para evaluar tanto los biomarcadores como los niveles de
desgaste profesional, aun no se ha detectado de manera consistente un perfil específico de factores fisiológicos asociados
al burnout. Por último, las inclusiones de nuevas metodologías de estudio más acordes con un enfoque procesual están
aportando una serie de datos que parecen en principio contradictorios con los obtenidos de manera consistente con
metodología transversal. Tal es el caso de los dolores muscoloesqueléticos. En un estudio realizado por Larsman y
colaboradores 52 con una muestra de 1.133 personas evaluadas entre 2004 y 2008 los datos indican que no existiría
relación entre padecer altas demandas laborales, estrés laboral y el desarrollo de dolor muscoloesquelético. A pesar del
posible impacto de dichos datos, es importante ser cautos y esperar a que nuevos estudios de corte longitudinal lo
confirmen.

Por otra parte, a nivel social, las principales consecuencias vienen asociadas a las actitudes y conductas de carácter
negativo desarrolladas por el sujeto, como consecuencias del estrés y el desgaste profesional, tales como la suspicacia, la
agresividad, el aislamiento, o la irritabilidad. Estas actitudes pueden deteriorar ostensiblemente las relaciones
interpersonales generando una serie de consecuencias en el estrés laboral y el desgaste profesional como son los conflictos
interpersonales, la evitación de contactos sociales, o la pérdida de redes de apoyo 56, 13. Asimismo, a través de
metodologías de diario y experimentales se ha podido comprobar los efectos crossover o de contagio tanto en estrés
laboral 57 como en desgaste profesional 58. Los mecanismos del proceso se han explicado hasta la fecha mediante procesos
de similitud con la persona afectada 59 o mediante procesos de disonancia emocional y falta de autenticidad en las
relaciones interpersonales 60.

A nivel organizacional, entre las principales consecuencias tanto del estrés laboral como del desgaste profesional destacan
el abandono o intenciones de abandono del puesto de trabajo, el absentismo laboral, y un mayor número de rotación y
bajas laborales 61, 62. De manera relativamente reciente se han podido confirmar estos efectos también mediante
metodología longitudinal y estudios de meta-análisis. Tal es el caso del absentismo laboral en una muestra de 844
trabajadores a lo largo de un año, donde se observó que el incremento en los niveles de burnout producía un aumento de la
tasa de absentismo un año después 46. Asimismo, diversos estudios de meta-análisis han mostrado un tamaño del efecto
significativo en la relación entre estrés laboral, desgaste profesional, intenciones de abandono y abandono del puesto 49.
También se han estudiado los efectos del estrés laboral y el burnout en temas de seguridad laboral. Los datos recogidos
hasta el momento en un reciente estudio de meta-análisis con más de 200 muestras independientes informan de una
relación positiva y un tamaño del efecto significativo en la relación entre el desgaste profesional y las conductas de riesgo
y el número de accidentes de trabajo 63. Por último, metodologías multinivel han permitido demostrar cómo un aumento
del estrés laboral a nivel individual, con una muestra de 924 trabajadores, se relaciona significativamente con un
decremento de producción a nivel organizacional 48.

Si bien estas son algunas de las características que de manera general se ha observado en distintos grupos profesionales,
ya en 1993, Schaufeli, Maslach y Marek 64 afirmaban que el estudio de la etiología del estrés laboral y el desgaste
profesional debe atender a la propia naturaleza del trabajo y de los estresores asociados, por lo que es conveniente la
investigación específica de cada entorno laboral relativo a cada profesión. Y es esta perspectiva de especificidad la que ha
ido marcando las distintas líneas de estudio y desarrollo en ambos campos de investigación hasta la fecha. A nivel general,
cabe destacar que el sector servicios sigue siendo el más estudiado, y concretamente el profesorado con más de 2000
artículos, seguido de enfermería, cuerpo de policía, y médicos con un total de 506 artículos. El número de estudios
realizados en el resto de profesiones ya se encontraría por debajo de los 200 artículos aproximadamente.

39
Modelos de estudio en los procesos de estrés laboral y desgaste profesional
Todos estos datos nos indican, que si bien hemos avanzado notablemente en el estudio de cada uno de los componentes
del proceso, aún no se conoce en profundidad la dinámica de relación de estos factores que degenera en la experiencia de
estrés de manera diferencial en los profesionales. A continuación vamos a tratar de desarrollar por orden de relevancia -
atendiendo al número de publicaciones donde se ha comprobado empíricamente el modelo-, las distintas teorías
explicativas del estrés laboral y del desgaste profesional.

Modelos de proceso de estrés laboral

Modelo de Ajuste Persona-Ambiente de Harrinson65

La distinción entre persona y ambiente (P-A) es una de las características básicas en este modelo. Esta distinción se
convierte por tanto en un pre-requisito para la conceptualización de los niveles de ajuste P-A, siendo esta la base de
causación recíproca entre el individuo y su entorno. La segunda característica del modelo es la distinción explícita entre
dimensiones "objetivas" y perceptivas tanto de la persona como del ambiente. En este sentido, Harrinson considera
importante analizar el efecto diferencial entre características objetivas tanto de la persona y el ambiente frente a
percepciones del individuo tanto de sí mismo (i.e. autoconcepto) como del entorno. Por tanto, al establecer los niveles de
ajuste, se analizan tanto los niveles de ajuste persona-ambiente, objetivo y perceptivo, así como los niveles de ajuste entre
la percepción del ambiente y sus características objetivables, y el nivel de precisión en la autovaloración del sujeto. La
aplicación de este modelo en las distintas investigaciones empíricas ha llevado a una modificación del mismo al observar
que los niveles de ajuste objetivos persona-ambiente no mostraban un impacto apreciable en la salud mental, a menos que
fuese percibido por el sujeto y por tanto llevado a la dimensión subjetiva de los niveles de ajuste 6.

Modelo de facetas ampliado de Beehr y Newman66

En este modelo (ver figura 2), el estrés laboral se localiza en la faceta medioambiental, siendo la respuesta de estrés parte
de la faceta de consecuencias personales. Según el modelo la presencia de estresores y de respuesta de estrés serían las dos
condiciones necesarias y suficientes para hablar de una situación de estrés ocupacional. La presencia de otras facetas,
indicarían el posible efecto de otras variables en el proceso. La faceta personal se compone de características
relativamente estables de la persona (por ejemplo, la personalidad, sus rasgos o características socio-demográficas). Éstas
podrían interactuar con distintos estresores para producir una variabilidad más amplia en la respuesta de estrés. La
variable consecuencias organizativas contiene los comportamientos de los empleados, en situaciones de estrés, que tienen
implicaciones directas en la eficacia de la organización (por ejemplo, el absentismo, la rotación o cambios en los niveles
de rendimiento). Por último, la faceta duración reconoce la importancia del tiempo en el propio proceso de estrés laboral,
que es probablemente un factor poco reconocido en el estudio del proceso 67. Posteriormente, se desarrolló un modelo
extendido en el que se rompe la faceta ambiental en dos partes, estresores laborales y otras características de la situación.
Estas otras características de la situación podrían moderar la relación entre los estresores y el resto de las variables del
proceso. Además, en esta nueva versión del modelo, cambiaría el papel de las características personales para mostrar de
forma explícita su papel moderador en la relación estresores y respuesta de estrés. En este sentido, las características
personales podrían también dar lugar directamente a distintos tipos de respuesta de estrés. Asimismo, "el afrontamiento y
la adaptación" aparecen en este modelo para indicar las medidas adoptadas para corregir los problemas derivados de los
estresores, en las respuestas de estrés y los efectos a nivel organizacional.

Figura 2. Modelo de facetas ampliado de Beehr y Newman66

Modelo Cibernético del estrés laboral de Edwards  68

Este modelo trata de integrar aspectos de la literatura sobre auto-regulación y el estrés ocupacional. De acuerdo con este
modelo, el estrés en las organizaciones podría ser conceptualizado no en términos de las distintas características de la
persona o del ambiente sino en términos de la relación entre ambos dos. En este sentido, el estrés organizacional se define
como los niveles de discrepancia entre la percepción del estado actual en el que se encuentra la persona y el estado
deseado, en la medida en que el sujeto considera importante esta discrepancia 68. Las concepciones del estado tanto actual
como deseado se describirían de manera amplia, abarcando tanto la representación subjetiva de las condiciones laborales

40
actuales como las metas, valores y objetivos específicos que la persona desea alcanzar. Por tanto, la formulación y
operativización empírica del modelo requeriría el uso de una metodología de establecimiento de metas y objetivos
específicos de cada persona evaluada, como la desarrollada por Emmos 69, lo que da una validez ecológica amplia al uso
de este paradigma. Sin embargo, el número de estudios empíricos desde esta perspectiva, si bien han mostrado un valor
añadido significativo, son bastante reducidos70.

Teoría de la Activación Cognitiva del Estrés de Meurs  71

Nace recientemente como teoría explicativa del estrés laboral que pretende integrar los modelos existentes hasta la fecha
recogiendo desarrollos realizados en el estudio del estrés ajenos al entorno organizacional 72. El modelo original establece
que es necesario analizar cuatro niveles distintos de estrés. Por un lado, el estrés como estímulo, los estresores, que toman
ese rol en la medida en que el sujeto percibe el estímulo y lo evalúa como amenaza. Dicha evaluación dependería de las
experiencias previas y las expectativas de resultado que tenga el propio sujeto. En segundo lugar, la experiencia de estrés,
es decir, la percepción subjetiva cognitiva y emocional de sentirse estresado. Posteriormente la respuesta de estrés,
entendida desde este paradigma como el incremento de arousal cerebral o como proceso de activación por estrés. En este
sentido, la evaluación de la respuesta de estrés se realiza mediante registros psicofisiológicos, neuroendocrinos,
psicoinmunológicos, comportamentales y de bioquímica cerebral. Y por último, el feedback de la respuesta de estrés,
donde la persona percibe los cambios periféricos producidos por la respuesta de estrés, o lo que es lo mismo, la propia
experiencia de la respuesta de estrés. Debido a la novedad de la inclusión de este paradigma en el estudio del estrés
laboral, aún no constan estudios empíricos en las bases de datos.

Modelos de proceso de Desgaste Profesional

Modelo de Demandas y Recursos de Demerouti y colaboradores73

El modelo de Demandas y Recusos laborales (ver figura 3) enfatiza principalmente la existencia de dos líneas paralelas de
desarrollo, por un lado las demandas laborales y el desgaste o agotamiento del profesional, y por otro los recursos
laborales y la desimplicación. Este modelo asume que cuando las personas se encuentran en una situación donde las
demandas laborales son altas y los recursos limitados, esto producirá una situación de desgaste energético y de
desmotivación que favorecería el desarrollo de desgaste profesional, sea cual sea el tipo de profesión. Las demandas
laborales se refieren a aquellos aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren un esfuerzo físico o mental
mantenido y que por tanto conlleva un coste psicológico y fisiológico. Basado en el modelo de control de la demanda de
gestión de Hockey 74, las demandas laborales se perciben como estresores ambientales donde las personas tienen que
desarrollar estrategias de protección frente a ellos. Por otro lado, los recursos laborales hacen referencia a aspectos tanto
físicos, como psicológicos, sociales u organizacionales que facilitan la consecución de los objetivos laborales y reducen
los costes físicos y psicológicos asociados a las demandas, estimulando el desarrollo y crecimiento personal. Por tanto el
proceso de desgaste seguiría dos caminos. El primero, relacionado con el agotamiento y la extenuación producidos por la
sobrecarga de las demandas laborales, y el segundo vinculado con la falta de recursos que exacerba los efectos negativos
de las demandas y que degenera en conductas de desimplicación y abandono. Las últimas conceptualizaciones de este
modelo 75 reducen significativamente el número de demandas laborales a factores de sobrecarga, y también en el número
de recursos permaneciendo el apoyo social. Asimismo, aparecería una variable de recursos personales relacionada con
aquellos aspectos de la persona que se encuentran generalmente relacionados con factores de resiliencia. Es decir, las
percepciones de las personas en cuanto a su capacidad para controlar y actuar con éxito sobre su entorno. Estos recursos
actuarían como moduladores del proceso.

Figura 3. Modelo extendido sobre demandas y recursos laborales73

Modelo de Conservación de Recursos de Hobfoll76

Esta teoría explicativa del desgaste profesional se centra principalmente en aquellos factores cognitivos y del ambiente
asociados con los recursos personales, concebidos como "objetos, características personales, condiciones o energías que
son valiosos por sí mismos, o porque proveen o protegen recursos valiosos para la persona" 77(ver figura 4). Por tanto, los
recursos se convierten en el factor central de este modelo. El principio básico de esta teoría afirma que las personas
intentan adquirir, mantener y proteger los recursos que poseen, percibiendo la pérdida potencial o real de recursos, así

41
como la pérdida de una ganancia esperada como estresante. Por tanto, la pérdida de estos recursos o la mera amenaza de
dicha pérdida se convertiría en agente causante de la experiencia de estrés. En este sentido, el desgaste profesional
o burnout se concibe como el resultado de esa pérdida global o amenaza de pérdida de recursos valiosos, y por tanto,
como un síndrome fundamental de agotamiento de recursos. Además, Hobfoll 76 sugiere que las características personales
podrían actuar como moduladores frente a la experiencia de estrés. Asimismo, las relaciones sociales desde este modelo
son vistas como recursos, en la medida en que son proveedores o facilitadores de la preservación de recursos valiosos para
el sujeto.

Figura 4. Modelo teórico sobre la conservación de los recursos 77

Modelo de Esfuerzo-Recompensa de Siegrist78

El modelo de esfuerzo-recompensa enfatiza la importancia de los roles sociales en la medida en que pueden ofrecer a la
persona oportunidades de contribuir o realizar tareas (generando sensaciones de auto-eficacia), oportunidades de sentirse
recompensados y valorados (incrementando la autoestima) y oportunidades de pertenencia a un grupo significativo para la
persona. A partir de estas consideraciones, esta teoría establece la falta de reciprocidad o equidad entre ganancias y costes
como agente causante de un estado de distrés emocional que degeneraría en desgaste profesional y problemas de salud.
Asimismo, el modelo asume que en muchos trabajos no existe una completa especificación del puesto que favorezca un
balance equilibrado entre los esfuerzos requeridos y las recompensas que se otorgan. Estos sentimientos de ser tratado
injustamente y de falta de reconocimiento como resultado de un sistema inapropiado de recompensas generan una serie de
respuestas de estrés del sistema nervioso autónomo. Este hecho es debido a la experiencia recurrente de déficit de
recompensa que impediría la capacidad de regulación y adaptación al entorno. A largo plazo, este nivel de desajuste entre
altos niveles de esfuerzo y baja recompensa conduciría a un desgaste profesional y aumentaría el riesgo de enfermedad
como consecuencia del estrés mantenido.

Modelo Transaccional de Moreno-Jiménez79

Las investigaciones clásicas en estrés organizacional y desgaste profesional generalmente se han centrado en los efectos
directos de las variables organizacionales, sociales, de la tarea o variables de personalidad como agentes causantes e
independientes del proceso de estrés. Sin embargo, si seguimos el modelo teórico cognitivo-motivacional-relacional de
Lazarus 80, esta asunción entra en conflicto con una concepción de las respuestas emocionales como dependientes de los
significados relacionales construidos como fruto de la interacción entre la persona y el ambiente. De hecho,
Lazarus 80 considera ineficaz como medida de reducción del estrés, intentar modificar las condiciones laborales sin tener
en cuenta los objetivos, metas, recursos y creencias de los trabajadores. De hecho, muchos estudios han tratado de reflejar
esta variabilidad interindividual en la percepción de las variables organizacionales, si bien en muchos casos se ha quedado
reducido a un tratamiento estadístico de los datos sin tener un reflejo real por evaluar la manera en que las experiencias
laborales son percibidas en interpretadas por la persona. Desde esta perspectiva, el equipo de Moreno-Jiménez viene
desarrollando desde sus inicios una perspectiva transaccional en el estudio de distintos procesos socio-laborales, como son
el desgaste profesional, el estrés traumático secundario, el acoso laboral o los procesos de conciliación familiar-laboral,
donde las variables de personalidad interactúan a lo largo de la generación, desarrollo y consecuencia de los mismos
(ver figura 5).

42
 Figura 5. Modelo procesual y transaccional de Desgaste Profesional 79

Modelo de interacción entre Individuo y Organización de Leiter y Maslach12

A través de un conjunto de datos normativos, con más de 8.000 participantes, que cubren una amplia gama de ocupaciones
a través de Canadá, Estados Unidos, Europa y Asia, Michael Leiter y Christina Maslach 12 han validado la escala de vida
laboral, un cuestionario que trata de recoger algunas variables individuales y organizativas identificadas por los autores
como las áreas más relevantes del entorno de trabajo. El modelo teórico que Leiter y Maslach  12 elaboraron para el
desarrollo de esta considera que un desajuste entre las personas y su entorno de trabajo en estas áreas, reduce la capacidad
de energía, implicación y sensación de eficacia, mientras que el ajuste produciría el efecto contrario, aumentando los
niveles de compromiso. Una de las áreas más importantes considerada por los autores y la literatura científica es la carga
de trabajo, que se define como la cantidad de trabajo que se realiza en un momento dado.

Los autores afirman que un volumen de trabajo asequible ofrece la oportunidad de disfrutar con la tarea, para conseguir
los objetivos laborales, y su desarrollo profesional. Sin embargo, el exceso de trabajo no se conceptualizaría simplemente
como un desfase o exceso en los requisitos para conseguir un nuevo reto, sino ir más allá de los límites humanos. El
control se considera en este modelo como el segundo factor más importante y se define como la oportunidad de hacer
elecciones y tomar decisiones, resolver problemas, y contribuir al cumplimiento de las responsabilidades. Un buen ajuste
se produce cuando hay una correspondencia entre el control y los niveles de responsabilidad, produciéndose una
discrepancia cuando las personas carecen de control suficiente para cumplir con las tareas de las que se les hace
responsables.

La recompensa sería un tercer factor que recogería tanto el reconocimiento económico como social del trabajo, ofreciendo
indicadores claros de lo que valora la organización, mientras que la falta de reconocimiento devalúa tanto el trabajo como
a ellos mismos. El factor de comunidad se define como la calidad del entorno social de una organización relacionado con
el apoyo social, la colaboración y los sentimientos positivos. Los desajustes se producen cuando no existe una conexión
positiva con los demás en el trabajo. La equidad considerada como la medida en que la organización tiene normas
coherentes y equitativas para todos. Un elemento importante en este factor es el grado en que los recursos se asignan de
acuerdo a procedimientos comprensibles y consistentes. La equidad transmite respeto por los miembros de la comunidad.
La falta de equidad indica confusión en los valores de una organización y en sus relaciones con las personas. Finalmente,
los autores consideran los valores como lo que la organización y sus miembros consideran importante. En este sentido,
cuando los valores organizacionales y personales son congruentes, los éxitos son compartidos, por su parte, cuando
existen diferencias entre los valores de una organización y los valores de su personal, o si la organización no practica sus
valores se producen desajustes que degeneran en estrés y desgaste.

Burnout como un proceso de desilusión en la profesión de ayuda de Edelwich y Brodsky81

La mayoría de las personas en el inicio de su profesión experimentan lo que podríamos llamar una fase de entusiasmo por
el acceso a un nuevo puesto de trabajo, con nuevas expectativas e intereses. Durante algún tiempo todo contratiempo se
contrarresta con las energías que proporciona la motivación por hacer un "buen trabajo". Si las dificultades y la realidad
del día a día empiezan a romper expectativas pasamos a una fase de estancamiento donde empezamos a plantearnos si el
nivel de esfuerzo personal compensa los beneficios. Una vez que empezamos a plantearnos la posible eficacia del esfuerzo
personal realizado para superar los obstáculos laborales, sino disponemos del apoyo de recursos organizacionales, sociales
e individuales, nos encontraríamos con una alta probabilidad de pasar a una fase de frustración y posteriormente de apatía
y pérdida de referencias, que desencadenaría en el síndrome de desgaste profesional.

Líneas actuales de intervención

Los altos costes personales, sociales y organizacionales generados por el estrés laboral y el desgaste profesional, han dado
lugar a que organizaciones internacionales como la Unión Europea y la OMS insistan cada vez más en la importancia que
tiene la prevención e intervención en el ámbito laboral. Paradójicamente, la mayoría de programas se han realizado a nivel
individual a pesar de que las condiciones de trabajo y en el desarrollo de ambos procesos. No obstante, las organizaciones
comienzan a tomar conciencia de la necesidad de implementar programas tanto de prevención como de intervención. En

43
este sentido, algunos servicios de prevención de riesgos laborales comienzan a desarrollar programas centrados en
variables de la propia organización. Este tipo de programas suelen encuadrase bajo la denominación de programas de
control de estrés.

Entre los principales procedimientos incluidos a nivel organizacional destacan el rediseño de tareas, la clarificación en los
procesos de toma de decisiones, mejora de la supervisión, establecimiento de objetivos y procedimientos específicos y
delimitados para cada unos de los roles profesionales, líneas claras de autoridad, mejora de las vías de comunicación
dentro de la organización, mejora de las condiciones físicas y ergonómicas de trabajo, mejora de los sistemas de
incentivos y recompensas, ajuste de la promoción de los profesionales siguiendo criterios claros, objetivos y equitativos,
mejoras en el ajuste de los niveles de autonomía y responsabilidad del empleado, flexibilidad laboral y políticas de
conciliación, etc.

La percepción del apoyo social es crucial para el individuo. Tal y como comentábamos al principio de este artículo, si
tenemos en cuenta que pasamos una gran parte de nuestro tiempo en el trabajo, las relaciones interpersonales con los
compañeros y clientes o usuarios cobran una especial relevancia para nuestra identidad como personas y nuestro equilibrio
físico y mental. A través de estas redes sociales de apoyo las personas obtienen información, adquieren nuevas habilidades
o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo social, apoyo emocional y feedback sobre el nivel de ejecución de la tarea.
Aquellos programas, tanto de prevención como de intervención, que incluyan este tipo de estrategias permitirán mejorar
de manera casi inmediata el clima de trabajo. Entre las estrategias para el aumento de la calidad de las relaciones entre los
trabajadores destacan la creación de grupos de apoyo, creación de grupos de trabajo, entrenamiento en habilidades
sociales, entrenamiento en manejo de situaciones conflictivas, habilidades comunicativas...

Asimismo, las estrategias individuales orientadas al manejo del estrés o el aprendizaje de técnicas de relajación pueden
ayudar a manejar el agotamiento y el desgaste psíquico que generan situaciones de estrés agudo y estrés crónico, si bien
este tipo de programas son relativamente poco eficaces en el lugar de trabajo, ya que la persona tiene menos control sobre
las fuentes de estrés. Asimismo, el ejercicio físico reduce los niveles de ansiedad de manera significativa pero no impide
el desarrollo del desgaste profesional. En el ámbito de la prevención del desgaste profesional a nivel individual se
recomiendan otros tipos de programas entre los que destacan el entrenamiento en resolución de problemas, entrenamiento
para el manejo eficaz del tiempo, y la adopción de estilos de vida saludables que faciliten el distanciamiento del trabajo en
horario extra-laboral, entre otros. Entre los programas comentados cabe destacar el entrenamiento en solución de
problemas. Esta técnica pretende ayudar a las personas a resolver problemas y mejorar su toma de decisiones. Para ello se
le entrena en la identificación y reconocimiento del problema, detección de las diferentes alternativas, elección de la
respuesta más adecuada y verificación de su idoneidad.

Cabe destacar que las líneas de desarrollo más actuales en cuanto a los programas de control y manejo del estrés y el
desgaste profesional se orientan principalmente al uso de nuevas tecnologías para elevar los índices de penetración en el
mercado laboral y de adhesión por parte de los participantes. En este sentido, recientemente se han publicado algunos
datos empíricos sobre los efectos de este tipo de intervención con soporte web 82 o de apoyo mediante el uso de foros
online 83.

Las terapias basadas en la aceptación y el contacto con el momento presente (por ejemplo: Terapia de Aceptación y
Compromiso y Mindfulness o Conciencia Plena) están poco a poco acumulando evidencia a favor de la utilización de las
mismas en el ámbito laboral con el objetivo de prevenir y/o reducir el estrés y otros efectos negativos del entorno
laboral 84. La terapia de aceptación y compromiso (ACT) busca aumentar la flexibilidad psicológica del individuo. La
flexibilidad psicológica se define como estar en contacto con el momento presente, como un ser humano consciente y, en
base a lo que la situación ofrece, de acuerdo con unos valores elegidos 85. Durante la intervención se trabajan seis
componentes de la misma: la aceptación, la defusión cognitiva, el contacto con el momento presente, el yo como contexto,
el esclarecimiento de los valores del individuo y la acción comprometida. Cada uno de estos procesos no son solamente
una estrategia para prevenir y aliviar el estrés o el burnout, sino que son habilidades psicológicas positivas en sí mismas 84.
Por otra parte las terapias basadas en mindfulness buscan que el individuo mejore sus capacidades de concentración en el
momento presente, focalizando su energía y su atención, sin juzgar 86. Ambas comparten elementos comunes, es por ello
que se suele hacer referencia a ellas de manera conjunta 87.

Diversos estudios de intervención en el ámbito laboral han demostrado que ACT resulta eficaz en el entorno laboral. En
general la investigación en el área ha encontrado que mayores niveles de flexibilidad psicológica y/o el aumento de la
misma a través de las intervenciones, se relaciona con resultados positivos para los empleados y por ende para las
empresas 88. Por ejemplo, ACT se ha mostrado eficaz en la ayuda a los cuidadores profesionales (trabajadores sociales,
policías, médicos) a la hora de enfrentarse con el peligro y el sufrimiento humano, así como para reducir la incidencia del
trauma secundario o indirecto 89. Igualmente se he encontrado que es eficaz tanto en la prevención del desgaste
profesional 90, como en la reducción del mismo 91 y del estrés laboral 91-93; y que a pesar de que las características del
propio lugar de trabajo son importantes en los programas de intervención tanto del estrés laboral como del desgaste
profesional, los procesos basados en la aceptación, los valores y el mindfulness parecen mostrar una relación más fuerte y
consistente en la reducción de ambos 87.

44
Una última línea de intervención a destacar busca aumentar la resiliencia de los empleados a través de entrenamientos
enfocados en hacer "más fuertes" a los individuos ante el estrés, de tal forma que éste no llegue a manifestarse como tal.
Serían programas principalmente enfocados al desarrollo de estrategias de resistencia, resiliencia y recuperación 94. Sin
embargo, a partir de la revisión realizada, no existen aún estudios empíricos que muestren su eficacia y su diferencia con
otros programas de intervención. Sin embargo, sí existen datos empíricos en programas específicos centrados en el
entrenamiento de estrategias de recuperación 95 que han demostrado ser eficaces en la reducción del estrés percibido y el
afecto negativo, así como la mejora de la calidad del sueño.

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Desempeño laboral, ¿cómo mejorarlo en tu empresa?
Uno de los aspectos más importantes en una empresa es poder evaluar el desempeño de tus colaboradores. De esto
dependerá contar con mejores o peores resultados. Una condición que impacta directamente sobre la posibilidad de
alcanzar (o no), objetivos de negocio.

Usualmente, cuando las compañías comienzan a crecer, consigo se incorpora más y más personal. Es usual y fácil, que
desde recursos humanos se pierda perspectiva acerca de cuál es la calidad que cada persona le suma a la organización o
cual es su nivel de productividad. Es por esto que mejorar el desempeño laboral es fundamental.

Los aportes individuales de cada persona que integra una organización son decisivos para el éxito de cualquier empresa.
Cada contribución de un trabajador o trabajadora tiene el potencial de acercar o alejar a una empresa a conquistar sus
metas.

¿Qué es el desempeño laboral?

El desempeño laboral puede entenderse como la calidad del trabajo que cada empleado le aporta a sus tareas diarias,
durante un determinado período de tiempo. Se trata de un concepto en recursos humanos que sirve para poder entender de
qué manera una persona se desenvuelve en su rol.

Aquí entran en juego diversos factores. La eficacia, eficiencia o efectividad con la que una persona ocupa su puesto,
teniendo en cuenta las obligaciones, expectativas y responsabilidades que a este le corresponden.

Para poder tener una visión clara del estado de funcionamiento de una empresa, es necesario medir el desempeño laboral
individual y también grupal, en todos los niveles, desde los trabajadores hasta supervisores e incluso cargos directivos.

Para que esto suceda, cada empresa implementará diferentes criterios respecto a qué cosas se tomarán en cuenta para
calcular la performance del trabajador o no, así como la periodicidad con la que se realizará este tipo de procedimientos, la
metodología y personas involucradas.

¿Qué es una evaluación de desempeño laboral?

Como lo indica la palabra, una evaluación de desempeño es una metodología que sirve para medir las contribuciones
individuales, o grupales, de uno o más trabajadores dentro de una empresa durante un determinado tiempo.

Para ello se tienen en cuenta diferentes factores como las capacidades del empleado, sus habilidades, el nivel de
crecimiento y los objetivos que haya logrado alcanzar (o no). En general, las evaluaciones de desempeño tienen en
consideración tres dimensiones al momento de analizar lo que cada persona le aporta a la empresa.

Características personales: este tipo de evaluaciones se centra en medir si la persona en cuestión cuenta con las aptitudes y
actitudes requeridas para cumplir con las expectativas de su rol.

Basados en el comportamiento: este método sirve para establecer y poder monitorear acciones específicas que acercan o
alejan, al trabajador de su desempeño ideal.

Centrado en resultados: se trata de, justamente, medir los logros de un trabajador en manera cuantificada. Al fiarse de
estadísticas y métricas puntuales, se lo considera un método más objetivo que los demás.

¿Para qué sirve una evaluación de desempeño laboral?

Además de poder prevenir y en todo caso remediar los posibles inconvenientes que rodean el rendimiento laboral, como
todos los procesos en recursos humanos. Las evaluaciones de performance son un instrumento fundamental que ayudan
principalmente a obtener información clave para la toma de decisiones tales como:
Promocionar/ascender a un empleado.
Implementar una mejora salarial sobre un trabajador.
Incorporar o despedir personal.
Entender las dinámicas grupales entre equipos o jefes y subordinados.
Aportar feedback.
Detectar la necesidad de capacitación.

Por otra parte, y como un gran beneficio que reporta implementar este tipo de prácticas, evaluar el desempeño de los
trabajadores sirve para poder comprender cómo funciona cada rol. También, si es necesario modificar las tareas y/o
responsabilidades asociadas o generar nuevos puestos para cubrir otras necesidades de la empresa.

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En el mismo sentido, poder contar con registros escritos y tangibles sobre el desempeño laboral de un empleado o varios,
es una herramienta vital para poder chequear su evolución y decidir como recompensar a esa persona, contribuyendo a la
mejoría de su bienestar laboral.

¿Qué son los indicadores de desempeño laboral?

Como lo mencionamos anteriormente, cada empresa establece los parámetros que considera válidos para evaluar a una
persona en relación a cómo cumple sus funciones dentro de un determinado puesto de trabajo.

Estos parámetros o criterios de evaluación se llaman indicadores o, por sus siglas en inglés, KPI’s (indicadores de
desempeño clave).

Los indicadores son valores medibles o cuantificables dentro de una organización. Sirven para tener una visión clara
acerca de con qué rigurosidad se están alcanzando los objetivos de negocio.

Los KPI están presentes en prácticamente todas las áreas que conforman una compañía. Son adaptables e inclusive
personalizables, de acuerdo al tipo de aspecto, rol o capacidad que se quiera medir.

Los KPI de desempeño más importantes

Cuando nos referimos exclusivamente a recursos humanos, esta sea probablemente el área donde el uso de indicadores o
KPI’s se ve con mayor frecuencia. Esto debido a que las evaluaciones de desempeño y medir la performance de la
plantilla es una tarea que atañe exclusivamente a esta área.

Aunque las variables son múltiples, en líneas generales toda área de RH debería siempre, casi obligadamente, tener en
cuenta estos KPI:

Turnover rate: En castellano, la tasa de rotación. Es un indicador que señala con qué frecuencia se debe contratar personal
para cubrir un puesto determinado. Ya sea porque los empleados deciden irse por voluntad propia o no. Esto es vital para
entender qué es lo que no funciona acerca del puesto. Puede que sea demasiado exigente, que la retribución no sea
adecuada o que haya rispideces entre los miembros que integran el equipo que interactúa con ese rol.

Absentismo laboral: ¿Con qué frecuencia tus trabajadores no se presentan a su puesto sin un justificativo? ¿Cuántos de
ellos presentan problemas de salud que los empujan a pedir la baja médica? ¿Cuántos marcan si ingreso más tarde de lo
debido? Este indicador puede echar luz sobre problemas de estrés, disconformidad con el puesto, enfermedades laborales
o simplemente, poca predisposición o responsabilidad de uno ovarios empleados.

Promedio de tiempo para alcanzar objetivos: Independientemente del puesto, cada rol en una empresa implica cierto grado
de expertise. También, de tareas que deben cumplimentarse para considerar que el trabajador realiza sus quehaceres de
manera satisfactoria. Ya sea cuántas ventas realice, cuántos llamados conteste o cuántos proyectos complete. Es vital
poder medir en qué período de tiempo, un trabajador responde en forma óptima a las obligaciones que le corresponde.

Cómo mejorar el desempeño laboral en empresas

Principalmente y por cuestión lógica, para mejorar el desempeño antes que nada debemos tener una visión acabada de qué
es lo que está fallando. En caso de que los objetivos de empresa o expectativas de determinadas áreas o sobre algunos
empleados no sean alcanzadas.

Una vez hecho esto, es decir una vez implementada una o varias evaluaciones de desempeño, deberemos analizar los
resultados. A partir de allí tomar decisiones que sean pertinentes al departamento de recursos humanos, que contribuyan a
revertir un rumbo negativo.

Hay por lo menos cinco acciones que se pueden tomar de manera inmediata, contando con herramientas pertinentes como
un software de RH, que nos ayuden para tal fin:

Comunicar expectativas claras.

En la enorme mayoría de los casos, una comunicación poco eficiente es la causa de muchos inconvenientes en empresas.
Los trabajadores deben saber exactamente qué se espera de ellos, cómo deben trabajar y cuál es el funcionamiento, valores
y cultura de la empresa. Para eso, volcar toda la información un portal de empleado o plataforma de comunicación interna,
es clave.

Ser constante con las evaluaciones de desempeño.

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Los resultados medibles son efectivos siempre y cuando exista un parámetro sobre cuál comparar la evolución de cada
departamento, equipo y trabajador. Es por eso que solicitar este tipo de información a los trabajadores debe hacerse con
periodicidad y rigurosidad. Idealmente, utilizando un programa especializado para tal fin.

Utilizar la tecnología apropiada.

Confía en la implementación de plataformas que ayuden a impulsar el rendimiento y la participación de los trabajadores.
Esto significa utilizar tecnología que permita automatizar procesos diarios como la administración de documentos, firmas
de documentos e inclusive optimizar los métodos de fichaje, control horario y control de asistencias.

¿Cuándo es buena idea evaluar el desempeño laboral?

Como siempre, no existen fórmulas mágicas aplicables a lo largo y ancho de todas las empresas. Por lo cuál, dependiendo
de la política interna de RH. También, del estado operativo de la organización en general, la frecuencia con la que se
realizan estas mediciones puede variar.

Sin embargo, lo recomendado es que las evaluaciones de desempeño se implementen, por lo menos, cada seis meses. Se
debe a que es más sencillo luego, poder realizar un monitoreo del performance del empleado. Esto ayudará a que sea
efectivo a lo largo del año.

De todas maneras, si hablamos de mejorar el desempeño, no solamente es suficiente con las evaluaciones bianuales.
También, a medida que pasan los meses los trabajadores necesitan que se refuercen algunos aspectos de su rol.

Esto significa estimularlos a que alcancen nuevos objetivos, proponerles nuevos desafíos, comunicar eficientemente si hay
algo que deban reforzar en su día a día. Fundamentalmente, darles feedback en forma eficiente siempre que sea pertinente.

¿Quién evalúa el desempeño de empleados?

En este proceso, las personas involucradas pueden variar sensiblemente. Esto dependerá del tipo de metodología que
utilicemos para la evaluación de desempeño. Desde el punto de vista cualitativo, el desempeño se mide todo el tiempo, a
diario, con cada acción.

Desde la forma de interactuar con pares, superiores o subordinados, hasta clientes o proveedores (según corresponda). Nos
podrá arroja claras señales respecto de qué tan involucrada con su rol puede estar una persona en la empresa.

Sin embargo, hablamos de lo cuantitativo en lo que respecta a las evaluaciones de desempeño. Quienes evalúan pueden
ser: el propio trabajador, otros colegas, clientes, supervisores o toda la organización. Esto dependerá del tipo de
evaluación que se lleve a cabo.

4 ejemplos de evaluaciones de desempeño

En la actualidad existen varios modelos de evaluación laboral que se llevan a acabo con asiduidad en las empresas. Cada
uno sirve para develar diferentes aspectos del rol o trabajador a monitorear.
1. Evaluación 360.
Este método brinda a cada empleado la oportunidad de recibir retroalimentación. En este caso, será por parte de
todas las personas que intervienen en la empresa. Desde supervisores o gerentes hasta sus propios pares. Al
mismo tiempo y por tratarse de una metodología “circular” el propio trabajador también puede dar su parecer.
2. Autoevaluación.
Como lo indica la palabra, es realizada en forma individual por el propio trabajador. En esta ocasión, será quien
es el encargado de medir su propio desempeño. Por lo general se incluyen logros, metas cumplidas, desafíos y
cualquier métrica sobre cómo contribuyó a la empresa.
3. Evaluación de 90 (o de manager).
Es la forma más usual y quizás básica de medir el desempeño. Aquí es simplemente el o la supervisora quien se
encarga de evaluar e implementar KPI’s sobre un trabajador en particular.
4. Evaluación de 180 (o de compañeros). Este método, similar al de 360 pero de menor alcance, incluye una
autoevaluación. Al tiempo que toma en consideración el feedback y los indicadores que propone su superior
inmediato y algunos pares.

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 5 claves para medir el desempeño laboral

Medir el desempeño laboral es uno de los retos en las empresas de hoy en día. Conociendo cuál es el desempeño, es más
fácil implementar sistemas de mejora que ayuden a la empresa en el largo plazo. Pero… ¿Cómo medir el desempeño
laboral?

¿Qué es el desempeño laboral?

El desempeño laboral es un parámetro que se utiliza para medir el rendimiento de un empleado. Engloba su
comportamiento y la calidad de su trabajo. Es por eso que un buen desempeño laboral es positivo para la empresa. Este
parámetro es cualitativo. Es decir, es complicado darle un número. Bien es cierto que puede estimarse de forma
aproximada viendo los ingresos o la producción de la empresa. Sin embargo, esto es incompleto, ya que como se dijo
antes, también se debe de tomar en cuenta el comportamiento del trabajador.
Los factores que influyen en el desempeño laboral son tres:
 Clima laboral
 Capacitación
 Motivación

Si el clima laboral es amenazador, el empleado no se sentirá cómodo y no rendirá de la mejor forma; malas capacitaciones
impiden que un trabajador aplique nuevas técnicas correctamente y la falta de motivación hará que los colaboradores no se
esfuercen al máximo.

Ventajas de medir el desempeño laboral

Conocer el desempeño de cada empleado y de la empresa en general permite:

 Identificar las debilidades: Al saber las debilidades, es posible implementar estrategias para disminuirlas o convertirlas en
fortalezas.
 Identificar los factores externos: Realizar una evaluación del desempeño laboral ayuda a ver qué es lo que afecta a un
empleado de forma externa. Es decir, elementos que no tienen que ver con la empresa. Por ejemplo, problemas
familiares, depresión, salud, etc.

 Diseñar capacitaciones: Un aspecto que se evalúa cuando se mide el desempeño es el de la efectividad de las
capacitaciones. Si se encuentra que las que están haciendo actualmente no tienen eficacia, puede diseñarse otras que sí
funcionen.

 Implementar sistemas de incentivos: Al saber el desempeño laboral de cada trabajador, es posible recompensarles con
bonos o primas. Esto aumenta la motivación y ayuda a que las personas se esfuercen más en lo que hacen.

 Encontrar mejores puestos para tus empleados: Quizás un empleado tiene grandes conocimientos y habilidades increíbles,
pero no se desempeña bien por estar en el puesto equivocado. Cuando se mide el desempeño laboral, es posible ver qué
empleados estarían mejor en otras posiciones.

Las 5 formas de medir el desempeño

A continuación, están 5 formas para conocer el desempeño. Bien es cierto que podrías usar solo una o dos, pero para tener
mejores resultados, lo más recomendable es que utilices todas.

Además, ten en cuenta que estas evaluaciones se deben de hacer cada cierto tiempo. No es cosa de realizarlas una vez y
ya. Por lo menos, trata de llevarlas a cabo anualmente.

Evaluación de desempeño laboral por parte del supervisor del área: Los supervisores del área son quienes mejor conocen a
la gente bajo su cargo. Aquí, son ellos quienes deben de realizar la evaluación.

 Autoevaluación: En este método, es el mismo empleado quien se evalúa. De esta forma, el trabajador se vuelve consciente
de sus fortalezas y debilidades.

 Evaluación por parte de los compañeros: Aquí, los colaboradores se evalúan unos a otros.

 Evaluación al supervisor del área: A diferencia del primer punto, en este método los empleados califican el trabajo de su
supervisor.

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 Evaluación del cliente: El cliente, contestando una sencilla encuesta, evalúa cómo lo trataron los trabajadores y qué opina
de ellos. Este tipo de medición es ideal para evitar cometer errores ocasionados por la cultura de la empresa.

Para facilitar estas evaluaciones, puedes usar un software de recursos humanos como Sesame. Este te permite realizar
encuestas que les puedes mandar inmediatamente a tus empleados.
Conocer el desempeño laboral es algo laborioso, sobre todo si la empresa es grande. Pero saber este dato te dará más
ventajas a largo plazo y ayudará a tu negocio a crecer.

Qué es la evaluación del desempeño

¿Cuántos modelos de evaluación del desempeño existen? ¿Qué beneficios ofrecen a las empresas?
La evaluación del desempeño es la herramienta que permite solucionar una de las tareas más importantes del
departamento de Recursos Humanos: medir el talento y el rendimiento de la plantilla. Elegir el software de evaluación del
desempeño más eficaz y acorde a las necesidades de nuestra empresa nos permitirá detectar errores y necesidades en la
gestión del capital humano. Profundiza en la evaluación del desempeño y aprende a estimular el potencial de los
empleados, a mejorar su productividad y a encontrar a los líderes del mañana.

Qué es una evaluación del desempeño

Definimos la evaluación del desempeño como el sistema que mide de forma objetiva e integral la conducta profesional,
las competencias, el rendimiento y la productividad. En definitiva, cómo es la persona, qué hace y qué logra.
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado de cumplimiento de las expectativas y los
objetivos propuestos a nivel individual.
Sin embargo, el concepto y los métodos han variado a lo largo del tiempo para añadir aspectos como las habilidades,
aptitudes, relaciones con compañeros, responsabilidad y cualquier variable relacionada con el desempeño.

Qué es el desempeño laboral

Evaluación del desempeño: para qué sirve
Es fundamental que la herramienta de evaluación del desempeño mida todos los parámetros profesionales y que esa
información sirva para el negocio: ya sea para solucionar conflictos, para mejorar la productividad o para formar al
empleado.

Y es clave que sea un proceso continuo, para que tenga utilidad para la empresa. La evaluación del desempeño será
realmente efectiva cuando sienta que le ayuda a mejorar en sus tareas y en su crecimiento profesional; no es un método
para castigar o incidir en errores.
Como hemos comentado, la evolución en las empresas de este método para evaluar a los empleados y el hecho de no
centrarse solo en los objetivos y añadir aspectos como las competencias y habilidades nos permite:
 Valorar el rendimiento y el potencial
 Anticipar problemas de integración de un empleado en la estructura empresarial o en un determinado proyecto.
 Identificar tanto los fallos y debilidades como los éxitos y puntos fuertes de cada trabajador.
 Feedback objetivo para gestionar el talento y desarrollar a los empleados (planes de carrera)
 Analizar la contribución del trabajador a la empresa, si de verdad otorga valor a la entidad con sus tareas e ideas.
 Calidad del trabajo y relaciones con los compañeros
Por último, se puede utilizar la evaluación del personal para justificar un despido disciplinario. Siempre que aporten en el
juicio datos del bajo rendimiento y así podrían ahorrarse legalmente la indemnización. El artículo 54.2 del Estatuto de los
Trabajadores recoge el despido por bajo rendimiento.

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Habitualmente para evitar largos juicios las empresas lo solucionan pagando la indemnización. Sin embargo, si la empresa
cuenta con un sistema de análisis con indicadores de evaluación del desempeño y demuestra de forma fehaciente que el
trabajador ha disminuido su desempeño (mínimo 4-6 meses), la empresa tendría las de ganar.

Tipos de evaluación de desempeño

Existen varios modelos de evaluación de desempeño, cada uno con sus ventajas y desventajas. Será el Departamento de
Recursos Humanos de tu empresa el encargado de decidir cuál de ellos encaja mejor con los objetivos, misión y valores de
tu compañía.
Primero, a modo de mención, indicamos que estas evaluaciones pueden realizarse tanto a modo individual como por
equipos o departamentos.
 Modelos según quién realiza la evaluación
Autoevaluación
Valora su actividad y actuación respecto a unos parámetros previamente establecidos. Al evaluarse así mismo la cantidad
de detalles y datos será precisa, querrá un informe lo más objetivo y realista posible.
Cuando se evalúan así mismos son más comprometidos con sus tareas y más dedicados a la compañía.
Modelo de evaluación del desempeño 90º
Evaluación realizada por los superiores. La opinión del responsable o jefe es esencial para el desempeño de las tareas
encomendadas. Él vigilará y guiará nuestro desarrollo profesional y se encargará de dar un feedback para conocer nuestras
fortalezas y debilidades.
Pero su visión es única y personal. Puede estar sesgada.
Modelo de evaluación de desempeño 180º
Evaluación entre iguales. Cuando varios trabajadores comparten funciones o están en un mismo nivel. Se mide el
desempeño conjunto. El superior conoce a su empleado por cómo se comporta con él y cómo realiza sus tareas; sin
embargo, en el día a día el trabajador se relaciona con el resto de la plantilla.
Hay responsabilidades compartidas, opiniones, datos y modos de ejecución que si no se pregunta a los compañeros es
imposible tener una visión completa de cómo es y cómo trabaja una persona.
Así, un compañero puede explicar por qué es un activo valioso para la empresa y en qué se equivoca o debe mejorar. O
puede confirmar aciertos o dudas que se ha planteado la dirección.

Modelo de evaluación del desempeño 270º

Evaluación realizada por subordinados. ¿Quién no opina de su jefe? Con compañeros, con amigos o simplemente
pensamientos que se queda el trabajador. ¿No sería mejor compartirlo con él? Con comunicación sabría en qué puede
mejorar y qué acciones sí están siendo bien recibidas por el empleado.
Con un mecanismo formal podremos ofrecer una visión y valoración constructiva y respetuosa que permitirá mejorar la
relación entre ambos y hará más fácil llegar a los objetivos marcados.
Pero claro, ¿quién se va a atrever? Siempre hay el miedo de que te pueda despedir después. Es fundamental que en la
evaluación de desempeño 270º se permita opinar de forma anónima de los demás trabajadores, así se podrá expresar
juicios respetuosos sin miedo a represalias.

Modelo de evaluación del desempeño a 360 grados

Radica en la eliminación de la idea de que es el superior el único competente para valorar el rendimiento de un trabajador.
Por tanto, la evaluación 360 abarca la percepción del desempeño de un trabajador por parte compañeros, subordinados,
supervisores, jefes directos y clientes en igual medida.

Cuantas más perspectivas más exacto será el método de evaluación de desempeño y más exitoso el proceso productivo y
las relaciones entre compañeros. La decisión final estará sustentada en multitud de variables que permitirán alcanzar el
éxito.
Hemos visto por cada modelo de evaluación que primero se recogía nuestro desempeño, luego el de los compañeros y el
de los superiores. ¿Qué nos falta? El cliente.
El reto es mejorar cada día la experiencia del cliente cuando se relaciona con nuestra empresa o nuestros productos.
Entonces, ¿por qué no darles la oportunidad de que opinen sobre nuestro trabajo?
Por eso este método es tan conocido y utilizado: recoge la evaluación global.
Assessment Center

 Modelos según el tipo de evaluación de desempeño

Modelo de evaluación de desempeño por objetivos
Se establecen unos objetivos y se evalúa en base a su cumplimiento. Como hemos comentado fue el primer modelo de
evaluación del desempeño y poco a poco se ha comenzado a evaluar más aspectos clave del negocio y el trabajo.
Modelo de evaluación del desempeño por competencias
Es uno de los modelos más utilizados en el mundo empresarial actual. Su objetivo es medir el desempeño de cada
integrante de una organización sobre la base de las competencias requeridas por el cargo que ocupa.
Es decir, respecto a las habilidades y aptitudes que necesita para desempeñar su trabajo.

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Modelo de evaluación del desempeño basado en la satisfacción del trabajador
Este modelo valora la satisfacción de los colaboradores de una empresa por encima de su rendimiento. La idea es que un
trabajador satisfecho y autorrealizado será un trabajador más útil y productivo.

Modelo de evaluación del desempeño por incidentes críticos

Este método se basa en la idea de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de
conducir a resultados positivos o negativos. Por tanto, este modelo se basa en observar cuando la conducta de un
empleado origina un éxito o un fracaso en algún área de su trabajo.

Modelo de evaluación de desempeño por costes

Según este modelo cada trabajador tendrá que ser observado sobre el prisma coste-beneficio que hace para la compañía.

Reuniones one to one

Reuniones periódicas e informales entre responsable y empleado, ambos plantean los problemas a solucionar, cómo
enfrentarlos o posibilidades de formación para superar esas situaciones, formación y cualquier tipo de medida necesaria.
Siempre buscan el progreso.

Qué es un sistema de evaluación del desempeño

Un sistema de evaluación de desempeño es una herramienta que permite obtener datos muy fiables y permanentemente
actualizados sobre el rendimiento laboral en cualquier empresa. El programa de desempeño se sirve de diferentes
indicadores para ofrecer una fotografía exacta del rendimiento de la plantilla en general o de cualquier empleado en
particular.
El sistema de evaluación de desempeño genera, además, ventajas tanto para la compañía como para los empleados,
pues incentiva las buenas prácticas y permite reconocer el esfuerzo de la plantilla. En concreto, ofrece multitud de datos
sobre el desempeño de cada trabajador y reduce los sesgos inconscientes a la hora de medir su rendimiento.

Un buen sistema de evaluación, además, podrá ejecutarse en combinación con otros tipos de software de Recursos
Humanos para simplificar el trabajo del departamento y conseguir información más exacta sobre la situación del personal.
Cómo funciona un sistema de evaluación del desempeño
Un sistema de evaluación de desempeño compila los principales métodos para el análisis del rendimiento laboral, y
permite a las empresas escoger el que mejor se adapte a su situación.
La información generada se muestra de manera concisa y clara, de manera que resulta fácil generar métricas y estadísticas.
El sistema de gestión de desempeño permite asignar evaluaciones específicas para cada perfil profesional, y adapta
igualmente las respuestas posibles o los criterios de calificación.

También pueden planificarse fases como la elección de los responsables de la evaluación, la regularidad de la misma, la
modificación de los criterios, la segmentación de los resultados y, finalmente, su difusión entre los responsables
competentes.
Si quieres comprobar por ti mismo cómo funciona un sistema de evaluación del desempeño solicita aquí una demo gratis
del software. Aun así, os vamos a explicar todas sus características.

10 ventajas de usar un sistema de evaluación del desempeño

La implementación de un sistema de gestión de desempeño agiliza notablemente el trabajo del departamento de RR.HH.
De hecho es este el principal aliciente de su uso en las empresas. En cualquier caso, las ventajas para la compañía, los
responsables de supervisar el sistema de evaluación de desempeño y, cómo no, los propios empleados evaluados, van
mucho más allá.
Claridad en la fijación de objetivos
Si quienes tienen que hacerse cargo de las diferentes fases de un proyecto no saben exactamente qué es lo que deberían
conseguir, difícilmente lo lograrán.

La correcta gestión del desempeño pasa por definir debidamente los objetivos y qué se espera de cada profesional en
concreto. Con la información facilitada por el sistema de gestión de desempeño esto resulta mucho más sencillo.
Incluye técnicas cualitativas y cuantitativas

Ya hemos aludido a la importancia de combinar diferentes métodos para la evaluación. Un buen programa de desempeño
combina técnicas cualitativas y cuantitativas para dibujar una imagen lo más cercana posible al rendimiento real del
trabajador.
 Las técnicas cualitativas favorecen la interacción entre los empleados y los evaluadores; para saber cómo se
encuentra el trabajador en la empresa.
 Los métodos cuantitativos se ocupan, fundamentalmente, de obtener respuestas estandarizadas para diferentes
modelos de encuestas.

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Feedbacks más concretos
Para mejorar el rendimiento laboral, los empleados deben recibir periódicamente valoraciones amplias sobre su trabajo. El
sistema de gestión del desempeño recopila la información más relevante sobre cada empleado para que este conozca en
detalle dónde ha fallado o en qué apartados podría mejorar.

Mejora de la relación entre empleados y managers

La gestión del desempeño puede ser una fuente de problemas en el seno de cualquier empresa, especialmente si el
trabajador se siente poco o incorrectamente valorado. Para evitar tensiones internas innecesarias, el sistema de evaluación
de desempeño proporciona criterios objetivos y transparentes sobre lo que se espera del profesional.

Valora la contribución de cada empleado

Directamente relacionado con lo anterior, los planes estratégicos de las empresas suelen presentar de manera general los
objetivos previstos para cierto periodo de tiempo. Como esto puede parecer un tanto ambiguo para los empleados,
conviene concretar y valorar la contribución de cada trabajador en la consecución de esas metas.
Solo así se entenderá la importancia de su rol dentro de la empresa (e incrementaremos, además, su motivación). Hay que
tener en cuenta que cada rol de una empresa tiene sus preocupaciones, tareas y obligaciones. Hemos desarrollado una guía
que explica el impacto de un software de RR. HH. en cada puesto de trabajo con ilustraciones muy llamativas. Es
decir, cómo soluciona los principales problemas del día a día y cómo le ayuda a rendir más en su perfil profesional.

Elimina sesgos
De cara a la gestión del rendimiento, los profesionales encargados de completar esta tarea siempre pueden estar
condicionados por distintos sesgos que distorsionen el resultado final, a pesar de que intenten regirse por la más estricta
objetividad.
El sistema de gestión del desempeño reduce al mínimo el riesgo de no ponderar debidamente el rendimiento de un
trabajador.
Define trayectorias profesionales y fomento de la promoción interna

¿Qué empresa no querría retener el talento? ¿Qué empleado no desearía ver recompensada su dedicación a una compañía
durante mucho tiempo? Un sistema de evaluación de desempeño ayuda a definir mejor las trayectorias profesionales, y
genera métricas sobre la evolución del rendimiento laboral de un trabajador en la empresa.
Los empleados saben que si cumplen sus objetivos particulares serán compensados de diferente manera, al tiempo que
nunca pierden la referencia sobre su papel en la empresa y se sienten más valorados.

Simplificación de las funciones del mánager

Los managers tienen que prestar atención a numerosos elementos en la administración de los equipos y/o proyectos que
están a su cargo. Con un sistema de evaluación este tipo, ahorran mucho tiempo sin dejar de mantener un control
efectivo sobre los profesionales a su cargo.
Generar oportunidades de aprendizaje
La gestión del desempeño solo cobra sentido cuando el empleado, además de ver recompensado su esfuerzo, también
siente que puede mejorar constantemente.
Para ello, el sistema de gestión del desempeño convierte cada valoración o comentario en una oportunidad de aprendizaje,
lo que se traduce, a no mucho tardar, en profesionales más competentes gracias a la capacitación de personal.
Garantiza el cumplimiento de la ley
El tratamiento de datos personales y/o profesionales está contemplado por diferentes normativas, siendo el Reglamento
General de Protección de Datos (UE) el más amplio y exigente al respecto. El sistema de evaluación facilita el
cumplimiento de la ley RGPD.
Además, asegura la confidencialidad de los datos. Las habilidades, el desempeño… se trata de información muy sensible
tanto para la empresa como, especialmente, para los empleados. El sistema de evaluación debe ser 100% seguro, evitar las
filtraciones, asegurar la integridad de la información generada y definir claramente quiénes y cómo pueden acceder a los
datos.

Cómo implementar una evaluación del desempeño en 8 pasos

En el proceso de implementar un sistema de evaluación del desempeño es importantísimo determinar los siguientes
elementos y pasos:
1. Analizar cuáles son los indicadores que vamos a evaluar: es decir, fijar qué competencias, habilidades,
conocimientos, objetivos queremos medir. Y lo más importante: para qué. Aquí podemos incluir la importancia de
cada uno de estos indicadores.
2. Elegir la metodología: mediante los parámetros comentados.
3. Quién va a evaluar qué: según lo que necesitemos será más apropiado que sea el responsable de equipo, el propio
empleado (en una autoevaluación) o el cliente el más indicado para valorar al trabajador.
4. Generar la encuesta: para agilizar esta gestión, podemos valernos de un software de encuestas.
5. Lanzar la evaluación: pasar la encuesta a los empleados y responsables y garantizar que se rellena en un entorno
favorable, libre de sesgos.

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 6. Realizar el seguimiento: para comprobar que se está ejecutando.
7. Medir los resultados y generar informes.
8. Comunicar los resultados: de manera asertiva y con absoluta transparencia. En pro de la búsqueda de soluciones.

Consejos para implantar el sistema de evaluación de desempeño con éxito

La implementación del sistema de evaluación de desempeño comprende dos grandes fases: la activación del programa
propiamente dicho y la comunicación preceptiva a los “interesados”.
En el primer caso, conviene seguir las instrucciones del desarrollador del programa y asegurarse previamente de
su compatibilidad con el resto de sistemas de gestión de RR.HH. Por lo que respecta a la segunda cuestión, para ahorrarse
tensiones y confusiones siempre resulta útil seguir los siguientes pasos:
 Presentación positiva y transparente: si el sistema mejora la manera en que se venía realizando la evaluación del
desempeño en la empresa, conviene poner en valor este aspecto. Al mismo tiempo, los trabajadores deben ser
informados sobre cómo funciona el software y cómo se desarrollará en adelante su evaluación.
 Coherencia y ejemplo: una técnica útil para neutralizar los posibles rumores negativos es la de implementar el
sistema en las capas superiores de la empresa en primer lugar. También es importante que los criterios de
evaluación encajen con los valores y la filosofía que la empresa abandera.
 Explicación de sus virtudes: por último, es fundamental declarar que no es un sistema de control ni presión. Es un
método que va a desarrollar sus capacidades, convertirles en mejores profesionales y ayudarles a cumplir con los
objetivos de la organización. Un beneficio para todos.

Modelo de evaluación del desempeño

La mejor forma de elaborar un cuestionario de evaluación de desempeño laboral efectivo es fijar previamente:
 Una serie de preguntas, basadas en el trabajo que realizan los empleados de la empresa.
 Una escala de calificación, basada en ejemplos de desempeño aceptable e inaceptable.
En el modelo que te ofrecemos a continuación cada respuesta puntuará de 0 (respuesta totalmente insatisfactoria) a 5
puntos (respuesta totalmente satisfactoria). Se necesitará un mínimo de 30 puntos para considerar la calificación positiva.
 ¿Qué metas alcanzó el trabajador en este último trimestre/semestre/año?
 ¿El trabajador tiene interés en capacitarse, desarrollarse y superarse?
 ¿El empleado suele aportar ideas y/o soluciones que benefician a la empresa?
 ¿El trabajador participa de forma activa a las reuniones de equipo/departamento?
 ¿El empleado respeta las reglas de la organización?
 ¿El trabajador proyecta una imagen acorde con la imagen de la empresa que representa?
 ¿Cómo reacciona el trabajador tras cometer un error?
 ¿El trabajador es capaz de mantener sus emociones en un nivel profesional?
 ¿El empleado respeta a sus compañeros y superiores?
 ¿El trabajador contribuye a la creación de un ambiente laboral positivo?
proyecto piloto de Evaluación hasta 8 criterios de evaluación.
Cómo redactar una evaluación del desempeño
¿Aún tienes dudas sobre cómo redactar una evaluación del desempeño sencilla y eficiente? Echa un vistazo a nuestros
ocho consejos esenciales:
 Establece la finalidad de tu análisis antes de empezar.
 Elige el modelo de evaluación del desempeño más adecuado a tu empresa.
 Comunica con claridad los objetivos de tu cuestionario de evaluación de desempeño. Recuerda que todo proceso de
evaluación requiere que el trabajador esté de acuerdo con el mismo y comprenda cuáles son las metas que se
pretenden alcanzar.
 Ten en cuenta la trayectoria profesional de cada empleado. Está bien redactar un modelo de evaluación del
desempeño colectivo, pero es importante no olvidar que cada empleado es distinto y que esta diversidad debe
escucharse y fomentarse.
 Ten en cuenta las características propias de cada puesto de trabajo: cada cargo es distinto y requiere de experiencias
y competencias específicas.
 Fija una escala de calificación, posiblemente numérica. Sólo tendrás que determinar los comportamientos ideales
para cada puesto y comparar a cada empleado en función a ellos.
 Establecer una frecuencia para el suministro de tu cuestionario de evaluación de desempeño. Lo más común es optar
por una frecuencia trimestral, semestral o anual. Recuerda que la evaluación del desempeño debería considerarse
como una práctica permanente y no suministrarse exclusivamente para determinar condiciones de incrementos
salariales.
 Digitalizar tu proceso de evaluación del desempeño. Con un programa de última generación como nuestro software
de evaluación de desempeño podrás asignar evaluaciones, segmentar audiencias, enviar notificaciones y
parametrizar respuestas de forma rápida y automatizada. Asimismo, garantizarás la confidencialidad de la
información recaudada ya que podrás controlar y limitar los accesos.

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Según un reciente estudio de Morgan Philips Talent Consulting, compañía global de soluciones de talento, la evaluación
de desempeño sería el segundo método más utilizado a nivel empresarial para evaluar el talento laboral (63,3%). Los
aspectos evaluados con más frecuencia serían las competencias técnicas (60%), las preferencias de personalidad (59%), la
motivación (59%) y el potencial de los trabajadores (58%).
Entre las grandes compañías que evalúan en talento a través de un cuestionario de evaluación de desempeño laboral,
encontramos:

El modelo de evaluación del desempeño de Google y Coca-Cola

Los directivos de ambas corporaciones creen que no sirve de mucho establecer objetivos al inicio del año y esperar hasta
el final para revisarlos. Por tanto, proponen un modelo de evaluación del desempeño más dinámico, basado en revisiones
trimestrales (como es el caso de Google) o incluso mensuales (modelo Coca-Cola).

El modelo de evaluación del desempeño de General Electric

La multinacional estadounidense, fundada en 1878 por Thomas Edison, ha optado por sustituir las evaluaciones anuales
por un sistema de «check-ins» constantes, mediante los cuales los gerentes pueden asegurarse que las contribuciones o
inconvenientes son abordados en el momento.

El modelo de evaluación del desempeño de Deloitte

Los directivos de Deloitte –empresa líder en servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento fiscal y asesoramiento en
transacciones– creen firmemente que gestión del desempeño debería centrarse en reconocer un buen rendimiento, no los
aspectos negativos.
Por tanto, esta multinacional financiera basa modelo de evaluación del desempeño en el futuro, evitando estancarse
demasiado en las fallas del pasado.

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Que es la resistencia al cambio
Bajo la premisa que es la resistencia al cambio, esta se denomina como todas aquellas situaciones en las cuales las
personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo o dificultad a
realizar cambios o algo nuevo y diferente.
La resistencia individual que presenta cada persona es diferente dependiendo, en gran medida, de las experiencias previas,
y la capacidad y disposición que se posea para afrontar los cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida, abierta e
implícita por diversos factores. Para algunas personas, es más importante preservar sus costumbres que adaptarse a lo
nuevo, de ahí que para los jóvenes puede ser más fácil afrontar el cambio que para las personas adultas o mayores. Sigue
con nosotros para descubrir más sobre este tema...

¿Qué es la resistencia al cambio y como vencerla?

La resistencia al cambio es una actitud negativa hacia un cambio, ya sea un cambio en las personas, en las situaciones o en
las cosas. Puede manifestarse como una actitud de indiferencia, una sensación de miedo o una sensación de incomodidad.
La resistencia al cambio puede ser una respuesta natural a una situación que se siente amenazante o incómoda, pero
también puede ser una forma de protegerse de un cambio que se siente demasiado riesgoso o difícil de lograr.
Hay varias formas de enfrentar y superar la resistencia al cambio:

Aceptar que la resistencia es normal

La resistencia al cambio es una respuesta natural a una situación que se siente amenazante o incómoda. No significa que la
persona sea tímida o cobarde, sino que simplemente necesita tiempo para acostumbrarse al cambio.

Entender las causas de la resistencia

La resistencia al cambio puede deberse a miedo, falta de confianza o inseguridad. También puede ser una forma de
protegerse de un cambio que se siente demasiado riesgoso o difícil de lograr.

Tomar el control de la situación

Si la resistencia al cambio es debido a miedo o inseguridad, entonces es importante tomar el control de la situación. Esto
significa tener el control de lo que sucede, lo que se dice y lo que se hace. También significa ser honesto acerca de lo que
se siente y dejar de lado el orgullo.

Enfrentar el miedo
El miedo es una de las principales causas de la resistencia al cambio. Es importante enfrentar el miedo y no permitir que te
paralice. A veces, el miedo es irracional y no tiene fundamento. En estos casos, es importante reconocer el miedo y
enfrentarlo de todas formas.

Tomar pasos pequeños

Si el cambio es demasiado grande o parece demasiado difícil, entonces es importante tomar pasos pequeños. Esto significa
hacer cambios graduales y en etapas. De esta forma, la persona se sentirá más segura y menos amenazada por el cambio.

De esta manera es cómo puedes disminuir la resistencia al cambio. ¿Se te ocurre alguna más? Cuéntanosla en los
comentarios. 
Pero esto no solamente pasa a las personas de forma individual, sino que conocer qué es la resistencia al cambio va a
determinar tu relación con las empresas y organizaciones.

¿Qué es la resistencia al cambio organizacional?

Las organizaciones no están exentas de los procesos de aceptación del cambio y adaptación a nuevos escenarios. La
resistencia al cambio organizacional es el ancla de aquellas compañías organizacionales que, aún viendo cambios a su
alrededor, se resisten a aplicarlos en su empresa.
Desde siempre, las empresas que han sabido anticiparse a los cambios y adaptar sus estructuras y procesos han ido por
delante del resto. Pero esto que, a simple vista, parece que pueda ser una trivialidad, no lo es en absoluto cuando se
pretende llevar a un plano real.

En los tiempos actuales, y fruto de la evolución tecnológica, el dinamismo en el desarrollo organizacional se está
maximizando y el que se quede en el inmovilismo, va a ir perdiendo enteros y bajando posiciones.
Por tanto, esto perjudica toda organización, respondiendo a la premisa que es la resistencia al cambio, está se verifica y
toma ventaja respecto a la organización de competencia que esté en constantes estrategias de cambio y evolución hacia
los nuevos escenarios que van apareciendo.

Claves para detectar la resistencia al cambio organizacional

Ahora bien a continuación algunas claves para ayudar a las organizaciones a trazar una hoja de ruta para poder detectar la
premisa que es la resistencia al cambio organizacional y cómo es el comportamiento organizacional en ellas.
o Diagnosticar una situación

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Lo primero que se debe hacer es identificar las áreas de mejora. Para ello, hay herramientas como mapas conceptuales en
línea.
o Definir Objetivos
Uno de los errores clásicos es la falta clara y meridiana de objetivos. En algunos proyectos empresariales y, después de
hacer un cierto análisis y consultoría lo que se pone de manifiesto es que el equipo de trabajo no tiene unos objetivos bien
definidos.
o Seguimiento Periódico
Establecer un seguimiento periódico de las acciones e implicar a los responsables mediante la gestión organizacional.
o Fomentar la Creatividad
No hablamos de organizaciones mecanizadas ni clásicas; el valor actual es el capital humano y el talento. Es importante
que las ideas puedan fluir mediante factores individuales. 

¿Qué es la resistencia al cambio en psicología?

Como te decíamos antes, algunos lo llaman cambio, otros progreso e incluso hay quienes le llaman adaptación. Algunas
personas desarrollan prácticamente una fobia al cambio mientras que otras son casi adictas a la novedad que estos
implican. Las primeras prefieren la regularidad, la previsibilidad y las cosas a la antigua. Los adictos a los cambios aman
la novedad, lo diferente y la incertidumbre.
El concepto bajo la premisa de que es la resistencia al cambio en las organizaciones es muy conocido, pero la resistencia
al cambio personal es una idea menos popular, si bien no deja de ser muy importante. En psicología, el concepto de
resistencia al cambio se refiere a las personas que experimentan una angustia emocional provocada por la perspectiva de
una transformación o por el cambio que se está produciendo.
El ciclo de la resistencia al cambio personal
Kubler-Ross propuso un ciclo emocional que las personas siguen en los casos de duelo pero que se aplica perfectamente a
cualquier otro tipo de cambio en la vida que nos neguemos a aceptar.

o Etapa de choque. Es el estado de parálisis por análisis o bloqueo emocional inicial cuando nos exponemos por
primera vez a la perspectiva del cambio.
o Etapa de negación. En esta fase negamos el cambio, implica un poco cerrar los ojos ante la realidad.
o Etapa de la ira. Cuando no podemos seguir negando el cambio, lo usual es responder con rabia, frustración e ira.
o Etapa de aceptación. Es la última fase donde volvemos a encontrar el equilibrio que se había roto con el cambio.
Somos conscientes de que el cambio es la única constante de la vida. Sin embargo, queremos cambiar y a la vez seguir
siendo los mismos o haciendo las mismas cosas, respondiendo a la pregunta qué es la resistencia al cambio de vida, de
trabajo o de profesión está impide la realización personal de muchas personas

Se considera a la “resistencia al cambio” como parte de la naturaleza humana, en mi opinión esto es un error grave. El ser
humano no se resiste a los cambios, en la gran mayoría de las ocasiones es el promotor de los mismos.

Si comparamos nuestro entorno con cualquier otra especie viva, nos daremos cuenta de lo distintos que somos hoy a lo
que éramos hace 50 años. De hecho, somos la única especie que plantea la “necesidad de un cambio”.

Lo que sucede en realidad es que nos resistimos a las posibles consecuencias negativas del cambio, pues tenemos miedo a
lo desconocido. Como seres inteligentes, cada uno analiza el cambio y sus consecuencias en los diferentes aspectos que
componen su vida.

Si con la evaluación encontramos que los costos (pérdidas de cualquier tipo: económicas, morales, de uso o costumbre,
etc.), son mayores que los beneficios (ganancias de cualquier tipo), surge la resistencia al cambio.

¿CÓMO ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN?

La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa que se promueve a través del miedo. Ante el temor de perder lo que
tengo, me retraigo, me aparto, me alejo e intento pasar desapercibido para no perder lo que de algún modo ya he ganado.

De inicio, los directivos piensan que la gente se va a resistir al cambio. Esto puede provocar que un nuevo proyecto se
presente, no como una mejora en su vida, sino como un “atentado a sus costumbres” creando un desinterés natural.

En el fondo, las personas presentan resistencia al cambio ante todo aquello que atente contra su modo habitual de trabajar.
Si ven los cambios como un atentado ante sus costumbres, es normal que se resistan. Creen que con ello pueden evitar ser
responsables de futuros errores. Esta barrera o mecanismo de defensa provoca organizaciones más preocupadas por
esconder que por innovar, por defender que por descubrir.

En definitiva, la integración positiva al cambio dependerá de dos cosas:

60
  Las diversas estrategias que adapte el cuerpo directivo en la organización para mostrar los aspectos positivos del
cambio.
 El nivel de confianza que exista entre los colaboradores y en la Alta Dirección de la empresa.

INTEGRA A TUS COLABORADORES AL CAMBIO

Para saltar la resistencia al cambio, lo primero es promover la participación de las personas en las decisiones previas al
cambio. Esto les permitirá notar esa necesidad de transformación que demanda la empresa.

Con esto la gente se sentirá con la libertad de aportar ideas y encontrar soluciones. Si los colaboradores han contribuido a
la propuesta de solución y se sienten escuchados, será más fácil adoptar el cambio.

Uno de los errores más comunes en las empresas es que el cambio viene propuesto por la Alta Dirección, quien por su
labor observa con mayor claridad el futuro. Podríamos comparar esto con un pelotón que camina rumbo al campo
enemigo, mientras la fuerza aérea va dándoles un pronóstico de lo que viene adelante.

De pronto, la fuerza aérea se da cuenta que hay un precipicio y que han sido dirigidos ahí por el enemigo, avisan a tierra,
pero los del pelotón son incapaces de ver el precipicio. En cambio, sienten la presión del enemigo que viene
persiguiéndolos.

Entonces hay dos posibilidades. O se resisten y continúan con su decisión, lo que genera mucha tensión e impotencia para
la fuerza aérea porque está previendo el resultado fatal. O se detienen y cambian el rumbo, algo que puede ser un error
pues se perderá la visión del enemigo en tierra… la respuesta es que debe ser un trabajo en conjunto.

Para lograr que el cambio sea de manera conjunta se requieren tres aspectos: La confianza en la Alta Dirección, si los
operarios confían en que los mandos directivos de la empresa velan por el bien común en la organización, la ejecución
será más fácil.
Conciencia ante el cambio y el futuro.
Que la implementación se lleve a cabo de manera coordinada.

LENTOS EN LA EVALUACIÓN Y RÁPIDOS EN LA EJECUCIÓN

Una vez que se haya informado a los colaboradores sobre el posible cambio y se les haya involucrado en la solución del
mismo, permeará un ambiente de participación y alineación hacia los objetivos organizacionales.

Esto se debe a que el personal estará consciente de que los cambios serán para optimizar, actualizar y mejorar procesos
para el bien de la compañía y de ellos mismos. Como resultado, la resistencia al cambio habrá quedado atrás.

En el mundo actual, el que “pega primero, pega dos veces”. Si la organización tiene apertura al cambio, es más probable
que ejecute adecuadamente sus procesos. Con ello, implementará a mayor velocidad, dando una respuesta más rápida y
oportuna a sus clientes… Debemos ser lentos en la evaluación y rápidos en la ejecución para mantenernos a la vanguardia.

61
Un modelo sistémico para enfrentar el cambio organizacional.

METODOLOGÍA SISTÉMICA PARA UN PROCESO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

1.-INTRODUCCIÓN.-
Después del preámbulo exponiendo el concepto y evolución del enfoque sistémico y su aplicación como sistema
empresarial y su estructura, a continuación seguiré mencionando mis ideas sobre cómo es factible utilizar una
metodología sistémica en la organización de una empresa para más adelante seguir profundizando con un tercer artículo
sobre en las técnicas y herramientas más idóneas para su aplicación en el proceso.

2.-EL MÉTODO SISTÉMICO Y SUS FASES DE DESARROLLO.-

Sistémica es la ciencia que estudia todos los elementos de un sistema y sus interrelaciones, construye modelos y simula
con ellos, permitiendo tomar las decisiones óptimas para mejorar los escenarios futuros del sistema real.
La metodología sistémica a través del análisis sistémico, como paso previo a la construcción del modelo, nos permitirá
conocer un sistema y los fenómenos futuros que pueda producir.
Llevamos a cabo el análisis de los sistemas y construimos modelos de los mismos para aproximarnos a su comprensión.
Rápidamente nos damos cuenta de una regla general que nos dice que todo sistema contiene subsistemas y que a su vez, el
sistema principal estudiado es subsistema de otro.
Las personas, los equipos y las organizaciones que logran desarrollar la capacidad de alternar entre la manera lineal y
sistémica de pensar obtienen una marcada ventaja competitiva respecto a quienes solo se limitan a pensar respuestas de
tipo lineal.
Por su parte, el enfoque estratégico, implica comprender en primer lugar el contexto en el que nos encontramos; en
segundo lugar, saber a dónde queremos ir, tener visión de futuro; y en tercer lugar, definir cómo llegaremos a dónde
queremos ir.
Así, el enfoque sistémico y estratégico busca comprender de manera más precisa cómo funciona la totalidad y cada una de
las partes relacionadas de un sistema, y los efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo.

2.1.-EL MÉTODO SISTÉMICO.-

Por tanto, lo primero que debe hacerse es decidir qué sistema va a estudiarse y delimitar claramente cual es su
frontera. Después detectaremos qué subsistemas contiene (los más importantes, los determinantes), para posteriormente
hallar los elementos del sistema que poseen estas mismas características; luego veremos cuáles son las relaciones
internas de estos elementos (variables que generan e influyen).
Si consideramos las variables endógenas (las que se producen en el interior del propio sistema), no es menos importante
tener en cuenta las exógenas (las de los sistemas colindantes) y que de una u otra forma se introducen en el sistema
estudiado e influyen.
En realidad, la metodología sistémica pretende aportar instrumentos con los que estudiar aquellos problemas que resultan
de las interacciones que se producen en el seno de un sistema, y no de disfunciones de las partes consideradas
aisladamente.
El análisis de un sistema consiste en su disección, al menos conceptual, para establecer las partes que lo forman. Sin
embargo, el mero análisis de un sistema no es suficiente; no basta con saber cuáles son sus partes. Para comprender su
comportamiento necesitamos saber cómo se integran; cuáles son los mecanismos mediante los que se produce su
coordinación. Necesitamos saber cómo se produce la síntesis de las partes en el sistema.
Por ello, en el estudio de un sistema, tan importante es el análisis como la síntesis. Tan importante es el análisis, que nos
permite conocer las partes de un sistema, como la síntesis, mediante la cual estudiamos cómo se produce la integración de
esas partes en el sistema.
El método, es el que le da su característica primordial, al definir el camino como el proceso controlado de indagar para
alcanzar eficiente y eficazmente los objetivos deseados. Al definir el camino, el método proporciona las maneras de
seleccionar y usar las técnicas y herramientas.
Las herramientas serán los instrumentos utilizados en el indagar científico y las técnicas serán la manera de usar esos
instrumentos para lograr un objetivo. Se puede decir, que el método nos da las pautas para alcanzar eficazmente los
objetivos deseados y que las técnicas y las herramientas coadyuvan a su logro, de manera eficiente

2.2.-LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMO ACTITUD SISTÉMICA.-

Hay que considerarse tres conceptos básicos de lo que es un problema y su solución aplicando las técnicas de resolución
de problemas y toma de decisiones, a saber:

1. Resolución de problemas.- Un proceso cognitivo-afectivo-conductual mediante el cual una persona intenta

identificar o descubrir una solución o respuesta de afrontamiento eficaz para un problema particular.
2. Problema.- Una transacción persona-ambiente en la cual hay una discrepancia o desequilibrio percibido
entre las exigencias y la disponibilidad de respuesta. La persona en dicha situación percibe una discrepancia
entre “lo que es” y “lo que debería ser” en condiciones donde los medios para reducir la discrepancia no
están inmediatamente patentes o disponibles.

62
 3. Solución.- Una respuesta de afrontamiento o pauta de respuesta que es eficaz en alterar una situación
problemática y/o las reacciones personales de uno ante la misma de modo que ya no es percibida como un
problema, al mismo tiempo que maximiza otros beneficios y minimiza los costos
Los problemas no están dados en el mundo real; hay que definirlos. Para lograrlo surgen diversas interrogantes:
 ¿Se estará definiendo adecuadamente el problema?
 ¿Estarán siendo consideradas todas las variables relevantes de la situación en estudio?
 ¿Se habrá definido adecuadamente el sistema y el entorno bajo estudio?
 ¿Qué variables del entorno son las relevantes a considerar y cómo interaccionan?

Es de tanta importancia la técnica a utilizar para la búsqueda de soluciones correctas a los problemas surgidos, que el
hecho de cometer un error al definir los problemas. En una situación particular, el error tiene como consecuencia proponer
soluciones inadecuadas y, en muchas ocasiones, fuera del contexto del sistema, lo que implicaría procesos de
transformación irrelevantes o de ningún efecto en la solución de los problemas existentes.
Mencionemos un listado de requisitos que debe cumplir una metodología para definir correctamente los problemas:

1. Reconocer las múltiples causas del problema.

2. Reconocer los múltiples efectos que tiene o podría tener.
3. Reconocer los distintos sectores de la realidad que serían o podrían ser influenciados por las diversas
soluciones posibles del problema.

3.-LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ENFOCADA SISTÉMICAMENTE. -

La Estrategia es una línea de actuación que recoge el desarrollo y evolución de la empresa con relación a su entorno,
definiendo la posición en la cual la empresa desea estar partiendo de la situación del presente, planificando las
actuaciones y decisiones de la organización de cara a la obtención de sus objetivos, considerando y compartiendo lo que
se quiera ser en el futuro.
Por tanto, la estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y
explotar aquellas ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de nuestros competidores,
aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la misma, con un único y claro objetivo: crear mayor valor para
nuestros clientes.
Pensamiento y planificación estratégica son indispensables para aprovechar al máximo los recursos de la empresa.

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución
hacia el futuro.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de «planificación estratégica».
La planificación, es esencial para el manejo global de una empresa y supone de parte de su máxima dirección la definición
del negocio en términos generales y del camino y los medios a utilizar para llevarlo adelante.
Para desarrollar el plan estratégico se ha de seguir un proceso participativo mediante el cual han de intervenir en la
planificación diversos directivos que sean claves para realizar un esfuerzo de reflexión para identificar aquellos enfoques
de futuro alternativos que parezcan, en principio, mas lógicos, y que han de servir de contraste a las conclusiones que se
consigan al final del proceso participativo.

En la actualidad existen cinco componentes que convergen en función de innovar las organizaciones inteligentes, donde
cada una brinda una dimensión vital para la concepción, desarrollo y crecimiento de la organización con autentica
capacidad para el aprendizaje en función de innovar y mejorar continuamente. Dentro de este enfoque sistémico se tiene:
1. DOMINIO PERSONAL: consiste en la expresión usada para el crecimiento y el aprendizaje personal, de
manera que el aprendizaje a través de un proceso interactivo interno y externo, se traduce en producir los
resultados deseados.
2. LOS MODELOS MENTALES: son esquemas o supuestos, que modelan el comportamiento y la toma de
decisiones en un momento determinado consolidándose en cultura.
3. VISIÓN COMPARTIDA: se trata de una realidad presente en la mente de las personas que conforman una
organización, logrando generar una sensación de vínculo común que impregna a la organización.
4. APRENDIZAJE DE EQUIPO: es el proceso de alinearse y desarrollar el talento colectivo a través de un
aprendizaje continuo y compartido.
5. PENSAMIENTO SISTÉMICO: es la disciplina central de una organización inteligente y se trata de la
visión de las totalidades del sistema.
La conjugación de estos componentes, permiten a cualquier organización desarrollar ventajas competitivas sustentadas en
su personal sin dependencia en otros elementos.

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Una visión compartida con pensamiento sistémico, permite proyectar la organización en el corto, mediano y largo plazo
teniendo presente variables tanto internas como externas, analizando sus posibles interrelaciones e influencias entre las
mismas.
En tal sentido, permite desarrollar un pensamiento estratégico lógico y pertinente que con el pensamiento sistémico
permite concebir las áreas funcionales que den soporte y apoyo a las iniciativas estratégicas; de esta manera comienza
toda una gestión para el diseño de una estructura que se adecua o alinea con los propósitos comunes y superiores de la
empresa
Se debe considerar el realizar una Planificación Interactiva o Proactiva. En este caso la planificación se basa en la
necesidad de no anticiparse al futuro, sino crearlo, diseñando el futuro deseable y los medios para alcanzarlo, siendo un
sistema de planificación estratégica integrador o de toda la organización, realizándose en equipo y apoyándose en el
consenso, participación y motivación del personal de la empresa.

4.-EL MÉTODO SISTÉMICO EMPRESARIAL.-

En la organización de una empresa se debe tener muy presente la utilización del enfoque sistémico con unas estructuras
que sean flexibles y consideren la globalización de los sistemas internos y externos y sus subsistemas que los forman y sin
perder de vista los cambios exponenciales a los que estamos sometidos en este siglo XXI inmerso en las eras de la
comunicación y el conocimiento.

En consecuencia, resulta ilógico seguir manteniendo unas organizaciones empresariales lineales en un entorno global que
pide el desarrollo de una adecuada experimentación e innovación continua, catalizada por sucesivas tecnologías
emergentes, que potencian increíblemente la comunicación física e intelectual.
Así vemos que, hoy en día, dentro del mundo empresarial se utilizan unas estructuras organizacionales orientadas hacia el
trabajo colaborativo de todos las funciones y tareas desarrolladas por el personal perteneciente a la empresa o corporación
en sus diversos departamentos y unidades de negocio.

Para incrementar la aplicación de la mentalidad sistémica se utilizan diversas técnicas y métodos específicos para la
generación de ideas, diseño de prototipos y el aprendizaje continuo, tratando de acortar el tiempo dedicado al desarrollo de
nuevos productos y/o servicios, así como alargar su ciclo de vida rentable y competitivo, buscando satisfacer a la sociedad
y a las necesidades presentes y futuras de los clientes actuales y potenciales.
Resulta vital para una organización empresarial el que todo el personal que desempeñe su trabajo en los campos de
I+D+i, logística, producción, comercial, compras y gestiones del personal, finanzas, etc, puedan aportar ideas y trabajar
conjuntamente en la consecución de las mejores soluciones innovadoras y rentables que consoliden la competitividad de
los productos y/ o servicios suministrados.
Asimismo se necesita potenciar al máximo la colaboración con clientes, proveedores y asesores, creando un interés
común en la resolución de problemas y sus posibles soluciones, implicándoles en la creación de los productos y servicios,
agilizando los procesos de diseño y desarrollo de los mismos, ya que el que llega primero mantiene más fácilmente su
liderazgo.

Luego, hay que lograr una respuesta a los cambios exponenciales que surjan, necesitándose dar prioridad a la
cumplimentación de las soluciones, acortando los circuitos de desarrollo, probando los prototipos y propuestas de cambio
en sitios, talleres o departamentos concretos, que permitan detectar enseguida los problemas que surjan , realimentándolos
para analizarlos y estudiar nuevas soluciones que sigan mejorando paulativamente y en continuidad los productos,
servicios o propuestas en estudio o desarrollo, con lo que se logra agilizar su puesta a punto o implantación con éxito.

4.1.-FASES DEL PROCESO SISTÉMICO EN UNA EMPRESA.-

Cualquier organización empresarial es un supra-sistema abierto, en el que inciden interacciones con su entorno. En un
sistema las fases de la aplicación de un proceso sistémico se basan en una secuencia de investigación seguida de la
acción pertinente, siguiendo normalmente los pasos siguientes:
 Introducirse en el propio sistema.
 Identificar los problemas a resolver con la colaboración de los miembros del sistema.
 Recopilación de datos históricos, actuales internos y del entorno.
 Consensuar y definir un diagnóstico preliminar por parte de los miembros.
 Efectuar una retroalimentación del diagnóstico preliminar a los miembros.
 Formalizar y describir un diagnóstico conjunto del problema.
 Definir conjuntamente la acción a ejecutar para resolver el problema.
 Realizar la implantación de la acción acordada por los miembros.
 Evaluar los resultados obtenidos y analizar los nuevos problemas que hayan surgidos para comenzar de
nuevo buscando soluciones y así sucesivamente hasta lograr una completa y satisfactoria resolución del
problema a resolver.
 Se recogen e informa de todo el conocimiento y experiencia obtenido para su mejora continua.

64
Es decir, que a través de estas fases de manera cíclica y repetitiva se diagnostica identificando o definiendo un problema,
se planea la acción considerando procesos de acción alternativos para resolverlo, se toma la acción seleccionando un
proyecto de acción e implantándolo, se evalúa estudiando las consecuencias de la acción y se especifica el aprendizaje
obtenido identificando los hallazgos principales.
Este método de investigación-acción indica el camino para buscar y aplicar la dinámica consensuada más apropiada que
lleve a la resolución del problema y al mejoramiento de las capacidades del sistema, para repetir el proceso de continuo,
cuando sea necesario.

Cuando se trate de realizar el proceso de pensamiento sistémico dentro de un sistema empresarial, este debe tener
presente todo lo que pueda afectar al sistema del comportamiento, en lo que respecta a su propia cultura y valores o
al sistema estratégico con sus competencias esenciales y estrategias básicas, o al sistema operacional con su estructura
organizacional, recursos y personal de la empresa.
Asimismo también deberá considerar el sistema del entorno que le rodea a la empresa, sopesando todo lo concerniente a la
sociedad en cuanto al medio ambiente, política, legislación y economía, junto a la tecnología, mercados, competidores,
proveedores y clientes.
Finalmente, nunca deberá olvidar de analizar su propio sistema de comunicación interna y externa, en el que se apoya
todo el flujo del conocimiento tácito y explícito que con un aprendizaje continuo se va acumulando para mejorar su propio
talento empresarial.
Ver la diapositiva Power Point que adjunto, que representa un esquema de un sistema empresarial.
Seguidamente mencionaré una serie de premisas que considero importantes para aplicar un enfoque sistémico en cualquier
resolución de problemas dentro de una empresa.

1.-EQUIPO COORDINADOR.-
Conformar el equipo multifuncional que intervenga en la planificación estructural y estratégica en la organización. El
mismo, debe estar formado por no más de diez personas que tengan suficiente conocimiento y relevancia dentro del
sistema organizacional de la empresa, con lo cual se podrá lograr fomentar la comunicación, concentración y empatía
entre sus miembros.

2.- FACILITADORES.-
Un facilitador es una persona que desempeña un trabajo como orientador o instructor en una determinada actividad. Se
trata de especialistas y profesionales con una solida preparación en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial
de los oyentes o asistentes en cualquier reunión de trabajo.
El equipo coordinador debe reforzarse con facilitadores externos que con su experiencia y conocimiento sean capaces de
aportar su percepción del entorno y organización interna de la organización, o formar en técnicas y herramientas que
sirvan para llevar a buen término las reuniones de grupo y su trabajo.
El facilitador en el trabajo en equipo es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de encauzar un dialogo
respetuoso, de manera, que nunca suplanta al líder del equipo, sino que es el responsable de dirigir el proceso , para que
los participantes se centren en el objetivo

3.-GRUPOS DE MEJORA Y PROYECTOS.-

El establecimiento de grupos o equipos  de creatividad y acción es conveniente, aunque en su formación sigan con los
mismos miembros.
Se trata de diferenciar las fases de manera que el Grupo de Mejora  utilizará especialmente técnicas que ayuden a la
creatividad y captación de ideas, ya que se busca el problema a resolver, para analizarlo y estudiar sus posibles
soluciones, evaluándolas y eligiendo  las acciones más idóneas para su resolución.
En cuanto al Grupo de Acción se dedicará, con metodologías de gestión de proyectos, a  elegir dónde realizar los
cambios y soluciones previstas y a definir y designar sus fases, tareas, tiempo y responsables de ejecución, realizando un
control y seguimiento periódico, tomando nota de los avances, retrocesos y vicisitudes que surjan para reaccionar
inmediatamente resolviendo los problemas acaecidos, hasta lograr la completa ejecución de la acción en curso.

4.-RECURSOS.-
Realizar reuniones periódicas y eficaces de los equipos, creando un flujo de información  que circule entre todos sus
miembros, utilizando todo tipo de medios como pizarras, paneles rotativos, tableros, pizarras, paredes, proyectores,
ordenadores, notas adhesivas, etc., que sirvan de ayuda a reflejar los problemas a resolver y las ideas a proponer al
presentarlas al resto de miembros del equipo reunido.

5.-EXPERIMENTACIÓN.-
Las ideas que surjan, se evaluarán convenientemente considerando su urgencia y rentabilidad a ofrecer, para
seguidamente dar la prioridad de ejecución y decidir dónde realizar las pruebas pertinentes de la manera más rápida y
que permita que se puedan ver los resultados en el mínimo tiempo posible y así analizarlas aplicando una realimentación
que conduzca a una mejora continua, con lo que se agilizará el proceso de implantación y generalización posterior.
Esta experimentación rápida de ideas y pruebas se debe basar especialmente en el objetivo de que no se repitan los errores
cometidos, debiendo el equipo de colaboradores sentirse libre para cometerlos, agilizando la fase de experimentación, con
lo que se potencia la creatividad y soluciones innovadoras.

5.-PROCESO SISTÉMICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL.-

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 A continuación expondré mis propias metodologías, junto a otras, que he ido utilizando al aplicar una visión sistémica en
diversas organizaciones empresariales, bien como dirigente o asesor, indicando asimismo la lectura de aquellos de mis
artículos en los que se exponen dichos métodos y los esquemas que facilitan su comprensión.
Más adelante, pienso editar un resumen de las herramientas que considero más idóneas para facilitar las respuestas a
cualquier toma de decisiones que surjan, así como a la generación de ideas innovadoras y adecuadas a ls circunstancias en
estudio.
El enfoque sistémico se debe aplicar en cualquier vicisitud pequeña o grande que surja en una empresa, pero
especialmente es necesario cuando se trate de asuntos cruciales como profundizar en los procesos de cambio cultural y
estratégicos que conducen a cambios estructurales y operativos.
Por tanto, me centraré especialmente en informar de mis experiencias al respecto, tratando de exponer su PROCESO DE
CAMBIO CULTURAL Y ESTRATÉGICO descomponiéndolo en las fases siguientes:

1. DEFINICIÓN DEL SISTEMA.-Definición del sistema a estudiar y de sus sistemas externos e internos con sus
correspondientes subsistemas
2. RECOPILACIÓN DE DATOS HISTÓRICOS.-Recopilación de los datos históricos de la evolución de la empresa,
representando cronológicamente sus logros y fracasos.
3. ANÁLIS DAFO DE LA SITUACIÓN.– Análisis de la situación en que se encuentre la empresa en cuanto a sus
relaciones externas e internas y los problemas existentes.
4. DEFINIR FACTORES CLAVE Y ACCIONES.-Definición de los factores clave y estrategias básicas para resolver los
problemas existentes, armonizando la cultura empresarial, estrategias competitivas y conocimientos esenciales y los
cambios estructurales y operativos necesarios para lograr establecer una mejora continua hacia la excelencia.
5. ESTUDIO DEL MERCADO Y COMPETENCIA.-Análisis y estudio de los mercados existentes y posibles así como de
las ventajas competitivas y estrategias genéricas factibles.
6. COMPROBAR ESCENARIOS Y ALTERNATIVAS.-Comprobación las reacciones previstas internas y externas de los
competidores existentes y potenciales, estudiando escenarios y alternativas estratégicas.
7. DEFINIR OBJETIVOS, MEJORAS Y SEGUIMIENTO.- Fijar y consensuar los objetivos estratégicos y estructurales
y  definir sus planes de acción y mejora con el proceso de control y seguimiento a aplicar.
8. ELEGIR DONDE PROBAR.-Evaluar donde es más eficaz la implantación de los planes de acción, consiguiéndose en el
menor tiempo resultados rentables evidentes.
9. RETROALIMENTAR RESULTADOS Y REACCIONAR.-Obtener una información con retroalimentación continua y
periódica que permita reaccionar inmediatamente según sean los resultados obtenidos en las pruebas en ejecución y
reaccionar analizando y proponiendo soluciones a los problemas encontrados o mejoras que se consideren convenientes.
10. INFORMAR SOBRE RESULTADOS Y PROCESOS.-Recopilar y difundir informes sobre los resultados obtenidos y
los procesos seguidos para realizarlos con éxito.

5.1.- DEFINICIÓN DEL SISTEMA.-

Anteriormente ya cité cómo represento  un sistema empresarial, lo cual puede leerse en el artículo de mi blog: “El
sistema empresarial en el siglo XXI“. Asimismo, recomiendo la lectura de “Proceso de cambio empresarial: sus
principios, causas, clases, tipos y consecuencias”
En la dirección empresarial se han ido estipulando diversos enfoques para explicar su complejidad, partiendo de los
enfoques científicos y administrativos de Taylor y Fayol, para a partir de los años cincuenta aplicar la Teoría general de
los sistemas con su análisis y su metodología; así, se obtuvieron diversos enfoques sistémicos.

Como aplicación práctica a todo a este cúmulo de ideas y enfoques sobre la dirección de empresas propongo una
integración y equilibrio entre las teorías de la empresa como organización y su enfoque administrativo actuando como
esqueleto de un sistema abierto, dinámico y complejo basado en la aplicación de los enfoques de sistemas, estratégico y
contingencial, considerando, a su vez, la Teoría del caos y su paradigma de la complejidad presentes en los actuales años
90.

En este contexto, el sistema abierto de organización empresarial deberá drásticamente irse adecuando a los nuevos
tiempos, sopesando los retos de los cambios del entorno formado por aspectos socioeconómicos, político-legales,
ecológicos, de los agentes de la demanda o clientes, de los oferentes (proveedores y competidores) y, por supuesto, de la
propia tecnología.
Se consideraran los sistemas y subsistemas que se representan en la representación de Power Point que seguidamente
adjunto:
A resaltar la gran importancia que, a mi juicio, el sistema de la comunicación en sus subsistemas externo e interno, para
conseguir un flujo de comunicaciones entre el entorno de la organización empresarial y sus propios subsistemas de
comportamiento cultural, estratégico y operativo.

Encomiendo, por tanto, la lectura del artículo: “Estructura organizacional para un sistema de comunicación total”, que
trata sobre mi concepto de la Comunicación Total y su aplicación empresarial, aprovechando la incidencia de las nuevas
tecnologías TIC que han potenciado global y exponencialmente la comunicación física e intelectual del conocimiento en
la humanidad.
La alta dirección de la organización debe liderar la definición de un proceso de cambio estableciendo el Comité
Coordinador del Cambio, teniendo presente que un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratégico,

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Estructural y Tecnológico que posibilita a la empresa su puesta al día y mantenerse en una posición de liderazgo en el
mercado.

El PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL abarca todas las actividades necesarias para enfocar dirigidas a la
organización empresarial para que adopte eficientemente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas estrategias,
motivando y movilizando a las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, y asegurar el
mejoramiento continuo en un entorno y mercados siempre cambiantes.
En una organización empresarial es necesario enfocar una filosofía de cambio continuo para ser más competitivos y
avanzar hacia la excelencia en la gestión.

Como consecuencia del mismo hay que proceder a sensibilizar al personal mentalizándoles en la imperiosa necesidad de
realizar un cambio cultural( estilo de dirección y cultura empresarial con su misión, visión y valores) y un cambio
estratégico (estrategias esenciales y conocimientos competitivos) para seguidamente, y una vez consensuado, continuar
estableciendo los cambios estructurales u operativos (estructuras, gestión del personal, sistemas y procesos) que sean más
idóneos para la situación de la organización.
Hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una
perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos
son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.

Lo verdaderamente importante es que la dirección de la empresa defina las grandes orientaciones estratégicas y el marco
de evolución de la  organización, definiendo la misión y especificando la visión, así como montar la estructura y
organización necesarias para el proceso de cambio.

Es necesario realizar con metodología una Reflexión Estratégica de la organización empresarial, definiendo el negocio, su

oficio, misión ,visión y valores a compartir, junto a sus conocimientos esenciales y estrategias básicas que se sinteticen en
los factores clave de éxito para alcanzar las ventajas competitivas que logren en el futuro una mayor fidelización de
clientes y optimas rentabilidades.

El primer paso de la dirección será  asignar los recursos humanos para formar un Comité Coordinador del
Cambio (C.C.C.) y los grupos de Mejora y Apoyo (Progreso o Acción) con sus facilitadores , planificando su desarrollo
y estipulando las tareas a realizar, además de  vigilar de su progreso  y reaccionar ante las desviaciones que se
produzcan consensuando las soluciones a las mismas.
El equipo C.C.C. tendrá como misión facilitar el desarrollo de la organización durante el proceso de cambio, ayudando a
la alta dirección a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronograma establecido,
aportando las metodologías necesarias y participando en los grupos  de trabajo, identificando y solucionando los
problemas planteados, planificando el Proceso de Cambio y definiendo sus indicadores de control y seguimiento, así como
realizar una campaña de sensibilización y motivación del persona.

Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de alto nivel que procedan de las diferentes áreas y
direcciones de la organización para que sean buenos conocedores de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el
resto del personal, además de tener una experiencia grande en la gestión de proyectos y resolución de problemas y
disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele ser conveniente incluir en este comité a un asesor
externo especialista en implantar procesos de cambio.

5.2.- RECOPILACIÓN DE DATOS HISTÓRICOS.-

Para ello el proceso de cambio requiere una metodología que se inicia con la recopilación de información de los cambios
producidos en el entorno, así como datos sobre los sectores y mercados en que esté ubicada y se relacione la empresa y
su propia organización interna
Esta información permitirá efectuar una diagnosis de la situación de la empresa, para seguidamente definir el nivel de
necesidades de cambio y la definición de los objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estratégica y de las
mismas establecer un plan de acciones que faciliten la consecución de los cambios preestablecidos y el seguimiento de su
aplicación, efectuando las correcciones periódicas según sea necesario.

Como ayuda a la recopilación de información es conveniente representar una tabla de datos históricos con las ordenadas
divididas en periodos de tiempo y las abscisas con  una columna para cada dato que sea de intereses

En la diapositiva power point que adjunto se mencionan variables a considerar dentro de las 7S, recursos, entorno y
marketing mix y su aplicación en una empresa.
En un principio se especifica la reflexión estratégica efectuada, con la ayuda de encuestas de clima social y del grado de
satisfacción de los clientes, recopilación de datos históricos y análisis DAFO, para actualizar la misión, visión y valores
compartidos, consensuando las necesidades de cambio ante el futuro, para esquematizar el proceso con un mapa
estratégico CMI con objetivos e indicadores, para finalmente, organizarse el proceso de cambio, diseñando una estructura
organizacional.
Para ser más competitivos en la actualidad es necesario hacer uso del benchmarking ya que proporciona estrategias que
permiten identificar las mejores claves de éxito de la empresa, de manera que al implementarlas a la organización consiga

67
ser una empresa líder y competitiva dentro de un mercado cambiante y global en el que las organizaciones empresariales 
tienen que verse actualmente.

El BENCHMARKING es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores

prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que
inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

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Agente del cambio: ¿Cómo afecta un cambio de liderazgo?

Hoy en día, no está en las manos de las empresas cambiar o no, sino que son los cambios los que se presentan ante
nosotros. No solo las crisis hacen que el cambio sea imperativo, también lo hacen factores como la economía abierta, la
globalización o la tecnología, entre otros. 
Y estos cambios deben ser encauzados y guiados por las figuras líderes. El/la líder de un equipo o de la empresa debe
actuar como el agente del cambio. 
Porque si esa figura líder no cambia, el resto del equipo tampoco lo hará. Y, por lo tanto, la empresa no se transformará. 
En este post te queremos contar qué es un agente del cambio, cómo convertirse en uno y por qué deberías plantear un
cambio de liderazgo en tu empresa. 

¿Qué es un agente del cambio? 

Un agente de cambio es la figura que tiene como misión gestionar una transformación y acompañar al resto del equipo en
el camino. 
Un agente de cambio define, gestiona, estimula, propulsa, motiva y orienta. Es el que toma decisiones, actúa en
consecuencia y afronta el presente con una visión de futuro. 
Y no solo promueve el cambio, sino que es el primero en aplicarlo. Porque lo más importante es que el agente de cambio
trabaja directamente con las personas que forman parte de una compañía. 
Pone el foco de la transformación en el equipo, porque sabe que, sin las personas, no hay negocio ni cambio posible. 

Entonces, ¿qué propiedades caracterizan a un agente del cambio? 

 Flexibilidad. Tiene capacidad para reaccionar a los imprevistos que vayan surgiendo durante el proceso. 
 Paciencia. Liderar un cambio requiere de paciencia porque esto no ocurre de la noche a la mañana. Es una
carrera de fondo. 
 Confianza y seguridad. Necesita la confianza de los demás miembros del equipo, así como creer en sí
mismo para transmitir dicha confianza. 
 Comunicación. Debe transmitir el mensaje de una manera clara, además de tener dotes comunicativas para
establecer una comunicación bilateral con el personal. 
¿Cómo convertirse en agente del cambio?
Para ser un agente del cambio es necesario trabajar varios aspectos, algunos de los cuales son los siguientes: 
 Saber analizar las fases del cambio y poder determinar en qué fase se encuentra el equipo para poder actuar
en consecuencia. Aunque también será importante saber analizar en qué fase está uno mismo.
Autopreguntarse y autoconocerse es el primer paso. 
 Comunicación constante con el equipo. Deberá saber detectar las necesidades y los temores del personal,
pero también saber transmitir el mensaje de manera correcta para que los/as empleados/as entiendan los
beneficios que les aportará dicho cambio. Solo con una buena comunicación se podrán derribar obstáculos. 
 Un cambio exitoso empieza por la comprensión. Entender al personal y empatizar con todos los miembros
es sinónimo de liderazgo emocional. Solo de este modo logrará sacar la mejor versión de cada miembro de
la empresa. 
 Tener claros y comprender los objetivos de la empresa, a corto, medio o largo plazo. Si no lo hace, no podrá
liderar el cambio de una manera adecuada. Saber qué impulsa a la empresa, qué motivaciones e intereses
hay detrás del cambio, puede desempeñar un papel clave para lograr el éxito. 
 Si se trata de un líder intermedio, deberá hacer de nexo entre los altos mandos y el resto del personal. Por lo
tanto, necesitará desarrollar sus dotes de comunicación y negociación. 
 Establecer un sistema de métricas para evaluar el proceso de transformación. Necesitará definir métricas
que corroboren sus esfuerzos personales y los del equipo. De no ser así, nunca se verán los pasos que se han
dado hacia delante. 

Y, ante todo, un/a líder del cambio deberá tener la motivación necesaria para llevar a cabo el cambio. 
Recuerda que el liderazgo puede ser una habilidad innata, pero, sobre todo, puede aprenderse. 
¿Cómo afecta a tu empresa un cambio de liderazgo? 
En tu empresa, necesitas un líder como agente del cambio para poder afrontar todas las transformaciones que están por
llegar. Por lo tanto, necesitas hacer un replanteamiento del liderazgo que estás llevando a cabo en estos momentos. Y,
muy posiblemente, verás que no es un liderazgo efectivo para afrontar cambios. 
Necesitas dejar atrás las prácticas que estabas llevando a cabo y que no te estaban conduciendo a conseguir los objetivos
planteados. 
Es habitual que cueste salir de la zona de confort, porque en ella está todo lo que conocemos y dominamos, pero se debe
salir para transformarse y mejorar. 
Con un cambio de liderazgo conseguirás reducir el impacto negativo de la transformación, sea cual sea su naturaleza, y
acelerar el proceso. Y, por lo tanto, llegar antes al destino y al éxito. 
Este es el beneficio principal de aplicar un cambio de liderazgo, pero hay otras ventajas que puedes lograr. 

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 Conseguirás motivar al personal, lo que afectará directamente a su rendimiento y a su satisfacción en el puesto de trabajo.
A la vez, aumentarás la confianza entre tus trabajadores/as y, por lo tanto, mejorará el clima laboral. Y todo ello, se
traduce en un aumento de la rentabilidad de tu empresa. 

¿Por qué cambiar? Hoy las organizaciones no pueden darse el lujo de pensar si cambiar o no. La economía abierta,
globalización y flexibilidad hacen que el cambio sea imperativo, donde adaptarse ya no es una pregunta sino un
deber. ¿Son las organizaciones capaces de cambiar por sí solas? La respuesta es ¡no!, este cambio debe ser liderado y
encauzado de forma adecuada hacia todos los colaboradores de la organización. Aquí Recursos Humanos tiene la
oportunidad de adoptar un rol protagónico y liderar como Agente de Cambio.
El papel de Recursos Humanos como un Agente de Cambio exitoso en una organización es potenciar a líderes en distintos
niveles para que puedan anticiparse al cambio, analizar el entorno, actuar de manera decisiva y en colaboración, y afirmar
el valor del cambio positivo.

El manejo del cambio se puede explicar de mejor forma utilizado la teoría “The Change Management Iceberg”,
desarrollada por Wilfried Krüger. Esta aborda tanto las barreras aparentes como las invisibles al cambio en una
organización e intenta forzar a la gerencia a mirar los desafíos ocultos requeridos para implementar el cambio.

El Change Management Iceberg se implementa mejor por líderes que aceptan que las barreras más obvias para el cambio,
como el costo, la calidad y el tiempo, son solo la punta del iceberg y debajo están las barreras más fuertes e influyentes.
Krüger creía que la base del cambio está directamente relacionada con la gestión de la percepción, las creencias, el poder
y la política. Al comprender cómo todos estos vínculos se unen para crear barreras, los líderes podrán implementar mejor
el cambio que desean lograr.

La clave según Kruger está en “atacar” el proceso en ambas dimensiones para lograr resultados constantes en “la
superficie” del iceberg. Esta teoría sin duda es una buena base para empezar a liderar y gestionar el cambio dentro de una
organización.

En el año 2002, cuando comenzamos con GOintegro,

recuerdo vívidamente como yo, un hombre mucho más
joven y con poca experiencia en el rubro me enfrentaba a intensas situaciones y lidiaba con las incertidumbres y desafíos
que todo emprendimiento conlleva. Obviamente ahora con 16 años de práctica, errores y éxitos,  enfrentaría estos cambios
de otra manera.
Mis lecciones de aprendizaje formativo en torno al liderazgo y el desarrollo de una comprensión de los diversos
comportamientos humanos bajo situaciones intensas y estresantes fueron talladas durante mi viaje profesional. En base a
esto quiero compartir algunos de los consejos y mejores prácticas que he aprendido sobre cómo abordar el proceso de
cambio de forma eficiente y efectivo:
 El cambio comienza con la comprensión: Como Agentes de Cambio, los líderes de Recursos Humanos deben tener
inteligencia emocional (ser perceptivo, intuitivo y reflexivo), para anticipar el nivel de resistencia y formular un estrategia.
 Debes comprender los objetivos de tu empresa a corto y largo plazo: Tener este entendimiento te ayudará a contratar a las
personas adecuadas, fomentar el desarrollo de tus colaboradores y crear un ambiente de trabajo positivo. Saber qué
impulsa a la empresa puede ayudar a desempeñar un papel clave en la realización de tu visión y  estrategias para el éxito.
 No solo los individuos sino también las organizaciones necesitan cambiar: Los líderes de Recursos Humanos pueden
procurar lograr un cambio en la estructura organizacional mediante los tres pasos de cambio organizativo de
Lewin: descongelar, cambiar y volver a congelar. Descongelar está relacionado con crear voluntad y motivación al
anticipar el futuro y analizar las posibilidades de cambio, cambiar significa ver las cosas de manera diferente y actuar para
avanzar hacia un estado más deseado, y volver a congelar establece nuevas formas de afirmar el cambio y asegurar la
nueva estructura.

70
 Toma un rol proactivo en dirigir el cambio: Debido a que Recursos Humanos está en contacto con todos los niveles de
personal, tienden a tener un sentido más matizado de los problemas entorno a la productividad. Aprovecha tus habilidades
interpersonales y de comunicación para transmitir de manera efectiva las ideas y problemas del personal a la gerencia, así
como los objetivos de la administración para la fuerza de trabajo.
 Aprende a hablar el idioma de los altos mandos: El cambio no ocurre muy a menudo sin el apoyo de los líderes
empresariales. Para tener éxito, asegúrate de comprender y “adoptar su lenguaje”: objetivos trimestrales, retorno de la
inversión, estructura organizacional, etc.
 La mejor herramienta de un líder de Recursos Humanos frente al cambio es la comunicación efectiva. Se pueden evitar
muchos obstáculos comunicándose con la fuerza de trabajo antes de transmitir los próximos cambios. Recursos Humanos
puede ayudar a las personas a entender cómo esos cambios los beneficiarán directamente como empleados.
 Vincula los esfuerzos de la Transformación Digital con los objetivos comerciales y los objetivos de los individuos: El
cambio es difícil y costoso, y como tal, debes vincular el cambio con los objetivos finales de la organización. Es necesario
que todos comprendan lo que se está tratando de lograr y por qué.
 Establecer métricas e hitos: Por razones similares, los agentes de cambio necesitan establecer métricas e hitos. Toda
transformación digital debe estar vinculada al ROI. Los agentes de cambio necesitan definir métricas para sus iniciativas
que corroboren sus esfuerzos personales y de equipo. Cuando no lo hacen, hay una tendencia a que se concentren en la
larga lista de tareas que se prolongan sin reconocer los pasos que han dado y los logros actuales.

71
Fuente: https://concepto.de/lider/#ixzz85CKNb9Oe
Líder
Te explicamos qué es un líder y sus características. Además, su importancia y cómo ser un líder positivo.

¿Qué es un líder?
Un líder es una persona que dirige a un grupo, desde un equipo hasta la población de un territorio, y que tiene la
capacidad de influenciar, estimular e incentivar a los integrantes para dar lo mejor de cada uno, con el propósito de
alcanzar los objetivos comunes.

El líder dirige y exige al grupo desde un lugar de igualdad, de acompañamiento y de colaboración.

Por ejemplo: El líder de un equipo deportivo fomenta el compañerismo y el respeto entre sus integrantes, a través de la
palabra y las actitudes. Como consecuencia, el equipo trabaja motivado, unido y se vuelve más fuerte en los torneos y
competencias a lo largo del tiempo. Y con cada victoria, es decir, con cada meta alcanzada, el autoestima y la fraternidad
del grupo se fortalecen aún más.
La palabra líder proviene del inglés leader que significa “persona que dirige o comanda un grupo” y hace referencia a una
dirección de tipo horizontal, es decir, que no enfatiza la jerarquía por sobre la capacidad de cada integrante del equipo.

¿Líder o jefe?
A diferencia del líder, el jefe (que también dirige a un grupo) es considerado una persona con autoridad y poder. El jefe
dirige y da órdenes al grupo desde un lugar de superioridad respecto a los demás integrantes.
La figura de un líder, en cambio, tiene un sentido positivo, porque guía a las personas de un grupo en base a valores y
herramientas para que cada individuo se desarrolle y dé lo mejor de sí para concretar los objetivos que tiene el equipo en
común.
Por ejemplo: El jefe del área de producción de una empresa implementó un sistema de puntuación a cambio de beneficios
para los empleados. Quien alcance las metas o logre superarlas sumará puntos, mientras que el que no logre las metas
restará y deberá esforzarse más la próxima vez. El sistema no es sostenible en el tiempo, es inestable, contribuye a las
asperezas personales y puede lograr el hartazgo entre los integrantes.
La figura de un jefe puede ser neutral, formal o negativa cuando dirige a un grupo en base al miedo, el abuso de
autoridad o el terror.
El líder prioriza obtener un equilibrio entre rendimiento y el máximo potencial de la persona para alcanzar los
objetivos.
La palabra jefe proviene del francés chef que, a su vez, deriva del latín caput que significa “cabeza” y alude a la parte
principal del cuerpo humano. El término hace referencia al mando principal, al “capo” o al “capitán” que ejerce poder
sobre otros a través de una jerarquía de tipo vertical.
El jefe prioriza obtener el máximo provecho de la persona al menor costo, para alcanzar los objetivos.

Características de un líder
Cada líder es único y tiene cualidades que lo diferencian de otros. Sin embargo, existen características comunes entre las
personas que cumplen el rol de liderazgo y entre las principales destacamos las siguientes:

 Dirigir. El líder dirige desde un lugar de hermandad y empatía, no desde la superioridad.

 Guiar. El líder brinda herramientas a los integrantes del grupo, a través del acompañamiento y el ejemplo, en vez de
solo dar órdenes autoritarias.
 Escuchar. El líder hace partícipes a los demás integrantes en las decisiones para que formen parte y se sientan
motivados.
 Ser confiable. El líder se vuelve una autoridad en quien se puede confiar, y no en alguien a quien temer.
 Empoderar y delegar. El líder invita a participar, brinda herramientas y da libertad de acción a cada integrante, en
lugar de ser desconfiado y aplicar estrictos sistemas de control.
 Asumir las responsabilidades. El líder toma como propios los problemas y los conflictos y no desliga
su responsabilidad, aunque todo el equipo se involucra para encontrar una solución.
 Celebrar los logros en conjunto. El líder actúa en representación de un grupo y, en cada meta alcanzada, habla en
nombre de todos los integrantes, no asume los logros como un mérito personal.

¿Cómo ser un buen líder?

Un líder debe estar abierto al aprendizaje continuo para lograr ser exitoso.
Una persona puede ser líder de un grupo familiar, un grupo de amigos, una banda de música, un movimiento
ambientalista, un grupo dentro de una empresa, un cargo gerencial, una localidad, un puesto político o de una nación,
entre otras posibilidades.
Una persona logra convertirse en líder por diversas razones: por sus habilidades innatas para comunicar y manifestar su
carisma, sus habilidades aprendidas para influenciar e inspirar a otros y las habilidades aprendidas por la experiencia de
estar en contacto con diversas personas.

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Más allá de las condiciones individuales de cada persona, el liderazgo es una capacidad que requiere de aprendizaje y
adaptación al entorno, a la época y a las personas. Es un aprendizaje constante.
Una persona puede dirigir muy bien a un grupo en un momento determinado o puede lograr ser un líder exitoso a lo largo
del tiempo. Debido a que el entorno se encuentra en constante cambio, como las normas sociales, la tecnología y
las economías, el líder tiene que adaptarse a esos cambios y ofrecer diferentes herramientas a los equipos que dirige a lo
largo de su trayectoria.

En conclusión, un líder no es la persona más instruida, sino que tiene que estar dispuesta a continuar su aprendizaje a lo
largo de toda su vida, desarrollar la empatía y el trabajo en comunión para alcanzar objetivos comunes, no solo debe
perseguir el éxito individual.

Importancia de un líder
El líder es una figura importante y necesaria para guiar a un grupo hacia la concreción de los objetivos. Sin la intervención
de un líder es probable que se alcancen las metas, pero no de manera efectiva, es decir, sin optimizar los recursos, el
tiempo o la máxima calidad.
El líder es un nexo entre la organización y los empleados, o entre la sociedad y los integrantes de un grupo. Tiene la
capacidad de empoderar a los individuos de un grupo, para delegar en ellos diversas responsabilidades y optimizar la
concreción de los objetivos de la organización.

Las personas son los recursos más valiosos de un grupo u organización, porque pueden aportar valor agregado, pueden
tomar decisiones y pueden potenciar el trabajo de manera efectiva.
Por ejemplo: El rol de un líder en una empresa condiciona la planificación, las tomas de decisiones y la gestión de
situaciones de conflicto. Es quien puede influenciar a los equipos de trabajo, conocer sus habilidades y deseos para
mantener un constante y óptimo equilibrio entre los objetivos de la organización y las necesidades de sus integrantes.

Ejemplos de líderes
Entre los principales líderes del mundo a lo largo de la historia podemos destacar:

 Simón Bolívar (1783-1830). Fue un líder militar y político venezolano conocido como el “Libertador de América”.
Sobresalió en comandar a los ejércitos de Nueva Granada y Venezuela para avanzar hacia Ecuador, Perú y Bolivia y
lograr la Independencia hispanoamericana (1808-1833).
 Gabrielle “Coco” Chanel (1883-1971). Fue una diseñadora francesa de alta costura y una de las figuras más
influyentes en la historia de la moda. Se destacó por revolucionar la forma de vestir de las mujeres: erradicó el uso
del corset, acortó las faldas, diseñó una cartera con correa cruzada para que las mujeres pudiesen tener las manos
liberadas e instaló el pantalón también para las mujeres, que hasta entonces era solo para los hombres. La
emblemática marca de las dos letras “C” entrelazadas es un ícono de la moda en la actualidad.
 Nelson Mandela (1918-2013). Fue un líder político y filántropo sudafricano que se destacó por su activismo en la
defensa de los derechos humanos, la paz y por lucha para abolir la discriminación generada por el sistema apartheid.
En 1964 fue sentenciado a cadena perpetua por el gobierno sudafricano. Estuvo encerrado durante 27 años y al ser
liberado fue reconocido como el símbolo de la lucha contra el racismo. En 1993 recibió el Premio Nobel de la Paz.
Fue presidente de Sudáfrica de 1994 hasta 1999.
 Chimamanda Ngozi Adichie (1977-actualidad). Fue una escritora y novelista nigeriana, líder del movimiento
feminista a nivel mundial. Logró visibilizar cómo la inequidad socavó las mentes de hombres y mujeres durante
siglos a lo largo de la historia. Cuando era joven, un profesor criticó sus novelas argumentando que no eran
auténticamente africanas. En la actualidad, es reconocida por ser la voz representante de las mujeres africanas a nivel
mundial. Se destacó por estar a favor de la multiplicidad de voces y opiniones.
 Malala Yousafzai (1997-actualidad). Es una líder paquistaní, que la lucha por los derechos de las mujeres en el
Medio Oriente. Nació en un país dominado por los talibanes que prohibieron a las mujeres recibir educación. Malala
relató en un blog esa y muchas otras violaciones hacia las mujeres. Como represalia, en 2012 un talibán le disparó en
la cabeza. Ella perdió el habla y la motricidad facial, fue exiliada a Reino Unido y logró rehabilitarse luego de varios
años de internación. En 2014 recibió el Premio Nobel de la Paz, y fue la persona más joven en recibir ese galardón.
 Bill Gates (1955-actualidad). Es un líder empresarial estadounidense, del rubro de tecnología y fundador de la
compañía Microsoft. Además, realiza trabajos filántropos a través de su fundación, que contribuye a proteger a
poblaciones vulnerables de África y Asia y programas de salud y educación mundial.

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Tipos de líderes y de liderazgos
Existen muchos estilos de liderazgo que pueden determinar el éxito o fracaso de una organización respecto a sus objetivos
de negocio. Como dice el experto Kevin Kruse, no tiene tanto que ver con el nivel de seniority, la posición en la jerarquía
de una empresa, las capacitaciones, los atributos personales o el management. Es mucho más. Según su propia definición,
“el liderazgo es un proceso de influencia social, que maximiza el esfuerzo de los demás para la consecución de una meta”.
Pero te quedará mucho más claro qué clases de líderes existen una vez termines de leer nuestro artículo.

Si te hiciésemos la pregunta: ¿qué clase de líder crees que eres?, seguro que no te resulta fácil responderla. Esto se debe a
que el liderazgo no es algo estático, sino una noción con múltiples vertientes, transversal y en continuo cambio.

No todo el mundo percibe el liderazgo igual, ni todos los líderes tienen el mismo estilo. Vamos a verlo.

Como decíamos antes, no todos los líderes son iguales. Existen diferentes tipos que el escritor Daniel Goleman definió en
el libro “El líder resonante”. Normalmente, todos pueden ser adecuados en según qué situaciones, y lo óptimo es que el
buen líder combine varios de ellos en función de la situación:
Líder coercitivo
El liderazgo coercitivo se define como un estilo autoritario, con escasa resonancia y que puede perjudicar la motivación de
los empleados hasta provocar que éstos se marchen de la empresa.

Líder visionario
El liderazgo visionario se basa en contagiar a los seguidores del líder con una visión única del rumbo que se ha de tomar y
que aumenta el compromiso y la fidelidad. Consigue una movilización a gran escala gracias a una avanzada percepción de
la realidad que guía a la organización y sus trabajadores directamente a la consecución de los objetivos fijados.

Líder afiliativo
En el liderazgo afiliativo, las personas están antes que cualquier otra cosa. Los líderes entrelazan relaciones con las
personas de su alrededor y consiguen generar un gran ambiente de trabajo, aunque en contraposición no está
especialmente orientado a los resultados.

Líder democrático o participativo

En el caso del liderazgo democrático o participativo, las personan que ejercen el rol de líderes delegan con frecuencia en
su equipo, lo cual puede implicar una carencia de visión estratégica que se presupone a la persona que guía y dirige un
grupo u organización.

Líder ejemplar
El liderazgo ejemplar se caracteriza por que la persona que lo ejerce fija un rumbo a seguir y se encarga de mantenerlo
con todas sus implicaciones. Se dice de él que es efectivo pero poco eficiente a la hora de desarrollar el talento.

Líder capacitador
En el grupo del liderazgo capacitador están los llamados líderes “coach”, que potencian las capacidades de su equipo
fomentando la mejora continua a través de técnicas propias del coaching.
Como ves, no existe un tipo de líder único ni un estilo que sirva para todos los casos. Lo habitual es encontrar momentos
para cada uno de ellos, y saber aplicarlos con criterio. Además, es importante recordar que las habilidades de liderazgo se
pueden entrenar y desarrollar, por lo que la formación en este sentido es vital para decidir qué conviene en cada situación.
Es lo que marca la diferencia entre un líder y un buen líder.

Las habilidades que un líder debe desarrollar

Por Melanie Amaya*

¿Sabes qué capacidades necesitas demostrar para ser reconocido como un buen líder que impacte positivamente? Te
contamos cuáles son las 6 habilidades que determinan un liderazgo efectivo.

Por más de una década he estudiado el liderazgo y acompañado a miles de líderes a alcanzar sus metas. Fue así como
llegué a comprender cuáles son las habilidades que le permiten a un directivo ser efectivo en su rol. Al desarrollar estas
competencias el líder impacta positivamente los resultados, equipos y organizaciones.

1) Habilidades de logro de resultados.

Un líder es capaz de materializar aquello que se propone e influir para que su equipo dirija sus esfuerzos hacia la
consecución de metas. Para lograrlo necesita:
Pensar de forma visionaria y crear con su equipo una visión inspiradora del futuro.

74
 Planificar y definir metas y estrategias que permitan hacer de la visión una realidad.
Poner en marcha planes de acción para alcanzar metas y disminuir la brecha entre dónde está el equipo hoy y el lugar al
que desea llegar.

2) Habilidades de desarrollo de colaboradores

Cuando un líder asume el rol de facilitador del aprendizaje de su equipo, logra que sus colaboradores produzcan
resultados deseados. Esto significa:
Actuar como un coach que reconoce las fortalezas de sus colaboradores y los empodera para que diseñen estrategias que
posibiliten el cumplimiento de objetivos.
Delegar y enfocarse en las actividades donde genera más valor, dando autonomía a su equipo para enfrentar desafíos.
Propiciar el trabajo en equipo al ser un ejemplo de colaboración y apoyo.

3) Habilidades de comunicación
Si el líder quiere ser exitoso facilitando el crecimiento de su equipo, debe ser capaz de tener conversaciones productivas.
Para esto necesita desarrollar habilidades como:
La escucha activa que le permite comprender a sus colaboradores e identificar lo importante de una conversación.
Usar un lenguaje apreciativo en el que reconoce y agradece las contribuciones de su equipo.
Comunicarse asertivamente de forma directa, honesta, respetuosa, firme, empática, amable y tranquila.

4) Habilidades de inteligencia emocional

Una comunicación efectiva es posible cuando el líder ha logrado un dominio de sí mismo, relacionándose
inteligentemente con su mente y emociones. Para conseguirlo requiere:
Desarrollar su autoconsciencia o capacidad de observarse a sí mismo y comprender cómo sus pensamientos influyen en
sus emociones, y cómo sus actos impactan su entorno. Regular sus emociones, especialmente en momentos de estrés y
frustración.
Manejar los conflictos de forma constructiva para que sean fuente de aprendizaje.

5) Habilidades de relacionamiento
Cuando un líder se comunica gestionando sus emociones, le es mucho más fácil relacionarse con su equipo y producir un
impacto positivo en las personas, lo cual se ve reflejado en:
Su capacidad para construir relaciones significativas basadas en la lealtad, el respeto y el apoyo mutuo.
Su habilidad para relacionarse con compasión y empatía cuando sus colaboradores enfrentan dificultades.
Su talento para ganarse la confianza de su equipo y mantenerla a través de sus acciones.

6) Habilidades de gestión
Un buen líder es capaz de guiar a su equipo ayudándolo a atravesar cambios y a utilizar de manera inteligente los recursos.
Para que esto sea posible el líder necesita:
Adaptarse a los cambios tecnológicos y del entorno y empoderar a su equipo para salir de la zona de confort.
Tomar decisiones de manera oportuna y asumir las consecuencias de estas.
Manejar el tiempo de manera eficiente, para cumplir con sus responsabilidades con puntualidad.

Qué es el liderazgo, quién es el líder, qué hace y sus estilos

El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a través de toda su existencia.
Inicialmente, son los padres quienes al ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen
límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejército, el
deporte, la política, etc.

El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además
capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Al finalizar la lectura de este texto podrás:

 Identificar la importancia del liderazgo para los individuos y la sociedad y desarrollar las cualidades de carácter y las
aptitudes más adecuadas para ejercer con éxito esta función.
 Participar a nuestros compañeros que el liderazgo es una condición humana básica y universal, por tanto, trasciende el
ámbito de las relaciones interpersonales.

75
 Aprender a ubicar al líder dentro de las Relaciones Humanas y Grupos Sociales
 Conocer los diversos métodos de enfocar el liderazgo
 Explicar qué caracteriza a un líder carismático y cómo ejerce su liderazgo.

Qué es el liderazgo
El liderazgo es una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, personas
cuyos actos afectan el resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los líderes. Existe
liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros de este.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de
los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes se
suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos.
En general, la definición de liderazgo indica que se trata del intento de utilizar tipos de influencia no dominadores para
motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo.
El liderazgo, como tal, es difícil y complejo e implica la capacidad de persuadir a otros de efectuar con entusiasmo
determinados propósitos. Es decir, es la relación de influencia entre dos o más personas que son interdependientes para el
logro de los objetivos grupales.
En un sentido más amplio, implica una relación de influencia particular entre componentes de un grupo, en la que el líder
proporciona a los miembros recursos valiosos para lograr fines comunes.
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena, guía, influencia y supervisa los pensamientos, sentimientos,
acciones o conductas de otros.

En el liderazgo señalaremos que:

 Es una acción sobre personas, en la que se destacan sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de
reacciones humanas.
 En el liderazgo se consigue que otros hagan, por lo tanto, se debe contar con la capacidad de entender por qué la gente
actúa y saberlo manejar con destreza, logrando la motivación o motivaciones necesarias.
 El liderazgo involucra el papel de autoridad, responsabilidad, respeto y demás valores.

Diversos métodos de enfocar una definición del concepto de liderazgo

Existen diversos métodos de enfocar una definición del concepto de liderazgo, algunos de estos son los siguientes:

 La teoría del “gran hombre”, según la cual el líder ha nacido como tal, y no se ha hecho después. Esta teoría sirve de base
a la monarquía, en la que se nace rey.
 La teoría de los rasgos, que afirma que el líder posee unos rasgos característicos que le diferencia de los demás. Tales
rasgos pueden ser fisiológicos (talla, estatura, timbre de voz, fuerza, etc.), intelectuales (Inteligencia, vivacidad de
espíritu) o psicológicos (estabilidad emocional, empatía, capacidad de percepción, etc.).
 El enfoque situacional, según el cual a cada situación específica le corresponde un líder específico. Este es el individuo
capaz de conducir al grupo hacia un objetivo común y de obtener el consentimiento de los demás en un momento
determinado de la historia del grupo.
 El enfoque funcional, según el cual el líder es el que desempeña adecuadamente una función necesaria para la
supervivencia del grupo. Se trata, en este caso, de un comportamiento específico orientado hacia un fin específico.
 El enfoque empírico considera que el líder es la persona elegida por los miembros del grupo como líder. Se trata de una
elección sociométrica, en la que el líder se revela como personaje central del grupo.
 El enfoque institucional o sociológico se basa en el estatus ocupado por el líder en relación con las demás posiciones en el
seno del grupo. El líder es quien tiene la posibilidad de que una orden suya, con un contenido específico, sea ejecutada por
un grupo dado de personas.
 El enfoque cognoscitivo, según el cual el líder es designado por sus cualidades de experto y por la fama de sus
conocimientos y de su experiencia en un dominio que interesa al grupo. El líder está investido de un prestigio carismático
y encarna el yo colectivo.
 El enfoque naturalista afirma que el líder posee de ordinarios una fuerte personalidad, se expresa fácilmente y con mucha
convicción. La influencia que ejerce sobre el grupo proviene de su facilidad para comprometerse e implicarse.

La multiplicidad de enfoques, tanto psicológicos como empíricos, impide la elaboración de una noción unitaria de
liderazgo. Y es sin duda por esta razón que los investigadores se han dedicado más a estudiar las conductas de los líderes
que no sus rasgos individuales o las situaciones en que viven.

Hemphill fue uno de los precursores de este nuevo enfoque. Ejercer un liderazgo, escribe, es preocuparse por establecer
una estructura interrelacional que lleve a la solución de un problema común.

76
 Halpin afirma que el término liderazgo suele convocar en nuestro espíritu un juicio de valor sobre la persona que lo ejerce.
Así, cuando pensamos en el liderazgo, infaliblemente nos viene a la mente un líder autoritario o democrático, bueno o
malo, eficaz o ineficaz. Nos sentimos inclinados, entonces, a evaluar a las personas más que al describir lo que ésta ha
hecho en el interior del grupo.

El objetivo del liderazgo

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general. Las metas deben
instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros de este, no solo para cumplir con sus deberes, sino para
hacerlo más allá de lo esperado.

Disraeli, estadista inglés del siglo IX, manifestó: “El éxito es el resultado de una infatigable atención al propósito”.
Mahoma en el Corán afirma: “Si uno no sabe a dónde va, cualquier camino es bueno”.

El mundo no es de improvisación, es de planeación, se requiere determinar objetivos y metas a alcanzar para lograr el
éxito.

Quién es el líder
Se considera líder a la persona que ocupa un puesto de dirección en algún nivel de la jerarquía de una organización
formal, jugando un papel clave, ya que implica un proceso de influencia entre un líder y sus seguidores, según Brown
(1988) lo que realmente caracteriza a los líderes es que ellos pueden influir a otros más de lo que ellos mismos son
influidos.

Los líderes se hacen así mismos mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar una persona tiene que
demostrar que tiene pericia y empatía. La empatía es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona. La Pericia es el
fruto de la destreza y del trabajo arduo. La mayoría de los líderes primero alcanzan la maestría en un área funcional y
luego avanzan hacia el ámbito del generalista. Un requisito para ser un buen líder es ver el liderazgo con responsabilidad.

Para Homans, el líder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida esta como la capacidad de una persona
para influir a un gran número de miembros del grupo de forma regular. Consiguiendo de los demás autoridad, prestigio,
estima y sometimiento y a su vez el líder debe entregar recursos valiosos que los seguidores no hayan podido conseguir y
que servirán para lograr el objetivo común.

La influencia del líder depende, por lo tanto, de dos factores: su competencia percibida por los seguidores para lograr las
metas grupales y su conformidad inicial a las normas del grupo.

Los líderes utilizan el término poder, que implica características de coerción y control, además de la influencia que indica
una mayor persuasión, dependiendo de la situación o circunstancias y de los seguidores implicados.

Condiciones que favorecen que determinadas personas se conviertan en líder

Es importante percatarse del posible margen de la casualidad que puede ocurrir en la aparición de determinados líderes.
En los estudios de la formación de un grupo puede suceder que determinada persona, de manera accidental, haga una o
dos sugerencias atinadas y que por consiguiente, se halle de repente en la posición del líder. La casualidad puede influir
bastante si se trata de u golpe de suerte que coloca a la persona de pronto, en un puesto que la protege de errores
subsiguientes.

Otra condición favorable para que la aparición de un líder empieza cuando los miembros se dedican a competir entre sí
por el tiempo de participación. De esa competencia inicial resulta que algunos son más afortunados en lograr y
monopolizar la participación que los demás. Se concede más tiempo de dirigir la palabra a aquellos que por la primera
impresión parece que van a ofrecer la solución de los problemas del grupo. También se puede dar que el respeto elevado
del resto del grupo a determinada persona puede ser suficiente para que sea designado líder del grupo.

Cuando se elige o se selecciona a una persona para que sea el líder del grupo, ello puede deberse a su competencia en
satisfacer las demandas de las tareas que enfrenta el grupo, pero también puede contribuir su habilidad para organizar los
talentos de los otros, para conciliar las facciones opuestas, para simbolizar y plasmar los valores del grupo, para reconocer
y dar apoyo a las capacidades ajenas, para representar al grupo en sus asuntos exteriores, etc.

Perfil del líder

 Capacidad para descubrir los puntos débiles y fuertes de uno mismo y de los demás.
 Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
 Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales.
 Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.

77
 Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea.
 Capacidad para evaluar el grado de éxito y de fracaso.
 Capacidad de convertir cada situación en una experiencia útil.
 Capacidad de entender el uso del poder.
 Capacidad para aceptar una posición de poder sin renuencia o celo.
 Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realización personal sin ser egoísta o codicioso.
 Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soñar y planear realizaciones futuras.
 Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos físicos, espirituales y emocionales de la vida.
 Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados.
 Capacidad de entender que la forma de manejar una situación es mucho más importante que la información de hechos
para lograr buenos resultados.
 Deseo constante de saber y entender más acerca de todo.
 Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.
 Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son más complejas, que aquellas que se están
dirigiendo.

Cualidades de un líder
 Responsabilidad. Respondiendo por los actos que ejecuta él u otro que implican al grupo
 Honestidad. Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta
 Creatividad. Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas
 Personalidad. Poseedor de un carácter personal y original por lo cual se destaca ante los demás
 Motivador. Ejercer o provocar e impulsar a actuar según se requiera
 Sociable. De fácil trato y apertura con los demás
 Justo. Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad
 Práctico. Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios
 Objetivo. Considerando el fin y la intención de lo propuesto
 Poseedor de carisma. Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional
 Credibilidad. Poseedor de lo creíble
 Iniciativa. Proponer espontáneamente ideas y pensamientos con el afán de lograr éxito
 Tenacidad. Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo
 Tolerancia. Guardando el respeto y consideración hacia las maneras de pensar, de actuar y sentir de los demás, aunque
sean diferentes a las propias
 Confianza. Ganándose con seguridad y firmeza se le otorgan derechos que serán bien utilizados
 Carácter. Autoconfianza, personalidad, dedicación, entereza
 Capacidad. Actitud, destreza, pericia
 Coraje. Decisión, valentía
 Compasión. Justicia, amor, misericordia, empatía

Rasgos de los líderes

Entre los rasgos destacados del liderazgo o de líderes importantes se encuentran:

 Impulso – Deseo de logro: ambición, dinamismo, tenacidad, iniciativa.

 Honestidad – Integridad – Fiabilidad: seguridad apertura.
 Motivación. Deseo de ejercer influencia sobre los demás para alcanzar metas
 Autoconfianza. Confianza en las propias habilidades
 Habilidad cognitiva – Inteligencia: facilidad para integrar e interpretar una gran cantidad de información.
 Creatividad – Originalidad: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y modificar las existentes.
 Flexibilidad: facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y cambiar los requisitos de cada situación.
 Pericia: conocimiento de las actividades de grupo y asuntos técnicos relevantes.

Qué hace el líder

Según estudios realizados, un líder desarrolla dos dimensiones de su conducta: consideración e iniciación de estructura.

78
 Consideración. Hace referencia al grado en el que el líder se interesa por el bienestar y satisfacción de los seguidores.
Cuyas conductas destacan: apoyo del líder, amistad, accesibilidad, comunicación y representación de los intereses de los
subordinados. Ejemplo: El líder es accesible y amistoso.
 Iniciación de estructura. Esta se refiere al grado en que el líder explica y define su propio papel y permite que los
seguidores averigüen lo que se espera de ellos. Centrándose en: clarificación de roles, el establecimiento de metas o
estandartes de ejecución, planificación, coordinación, solución de problemas y mantenimiento del control. Ejemplo: El
líder organiza el trabajo que hay que hacer, convence a los miembros del grupo que sigan normas y procedimientos
estandarizados.

Estas dimensiones se consideran de manera independiente, aunque un líder se lo puede describir como la combinación de
ambas, ya que sería calificado como sensible a los puntos de vista de los demás miembros del grupo. Podríamos indicar
que los líderes que se desarrollan bajo estas dimensiones tienden a conseguir de sus subordinados un mejor desempeño y
una satisfacción más alta, aunque existen líderes que enfaticen en una sola de estas dimensiones o en ninguna de ellas.

Obligaciones del líder

 Disponibilidad. El líder debe estar siempre con su gente. Por definición, los líderes no actúan aislados, ni comandan en el
sentido literal de la palabra; el liderazgo casi siempre implica cooperación y colaboración, actividades que únicamente
pueden ocurrir en un contexto propicio.
 Comunicación. El líder es la persona más indicada para hacer fluir la información en todas las direcciones. Los líderes
deben ser accesibles y deben buscar diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.
 Instrucción. Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí mismo, sus temas, su gente y las necesidades de
ellas. Debe enseñar a corregir defectos. Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces,
confesores y animadores.

Las funciones del liderazgo

Son tres las funciones en las que el líder debe ser un experto:

1. Dirigir equipos de trabajo. Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una
oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y
cristalizar el consenso.
o Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo.
Deberá ser entregada con anticipación para que los miembros se preparen para la junta de trabajo, esta incluye por lo
general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión.
o Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tienen algo con lo que
puedan contribuir. Como consecuencia, puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá que
invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.
o Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de
manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qué tipo de preguntas hacer y en qué momento. Los dos tipos de
preguntas más efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas
y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuándo formular las preguntas en igual de importante.
Se deberá hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales.
o Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes
de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los
miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas.
o Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan
con los puntos de la agenda. Algunas serán compatibles, otras serán contradictorias. Es responsabilidad del líder señalar
las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de
buscar el consenso.
2. Preparar a otros para el trabajo. Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades
para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o
ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva.
o Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observador agudo. No se podrá ayudar a nadie de una manera eficaz
si no entiende la forma correcta y más eficiente de representar un comportamiento en particular.
o Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas
observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar.
o Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la
gente a perfeccionar su desempeño si crea un medioambiente positivo para la resolución de los problemas.
3. Asesorar. La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro
mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y
en particular su desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los

79
 asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias
de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional.
o Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia, los consejeros efectivos no le dicen a
nadie más los problemas personales de otras personas.
o Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría empieza con un oído atento
o Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es
sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.

Cómo desarrollar el liderazgo

Los líderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurarse la participación del grupo y aumentar la
productividad.

 Propósitos definidos.
 Poder de participación.
 Propuesta por consenso.
 Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones claves del liderazgo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al
personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo) como a las
relaciones (el grupo). La atención a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo grupo necesita.

El liderazgo con propósitos definidos permite contar con metas comunes.

El poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración que todos los miembros del grupo necesitan.
La participación del consenso ayuda a preservar la autoestima y propicia las comunicaciones abiertas. La participación y
el consenso también sirve para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros
del grupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolución constructiva de conflictos.

La aplicación de las cuatro partes del modelo garantizará la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El
Liderazgo con propósitos claros y definidos y la dirección del proceso son el medio más seguro para que el líder preste
atención tanto al proceso como al contenido.

Técnicas para ejercer el liderazgo

 Moldear la visión: lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una comprensión compartida de la meta.
 Educar: para así formar una organización que apoye el liderazgo hacía alcanzar los objetivos.
 Dar y obtener retroalimentación.
 Saber delegar autoridad: combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada.
 No depender totalmente de fórmulas: los líderes deben aprender a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas

Estilos de liderazgo autoritario, democrático y carismático

Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo
afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias.

La mayoría de los líderes tienden a tener una orientación hacia el deber (autoritario) o una orientación hacia la gente
(democráticos).

El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la misión
determinan la presentación del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá el
grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada miembro del equipo y que
sugieran los papeles que quieren que ellos representen.

El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y
ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la gente
promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos se siente con la libertad de
ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él
mismo. Estos líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es el grupo
el que decide.

Cada estilo posee ventajas y desventajas:

1. Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que un líder que se encauce hacia la gente.
2. La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado hacia las personas.

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3. Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor
creatividad individual.
4. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacia las personas.
5. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo.

Así que, ¿qué estilo debe preferirse? La investigación de Fred Fiedler (1967) sugiere que el que un estilo de liderazgo
particular sea exitoso depende de la situación:

1. ¿Qué tan buena son las relaciones interpersonales del líder con el grupo?
2. ¿Qué tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?
3. ¿Hasta qué grado acepta el grupo que el líder tiene una autoridad genuina para dirigir?

Algunas situaciones serán favorables para el líder en todas las dimensiones, cuando este tiene buenas relaciones
interpersonales con la agrupación, la meta está clara y el grupo acepta la autoridad del líder.

Algunas situaciones no serán favorables para el líder en todas las dimensiones: cuando este tiene malas relaciones
interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del líder. Entonces, por
supuesto, existen situaciones que son en parte favorables y en parte no para el líder en las diferentes dimensiones, así que,
no se trata de qué estilo es siempre mejor; es una cuestión de qué clase de circunstancias están presentes.

Fiedler propone que los líderes de la misión son más eficaces en situaciones favorables o extremadamente desfavorables.
En situaciones positivas, donde el líder tiene buenas relaciones interpersonales, un objetivo y la aceptación del grupo, el
líder puede enfocarse por completo en la misión. En situaciones muy negativas, existen muy pocas cosas que el líder
puede hacer para mejorar las percepciones de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que
es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea más eficaz en esas situaciones moderadamente buenas, o
malas, en las que el líder tiene más que ganar al mejorar las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al
desarrollar credibilidad con el grupo.

¿Es probable que los líderes sean igual de expertos en los estilos orientados hacia la misión y hacia las personas?, aunque
es posible, mucha gente demuestra más habilidad en uno, o en el otro estilo. Así pues, en muchos grupos, aun en aquellos
con líder designado, se necesita más de una persona para satisfacer todos los cargos de liderazgo dentro de la agrupación.

El liderazgo carismático
El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una
relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de transmitir emociones de manera no verbal. Para
que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de
rendimiento mucho mayor de lo esperado aún en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso
de comunicación de carácter emotivo.

Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son:

a. Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo

b. Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
c. El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio
d. Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.

El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro
etapas:

1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad del cambio y
formular una nueva visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder.
2. El líder carismático debe ser capaz de transmitir a los miembros de la organización la importancia de su visión y de
inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado, para ello es necesario que el líder
carismático sea un buen comunicador.
3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar a los miembros de su organización una gran fe y confianza, tanto en él,
como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no
hace las cosas, buscando un beneficio personal, demostrando una total dedicación a la causa y demostrando que es el que
más sabe en los asuntos relacionados con la visión.
4. Finalmente, y una vez cubiertas las etapas anteriores, el líder carismático consigue que su visión sea asumida por los
miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que los
seguidores adquieran una gran confianza en sí mismos y, en definitiva, que la visión inicial se cumpla.

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 El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores:

a. Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la confianza
de sus seguidores.
b. Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.
c. Estimulación intelectual: es la capacidad del líder para impulsar a los miembros de su equipo a abordar los problemas de
una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.
d. Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo,
haciéndoles ver que su contribución individual es importante.

Bibliografía

 Fundamentos de la Psicología Social. Edward Jones y Harold B. Gerard. Primera edición – Editorial Limusa S.A. DCB –
Grupo Noriega Editores.
 Psicología Social. Robert A Baron – Down Byrne. Octava edición – Prentice Hall. García Sánchez – Universidad de
Barcelona.
 Serie de Capacitación Integral. Liderazgo – Desarrollo de las habilidades directivas. Dr. Mauro Rodríguez Estrada.
Segunda edición – Editorial Manual Moderno.
 Psicología Social. Coordinador J. Francisco Morales. Primera edición en español. Editorial Mc. Grow – Hill –
Interamericana – España.
 Estudio del Liderazgo. C.G. Browne – Thomas S. Colm. Paidos – Buenos Aires.
 El liderazgo en los Grupos de Trabajo. Habilidades de facilitación. Primera edición en español. Panorama editorial.
 Biblioteca de Psicología. Las relaciones Interpersonales. Barcelona – Editorial Herder.

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 Causas del estrés laboral
El estrés laboral puede ser el causante de grandes consecuencias tanto para tu fuerza laboral como para tu negocio.
Conoce las causas del estrés laboral y cómo prevenirlo.
El estrés laboral es señalado en la NOM 035 como uno de los factores de riesgo psicosocial, ya que es una condición que
potencialmente afecta a la persona que lo padece, interfiriendo en sus hábitos de sueño y generando problemas mentales
severos, como cuadros de ansiedad o depresión.
Para evitar esta condición, que padece al menos el 75% de los mexicanos, según reporta el IMSS; es necesario conocer la
definición, así como las causas del estrés laboral.

¿A qué se le denomina estrés laboral?

Cuando hablamos de estrés nos referimos a una serie de reacciones que se dan a nivel fisiológico y mental, al asumir
condiciones que superan la capacidad habitual de actuar.
A nivel neuronal, uno de los reflejos más característicos es el aumento en la secreción del cortisol, una hormona que
genera tensión en el cuerpo, con el objetivo de reaccionar mejor ante situaciones de emergencia.
Dicho de otra forma, el estrés pone a nuestro cuerpo en estado de alerta, pero así como un boxeador no puede pelear 12
rounds con el mismo desempeño físico, tu cuerpo no puede durar mucho tiempo estresado sin que se desgaste.
El Instituto Mexicano del Seguro Social define al estrés laboral como aquel donde la creciente y constante presión
ocasionada por el trabajo saturan mental y físicamente al empleado, lo cual genera consecuencias negativas, no solo a la
persona sino también al ambiente en el que se desenvuelve.
El estrés laboral puede resultar contagioso, ya que al estar en un entorno donde se perciben altos niveles de tensión, el
cuerpo reacciona de la misma manera que sus semejantes y aumenta la producción de cortisol.

¿Cuáles son las causas del estrés laboral?

Las causas del estrés laboral son fáciles de identificar y están relacionadas entre sí, pues son condiciones que forman un
círculo vicioso en el trabajo de quien lo padece.

1. Carga de trabajo excesiva. La principal causa del estrés laboral es la carga excesiva de trabajo, ya sea por desempeñar
tareas que están más allá de la capacidad de la víctima o por tener horarios que superen los límites máximos
determinados por la Ley Federal del Trabajo y la Constitución.
2. Funciones en el trabajo Se refiere a los momentos en que las responsabilidades y los roles que requiere una posición son
demasiado desgastantes para el individuo, aun cuando los horarios no infrinjan la ley. Por otro lado, también puede
suceder cuando no se tiene una función en específico o se pasa mucho tiempo en inactividad, ya que esto puede generar
ansiedad.
3. Condiciones laborales peligrosas. Esto sucede cuando el trabajador se desempeña en ámbitos que lo exponen
constantemente a amenazas a su salud, como puede ser trabajar con materiales tóxicos, manipular objetos
punzocortantes o hirientes, o alguna otra labor que requiera un estado de alerta constante por parte del empleado.
4. Liderazgo negativo. Se vuelve una causa de estrés laboral cuando un trabajador no se siente valorado en su ambiente de
trabajo, por sus colaboradores y/o superiores, cuando sufre malos tratos o cuando en la compañía no existe una política
para medir sus logros de forma objetiva.
5. Empleo inestable. Estar sometido a continuas preocupaciones por la continuidad del trabajador en una empresa, así como
condiciones cambiantes, como reducciones salariales, trabajar permanentemente bajo contratos temporales, etc.

A estas causas del estrés laboral se le pueden sumar la falta de institucionalidad por parte de muchas empresas, así como
una falta de procedimientos efectivos para la resolución de conflictos, entre muchos otros factores que perjudican la
estabilidad emocional del trabajador.
¿Cómo afecta el estrés laboral a tu negocio?
El estrés laboral era, hasta hace unos años, una condición difícil de medir, por lo que su impacto real en una organización
no era fácilmente cuantificable. Sin embargo, con la aparición de la NOM-035 en México, cada vez se puede precisar
mejor la manera en que esta situación afecta a la vida empresarial.

Al tratarse de un padecimiento que genera afectaciones mentales, físicas y fisiológicas, el trabajador víctima del estrés no
es capaz de tener el máximo rendimiento, su toma de decisiones y su juicio se ven afectados, lo que a mayor escala merma
la operación de la compañía de distintas formas:
 Disminuye la productividad. La empresa la forman tus colaboradores, por lo que si están estresados frecuentemente, la
productividad general descenderá. Uno de los peores escenarios sucede cuando no se cuentan con protocolos ni políticas
para detectar este problema, pues ante la baja de resultados, muchos jefes incrementan la presión, lo que a su vez genera
aún más desgaste.

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 Frecuente ausentismo. Cuando el estrés laboral se vuelve algo crónico puede causar depresión, ansiedad e incluso
colapsar el sistema nervioso de quien lo padece, traduciéndose en enfermedades físicas. Todo esto provoca un frecuente
ausentismo, lo cual afecta a la compañía en su forma de operar y administrar.
 Altas tasas de rotación de empleados. La insatisfacción que sufre una persona estresada se convierte a menudo en fastidio
provocando rotación de personal. Cuando esto es una constante en una empresa, se vuelve un mal silencioso que afecta de
manera severa, tanto económica como operativamente, ya que se gasta mucho tiempo y dinero en procesos de
reclutamiento y selección, así como en capacitación para los nuevos empleados.
¿Cómo puedes combatirlo?
Para cuidar la salud de tus colaboradores, así como la productividad y eficiencia de tu empresa es necesario establecer
políticas y protocolos que ayuden a la detección del estrés laboral.
La NOM-035 es una legislación que te servirá de guía para crear un entorno sano y favorable para las actividades.
Brindar atención y apoyo emocional por medio de especialistas es una de las formas más importantes que marca la norma
antes citada. Además de ello se debe vigilar que exista un balance entre la vida profesional y personal para el empleado.

Para conocer más sobre las causas del estrés laboral y cómo combatirlo es indispensable contar con la asesoría de
profesionales especializados en la materia. Comunícate con nosotros y platícanos sobre tu empresa.

El estrés laboral: definición, causas y consecuencias para la salud

La Organización Mundial de la Salud propuso al estrés como una de las enfermedades del siglo XXI. Desde los estudios
pioneros, el estrés fue definido como Síndrome de Adaptación General (SAG) o respuesta defensiva del cuerpo o de la
psique a las lesiones o al estrés prolongado (Selye, 1956).

Posteriormente, han sido numerosos los autores que han intentado definir el estado de estrés. No cabe duda de que la
conceptualización de estrés más completa vino de parte de McEwen (2000) quien lo consideró como: “un estado mental
que surge ante una amenaza real o supuesta a la integridad fisiológica o psicológica de un individuo, y resulta en una
respuesta fisiológica y/o conductual” (p. 173).
Existen diversos tipos de estrés dependiendo de varios factores como:
 Su duración.
 Los estímulos que provocan la primera reacción.
 Las consecuencias, psicológicas o fisiológicas, que se desencadenan junto al evento estresante.
 El contexto que condiciona la respuesta de estrés.
 Conjugando los puntos dos y cuatro, y el hecho de que el contexto laboral es uno de los que más estrés
provocan, esta entrada estará dedicada al estrés laboral.
Estrés laboral
El estrés laboral es un tipo de estrés asociado al ámbito del trabajo que puede ser puntual o crónico, aunque la mayoría de
los casos responde al segundo tipo mencionado (Cavanaugh, Boswell, Roehling y Boudreau, 2000).
Es importante conocer que el estrés laboral puede ser positivo o negativo (Kung y Chan, 2014).

Estrés laboral positivo

El estrés laboral: definición, causas y consecuencias para la salud
El estrés positivo (eustress) se refiere a cuando la respuesta de estrés se produce de una forma adaptativa, las
consecuencias de tal respuesta no perjudican la salud integral del sujeto y su duración se acopla a la duración del estímulo
estresor, p.e., la respuesta de estrés que se desencadena durante tu primer día de trabajo es adaptativa (estrés positivo)
porque implica que has de estar alerta para atender a los nuevos estímulos (tareas, jefes, compañeros, procedimiento de la
empresa, etc.).

Estrés laboral negativo

El estrés laboral: definición, causas y consecuencias para la salud

¿Cuándo deja esta respuesta de ser adaptativa y por tanto, se puede convertir en estrés negativo? Pues, si dicho estrés dura
más de un mes, la respuesta se intensifica con el paso del tiempo y comienza a interferir en la salud del trabajador
(aparecen problemas de insomnio, taquicardia, ansiedad, depresión, entre otros) se trataría de un caso de estrés laboral
negativo y se debería tomar medidas al respecto (recomendamos la lectura del metanálisis de Hargrove, Quick, Nelson y
Quick, 2011).
Causas del estrés laboralExisten numerosos estudios focalizados en encontrar las causas y las consecuencias más
inmediatas de este tipo de estrés, el estrés laboral. A continuación, citaremos algunas de las conclusiones más destacables:
Se ha comprobado que ser víctima de acoso laboral desata de forma inmediata una respuesta de estrés intensa y
prolongada en el tiempo (Balducci, Fraccaroli y Schaufeli, 2011; Hoobler, Rospenda, Lemmon y Rosa, 2010; Neall y
Tuckey, 2014). Esto es especialmente importante teniendo en cuenta que 8 de cada 10 trabajadores españoles se sienten
insatisfechos en su trabajo (CepymeNews, 2018).
Se ha demostrado que el estrés laboral se debe, en la mayoría de los casos, a una sobrecarga de funciones en el puesto
laboral y a la ambigüedad de las funciones (Babatunde, 2013; Ganster y Rosen, 2013).
Además, se ha propuesto que el bajo salario se asocia con la aparición de estrés laboral (Raver y Nishii, 2010).

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Otros han constatado que la falta de motivación intrínseca hacia el trabajo, así como la ausencia de incentivos son causas
directas de estrés laboral (Conley y You, 2014; Karimi y Alipour, 2011).

Factores que condicionan el estrés laboral

Además, se ha encontrado que determinados factores pueden condicionar la aparición del estrés laboral y sus
características. Dichos factores son precipitantes o condicionantes del estrés laboral. Aunque no existe una lista
consensuada de dichos factores, algunas investigaciones previas han considerado que éstos podrían ser: la edad de la
persona víctima de estrés laboral, el tipo de trabajo, haber padecido otro trastorno psicológico con anterioridad, el tiempo
que estaba la persona sin trabajo previamente, algunos rasgos de personalidad como el neuroticismo y el psicoticismo, el
género de la víctima y las responsabilidades familiares, entre otros (Colligan y Higgins, 2006; Ganster y Rosen, 2013).

Consecuencias del estrés laboral

Finalmente, también se han de destacar las consecuencias asociadas con el estrés laboral.

Consecuencias cognitivas
Algunos estudios se han focalizado más en las consecuencias cognitivas que implican problemas de memoria (lapsus y
olvidos selectivos de información relacionada con el ámbito laboral), dificultad para centrar la atención en temas
laborales, problemas de concentración y un decremento en la capacidad para realizar varias tareas a la vez (errores en la
memoria de trabajo) (Wiegel, Sattler, Göritz y Diewald, 2014; Rickenbach et al., 2014).

Consecuencias físicas
El estrés laboral: definición, causas y consecuencias para la salud
Otros trabajos se han interesado más por las consecuencias físicas del estrés laboral y han propuesto que la persona a
menudo se queja de insomnio, indicadores cardiovasculares anormales, padecimiento de hipertensión y diabetes,
problemas de tiroides, y en una gran mayoría, surge sintomatología de enfermedades dermatológicas, así como dolores de
cabeza y cefaleas tensionales (Ganster y Rosen, 2013; Heraclides, Chandola, Witte y Brunner, 2012; Kivimäki y Kawachi,
2015; McCraty, Atkinson y Tomasino, 2003).

Consecuencias emocionales
Asimismo, un tercer grupo de investigaciones ha optado por las consecuencias emocionales del estrés laboral. Entre éstas,
cabe mencionar labilidad emocional, ataques de pánico, ansiedad y sintomatología depresiva (Tennant, 2001; Brosschot,
Verkuil y Thayer, 2016).

Conclusión

En general, se puede concluir que el estrés laboral no es siempre negativo sino que depende de la intensidad, la duración y
la función adaptativa de la respuesta de estrés en sí misma. Además, son muchas las investigaciones destinadas a esta
temática por lo que podemos usar de forma proactiva el conocimiento actual de sus causas, síntomatología y
consecuencias con el fin de intervenir tempranamente y evitar que el estrés laboral interfiera en nuestra salud, física y
psicológica.
Consecuencias del estrés laboral
Nos pasamos una gran parte de nuestra vida trabajando, por lo que tener un buen entorno de trabajo y capacidad de
autogestión es indispensable para evitar las nefastas consecuencias del estrés. Entonces, ¿qué ocurre cuando estamos
estresados en el trabajo?

El estrés laboral
El mundo laboral ha cambiado. Cada vez son más las empresas y departamentos de RRHH que ponen el foco en el
bienestar de los trabajadores. Ya no se ve al empleado como sólo un medio de producción, sino como una persona, que
aparte de su vida laboral, tiene su vida personal, sus inquietudes, sus metas y deseos.
Si crees que puedes necesitar ayuda, en Psynthesis Psicología estamos a tu disposición. Infórmate sobre nuestros servicios
de terapia psicológica y tratamientos para la estrés.
Se busca la felicidad de los trabajadores, a través de políticas de conciliación laboral, horarios flexibles o mejora de los
espacios de trabajo. Sin embargo, por mucho hincapié que hagamos en el bienestar, el estrés laboral siempre está al
acecho, y puede surgir por muchas causas.
Puede deberse a negligencias o mala praxis por parte de la empresa; a la naturaleza del puesto de trabajo; u ocasiones en
que la organización no se adapta al trabajador.
Sea cual sea el motivo del estrés laboral, repercute negativamente en la vida del empleado, afectando no sólo al trabajo en
sí, sino también a otras esferas y ámbitos de su vida.

Síntomas del estrés laboral

Vamos a dividir las consecuencias del estrés laboral en dos bloques; consecuencias psicológicas y consecuencias físicas
para el empleado.

Consecuencias psicológicas del estrés laboral

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1. Falta de concentración. Cuando nos encontramos estresados, nuestra capacidad para mantener la atención es muy baja; por
lo tanto, no se podrá realizar la tarea o funciones de forma correcta.
2. Ansiedad y/o depresión. Anteriormente en el blog hablamos de la causalidad entre estrés-ansiedad-depresión. Cuando
estamos estresados, aparecen en nuestra mente ideas o pensamientos que pueden llevar a un estado ansioso y/o depresivo.
Frases como “no puedo”, “no soy capaz”, “no valgo para nada” dan lugar a una sensación de ineptitud, de no poder, y eso
da lugar a la depresión. A su vez, al no poder cumplir con todas las tareas, es cuando surge la ansiedad y la autoexigencia.
3. Deterioro cognitivo. Al saturarnos con tareas, exigencia o falta de concentración, nuestra mente comienza a deteriorarse
en diferentes aspectos como la memoria, la atención, la percepción o el lenguaje.
4. Problemas de sueño. Al estar nuestro organismo más activado de lo normal, la relajación resulta casi imposible, afectando
a nuestro descanso.
5. Problemas sexuales. Entre las que se encuentran la disfunción eréctil, eyaculación precoz o disminución del apetito
sexual.
6. Deterioro de las relaciones personales: Como no podemos desconectar del trabajo, nos resulta imposible dedicarnos 100%
a otras cosas, como nuestra familia o amigos.
7. Aumento de alcohol, tabaco y otras conductas perjudiciales para la salud.
8. Burnout. Este síndrome, también conocido como «estar quemado en el trabajo» presenta consecuencias como ineficacia,
fatiga crónica o negación. Es una respuesta de estrés laboral prolongado en el tiempo.

Consecuencias físicas del estrés laboral

1. Alteraciones del sistema endocrino. Este sistema, que regula los niveles hormonales de nuestro cuerpo, puede verse
afectado, llegando a provocar hiper o hipotiroidismo en la persona.
2. Alteraciones del sistema inmune. ¿Esto en que se traduce? En mayor probabilidad de sufrir enfermedades infecciosas, ya
que nuestras defensas cuando estamos estresados son más bajas.
3. Alteraciones corporales (musculares y óseos). Pueden aparecer contracturas a nivel muscular, dolores de cabeza o tics
nerviosos. También suelen darse entumecimientos, hormigueos o calambres.
4. Alteraciones del sistema digestivo. Entre los que pueden darse diarrea y/o gastroenteritis, estreñimiento y úlceras de
estómago.
5. Alteraciones dermatológicas. Se dice que los ojos son el espejo del alma, pero lo que quizás no sepas es que la piel
también. Cuando estamos bajo gran cantidad de estrés laboral podemos desarrollar problemas cutáneos, tales como
perdida del cabello, manchas o picazón.
6. Alteraciones cardiovasculares. Al estar estresados, aumenta la presión sanguínea, por lo que puede dar lugar a
hipertensión. También pueden aparecer enfermedades coronarias, incluidas las arritmias, es decir, el ritmo del corazón no
es el adecuado.
7. Aparte de estas consecuencias negativas para el trabajador, no debemos olvidar que también existen consecuencias para la
empresa u organización. Disminuye el rendimiento y productividad de los trabajadores, aumenta el número de bajas por
causa médica por enfermedad y aumenta el absentismo laboral.
También aumenta el riesgo de padecer accidentes en el trabajo, y puede disminuir la calidad de las relaciones entre
empresa y trabajador, dando lugar a falta de iniciativa, de confianza o simplemente desmotivación.

Como habrás podido ver, el estrés laboral es algo de lo que debemos cuidarnos. Si últimamente sientes que tienes gran
cantidad de trabajo; que se te acumulan las tareas y no das abasto; te sientes con ansiedad; e incluso te aparecen
pensamientos negativos sobre ti mismo o misma, no lo dudes. Habla con tu empresa o la organización donde trabajes, y
comenta esto que te está sucediendo.
En caso de que no puedas o sientas que la situación es más grave de lo que parece, puedes contar con nosotros, somos
psicólogos especialistas en estrés laboral. Estaremos encantados de proporcionarte ayuda y herramientas para poder
manejar el estrés que tan negativamente te está afectando.

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