Planeación estratégica en la

gestión directiva
Bloque 3
 P laneación estratégica en la gestión directiva

Contenido
3. Técnicas innovadoras en planeación estratégica
3.1. Investigación apreciativa
3.2. Planeación estratégica a través de Quantum Skills
3.3. Sistemas Hoshin Kanri
3.4. Metodología OKR (objetivos y resultados clave)
3.4.1. Antecedentes y casos de éxito de los OKR
3.4.2. Metodología OKR
3.4.3. Tipos de OKR
3.4.4. Puntos clave: concentración, coordinación, seguimiento y
exigencia

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
conocimiento, considerada como reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
“libro de texto”. El formato puede que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
ser texto, audio o video. estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

Introducción

En este bloque se abordan técnicas innovadoras de planeación

estratégica, como investigación apreciativa, planeación
estratégica a través de Quantum Skills, sistemas Hoshin Kanri y
la metodología OKR (objetivos y resultados clave, o Objectives
and Key Results) las cuales ayudan a la gestión empresarial de
las organizaciones.
Esta unidad es muy importante para el perfil de egreso del
Consulta la presentación maestro en administración de instituciones de salud, porque
del autor generará las competencias necesarias para realizar una
planeación estratégica utilizando técnicas innovadoras. En
este bloque se seleccionaron lecturas, actividades y videos que
proporcionan al alumno los conocimientos necesarios para
desarrollar las metodologías estudiadas.

Objetivo del bloque

Distinguir las técnicas de planeación estratégica, a partir de

diversas metodologías, con la finalidad de reconocer las
herramientas más pertinentes para el cumplimiento de los
objetivos de las instituciones de salud.

Lecturas base

Klanwaree, N. y Choemprayong, S. (2019). Objectives & Key

Results for Active Knowledge Sharing in ITConsulting
Enterprises: A Feasibility Study. ASIS&T Annuel Meeting
2019.

Muga Naredo, J. A. (2014). La indagación apreciativa: una

metodología de Desarrollo organizacional para el cambio
en la empresa. Revista de Economía y Administración, 162,
pp. 10–13.

Prieto Herrera, J. E. (2011). Gestión estratégica organizacional:

guía práctica para el diagnóstico empresarial (3a. ed.), pp.
225-227. Bogotá: Ecoe Ediciones.

Shelton, C. K. y Darling, J. R. (2001). The quantum skills model

in management: a new paradigm to enhance effective
leadership. Leadership & Organization Develpment Journal,
22(6), pp. 264–273.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

Lecturas complementarias

Arzola, C. R., Silva, G., Yammin, S., Nardi, R. y Guzmán, I. (2017).

Indagación Apreciativa: un enfoque para descubrir aspectos
positivos organizacionales. Anales, 16(2), pp. 119–141.

Doerr, J. (2019). Mide lo que importa, cómo Google, Bono y la

Fundación Gates cambian el mundo con OKRs. Barcelona:
Conecta.

GV (2013). Startup Lab workshop: How Google sets goals:

OKRs. [Video].

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

3. Técnicas innovadoras en planeación

estratégica
En este bloque revisaremos cuatro técnicas modernas de planeación estratégica: la investigación
apreciativa, las Quantum Skills, el sistema Hoshin Kanri y la metodología OKR (objetivos y resultados
clave, o Objectives and Key Results). Cada una de ellas presenta una visión complementaria al
proceso tradicional de planeación estratégica, lo cual sin duda enriquecerá el conocimiento que
estás adquiriendo en la materia.

3.1. Investigación apreciativa

De acuerdo con Cooperrider et al. (2008) la investigación apreciativa es un proceso de desarrollo
organizacional (OD) y un enfoque para la gestión del cambio que surge del pensamiento social
construccionista y sus aplicaciones para la gestión y la transformación organizacional. A través de
suposiciones deliberadamente positivas sobre las personas, las organizaciones y las relaciones, la
investigación apreciativa se diferencia de los enfoques clásicos de gestión al abordar preguntas
orientadas hacia la mejora y efectividad organizacional en tono positivo.
Dichas preguntas incluyen cambio cultural, análisis de encuestas, planificación estratégica,
aprendizaje organizacional, grupos de enfoque al cliente, desarrollo de liderazgo, formación de
equipos, gestión de calidad, sistemas de medición, empresas conjuntas y alianzas, capacitación
en diversidad, evaluación del desempeño, programas de comunicación, redes internas en línea,
corporativas, escritura de historia y otros.
Por su parte, Stratton-Berkessel (2010) considera que la indagación apreciativa es un método de
cambio y es ante todo una indagación sobre lo que ya funciona bien antes de introducir cualquier
modificación. Esta forma de investigación invita a las personas a dialogar y dar sentido juntos en
torno a un tema o agenda específicos. El tono permanece conversacional durante la investigación.
Hay una estructura para la consulta, llamada Ciclo 4-D. Las 4-D son descubrimiento, sueño, diseño
y destino (en inglés discovery, dream, design y destinity), que se muestran en la figura 1.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

Selección de Descubrimiento
tema afirmativo Apreciar

Destino Sueño
Entregar Imaginar

Diseño
Innovar

Figura 1. Proceso de la indagación apreciativa. Fuente: elaboración propia con base en Whitney y Trosten-Bloom
(2010).Actuación
cuántica
De acuerdo con Whitney y Trosten-Bloom (2010) la definición de cada una de las fases son:
ç Descubrimiento. Es una búsqueda extensa y cooperativa para comprender “lo mejor de lo
que es y lo que ha sido”. Por lo general, se realiza a través de entrevistas
Pensamie Sensación individuales, aunque
también puede incluir grupos focales y reuniones de grupos grandes. En cualquier forma,
nto cuántica
cuántico
descubrimiento implica conversaciones a propósito afirmativas entre muchos o todos los
miembros de una organización, incluyendo las partes interesadas externas, las organizaciones
Ser
de referencia y miembros de la comunidad local cuántico
de la organización.
ç Sueño. Es una exploración energizante de “lo que podría ser”. Esta fase es un momento para que
las personas exploren colectivamente las esperanzas y los sueños de su trabajo, sus relaciones
laborales, su organización y el mundo. Es un momento para imaginar posibilidades que sean
grandes, audaces y más allá de los límites de lo que ha sido en el pasado.
Conocimie Confianza
cuántica
nto
ç Diseño. Es un conjunto de proposiciones
cuántico provocativas, que son declaraciones que describen la
organización ideal, o “lo que debería ser”. Las actividades de diseño se llevan a cabo en foros de
grupos grandes o dentro de un equipo pequeño. Los participantes recurren al descubrimiento y
los sueños para seleccionar elementos de diseñocuántica
de alto impacto, luego elaboran un conjunto
Visión

de declaraciones provocativas que enumeran las cualidades organizativas que más desean.
ç Destino: es una serie de acciones inspiradas que apoyan el aprendizaje continuo y la innovación,
o “lo que será”. Esta es la fase final del ciclo 4-D. El ciclo completo proporciona un foro abierto
para que los empleados contribuyan y den un paso adelante en el servicio de la organización, y
el cambio ocurre en todas las fases del proceso de investigación apreciativa. La fase de destino
se enfoca específicamente en compromisos personales y organizacionales y en los caminos a
seguir.
De esta forma podemos advertir que la investigación apreciativa puede considerarse una técnica
moderna para realizar la planeación estratégica, ya que puede ayudar a que en las organizaciones

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

se plantee de mejor manera la dirección a seguir, a partir de

afirmaciones positivas que ayuden a diseñar un mejor futuro. En el siguiente video
se puede apreciar un
En las organizaciones de salud es importante revisar los posibles ejemplo de aplicación de la
paradigmas que se han formado con el paso del tiempo y evaluar investigación apreciativa:
su vigencia. Esto se realiza dentro de la fase de descubrimiento.
En la fase de sueños los miembros pueden imaginar el hospital
que podría ser ideal dentro de los límites de su imaginación.
Posteriormente en la fase de diseño, a partir de lo que es y lo
que podemos imaginar, se plantearán los objetivos a perseguir,
es decir, lo que el hospital debe ser. Finalmente, para que la
organización se oriente a la acción, en la última fase de destino
se establecerán los compromisos y tareas necesarias para que se
logren los objetivos planteados para el hospital.
En el próximo bloque abordaremos otra técnica para realizar la
planeación estratégica, la cual se basa en las Quantum Skills.

3.2. Planeación estratégica a

través de Quantum Skills
La noción de las habilidades cuánticas (Quantum Skills), ha sido
propuesta por Shelton y Darling (2001). Estos autores realizan
una metáfora de las prácticas organizacionales basadas en la
mecánica cuántica, la cual estudia las partículas subatómicas
en movimiento. Estas partículas no son cosas materiales, sino
energía con potencialidad; es por eso que no siguen las leyes de
Newton que explica el movimiento en la física. Esto no significa
necesariamente que las partículas subatómicas se muevan
aleatoriamente, sino que sus movimientos se producen por
causas que aún no son discernibles.
Noruzi y Vargas-Hernández (2010) mencionan que las teorías
clásicas de administración, desarrolladas por Taylor y Fayol, están
basadas en los supuestos de la física newtoniana ya que fueron
diseñadas casi al mismo tiempo que Einstein descubría que en los
reinos de lo muy pequeño (subatómico) y lo muy grande (cósmico),
las leyes de Newton no tienen efecto. Es por esto que en la
actualidad la mayoría de las teorías organizacionales, de acuerdo
con Shelton et al. (2005) continúan viendo a las organizaciones
como grandes máquinas: los empleados son engranajes
reemplazables, los procesos están altamente estandarizados y
la predicción y el control son el combustible que impulsa estas
máquinas organizacionales estructuradas tradicionalmente.
Los gerentes mecanicistas en estas organizaciones todavía
intentan planificar, organizar y controlar un futuro cada vez más
impredecible. Gastan mucho tiempo y energía intentando dirigir
a las personas y los procesos dentro de un entorno complejo y
global que, con frecuencia, opera al borde del caos.

9
 Destino Sueño
P laneación estratégica
Entregar en la gestión directiva Imaginar

Es por eso que Shelton y Darling (2001) utilizan a la teoría cuántica como una metáfora del
comportamiento de gestión y, más específicamente, del desarrollo de un nuevo paradigma que
puede impactar de manera apreciable la efectividad del liderazgo gerencial. Estos autores afirman
que el pensamiento contemporáneo sobre el liderazgo
Diseño gerencial necesita nuevos modelos y nuevas
habilidades, que son más apropiadas para cumplir
Innovarcon las complejidades de la era cuántica, que
permitirán a los gerentes funcionar de manera más efectiva en un mundo que está cambiando a
gran velocidad. Para esto proponen un modelo de siete habilidades cuánticas que se muestran en
la siguiente figura.

Actuación
cuántica

Pensamie Sensación
nto cuántica
cuántico

Ser
cuántico

Conocimie Confianza
nto cuántica
cuántico

Visión
cuántica

Figura 2. Habilidades cuánticas. Fuente: Shelton y Darling (2001).

Estas habilidades se definen así:

ç Visión cuántica. La capacidad de ver intencionalmente.
ç Pensamiento cuántico. La capacidad de pensar paradójicamente.
ç Sensación cuántica. La capacidad de sentirse vivo.
ç Conocimiento cuántico. La capacidad de saber intuitivamente.
ç Actuación cuántica. La capacidad de actuar responsablemente.
ç Confianza cuántica. La capacidad de confiar en el proceso de la vida.
ç Ser cuántico. La capacidad de estar en relación.
El modelo de habilidades cuánticas que se muestra en la Figura 3 refleja las interrelaciones entre
estas siete habilidades. Las tres habilidades representadas en el triángulo invertido (visión cuántica,

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

pensamiento cuántico y sentimiento cuántico) son principalmente de naturaleza psicológica, por lo

que se basan en tres principios psicológicos ampliamente aceptados:
1. La percepción humana es altamente subjetiva (visión cuántica).
2. El pensamiento creativo requiere el desarrollo del hemisferio derecho del cerebro (pensamiento
cuántico).
3. Los sentimientos humanos no son el resultado de eventos externos sino de una conversación
interna (sentimiento cuántico).
Comprender estas construcciones psicológicas básicas ayuda a los líderes a crear de manera más
intencional y creativa, pero estas tres habilidades por sí solas no necesariamente dan a los líderes
un sentido profundo de significado y satisfacción. Con el fin de aportar más espíritu a los roles de
liderazgo, los gerentes necesitan habilidades adicionales que cambian el enfoque, de un interés
propio limitado a una preocupación por el bien del conjunto. El modelo etiqueta estas habilidades
como habilidades espirituales. Se basan en tres principios espirituales universales:
1. Vivimos en un universo inteligente (conocimiento cuántico).
2. Todo en el universo está interrelacionado (actuación cuántica).
3. El universo usa el caos para crear orden (confianza cuántica).
Estas tres habilidades espirituales se muestran en el triángulo vertical del modelo. La séptima
habilidad, el ser cuántico, está intrincadamente conectada a cada una de las otras habilidades
cuánticas. Su posición central en el modelo refleja esta conexión.
Las habilidades cuánticas entonces son capaces de guiar la planeación estratégica de las
organizaciones, ya que dicho proceso requerirá de una visión cuántica. El proceso tradicional de
planeación contempla el establecimiento de una visión; sin embargo, en raras ocasiones ésta es
llevada a cabo en su totalidad. Esto es principalmente porque son creadas por la alta gerencia, sin que
en realidad reflejen las necesidades y deseos de todos los miembros de la organización. Aplicando
una visión cuántica (intencional), todos los interesados en la organización deberán participar en
el establecimiento tanto de la visión como de la estrategia. Además, deberán considerarse las
paradojas e intuición que la complejidad de la realidad requiere.
En el siguiente tema revisaremos la metodología Hoshin Kanri que sirve para alinear las acciones
de los integrantes de la organización a la estrategia de esta.

3.3. Sistemas Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es un término japonés el cual, de acuerdo con Giordani da Silveira et al. (2018) fue
utilizado por primera vez en un texto en inglés en 1991 por Yoji Akao describiéndolo como un sistema
de planificación, implementación y revisión para la gestión del cambio. Su traducción más común es
“implementación de políticas”, aunque una mejor interpretación podría ser “proporcionar dirección”
o “gestión de dirección”.
De acuerdo con Melander et al. (2016)as related to the management practices in manufacturing
small- and medium-sized enterprises (SMEs la base del Hoshin Kanri se estableció en la década de
1950 y regularmente se considera que sus bases se encuentran en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-
Act o planea, haz, verifica y actúa) de Deming y la administración por objetivos de Peter Drucker.
Mediante esta combinación Hoshin Kanri propone un proceso anual de planeación, implementación
y revisión para gestionar el cambio que complementa la planeación estratégica.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

En ese sentido, Barnabè y Giorgino (2017) comentan que, con base en la misión de la organización,
la metodología Hoshin Kanri busca garantizar que los objetivos estratégicos identificados por
la empresa puedan estimular las acciones de todos los actores relevantes en todos los niveles
jerárquicos, en consecuencia, persiguiendo un mayor rendimiento y una mejora continua. Por
lo tanto, Hoshin Kanri alinea los objetivos estratégicos corporativos definidos y gestionados por
los altos directivos (a nivel estratégico) con los planes y actividades de la gerencia y los equipos
intermedios (nivel táctico) y el trabajo realizado por los empleados (nivel operativo), tal como se
esquematiza en la Figura 3.

Misión

•Altos
Estrategias directivos

•Gerentes
Objetivos medios

Metas •Equipos

Acciones •Empleados

Figura 3. Proceso de despliegue de Hoshin Kanri. Fuente: Giordani da Silveira et al. (2018)

El objetivo final no es solo garantizar que la estrategia sea conocida por todos en la organización,
sino también implementar un método de comunicación y difusión de problemas estratégicos en
toda la organización a todos los niveles, enfocando así la atención de los empleados en los objetivos
elegidos, posteriormente informando sus decisiones y guiando sus acciones.
En otras palabras, la metodología fomenta la traducción de estrategias en planes a mediano
plazo y operaciones a corto plazo. En detalle, la ejecución de Hoshin Kanri se articula en cuatro
fases distintas, que se resumen con el acrónimo FAIR (Focus, Alignment, Integrate, Review), que en
español se traducirían como:
ç Enfoque. Esta fase estimula la gestión para identificar y definir los principales objetivos
estratégicos. La idea de enfoque significa que la estrategia de toda la organización se despliega
hacia unas pocas prioridades estratégicas.
ç Alineación. Tiene como objetivo correlacionar los recursos disponibles con las prioridades y
objetivos estratégicos a través del desarrollo de políticas apropiadas (las políticas de Hoshin).

12
 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

Las políticas de Hoshin, en particular, se acuerdan dentro de

equipos dedicados de manera participativa. En el siguiente video se
refuerzan los conceptos
ç Integrar. Esta fase prevé la integración de las políticas de que hemos revisado:
Hoshin con las actividades operativas diarias. Para hacer
esto, las políticas de Hoshin se incluyen en un plan de
implementación.
ç Revisión. En este paso, se evalúa la implementación de las
políticas de Hoshin y sus resultados y, finalmente, se definen
las acciones correctivas. Las revisiones generalmente se llevan
a cabo anualmente, pero también podrían programarse con
mayor frecuencia. Por lo general, la información obtenida en
esta fase se utiliza para redefinir el próximo ciclo de Hoshin.
El último tema de este bloque es la metodología OKR, la cual
describe los objetivos y resultados clave de una organización.

3.4. Metodología OKR (objeti-

vos y resultados clave)
La metodología OKR (Objectives and Key Results, conocida en
español como objetivos y resultados clave) es definida por Niven
y Lamorte (2016) como un marco de pensamiento crítico y una
disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen
juntos, enfocando sus esfuerzos para hacer contribuciones
medibles que impulsen a la compañía hacia adelante. Por su
parte Doerr (2016) menciona que es una metodología de gestión
que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en
los mismos temas importantes en toda la organización
Para el método OKR, un objetivo es una declaración concisa
que describe una meta cualitativa diseñada para impulsar
a la organización hacia adelante en la dirección deseada.
Básicamente, un objetivo responde la pregunta “¿Qué queremos
hacer?”. Un objetivo bien redactado tiene un límite de tiempo
(preferentemente un trimestre) y debe inspirar al equipo.
Por su parte, un resultado clave es una declaración cuantitativa
que mide el logro de un objetivo dado. Si el objetivo pregunta
“¿Qué queremos hacer?”, el resultado clave pregunta “¿Cómo
sabremos si hemos alcanzado nuestro objetivo?”.
A continuación, estudiaremos el desarrollo histórico que ha
tenido la metodología OKR. Se presentarán casos de éxito en
organizaciones que la han aplicado.

3.4.1. Antecedentes y casos de éxito de los OKR

Niven y Lamorte (2016) comentan que la metodología OKR
deriva de la influencia de la administración por objetivos (APO)

13
 P laneación estratégica en la gestión directiva

desarrollada por Peter Drucker en la década de 1950. En la APO, los gerentes deben realizar un
ejercicio de establecimiento de metas en conjunto con sus subordinados, en un proceso participativo
en el cual el empleado tenga la posibilidad de proponer sus propias metas y verificar la manera en
la cual aporte a los logros de la organización. De esta manera se logra un mayor involucramiento y
compromiso con las metas.
La APO propuesta por Drucker se convirtió en una metodología muy famosa y aceptada por las
organizaciones, sobre todo en Estados Unidos; sin embargo, muchas de ellas cometieron el error
de transformar lo que originalmente se imaginó como un evento altamente participativo en un
ejercicio burocrático de arriba hacia abajo en el que los gerentes empujaron sus propios objetivos a
la corporación con poca consideración sobre cómo serían ejecutados.
En este contexto, Andy Grove, quien se desempeñó como director ejecutivo de Intel de 1987 a
1998, realizó una serie de modificaciones al modelo de la APO. De acuerdo con Grove, un sistema
de administración por objetivos exitoso necesita responder solo dos preguntas fundamentales: (1)
¿A dónde quiero ir? (el objetivo) y (2) ¿Cómo voy a mantener mi ritmo para ver si estoy llegando allí?
Esta última pregunta vincula al objetivo con lo que se conoce como resultado clave.
Grove sugirió establecer objetivos y resultados clave con mayor frecuencia, recomendando
trimestralmente o en algunos casos mensualmente. Esto fue en reconocimiento del rápido ritmo de
la industria en la que se encontró, pero también reflejó la importancia fundamental de adoptar una
retroalimentación rápida en la cultura de una organización. También insistió en que los objetivos
y resultados clave no se consideren un “documento legal” que obligue a los empleados a lo que
propusieron y que basen su evaluación del desempeño únicamente en sus resultados. Él creía que
los OKR deberían ser solo una entrada utilizada para determinar la efectividad de un empleado.

Sabías que…
Las ideas de Grove en Intel tuvieron una gran influencia en su colaborador John Doerr, quien
aprendió las prácticas de gestión y específicamente el método OKR. Doerr reconoció el valor
y el potencial del modelo y comenzó a compartirlo con los empresarios. Dos de sus primeros
estudiantes fueron Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google.
El modelo OKR se convirtió desde entonces en la herramienta de gestión del desempeño
aplicada en todo Google. Esto no tuvo tanto efecto dentro de las prácticas empresariales sino
hasta que Rick Klau, socio de Google Ventures lanzó un video en YouTube en 2013 en el que
explica la metodología. Debido al gran impacto que Google tiene en el mundo actual, este
hecho ocasionó que muchos gerentes voltearan a ver a la metodología OKR como un sistema
de gestión y planeación estratégica a seguir. Si quieres visualizar el video podrás encontrarlo
en el apartado de lecturas complementarias.

Actualmente, la metodología OKR tiene una gran aceptación en muchas empresas a nivel mundial,
especialmente en grandes empresas de tecnología como LinkedIn, Twitter y Zynga; sin embargo,
existen muchos otros casos de éxito, de los cuales presentamos algunos ejemplos incluidos en el
texto de Niven y Lamorte (2016).
FLIPKART. Lanzado en 2007, Flipkart es el mercado de comercio electrónico líder de la India, que
ofrece más de 30 millones de productos en más de 70 categorías. Los más de 33 mil empleados de

14
 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

la compañía atienden a 45 millones de usuarios dados de alta, que registran más de 10 millones de
visitas diarias.
CAREERBUILDER. Cada mes, más de 24 millones de visitantes van a CareerBuilder, el sitio de
empleo en línea más grande de los Estados Unidos, para encontrar nuevos empleos y asesoramiento
profesional. La compañía, que es líder mundial en soluciones de capital humano, trabaja con
empleadores de todo el mundo, incluido el 92% de Fortune 1000.
ZALANDO. Zalando es una plataforma de moda en línea líder en Europa para mujeres, hombres y
niños. Fundada en 2008 en Berlín, ahora presta servicios en 15 países y ofrece una amplia variedad
de productos de moda de más de mil 500 marcas. La compañía emplea a más de 10 mil personas
en Europa y tiene ingresos de casi 3 mil millones de euros.
GONOODLE. GoNoodle hace que los niños se muevan para ser lo mejor de sí mismos. Los videos
de movimiento cortos e interactivos hacen que sea simple y divertido incorporar el movimiento
en cada parte del día con actividades de baile, estiramiento, carrera e incluso mindfulness. En la
escuela, los maestros usan GoNoodle para mantener a los estudiantes energizados, comprometidos
y activos dentro del aula. En casa, GoNoodle convierte el tiempo de pantalla en tiempo activo, para
que las familias puedan divertirse y moverse juntas. GoNoodle es utilizado por millones de niños y
en el 75 por ciento de las escuelas primarias de los Estados Unidos.
TAXSLAYER. TaxSlayer se ha convertido en una innovadora compañía de desarrollo de software
de preparación y presentación de declaraciones de impuestos que conserva el compromiso de su
fundador con un negocio familiar y sus empleados, clientes y la comunidad. Hoy, la compañía prepara
anualmente millones de declaraciones de impuestos federales y estatales en Estados Unidos.
Como puede apreciarse, existen compañías en diversas industrias y alrededor de gran parte del
mundo que han adoptado el método OKR. En el siguiente tema describiremos la metodología para
el establecimiento de los objetivos y los resultados clave.

3.4.2. Metodología OKR

Para el desarrollo e implementación de un sistema basado en los OKR, Niven y Lamorte (2016)
sugieren realizar los siguientes pasos:
Brindar educación sobre los OKR.
El hecho de que el modelo resulte intuitivo y fácil de comprender puede hacer caer a las empresas
en el error de pensar que no es necesaria una capacitación en la metodología. Sin embargo, esta
formación es importante para proporcionar los fundamentos del modelo, comunicar a los empleados
por qué se elige utilizar los OKR y compartir historias de éxito en otras empresas, con lo que los
participantes lograrán ver lo que se espera del proceso.
Desarrollar o confirmar la misión, la visión y la estrategia
Los OKR deben traducir la estrategia, impulsar el logro de la visión y estar alineados con la
misión de la empresa. Estos son habilitadores clave del éxito y, como tal, deben estar sólidamente
establecidos antes de comenzar. Como revisamos en el primer bloque, una declaración de misión
define el propósito central de la organización, su razón de ser, por qué existe. Debe ser simple, clara,
inspirar cambio, de largo plazo y fácil de entender y de comunicar. Tener una misión clara y alinear
los OKR, ya sea mensual, trimestral o anualmente, ayuda a garantizar que el trabajo realizado a
corto plazo cumpla con el propósito a largo plazo de la organización.
Por otra parte, la visión proporciona una imagen de lo que la organización pretende convertirse
en última instancia, que puede ser de 5, 10 o 15 años en el futuro. Esta declaración no debe ser

15
 P laneación estratégica en la gestión directiva

abstracta: debe contener una imagen tan concreta del estado

deseado como sea posible, y también proporcionar la base para
formular estrategias y OKR.
La estrategia, por su parte, es crítica para los OKR, ya que
proporciona el contexto inicial para la creación. Todos los OKR
deben traducirse directamente desde la estrategia, por lo tanto,
es necesario que la empresa tenga establecidas la misión, visión
y estrategia antes de la implementación de los OKR.
Diseñar los objetivos y resultados clave
Para realizar este paso, las organizaciones pueden apoyarse
de un equipo de diseño, recopilar información de los empleados
a través de encuestas, realizar entrevistas ejecutivas o
simplemente redactar objetivos durante un taller. De acuerdo
con la metodología OKR los objetivos deben ser inspiracionales,
asequibles, alcanzables en un trimestre, controlables por el
equipo y cualitativos, es decir, deben indicar la intención de lo
que se quiere lograr, puesto que las métricas de su medición se
establecerán en los resultados clave.
Por su parte, los resultados clave pueden ser un número sin
procesar (número de pacientes atendidos en una clínica), cantidad
en dinero (ingresos por estudios de laboratorio), porcentaje
(porcentaje de pacientes recurrentes) o cualquier otra forma de
representación cuantitativa. El progreso en un resultado clave
nunca debe ser una cuestión de opinión, sino que debe quedar
muy claro cuándo se están logrando.
Es importante que los resultados clave sean aspiracionales:
El siguiente video presenta
una conferencia en la
establecer resultados retadores inspiran a un mejor desempeño
cual John Doerr explica por parte de toda la organización. Algo que resulta fundamental en
la manera en la que el el diseño de los resultados clave es que, en la medida de lo posible,
método OKR establece deben ser propuestos por la persona que será responsable de su
objetivos y resultados clave: logro. Con esto también se busca que los resultados clave sirvan
para orientar a las personas hacia un comportamiento correcto.
Otro factor importante a considerar de los resultados clave es,
precisamente, que describen aquello que es fundamental para el
logro de los objetivos, por lo que no deberán ser una cantidad
excesiva. Además, tienen que describir resultados, no tareas a
ejecutar, y siempre deben tener un responsable asignado para
su logro.
Presentar los OKR a la empresa
Para realizar esto puede compartirse la información de manera
electrónica, publicarse por la intranet, pero la forma más efectiva
de lograr esta presentación es realizarlo en persona. Poder
realizar reuniones con todo el personal en las cuales se expongan
los OKR elegidos y explicar las razones sobre por qué facilitará el

16
 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

diálogo, además de que las personas estarán más dispuestas a

colaborar con el logro de tales objetivos.
Supervisar los OKR
Para que la metodología sea efectiva no basta con establecer
los OKR, sino que es necesario diseñar un sistema de seguimiento
y supervisión del logro de los resultados clave planteados.
Para esto se requiere un seguimiento constante, por lo que se
proponen reuniones periódicas cada lunes, una revisión a mitad
de trimestre y una revisión al final del trimestre.
Las reuniones de los lunes tienen tres propósitos: evaluar el
progreso, identificar cualquier problema potencial antes de que
se conviertan en problemas importantes y, especialmente a
medida que se comiencen a usar los OKR, establecer el rigor de
incorporar OKR y un enfoque de gestión basado en el desempeño
en la cultura organizacional para asegurarse de que el equipo se
mantenga enfocado. No debe considerarse esta sesión como
un examen formal de resultados, sino como una oportunidad de
compartir información y generar discusiones beneficiosas.
Las revisiones a mitad del trimestre servirán para calibrar las
expectativas en función de cualquier información nueva que
se tenga para determinar las acciones prioritarias para las seis
semanas restantes del trimestre. Dependiendo de la velocidad
de cambio en la industria, las circunstancias podrían cambiar
drásticamente en el transcurso de unas pocas semanas y puede
quedar claro que cierto objetivo está fuera de alcance y tendrá
que ser abandonado, mientras que otros podrían elevarse y
garantizar recursos adicionales para asegurar el éxito.
Es posible que se requiera un cambio a la mitad del flujo de
OKR debido a una importante demanda de los clientes, un
problema del proveedor, un eje estratégico u otro problema que
requiera atención inmediata. Incluso en este punto del trimestre,
es difícil pronosticar con certeza si se cumplirán o no los OKR,
sin embargo, con seis semanas de información histórica podrán
En el video que se muestra
brindar indicios para tomar decisiones adecuadas en lo que resta a continuación se presenta
del trimestre. la metodología OKR con
Las reuniones de final de trimestre comprenden dos grandes una plantilla que sirve
temas: el “qué” y el “cómo”. El “qué” comprende las calificaciones para evaluar los objetivos
(puntajes) que se asignan para cada uno de los resultados y resultados clave:
clave. Según el desempeño durante el trimestre, cada equipo
(o individuo) determinará su puntaje final y proporcionará la
justificación de esa determinación a sus compañeros, colegas
y superiores. Este amplio intercambio de resultados es otro
beneficio adicional de los OKR, ya que brinda a todos los equipos
la oportunidad de aprender más sobre los triunfos y desafíos de
sus colegas, qué funciona y qué es posible en última instancia
cuando toda la organización está trabajando alineada.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

El segundo componente de la reunión de revisión trimestral, el cómo, es lo que finalmente

impulsará el éxito del programa OKR y la capacidad de ejecución de la organización. Si bien las
calificaciones que se asignan son obviamente importantes, lo que realmente fomenta el aprendizaje
son las conversaciones generadas a partir de una investigación profunda de lo que ocurrió durante
el trimestre. Los puntajes deberían servir como punto de partida para discusiones que desafíen los
paradigmas, descubran supuestos y prueben hipótesis de trabajo.
A continuación, abordaremos los tipos de resultados clave que se pueden establecer en las
organizaciones.

3.4.3. Tipos de OKR

Dependiendo de la madurez de sus sistemas de monitoreo de desempeño y los datos a su
disposición, las organizaciones pueden usar más de un tipo de resultado clave. En la práctica, se
pueden plantear tres tipos.
Resultados clave de línea base
Cuando se plantea un objetivo que requiere de resultados clave que nunca han sido medidos será
muy difícil determinar el nivel de cumplimiento que se requerirá al finalizar el trimestre. Es probable
que inclusive sea necesario diseñar un sistema de medición que registre la información necesaria
para evaluar el resultado clave. Lo que se estaría buscando entonces es un resultado trimestral que
sirva como línea base para mediciones posteriores.
Como se ha comentado, el tipo de resultados clave que se utilicen dependerá en parte de la
madurez de los sistemas de medición. Si recientemente la organización ha cambiado a una nueva
estrategia, o es nueva en la metodología OKR y tiene se tiene poca experiencia en la medición del
desempeño, existe una gran probabilidad de que necesite confiar en, al menos, algunos resultados
clave de línea base cuando se comience a utilizar el programa.
Resultados clave métricos
Estos son los más comunes en la medición del desempeño en las organizaciones. Los resultados
clave métricos registran los resultados cuantitativos diseñados para medir el éxito en sus objetivos.
Hay tres subtipos:
ç Las métricas positivas generalmente emplean palabras como aumentar, crecer, construir,
etc. Por ejemplo: “Aumentar la tasa de retención de pacientes en 10%”. El resultado clave se
enmarca en un lenguaje positivo.
ç Las métricas negativas, las cuales que se componen de verbos como reducir, eliminar o
disminuir. “Reducir el desperdicio de materiales de laboratorio en 15%” es un ejemplo de una
métrica negativa. Sin embargo, en la metodología OKR se recomienda usar un lenguaje positivo
para fomentar la motivación hacia la meta.
ç Finalmente, hay resultados clave de umbral. Estos se utilizan cuando necesita un rango para
describir adecuadamente el resultado clave. Tomemos, por ejemplo, un hospital que tiene una
capacidad instalada de 100 camas. Se sabe que la eficiencia del hospital está en función de la
utilización de sus recursos, sin embargo, la saturación puede provocar agotamiento, estrés y un
rendimiento inferior de los médicos y enfermeras. Por lo tanto, un resultado clave de umbral
podría ser “mantener la tasa de utilización de camas entre un 80 y 90%”.

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 T écnicas innovadoras en planeación estratégica bloque tres

Resultados clave hito

Ocasionalmente, pueden existir resultados clave que son difíciles de traducir en un resultado
métrico. Esto ocurre cuando se tiene un resultado aparentemente binario (sí o no). Por ejemplo, si
queremos lograr una certificación hospitalaria, el resultado clave solo admite dos posibles respuestas:
el hospital se certificó o no lo hizo. Sin embargo, las respuestas binarias no son aceptables en
el marco de los OKR, ya que se necesitan traducir los resultados clave en números para evaluar
adecuadamente el progreso hacia el objetivo.
En este caso, para poder medir cuantitativamente el avance del resultado clave la metodología
OKR propone utilizar la siguiente escala:
1.0 Un resultado extremadamente ambicioso que puede parecer casi imposible de cumplir. En el
ejemplo que se plantea, 1.0 correspondería a lograr la certificación.
0.7 Este nivel representa un progreso que es difícil, pero en última instancia alcanzable. Por
ejemplo, tener listo el informe de autoevaluación.
0.3 Representa el rendimiento que podemos lograr con el esfuerzo estándar y con poca o ninguna
asistencia de otros equipos. En este caso, podría evaluarse con este nivel al resultado de tener
conformado un equipo de personas encargadas del proceso de certificación.
De esta forma, un resultado binario puede convertirse en una escala que sea susceptible de
evaluarse de manera periódica y nos indique lo cerca que estamos de lograr el objetivo planteado.

3.4.4. Puntos clave: concentración, coordinación, segui-

miento y exigencia
Para finalizar el bloque, vamos a presentar cuatro puntos clave de la metodología OKR a los cuales
Doerr (2016) califica en su libro como “superpoderes” de la metodología: la concentración, la
coordinación, el seguimiento y la exigencia.
Concentración y compromiso con las prioridades
Las organizaciones de alto desempeño se concentran en el trabajo que es importante y son
igualmente claras en lo que no importa. La medición de lo que importa comienza con la pregunta:
¿Qué es lo más importante para los próximos tres (o seis o doce) meses? Las organizaciones exitosas
se centran en un grupo reducido de iniciativas que pueden marcar una diferencia real, aplazando las
menos urgentes.
Si bien reducir una lista de objetivos puede resultar complicado, es importante enfocarse en
aquellas actividades que son vitales para la organización e identificar aquellas que deben hacerse
según lo planeado y a tiempo. Junto con el enfoque, el compromiso es un elemento central de este
primer punto clave. Al implementar los OKR, los líderes deben comprometerse públicamente con
sus objetivos y mantenerse firmes.
Coordinación y trabajo en equipo
La metodología OKR implica transparencia en los objetivos y resultados clave. Desde el director
de la empresa hasta los empleados de más bajo nivel comparten abiertamente sus objetivos y
avances. Esta transparencia genera colaboración ya que, al conocer el progreso de sus compañeros,
los miembros de la organización pueden darse cuenta si alguien necesita ayuda. La intención es que
los OKR generen redes para conectar el trabajo de la organización. Con esto también se espera que
se elimine la duplicación de esfuerzos al trabajar más coordinadamente y en equipo.

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 P laneación estratégica en la gestión directiva

Seguimiento de las actividades

Los OKR se basan en datos. En la naturaleza de la metodología se encuentran las revisiones
periódicas al avance de los resultados. Con este seguimiento, cualquier resultado clave que esté en
peligro de no ser logrado provoca una acción para mejorarlo, revisarlo o cambiarlo si se justifica.
Una característica distintiva de los OKR con respecto a los objetivos empresariales tradicionales
es que éstos se consideran dinámicos, es decir, después de su establecimiento en las revisiones
pueden cambiar o reorientarse si el análisis así lo sugiere.
Exigirse lo imposible
La filosofía en la que se basa el método OKR implica motivar a la organización a sobresalir logrando
objetivos que antes parecían imposibles. Esto implica poner a prueba los límites de la empresa
y, muy importante, ofrecer la libertad de fallar. Como hemos comentado, el seguimiento de los
resultados clave flexibiliza el análisis del avance obtenido. Si el objetivo que se tiene es ambicioso y
no se logra, podrá replantearse, pero eso no significará un fracaso, ni una evaluación negativa para
su responsable. En cambio, lo que se busca es generar una mayor creatividad y ambición en el logro
de los resultados. De lo que se trata es que los OKR empujen a los miembros de la organización a ir
más allá de su zona de confort para descubrir nuevas capacidades, crear soluciones más creativas
y revolucionar los modelos de negocio.
Con este tema hemos concluido el tercer bloque. En el próximo abordaremos el diseño de un plan
estratégico, así como las características de las organizaciones mecánicas y orgánicas.

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Referencias
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Doerr, J. (2016). Measure What Matters. How Google, Bono and the Gates Foundation Rock the World with
OKRs. New York: Portfolio/Penguin.

Giordani da Silveira, W., Pinheiro de Lima, E., Deschamps, F. y Gouvea da Costa, S. E. (2018). Identification of
guidelines for Hoshin Kanri initiatives. International Journal of Productivity and Performance Management,
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Melander, A., Löfving, M., Andersson, D., Elgh, F., & Thulin, M. (2016). Introducing the Hoshin Kanri strategic
management system in manufacturing SMEs. Management Decision, 54(10), pp. 2507–2523.

Niven, P. R. y Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results. Driving Focus, Alignment, and Engagement with
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Noruzi, M. R. y Vargas-Hernández, J. G. (2010). The Necessity of Physics’ Quantum Skills Strategies, Intellectual
Capital and the Study of Knowledge Management in the Crisis Era. Acta Universitatis Danubius, (3), pp.
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Sons.

Whitney, D. y Trosten-Bloom, A. (2010). The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive
Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

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