El análisis

PESTEL.
El análisis PESTEL: introducción.
Como ya sabemos, el Contexto de la
Organización de las normas ISO
9001:2015 y 14001:2015,Cláusula 4,
contiene una serie de nuevos
requisitos que obligan a definir el
contexto de la organización, a
determinar por qué la organización
está dónde está. Este es un cambio
fundamental, ya que esta definición
será el punto de partida y la base para
el Sistema de Gestión de Calidad
(SGC). El análisis PEST puede ser una
buena herramienta para analizar
dicho contexto.

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¿Qué es el análisis PEST?
El análisis PEST es una herramienta
de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado,
y en consecuencia, la posición,
potencial y dirección de un negocio.
Es una herramienta de medición de
negocios.

PEST está compuesto por las iniciales

de factores Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos, utilizados
para evaluar el mercado en el que se
encuentra un negocio o unidad.

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El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DAFO, es de utilidad para
revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un
análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e
incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Según la norma ISO 9001, todo proceso de análisis

estratégico comienza con el estudio de los factores
que interfieren en el entorno. Las empresas diseñan
su plan estratégico para adaptarse a las nuevas
tendencias de mercado.

Los factores analizados en PEST son esencialmente

externos; es recomendable efectuar dicho análisis
antes del análisis DAFO, el cual está basado en
factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas).

El PEST mide el mercado, el DAFO mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

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Algunos autores barajan agregar a este modelo otros dos factores: legal y medio ambiental, lo que
supone un cambio en el nombre de PEST a PESTEL. En este sentido, se incluirían otras causas como
serían:

➢ Legales: leyes sobre empleo, licencias, leyes de salud y seguridad laboral o derechos de
protección intelectual, etc.

➢ Ecológicos: Uso de combustibles fósiles y su influencia en el cambio climático, preocupaciones

por la contaminación global, cuestiones de reciclaje y residuos o regulación sobre consumo de
energía, entre otros.

El análisis DAFO mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y
la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su
atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

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El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender,
presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla
de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar
por reacciones instintivas.

La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los
factores. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del
análisis. Como en el análisis DAFO, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el
resultado del análisis estará también desenfocado.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una marca, una
unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se
define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un
ejercicio de equipo o como una actividad delegada.

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El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna
de las siguientes perspectivas:

➢ Una empresa viendo su mercado

➢ Un producto viendo su mercado
➢ Una marca en relación con su mercado
➢ Una unidad de negocios local
➢ Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo
producto.
➢ Una adquisición potencial
➢ Una sociedad potencial
➢ Una oportunidad de inversión

Es importante asegurarse de que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes
contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus
implicaciones.

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El análisis PESTEL.
El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa
a través de la consideración de factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ambientales y Legales.

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Una buena práctica es definir el tipo de impacto (positivo o negativo) y si este se dará a corto, mediano o largo
plazo.A continuación, comienza el análisis de cada factor:

Factores políticos

Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa.

• Cambios de gobierno y sus programas electorales
• Política fiscal
• Subsidios del gobierno
• Guerras y conflictos
• Cambios en legislación
• Cambios en los tratados comerciales
• Acuerdos internacionales
• Conflictos internos y externos
• Movimientos políticos
Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar “estrategias” hacia los políticos de un país
para qué las leyes que se generen en el gobierno traiga beneficios. Los impuestos que se le colocan a la
bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y las empresas pueden generar estrategias para remover
estas medidas.
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Factores económicos.

Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la organización.

• Tasas de empleo
• Ciclo económico
• PIB
• Impuestos
• Inflación
• Decisiones económicas de otros gobiernos
• Devaluación y reevaluación de la moneda
• Tendencias en canales de distribución
• Déficit gubernamental
• Índice de confianza del consumidor
• Financiación
• Proteccionismo de los mercados

Por ejemplo, la imposición de aranceles por decisión de DonaldTrump sobreToyota hace parte de una
variable económica a tener en cuenta.
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Factores Sociales

Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc

• Nivel de educación
• Modas
• Patrones de compra
• Creencias
• Religiones
• Opinión de los clientes
• Opiniones o percepción de los medios de información
• Estilo de vida
• Nivel de ingresos
• Nivel de edad

Aquí va un ejemplo rebuscado: Piensa que tienes una empresa productora de carne al vacío y quieres
abrir una planta en el continente asiático.Teniendo en cuenta que la vaca es un animal sagrado en la india,
¿pensarías en este país para construir allí la fábrica?

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Factores tecnológicos.

Hoy día más importante que nunca.Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector que no se pueda
beneficiar de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y desaprovechado de todos. El reto que trae
está en que la organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la pueden beneficiar.

• Machine Learning
• Nuevos códigos de programación
• Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos
• Impresión 3d
• Uso de la energía
• Reemplazo de tecnología
• Software en la nube
• Obsolescencia
• Internet
• Incentivos por uso de tecnologías

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Factores ecológicos o ambientales

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.

➢ Cambio climático
➢ Consumo de recursos no renovables
➢ Reciclaje
➢ Contaminación
➢ Políticas medioambientales
➢ Gases líquidos
➢ Riesgos naturales

Por ejemplo los centros de salud, que por ley deben hacer una separación de los residuos hospitalarios.

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Factores legales o jurídicos,

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente.A veces no solo aplica la ley del país
donde está la organización, también aplica la ley del país donde se desea estar.
• Propiedad intelectual
• Salud y seguridad laboral
• Regulación de sectores
• Leyes de protección
• Salario mínimo
• Licencias

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NOMBRE DE LA EMPRESA:
NOMBRE DE EQUIPO:
ANALISIS PESTLE
-4 -3 -2 -1 Factor 1 2 3 4

Político

Económico

Social

Tecnológico

Legal

Ecológico
UN EJEMPLO, PARA COMENZAR.
El Cirque Du Soleil innovó en todo sentido el
entretenimiento además de que reconoció que
para tener éxito en el futuro las compañías deben
dejar de competir.

Para esta organización la competencia perdió

toda importancia ya que iba por otro grupo de
clientes que pudieran pagar un precio mas alto
por una experiencia sin precedentes.
 ¿QUÉ SON LOS OCÉANOS
AZULES Y ROJOS?

En los océanos rojos se “conocen” las reglas del

juego, las compañías tratan de superar a sus
rivales.

Los océanos azules se definen como espacios

de mercado no aprovechados y por la creación
de demanda y oportunidades de crecimiento
altamente rentable.
 INNOVACIÓN EN EL VALOR.
Se crea cuando los actos de la compañía
inciden favorablemente sobre su
estructura de costos y sobre la PROPUESTA
DE VALOR para los clientes.
 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS
ANALITICOS

Una estrategia eficaz de océano azul debe ser

minimizar el riesgo y no propiciarlo, los
gerentes deben tener mayor habilidades
analíticas.

“¿Cómo abrir y capturar un océano azul de

espacio sin competencia en el mercado?”
 LA CURVA DE VALOR

Es el componente del cuadro estratégico, es

la representación grafica del desempeño de
una compañía en lo que a las variables de su
competencia en la misma industria respecta.

Muchas veces los clientes piden a gritos

ciertos cambios pero las empresas hacen
caso omiso a ellas.
La matriz eliminar-reducir -
incrementar-crear
Tres características de una
buena estrategia
• FOCO
• DIVERGENCIA
• MENSAJE
CONTUNDENTE
 INTERPRETACIÓN DE LAS
CURVAS DE VALOR
• Una estrategia de océano azul

• Una compañía atrapada en un océano rojo

• Ofrecer más sin nada a cambio

• Una estrategia incoherente

• Contradicciones estratégicas

• Una compañía encerrada en si misma

MODELO DE NEGOCIO
CANVAS
 SEGMENTOS DE CLIENTES

¿A quién nos dirigimos? ¿Qué segmentos

consideramos? ¿Cuáles son prioritarios?
El primer punto a considerar es éste, el que
tiene que ver con la definición de las
personas u organizaciones con las que te
quieres comunicar, cuál es tu nicho de
mercado y cuáles tus áreas de
oportunidad.
 PROPUESTA DE VALOR

 ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué

problemas solucionamos? ¿Qué necesidad
satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta? La diferencia
entre tu competencia y tú está en este punto. Qué le
estás ofreciendo a tu cliente y qué prioridad le das a
esta propuesta única, innovadora y ganadora. Además
de satisfacer un insight, tu marca debe ofrecer algo
que las demás no. ¿Sabes qué es?
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES.

¿A través de qué canales/medios se conectará y se

atenderá a los clientes? ¿Cómo podemos llegar a
ellos? ¿Cómo se integran nuestros canales y cuáles
funcionan mejor? Ya sea distribución, comunicación o
para tu estrategia publicitaria, es importante que en tu
mapeo coloques cuáles serán, cuáles serán sus usos y
sus audiencias. Aunado a esto, es importante que
consideres las plataformas digitales y cuál es la que
mejor le va a tu marca.
 RELACIÓN CON EL CLIENTE

¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se

establezcan y se mantengan con ellos? ¿Qué
relaciones hemos establecido? ¿Cómo se integran
en el modelo de negocio? En este punto debes
definir si les hablas de tú o de usted hasta saber qué
buscan y esperan de ti, cómo se los harás llegar,
cómo los harás sentir los protagonistas de tu
producto y, lo más importante, cómo integrarlos en
este nuevo modelo de negocio.
 FUENTES DE INGRESO

¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por

dicha solución? ¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?, Este punto está a la
mitad de los 9 pasos, pues también es de vital
importancia saber cuánto estarán dispuestos a
pagar los usuarios a cambio de tus productos o
servicios. Formas de pago, planes, promociones,
cupones, en fin, todo lo referente a la parte
económica de tu modelo.
 RECURSOS CLAVE

¿Qué recursos clave requiere este modelo e negocio? Aquí es donde entra toda la
infraestructura que necesitas para operar tu modelo de negocio, de tal manera
que puedas identificar cuáles son los activos indispensables en el proceso.
 ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de
negocio? ¿De qué manera se llevará a cabo? ¿Qué debes hacer para tener un
desempeño óptimo de cada uno de los procesos en este nuevo modelo? Se
refiere a todas las decisiones que vas a tomar para detonar la adquisición del
valor de tu marca.
 SOCIEDADES CLAVE

¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Con
quién tendríamos que tener alianzas estratégicas?
Socios, proveedores y alianzas estratégicas constituyen una pieza fundamental
para hacer networking, pues en tanto más especializado seas en tu propio core
de negocio, mejor resultados podrías tener.
 ESTRUCTURA DE COSTOS

¿Cuál es la estructura de costos de este modelo de negocio? , sabrás cuál es el

costo de lo que haces y tendrás los elementos para determinar el precio que tu
usuario pagará para adquirirlo
EJEMPLO DE CANVAS
Balanced
Scorecard

Otros nombres:
• Cuadro de Mando Integral
• Tablero de Control
 Mapa Estratégico
Valor
Económico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Económica las
Recomendación sociedades
Mercado
Satisfacción Clientes

Perspectiva Procesos Gestión lealtad de Proceso de

de los Atención clientes clientes comunicación
“sociedades”
procesos
Competencia personal Eficacia sistemas
Perspectiva de atención Gestión trabajo
Motivación
Personas y
Organización
Proceso selección Formación del personal
 MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva Valor
Económico
Financiera Beneficios
Rentabil dad
Eficiencia

Participación mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado Recomendación
Satisfac ión Clientes

Perspectiva
de los Procesos Gestión lealtad de
Atención clientes clientes
procesos
Competencia personal
Perspectiva de atención Gestión
Personas y Motivación
Organización
Proceso selec ión
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Primero en Nº Primero en Nº de Ser reconocido
Vinculación e de Clientes y Clientes y como Consolida
Intermediación de Negocio Negocio empresa r un Rol
Transacciones Personas Microempresarios Transparente y Social
Financieras Confiable

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
de Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo empleados acceso a la
Atención Liderazgo satisfechos comunicación
 OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
▪ Beneficio Neto
Mejorar Rentabilidad ▪ Margen Operacional
▪ Cost / Income
Mejorar Eficiencia ▪ Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e ▪ % clientes vinculados
intermediación de ▪ % clientes básicos con transacciones
transacciones financieras ▪ Antigüedad promedio
▪ Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Personas
y negocio en segmento Participación de mercado en volúmenes
personas ▪
Personas
▪ Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participación de mercado en volúmenes
microempresarios ▪
Microempresas
Ser reconocidos como ▪ Satisfacción neta en transparencia y
empresa transparente y confianza
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social
▪
▪
% clientes Apóstoles
% satisfacción en desarrollo social
% clientes capacitados
DE
▪
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial ▪ Desarrollo del mix de productos

MANDO Desarrollar procesos simples ▪▪ Productividad

Procesos con calidad de
empleado punto contacto
% Solución inconsistencias
▪ Satisfacción neta general con el servicio
servicio
Desarrollar procesos de bajos ▪▪ Costo por transacción
Tasa transacciones por servicios
costos
automatizados
Desarrollar el segmento de ▪ Nº subsegmentos aperturados
microempresarios ▪ Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención ▪ Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo ▪▪ Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termómetro de la estrategia
Lograr empleados ▪ % empleados satisfechos
satisfechos
Asegurar el alineamiento en ▪ % cumplimiento plan comunicacional
la comunicación
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
• Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
FINANCIEROS

utilidad I2 AC/PC Pasivo/ M2

Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
económica año 2002: 15 –
20%
Aumentar ventas • Aumentar I4 Variación n°
ventas Clientes
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos • Captar nuevos I5 N° M4

clientes
clientes •
recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones • Clientes I6 N° reclamos M5
satisfechos I7 N° negocio M6

Cliente satisfecho I8 Ventas totales M7

I9 N° Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n° visitas M10 P3. R3
? Implementación de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave • Desarrollo Política I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
ORGANIZACIONAL

• Descripción de permisos, atraso

DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo política de personal: selección de
Selección, Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación y • Evaluación de P8. R8
reconocimiento desempeño P9. R9
• Satisfacción del
personal y
capacitación
FODA
EJEMPLO DE FODA
 ESTRATEGIA ESTRATEGIA
REACTIVA O OFENSIVA
DEFENSIVA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
SUPERVIVENCIA ADAPTATIVA