RESUMEN MANAGMENT 2DO PARCIAL

¿Qué es una decisión?

Seguimos con PAVESI → Podemos darle dos sentidos a la definición de decisión:

Restricto → decidir es seleccionar, entre varias, una y solo una alternativa

Amplio → decidir es llevar a cabo el proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan

alternativas a fin de seleccionar una y sola una. El proceso de reflexión previo a la elección

constituye el proceso decisorio.

Elementos de una DECISIÓN:

DECIDIDOR

CONJUNTO DE ALTERNATIVAS

MOMENTO EN EL TIEMPO

(Proceso previo que conduce a la acción a través de la influencia)

Decisiones Adaptativas: adecuación del decididor, y del conjunto de variables bajo su control
(Ej. gestión de inventarios). El decisor se adecuará a la situación, al igual que el conjunto de
variables bajo su control.

Decisiones de diseño o modificadoras: Implican alterar, de algún modo, el acontecimiento de

sucesivos eventos que influyen sobre los objetivos del decididor. (Ej. margen de ganancia). se
modifica de algún modo el acontecer de sucesivos eventos que influyen sobre nuestros
objetivos. Así, se modifica el Universo Ajeno. Se pretende que el universo adopte otro estado,
que se modifique la situación actual o una futura esperada.

La teoría normativa de la decisión, busca explicar a través de un modelo los criterios

racionales de la decisión así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. La
teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la
mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar
decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con
precisión y completamente racional. La aplicación práctica de esta aproximación normativa (de
como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión y
proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las
personas a tomar mejores decisiones.
 La teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de quien toma
decisiones en situaciones reales, con información imperfecta. Las personas no se encuentran
en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un
área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o
descriptiva, intentando describir qué es lo que la gente realmente hace durante el proceso de
toma de decisiones.

Cual es el elemento para marcar que un problema tiene una connotación objetiva? Un dato
para identificar la magnitud del problema.

Proceso de toma de decisiones

 Identificación de un problema

Cuando estés identificando la decisión, el primer paso es hacerte las siguientes preguntas:

¿Qué problema hay que resolver?

¿Cuál es el objetivo que piensas alcanzar con la implementación de esta decisión?

¿Cómo medirás el éxito?

Cuando la definición del problema está clara, después tienes más información disponible
para elaborar mejores decisiones con las cuales abordar la resolución de problemas.

 Ponderación de los criterios y desarrollo de alternativas

Reunir la información relacionada con la decisión que se quiere tomar es fundamental para
tomar decisiones basadas en información y ponderar la importancia de cada variable que
es parte del problema o la decisión a tomar.

Una vez determinado cuál es el problema, es necesario identificar los criterios que sean
importantes para la toma de decisiones.

Aquí se priorizan los criterios enumerados anteriormente otorgando un grado de

importancia relativa a los mismos. Una técnica frecuentemente usada para realizar dicha
ponderación es crear una tabla, que se construye otorgando el mayor puntaje al criterio
más importante y valores menores al resto de los criterios en función del primero.
  Análisis de las alternativas

Desplegar las alternativas: esta actividad consiste en realizar una lista de todas las
alternativas viables que podrían resolver el problema. Es importante destacar no debe
realizarse un juicio previo de las alternativas, es decir, el decididor no debe desechar
ninguna de ellas, debe enumerar todos los cursos de acción posibles.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones debe evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando se comparan con los criterios y valores establecidos previamente.

Para realizar esta evaluación, la matemática sugiere una forma conveniente para presentar
el problema de las decisiones. Consiste en plantearlo en forma de matriz, la cual se
denomina Matriz de Decisión. En ella, las filas representan las distintas alternativas; y las
columnas, los estados naturales o comportamientos de las variables, o viceversa. El
resultado de la intersección de filas y columnas es la medida de utilidad o nivel de
satisfacción que se produce con determinada alternativa, en función de cierto
comportamiento de las variables.

 Selección de una alternativa

El paso siguiente es tomar una decisión final. Considera toda la información que has reunido y
de qué forma puede afectar la decisión a las diferentes personas.

A veces, la decisión correcta no es una de las alternativas, sino que lo mejor es combinar
diferentes opciones. Las decisiones estratégicas efectivas abarcan la resolución creativa de
problemas y tener imaginación, para no limitarte a elegir con tu equipo solamente opciones
obvias.

Seleccionar la mejor alternativa: la alternativa elegida, aquella que se llevará a cabo, es la que
ha obtenido el mayor puntaje al momento de evaluarla

 Implementación la alternativa

Llevar a cabo esa alternativa elegida

 Evaluación de la eficacia de la alternativa

Evaluar si la alternativa elegida soluciono el problema o cumplió los objetivos
estipulados.
La condición de “racionalidad” tradicional implica que las decisiones deben orientarse hacia los
objetivos. También significa que los individuos deben ser “razonables” al apreciar la realidad.
Implica además que el directivo, al tomar decisiones, actúe con fundamentos aceptables, no
solo intuitivos o impulsivos.

la racionalidad es un calificativo del comportamiento y, consecuentemente, del proceso

decisorio que preceda a aquél. un comportamiento es racional cuando está destinado a
conseguir los objetivos que guían a quien se comporta de tal modo. Asimismo, una decisión
será racional cuando esté destinada a cumplir los objetivos que persigue quien está
decidiendo. Ello será así siempre que tales objetivos sean los de la organización a la que
pertenece.

Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de un objetivo

imposible de alcanzar sin acciones. Para ello, deben poseer un conocimiento preciso (objetivo y
lógico) de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las
circunstancias y limitaciones existentes

Asimismo, deben contar con información total y con la capacidad de analizar y evaluar todas
las alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta, sin limitantes de tiempo ni costos.

Un administrador, entonces, decide en el marco de la racionalidad limitada o “acotada”. En

otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad, aún si el administrador se propusiera premeditadamente ser absolutamente
racional.

Cualidades personales que favorezcan a los administradores a la hora de decidir

 Experiencia: nada enseña mejor que la experiencia. El sólo hecho de que los
administradores hayan alcanzado el puesto que ocupan, parecería justificar las
decisiones que han tomado hasta el momento
 Juicio: la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está constituido por
el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil
 Experimentación: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil
 Investigación y análisis: Este método supone la resolución de un problema mediante
su previo conocimiento en profundidad. Implica, por lo tanto, la búsqueda de
relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales del objetivo que se
pretende alcanzar.
Tipos de problemas

Problemas estructurados Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente

definido pues sus principales variables (como los estados de la naturaleza, acciones posibles y
posibles consecuencias) son conocidas. Por ejemplo, la devolución de un producto por parte de
un cliente, la necesidad de evacuar un edificio, la necesidad de reclutar nuevo personal,
etcétera.

Problemas no estructurados El problema no estructurado no puede ser claramente definido

pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de
confianza. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, la apertura de una
nueva sucursal, etcétera.

TIPOS DE DECISIONES

En función de la existencia o no de un programa para decidir:

PROGRAMADAS: en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir, en la medida en que

se ha elaborado un procedimiento definido o reglas de decisión

NO PROGRAMADAS: en la medida en que resultan novedosas, no estructuradas e

inusitadamente importantes en sí mismas. No existe ningún método preciso para manejar el
problema.

En función del horizonte temporal de decisión (decisiones a corto, mediano y largo plazo)

Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia, resulta necesario aclarar que existe
consenso entre los autores que tratan el tema, al momento de definir los diferentes rangos
temporales:

 Se considera “Corto plazo” para el término de un año

 Mediano plazo para dos o tres años
 Largo plazo para cinco o más años.

Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos

y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y
en distintas clases de organizaciones.

Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la

asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de
poder alcanzar las metas de la organización
Tipos de gerentes

Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una
diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las actividades que
desempeñan los gerentes funcionales es más bien estrecho, mientras que el de las que
desempeñan los directores generales es bastante amplio.

Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo,
como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Por ejemplo
los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de
operación que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es
el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempeñan las personas que supervisan,
los problemas que estas personas encontrarán y los recursos que necesitan para un
desempeño efectivo. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y
gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir con su trabajo.

Los gerentes generales son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por
ejemplo, una empresa o una división. Los gerentes generales deben poseer una gama de
competencias gerenciales más amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder
cumplir bien con su trabajo. También deben adquirir las competencias para la acción
estratégica y la multicultural.

Gerente de proyecto: aquellos que están a cargo de dirigir un proyecto o actividad especifica
¿Qué hacen los gerentes?

 Acción(hacer): ocupaciones-roles funciones y actividades,estilo y perfiles gerenciales

 Reflexión(pensar): pre ocupaciones- programar las tareas y actividades, concebir el

marco general.

Estilos de gerentes

Hacedor: El gerente "Hacedor" se caracteriza por ser práctico y orientado a la acción. Tiende a
estar muy involucrado en las tareas operativas y técnicas, asumiendo una carga de trabajo
personalmente y realizando las actividades directamente. Este estilo se enfoca en la eficiencia y
la ejecución rápida de tareas. Los gerentes "Hacedores" son buenos para tomar decisiones
rápidas y solucionar problemas inmediatos, pero pueden tener dificultades para delegar y
pueden sentirse abrumados por una carga de trabajo excesiva.

Líder: El gerente "Líder" se enfoca en inspirar y guiar a su equipo hacia el logro de metas y
objetivos. Este estilo de gestión se basa en la habilidad de influir positivamente en los demás,
motivar a los empleados y fomentar un entorno colaborativo. Los líderes crean una visión
compartida, establecen metas claras y comunican de manera efectiva con su equipo. Además,
se preocupan por el desarrollo y el bienestar de sus empleados, fomentando su crecimiento y
empoderándolos para alcanzar su máximo potencial.

Administrador: El gerente "Administrador" se enfoca en la planificación, organización y

control de los recursos y actividades de la organización. Este estilo implica la gestión eficiente
de los procesos, el establecimiento de sistemas y procedimientos, y la supervisión del
desempeño y los resultados. Los gerentes "Administradores" son responsables de establecer
políticas, asignar recursos, coordinar equipos y garantizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Competencias gerenciales

Combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que debe poseer un

gerente para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintas
organizaciones.

Competencia comunicación: escuchar e informar a otras personas, fomentar canales abiertos y

negociar con terceros.

Negociación, Crear relaciones interpersonales sólidas, comunicar a empleados, presentación,

etc.

Planeación y administración: supervisar, encontrar problemas y soluciones, planear estrategias

y objetivos, organizar recursos, tomar decisiones.

Trabajo en equipo: capacidad de formar y liderar equipos de trabajo efectivos. Incluye

habilidades para delegar tareas, fomentar la colaboración, resolver conflictos y desarrollar las
capacidades individuales de los miembros del equipo.

Acción estratégica: entender la industria, conocer fortalezas y debilidades de la organización,

saber fijar objetivos y decisiones a tomar dentro de la organización, formular estrategias.

Multiculturalidad: reconocer las tendencias globales para el crecimiento de la organización.

(diferentes culturas, entenderlas).

Manejo personal: identificar fortalezas y debilidades propias, conocerse a si mismo