Ao del Buen Servicio al Ciudadano

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

CURSO : CONTABILIDAD GERENCIAL.

CICLO : IX"

PROFESOR : PEDRO OCHOA BENITES

TEMA : JERARQUIZACIN DE LOS TIPOS
DE DECISIONES

INTEGRANTES :

Arias Tamara, Reyna.

Bernab Ramrez, Jhovana.
Huertas Tolentino, Dorita.
Olivera Marttini, Jackeline.
Zegarra Santolalla, Ray.

CASMA-2017
 LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

I. INTRODUCCIN

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas decisiones
y a grandes o pequeos problemas que tenemos que solucionar.

Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad consiste en resolver
problemas y en tomar decisiones, dos de las reas ms difciles del trabajo profesional.
Muchas veces las soluciones se buscan por reaccin y no como prevencin a los problemas.
Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo para resolver problemas y la tendencia
es buscar frmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; pero es sta la mejor
alternativa? No siempre.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se
tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima; aunque para
conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de
trabajo.

II. CONTENIDO

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas.
Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de
decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes
alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una
serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin
de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones
personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las
diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
 Identificacin de un Identificacin de los Asignacin de pesos Desarrollo de
alternativas
Problema criterios de decisin (ponderaciones) a
los criterios

Evaluacin de Implantacin Seleccin de

la eficacia de de la una
la decisin Anlisis de
alternativa alternativa alternativas

1. La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin
o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el
futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo
de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.

2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
 de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el
tomador de decisiones.

3. La asignacin de ponderaciones a los criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las
lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este
paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

4. El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

5. Anlisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.
6. Seleccin de una alternativa

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

7. La implantacin de la alternativa

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
 personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

8. La evaluacin de la efectividad de la decisin

Este ltimo paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para
verse si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se
hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de
los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad,
y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

Modelos objetivos y subjetivos: En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse
en la intuicin.
Modelos analticos y de simulacin: Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin.
Modelos estticos y dinmicos: Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
 incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
Modelos deterministas y probabilsticos: En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de disear las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer criterios
con los que adoptar un curso de accin, tres son las situaciones que se le pueden presentar
al decisor:

Certeza: Esta es la situacin ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total

seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista
estrictamente econmico se trata de elegir el curso de accin que va a
proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido
(beneficios, rentabilidad, cifra de ventas). No es, sin embargo, una situacin
habitual.
Riesgo: Esta situacin se aproxima bastante ms que la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado informacin,
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisin. De esta forma, puede
valorar, al menos asocindolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisin depende
de los criterios que se definan para tomarla.
Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se
enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las
condiciones futuras en las que se desarrollarn los cursos de accin elegidos. Ni
siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En
estos casos la decisin, adems de por criterios polticos y econmicos, se ve
orientada por la orientacin psicolgica del decisor.
 Independientemente de la situacin a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que para
todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que depende el resultado de
la decisin es posible definir una matriz de resultados (como la que se presenta a
continuacin, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai) y presentarse
posteriormente el suceso j (Sj).

Para ilustrar el resto de la explicacin, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que debe
tomar una decisin sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organizacin.
En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso
y precio. Usted, como responsable de la decisin final sabe que el rendimiento del equipo
depende de la adaptacin de los operarios a los mismos, ya que su instalacin supone un
cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede
estimar razonablemente el beneficio que dicho equipo proporcionar en base a la adaptacin
de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisin:

- Criterio de decisin en situaciones de certeza: Si usted sabe qu situacin se va a

presentar en el futuro elegir la alternativa que proporciona el mximo resultado para
ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe est completamente seguro que
los operarios se adaptarn muy bien, elegir la alternativa 3, que da el mayor
resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrir,
elegira la alternativa 2, pues en esa situacin es la que da mejores resultados. Puesto
 que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisin es elegir la alternativa que
proporciona el mejor resultado.

- Criterio de decisiones en situacin de riesgo: En este caso, como hemos comentado

es posible asignar probabilidades (pj) a los estados de la naturaleza o sucesos de los
que depende la efectividad de la decisin. En este caso, podemos determinar el Valor
Monetario Esperado (VME) de cada alternativa como media ponderada de los
posibles resultados. En nuestro caso si las probabilidades asignadas a los distintos
sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos determinar el VME de cada alternativa como
[1].

Decantndonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por trmino medio
proporciona un mayor resultado en funcin de las probabilidades que hemos asignado
a cada situacin.

- Criterios de decisin en situaciones de incertidumbre: Como ya hemos sealado,

adems de por diferentes causas como estratgicas, polticas o econmicas, las
decisiones pueden estar influidas por la orientacin psicolgica del decisor,
influyendo cuestiones tales como la forma en la que asigna probabilidades a los
sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o su
aversin al riesgo entre otras causas. Los criterios que se presentan a continuacin
abordan las situaciones especificadas en este prrafo y, a salvo de otras cuestiones,
orientan la toma de decisiones desde una perspectiva estricta de resultados esperados.

1. Criterio de Wald: Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en

las peores condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que
 razona sobre la peor situacin que se le puede presentar al decisor una vez
elegida una alternativa.
El criterio establece que elegida una alternativa, se presentar el peor resultado
posible, de forma que el decisor debera elegir el mejor de estos resultados segn
[3].

En nuestro ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para

cada una de las alternativas los siguientes peores resultados:

Eligindose en este caso la Alternativa 1.

2. Criterio optimista: El criterio optimista ser el complementario a ste. Segn

este criterio, si las cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea as.
El decisor que sigue este criterio identifica cada alternativa con el mejor
resultado posible optando por la alternativa que corresponda con dicho valor.
El criterio a seguir ser como se indica en [4]:

Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaramos por la

alternativa 2, que proporcionara unos beneficios de 1000.
3. Criterio de Hurwicz: Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la
ms pesimista a la ms optimista ponderando ambas situaciones por un ndice
de optimismo . De esta forma el resultado de cada alternativa va a depender
tanto de la tendencia al optimismo del decisor y de su resultado asociado, como
de la tendencia al pesimismo y su resultado que se actan como
complementarios. Para aplicar este criterio de decisin, el decisor debe definir
su coeficiente de optimismo entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1).
Consecuentemente el coeficiente de pesimismo ser (1-) y el valor de cada
alternativa ser la ponderacin de los resultados optimista y pesimista por sus

correspondientes coeficientes como se indica en [6].

De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente de
optimismo elegira la alternativa 3.

4. Criterio de Savage: El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o

de prdidas en su caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede
evaluar fcilmente el coste de oportunidad en el que incurrre por tomar una
decisin equivocada.
En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese la
alternativa 2 y se presentase la situacin en la que los operarios se adaptasen
mal a los nuevos equipos, la eleccin hubiese sido la mejor posible, ya que con
las otras dos alternativas obtendra unos resultado peores. En este caso la
alternativa 2 no tiene coste de oportunidad ya que proporciona el mejor
resultado posible en esa situacin, mientras que en la alternativa 1 el coste de
oportunidad es de 350 (1000 que podra obtener 650 que est obtendra por
no haber acertado en la decisin) y en la alternativa 3 es de 500 (1000-500).
Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a los
nuevos equipos, la mejor eleccin, aquella que no nos hara incurrir en ningn
coste sera la alternativa 3 con el mximo resultado posible (800) mientras que
las alternativas 1 y 2 nos haran incurrir en unos costes de oportunidad de 250
y 150 respectivamente (800-550 y 800-650).
Por ltimo, para el caso en que los operarios se adapten muy bien, nuevamente
la alternativa 3 es la mejor opcin con un resultado esperado de 950, dando
lugar a unos costes de oportunidad de 50 y 550 (950-900 y 950-400) para las
alternativas 1 y 2.
Representando todos los costes de oportunidad en una matriz de costes de
oportunidad, obtenemos lo siguiente:

Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella

alternativa que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el mximo
error que se puede cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son
los siguientes:

Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala eleccin, el decisor

optara, de acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el
mximo error posible.
III. CONCLUSIN

Hemos visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en diferentes fases:

identificacin del problema, bsqueda de alternativas, establecimiento de criterios,
eleccin de una de ellas e implementacin y control.
De igual forma hemos aprendido que en algunas situaciones concretas se pueden
obtener soluciones ptimas, sin embargo, en el da a da de las empresas estas
situaciones dictan de lo que representan las tareas de direccin; estas se desarrollan
esencialmente en situaciones de riesgo e incertidumbre.
Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su
disposicin; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de Wald,
optimista, pesimita y Savage en el caso de la incertidumbre.
Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cada alternativa lo
son a ttulo orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrn dependern, en
primer lugar de lo acertadas que sean las previsiones de esos resultados en funcin de
las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de la situacin en la que la
decisin se desarrolle finalmente.
Es importante recordar que los criterios aqu presentados son especficos para las
situaciones descritas, pero es que adems de estos criterios existen otros muchos
factores (estratgicos, polticos, de recurrencia de la decisin, de complementariedad,
de oportunidad,) que afectan a la toma de decisiones y tambin deben ser
considerados.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-2014.pdf
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
http://campus.uladech.edu.pe/pluginfile.php/5974771/mod_resource/content/1/TEXTO%
20COMPILADO%20DE%20LA%20ASIGNATURA.pdf