Las 5 Fuerzas de Porter Resumen

LAS 5 FUERZAS DE PORTER
En esencia, el trabajo de la estrategia es comprender y enfrentar la competencia

. Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un
estratega como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector
también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos,
defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio
es crucial para la estrategia.
Las fuerzas que le dan forma a la competencia
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía según el sector.
En el mercado de los aviones comercia- les, la intensa rivalidad entre los fabricantes
dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las líneas aéreas que
hacen enormes pedidos de aviones– son fuertes, mientras que la amenaza de que
entren nuevos competidores, la amenaza de substitutos y el poder de los
proveedores son más benignos. En el sector del cine, son importantes la
proliferación de formas substitutas de entretención y el poder de los productores
de películas y de los distribuidores que proveen las películas, el insumo clave.
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad
de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la
estrategia
AMENAZA DE ENTRADA.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de
un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los
precios
bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. En el sector
minorista de café especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son relativamente
bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresivamente en modernizar sus tiendas y
ofertas de menú.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores
establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes
importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
7. Políticas gubernamentales restrictivas.
EL PODER DE LOS PROVEEDORES.

Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para
adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si:
Está más concentrado que el sector al cual le vende.
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos Al
igual que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes
de negociación. Un grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor
Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto pero sin ser los
usuarios finales (como ensambladores o canales de distribución), pueden ser analizados
de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un importante
elemento.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES.
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares,
incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas
publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector.
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una
falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
• El producto es perecible. El que un producto sea perecible genera una fuerte

tentación de recortar precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Los
productos y servicios perecibles son más de lo que se cree habitualmente
Factores, no fuerzas
La estructura del sector, tal como se manifiesta en la fortaleza de las cinco fuerzas
competitivas, determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector porque
determina cómo se divide el valor económico creado por el sector.
Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas características
visibles de un sector con su estructura básica. Considere los siguientes factores:
Tasa de crecimiento del sector
Aun sin nuevos entrantes, una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
clientes son poderosos o los substitutos son atractivos. En efecto, algunos negocios de
rápido crecimiento, como el de las computadoras personales, han constituido algunos de
los sectores menos rentables en años recientes Tecnología e innovación.
Las innovaciones la tecnología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que un
sector sea atractivo (o no).
Gobierno
La mejor manera de entender cómo el gobierno influye en la competencia es analizar
cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas competitivas.
Por ejemplo, las patentes incrementan las barreras de entrada, lo que fortalece el
potencial de utilidades del sector.
Productos y servicios complementarios.

Los complementos son productos o servicios que se usan en conjunto con un producto
de un sector Los complementos pueden ser importantes cuando afectan la demanda
general por el producto de un sector.
El estratega debe monitorear la influencia positiva o negativa que ejercen los
complementos en las cinco fuerzas para medir su impacto en la rentabilidad
Identificar complementos es parte del trabajo del analista.
Al igual que con las políticas gubernamentales o las tecnologías importantes, el
significado estratégico de los complementos es mejor entendido cuando se observa a
través del lente de las cinco fuerzas.
Cambios en la estructura del sector

la estructura del sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones,
puede cambiar de forma abrupta.
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes
El día que expiró la patente de Merck para el inhibidor de colesterol Zocor, tres
fabricantes de productos farmacéuticos ingresaron en el mercado para el medicamento.
En cambio, la proliferación de productos en el sector de los helados ha llenado
paulatinamente el espacio limitado en los congeladores en los almacenes, lo que hace
más difícil que nuevos fabricantes de helados adquieran acceso a los canales de
distribución en Estados Unidos y Europa.
Cambios en el poder de los proveedores o compradores.
A medida que los factores que componen la base de poder de los proveedores y
compradores cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye
Cambios en la amenaza de los substitutos.

La razón más común por la cual los substitutos se tornan más o menos amenazantes en
el largo plazo, es que los avances en la tecnología crean nuevos substitutos o cambian
las comparaciones precio desempeño en una dirección u otra nuevas bases de la
rivalidad.
A medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los competidores se
parecen cada vez más a medida que emergen las convenciones del sector, se disemina la
tecnología y convergen los gustos de los consumidores.
Implicancias para la estrategia

Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio
para desarrollar una estrategia. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad
promedio de su sector y cómo ésta ha ido cambiando en el tiempo. Las cinco fuerzas
competitivas exponen por qué la rentabilidad del sector es como es. Sólo entonces
puede una empresa incorporar las condiciones del sector en su estrategia.
Posicionamiento de la empresa.
considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o
encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles.
Explotar los cambios en el sector.

Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas y
prometedoras posiciones estratégicas, si es que el estratega tiene una comprensión
sofisticada de las fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos.
Dar forma a la estructura del sector

las empresas también tienen la capacidad de dar forma a la estructura del sector.
Al reformar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan para que el
sector entero se transforma La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o expandiendo la fuente
general de utilidades. Redividir la torta del sector tiene como objetivo aumentar la
porción de utilidades para los competidores del sector, en lugar de dirigirlos a los
proveedores y compradores, y mantener afuera a los potenciales entrantes. Expandir la
fuente de utilidades implica aumentar la fuente general de valor económico generado
por el sector y que puede ser compartida por rivales, compradores y proveedores.
Cuando los productores de bebidas carbonatadas introdujeron las expendedoras
automáticas de bebidas y los canales de pequeños supermercados, por ejemplo,
mejoraron en forma dramática la disponibilidad de las bebidas carbonatadas respecto de
otras bebidas.
una estructura del sector mejorada es un bien público porque beneficia a todas las
empresas del sector, no sólo a la empresa que inicia la mejora
Expandir el fondo de utilidades.

Cuando la demanda general crece, los niveles de calidad del sector crecen, los costos
intrínsicos disminuyen, o el desperdicio se elimina, y la torta crece. La expansión del
fondo general de utilidades crea una situación de oportunidad de ganar-ganar para
varios participantes del sector
Cómo definir el sector

Definir el sector en el que se da la competencia es importante para poder realizar un
buen análisis del sector entre productos, clientes o regiones geográficas que son
importantes para la competencia, el posicionamiento estratégico, y la rentabilidad.
Definir el sector muy estrechamente pasa por alto elementos en común y vínculos entre
los productos relacionados o mercados geográficos que son clave para la ventaja
competitiva.
Una empresa re quiere de una estrategia separada para cada sector diferente
Competencia y valor
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. El
estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los
rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará
mejor preparado para abordarlas.

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En esencia, el trabajo de la estrategia es comprender y enfrentar la competencia

EL PODER DE LOS PROVEEDORES.

• El producto es perecible. El que un producto sea perecible genera una fuerte

Productos y servicios complementarios.

Cambios en la estructura del sector

Cambios en la amenaza de los substitutos.

Implicancias para la estrategia

Explotar los cambios en el sector.

Dar forma a la estructura del sector

Expandir el fondo de utilidades.

Cómo definir el sector

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