Informe Técnico Sukarne

TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Culiacán
NOMBRE DEL PROYECTO:

“Implementación de mejora al sistema logístico en el área de Bodegas
Externas”.
ALUMNO:
Jesús Alberto Jiménez Espinoza
CARRERA:
Ingeniería Industrial
No. DE CONTROL:
15170252
Culiacán, Sinaloa
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a mis padres y amigos por ser el motor de cada día, por confiar y creer en mis
habilidades y conocimientos, por tener tal grado de expectativas hacia mí, por los consejos, valores y
principios que me han inculcado.
Agradezco a los docentes que a lo largo de mi carrera se esforzaron por formarme
académicamente como un Ingeniero Industrial y en especial agradezco al Dr. José Fernando Hernández
Silva por ser guía en esta última etapa de mi formación.
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IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA AL SISTEMA LOGÍSTICO EN EL ÁREA DE
BODEGAS EXTERNAS.
RESUMEN
El presente proyecto se desarrolla para la empresa SuKarne, específicamente en el área de
Bodegas Externas de congelamiento para Planta Monterrey, en donde se observa que es de vital
importancia para una empresa transnacional tan significativa en México, proporcionar los mejores
medios de transporte y servicios para poder facilitar la distribución y comercialización de los productos,
contar con personal desarrollado, proactivo y altamente orientado al servicio, sobre todo que exista
eficiencia y una adecuada distribución de trabajo. Es precisamente aquí donde se detecta un área de
oportunidad, dado que el proceso principal de planeación para distribución de cargas salientes de Planta
Monterrey hacia las diferentes Bodegas Externas, es ineficiente por la mala toma de decisiones en el
proceso de distribución basado en modelos matemáticos para la determinación de la cantidad de cargas
que se deben enviar a cada una de las bodegas externas para recibir el servicio de congelamiento o
ráfaga y posteriormente entregarlo al cliente final o almacenarlo en CEDIS (Centros de distribución).
iii
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................................... 2
1.2 Descripción de la empresa u organización .................................................................. 2
1.3 Objetivo general ........................................................................................................... 4
1.4 Objetivos específicos.................................................................................................... 4
1.5 Justificación .................................................................................................................. 5
1.6 Alcance ......................................................................................................................... 5
2 FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................................................... 7
2.1 Procesos de administración ......................................................................................... 7
2.1.1 Descripción de procesos ......................................................................................... 7
2.1.2 Documentación de procesos ................................................................................... 7
2.1.3 Diagrama de flujo .................................................................................................. 11
2.1.4 Descripción de los puestos.................................................................................... 14
2.2 Planeación de Inventarios .......................................................................................... 17
2.2.1 Generalidades de la planeación de inventarios .................................................... 17
2.2.2 Análisis ABC .......................................................................................................... 18
2.3 Aplicaciones de transporte ......................................................................................... 19
2.3.1 Programación lineal ............................................................................................... 19
3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ................................................................................... 23
3.1 Análisis del proceso de distribución de producto terminado de Planta Monterrey a
Bodegas Externas. ............................................................................................................................. 23
3.1.1 Técnicas de investigación empleadas. .................................................................. 23
iv
3.1.2 Proceso de planeación y distribución actual de producto terminado a Bodegas
Externas en Planta Monterrey de SuKarne. ................................................................................... 24
3.1.3 Análisis del proceso actual .................................................................................... 27
3.1.4 Análisis de las actividades actuales para la planeación. ...................................... 29
3.2 Optimización del proceso de planeación y distribución de producto terminado de Planta
Monterrey a Bodegas Externas. ......................................................................................................... 30
3.2.1 Análisis ABC. ......................................................................................................... 30
3.2.2 Modelo de transporte. ............................................................................................ 31
4 RESULTADOS ................................................................................................................... 35
4.1 Mejoras en la planeación de distribución de producto a Bodegas Externas. ............ 35
4.1.1 Análisis de entradas y salidas. .............................................................................. 35
4.1.2 Modelo de transporte como propuesta de mejora en la planeación. .................... 36
4.1.3 Comparación de costos semanales ...................................................................... 39
5 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 46
6 COMPETENCIAS DESARROLLADAS .............................................................................. 49
7 FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................................... 51
8 ANEXOS ............................................................................................................................. 53
8.1 Movimientos en el sistema de control de entradas y salidas ..................................... 53
8.2 Resumen de movimientos de bodega Basal Monterrey ............................................ 60
8.3 Resumen de movimientos de bodega Profrio Apodaca ............................................. 61
8.4 Resumen de movimientos de bodega Frezz. ............................................................. 61
8.5 Resumen de movimientos de bodega Frialsa Monterrey. .......................................... 61
8.6 Resumen de movimientos de bodega Iresa. .............................................................. 61
8.7 Resumen global de entradas y salidas durante 8 semanas de análisis. ................... 62
v
vi
1 INTRODUCCIÓN
El control de inventarios actualmente es uno de los temas más complejos y de mayor
importancia debido al crecimiento industrial que se ha dado en los últimos tiempos.
En SuKarne, es muy común escuchar a los administradores de Bodegas Externas, gerentes y
jefes de tráfico, afirmar que uno de los principales problemas a los que se enfrentan es la mala
planeación que existe en Planta Monterrey, ocasionando así desfases de tiempos, cancelaciones,
aumento en los costos de embarque semanal y descontrol dentro de Bodegas Externas. Este problema
se puede dar en cualquier empresa que administre, de una u otra forma, insumos, repuestos,
componentes o productos terminados, como lo es este caso.
Se espera que los planeadores de cada planta productora sean el medio que conduce a la
utilización más eficiente de los recursos disponibles en esta cadena, de manera que se puedan cumplir
los máximos objetivos. Sin embargo, esta gestión varía de una planta productora a otra.
Por ello se decidió realizar el presente proyecto en SuKarne y en específico en el área de
Bodegas Externas de Planta Monterrey, ya que es una importante empresa transnacional que ha crecido
en los últimos años y aumentado su demanda. Proveniente de esto, es que debe existir un control para
que la planeación que llevan a cabo los responsables sea la adecuada ya que esto se ve proyectado
en sus costos y tiempos. Por este motivo tan relevante, en el presente proyecto se llevará a cabo un
análisis y por consecuente propuestas de mejoras, con el objetivo de optimizar la planeación de
distribución de producto terminado en Bodegas Externas.
1
1.1 Planteamiento del problema
En la empresa SuKarne existen planeadores de cada Planta de Proceso que se encargan de
gestionar la eficiente distribución de producto terminado a diferentes bodegas externas, las cuales se
encargan de brindar el servicio de ráfaga, para posteriormente llevarlas a los centros de distribución o,
en algunos casos, a clientes finales.
Sin embargo, la planificación en Planta Monterrey muestra resultados deficientes ya que los
administradores de Bodegas Externas han tenido que cancelar cargas provenientes de esta planta, las
cuales ya estaban contempladas por el proveedor e incluso programar entradas a ráfaga de último
momento.
Todo esto ha llevado al área de Bodegas Externas a presentar costos elevados, por lo tanto es
necesaria la implementación de mejoras en la planeación de distribución por parte de los responsables
y de esta forma reducir los costos.
1.2 Descripción de la empresa u organización
Historia
Desde hace 50 años, SuKarne ha sido un factor clave en la transformación de la industria
cárnica en México y en el mundo, al mantener los más altos estándares de calidad y perseguir la
continua innovación de sus procesos.
La compañía ha creado procesos operativos innovadores, reestructurando los paradigmas de
la industria y revolucionando el sistema producción-mercadotecnia, para el beneficio de los
consumidores y de la cadena de valor en su totalidad.
Línea del tiempo
1969: La Familia Vizcarra comienza sus operaciones en el mercado del ganado en Culiacán,
Sinaloa, México.
1972: Comienzan los procesos de alimentación y sacrificio de ganado.
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1986: Se establece en Culiacán la primera Unidad Ganadera Integral (UGI), que incluye la
engorda del ganado y el procesamiento de la carne.
1989: Una segunda UGI es inaugurada en Mexicali, Baja California, México.
1993: El Fondo de Capitalización e inversión del Sector Rural se asocia con la compañía. El
Matadero UGI de Culiacán adquiere certificado TIF.
1995: Comienza el comercio de Importación-Exportación con los Estados Unidos.
1997: Se adquiere la marca SuKarne y conjuntamente entra en operación planta Monterrey.
Darby & Baring se asocia con la compañía.
2000: Se consolidan las primeras rutas de distribución de carne.
2004: Inician exportaciones a Japón.
2005: Una tercera UGI es inaugurada en Michoacán, México.
2010: Inician las exportaciones a Corea, Angola, Rusia, entre otros países. Comienza la
distribución de cerdo y pollo.
2012: Inicia la construcción de UGI en la Comarca Lagunera, en el Noroeste de México.
2015: El Día 13 de Febrero se reinaugura la Planta TIF 120 de Mexicali, una de las más
modernas de México. El Día 13 de Mayo se inaugura la cuarta UGI en Managua, Nicaragua.
2016: El Día 30 de Marzo se inaugura el Agroparque Integradora SuKarne Lucero, en Tlahualilo,
Durango, siendo esta la quinta UGI de la compañía.
2019: SuKarne cumple 50 años siendo un factor clave en la transformación de la industria
cárnica en México y en el mundo.
Misión
Llevar más proteína de calidad que sea accesible para más familias en el mundo.
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Visión
Líder en la transformación del negocio de carne de res en el mundo.
Valores
 Decido: Actúo aquí y ahora a la velocidad y la forma que se requiere, para obtener los
mejores resultados.
 Cumplo: Honro mi palabra y mis compromisos, consciente de mi responsabilidad y
contribución a los resultados.
 Estoy al día: Concluyo hoy todas mis tareas, sin postergar acciones, y vivo el presente
con ojos y énfasis en mejorar el futuro.
 Disfruto: Mi trabajo es parte de mi realización y felicidad y celebro con satisfacción mis
logros.
 Colaboro: Llegamos juntos a la meta, trabajando en equipo, aportando y
reconociéndonos.
 Pienso en grande: Mantengo la mente abierta y encuentro nuevos retos que enfrento
con pasión y creatividad.
1.3 Objetivo general
Optimizar el proceso de distribución de producto terminado en Planta Monterrey mediante un
modelo de transporte propuesto, usando herramientas metodológicas y teorías matemáticas, para la
reducción de costos en el área de Bodegas Externas de la empresa SuKarne.
1.4 Objetivos específicos
● Diseñar un sistema de control de entradas y salidas a bodegas externas que reciben
producto de Planta Monterrey.
● Optimizar el proceso de planeación de Planta Monterrey.
● Desarrollar un modelo de transporte óptimo para distribuir el producto a las Bodegas
Externas.
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● Prevenir desfases en tiempos.
● Reducir los costos del área de bodegas externas.
1.5 Justificación
Para la compañía SuKarne resulta de mayor beneficio y generación de ganancias la compra de
materia prima entre los meses de julio y noviembre, de manera que durante este tiempo producen y
almacenan producto estratégico que será llevado al público durante los meses de octubre y diciembre.
Parte de este sistema está conformado por proveedores de cámaras de congelamiento y almacenes
con temperatura controlada, también llamados “Bodegas Externas”.
Durante esta temporada el volumen de producto que es enviado a cada bodega aumenta, ya
que no solo se envía producto estratégico para su almacenaje sino que también se envían productos
que acaban de salir de su producción en planta para recibir un servicio de congelamiento o ráfaga.
Aunque la demanda de cada ciudad en la que existen bodegas externas es conocida y las cargas que
son enviadas para servicio de ráfaga son programadas con anticipación, existen ineficiencias en la toma
de decisiones de los responsables que llevan a cabo la planeación y programación de las cargas
salientes de Planta Monterrey. Por ello, se necesita optimizar su planeación, evaluar y proponer
mejoras, con la finalidad de prevenir desfases de tiempos que puedan provocar incumplimientos a las
necesidades de CEDIS SuKarne, costos innecesarios al área de Bodegas Externas o afectar el proceso
de temporada 2019.
1.6 Alcance
El presente proyecto tiene como finalidad solucionar el problema que se presenta en el área de Bodegas
Externas debido a la mala toma de decisiones que existe en la planeación de distribución de producto
terminado saliente de Planta Monterrey hacia las distintas bodegas externas de congelamiento. Por lo
cual, la metodología aplicada tomará únicamente la información de aquellos productos que salen de
Planta Monterrey hacia las bodegas externas de la Ciudad de Monterrey, Nuevo León, México.
El análisis de datos se lleva a cabo durante dos meses por lo que se cuenta con la información de
demanda de estos productos en dicho periodo de tiempo y debido a que no se conoce la forma en la
que la organización determinar la futura demanda de cada producto en la ciudad de Monterrey, los
5
resultados de este proyecto mostrarán la comparación de los costos que resultan de la mejora propuesta
sobre los costos reales.
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2 FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1 Procesos de administración
2.1.1 Descripción de procesos
¿Qué es un proceso?
Un proceso puede definirse como las actividades, acciones o tareas mediante las cuales las
organizaciones transforman o procesan los insumos generalmente a cargo de subsistemas
especializados. (Plata, 2017)
Las actividades que llevan a cabo dentro de una organización son determinadas como integrantes del
proceso que se lleva a cabo. Desde este punto de vista, cualquier organización puede ser considerada
como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los
insumos o entradas serán generados por proveedores internos, cuyos resultados irán frecuentemente
dirigidos hacia clientes también internos.
2.1.2 Documentación de procesos
La documentación en un sistema de gestión de calidad es fundamental para evaluar el
desempeño del proceso y conocer la interacción entre sus partes. (Baca U. & Cruz V., 2014) Siempre
que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de
partida.
2.1.2.1 Elementos de la documentación de procesos
Los elementos que forman parte del análisis de la documentación de procesos son:
identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén
identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de
distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad
y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
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Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad
propia de la documentación. Esto permitirá orientar los procesos hacia la calidad, es decir hacia la
satisfacción de necesidades y expectativas.
Identificación de responsables de los procesos. Al estar comúnmente distribuidas las actividades de un
proceso entre diferentes áreas funcionales, normalmente nadie se responsabiliza del mismo, ni de los
resultados finales. El encargado de un proceso puede delegar este liderazgo a un equipo o a otra
persona que tenga conocimientos relevantes sobre el proceso, pero es vital que, este encargado esté
informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no es
delegada por lo tanto debe tener control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de
proceso y de ciclo. La documentación de procesos permite conocer los pasos que incluye un proceso,
esto genera una reducción de las etapas, de maneta que el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificación. Con esta se intenta reducir el número de personas y departamentos implicados en un
proceso o ciclo.
Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de
las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. La documentación de procesos
cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de
evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la
legalidad y normatividad vigente. (Chiavenato, 2002)
Aplicación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de más
funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir
etapas y acortar tiempos de ciclo, siempre procurando actuar cuidadosamente para no llegar a generar
conflictos.
Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente.
Características
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Los beneficios que resultan de una documentación de procesos son:
Incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad, acortar los tiempos y reducir así los ciclos de
entrega del servicio.
Estos objetivos pueden llegar a alcanzarse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por
ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. (Chiavenato, 2002)
Proceso
Los pasos que deben llevarse a cabo para la realización de la documentación de procesos y la creación
de un manual son:
1. El primer paso que implica una documentación de procesos es la selección del proceso a
documentar.
2. Posteriormente, la recolección de la información relacionada con el proceso.
3. Análisis de la información.
4. El cuarto paso es el desarrollo de un manual de documentación de procesos, que implica la
creación de un modelo o formato de procesos. (Chiavenato, 2002)
2.1.2.2 Modelado de procesos
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización)
son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y
con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. (Chiavenato, 2002) Un
modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema.
¿Qué es un modelo?
“Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo
más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo con él. (Chiavenato, 2002)
De acuerdo a lo anterior; una vez seleccionado y analizado el proceso a documentar, “el modelo que se
utiliza para desarrollar se conforma de dos pasos:
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Identificación del proceso
 Señalar a qué departamento pertenece el proceso.
 Asignar una clave para diferenciarlo de otro existentes dentro de la organización.
 Asignar un número de emisión de acuerdo al orden en que fue analizado y documentado, así
como para diferenciarlo de otros existentes dentro del mismo departamento o área.
 Señalar él o los responsables de llevarlo a cabo.
Desglose del contenido que incluye el manual del proceso
 Justificación de la existencia de ese proceso dentro de la organización o una determinada área
o departamento.
 Objetivo de la elaboración del manual de ese proceso.
 Definición de los conceptos principales que lo integran.
 Elementos que forman parte de él.
 Características principales del proceso.
 Descripción de los pasos o actividades que lo integran. Esta descripción se desarrollará
después de haber recolectado y posteriormente analizado la información, de modo que sea un
extracto del proceso que contenga los pasos netamente necesarios para llevarlo a cabo; así
como la reducción de etapas y tiempos, reducción y eliminación de actividades sin valor
añadido, ampliación de las funciones y responsabilidades del personal y la inclusión de
actividades de valor añadido que promueven la calidad en los procesos.
 Observaciones y recomendaciones.” (Chiavenato, 2002)
 Diagrama de flujo. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre
distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos,
así como identificar los subprocesos existentes. (Chiavenato, 2002)
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Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite
obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus
actividades. (Chiavenato, 2002)
La representación gráfica facilita el análisis, también hace posible la distinción entre aquellas actividades
que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente
del proceso o al resultado deseado. Sin embargo, es importante especificar en este punto ya que no
todas las actividades que no proveen valor añadido son innecesarias; estas pueden ser actividades de
apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de
seguridad o por motivos normativos y de legislación. Si lo requiere también es importante poner anexos
que completan la información y bibliografía.
Cabe mencionar que no en todos los procesos es necesario incluir este seguimiento de pasos en el
contenido del manual, ya que cada proceso tiene características diferentes según el área funcional a la
que corresponde.
2.1.3 Diagrama de flujo
Definición
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. (Farina, 2004)
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de elaboración del
producto o servicio, tienen ideas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación
del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa ahora está
disponible para ser analizado, no solo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes
interesadas que además aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
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 “Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo remplaza varias páginas
de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los
pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
 Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
 Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.” (Farina, 2004)
2.1.3.1 Simbología de un diagrama de flujo
A continuación se presenta en la tabla 3 la simbología de un diagrama de flujo.
Descripción Símbolo
“Este se utiliza para representar el inicio o el fin de un proceso. También

puede representar una parada o una interrupción programada que sea Inicio/Fin
necesaria realizar en un proceso.
Este se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza

Proceso
comúnmente para representar una instrucción, o cualquier tipo de
operación que origine un cambio de valor.
Este símbolo es utilizado para representar una entrada o salida de Entrada/Salida

información, que sea procesada o registrada por medio de un periférico.
Este es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la Decisión
indicación de operaciones lógicas o de comparación entre datos.
Este es utilizado para enlazar do partes cualesquiera de un diagrama a

través de un conector de salida y un conector de entrada. Esta forma Conector
un enlace en la misma página del diagrama.
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Conector
Este es utilizado para enlazar dos partes de un diagrama pero que no fuera de
pág.
se encuentren en la misma página.
Flujo del
programa
Este es utilizado para indicar la secuencia del diagrama de flujo, es
decir, para indicar el sentido de las operaciones dentro del mismo.
Salida en
Este es utilizado para representar la salida de información por medio de impresora
la impresora.
Este es utilizado para representar la salida o para mostrar la información Salida en

pantalla
por medio del monitor o la pantalla.” (Farina, 2004)
Tabla 2-1 Simbología de un diagrama de flujo.
2.1.3.2 Desarrollo del diagrama de flujo
“Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
 Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben

estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
 Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quien lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a
describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
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 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso
elegido.” (Farina, 2004)
2.1.4 Descripción de los puestos
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. (Werther & Davis, 2008) Además bosqueja la relación
entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia
o ámbito de ejecución.
Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo y no en el individuo que
lo desempeña en la actualidad.
“Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a

continuación:
2.1.4.1 Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores
comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.
Descripción genérica
Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominaciones comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo
de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas –cuentas
por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades organizacionales
menores dentro del departamento contable del que depende el puesto.
La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
 Formulación de programas de capacitación

 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudios de salarios” (Werther & Davis, 2008)
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Las descripciones específicas de puestos.
“Las descripciones de puestos específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican
su relación con otros puestos específicos dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por
ejemplo el puesto específico de “contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de
dependencia del puesto dentro del departamento contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados, el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben
confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro
tipo, de la compañía.
Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:
 Análisis precisos de puestos.

 Evaluación de puestos. (Para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama.
2.1.4.2 Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los
demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel
de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto “diseñador” en una división de productos para consumidores y en una división
de productos industriales pueden tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros
sentidos.” (Werther & Davis, 2008)
Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis
posterior.
Deberes y responsabilidades
“Esta parte de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña, “por qué” se desempeña, y
cuando no resulta obvio, “cómo” de desempeña. Si el “qué”, el “por qué” o el “cómo” no aparecen, la
formulación es incompleta.
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Cuando las ocupaciones estén vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones
reciprocas entra cada puesto es crítica También es importante para describir puestos que tienen amplias
relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Preparada por, aprobada por y fecha
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es solo un proyecto
de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el
caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad
de la información.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos sin han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes
dependan.” (Werther & Davis, 2008)
En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las
tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la
actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de
aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la forma como se
realiza el trabajo actualmente.
Especificación de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes

requeridos para realizar el trabajo. (Werther & Davis, 2008)
“Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de
trabajo:
 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
 Educación pertinente.
 Experiencia pertinente.
 Esferas concretas de experiencia.
 Aptitudes manuales o mentales, aptitudes sociales o de acción recíproca.
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 Exigencias de viajes.
 Horas y horarios de trabajo.
 Condiciones ambientales peligrosas o duras.” (Werther & Davis, 2008)
2.2 Planeación de Inventarios
2.2.1 Generalidades de la planeación de inventarios
El control de inventarios es uno de los temas más complejos y apasionantes en logística. Es
muy común escuchar a los administradores, gerentes y analistas de logística afirmar que uno de sus
principales problemas a los que se deben enfrentar es la administración de los inventarios. Uno de los
problemas típicos, por ejemplo, es la existencia de excesos y de faltantes de inventarios: Siempre
tenemos demasiado de lo que no se vende o consume, y muchos agotados de lo que sí se vende o
consume. (Vidal Holguín, 2006) Lo interesante de este problema es que ocurre prácticamente en
cualquier empresa del sector industrial, comercial o de servicios, las cuales administrar de una u otra
forma, materias primas, componentes, repuestos, insumos y/o productos terminados, los cuales
mantienen en inventario en mayor o menor grado.
La planeación conduce a la utilización más eficiente de los recursos disponibles en el proceso
de producción, de manera que se puedan lograr los objetivos máximo que estén al alcance.
Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descritas las
técnicas de previsión de demanda y determinados costos de stock, se procede a la elaboración de un
plan de trabajo que consiste en la previsión, comprobación y regulación del tiempo invertido en las
distintas operaciones que comprende la fabricación de un producto. (Witwer, 2003)
Por otra parte Ramírez, define la Planeación del Aprovisionamiento como las tareas relativas a
compra, almacenaje y distribución de materias primas y materiales empleados por las empresas de
producción y comercialización. (Ramírez Cavassa , 2011)
En tal sentido, que la planeación del aprovisionamiento y/o distribución comprende la
preparación de un plan de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del almacenamiento y
stock de producto terminado así como la contabilidad analítica y explotación de los costes.
17
Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que comúnmente
existe la jefatura de almacén y la jefatura de distribución, ambas suelen trabajar de manera
independiente por lo que es infrecuente que dentro de la realidad de una dirección de logística o
comercialización se logre ejercer ambas funciones, según sea la prioridad que se presente en cada una
de estas.
2.2.2 Análisis ABC
Método para dividir el inventario disponible en tres clases con base en el volumen anual de dinero.
(Heizer & Barry, 2009)
2.2.2.1 (SKU)
Las decisiones sobre inventarios se basan en última instancia en ítems individuales. El término en inglés
Stock Keeping Unit (SKU) para designar una unidad en inventario se utiliza ampliamente. Un SKU es
un ítem individual que se puede diferenciar claramente de otro, o sea que tiene diferentes códigos en el
sistema de información asociado. En algunas ocasiones pueden existir SKU´s con diferencias en
detalles muy pequeños, por ejemplo en el color de un artículo. En otras ocasiones y dependiendo de los
objetivos que se persigan, la clasificación puede ser más agregada y un SKU puede representar
artículos semejantes aunque de diferente color. (Witwer, 2003)
2.2.2.2 Principio de Pareto
Existe una propiedad estadística universalmente conocida como el principio de Pareto, la cual para el
caso de inventarios, se expresa así: “alrededor del 20% de los SKU corresponden aproximadamente al
80% de las ventas anuales de la empresa”. (Vidal Holguín, 2006) Esta característica es principalmente
importante, ya que el nivel de inventario de todos los ítems no debe ser controlado de la misma forma.
Esto corresponde a la clasificación mediante el análisis ABC.
Para definir cuáles ítems deben formar parte de cada clase (A, B o C), se escoge un porcentaje de
mayor a menor, de acuerdo al orden secuencial dado por la mayor utilización de los ítems.
Los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en dinero. Aunque estos artículos
pueden constituir sólo un 15% de todos los artículos del inventario, representarían entre el 70% y el
18
80% del uso total en dinero. Los artículos del inventario de clase B tienen un volumen anual en dinero
intermedio. Estos artículos representan alrededor del 30% de todo el inventario y entre un 15% y un
25% del valor total. Por último, los artículos de bajo volumen anual en dinero pertenecen a la clase C y
pueden representar sólo un 5% de tal volumen pero casi el 55% de los artículos en inventario. (Render
& Heizer, Principios de administración de operaciones, 2004)
Figura 2-1. “Representación gráfica del análisis ABC.” (Render & Heizer, Principios de administración
de operaciones, 2004)
2.3 Aplicaciones de transporte
El transporte de bienes desde varios orígenes a diferentes destinos de manera eficiente se llama
“problema de transporte” y se puede resolver con PL… (Render, Stair, & Hanna, 2012)
2.3.1 Programación lineal
La programación lineal es un método de resolución de problemas desarrollado para situaciones que
implican la maximización o minimización de una función lineal sujeta a restricciones lineales que limitan
el grado al cual se puede buscar un objetivo. (Anderson, Sweeney, & Williams, 2011)
En la práctica, la programación lineal demuestra que es uno de los más exitosos procedimientos
cuantitativos para la toma de decisiones. Cuenta con numerosas aplicaciones como en la industria
química, aeroespacial, del acero, petrolera, del papel y más. Los problemas que se han desarrollado
son diversos e incluyen programación de la producción, selección de medios, planeación financiera,
19
inversiones de capital, transporte, localización de plantas, mezcla de productos, personal, composición
de mezclas y muchos otros.
2.3.1.1 Problemas de transporte
El problema de transporte o de envíos implica determinar la cantidad de bienes o artículos que
se vayan a transportar desde varios orígenes (o fuentes) hacia varios destinos. El objetivo suele ser
minimizar tanto los costos totales como las distancias del envío. (Render, Stair, & Hanna, 2012)
El análisis cuantitativo para resolver un problema inicia una vez que este se ha estructurado.
Usualmente requiere trabajo en equipo, imaginación y esfuerzo el poder transformar una descripción
general de un problema en un problema bien definido que pueda resolverse mediante un análisis
cuantitativo. Cuanto más involucrado esté el planeador en la estructura del problema, más probable
será que el análisis cuantitativo contribuya de manera importante en el proceso de toma de decisiones.
El desarrollo de un modelo que represente matemáticamente un problema de transporte puede iniciarse
cuando tanto el administrador como el planeador (o analista) están de acuerdo en que el problema se
ha estructurado. Entonces se pueden utilizar procedimientos de resolución de problemas para encontrar
una solución. Y es entonces cuando esta solución se convierte en una recomendación para quien debe
tomar decisiones. El proceso de desarrollar modelos cuantitativos para resolver problemas es esencial
en el proceso de planeación y toma de decisiones.
El problema de transporte surge con frecuencia en la planeación de distribución de productos y servicios
desde varios sitios de suministro hacia varios sitios de demanda. La cantidad de productos disponibles
en cada localización de suministro (origen), por lo general, es limitada, y la cantidad de productos
necesarios en cada una de varios sitios de demanda (destinos) es un dato conocido, (Anderson,
Sweeney, & Williams, 2011)
Para resolver el problema de transporte puede ser utilizado un modelo de programación lineal. Las
variables de decisión en este tipo de modelos se simbolizan con dobles subíndices, indicando con X11
el número de unidades que se embarcan del origen 1 al destino 1, con X12 el número de unidades
embarcadas del origen 1 al destino 2, y así sucesivamente. En general, para un problema de transporte
con m orígenes y n destinos, las variables de decisión se escriben de la siguiente forma:
20
Xij = número de unidades embarcadas del origen i, hasta el destino j.
Donde i = 1, 2,…, m y j =1, 2,…, n
El principal objetivo de los problemas de transporte es minimizar el costo de distribución, por lo cual se
necesita una función objetivo en la cual se plasmen todos los costos involucrados en la distribución de
los productos desde cada uno de los orígenes hasta cada uno de los destinos, tomando en cuenta las
variables antes mencionadas, a las cuales se les asigna el valor de costo. (Anderson, Sweeney, &
Williams, 2011)
Finalmente este tipo de problemas necesitan restricciones, dado que el problema de transporte tendrá
una restricción por cada fuente de demanda y una restricción por cada destino de suministro (Render,
Stair, & Hanna, 2012). Cada uno de los orígenes tiene un suministro limitado y cada destino tiene una
demanda específica.
Para mostrar el modelo general de programación lineal del problema de transporte, se utilizan las
siguientes notaciones:
i = índice de los orígenes, i = 1, 2,…, m
j = índice para los destinos, j = 1, 2,…, n
Xij = número de unidades embarcadas del origen i hasta el destino j
Cij = costo unitario de embarcar del origen i al destino j
Si = suministro o capacidad en unidades en el origen i
Dj = demanda en unidades en el destino j
“El modelo general de programación lineal para un problema de transporte, con m orígenes y n destinos,
es:
Minimizar:
𝑚 𝑛
∑ ∑ 𝐶𝑖𝑗 𝑋𝑖𝑗
𝑖=1 𝑗=1
Sujeto a:
𝑛
∑ 𝑋𝑖𝑗 < 𝑆𝑖 𝑖 = 1, 2, … , 𝑚 𝑆𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜

𝑗=1
21
𝑚
∑ 𝐶𝑖𝑗 < 𝐷𝑗 𝑗 = 1, 2, … , 𝑛 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝑖 =1
𝑋𝑖𝑗 > 0 𝑗 = 1, 2, … , 𝑛 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎” (Anderson, Sweeney, & Williams, 2011)
Pueden agregarse restricciones adicionales de la forma Xij < Lij, si la del origen i al destino j tiene una
capacidad Lij. Un problema de transporte que incluya restricciones de este tipo se conoce como un
problema de transporte con capacidades. De manera similar, se pueden agregar restricciones mínimas
de ruta de la forma Xij > Mij, si la ruta del origen i al destino j debe manejar por lo menos Mij unidades.
22
3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
3.1 Análisis del proceso de distribución de producto terminado de Planta Monterrey a Bodegas
Externas.
3.1.1 Técnicas de investigación empleadas.
En este capítulo se describen las técnicas de análisis documentales y de campo empleadas
para el análisis de control de inventarios que actualmente realiza la empresa en bodegas externas.
En primera instancia se recurrió a la aplicación de la investigación de campo que permitiera
conocer de forma general la situación actual relacionada con el producto que se envía a bodegas
externas, realizando así entrevistas a la administradora del área de bodegas externas en conjunto con
el planeador de Planta Monterrey, quienes debido a las funciones que desempeñan conocen a modo
global todas las operaciones que se llevan a cabo en las bodegas externas ubicadas en Monterrey,
Nuevo León. De este modo se puede decir que las investigaciones partieron de lo general a lo específico
(deductivamente). En particular se abordaron preguntas concernientes a la planeación, por lo que la
investigación permitió conocer las metodologías empleadas hasta el momento. Esto condujo a solicitar
datos relativos al manejo de las bodegas como son los productos enviados a esa región, costo unitario
de servicio de ráfaga de cada bodega, etc. Durante el dialogo sostenido con dicho personal se entró
en materia de emplear técnicas documentales tales como:
Diagrama de flujo que permite el análisis administrativo de las operaciones relacionadas con el control
de inventarios.
Diagrama analítico como herramienta de ingeniería para el análisis a detalle de las operaciones.
Estas herramientas permitieron realizar el análisis del proceso a detalle de repartición de producto
terminado de Planta Monterrey a bodegas externas. A su vez condujeron a identificar como área de
oportunidad de mejora la planeación que se lleva a cabo en este proceso y así llevar un análisis de esta
etapa, lo que derivó oportunidades de mejora relacionadas con la distribución de productos.
23
3.1.2 Proceso de planeación y distribución actual de producto terminado a Bodegas Externas en
Planta Monterrey de SuKarne.
3.1.2.1 Descripción del proceso actual (Diagrama de Flujo).
El diagrama de flujo surge a partir de las observaciones y entrevistas llevadas a cabo tanto con
el planeador de Planta Monterrey como con la administradora de bodegas externas como se mencionó
anteriormente.
24
25
26
Figura 3-1. Diagrama de flujo del proceso actual.
3.1.3 Análisis del proceso actual
Una vez descrito el proceso actual a través del establecimiento del diagrama de flujo, como los
muestra la figura 3-1, se procede a realizar el análisis de las actividades efectuadas a través del
diagrama analítico como herramienta de ingeniería. En el diagrama que se muestra a continuación se
puede observar que se basa en las actividades realizadas por el planeador de Planta Monterrey (quien
también tiene participación en las actividades que realiza la administradora de bodegas externas) a su
vez se determinó como principal actor del proceso debido al grado de responsabilidad que posee, como
se puede observar en el diagrama de flujo anterior.
27
Diagrama analítico
Diagrama Hoja 1 núm. 1 de 1 Resumen
Objeto(s): Actividad Actual Propuesta Economía
Planeador de Planta Monterrey Operación 16
Actividad: Transporte 2
Planeación y reparto de producto terminado Espera 0
Método: Actual Inspección 3
Lugar: Logística Secundaria Almacenamiento 3
Fecha: 31/10/2019 TOTAL
Descripción Símbolo Observaciones
1. Obtener información de salidas de BE Información de 3 semanas

2. Calcular promedio de salidas Por producto
3. Analizar consumo de producto Análisis mediante técnica ABC
4. Clasificar producto en A, B, o C A= 7 días, B= 14 días y C= 21 días
5. Calcular lote óptimo Fórmula=promedio x 1.25
6. Comparar lote óptimo vs existencias
7. Determinar cantidad a enviar
8. Calcular factor de conversión Según producto (cajas, kilogramos)
9. Determinar costos y bodega externa
destino Del 2 al 9 se repite por cada producto
10. Agrupar productos Por bodega externa
11. Ordenar productos
12. Realizar programación de cargas De cada carga
A administradora de Bodegas Externas
13. Enviar e-mail con programación y Responsable de Tráfico
14. Remisionar cargas en sistema SAP
15. Confirmar programación
16. Contabilizar remisiones
17. Agregar ruta
18. Dar seguimiento a remisiones
19. Confirmar descarga
20. Confirmar ingreso a ráfaga
21. Hacer relación de OC con remisión Producto, kilogramos, cajas, tarimas y
descargada costos
Para aprovación de Jefe de Bodegas
22. Enviar relación por e-mail Externas
23. Imputar factura en SAP
24. Guardar información Datos de factura guardados en SAP
Figura 3-2. Diagrama analítico del proceso actual.
Como se observa en la figura 3-2, para las actividades que comprenden de la actividad 2 a la actividad
7 (planeación actual), se amplían las operaciones que intervienen en ellas y se detecta que debe existir
28
un mejor método que optimice tanto los cálculos para determinación del lote económico, como en la
selección de la bodega externa.
3.1.4 Análisis de las actividades actuales para la planeación.
Actualmente la planeación de stock de bodegas externas es efectuada cada 5 días y para su
desarrollo, se requiere de algunos parámetros a considerar. Entre ellos se encuentran el
comportamiento de la demanda de cada semana y el análisis del estudio ABC de inventario.
Con el objetivo de ampliar más en el tema, en seguida se describe y analiza, a través de un
ejemplo, la forma en que el planeador de Planta Monterrey determina actualmente la planeación de
distribución de cada uno de sus productos a Bodegas Externas, es decir, el análisis ABC y el cálculo
del lote económico o cantidad óptima de envío (base de cálculo: Semanas 39, 40 y 41 del año 2019).
Planta Monterrey Semana

SQL Descripción 39 40 41 Ke. Se. n o C/Stock Temp.
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 3420 1140 3420 5 A 2660.00 3325 -18°
1684 CODILLO DE CERDO 980 1960 1960 5 A 1633.33 2042 -18°
31022 PERNIL DE CERDO 2499 833 3332 5 A 2221.33 2777 -18°
REDONDEAR.MAS(H3*1.25,0)
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 7000 6000 4000 5 A 5666.67 7084 -18°
916 PIERNA DE CERDO S/H 4 MM 4000 8000 5000 5 A 5666.67 7084 -18°
Figura 3-3. Hoja de cálculo de lote económico.
En la figura 3-3 se presentan los productos que Planta Monterrey distribuye a Bodegas Externas
como ejemplo de cálculo actual que la empresa efectúa.
Empezando de izquierda a derecha, se describen los parámetros que intervienen dentro de su
planeación:
 SQL: El código que identifica a cada producto
 Descripción: Define el nombre y diferenciación de cada producto.
 Semana: En estos parámetros se muestra el consumo (en cajas) de cada semana.
 Ke. Se.: Cantidad que indica el periodo de tiempo en que se realiza la planeación.
 N: Se indica la clasificación según el estudio ABC por frecuencia de uso (cada 7 días =
A: cada 14 días = B; cada 21 días = C).
 O: Promedio.
29
 C/Stock: Cálculo de cantidad a enviar en la semana. Este dato refiere al lote económico
y se determina bajo la fórmula “redondear.mas (promedio * 1.25)”. Este parámetro
considera 5 días de stock dependiendo del análisis de movimiento de demanda.
 Temp.: Muestra la temperatura de ráfaga requerida por cada producto.
Como se puede observar, las estrategias consideradas por planeación de Planta Monterrey (que
en el mejor de los casos realiza un estudio de demanda cada 5 días), no permite conocer bien el
comportamiento día a día de la demanda de los productos. En sí depende del consumo que se dé en
las últimas 3 semanas sin poder observar si la cantidad de lote económico es suficiente o no, o si en
realidad excede las necesidades de la región como para enviar dicho producto a servicio de ráfaga en
las distintas bodegas externas.
3.2 Optimización del proceso de planeación y distribución de producto terminado de Planta
Monterrey a Bodegas Externas.
3.2.1 Análisis ABC.
En la figura 3-4 se muestra el análisis ABC que arroja los productos con mayor valor de acuerdo
al porcentaje de participación en las ventas, es decir, el 80% señala los artículos que dejan una mayor
utilidad a la operación, mientras que el 20% muestra los artículos que presentan menor valor. Este
cálculo nos permite tomar la decisión para asignar mayor importancia a ciertos artículos.
Producto (sql) Unidades vendidas (Cjs) Utilidad Unitaria(caja) Utilidad Participación Participación Acumulada Clasificación
916 63000 $ 70.25 $ 4,425,750.00 43.4% 43% A
51064 58000 $ 64.25 $ 3,726,500.00 36.6% 80% A
1684 15680 $ 77.01 $ 1,207,516.80 11.8% 92% B
31022 4165 $ 115.80 $ 482,307.00 4.7% 97% C
1386 6840 $ 51.04 $ 349,113.60 3.4% 100% C
Figura 3-4: Análisis ABC
La figura anterior muestra los resultados obtenidos en el análisis ABC, en donde menciona que
2 de los 5 productos, tienen el 80% de la utilidad de la operación, aquí se podrá tomar una decisión más
acertada acerca del cuidado y abastecimiento suficiente de ellos.
30
Figura 3-5-Gráfico de Pareto
La figura 3-5 ilustra gráficamente los artículos más importantes en cuanto a consumo y utilidad.
Se puede observar que los productos con el código 916 y 51064 caen en la categoría A ya que,
analizando la demanda de estos en los últimos dos meces y su utilidad unitaria, suman el 80% de la
utilidad total de la operación. Por otro lado los artículos con el código 1684, 31022 y 1386 forman parte
del 20% de la utilidad de la operación.
3.2.2 Modelo de transporte.
Debido a que no se conoce el método que el Planeador de Planta utiliza para pronosticar o
determinar la demanda de cada producto en la ciudad de Monterrey, se toma la demanda real de las
semanas analizadas durante un periodo de dos meses para desarrollar el modelo de transporte que
ayude a minimizar los costos para el área de bodegas externas.
PESO DE CAJA POR PRODUCTO COSTO RÁFAGA UNITARIO (CAJA)

PRODUCTO KILOGRÁMOS Frialsa Monterrey Frezz Apodaca Basal Monterrey Iresa
1386 22 $8.14 $7.70 $6.60 $7.70 $7.70
1684 25.5 $9.44 $8.93 $7.65 $8.93 $8.93
31022 30 $11.10 $10.50 $9.00 $10.50 $10.50
51064 25 $9.25 $8.75 $7.50 $8.75 $8.75
916 25 $9.25 $8.75 $7.50 $8.75 $8.75
Figura 3-6. Costos de ráfaga unitarios
En la figura 3-6 se visualiza la información referente a los costos de ráfaga que le corresponde
a cada uno de los productos en cada bodega de congelamiento externa. Los costos de cada bodega
31
hacen distinción por peso y no por tipo de producto, sin embargo, como el peso de las cajas de cada
producto varía, el costo para cada uno de ellos es diferente.
El costo de enviar una carga de cada producto a las diferentes bodegas externas es el mismo
ya que toda carga saliente de Planta Monterrey tiene un peso determinado de 25,000 kg y las distancias
entre planta y cada una de las bodegas son similares. Actualmente se cuenta con diferentes
proveedores de transporte, sin embargo para Planta Monterrey solo se encuentra activo uno de ellos
con un costo por carga de $5,800.00 M/N.
Gracias al sistema de control de entradas y salidas implementado durante dos meses como una
de las actividades de análisis de este proyecto, se obtuvo la demanda de cada uno de los productos
durante el periodo de tiempo antes mencionado. Teniendo esta información, se elaboró una matriz que
muestra el costo de embarque por carga de los diferentes productos a cada una de las bodegas
externas.
COSTO DE EMBARQUE POR CARGA

Almacen
Producto Frialsa Monterrey Frezz Profrio Apodaca Basal Monterrey Iresa
916 $ 15,050.00 $ 14,550.00 $ 13,300.00 $ 14,550.00 $ 14,550.00
51064 $ 15,050.00 $ 14,550.00 $ 13,300.00 $ 14,550.00 $ 14,550.00
1684 $ 15,051.20 $ 14,551.40 $ 13,297.00 $ 14,551.40 $ 14,551.40
31022 $ 15,046.30 $ 14,546.50 $ 13,297.00 $ 14,546.50 $ 14,546.50
1386 $ 15,079.60 $ 14,578.00 $ 13,324.00 $ 14,578.00 $ 14,578.00
Figura 3-7. Costo de embarque por carga
La figura 3-7 muestra el costo de embarque por cada carga de los diferentes productos a cada
bodega externa. Posterior a la obtención de esta información, se realizó el desglose de la demanda
obtenida del sistema de control de entradas y salidas que se implementó como uno de los métodos de
análisis.
32
Producto: 916 51064 1684 31022 1386
Fecha Semana Ventas (cajas) Ventas (cajas) Ventas (cajas) Ventas (cajas) Ventas (cajas)
17/09/2019 1 1000 10000 1960 1666 1140
24/09/2019 2 2000 3000 1960 1666 0
01/10/2019 3 15000 0 1960 833 0
08/10/2019 4 12000 10000 980 0 1140
15/10/2019 5 12000 7000 1960 0 1140
22/10/2019 6 11000 4000 1960 0 1140
29/10/2019 7 9000 8000 1960 0 2280
05/11/2019 8 1000 7000 2940 0 0
Figura 3-8. Demanda semanal de cada producto
En la figura 3-8 se muestra la demanda semanal (número de cajas) de cada uno de los
productos salientes de Planta Monterrey durante el periodo de tiempo analizado. Teniendo esta
información y con los costos de embarque por carga, se elaboró un modelo de transporte que minimiza
la función que representa los costos totales semanales de esta operación.
Para un mejor manejo de la información referente a la demanda, se determinó convertir el
número de cajas a número de cargas según corresponda para cada producto en cada semana.
Producto Demanda en cargas Cajas

916 1 1000
51064 10 10000
1684 2 1960
31022 2 1666
1386 1 1140
Figura 3-9: Demanda de la semana 1
La figura 3-9 muestra la demanda referente a la semana número uno del análisis representada en
número de cargas. De esta forma se obtiene un resultado más detallado ya que la capacidad de cada
bodega externa está determinada de la misma forma, tal y como lo muestra la figura 3-10.
Almacen Capacidad en Cargas

Frialsa Monterrey 10
Frezz 8
Profrio Apodaca 17
Basal Monterrey 20
Iresa 5
Figura 3-10. Capacidad en cargas de cada Bodega Externa para producto SuKarne.
33
Al tener la información antes mencionada, se desarrolló un modelo de transporte que minimiza
la función que corresponde a los costos de embarque semanal mediante la herramienta “Solver” de
Excel, siguiendo el método simplex.
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 212,812.00
Almacen
Producto Frialsa Monterrey Frezz Profrio Apodaca Basal Monterrey Iresa Demanda
916 0 0 1 0 0 1
51064 0 0 10 0 0 10
1684 0 0 2 0 0 2
31022 0 0 2 0 0 2
1386 0 0 1 0 0 1
Capacidad 10 8 17 20 5
Figura 3-11. Modelo de transporte
En la figura 3-11 se muestra el modelo de transporte que minimiza los costos de embarques
referentes a la semana número uno del análisis, siguiendo las restricciones de demanda del producto y
capacidades en cada bodega externa. De la misma forma se implementó un modelo de transporte
óptimo para cada una de las semanas analizadas, obteniendo los menores costos para cada embarque.
34
4 RESULTADOS
4.1 Mejoras en la planeación de distribución de producto a Bodegas Externas.
4.1.1 Análisis de entradas y salidas.
Durante un periodo de dos meses se llevó a cabo el análisis de entradas y salidas de cada una
de las cargas de productos a las diferentes bodegas externas de la ciudad de Monterrey, Nuevo León.
Este análisis fue posible gracias a la implementación de un sistema de control de entradas y salidas en
donde se registraba de manera diaria la entrada y salida de cada carga de producto a cada bodega
externa.
Sistema de control de entradas y salidas de "Bodegas Externas"
Código:
Descripción:
Fecha:
Cantidad:
Tipo de movimiento:
Bodega: Aceptar
Figura 4-1. Cuadro de registro de entradas y salidas.
La figura 4-1 muestra la pestaña principal del archivo Excel “Sistema de control entradas y
salidas”. Esta tabla fue programada con macros para permitir el registro diario de cada una de las
entradas y salidas de bodegas externas de manera rápida. El llenado de la tabla se realiza de la
siguiente forma:
 Código: Se registra el código o sql del producto que lleva la carga. En esta celda
restringida solo se pueden registrar los códigos de productos analizados.
 Descripción: En esta celda aparece de manera automática la descripción del producto
al llenar el apartado “código”.
 Fecha: Se registra la fecha en que la carga a registrar sale o entra.
 Cantidad: Se especifica la cantidad de cajas que lleva la carga.
 Tipo de movimiento: Mediante una lista desplegable se elige si la carga registrada es
una entrada o salida de bodega externa.
35
 Bodega: Se registra la bodega de la cual sale o entra la carga. Este apartado se
encuentra restringido por lo que solo se pueden seleccionar las bodegas analizadas.
Al presionar el botón “Aceptar”, el movimiento se registra en otra de las pestañas del archivo, llamada
“movimientos”, donde se plasma la información detallada de manera ordenada, tal y como lo muestra la
figura 4-2.
Código Descripción Fecha Cantidad (Cjs) Tipo de Movimiento Bodega

1684 CODILLO DE CERDO 10/09/2019 980 Entradas Frezz
916 PIERNA DE CERDO S/H 4 MM 10/09/2019 1000 Entradas Iresa
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 10/09/2019 1000 Entradas Apodaca
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 11/09/2019 1000 Entradas No
1684 CODILLO DE CERDO 11/09/2019 980 Entradas Iresa
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 12/09/2019 1000 Entradas Basal Monterrey
31022 PERNIL DE CERDO 12/09/2019 833 Entradas Frezz
Figura 4-2. Movimientos de Bodegas Externas.
La figura 4-2 muestra un extracto del conjunto de movimientos hechos en el periodo de tiempo
analizado. Gracias a este sistema de control se tiene de manera actualizada toda la información
referente a número de cargas, productos, fechas y movimientos para cada bodega externa.
4.1.2 Modelo de transporte como propuesta de mejora en la planeación.
Al tener esta información se determinó utilizar la demanda que hubo de cada producto durante este
periodo de tiempo para realizar un modelo de transporte que minimizara los costos de embarque. Para
dicha operación se utilizó la herramienta “Solver” de Excel.
El primer paso fue determinar los costos que correspondían a cada uno de los productos en cada una
de las bodegas externas, tal y como lo muestra la figura 4-3.
36
COSTO DE EMBARQUE POR CARGA
Almacen
Producto Frialsa Monterrey Frezz Profrio Apodaca Basal Monterrey Iresa
916 $ 15,050.00 $ 14,550.00 $ 13,300.00 $ 14,550.00 $ 14,550.00
51064 $ 15,050.00 $ 14,550.00 $ 13,300.00 $ 14,550.00 $ 14,550.00
1684 $ 15,051.20 $ 14,551.40 $ 13,297.00 $ 14,551.40 $ 14,551.40
31022 $ 15,046.30 $ 14,546.50 $ 13,297.00 $ 14,546.50 $ 14,546.50
1386 $ 15,079.60 $ 14,578.00 $ 13,324.00 $ 14,578.00 $ 14,578.00
Figura 4-3. Costo de embarque por carga.
Posteriormente, fueron plasmadas las capacidades de cada bodega externa en la misma pestaña al
igual que la demanda de los diferentes productos en cada semana. Cabe destacar que los modelos de
transporte para cada semana fueron elaborados en pestañas diferentes del archivo Excel.
Fecha: 17/09/2019
Almacen Capacidad en Cargas
Frialsa Monterrey 10
Frezz 8
Profrio Apodaca 17
Basal Monterrey 20
Iresa 5
60
Producto Demanda en cargas Cajas
916 1 1000
51064 10 10000
1684 2 1960
31022 2 1666
1386 1 1140
16
Figura Producto
4-4. Capacidades de bodegas
Tamaño de cargaexternas
(cjs) y demanda de producto.
916 1000
Una vez plasmada la tabla con los costos de embarque por carga y teniendo la información referente a
51064 1000
la demanda de producto y capacidades
1684de bodegas externas,980se elaboró la matriz donde se plasmaría
31022 833
el modelo de transporte que minimiza el resultado de la función objetivo, la cual representa los costos
1386 1140
de embarcar los diferentes productos salientes de Planta Monterrey a cada una de las Bodegas
Externas.
37
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 212,812.00
Almacen
Producto Frialsa Monterrey Frezz Profrio Apodaca Basal Monterrey Iresa Demanda
916 0 0 1 0 0 1
51064 0 0 10 0 0 10
1684 0 0 2 0 0 2
31022 0 0 2 0 0 2
1386 0 0 1 0 0 1
Capacidad 10 8 17 20 5
Figura 4-5. Matriz de minimización de la función objetivo.
La función objetivo que se muestra en la figura 4-5, en este caso representada por “z”, es el resultado
de la sumatoria de cada carga de los diferentes productos enviados a cada bodega, multiplicado por
sus respectivos costos de embarque (figura 4-3). Antes de utilizar la herramienta para minimizar dicha
función, se establecieron las restricciones correspondientes a la demanda de los productos y las
capacidades de cada bodega, como se muestra en la figura 4-6.
RESTRICCIONES
Producto Se envía (cargas) Demanda (cargas)
916 1 = 1
51064 10 = 10
1684 2 = 2
31022 2 = 2
1386 1 = 1
Almacen Reciben (cargas) Capacidad (cargas)
Frialsa Monterrey 0 <= 10
Frezz 0 <= 8
Profrio Apodaca 16 <= 17
Basal Monterrey 0 <= 20
Iresa 0 <= 5
Figura 4-6. Restricciones de demanda y capacidad semana 1.
Estas restricciones son plasmadas en la herramienta “Solver” de tal forma que el resultado que arroje
cumpla con cada una de ellas. En la ventana que se apertura al dar clic a la herramienta se establece
la celda objetivo, en este caso la celda marcada en amarillo como se muestra en la figura 4-5. En el
apartado llamado “Cambiando las celdas variables” se introducen el conjunto de celdas que forman la
38
matriz del modelo de transporte y como método de resolución elegimos “Simplex LP”, tal y como se
muestra en la figura 4-7.
Figura 4-7. Ventana de herramienta Solver.
Posteriormente damos clic a “resolver” y nos arroja el resultado que minimiza la función objetivo,
como se muestra en la figura 4-5.
4.1.3 Comparación de costos semanales
Para mostrar de manera numérica el impacto que tendría la implementación de esta mejora en
el proceso de planeación para distribución de producto, se realizó la comparación de los costos totales
que arroja el programa de embarques real de cada semana analizada contra los costos totales del
modelo de transporte propuesto.
39
MODELO DE TRANSPORTE PROPUESTO
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 212,812.00
Fecha: 17/09/2019 Almacen
Producto Demanda en cargas Producto Frialsa Monterrey Frezz Profrio Apodaca Basal Monterrey Iresa
916 1 916 0 0 1 0 0
51064 10 51064 0 0 10 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 2 31022 0 0 2 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
PROGRAMA DE EMBARQUES REAL
COSTO= $ 225,319.80
916 1 916 0 0 1 0 0
51064 10 51064 0 0 4 5 1
1684 2 1684 0 1 0 0 1
31022 2 31022 0 2 0 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
Figura 4-8. Comparación de costos semana uno
La figura 4-8 muestra la comparación de los costos totales del programa de embarques real y
el modelo de transporte propuesto, ambos cumpliendo con la demanda de la semana número uno del
análisis y respetando las restricciones de capacidades para cada bodega externa como lo muestra la
figura 4-9. Como se observa existe una diferencia en los costos de $12,507.00 M/N, destacando que el
costo total que se genera con el modelo de transporte propuesto es el menor y, por la naturaleza del
ejercicio, el más óptimo.

916 1 = 1
51064 10 = 10
1684 2 = 2
31022 2 = 2
1386 1 = 1
Frezz 0 <= 8
Iresa 0 <= 5

916 1 = 1
51064 10 = 10
1684 2 = 2
31022 2 = 2
1386 1 = 1
Frezz 3 <= 8
Iresa 2 <= 5
40
Figura 4-9. Restricciones y cargas de la semana 1
La figura 4-9 muestra las restricciones de demanda y capacidades de la semana uno, también
se pueden observar de manera detallada los embarques que se enviaron de manera real y con el modelo
de transporte propuesto. De la misma forma como se realizó con la semana número uno, se llevó a
cabo la comparación de costos totales del modelo de transporte contra costos totales del programa de
embarques real en las semanas posteriores (semanas 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8).

FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 119,688.00
916 2 916 0 0 2 0 0
51064 3 51064 0 0 3 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 2 31022 0 0 2 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
COSTO= $ 130,191.40
916 2 916 0 0 0 0 2
51064 3 51064 1 1 0 1 0
1684 2 1684 0 0 1 0 1
31022 2 31022 0 2 0 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
Figura 4-10. Comparación de costos semana dos
La figura 4-10 muestra la comparación realizada en la semana dos y en ella se observa un costo
menor en el modelo de transporte propuesto con una diferencia de $10,503.40 M/N, lo que
representaría un ahorro del 8.06%.
41
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 240,640.50
916 15 916 0 0 15 0 0
51064 0 51064 0 0 0 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 1 31022 0 1 0 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
COSTO= $ 255,649.30
916 15 916 0 5 5 4 1
51064 0 51064 0 0 0 0 0
1684 2 1684 0 0 0 0 2
31022 1 31022 0 1 0 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
Figura 4-11. Comparación de costos semana tres
La comparación en la figura 4-11 es referente a la semana 3 con una diferencia en los costos
de $15,008.80 M/N (donde el modelo de transporte propuesto presenta un costo menor), lo que
representa un ahorro del 5.87%.

FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 327,971.00
916 12 916 0 0 12 0 0
51064 10 51064 0 7 3 0 0
1684 1 1684 0 0 1 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
COSTO= $ 333,479.40
916 12 916 0 1 10 1 0
51064 10 51064 1 4 3 2 0
1684 1 1684 0 1 0 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 0 0 1 0
Figura 4-12. Comparación de costos semana cuatro
La figura 4-12 muestra que en los costos de la semana 4 la diferencia es de $5,508.40 M/N,
representando un ahorro del 1.65%.
42
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 298,868.00
916 12 916 0 0 12 0 0
51064 7 51064 0 5 2 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
COSTO= $ 304,372.40
916 12 916 0 0 10 2 0
51064 7 51064 1 1 1 4 0
1684 2 1684 0 0 1 0 1
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
Figura 4-13. Comparación de costos semana cinco
En la figura 4-13 que representa la comparación de los costos del modelo propuesto con el
embarque real de la semana cinco, se ve reflejado un ahorro del 1.8% con una diferencia de $5,504.40
M/N.

FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 240,668.00
916 11 916 0 1 10 0 0
51064 4 51064 0 0 4 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 0 1 0 0
COSTO= $ 255,926.40
916 11 916 1 2 4 4 0
51064 4 51064 2 1 1 0 0
1684 2 1684 0 0 1 1 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 1 1386 0 1 0 0 0
Figura 4-14. Comparación de costos semana seis
La figura 4-14 representa la diferencia de los costos de ambos modelos en la semana 6 con una
diferencia de $15,258.40 con un ahorro del 5.96%.
43
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 284,342.00
916 9 916 0 0 9 0 0
51064 8 51064 0 4 4 0 0
1684 2 1684 0 0 2 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 2 1386 0 0 2 0 0
COSTO= $ 306,854.40
916 9 916 8 1 0 0 0
51064 8 51064 2 4 2 0 0
1684 2 1684 0 1 1 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 2 1386 0 0 1 0 0
Figura 4-15. Comparación de costos semana siete
En la comparación de los costos de la semana número siete se presenta una diferencia de
$22,512.40 M/N, como se muestra en la figura 4-15, lo que representa un ahorro del 7.33% en el modelo
de transporte propuesto.
FUNCIÓN OBJETIVO
Z= $ 146,291.00
916 1 916 0 0 1 0 0
51064 7 51064 0 0 7 0 0
1684 3 1684 0 0 3 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
COSTO= $ 156,054.20
916 1 916 0 0 0 0 1
51064 7 51064 2 1 4 0 0
1684 3 1684 0 3 0 0 0
31022 0 31022 0 0 0 0 0
1386 0 1386 0 0 0 0 0
Figura 4-16. Comparación de costos semana ocho
En la figura 4-16 se observa la comparación de los costos de la última semana analizada, en la
cual se observa una diferencia de $9,763.20 M/N y un ahorro del 6.24%.
Al observar los costos de las comparaciones hechas con el modelo de transporte propuesto y el
programa de embarques real de cada una de las semanas analizadas, podemos comprobar que en
44
cada semana el costo total del modelo de transporte es más económico que el costo total del embarque
real. En el periodo total analizado (dos meses) existe una diferencia de $96,566.80 M/N lo que
representa un ahorro aproximado del 4.9% tan solo en ese periodo de tiempo, por lo que se espera
tenga mayor impacto en la implementación de esta mejora de manera permanente para la operación de
planeación para la distribución de producto saliente de Planta Monterrey a bodegas externas.
45
5 CONCLUSIONES
Las propuestas de mejora que se mencionan en este proyecto se llevaron a cabo en el área de
Bodegas Externas en conjunto con Planeación de Planta Monterrey de la empresa SuKarne, con la
finalidad de reducir los costos semanales de embarque de producto terminado a las distintas bodegas
externas.
Se realizó un amplio análisis del proceso en el área de bodegas externas y el proceso de
planeación para la distribución de producto de Planta Monterrey, contando con técnicas administrativas
y de ingeniería para el análisis de la investigación como lo son los diagramas de procesos analíticos y
de flujo. Derivado de la correcta aplicación de un análisis ABC, se clasificaron los productos por niveles
de importancia en costo y consumo.
Al ser una empresa reconocida a nivel nacional e internacional, cuesta creer que SuKarne no
contara con un control más riguroso de costos en su logística secundaria. Es de suma importancia que
las áreas ligadas a la distribución de producto terminado cuenten con una logística secundaria definida,
donde se debe tener en cuenta: costos de envío y costos de almacenar o en este caso costo de ráfaga,
lo cual lleva a entregas finales en tiempo con menores costos y clientes satisfechos, esto aplica tanto
para clientes internos como externos. Para un óptimo desarrollo del área hay que tomar en cuenta los
recursos humanos, económicos, tiempos y cliente destino, los cuales son puntos básicos en los que se
basa una buena logística. Actualmente cuidar estos puntos es la clave del éxito, en este caso se trabaja
con clientes internos que son otras áreas.
Tener presente lo que es importante, saber manejar los factores internos que se pueden
controlar y sobre todo las decisiones que se toman durante la planeación, de esto depende bajar los
costos y controlando los procesos es más fácil lograr un área funcional. Lo que se obtiene de esta
propuesta de mejora es bajar considerablemente fallas en la planeación de distribución de producto y
así lograr reducir los costos.
Las entregas llevan un día específico de embarque, las cargas de producto están en las
bodegas en el periodo establecido, reduciendo los desfases e incumplimientos. Es importante que todo
46
quehacer del área esté documentado en los procesos que deben provenir de las necesidades
detectadas en la realidad, deben ser claros y fáciles de entender.
Mediante la aplicación del modelo de transporte propuesto para la reducción de costos totales
de los embarques semanales para distribuir producto terminado y tomando en cuenta la demanda y
decisiones de las semanas analizadas, se nota la disminución en los costos que la implementación de
esta mejora en la planeación provocaría para el área, así como control de embarques, teniendo una
logística definida para su funcionamiento.
Lo anterior se lleva a cabo con la finalidad de brindar un buen servicio a los clientes internos y
externos, mostrando también mejores respuestas hacia CEDIS. Es importante considerar siempre
indagar al cliente sobre su satisfacción y en base a sus respuestas, detectar áreas de oportunidad, lo
que ayudará a perfeccionar el servicio.
Las buenas organizaciones constan de la correcta integración del aprovisionamiento,
producción y distribución. En la cuestión del transporte se debe pensar en él más que como un
proveedor, se debe considera una extensión de la empresa, así como las bodegas externas, que en
otras palabras, son los almacenes de congelamiento secundario para SuKarne. Los operadores de las
empresas proveedoras de transporte son los que realmente están en contacto con el cliente y ellos
serán la cara de la empresa ante las bodegas externas y el cliente final, por lo que es importante resaltar
que se deben tomar en cuenta los siguientes puntos para mejorar la calidad en el área de tráfico:
 Contar con un proceso claro (si no se tiene aún) para la búsqueda, selección,
contratación y control.
 Desarrollar un programa de integración y capacitación para operadores externos.
 Definir claramente las políticas de pago del servicio y las penalizaciones.
 Facilitar condiciones para realización de su trabajo sin contratiempos y con dignidad.
La planeación es el motor de la distribución y el control de la propia operación, por lo tanto toda
empresa debe contar con indicadores que monitoreen el nivel de servicio que se está brindando
internamente entre las áreas y los costos que genera la operación por una mala planeación. De la misma
47
forma contar con reuniones entre clientes y proveedores internos para aclarar los objetivos y funciones
de cada área, con el fin de mejorar continuamente y detectar áreas de oportunidad.
Para mostrar los resultados de este proyecto, las mejoras propuestas fueron reflejadas en la
comparación de los costos semanales del programa de embarques real contra el modelo de transporte
propuesto, cumpliendo los objetivos generales y específicos. Así se llega al final, agregando nuevas
propuestas al proceso actual que manejan las áreas involucradas en la distribución de producto
terminado de la Planta Monterrey a Bodegas Externas, como la mencionada en los párrafos anteriores.
48
6 COMPETENCIAS DESARROLLADAS
Tanto el periodo de prácticas como la elaboración del presente proyecto en la empresa SuKarne
permitieron reafirmar muchos de los conocimientos adquiridos durante el tiempo cursado en la carrera
de Ingeniería Industrial, demostrando la capacidad para analizar, programar, planificar e implementación
de mejoras para ayudar al área de Bodegas Externas en conjunto con Planeación de Planta Monterrey
a reducir sus costos.
Logré realizar un correcto análisis e información recabada gracias a la implementación de un
sistema programado de control de entradas y salidas de cargas de producto terminado a bodegas
externas.
Al analizar la situación actual en el área de Bodegas Externas de la empresa SuKarne, y con
base en la información recabada, diseñé un modelo de transporte como propuesta de mejora para la
Planeación de distribución de producto terminado de Planta Monterrey y de esta forma reducir los costos
de embarques semanales.
De forma puntual se aplicaron y desarrollaron las competencias prácticas de:
 Análisis y síntesis.
 Organizar y planificar.
 Conocimientos estructurales y de funcionamiento de la empresa SuKarne.
 Conocimientos generales de logística secundaria de la empresa SuKarne.
 Comunicación oral y escrita.
 Toma de decisiones.
 Uso de software para la administración de recursos (SAP).
 Uso de software de diseño de material de capacitación (Active Presenter).
 Solución de problemas.
Competencias sistemáticas:
 Aplicar conocimientos en la práctica.
49
 Capacidad de aprender.
 Capacidad de adaptarse.
 Generar nuevas ideas.
 Liderazgo.
 Trabajar en forma autónoma y en equipo.
50
7 FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Anderson, D. R., Sweeney, D. J., & Williams, T. A. (2011). Métodos cuantitativos para los
negocios. México: Cenage Learning.
2. Baca U., G., & Cruz V., M. (2014). Introducción a la Ingeniería Industrial. Ciudad de México:
Grupo Editorial Patria.
3. Chiavenato, I. (2002). Administración proceso administrativo. México: Mc Graw Hill.
4. Farina, M. V. (2004). Diagramas de flujo. México: Diana Técnico.
5. Heizer, J., & Barry, R. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.
6. Kendall, K. E. (2011). Análisis y diseño de sistemas. Estado de México: Pearson.
7. Kotler, P. (2012). Dirección de Marketing: Conceptos esenciales. Ciudad de México: Pearson
Educación.
8. Plata, C. A. (2017). La administración y el proceso administrativo. Bogotá D. C: Universidad de
Bogotá Jorge Tadeo Lozano.
9. Ramírez Cavassa , C. E. (2011). Administración Industrial. México: Limusa.
10. Render, B., & Heizer, J. (2004). Principios de administración de operaciones. Ciudad de México:
Pearson.
11. Render, B., Stair, R. M., & Hanna, M. E. (2012). Métodos cuantitativos para los negocios. México
: Pearson.
12. SmartDraw, L. (2019). Smart Draw. Obtenido de Símbolos del diagrama de flujo:
https://www.smartdraw.com/flowchart/simbolos-de-diagramas-de-flujo.htm
51
13. UAL. (15 de 04 de 2009). Unidad 05. El procedimiento de compras. Obtenido de Biblioteca
Virtual de la Universidad de America Latina:
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Compras/Pdf/Unidad_05.pdf
14. Ulrich, K., & Eppinger, S. (2013). Diseño y desarrollo de productos (5ª edición ed.). México, D.F.:
Mc Graw Hill.
15. Vallhonrat, J. M. (2012). Localización, distribución en planta y manutención. Barcelona:
Vanguard Gráfic.
16. Vidal Holguín, C. J. (2006). Fundamentos de gestión de inventarios. México: Universidad del
Valle.
17. Werther, W., & Davis, K. (2008). Adiministración de personal y recursos humanos. México: Mc
Graw Hill.
18. Witwer, D. B. (2003). Administración Industrial. México: Limusa.
52
8 ANEXOS
8.1 Movimientos en el sistema de control de entradas y salidas
Código Descripción Fecha Cantidad (Cjs) Tipo de Movimiento Bodega

51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 11/09/2019 1000 Entradas No
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 17/09/2019 1140 Entradas Apodaca
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 17/09/2019 1000 Salidas Apodaca
31022 PERNIL DE CERDO 17/09/2019 833 Salidas Frezz
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 18/09/2019 1000 Salidas Basal Monterrey
1684 CODILLO DE CERDO 18/09/2019 980 Salidas Iresa
1684 CODILLO DE CERDO 19/09/2019 980 Entradas Apodaca
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 20/09/2019 1000 Entradas Frialsa Monterrey
53
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 21/09/2019 1000 Entradas Frezz
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 21/09/2019 1140 Salidas Apodaca
1684 CODILLO DE CERDO 22/09/2019 980 Salidas Frezz
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 23/09/2019 1140 Entradas Iresa
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 23/09/2019 1140 Entradas Iresa
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 23/09/2019 1000 Salidas Iresa
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 24/09/2019 1000 Salidas Frezz
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 24/09/2019 1000 Salidas Frialsa Monterrey
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 24/09/2019 1140 Entradas Frezz
1684 CODILLO DE CERDO 25/09/2019 980 Salidas Apodaca
54
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 07/10/2019 1140 Entradas Basal Monterrey
55
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 10/10/2019 1140 Salidas Basal Monterrey
56
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 16/10/2019 1140 Entradas Apodaca
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 17/10/2019 1140 Salidas Apodaca
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 18/10/2019 1140 Entradas Basal Monterrey
1684 CODILLO DE CERDO 19/10/2019 980 Entradas Basal Monterrey
57
916 PERNIL DE CERDO 24/10/2019 1000 Entradas Frialsa Monterrey
1684 CODILLO DE CERDO 24/10/2019 980 Salidas Basal Monterrey
58
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 24/10/2019 1140 Salidas Frezz
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 31/10/2019 1140 Salidas Iresa
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 01/11/2019 1140 Salidas Frezz
59
8.2 Resumen de movimientos de bodega Basal Monterrey
Número de Cajas
Código Descripción Entradas Salidas Existencias KILOGRAMOS
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 2280 1140 1140 25,080.00
1684 CODILLO DE CERDO 980 980 0 0.00
31022 PERNIL DE CERDO 0 0 0 0.00
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 15000 12000 3000 75,000.00
60
8.3 Resumen de movimientos de bodega Profrio Apodaca
Número de Cajas
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 2280 2280 0 0.00
1684 CODILLO DE CERDO 4900 3920 980 24,990.00
8.4 Resumen de movimientos de bodega Frezz.
Número de Cajas
1684 CODILLO DE CERDO 6860 5880 980 24,990.00
31022 PERNIL DE CERDO 4998 4165 833 24,990.00
8.5 Resumen de movimientos de bodega Frialsa Monterrey.
Número de Cajas
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 0 0 0 0.00
1684 CODILLO DE CERDO 0 0 0 0.00
8.6 Resumen de movimientos de bodega Iresa.
Número de Cajas
1684 CODILLO DE CERDO 5880 4900 980 24,990.00
61
8.7 Resumen global de entradas y salidas durante 8 semanas de análisis.
PRODUCTOS
Código Descripción Entradas (Cjs) Salidas (Cjs) Existencias (Cjs)
1386 PIERNA DE CERDO LIMPIA S/H CGL 10260 6840 3420
1684 CODILLO DE CERDO 18620 15680 2940
31022 PERNIL DE CERDO 4998 4165 833
51064 PIERNA DE CERDO S/H 6 MM 69000 49000 20000
916 PIERNA DE CERDO S/H 4 MM 70000 63000 7000
8.8 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana dos
RESTRICCIONES
916 2 = 2
51064 3 = 3
1684 2 = 2
31022 2 = 2
1386 0 = 0
Frezz 0 <= 8
Iresa 0 <= 5
8.9 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana tres
RESTRICCIONES
916 15 = 15
51064 0 = 0
1684 2 = 2
31022 1 = 1
1386 0 = 0
Frezz 1 <= 8
Iresa 0 <= 5
62
8.10 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana cuatro
RESTRICCIONES
916 12 = 12
51064 10 = 10
1684 1 = 1
31022 0 = 0
1386 1 = 1
Frezz 7 <= 8
Iresa 0 <= 5
8.11 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana cinco
RESTRICCIONES
916 12 = 12
51064 7 = 7
1684 2 = 2
31022 0 = 0
1386 1 = 1
Frezz 5 <= 8
Iresa 0 <= 5
63
8.12 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana seis
RESTRICCIONES
916 11 = 11
51064 4 = 4
1684 2 = 2
31022 0 = 0
1386 1 = 1
Frezz 1 <= 8
Iresa 0 <= 5
8.13 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana siete
RESTRICCIONES
916 9 = 9
51064 8 = 8
1684 2 = 2
31022 0 = 0
1386 2 = 2
Frezz 4 <= 8
Iresa 0 <= 5
64
8.14 Restricciones y embarques del modelo de transporte propuesto de la semana ocho
RESTRICCIONES
916 1 = 1
51064 7 = 7
1684 3 = 3
31022 0 = 0
1386 0 = 0
Frezz 0 <= 8
Iresa 0 <= 5
8.15 Costo de proveedores de transporte
65

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TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Culiacán

NOMBRE DEL PROYECTO:

principios que me han inculcado.

Agradezco a los docentes que a lo largo de mi carrera se esforzaron por formarme

Silva por ser guía en esta última etapa de mi formación.

El presente proyecto se desarrolla para la empresa SuKarne, específicamente en el área de

proceso de distribución basado en modelos matemáticos para la determinación de la cantidad de cargas

ráfaga y posteriormente entregarlo al cliente final o almacenarlo en CEDIS (Centros de distribución).

1.1 Planteamiento del problema ......................................................................................... 2

1.2 Descripción de la empresa u organización .................................................................. 2

1.3 Objetivo general ........................................................................................................... 4

1.4 Objetivos específicos.................................................................................................... 4

1.5 Justificación .................................................................................................................. 5

1.6 Alcance ......................................................................................................................... 5

2 FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................................................... 7

2.1 Procesos de administración ......................................................................................... 7

2.1.1 Descripción de procesos ......................................................................................... 7

2.1.2 Documentación de procesos ................................................................................... 7

2.1.3 Diagrama de flujo .................................................................................................. 11

2.1.4 Descripción de los puestos.................................................................................... 14

2.2 Planeación de Inventarios .......................................................................................... 17

2.2.1 Generalidades de la planeación de inventarios .................................................... 17

2.2.2 Análisis ABC .......................................................................................................... 18

2.3 Aplicaciones de transporte ......................................................................................... 19

2.3.1 Programación lineal ............................................................................................... 19

3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ................................................................................... 23

3.1 Análisis del proceso de distribución de producto terminado de Planta Monterrey a

Bodegas Externas. ............................................................................................................................. 23

3.1.1 Técnicas de investigación empleadas. .................................................................. 23

Externas en Planta Monterrey de SuKarne. ................................................................................... 24

3.1.3 Análisis del proceso actual .................................................................................... 27

3.1.4 Análisis de las actividades actuales para la planeación. ...................................... 29

3.2 Optimización del proceso de planeación y distribución de producto terminado de Planta

Monterrey a Bodegas Externas. ......................................................................................................... 30

3.2.1 Análisis ABC. ......................................................................................................... 30

3.2.2 Modelo de transporte. ............................................................................................ 31

4.1 Mejoras en la planeación de distribución de producto a Bodegas Externas. ............ 35

4.1.1 Análisis de entradas y salidas. .............................................................................. 35

4.1.2 Modelo de transporte como propuesta de mejora en la planeación. .................... 36

4.1.3 Comparación de costos semanales ...................................................................... 39

6 COMPETENCIAS DESARROLLADAS .............................................................................. 49

7 FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................................... 51

8.1 Movimientos en el sistema de control de entradas y salidas ..................................... 53

8.2 Resumen de movimientos de bodega Basal Monterrey ............................................ 60

8.3 Resumen de movimientos de bodega Profrio Apodaca ............................................. 61

8.4 Resumen de movimientos de bodega Frezz. ............................................................. 61

8.5 Resumen de movimientos de bodega Frialsa Monterrey. .......................................... 61

8.6 Resumen de movimientos de bodega Iresa. .............................................................. 61

8.7 Resumen global de entradas y salidas durante 8 semanas de análisis. ................... 62

El control de inventarios actualmente es uno de los temas más complejos y de mayor

importancia debido al crecimiento industrial que se ha dado en los últimos tiempos.

En SuKarne, es muy común escuchar a los administradores de Bodegas Externas, gerentes y

componentes o productos terminados, como lo es este caso.

Por ello se decidió realizar el presente proyecto en SuKarne y en específico en el área de

análisis y por consecuente propuestas de mejoras, con el objetivo de optimizar la planeación de

distribución de producto terminado en Bodegas Externas.

En la empresa SuKarne existen planeadores de cada Planta de Proceso que se encargan de

en algunos casos, a clientes finales.