Maestría en Ingeniería Administrativa Barranquilla, Atlántico 2019

Rediseño del Proceso de Despacho de Productos Terminados en Monómeros basado en
Reingeniería.
Contreras Diart Jesús David

Lizcano Montaño Alfonso Darío
Universidad Del Norte
Jesús David Contreras Diart, Alfonso Dario Lizcano Montaño, División de Ingenierías,
Universidad Del Norte.
Maestría en Ingeniería Administrativa

Barranquilla, Atlántico
2019
Dedicatoria de autoría.
El informe presentado en este proyecto, cálculos, gráficas y demás información no se

encuentra en ningún proyecto de tesis sustentado previamente; todo esto es fruto del esfuerzo
dedicado día a día y la recopilación de información por parte de los estudiantes autores.
Lo que se observa dentro del mismo es fruto del conocimiento e investigación de los autores
para optar al título de Maestría en Ingeniería Administrativa de la Universidad Del Norte.
Dedicatoria / Agradecimientos
Alfonso
Agradezco a Dios por brindarme la fortaleza, tranquilidad y sabiduría para poder culminar este
proyecto académico.
A mi hija Paula y mi esposa Geibis, por brindarme todo el apoyo, ánimo, comprensión y espacios
de tiempo dedicados a la consecución y elaboración del presente documento.
A mi padre Alfonso, mi hermana Ketty por su atención, respaldo y comprensión en los tiempos de
ausencia para lograr los objetivos trazados.
A mi madre Alicia que está en el cielo, la cual ha sido mi motor y compañía en las arduas noches
dedicadas para alcanzar las metas trazadas.
A mi abuelo Néstor por ser el guía y brindarme la motivación con sus consejos.
A la Ing. Carmenza Luna, por su asesoría técnica y contribución en la realización de esta tesis.
Al Ing. Medardo González por su apoyo técnico, asesoría y tiempo brindado.
A todos mis familiares, amigos y compañeros que brindaron su respaldo y apoyo en el tiempo
transcurrido.
Jesús
El presente trabajo de grado lo dedico principalmente a Dios, por darme resiliencia y fuerza para
soportar el tiempo y la dedicación diaria de este escrito.
A mis padres, por enseñarme el sentido de responsabilidad adecuado y definitivo para este tipo de
retos personales.
A mi esposa, por ser el apoyo constante, por compartir tiempos y espacios en la consecución de
estos objetivos.
A la Ingeniera Carmenza Luna, cuyos aportes técnicos y conceptuales han brindado soporte claro
a la ejecución de este proyecto.
A todas las personas en general que han hecho de este proyecto un suceso, y han brindado ayuda
profesional y conocimientos para la ejecución de este trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ................................................................................ 2

Introducción ................................................................................................................................ 2
1.1 Antecedentes de la Empresa ............................................................................................. 4
1.2 Planteamiento del Problema ........................................................................................... 13
1.2.1 Árbol del Problema. ................................................................................................ 15
1.2.2 Análisis Preliminar de Datos .................................................................................. 19
1.3 Justificación .................................................................................................................... 28
1.4 Objetivos ........................................................................................................................ 30
1.4.1 Objetivo General. .................................................................................................... 30
1.4.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 30
1.5 Etapas Metodológicas del Proyecto. .............................................................................. 31
1.5.1 Etapa 1: Levantamiento de Información. ................................................................ 31
1.5.2 Etapa 2: Análisis de la Información. ....................................................................... 32
1.5.3 Etapa 3: Rediseño del Proceso. ............................................................................... 32
1.5.4 Etapa 4: Validación y Evaluación. .......................................................................... 33
1.5.5 Cuadro de Articulación Metodológica .................................................................... 34
1.6 Alcance y Limitaciones .................................................................................................. 36
1.7 Limitaciones ................................................................................................................... 36
2 MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................ 38
Introducción. ............................................................................................................................. 38
2.1 Marco Conceptual. ......................................................................................................... 38
2.1.1. Términos y Definiciones ......................................................................................... 38
2.2 Marco Teórico. ............................................................................................................... 40
2.2.1 Proceso de despacho. .............................................................................................. 41
2.2.2 Reingeniería. ........................................................................................................... 46
2.2.3 Teoría de Colas. ...................................................................................................... 49
2.2.4 Teoría de Restricciones TOC. ................................................................................. 57
2.3 Marco legal. .................................................................................................................... 59
2.3.1 Resolución 2498 de 2018 Del Ministerio de Transporte. ....................................... 59
2.3.2 Resolución 0003246 de 2018. ................................................................................. 62
Conclusiones. ............................................................................................................................ 63
3 DIAGNÓSTICO DEL PDPT ................................................................................................ 66
Introducción. ............................................................................................................................. 66
3.1 Mapeo del PDPT Actual. ............................................................................................... 66
3.1.1 Acceso a las Instalaciones. ...................................................................................... 68
3.1.2 Generación de Orden de Cargue. ............................................................................ 72
3.1.3 Pesaje Inicial del Vehículo e Inicio del Proceso de Cargue.................................... 74
3.1.4 Preparación del Cargue (Picking). .......................................................................... 74
3.1.5 Cargue del vehículo. ............................................................................................... 75
3.1.6 Pesaje del vehículo cargado y disposición final. .................................................... 76
3.1.7 Salida del vehículo de las instalaciones. ................................................................. 77
3.1.8 Cierre de despachos diario. ..................................................................................... 77
3.2 Personal implicado en el PDPT...................................................................................... 78
3.3 Análisis de la Información del PDPT............................................................................. 83
3.3.1 Análisis de Datos del PDPT.................................................................................... 83
3.3.2 Análisis de Colas del PDPT. ................................................................................. 102
3.3.3 Análisis de Cuellos de Botella y Restricciones del PDPT. ................................... 107
3.4 Conclusiones. ............................................................................................................... 110
4 REDISEÑO Y EVALUACIÓN .......................................................................................... 113
Introducción. ........................................................................................................................... 113
4.1 Preparación del Cambio ............................................................................................... 113
4.2 Planeación del Cambio ................................................................................................. 114
4.3 Rediseño del PDPT ...................................................................................................... 116
4.3.1 Reconstrucción de Procesos .................................................................................. 118
4.3.2 Reingeniería de Funciones en rediseño del PDPT ................................................ 128
4.3.3 Alternativas Tecnológicas Propuestas al PDPT .................................................... 133
4.4 Evaluación del Modelo Propuesto................................................................................ 142
4.4.1 Software Arena Simulation ................................................................................... 142
4.4.2 Resultados de Simulación del rediseño del PDPT ................................................ 151
4.4.3 Beneficios del Rediseño de PDPT. ....................................................................... 156
4.4.4 Indicadores Claves de Desempeño del PDPT. ...................................................... 160
4.5 Plan de Implementación del Rediseño del PDPT......................................................... 161
Conclusiones ........................................................................................................................... 164
TABLA DE FIGURAS
Figura No. 1 Monómeros y Empresas Vinculadas ........................................................................ 5
Figura No. 2 Monómeros - Complejo Industrial Simón Bolívar ................................................... 5
Figura No. 3 Localización de Instalaciones. .................................................................................. 7
Figura No. 4. Plano General Del Complejo Simón Bolívar y Sociedad Portuaria ......................... 7
Figura No. 5. Portería Principal ...................................................................................................... 8
Figura No. 6. Portería Báscula 2 ..................................................................................................... 9
Figura No. 7. Portería de Camiones ................................................................................................ 9
Figura No. 8. Portería Muelle y Bocatoma ................................................................................... 10
Figura No. 9. Portería Muelle 2 .................................................................................................... 10
Figura No. 10 Red de Macroprocesos........................................................................................... 11
Figura No. 11 Macroproceso de la Cadena de Abastecimiento y Distribución ............................ 12
Figura No. 12 Diagrama del Proceso de Despacho por vía Terrestre ........................................... 13
Figura No. 13. Árbol del Problema. .............................................................................................. 17
Figura No. 14 Árbol de Problema Identificado. ........................................................................... 18
Figura No. 15 Registro Manual de Información – Portería de Camiones .................................... 19
Figura No. 16 Ingreso Diario de Vehículos mayo 2018 – Cargue de Productos Sólidos ............. 20
Figura No. 17 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos mayo 2018 .... 21
Figura No. 18 Ingreso Diario de Vehículos mayo 2018 – Cargue de Productos Líquidos........... 21
Figura No. 19 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Mayo/2018. ................ 22
Figura No. 20 Ingreso Diario de Vehículos junio 2018 – Cargue de Productos Sólidos ............. 23
Figura No. 21 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos - Junio 2018. . 23
Figura No. 22 Ingreso Diario de Vehículos Junio 2018 – Cargue de Productos Líquidos ........... 24
Figura No. 23 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Junio/2018. ................ 24
Figura No. 24 Ingreso Diario de Vehículos Julio 2018 – Cargue de Productos Sólidos .............. 25
Figura No. 25 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos - Julio 2018 ... 25
Figura No. 26 Ingreso Diario de Vehículos Julio 2018 – Cargue de Productos Líquidos ............ 26
Figura No. 27 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Julio/2018. ................. 26
Figura No. 28 Análisis Preliminar de Tiempos de Espera y Atención del PDPT Mayo, Junio y
Julio 2018. ..................................................................................................................................... 27
Figura No. 29 Herramientas y Metodología. Fuente: Elaboración propia. ................................... 35
Figura No. 30 Definición de Proceso de Despacho. .................................................................... 43
Figura No. 31 Repartición de Costos de Personal ........................................................................ 44
Figura No. 32 Ejemplo de Operación de Separación Manual ...................................................... 45
Figura No. 33 Ejemplo de Operación de Separación Automática mediante lectura de código de
barras ............................................................................................................................................. 46
Figura No. 34 Teoría De Colas – Elementos de un Fenómeno de Colas...................................... 50
Figura No. 35 Teoría de Colas – Compromiso entre Capacidad de Servicio y Cola. .................. 52
Figura No. 36 Costos Totales Teoría de Colas ............................................................................. 53
Figura No. 37 Sistema Múltiple. ................................................................................................... 57
Figura No. 38 Peso permitido de carga en Colombia. ................................................................. 59
Figura No. 39 Modelo Actual del PDPT ..................................................................................... 67
Figura No. 40 Proceso actual de despacho. ................................................................................. 68
Figura No. 41 Porterías de Acceso y Secciones en Monómeros. ................................................ 69
Figura No. 42 Cobertura de Zonas de Cargue. ............................................................................ 70
Figura No. 43 Localización Zonas de Cargue Monómeros Colombo Venezolanos S.A. ........... 71
Figura No. 44 Actores del PDPT Actual. .................................................................................... 79
Figura No. 45 Funciones del Cargo – Actores del PDPT Actual ................................................ 79
Figura No. 46 Generación y Registro de Información – Proceso de Despacho de Productos ..... 84
Figura No. 47 Datos del Registro y Control Manual Actual. ...................................................... 85
Figura No. 48 Registro Manual de Información – Portería de Camiones ................................... 85
Figura No. 49 Registro de Información exportado a Excel desde Sistema SAP ......................... 86
Figura No. 50 Definición de tiempos – Análisis de Información ................................................ 87
Figura No. 51 Base de Datos SQL Server ................................................................................... 88
Figura No. 52 Tablas de Base de Datos SQL Server ................................................................... 89
Figura No. 53 Consulta a Tabla T_PortCam desde Base de Datos SQL Server ......................... 89
Figura No. 54 Consulta a Tabla T_Registros_SAP desde Base de Datos SQL Server ................ 90
Figura No. 55 Ejemplo de Query ó Consulta a la Base de Datos Creada .................................... 90
Figura No. 56 Resultado de Consulta a la Base de Datos Creada ............................................... 91
Figura No. 57 Escenario No 1 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Sólidos ....... 91
Figura No. 58 Escenario No 1 – Motivo de Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos
Sólidos........................................................................................................................................... 92
Figura No. 59 Escenario No 1 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Sólidos por
Rangos de Horario ........................................................................................................................ 93
Figura No. 60 Escenario No 1 – Promedio de Tiempos de Espera y Atención de Conductores de
Vehículos que Ingresan y Cargan Productos Sólidos. .................................................................. 93
Vehículos que Ingresan, Pernoctan y Cargan Productos Sólidos. ................................................ 94
Vehículos que Ingresan y NO Cargan Productos Sólidos. ........................................................... 94
Figura No. 63 Escenario No 2 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Líquidos ..... 95
Líquidos ........................................................................................................................................ 96
Figura No. 65 Escenario No 2 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Líquidos por
Rangos de Horario ........................................................................................................................ 97
Vehículos que Ingresan y Cargan Productos Líquidos. ................................................................ 97
Vehículos que Ingresan, Pernoctan y Cargan Productos Líquidos. .............................................. 98
Vehículos que Ingresan y NO Cargan Productos Líquidos. ......................................................... 98
Figura No. 69 Escenario No 3 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Sólidos ....... 99
Sólidos......................................................................................................................................... 100
Rangos de Horario ...................................................................................................................... 101
Figura No. 72 Consolidado de Ingreso de Vehículos por Escenario ......................................... 101
Figura No. 73 Escenario No 1 – Análisis de Cola Promedio de Vehículos en Cola para Cargue
de Productos Sólidos en Única Zona de Cargue ......................................................................... 102
Figura No. 74 Escenario No 2 – Análisis de Colas. Promedio de Vehículos en Cola para Cargue
de Productos Líquidos................................................................................................................. 103
Figura No. 75 Escenario No 3 – Análisis de Colas. Promedio de Vehículos en Cola para Cargue
de Productos Sólidos ................................................................................................................... 103
Figura No. 76 Escenario No. 1 - Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de
Productos Sólidos en Única Zona de Cargue) ............................................................................ 104
Productos Líquidos) .................................................................................................................... 105
Productos Sólidos en más de una Zona de Cargue) .................................................................... 106
Figura No. 79 Escenario No. 1 - Promedios de Tiempos de Espera y Atención de Conductores
que cargan Productos Sólidos en Soc. Portuaria ......................................................................... 108
que cargan Productos Líquidos ................................................................................................... 109
que cargan Productos Solidos en SPMCV y CSB ...................................................................... 109
Figura No. 82 Reingeniería aplicada al PDPT. .......................................................................... 118
Figura No. 83 Reestructuración de Recursos – Rediseño del PDPT ......................................... 122
Figura No. 84 Funciones en Operación de Despacho de Productos Sólidos ............................. 123
Figura No. 85 Modelo Propuesto – Cargue de Productos Sólidos ............................................ 126
Figura No. 86 Modelo Propuesto – Cargue de Productos Líquidos .......................................... 127
Figura No. 87 Reingeniería de Funciones en Rediseño del PDPT ............................................ 132
Figura No. 88 Solución Tecnológica Propuesta ........................................................................ 134
Figura No. 89 Puntos de Acceso para la Solución Tecnológica Propuesta ............................... 135
Figura No. 90 Zonas de Cargue para la Solución Tecnológica Propuesta................................. 135
Figura No. 91 Áreas de Control para la Solución Tecnológica Propuesta ................................ 135
Figura No. 92 Rediseño del PDPT con Implementación de Solución Tecnológica Integral ..... 141
Figura No. 93 Interfaz Gráfica – Software de Simulación Arena.............................................. 143
Figura No. 94 Bloques Seize y Release del Modelo Propuesto ................................................. 144
Figura No. 95 Tiempos a Simular dentro del Modelo Propuesto .............................................. 145
Figura No. 96 Simulación del Rediseño del PDPT – Sección 1 en Software Arena ................. 146
Figura No. 97 Simulación del Rediseño del PDPT – Sección 2 y 3, Cargue Sólidos y Líquidos
..................................................................................................................................................... 147
Figura No. 98 Visualizador de Turnos Oficina de Remisiones. ................................................ 148
Figura No. 99 Configuración Módulo Seize o Visualizador de Turnos. ................................... 148
Figura No. 100 Visualizador de Turnos y Gestor Logístico Bascula 3_Tara. ........................... 149
Figura No. 101 Precarga, Visualizador de turnos y Gestor logístico Simples. .......................... 150
Figura No. 102 Configuración Bloque Precarga Productos Sólidos Simples. ........................... 150
Figura No. 103 Recursos en nuevo diseño del PDPT ................................................................ 151
Figura No. 104 Resultados del PDPT Actual ............................................................................ 152
Figura No. 105 Resultados del rediseño del PDPT en Arena Simulation ................................. 152
Figura No. 106 Resultados de Rediseño del PDPT en Software Arena. ................................... 153
Figura No. 107 Resultados de Colas de Simulación de Rediseño de PDPT en Arena. ............. 154
Figura No. 108 Cuadro Comparativo PDPT Actual vs. Rediseño del PDPT ............................ 155
Figura No. 109 Precio Promedio por Tonelada – Cargue de Productos Sólidos ....................... 156
Figura No. 110 Configuración de Rediseño del PDPT – 13 Horas de Tiempo laborado por Día
..................................................................................................................................................... 157
Figura No. 111 Resultados de Vehículos Salientes en Rediseño de PDPT – Tiempo por día 13
Horas ........................................................................................................................................... 158
Figura No. 112 Ahorro de Costos Zona de Cargue ................................................................... 158
Figura No. 113 Costos de Personal Operativo en Horas Extras Diaria ..................................... 159
Figura No. 114 Ahorro de Costos Servicio de Montacargas ..................................................... 159
Figura No. 115 Ahorro Total de Costos bajo Rediseño del PDPT ............................................ 160
Figura No. 116 Indicadores Claves de Desempeño (KPI) ......................................................... 161
Resumen y Palabras clave.
Monómeros S.A, es una empresa de origen venezolano con presencia en Colombia, más
exactamente en Barranquilla, en donde el proceso de despacho de mercancía se realiza de forma
manual, a través del uso de planillas manejadas por el ser humano, estableciendo o ingresando un
porcentaje de error elevado en la secuencia y toma de notas por parte de estos. Con el pasar del
tiempo en la empresa se ha desarrollado la necesidad de implementar un sistema que mejore la
entrega de productos finales a los clientes, para de esa manera minimizar los tiempos de espera y
el servicio al cliente dentro de la compañía.
Con la implementación de este proyecto se busca modernizar el sistema de entrega de
productos terminados por parte de Monómeros a través de una reingeniería al proceso actual de
despacho, definiendo puntos críticos de atención en el proceso, para de esta manera, aplicar un
nuevo flujo del proceso donde se vea reflejado un nuevo sistema de gestión de despacho.
Los grandes referentes bibliográficos para desarrollar este proyecto son basados en La
Reingeniería, la gestión de despacho y la teoría de gestión de colas, que dan soporte a la
investigación reflejada en el presente documento. En este proyecto adicionalmente, se definen
restricciones y cuellos de botella del proceso anterior para mejorar y atacar esos puntos, mientras
se obtienen a través de un software de simulación resultados que se presentan a la empresa para su
implementación.
Palabras clave: reingeniería, Proceso, Despacho, Colas, espera.
Abstract
Monómeros S.A. is a company of Venezuelan origin with a presence in Colombia, more

exactly in Barranquilla, where the process of dispatching merchandise is done manually through
the use of forms handled by the human being, establishing or entering a high error rate in the
sequences and notes taking by these. As time went by, the company feels the need to implement a
system that improves the delivery of final products to customers in order to minimize waiting times
and improve customer service within the company.
With the development of this project, company wants to modernize the system of
delivery of finished products by Monómeros through a reengineering of the current dispatch
process, defining critical points of attention in the process, to apply a new flow of the product.
process where a new dispatch management system is reflected.
The bibliographical references to develop this project are based on Re-engineering,
dispatching process and queue management theory, which support the research reflected in this
document. In this project restrictions and bottlenecks of the previous process are defined to
improve and attack those points, while results obtained through simulation software are presented
to the company for its implementation.
CAPITULO 1
GENERALIDADES DEL PROYECTO
1
1 GENERALIDADES DEL PROYECTO
Introducción
Monómeros S.A. es una empresa que produce y comercializa fertilizantes, productos químicos
e industriales; es un filial de Pequiven1, con sede principal en el barrio Las Flores de la ciudad de
Barranquilla, Atlántico, contando con el Complejo Simón Bolívar, en el cual se localizan las
plantas de producción y la Sociedad Portuaria de Monómeros donde se desarrollan los procesos
logísticos de gestión de recibo, almacenamiento y despacho de producto y materia prima.
El proceso de despacho de productos terminados denominado de ahora en adelante PDPT, se
efectúa principalmente por vía terrestre, a través de un proceso logístico definido. El acceso
principal de vehículos comerciales se realiza en la portería de camiones, en la cual el acceso de los
clientes se lleva a través un registro manual de información por parte del personal de vigilancia;
seguido a esto, los vehículos deben pasar por las básculas, con el fin de determinar sus pesos
iniciales y finales, de esta manera se lleva un control del peso cargado y despachado. En el área
subsiguiente, se realiza una verificación de los requisitos de ingreso, se asignan las ordenes de
cargue de los productos y turnos de atención a los conductores; el vehículo debe permanecer en el
parqueadero de camiones hasta ser atendido en las zonas de cargue, teniendo en cuenta que en
algunos casos esto ocurre en grandes lapsos de tiempo.
Generalmente, los vehículos son cargados con diferentes productos, los cuales no se
encuentran en los mismos sitios de almacenamiento, por lo que éstos deben desplazarse y transitar
por las diversas puertas de acceso perimetral con que cuenta la compañía.
De forma continua se presentan quejas de forma verbal, por parte de los conductores por los
retrasos en la atención del proceso de despacho, generando congestión de personal, bloqueo en las
puertas de acceso, huelgas y comportamientos inadecuados ante personal de vigilancia; es por esto
que el desarrollo de este proyecto se enfoca en Rediseñar el PDPT en Monómeros; pues
actualmente se tiene un sistema de muchos años de uso, en el que ante la ausencia de nuevas
herramientas e innovación tecnológica, implica que la empresa no esté alineada frente al
1
Tomado de (Sitio Web Monómeros S.A., s.f.)
2
dinamismo actual que exige un mercado competitivo, lo cual en cierta forma afecta su objetivo
principal, los clientes.
Dada la importancia de la logística como parte fundamental de los procesos del sector
industrial, el presente documento brinda las pautas necesarias para alcanzar los objetivos del
Rediseño del PDPT en Monómeros, a su vez describe las herramientas y técnicas que se utilizarán
para llevar a cabo las actividades relacionadas en el proyecto; con el fin de establecer un proceso
más robusto que contemple innovación tecnológica y un cambio a nivel organizacional.
3
1.1 Antecedentes de la Empresa
“Monómeros Colombo Venezolanos S.A, una empresa que produce y comercializa

fertilizantes, productos químicos e industriales; es un filial de Pequiven, que transforma
hidrocarburos en desarrollo social y que con una visión de liderazgo se proyecta como una potencia
petroquímica mundial”2. Fue creada para proveer productos químicos básicos e intermedios a la
industria manufacturera y fertilizantes para el agro.
La misión está enfocada a la construcción de “fuertes lazos con los clientes de los sectores
agrícola e industrial, proporcionando soluciones innovadoras que se adaptan a sus necesidades,
generando valor a las partes interesadas, bajo altos estándares de productividad, protección
ambiental y seguridad y salud en el trabajo” (Sitio Web Monómeros S.A., s.f.)
Su sede principal se encuentra ubicada en el barrio Las Flores de la ciudad de Barranquilla,
Atlántico, en la Costa Norte de Colombia; contando con el complejo Simón Bolívar, en el cual se
localizan las plantas de producción y la Sociedad Portuaria de Monómeros desde donde se lideran
y desarrollan los procesos logísticos de gestión de recibo, almacenamiento de materias primas y
despachos de productos.
Dentro de las empresas vinculadas, adicional a la Sociedad Portuaria de Monómeros, se
incluyen a Ecofértil en Buenaventura y, en el exterior, a Monómeros International Ltd. en las Islas
Vírgenes Británicas y a Compass Rose Shipping Ltd. en Bahamas. Figura No. 1.
La política de responsabilidad social de la compañía se ejecuta por medio de la Fundación

Monómeros, entidad sin ánimo de lucro, que trabaja por el bienestar de las poblaciones de
influencia de Monómeros.
2
Tomado de (Sitio Web Monómeros S.A., s.f.)
4
Figura No. 1 Monómeros y Empresas Vinculadas
Fuente: Elaboración Propia
Figura No. 2 Monómeros - Complejo Industrial Simón Bolívar
Fuente: Adaptado de Presentación Corporativa de Monómeros.
Desde los complejos industriales en Barranquilla y Buenaventura, Monómeros atiende la

demanda de Nutrición Vegetal, Nutrición Animal y Productos Químicos de los más exigentes
clientes nacionales e internacionales.
5
En armonía con la naturaleza y gracias a los avances de la química, desde 1967 Monómeros
S.A. ha trabajado hasta alcanzar un liderazgo indiscutible, produciendo para Colombia (…)
productos industriales que son transformados en calidad de vida, fosfatos de calcio que se
convierten en vitalidad para los animales, y fertilizantes que enriquecen los suelos y nutren los
cultivos.
Los campos de Colombia crecen y dan frutos de la mano de Monómeros. Bajo las marcas
líderes en Colombia NUTRIMON, NUTRIMON Plus y ECOFÉRTIL la compañía ofrece el más
completo portafolio de fertilizantes, devolviéndole a los suelos del país la vitalidad que han perdido
en las cosechas.
Actualmente, Monómeros cuenta con la planta de fertilizantes de complejos granulados
más grande del país y la más moderna planta para la elaboración de fertilizantes mezclados. (…)
Es líder en la producción de sulfato de amonio y nitrato de potasio, y en la comercialización de
fertilizantes simples. Dentro de la línea de nutrición animal, el Fosfato Tricálcico (Tricalfos) y las
sales mineralizadas producidas por Monómeros son utilizadas por la industria de concentrados
para alimentación animal y bajo su línea de productos industriales se dedica a la producción y
comercialización de una variedad de productos químicos de uso industrial, entre los cuales se
destacan el Ácido Sulfúrico, Ácido Nítrico, Soda Cáustica, Yeso, entre otros. Esta línea aprovecha
las sinergias logísticas y de producción de la empresa al comercializar productos utilizados como
materias primas y productos intermedios de sus procesos.
Monómeros, en cuanto a su infraestructura física, dentro del Complejo Industrial Simón
Bolívar cuenta con diversas zonas de cargue ( ) debido a la gran variedad de productos que se
comercializan y con 6 porterías de accesos (P) como se muestran en las figuras 3-9.
6
Figura No. 3 Localización de Instalaciones.
Fuente: Adaptado de Google Maps
La ordenación del complejo se caracteriza por ser un conjunto con diversidad de

instalaciones con diferentes procesos químicos que se relacionan entre sí, para obtener una
variedad de productos, entre ellos: fertilizantes simples, compuestos y mezclados, y el
almacenamiento para posterior comercialización de productos industriales.
Figura No. 4. Plano General Del Complejo Simón Bolívar y Sociedad Portuaria
7
Monómeros en conjunto con la Sociedad Portuaria cuenta con 7 puertas de acceso distribuidas
de la siguiente manera:
 Complejo Simón Bolívar: En esta zona se encuentran tres puertas de acceso: portería CAI
1, portería principal y portería báscula 2.
 Sociedad Portuaria: En el área de Muelle 1 se encuentran 3 accesos, portería de camiones,
portería muelle 1 y portería de bocatoma; en el área de Muelle 2 se encuentra 1 puerta de
acceso denominada portería muelle 2.
Figura No. 5. Portería Principal
8
Figura No. 6. Portería Báscula 2
Figura No. 7. Portería de Camiones
9
Figura No. 8. Portería Muelle y Bocatoma
Figura No. 9. Portería Muelle 2
Monómeros dentro de su estructura estratégica y cadena de valor está compuesto por una
red de procesos los cuales se caracterizan por diversos macroprocesos que le permiten como
organización gestionar de manera proactiva todas las operaciones necesarias para la producción y
10
comercialización de sus productos, incluyendo los contratados externamente, para asegurarse de
su eficacia y su eficiencia, a fin de lograr sus objetivos.
La Red de Macroprocesos como se muestra en la Figura No. 10 está compuesta por tres
tipos de procesos tales como Procesos de Dirección, Procesos Core y Procesos de Apoyo y
Sociales.
Los Procesos de Dirección o también conocidos como estratégicos son procesos
destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten
llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la compañía
e involucran personal de primer nivel de Monómeros. Afectan a la organización en su totalidad
como, por ejemplo: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica,
Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, entre otros.
Figura No. 10 Red de Macroprocesos
Fuente: Adaptado Página Web Intranet Monómeros
Los Procesos Core o también conocidos como operativos son procesos que permiten
generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la
satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que
11
valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos de este grupo encontramos Desarrollo del producto,
Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, entre otros.
Los Procesos de Apoyo y Sociales, también conocidos como procesos de soporte son los
apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos como por ejemplo Control de calidad,
Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, entre otros.
Teniendo conocimiento que Monómeros es una organización con un enfoque basado en
procesos que le permite gestionar de manera proactiva todas las operaciones necesarias para la
producción y comercialización de sus productos, en el presente documento se hará énfasis en el
subproceso Gestión de Transporte, elemento fundamental del Macroproceso Gestión de la Cadena
de Abastecimiento y Distribución, mostrado en mayor detalle en la figura 11.
NOMBRE DEL GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
MACROPROCESO DISTRIBUCIÓN
GL01. Proceso de Planeación y Generación de Requerimientos

GL01A. Subproceso de Planeación y Generación de Requerimientos
GL02. Proceso Gestión de Procura

GL02A. Subproceso Administración de Proveedores
ESTRUCTURA DE GL02B. Subproceso Compra de Materia Prima
GL02C. Subproceso Compra de Insumos
GL02D. Subproceso Compra de Servicios a la Producción
PROCESOS GL02E. Subproceso Compra de Servicios de Transporte para Materias Primas
GL02F. Subproceso Administración de Comercio Exterior Importaciones
GL03. Proceso Gestión de Inventarios de Materias Primas y Producto Terminado
GL03A. Subproceso Gestión de Materias Primas
GL03B. Subproceso Gestión de Productos para Comercializar
GL04. Proceso Gestión de la Distribución Comercial

GL04A. Subproceso Gestión de Transporte
GL04B. Subproceso Gestión Inventarios y Almacenes Externos
GL04C. Subproceso Administración de Comercio Exterior _ Exportaciones
LÍDER DEL GERENTE COMERCIAL
MACROPROCESO
Figura No. 11 Macroproceso de la Cadena de Abastecimiento y Distribución

Fuente: Adaptado de Caracterización de Macroproceso de Monómeros
La Gestión de Transporte es un proceso fundamental dentro de Monómeros, dado que

abarca toda la coordinación necesaria para la obtención de materia prima que finalmente es
convertida en producto terminado y a su vez permite el despacho hacia los clientes, contribuyendo
al logro de los objetivos del macroproceso de cadena de abastecimiento y distribución. Este
12
proyecto se va a orientar a analizar el proceso de despacho de productos terminados a vehículos
comerciales por vía terrestre, el cual hace parte de la gestión de transporte, dada su importancia y
participación dentro de los procesos core de la empresa; proceso que va a ser descrito en el
siguiente punto del planteamiento del problema.
1.2 Planteamiento del Problema
El PDPT a vehículos comerciales en Monómeros S.A. se realiza principalmente por vía

terrestre, a través del siguiente proceso logístico, el cual para mayor entendimiento del lector, se
realiza un resumen lógico en diagrama de flujo el cual muestra las etapas de proceso:
Figura No. 12 Diagrama del Proceso de Despacho por vía Terrestre
Fuente: Elaboración propia.

El proceso se divide en varias etapas en las cual se identifican problemáticas que generan
malestar e incomodidad en el usuario final; es por esto que en el desarrollo de este proyecto se
identifican las falencias de cada una de las etapas, para poder atacar el problema de lo específico
a lo más general.
13
Se presenta un deficiente acceso a las instalaciones teniendo en cuenta que el registro de
ingresos y salidas de los vehículos comerciales se realiza de forma manual en formato Excel por
parte del personal de vigilancia ubicado en la portería de acceso, dado que no se cuenta con un
medio o herramienta de verificación que permita validar si el vehículo puede o no ingresar a las
instalaciones. Por ende, todos los vehículos se les permiten el ingreso al área de parqueadero de
camiones.
De igual forma, usualmente los camiones que llegan por parte del cliente no cuentan
previamente con una orden de cargue, esto debido a la inexistencia de un pedido por parte del
cliente, conocido comúnmente en la compañía como ventas no programadas; lo que produce un
tiempo de espera para el conductor, mientras se contacta al cliente y se gestiona con el personal de
ventas el pedido, para proceder con el proceso.
Con frecuencia los tiempos de espera de los conductores se vuelven excesivos, lo que
genera que éstos se aglomeren en la portería de camiones requiriendo ser atendidos, presentan
quejas de forma verbal hasta el punto de presentar comportamientos inadecuados, violentos ante
personal de vigilancia o en ocasiones generando bloqueos de las vías de acceso.
Hay que recalcar que el tiempo del cliente es algo muy importante para organizar el proceso
de ventas y logístico de cualquier compañía, de hecho, “se producirán más ventas cuando el
servicio al cliente sea óptimo y el cliente esté satisfecho” (Solorzano Gonzalez, 2017, pág. 44).
El exceso de tiempos de espera de los conductores dentro de las instalaciones se debe
principalmente porque el sistema de turnos actual no permite llevar un orden lógico de los cargues
programados de acuerdo con la disponibilidad de los productos en las zonas de cargue, este método
genera retrasos en la operación de entrega del producto al cliente final.
Durante el proceso de cargue los basculeros, personal de vigilancia y los supervisores de
las áreas de las zonas de cargue desconocen la cantidad de vehículos programados para cargar, es
decir no tienen conocimiento de cuantos vehículos se encuentran estacionados en el parqueadero
de camiones como tampoco existe forma de saber que vehículos se están cargando en una zona
transitoria, para luego ser cargados en sus zonas de cargue respectivas.
Sumado a lo anterior en cada turno de trabajo se cuenta con un supervisor de
almacenamiento de Monómeros que por las múltiples actividades tales como el recibo de
producción, almacenamiento y despacho de producto terminado no puede hacer presencia en todo
momento en cada operación que se realiza y por ende se le dificulta ejercer un control directo sobre
14
el proceso de despacho de productos terminados por lo cual debe apoyarse en el personal
contratista que no tiene la misma rigurosidad que ellos pueden establecer en el proceso.
Se puede evidenciar que el personal humano implicado dentro del proceso no realiza a través
de un plan de gestión humana las funciones inherentes al cargo en su totalidad, más aún que gran
parte del personal que interactúa en este proceso son colaboradores de la firma contratista que
actualmente tiene contrato de servicios logísticos con Monómeros. El hecho que una misma
empresa contratista tenga a su cargo todo el proceso logístico de ensaque, almacenamiento y
despacho restringe la posibilidad que existan filtros que puedan detectar despachos trocados,
calidad de los productos a entregar, atención al cliente (conductores), control de inventario y
movimientos adicionales de carga que pudiesen representar mayores costos de operación y
satisfacción del cliente.
Este proceso dado su diseño operacional actual y que carece de un sistema tecnológico que
integre las diversas áreas y partes interesadas tales como los clientes (conductores), personal
logístico y comercial, de producción y protección, evidencia ausencia de control en la operación,
falta de trazabilidad en línea a la hora de consulta de información específica y una planificación
ineficiente de los recursos, necesarios para un mejor desempeño logístico en los despachos que
repercute directamente en la atención hacia los clientes.
1.2.1 Árbol del Problema.
Teniendo en cuenta todo el proceso descrito en el ítem anterior se realiza un enfoque en el

problema utilizando el método de análisis del árbol del problema, definido en el Figura No. 13;
donde las causas son mostradas debajo del problema principal y lo efectos por encima del mismo.
En la misma figura se observa un diagrama causa efecto general para el proceso de
despacho de productos terminados a vehículos comerciales por vía terrestre, de los cuales unos
bloques se encuentran resaltados en verde, donde se concentra el foco de este proyecto, enfatizado
en el diseño de un sistema de mejora para el proceso de gestión interna de transporte en
Monómeros. El árbol problema es desarrollado en orden jerárquico, comenzando con las causas
detalladas de primer nivel y llegando a las causas raíz; entre las cuales se tienen: Falta de un modelo
de gestión humana, ausencia de un sistema tecnológico y gestión de turnos y falta de un diseño de
15
gestión interna de transporte. Seguido a las causas raíz se tiene el problema principal identificado
que da vida a este proyecto el cual tiene por objeto atacar la Ineficiencia del Proceso de Despacho
de Productos Terminados a Vehículos Comerciales en Monómeros S.A.
En la parte de arriba del árbol se tiene descrito los efectos principales de cada una las causas
explicadas abajo, desarrollando cada efecto en orden jerárquico, hasta terminar en una baja
productividad reflejada en una disminución del nivel de ventas.
16
Efectos
Causas
Figura No. 13. Árbol del Problema.
17
En la figura 14. Se resalta la parte identificada a trabajar dentro de este proyecto, la cual implica un componente tecnológico y una
organización general en el proceso interno de despacho.
Efectos
Causas
Figura No. 14 Árbol de Problema Identificado.
18
1.2.2 Análisis Preliminar de Datos
El PDPT de vehículos comerciales se realiza principalmente haciendo uso de tres (3)

porterías de accesos: Portería de Camiones, Portería Báscula 2 y Portería Muelle 2. El resto de las
porterías son utilizadas para otros fines diferentes al proceso de despacho tales como ingreso de
proveedores, recibo de materias primas y elementos, transferencias internas entre otros tipos de
operaciones.
En primer lugar, se realizó una investigación exploratoria con el fin de recolectar
información del número de vehículos que ingresan diariamente a las instalaciones de Monómeros
S.A. a realizar cargue de productos. Esta información pudo ser extraída del registro y control
manual que diligencia el personal de vigilancia desde hace unos años. Para el presente análisis
preliminar, se decidió analizar la información de sólo 2 Porterías: Camiones y Báscula 2 (con
registros acumulados en los meses de mayo, junio y julio del año 2018), teniendo en cuenta que
en ellas se presenta el mayor flujo de ingreso y salida de vehículos.
Figura No. 15 Registro Manual de Información – Portería de Camiones
Fuente: Formato de Registro de ingreso y Control de Portería de Monómeros
Al revisar los archivos se encontraron que no todos los campos de registro se encontraban
diligenciados y los formatos no fueron diseñados con lista de verificaciones para que el ingreso de
las opciones de respuesta estuviera estandarizado; por lo tanto, los datos erráticos en la información
19
fueron corregidos, pero en otros casos no fue posible la corrección, por lo que estos registros no
fueron tenidos en cuenta dentro del análisis preliminar de datos realizado.
Actualmente los registros de ingreso de vehículos y tiempos de atención de los conductores
en Monómeros están clasificados dependiendo de los productos que se despachen al usuario final,
para el caso se analizaron productos sólidos y productos líquidos.
A continuación, se presenta en la figura 16, los ingresos de vehículos para cargue de
productos sólidos por día en el mes de mayo.
Ingreso de Vehículos por Día - Productos Sólidos (Mayo)

120
Cantidad de Vehículos
100
80
60
40
Total
20
Días
Figura No. 16 Ingreso Diario de Vehículos mayo 2018 – Cargue de Productos Sólidos
Durante el mes de mayo se registraron 2201 vehículos para carga de productos sólidos con
promedio de atención y espera de 8 horas, 22 minutos y 2 segundos, que se observa en la figura
mostrada a continuación. Se observa que la concentración de la entrega de productos sólidos para
el mes de mayo está por debajo de las 12 horas de atención.
20
Tiempos de Atención Mayo
96:00:00
84:00:00
Tiempo de Atenciòn 72:00:00
60:00:00
48:00:00
36:00:00
24:00:00
12:00:00
0:00:00
0 500 1000 1500 2000 2500
Vehículos
Figura No. 17 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos mayo 2018
El número de vehículos que ingresaron para cargue de productos líquidos en el mes de

mayo por día se observa en la figura 18.
Ingreso de Vehículos por Día - Productos Líquidos

(Mayo)
8
7
6
5
4
3
2 Total
1
0
Días
Figura No. 18 Ingreso Diario de Vehículos mayo 2018 – Cargue de Productos Líquidos
21
Como se ha anunciado anteriormente, todos los vehículos que ingresan a cargar productos
en Monómeros realizan su registro inicial en la Portería de Camiones. Para el caso particular de
productos líquidos, éstos son cargados en un área específica del complejo industrial y la
finalización del proceso de cargue finaliza en la Portería de Báscula 2, por lo cual se analizaron 2
tiempos de espera, uno en el área de parqueo previo al cargue y el tiempo de espera durante el
proceso de cargue y cierre definitivo del despacho.
El promedio de tiempo de espera en área de parqueadero para los 99 vehículos que
ingresaron para cargue de productos líquidos en el mes de mayo fue de 1 hora, 47 minutos y 2
segundos. En la siguiente figura se puede observar estos datos.
Tiempos de Espera Mayo

19:12:00
16:48:00
14:24:00
Tiempo de Espera
12:00:00
9:36:00
7:12:00
4:48:00
2:24:00
0:00:00
0 20 40 60 80 100 120
Vehículos
Figura No. 19 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Mayo/2018.
Durante el mes de junio se hace un análisis similar a mayo, primero estableciendo la cantidad de
vehículos entrantes diario del 5 al 30 de junio. A continuación, se describe la relación gráfica de
vehículos entrantes diarios.
22
Ingreso de Vehículos por Día - Productos Sólidos (Junio)
120
Cantidad de Vehículos 100
80
60
40
20 Total
0
08/06/2018
22/06/2018
05/06/2018
06/06/2018
07/06/2018
09/06/2018
12/06/2018
13/06/2018
14/06/2018
15/06/2018
16/06/2018
18/06/2018
19/06/2018
20/06/2018
21/06/2018
23/06/2018
25/06/2018
26/06/2018
27/06/2018
28/06/2018
29/06/2018
30/06/2018
Días
Figura No. 20 Ingreso Diario de Vehículos junio 2018 – Cargue de Productos Sólidos
Para el mes de junio se atendieron 1516 vehículos de carga de productos sólidos con un
promedio de atención por vehículo de 6 horas, 10 minutos y 31 segundos. En la figura 21 se
muestra en el eje X el número de camiones percibidos en el mes de junio y en el eje Y el tiempo
de atención por cada uno.
Tiempos de Atención Junio

168:00:00
144:00:00
Tiempo de Atención
120:00:00
96:00:00
72:00:00
48:00:00
24:00:00
0:00:00
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Vehículos
Figura No. 21 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos - Junio 2018.
23
Para el cargue de productos líquidos en el mes de junio, se tiene el ingreso diario descrito
por vehículo en la siguiente gráfica.
Ingreso de Vehículos por Día - Productos Líquidos (Junio)

Cantidad de Vehículos 8
7
6
5
4
3
2
Total
1
0
21/06/2018
22/06/2018
23/06/2018
25/06/2018
03/06/2018
05/06/2018
06/06/2018
07/06/2018
08/06/2018
09/06/2018
12/06/2018
13/06/2018
14/06/2018
15/06/2018
16/06/2018
18/06/2018
19/06/2018
20/06/2018
26/06/2018
27/06/2018
28/06/2018
29/06/2018
30/06/2018
Días
Figura No. 22 Ingreso Diario de Vehículos Junio 2018 – Cargue de Productos Líquidos
Fuente: Elaboración Propia.
Los 78 vehículos reportados para cargar líquidos en Monómeros durante el mes de Junio
tienen un promedio de despacho de 3 horas, 16 minutos y 28 segundos. En la figura 23 se muestran
los datos de junio para carga de líquidos.
Tiempo de Espera Junio
60:00:00
TIEMPO DE PROCESO
48:00:00
Tiempo de Espera
36:00:00
24:00:00
12:00:00
0:00:00
0 10 20 30 40 50
Vehículos 60 70 80 90
Figura No. 23 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Junio/2018.
24
Los tiempos manejados durante el mes de Julio de 2018 se presentan a continuación, para
cargue de productos sólidos se atendieron 1585 vehículos cuyo detalle diario de entrada está
representado en la siguiente figura.
Ingreso de vehículos por Día - Productos Sólidos

(Julio)
100
80
60
40
20
Total
0
Días
Figura No. 24 Ingreso Diario de Vehículos Julio 2018 – Cargue de Productos Sólidos
El total de tiempo de atención para los 1585 vehículos en promedio es de 5 horas, 34

minutos y 30 segundos; en la figura 25, se tiene descrito la gráfica de tempo de atención para cada
uno de los vehículos dispuestos en Julio.
Tiempo de Atención Julio

60:00:00
Tiempo de Atención
48:00:00
36:00:00
24:00:00
12:00:00
0:00:00
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Vehículos
Figura No. 25 Tiempo de Espera y Atención para Entrega de Productos Sólidos - Julio 2018
25
De la misma manera durante el mes de Julio se realizaron despachos de productos líquidos,
donde se obtienen los siguientes resultados:
 Promedio de Tiempo de Espera en Parqueadero: 2 horas, 8 minutos y 51 segundos.
 Cantidad de Vehículos Atendidos: 76.
En la figura 26 se puede observar la cantidad de vehículos que ingresaron por día en Julio
Ingreso de Vehículos por Día - Productos Líquidos

(Julio)
7
6
5
4
3
2
1 Total
0
Días
Figura No. 26 Ingreso Diario de Vehículos Julio 2018 – Cargue de Productos Líquidos
A continuación, se muestra el tiempo de espera de vehículos que requirieron productos líquidos en

el mes de julio.
Tiempos de Espera Julio

28:48:00
24:00:00
Tiempo de espera
19:12:00
14:24:00
9:36:00
4:48:00
0:00:00
0 20 40 60 80
Vehículos
Figura No. 27 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Julio/2018.
26
Durante estos tres meses (mayo, junio, julio) se observa el comportamiento del proceso
actual de despacho de vehículos comerciales con datos estadísticos de tiempos de espera y número
de camiones atendidos por mes, en la figura a continuación se observa un resumen de los
resultados:
Indicadores Proceso MAYO JUNIO JULIO
Actual de Cargue Cantidad Promedio Cantidad Promedio Cantidad Promedio
Productos Sólidos
2201 8:22:02 1516 6:10:31 1585 5:34:30
(Tiempos de Atención)
Productos líquidos
(Tiempos de Espera en 1:47:02 3:16:28 2:08:51
Área de Parqueadero)
99 78 76
Productos líquidos
(Tiempos de Espera en 2:38:47 4:54:48 3:46:20
Área de Cargue)
Tiempos de Atención
4:25:49 8:11:16 5:55:11
Final Productos Líquidos
Figura No. 28 Análisis Preliminar de Tiempos de Espera y Atención del PDPT Mayo, Junio y
Julio 2018.
En la figura anterior se observa que el resultado del análisis de tiempos de atención de los
vehículos se resume de dos formas: para el cálculo de tiempos de atención de vehículos que
requieren cargue de productos sólidos se muestra un solo tiempo total de atención, el cual
comprende el tiempo de espera en parqueadero y tiempo de cargue, sin embargo para el caso de
vehículos para cargue de líquidos se muestra el tiempo de atención por separado debido que el
proceso de toma de datos actual no permite la integración de los mismos de manera rápida dado
que los tiempos de espera en parqueadero se registran en un archivo ubicado en la Portería de
Camiones y los tiempos de atención para el proceso de cargue en otro archivo ubicado en Portería
Báscula 2.
Dado que los objetivos del proyecto están enfocados en mejorar el proceso logístico de
despacho de productos terminados por vía terrestre, es importante estimar el total de vehículos que
ingresan actualmente a Monómeros; y de este modo se podrá estimar el número de conductores
27
que actualmente resultan afectados por la ineficiencia del proceso en la empresa y su evolución en
un horizonte temporal. Este tipo de análisis más profundo se realizará en la segunda etapa del
proyecto.
Con la implementación de este proyecto, se busca mejorar los tiempos de atención de

conductores, de esta manera contribuir a mejorar la productividad del proceso y aprovechar la
capacidad actual para nuevos cargues.
1.3 Justificación
La logística es una parte fundamental de los procesos en las empresas; además de ser
considerada como una “función que permite dinamizar el flujo de los productos, y en la cual se
encuentran inmersos cerca del 45% al 50% de los costos logísticos totales de una compañía”
(Mora, Septiembre 2014, pág. XV).
El subproceso de la Gestión de Transporte es una parte fundamental de la logística, y a su
vez, tiene muchos significados, pues es la encargada de la distribución eficiente de los productos
de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto
este proyecto va encaminado a mejorar el proceso de despacho de productos terminados a
vehículos comerciales por vía terrestre, el cual hace parte del subproceso de gestión de transporte
dentro de la empresa Monómeros S.A, buscando gerenciar estratégicamente el movimiento de
productos, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización
y su canal de distribución se encausan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La empresa debe interactuar con múltiples entidades para desarrollar su actividad. En este
entorno la función de despacho es la encargada de proveer información global respecto a las áreas
críticas de la competitividad de la empresa. Todo esto pone de manifiesto la importancia de
desarrollar dentro de la empresa un buen sistema, puesto que se obtendrán beneficios tales como
el incremento de la competitividad y mejora del rendimiento en la ejecución de los procesos. En
conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos,
que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse en su disposición
de entrega a los clientes.
28
Ante la deficiencia presentada en los despachos de productos terminados a vehículos
comerciales por vía terrestre en Monómeros y ser la logística parte esencial de la cadena de
suministro y distribución, resulta de gran ayuda que la empresa requiera de un sistema de
reingeniería en este proceso, que fundamentado en el uso de teorías de colas, se logre optimizar y
simplificar las operaciones mediante la gestión efectiva de los procesos, con herramientas
innovadoras en la optimización de la gestión de la información en tiempo real, el mejoramiento de
los tiempos de espera en los procesos de entrega del producto al cliente final, la gestión de los
servicios de transporte y protección de la carga bajo una planeación, desarrollo dinámico y
práctico.
29
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General.
Rediseñar el PDPT de Monómeros basado en reingeniería para mejorar su productividad.
1.4.2 Objetivos Específicos.
 Realizar el levantamiento y análisis de información del PDPT para definir restricciones

del proceso.
 Definir alternativas de innovación tecnológica para el Rediseño del PDPT.
 Realizar nuevo flujo del PDPT.
 Validar el nuevo flujo del PDPT a través de un software de simulación.
 Diseñar un plan de implementación del nuevo modelo del PDPT.
30
1.5 Etapas Metodológicas del Proyecto.
El presente proyecto toma como referencia aplicación de Reingeniería, para dar alcance a
los problemas identificados de productividad, y satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a
tiempo de entrega del producto final. La Reingeniería, permite rediseñar por completo el flujo del
proceso de despacho actual de Monómeros S.A. basándose en un análisis previo del modelo actual,
para después diseñar un modelo que permita elevar la productividad del mismo; además mediante
la Teoría de Gestión de Colas se logra establecer un modelo matemático que reduzca los tiempos
de espera de los clientes de Monómeros.
1.5.1 Etapa 1: Levantamiento de Información.
Durante el desarrollo de esta etapa se inicia con un “Kick Off” programado con la Gerencia
Logística y el personal que hace parte del proceso de despachos; a su vez, se generará un diagrama
actual de la empresa focalizada en el proceso de transporte interno.
El desarrollo del proyecto continúa con un diagnóstico del proceso de despacho, tomando
como base la herramienta de causa efecto Ishikawa, con el objeto de comprender, analizar y
mejorar cada una de las etapas pertenecientes al proceso.
En este primer ítem se identifica claramente todos los actores involucrados en el proceso
como, los físicos, humanos y económicos, puntos de control, flujo de la información, y su
relevancia en cada etapa del proceso de despacho de la compañía; además se identifica el papel
que cada uno tiene dentro del proceso.
Para recopilar la información necesaria para llevar a cabo esta primera etapa se toman las
siguientes herramientas:
- Diagrama de Flujo: Herramienta que representa gráficamente un proceso, mediante el
cual, se relacionan variables de entrada y salida, así mismo de su secuencia entre estas.
- Mapeo de proceso: Herramienta que ayuda a ver puntos fuertes y claves dentro del proceso,
identificando puntos de alto costo, obstáculos, fallos, cuellos de botella.
- Diagrama Causa - Efecto:
Conocido también “espina de pescado”, por la similitud de su apariencia física con
la de un esqueleto de un pez, o como diagrama de Kaoru Ishikawa, en honor a su
31
creador, desarrollado por este profesor en 1943 en Tokio; tiene como fin permitir la
organización de grandes cantidades de información, sobre un problema específico
y determinar exactamente las posibles causas y, finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales (Romero Bermúdez & Díaz
Camacho, 2010, pág. 3).
Una vez organizados los datos se le da estructura a la información para realizar un posterior
análisis.
1.5.2 Etapa 2: Análisis de la Información.
Durante esta etapa se analizan las etapas del proceso con el fin de definir y emitir juicios
sobre el estado actual de la operación de despachos identificando las variables de entrada y salidas
plasmadas en el diagrama de flujo; además se identifica el equipo de talento humano o partes
interesadas dentro del proceso con el fin de incentivar su participación, hacer uso de su experiencia
para la implementación del rediseño del proceso.
El objetivo de esta etapa es analizar el desempeño actual de la gestión de despacho de
productos terminados en Monómeros S.A, a través de diferentes técnicas, identificar las fallas más
significativas que se están presentando en el proceso. Una vez identificadas las fallas se aplicará
el método de Análisis de Causa Raíz (ACR), para buscar el origen de la falla presentada en el flujo;
después de realizado esto, se realizará un Brainstorm para diagramar las posibles soluciones del
nuevo diseño.
1.5.3 Etapa 3: Rediseño del Proceso.
Durante esta etapa se implementan las estrategias a desarrollar durante la ejecución del
método de reingeniería del proceso de despacho, agregando la parte de innovación tecnológica
para la seguridad y agilidad del proceso e incorporando herramientas que ayuden a cumplir los
objetivos estratégicos de la organización. Además, en esta etapa se implementa un diagrama de
flujo del rediseño del PDPT por vía terrestre de Monómeros S.A. apoyando la reingeniería con el
32
uso de teoría de colas y del análisis de variables consideradas importantes dentro del proceso tales
como zonas de cargue, porterías de acceso, horarios de atención, recursos, entre otros.
Finalmente en esta etapa se generan e integran cambios en la estructura operacional que
dan forma a la aplicación de Reingeniería; generando cambios en la cultura organizacional y
nuevas funciones en el recurso humano en Monómeros.
1.5.4 Etapa 4: Validación y Evaluación.
Durante esta etapa se presentan balances de la ejecución del proceso por medio de una
prueba piloto, basada en el modelado y pruebas de simulación, encuestas de satisfacción de clientes
dentro de la empresa Monómeros, estableciendo resultados y analizando su comportamiento
respecto al estado anterior, además se dan a conocer los resultados a la Gerencia Logística, las
partes interesadas y demás personas implicadas en el proceso de cambio en cuanto a sus
indicadores en tiempos de espera, costos, y números de vehículos atendidos.
En esta etapa final se desarrolla un plan de implementación para el nuevo diseño del
proceso de despachos, teniendo en cuenta que la decisión de ejecución de este proyecto no
dependerá del grupo investigador sino de la organización Monómeros S.A. En la figura 29 se
muestra un resumen de cada una de las etapas metodológicas con sus respectivas actividades y
herramientas.
33
1.5.5 Cuadro de Articulación Metodológica
Etapas
Objetivos Herramientas
1. Levantamiento de Información
a. Realizar levantamiento del Modelo Actual Mapeo de proceso.
b. Realizar levantamiento de información de Diagrama de flujo,
Actividades la Problemática Actual Pareto
c. Revisar Información del Estado del Arte y MS Project.
Bases de Datos Realizar el levantamiento de información actual del Diagrama de Gantt
d. Establecer cronograma de actividades del proceso de despacho de productos terminados Conversatorios,
proyecto. Entrevistas
Observación en
e. Realizar el mapeo de proceso actual Campo
f. Realizar el diagrama de flujo del proceso. MS Power Point
2. Análisis de Información
a. Analizar el Modelo Actual del Proceso Brainstorm.
b. Analizar la Problemática en el Modelo Analizar la información actual de la problemática
Análisis Causa Raíz
Actividades Actual para definir restricciones y cuellos de botella del
c. Definir y analizar las restricciones del proceso
E-learning
Modelo Actual
d. Analizar Cuellos de Botella del Proceso
e. Analizar los procesos de la organización.
34
3. Rediseño del Proceso
a. Realizar levantamiento del Modelo
Diagrama de flujo
Deseado
b. Actualizar procesos organizacionales
Realizar nuevo diseño basado en la teoría de gestión SAP
Actividades dentro del Modelo Deseado
de colas para reducción de tiempos de espera.
c. Realizar el diagrama de flujo del Modelo
MS Power Point
Deseado. Definir alternativas de innovación tecnológica e
d. Definir innovación tecnológica para el integrarlas al Modelo Propuesto.
Teoría de Colas
Nuevo Diseño del Proceso
e. Definir estrategias de cambio frente a la Software de
cultura organizacional. Simulación
4. Validación y Evaluación.
a. Establecer criterios de evaluación,
MS Project.
Indicadores Claves de Desempeño y Definir alternativas de innovación tecnológica e
Diagrama de Gantt
seguimiento del proceso. integrarlas al Modelo Propuesto.
Actividades b. Analizar resultados del proceso Entrevistas
Diseñar un plan de implementación del nuevo
c. Proponer un plan de ejecución, Indicadores de
modelo del proceso de despacho.
seguimiento y mantenimiento del proyecto Gestión
Software de
d. Transmitir y socializar resultados Simulación
Figura No. 29 Herramientas y Metodología. Fuente: Elaboración propia.
35
1.6 Alcance y Limitaciones
 El presente documento abarca la aplicación de Reingeniería en el PDPT por vía terrestre

para los productos comerciales sólidos y líquidos de la compañía Monómeros S.A. en su
sede Barranquilla.
 La aplicación de Reingeniería en el PDPT contempla la medición y evaluación de tiempos
de espera y atención de conductores de vehículos de cargue contratados por la compañía
Monómeros y vehículos contratados por el cliente.
 Los resultados presentes en este documento serán analizados mediante la utilización de un
software de simulación.
1.7 Limitaciones
 Debido a la complejidad de realizar recolección de información fiable dentro de la empresa

y lograr que las muestras sean representativas, se realiza un paralelo de datos de 3 meses
para poder caracterizar el actual PDPT.
 Fuente de información incompletos y con inconsistencias por la manera manual en la toma
de datos.
 Para el diagnóstico y validación del rediseño del PDPT no se tendrá en cuenta los
despachos de Yeso.
36
CAPITULO 2
MARCO DE REFERENCIA
37
2 MARCO DE REFERENCIA
Introducción.
En el siguiente capítulo se observa los diferentes modelos referentes tomados como base
para el desarrollo de este proyecto; en primera instancia se presenta el desarrollo y aclaración de
conceptos claves inmersos en la construcción de este documento, siguiendo con toda la teoría
relacionada con tres modelos de referencia, como lo son, Proceso de despacho, Reingeniería y
Teoría de Colas.
Cada uno de los modelos seleccionados se presenta con un ejemplo práctico de uso en un
proyecto de grado anterior, y con autores preponderantes en el desarrollo de su teoría.
La escogencia de los diversos modelos se basa en la experiencia de proyectos anteriores
con cercana similitud al proyecto a ejecutar en Monómeros, para con esto, tener buenas bases
experimentales, y de esta manera, dar buen uso de la ayuda tecnológica y documental al proyecto.
Para la problemática identificada dentro del proceso de despacho de productos terminados

a vehículos comerciales por vía terrestre en Monómeros se define un marco conceptual y teórico
basado en conceptos claves aplicados a la solución de la misma. Desarrollando en primera
instancia el marco conceptual, seguido por el marco teórico.
2.1 Marco Conceptual.
En esta sección se desarrollan conceptos teóricos que brindan claridad a los temas tratados
durante la explicación del caso a desarrollar; además de aclarar conceptos relevantes aplicados a
la solución y planteamiento del problema encontrado. A continuación, se detalla una serie
definiciones aplicadas al tema:
2.1.1. Términos y Definiciones
Para poder desarrollar el proyecto, y de esta forma, brindar una solución a la problemática
planteada en el punto anterior, se hace necesario recalcar la definición de conceptos encontrados
en la operación de Monómeros:
38
 Vehículo Comercial: es un medio de transporte que llega a la compañía a cargar producto
terminado. Este puede ser contratado por Monómeros o por el cliente, ambas modalidades
a través de una empresa de servicios de transporte.
 Kick Off: Reunión Clave o de Inicio.
 Escenario: esquema de operación que conforma el PDPT actual. Contempla las actividades,
recursos y subprocesos necesarios para el despacho de un producto. Se define este término
para el análisis de la información entregada por Monómeros y utilizada por el grupo
investigador en la etapa de diagnóstico.
 Diagrama de flujo: “EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar
gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de
símbolos” (Acosta, Arellano, & Barrios, 2009, pág. 4).
 Diagrama de Gantt: “El diagrama de Gantt es una sencilla herramienta de gráficos de
tiempos y resulta bastante eficaz para la planificación y la evaluación del avance de los
proyectos. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de barras” (Bataller, 2016, pág. 38).
 Brainstorm: “Esta técnica desarrollada por Alex Osborn tiene por objeto desarrollar y
ejercitar la imaginación creadora o producción de ideas originales” (Olaz & Medrano,
2014, pág. 77). Finalmente, con esta técnica se crean ideas alrededor de un tema específico
para después:
clasificar las ideas y eliminar aquellas que no sean relevantes para el tópico de
interés. El objetivo de esta etapa de organización es el de agrupar las ideas que son
más o menos similares o que se refieran a un mismo aspecto del tópico. (Olaz &
Medrano, 2014, pág. 78).
 Diagrama Causa Raíz- Causa efecto: “es una herramienta gráfica que se obtiene de una
tormenta de ideas, en la que se representan de una manera organizada todas las causas de
un determinado efecto, con lo cual resulta más fácil visualizar los problemas y las posibles
zonas de mejora” (Socconini, 2015, pág. 162)
 Fertilizante: “Material orgánico o inorgánico, que suministra a las plantas uno o más de los
elementos nutricionales necesarios para su normal crecimiento”
(Monómeros_Pres_Corporativa, 2015).
 Fertilizantes Compuestos: “Son mezclas químicas de los nutrientes, presentan la mejor
eficiencia en el desarrollo de los cultivos” (Monómeros_Pres_Corporativa, 2015).
39
 Fertilizantes Mezclados: “Son mezclas físicas de fertilizantes simples, para lograr un
contenido determinado de dos o más nutrientes” (Monómeros_Pres_Corporativa, 2015).
 Fertilizantes Simples: “Son productos que contienen sólo uno o dos de los principales
nutrientes requeridos por los cultivos – Nitrógeno (N) – Fósforo (P) – Potasio (K).
Ejemplos: Urea (N), Cloruro de Potasio (K), DAP y MAP (N,P)”
(Monómeros_Pres_Corporativa, 2015).
 Cliente: “Es la empresa o persona que, para este caso, recibe un producto de Monómeros”
(Monómeros_GL04AP004, 2018).
 Orden de Cargue: “Es el documento, generado por el Sistema de Información Corporativo,
con el cual se inicia el despacho de productos” (Monómeros_GL04AP004, 2018).
 Pedido: “Número con que se identifica actualmente la orden de venta o de traslado en el
Sistema de Información Corporativo” (Monómeros_GL04AP004, 2018).
 Proceso: “Un proceso es una secuencia de pasos compuestos de entradas y salidas, cuya
interacción principal es el logro de un objetivo específico”.
 Producto: “Elemento que está destinado a satisfacer las necesidades de los clientes”
 Remisión: “Documento que se genera para oficializar la salida de mercancías de las
instalaciones de despacho del Grupo Monómeros” (Monómeros_GL04AP004, 2018).
 SAP: “Sistema de información corporativo del Grupo Monómeros”
 SPMCV: De las siglas Sociedad Portuaria de Monómeros Colombo Venezolanos.
 CSB: De las siglas Complejo Simón Bolívar.
 Zona Transitoria: zona intermedia de cargue; se hace referencia a este tipo de zona cuando
los vehículos deben cargar en más de una zona de cargue.
 Tarjador: Quien registra el estado de la carga en el instante en que ésta es transferida desde
o hacia el camión.
2.2 Marco Teórico.
En la empresa Monómeros S.A. se hace necesaria la mejora del PDPT a vehículos

comerciales por vía terrestre, a través de un sistema enfocado en la satisfacción plena del cliente;
40
para esto se generan conceptos claves e importantes en la búsqueda de un diseño de mejora de la
atención al cliente por medio de la distribución de sus productos de una forma organizada y más
eficiente.
Para esto se consideran dos conceptos de vital importancia que buscan la manera de
organizar y trabajar basados en modelos de aplicación previamente demostrados.
El primer modelo a considerar es el concepto de gestión de despacho de productos, seguido por el
concepto de reingeniería de procesos.
2.2.1 Proceso de despacho.
El proceso de despacho de productos hace referencia a toda aquella gestión realizada por
una compañía para hacer entrega del producto al cliente, y a las demás operaciones que se efectúan
para dar cumplimiento y satisfacción a los clientes de la empresa; por medio de este proceso se
realiza la real contribución de la empresa a sus asociados; pues con la entrega del producto final
se sella la alianza establecida entre estos previo a este evento.
En lo que se refiere a sistemas de despachos, Mora García (2011) explica:
Siendo primordial la oportunidad en la entrega de mercancías a los clientes finales, el
proceso de embalaje y despacho de mercancías se convirtió en una área crítica para el
funcionamiento de los centros de distribución ya que la mercancía se debe embalar en
forma diferente y precisa de acuerdo con el tipo de canal o cliente , tales como
hipermercados, distribuidores, canal tienda, exportaciones, etc., e implica un momento de
la verdad, donde se deben usar técnicas que permitan un despacho y cargue de camiones
en forma eficiente y efectiva.
El despacho de mercancías, es decir, la salida de productos terminados hacia los clientes

se constituye como el último proceso ejecutado en el centro distribución, esto en términos
del flujo de materiales. Este proceso tiene como usuarios a los clientes, por lo que es
fundamental que se desarrolle con la mayor eficiencia posible para cumplir con las
condiciones de entrega pactadas con tales clientes.
41
De igual forma, el proceso de despacho tiene un impacto importante en la gestión de los
inventarios de una empresa, ya que es el último control para asegurar que no se presenten
diferencias entre las existencias físicas y los registros del software de gestión de
inventarios, es decir, es donde se hace una validación final de que todos los procesos
previos en el centro de distribución, estuvieron ejecutados con base a una buenas prácticas
y de acuerdo a los procedimientos de la compañía (pág. 120).
El proceso de despachos tiene como función asegurar la correcta entrega del producto
terminado a los clientes de acuerdo a las condiciones pactadas con estos, para así mantener
en un nivel óptimo la satisfacción percibida en el mercado hacia la empresa. Tales
condiciones son:
 Exactitud en las cantidades
 Envío de las referencias correctas
 Cumplimiento de los tiempos y lugar de entrega
 Documentación completa y acorde a la negociación
 La mejor calidad del producto
El despacho de mercancías siempre estará sometido al riesgo y a los errores, así como
cualquier otro proceso en una empresa, y es meta de todo el personal del centro de
distribución mantener los posibles errores al mínimo. Dentro de los errores más comunes
se encuentran:
 Deterioro en el empaque de las mercancías, este factor se presenta por lo general en
el transporte o en el proceso de cargue de vehículos, y es responsabilidad de la
empresa ya que el producto se encuentra bajo su potestad hasta que este es
entregado físicamente al cliente.
 Inconsistencias en la documentación, como por ejemplo enviar una factura que no
coincide con las cantidades enviadas, que tiene los precios equivocados, etc.
 Diferencias en las cantidades despachadas, que es tal vez el error más frecuente
debido a la alta participación de mano de obra operativa que tiene el proceso en las
tareas de separación y en especial de preparación de pedidos.
 Salidas de producto fuera del tiempo pactado, cuando la entrega del pedido sufre
retrasos respecto del acuerdo previo hecho con el cliente (pág. 122).
(…) El proceso de despacho tiene los siguientes objetivos:
42
I. Asegurar que la mercancía despachada cumpla con las especificaciones de
cantidad, calidad, oportunidad (tiempo de entrega) y de documentación, exigidas
por el cliente.
II. Identificar a tiempo las no conformidades que puedan atentar contra la calidad del
servicio prestado por la empresa.
III. Servir de filtro para mantener la consistencia de los inventarios manejados en el
centro de distribución.
IV. Dar salida a las mercancías de forma fluida, manteniendo la organización
secuencial de todos los procesos del almacén, evitando así acumulaciones de
producto en zonas no habilitadas para ello (pasillos de tránsito) (pág. 123).
Dentro del proceso de despacho se destacan los autores Alexander Alberto Correa Espinal,
Rodrigo Andrés Gómez Montoya, José Alejandro Cano Arenas en su publicación Gestión del
almacenes y tecnologías de la información TIC, destacan que el proceso de gestión de despacho
de productos puede ser manejado a través de 4 procesos principales, el primero recepción control
e inspección, el segundo almacenamiento, el tercero preparación de pedidos y el cuarto finalmente
embalaje y despacho. Para la aplicación del proyecto en Monómeros S.A. se toman los dos últimos
procesos de referencia, pues la preparación de pedidos, y la parte de embalaje y despacho se
asemejan a la forma de despacho actual realizado en la empresa.
A continuación, se muestra en la figura 30, como los autores describen cada uno de estos
dos últimos procesos, donde se puede ver que el producto es preparado una vez se tiene orden de
compra seguido de un proceso natural de cargue de los camiones dispuestos a transportar la
mercancía final.
Figura No. 30 Definición de Proceso de Despacho.
43
Fuente: Tomada de Gestión de almacenes y tecnologías de la información TIC de
Alexander Alberto Correa Espinal, Rodrigo Andrés Gómez Montoya, José Alejandro Cano
Arenas.
El artículo publicado por estos autores es tomado como referencia por la forma como es
definido el proceso de gestión de despacho de productos; además de su similitud en conceptos a
los procesos manejados en Monómeros.
Mora García (2011) enfatiza en el Paso del Despacho Manual al Despacho Automatizado:
La evolución del proceso de despacho se puede analizar a partir del mejoramiento de las
tecnologías de apoyo, para realizar el registro de información y la validación del proceso.
Este mejoramiento se ha producido debido a la necesidad constante de las empresas por ser
más rápidas en la ejecución de sus operaciones y principalmente por hacerlas al menor
costo posible, beneficios que el uso de las tecnologías permite alcanzar en razón al
reemplazo de actividades manuales por automáticas.
En el centro de distribución, la separación y la preparación de los pedidos puede consumir
hasta un 50% del costo operativo y del tiempo de los recursos de personal del que se
dispone, esto sin incluir las tareas específicas del despacho como el empaque final, la
programación del transporte y la validación del pedido, tal como se ilustra en el siguiente
gráfico.
Figura No. 31 Repartición de Costos de Personal
Fuente: Tomada de Gestión logística en centros de distribución, bodegas y almacenes de

Luis Aníbal Mora García. (2011).
Esta evolución se segmenta en dos etapas básicas:
44
1. El ingreso manual de la información
2. El ingreso automático de la información
Ingreso Manual de la Información

A pesar de que existan hoy en día una gran cantidad de tecnologías para el registro y la
manipulación de la información en el campo logístico, aún son muchas las empresas que
delegan toda la responsabilidad de la calidad de la información en los auxiliares del centro
de distribución, ya que estos deben hacer registros manuales en documentos físicos para
luego ser ingresados a un sistema de gestión e inclusive a archivos manejados en tablas de
Excel (pág. 123).
Las hojas electrónicas en Excel son de mucha utilidad en el registro y control de

inventarios, pero son muy vulnerables en su seguridad ya que las modificaciones no dejan
“huella” de quien realizó el asiento, pero pueden ser una herramienta sencilla y económica,
lo importante es dejar registro de todos los movimientos (…) (pág. 212).
En la siguiente imagen se observa, como el auxiliar de separación lleva en sus manos una
tabla donde se encuentra la planilla en la cual registra qué artículos está retirando de las
distintas posiciones de almacenamiento, si este auxiliar escribe un número equivocado, de
igual forma la información de inventarios y del pedido estará equivocada.
Figura No. 32 Ejemplo de Operación de Separación Manual

45
Ingreso Automático de la Información
El ingreso automático de la información se caracteriza por agrupar los siguientes
elementos:
1. El uso de códigos de barras
2. La aplicación de escáner láser para la lectura de los códigos de barras
3. El uso de terminales portátiles con transmisión de información en tiempo real por
medio de la radio frecuencia (ondas de radio).
En la siguiente imagen se puede identificar que la auxiliar de separación realiza una lectura
de código de barras con su terminal portátil, la cual transmite de forma automática e
inmediata la información al sistema de gestión del centro de distribución, el cual valida que
la operación que se está realizando esté conforme a las especificaciones del pedido,
asegurando así la confiabilidad final del despacho (pág. 124).
Figura No. 33 Ejemplo de Operación de Separación Automática mediante lectura de código de

barras

2.2.2 Reingeniería.
La reingeniería es un método de estudio aplicable para la problemática identificada, pues

ayuda a identificar aquellos puntos donde se está fallando o detectando una oportunidad de mejora
para realizar una reestructuración en su proceso; por lo que “es la forma como el hombre desarrolla
46
técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo
los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces
es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos” (Mora & Schupnik, 2009,
pág. 5).
La reingeniería fue desarrollado en la década del 90 por Michael Hammer y James Champy,
como una solución a las ineficiencias presentes en algunos procesos de negocio, y fue así como
empezó el concepto tratado de “fundamental repensamiento y radical rediseño de procesos de
negocio para alcanzar mejoras sustanciales en crítico, medidas contemporáneas de rendimiento,
como costo, calidad, servicio y velocidad” (Hammer & Champy, 1993, pág. 35)
La aplicación de este método busca reducir costos, aumentando el tiempo de respuesta e
incrementando la calidad; su aplicación consta de identificar procesos dentro del sistema que no
estén desarrollando actividades de valor agregado para los clientes; para con esto, desarrollar un
cambio sustancial en dicho proceso.
Para poder ejecutar la reingeniería dentro de una empresa se debe tener en cuenta los tipos
de reingeniería que se pueden aplicar; entre las cuales tenemos:
- Mejora de costos: “La mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseño a
importantes reducciones de costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos
tradicionales de reducción de costos” (Lefcovich, 2009, pág. 19)
- Lograr la paridad o ser el mejor: “Busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo
tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las
normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia
la aplicación del benchmarking” (Lefcovich, 2009, pág. 19)
- Realizar un punto de innovación radical: “Encontrar y realizar puntos de innovación
radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos
los que están tratando de llegar a serlo” (Lefcovich, 2009, pág. 19).
Durante la aplicación de este proyecto se busca desarrollar un proceso de despacho mucho
más eficiente, logrando reducir costos y aumentando la productividad actual; agregando un
componente tecnológico dentro del proceso.
Las principales fases para la aplicación de reingeniería son:
- Preparación del cambio: Se plantea la preparación de los agentes internos de la empresa
para el cambio. Esta fase está enfocada en dos puntos:
47
El primer punto está enfatizado en buscar compresión y apoyo por parte del sector gerencial
de la empresa y el segundo punto va encaminado al convencimiento de los empleados con
la estrategia a emplear.
- Planeación del cambio: Implica como se va a llevar a cabo la implementación del cambio,
basado en las variaciones que se puedan presentar en las condiciones iniciales, como
condiciones económicas, expectativas del cliente y competencia del mercado. Esta fase
está dividida en tres pasos fundamentales, los cuales son:
Desarrollar misión, visión y principios basados en las competencias de la organización;
seguido de un plan visionario de cómo la empresa se verá reflejada en los próximos años,
y finalmente, determinar responsables y asignar tareas a cada uno de los departamentos o
empleados de la organización.
- Diseño del cambio: Es la fase en que se analiza y diseña los cambios necesarios en el
proceso para mejorar su productividad, el enfoque del rediseño va encaminado en
reinventar el proceso actual y establecer uno nuevo mejor que el anterior.
El rediseño del proceso va encaminado a organizar su trabajo en agregar valor al cliente,
es por eso que en esta fase se realiza reevaluación del actual proceso en comparación con
el proceso diseñado.
- Evaluación y ejecución del cambio: Es aquella etapa donde se pone en marcha el rediseño
del proceso realizado en la etapa anterior, durante su ejecución se busca evaluar los
cambios generados en la productividad de la compañía y la revisión exhaustiva de las
mejoras implementadas, durante esta etapa las personas encargadas de la ejecución del
proceso presentan informaciones relevantes de la ejecución y realizan seguimiento de este.
Para sintetizar la reingeniería “está de acuerdo con conceptos tales como:
 Empresa orientada al cliente.
 Empowerment.
 Trabajo en equipos.
 Liderazgo participativo.
 Remuneración por resultados.” (Biasca, 2015, pág. 242)
Como caso aplicado del proceso de reingeniería se toma como base la tesis doctoral
Reingeniería de un Proceso Asistencial. Reducción De La Lista de espera de Varices de Esteban
Hernández Osma 2007, tesis desarrollada como un llamado a las largas listas de espera de los
48
pacientes en las sedes asistenciales de Catalunya España, el autor basa su análisis doctoral en el
número de pacientes esperando por atención versus el número de pacientes esperando después del
rediseño del proceso, haciendo énfasis en la reducción de tiempos de espera para sus pacientes.
El proceso de reingeniería en este caso logra medidas para racionalizar las listas de espera
basado en la creación de un sistema de información más eficiente que permita información en
tiempo real al alcance del personal; lo que, sin duda, se ve reflejado en el proyecto a tratar en la
empresa Monómeros S.A. pues la idea de desarrollar una alimentación tecnológica a la empresa
conlleva a la reducción y monitoreo de los tiempos de espera de los clientes. De igual manera el
autor trata en su análisis previo de lista de espera de pacientes una priorización de los pacientes,
en este caso haciendo un análisis en paralelo del proyecto de Monómeros, se lleva a cabo un
rediseño del proceso de entrega de productos basado en la prioridad de los clientes y del material
a entregar.
El autor además aplica la metodología de reingeniería realizando primero una análisis
interno y externo del proceso de pacientes de lista de espera de varices, verificando el proceso de
atención, cobertura de la clínica, oferta actual de las sedes y estudios a realizar durante el proceso
de atención; todo este proceso es resumido a través de una matriz DOFA, la cual analiza todos
estos factores de estudio previo; en el proyecto de Monómeros se asemeja de igual manera, pues
se dispone a realizar un análisis de demanda de los clientes, cobertura de la sede, empleados
disponibles a atender y cantidad de productos a distribuir, teniendo en cuenta las posibles amenazas
y fortalezas del sistema actual; para con esto poder rediseñar el proceso maximizando sus
fortalezas y disminuyendo amenazas. Una vez analizada la matriz DOFA el autor diseña
estrategias de aplicación basada en los resultados de la misma, rediseñando el nuevo proceso y
aplicándolo.
2.2.3 Teoría de Colas.
La Teoría de Colas es una herramienta capaz de organizar y gestionar los tiempos de espera
de los clientes para un determinado servicio, en este caso, para una empresa Monómeros S.A es
de vital importancia; pues el proyecto, va encaminado a desarrollar un mejor aprovechamiento de
los recursos para poder reducir los tiempos de espera de los clientes en la empresa.
Para el autor Pablo de Llano Monelos,
49
La teoría de colas deberá ser capaz de orientar la construcción de un modelo base
que permita planificar y facilitar soluciones al problema de la congestión del
sistema, utilizando la herramienta de la simulación. Una de las primeras
necesidades para controlar la congestión en los sistemas es describir su
comportamiento, con el fin de buscar el modelo al que mejor se ajuste., o bien, el
modelo teórico más cercano, para así facilitar un mejor conocimiento del sistema
analizado (De Llanos Monelos, 1997, pág. 2)
Siempre que existe más de un usuario de un recurso limitado, existe una cola o línea
de espera. Este fenómeno de atraso se presenta en muchas actividades y afecta a
diferente tipo de usuarios y recursos. Cuando la cola se compone de objetos
inanimados - como materiales, componentes, impulsos eléctricos - que esperan
algún tipo de procesamiento el problema es, básicamente, económico: cuál es la
longitud óptima de la cola, cuál es el nivel de inventario para atenderla, qué equipo
habrá de realizar la tarea y en qué número, o preguntas de similar índole. Pero
cuando la cola está formada por personas que esperan un servicio, el problema se
agudiza pues no solamente los aspectos económicos son los relevantes, ahora se han
de tener en cuenta los otros aspectos humanos (psicológicos, etc) . El siguiente
cuadro trata de representar los elementos de un sistema de colas. (De Llanos
Monelos, 1997, pág. 7)
Figura No. 34 Teoría De Colas – Elementos de un Fenómeno de Colas.
Fuente: Tomado de (De Llanos Monelos, 1997, pág. 7)
50
En cualquier tipo de sistema que pueda ser tratado por los sistemas de colas habrá
una serie de características a tener en cuenta. Si el servicio del sistema está
sobredimensionado de manera que rara vez se producen colas, estará ocioso parte
del tiempo por lo que su capacidad estará infrautilizada. Por contra, si la mayor
parte de los clientes deben formar colas, y los servidores rara vez están ociosos,
existirá un grupo de clientes insatisfechos, con el consiguiente peligro de pérdida
de clientela. La teoría de colas, en muchas ocasiones, lo que proporciona es la
herramienta necesaria para diseñar el nivel apropiado de servicio en términos de
tiempo de respuesta requerido, o tiempo en el sistema, como la suma de los tiempos
que el cliente está en la cola y el tiempo que está siendo atendido, a la par que se
evitan excesivos costes económicos. E1 diseñador del sistema, puede por tanto,
considerar distintas alternativas de sistemas y evaluarlas mediante el uso de
modelos analíticos de teoría de colas. El principal problema en casi todas las
situaciones de colas es una decisión de compromiso. Quien diseñe el sistema debe
comparar el incremento de coste al proporcionar servicio más rápido (más
servidores) frente al coste de la espera. (De Llanos Monelos, 1997, pág. 9)
E1 objetivo del análisis de colas es lograr niveles aceptables en la capacidad de
servicio y en lo referente a costes de tiempos de espera de los clientes. En principio,
con la capacidad de servicio mínima, el coste de la cola de espera está en su punto
máximo. A medida que se aumenta el servicio, se produce una disminución del
número de clientes en la cola y en sus tiempos de espera (así como de los costes por
pérdidas de ingresos de los clientes derivados por su permanencia en la cola), lo que
da como resultado una reducción el coste de la cola.
La representación más usual de la variación de esta función es la de una curva
exponencial negativa: el coste de la capacidad de servicio es una función lineal
creciente, como toda representación de coste variable: y el coste total o coste
agregado se representará como una parábola que tendrá su mínimo en la
intersección entre costes de la cola y costes del servicio. (De Llanos Monelos, 1997,
pág. 9)
51
Figura No. 35 Teoría de Colas – Compromiso entre Capacidad de Servicio y Cola.
Fuente: Tomado de (De Llanos Monelos, 1997)
De igual manera un sistema de colas característico está definido por los siguientes puntos
según el autor Jairo Amaya Amaya:
En general, un sistema de colas debe tener en cuenta varios factores: 1. Tiene una
población potencial infinita, es decir, que el tamaño de la cola es muy pequeño
respecto al potencial de usuarios del sistema. Por ejemplo, un ambulatorio de
urgencias en general cubre una región con población grande comparado con las
posibles urgencias que se puedan generar. También, existen casos en donde la
población es finita respecto del tamaño de la cola. Esto puede suceder en la farmacia
de un hospital, en donde la población potencial son las enfermeras, y en un
momento dado puede formarse una cola considerable. Como los cálculos son
mucho más sencillos para el caso infinito, esta suposición es la que se emplea casi
siempre. 2. Otro factor es el patrón estadístico mediante el cual se generan los
clientes a través del tiempo. La suposición normal es que el proceso se genere
siguiendo el proceso de Poisson, que veremos más adelante. Si el proceso de
llegada es Poisson, el tiempo entre cada una de las llegadas sigue una distribución
exponencial. 3. En un sistema de colas se puede presentar la “fuga” de algún cliente.
Al modelar la cola hay que considerar si una persona que lleva dentro de la cola un
rato, desiste de ser atendida, y cansada de esperar, abandona la cola. 4. La disciplina
52
de la cola rige el sistema de entrada en el mecanismo de servicio. La mayoría de los
sistemas utilizan el método First In First Out , conocido como FIFO (primero en
entrar primero en salir). Otros sistemas pueden ser de tipo aleatorio, o de acuerdo
con un sistema de prioridad previamente establecido. 5. El mecanismo de servicio
consiste en una o más instalaciones de servicio, cada una de ellas con uno o más
canales de servicios, llamados servidores. Los clientes son atendidos en estos
servidores. El tiempo que transcurre desde el inicio del servicio para un cliente hasta
su terminación se llama el tiempo de servicio o duración del servicio. Un modelo
de sistema de colas tiene que especificar la distribución de probabilidad de los
tiempos de servicio de cada servidor (y tal vez para distintos tipos de clientes),
aunque normalmente se supone la misma distribución para todos los servidores. La
distribución exponencial es la más empleada en los tiempos de servicio. (Amaya
Amaya, 2009, pág. 89).
En los modelos de colas existen dos objetivos: por un lado, la minimización del
tiempo de espera y por el otro la minimización de los costos totales de
funcionamiento del sistema. Estos objetivos suelen ser conflictivos, ya que para
reducir el tiempo de espera se necesita poner más recursos en el sistema, con el
consiguiente aumento de los costes de producción. En muchos casos el tiempo de
espera es difícil de determinar, sobre todo cuando se trata de un sistema en donde
están implicados los seres humanos. En la figura 23 se puede ver la disyuntiva entre
el coste de espera y el coste de producción.
Figura No. 36 Costos Totales Teoría de Colas
Fuente: Tomado de (Amaya Amaya, 2009, pág. 90)
53
Si pudiéramos sumar ambos costes, el coste total alcanzaría su mínimo en el punto
H. En este punto el nivel de servicio es óptimo. Sin embargo, en muchos casos la
obtención objetiva de este resultado puede ser muy complicada ya que, como se ha
indicado anteriormente, la cuantificación del tiempo de espera en valores
monetarios puede ser algo complicada y subjetiva. (Amaya Amaya, 2009, pág. 90).
Para el autor Jairo Amaya Amaya la teoría de colas está regida por:
dos tipos de medidas para valorar un sistema en donde pueden aparecer colas:
medidas duras y medidas blandas. Estas últimas están relacionadas con la calidad
del servicio. Por ejemplo, no es lo mismo esperar 15 minutos de pie haciendo cola
en un ambulatorio con calor y poca ventilación que esperar el mismo tiempo en una
sala de espera con sillas confortables, revistas, aire acondicionado y música clásica
de fondo. El paciente valorará mucho más un minuto de espera en el primer caso ya
que representa un coste mucho más elevado en términos de confort. En otras
palabras, seguramente un minuto de cola en el ambulatorio equivale a muchos
minutos de espera en la sala de espera confortable.
La gestión cuantitativa de las colas no se ocupa de estos aspectos cualitativos (que
no por ello dejan de ser importantes) sino que da valores a una serie de medidas
“frías” o “duras”. Las medidas duras más utilizadas en los modelos de gestión de
colas y su notación estándar son las siguientes:
• Tasa media de llegada, λ
• Tasa media de servicio, μ
• Tiempo medio de espera en la cola, Wq
• Tiempo medio de estancia en el sistema, Ws
• Número medio de personas en la cola, Lq
• Número medio de personas en el sistema, Ls
• Porcentaje de ocupación de los servidores, Pw
• Probabilidad de que haya x personas en el sistema, Px (Amaya Amaya, 2009, pág.
91)
54
Dependiendo de una serie de comportamiento de las variables se le puede asignar una distribución
matemática al sistema de gestión de colas que dará ayuda al sistema definitivo, por ejemplo, para
la distribución Poisson, el autor Jairo Amaya Amaya define que:
esta distribución es muy frecuente en los problemas relacionados con la
investigación operativa, sobre todo en el área de la gestión de colas. Suele describir,
por ejemplo, la llegada de pacientes a un ambulatorio, las llamadas a una central
telefónica, la llegada de coches a un túnel de lavado, el número de accidentes en un
cruce. Todos estos ejemplos tienen un punto en común: todos pueden ser descritos
por una variable aleatoria discreta que tiene valores no negativos enteros (0, 1, 2, 3,
4…). El número de pacientes que llegan al ambulatorio en un intervalo de 15
minutos puede ser igual, a 0, 1, 2 3… La llegada de pacientes se puede caracterizar
de la forma siguiente: 1. El número medio de llegadas de los pacientes para cada
intervalo de 15 minutos puede ser obtenido a través de datos históricos.2. Si
dividimos el intervalo de 15 minutos en intervalos mucho más pequeños (por
ejemplo, 1 segundo), podemos afirmar que: a. La probabilidad de que exactamente
un único paciente llegue al ambulatorio por segundo tiene un valor muy reducido y
es constante para cada intervalo de 1 segundo.
b. La probabilidad de que 2 o más pacientes lleguen dentro del intervalo de 1
segundo es tan pequeña que podemos decir que es igual a 0. c. El número de
pacientes que llegan durante el intervalo de 1 segundo es independiente de dónde
se sitúa este intervalo dentro del periodo de 15 minutos. d. El número de pacientes
que llegan en un intervalo de 1 segundo no depende de las llegadas que han sucedido
en otro intervalo de 1 segundo. Si al analizar un proceso de llegada, cumple estas
condiciones, podemos afirmar que su distribución es de Poisson. (Amaya Amaya,
2009, pág. 92)
Para el caso de Monómeros y su proceso de despacho, cabe resaltar que los pacientes son tomados
como clientes. De igual forma, para la distribución exponencial expone que:
Mientras que la distribución de Poisson describe las llegadas por unidad de tiempo,
la distribución exponencial estudia el tiempo entre cada una de estas llegadas. Si las
llegadas son de Poisson, el tiempo entre ellas es exponencial. Mientras que la
distribución de Poisson es discreta, la distribución exponencial es continua, porque
55
el tiempo entre llegadas no tiene por qué ser un número entero. Esta distribución se
utiliza mucho para describir el tiempo entre eventos; más específicamente, la
variable aleatoria que representa el tiempo necesario para servir a la llegada.
Ejemplos típicos de esta situación son el tiempo que un médico dedica a una
exploración, el tiempo de servir una medicina en una farmacia o el tiempo de
atender una urgencia. El uso de la distribución exponencial supone que los tiempos
de servicio son aleatorios; es decir, que un tiempo de servicio determinado no
depende de otro servicio realizado anteriormente, ni de la posible cola que pueda
estar formándose. Otra característica de este tipo de distribuciones es que no tienen
“edad”, o en otras palabras, “memoria”. Por ejemplo, supongamos que el tiempo de
atención de un paciente en una sala quirúrgica sigue una distribución exponencial.
Si el paciente ya lleva 5 horas siendo operado, la probabilidad de que esté una hora
más es la misma que si hubiera estado 2 horas, 10 horas o las que sea. Esto es debido
a que la distribución exponencial supone que los tiempos de servicio tienen una
gran variabilidad. A lo mejor el próximo paciente operado tarda 1 hora porque su
cirugía era mucho más simple que la del anterior. La función de densidad de la
distribución exponencial es la siguiente: p (t) = μ e - nt en donde t representa el
tiempo de servicio y μ la tasa media de servicio (pacientes servidos por unidad de
tiempo). La densidad exponencial se presenta en figura 8.4. En general nos
interesará encontrar P(T < t), la probabilidad de que el tiempo de servicio T sea
inferior o igual a un valor específico t. Este valor es igual al área por debajo de la
función de densidad. (Amaya Amaya, 2009, pág. 93).
Para el caso específico de Monómeros S.A., existen diferentes zonas de cargue y porterías donde
pueden ser atendidos los camiones o clientes, esto hace que el sistema se convierta en un Modelo
múltiple de colas, para el autor Jairo Amaya Amaya es definido como:
En muchos casos se puede tener situaciones en donde existe más de un servidor en
el sistema. A medida que van llegando los clientes, los servidores se van ocupando
y cada vez que uno de ellos acaba su servicio, el primero de la cola lo vuelve a
ocupar. Este sistema está representado en la figura 24. En este tipo de modelos la
tasa de llegada siempre tiene que ser inferior a la tasa agregada de servicio, que no
56
es más que la tasa de servicio individual multiplicada por el número de canales.
(Amaya Amaya, 2009, pág. 96)
Figura No. 37 Sistema Múltiple.
Fuente: Tomado de (Amaya Amaya, 2009, pág. 96)
2.2.4 Teoría de Restricciones TOC.
La Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos

características fundamentales de las empresas. Primero, su estructura jerárquica
piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de
actividades en cadena.
Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena está siempre
determinado por la resistencia de su eslabón más débil. Estos son las denominadas
limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos que impiden al
sistema alcanzar la meta de ganar más dinero, estas restricciones pueden ser de
mercado, capacidad, materiales, logísticas, administrativas y conductuales. De lo
anterior podemos concluir u observar que toda empresa que quiera lograr un
proceso de mejora continua basado en la búsqueda de su meta global debe
57
identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. Para lo cual se propone el
siguiente proceso de gestión empresarial y enfoque de esfuerzos de mejora:
Paso 1. Identificar las restricciones de la empresa.
Paso 2. Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa al máximo.
Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4. Elevar las restricciones de la empresa.
Paso 5. Volver al paso 1. | (Barragán Moreno, TOC: de lo complejo a lo sencillo,
2009, pág. 6)
Cabe agregar que una restricción se encuentra definida de diferentes maneras, una de las cuales
puede verse reflejada en el siguiente párrafo:
Una restricción es aquel aspecto que limita el desempeño de todo el sistema. TOC
define tres tipos principales de restricciones:
 Restricciones físicas: Cuando la limitación es impuesta por una máquina, un
material, un proveedor, o en general cualquier aspecto que pueda ser
relacionado con un factor tangible del proceso de producción.
 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento al desempeño sea
impuesto por condiciones externas a la compañía por el lado de la demanda
de sus productos o servicios.
 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,
procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces sutil e inadvertidamente) a resultados en
realidad contrarios a los deseados. La belleza y el poder de la TOC radican
en que le proporcionan al analista una manera estructurada e inteligente de
concentrar esfuerzos. Si el desempeño del sistema está limitado por las
restricciones, es evidente que los esfuerzos para mejorarlas cubrirían a todo
el sistema; en cambio, si se intenta mejorar aspectos que no sean restricción
su impacto en el resultado final será invisible. (Manotas Duque & Mayoma
Velásquez, 2006, pág. 64)
58
2.3 Marco legal.
Por medio de este marco se entiende por expresar aquí, las leyes y normas que rigen el
proceso de Despacho de mercancía en Colombia.
2.3.1 Resolución 2498 de 2018 Del Ministerio de Transporte.
El peso bruto vehicular de tránsito en Colombia máximo permitido de vehículos de dos

ejes de transporte de carga de acuerdo al control de peso en báscula está dado por la
siguiente tabla:
Figura No. 38 Peso permitido de carga en Colombia.
Fuente: Tomado de (ANALDEX, 2018)
"Por la cual se modifica el artículo 1 de la Resolución 6427 del 17 de diciembre de 2009 y

se dictan otras disposiciones para el control de peso a vehículos de transporte de carga
rígidos de dos (2) ejes"
(…) Que el artículo 24 de la Constitución Política, desarrollado por el artículo 1 y sus

incisos 2 y 3 de la Ley 769 de 2002 modificado por el artículo 1 de la ley 1383 de 2010,
consagra que todo colombiano tiene derecho a circular libremente por el territorio nacional,
pero está sujeto a la intervención y reglamentación de las autoridades para garantía de la
seguridad de los habitantes y preservación de un ambiente sano, para lo cual le corresponde
al Ministerio de Transporte como autoridad suprema de tránsito definir, orientar, vigilar e
59
inspeccionar la ejecución de la política nacional en materia de tránsito. Que los artículos 2
y 3 de la Ley 105 de 1993, establecen como principios rectores del transporte, entre otros,
el de la intervención del Estado en condiciones de libertad de acceso, calidad, oportunidad
y seguridad de los mismos y el de la libertad de empresa, el cual se desarrolla mediante la
reglamentación de las condiciones de carácter técnico u operativo, para la prestación del
servicio que expide el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Transporte. Que el
artículo 2 de la Ley 336 de 1996 —Estatuto Nacional del Transporte- señala: “La seguridad
especialmente relacionada con la protección de los usuarios, constituye prioridad esencial
en la actividad del sector y del sistema de Transporte”. Que de conformidad con lo
establecido en los artículos 36 de la Ley 336 de 1996 y 93-1 de la Ley 769 de 2002
adicionado por el artículo 18 de la Ley 1383 de 2010, el propietario y la empresa a la cual
esté vinculado el vehículo automotor serán responsables solidariamente por el pago de
multas por infracciones de tránsito. Que transportar carga con peso superior al autorizado
está contemplado como un tipo de infracción de tránsito, que será sancionado conforme lo
establece el literal D.13 del artículo 131 de la Ley 769 de 2002 modificado por el artículo
21 de la Ley 1383 de 2010. Que el artículo 29 de la Ley 769 de 2002 - Código Nacional de
Tránsito - establece: "Los vehículos deberán someterse a las dimensiones y pesos, incluida
carrocería y accesorios, que para tal efecto determine el Ministerio de Transporte, para lo
cual debe tener en cuenta la normatividad técnica nacional e internacional'. Que desde el
año 2009, con fundamento en condiciones especiales en la prestación del servicio de
transporte de carga rígidos de configuración 2 que se presentaron y afectaron la normal
circulación, se han venido expidiendo reglamentaciones hasta la fecha, que entre otros,
suspenden el control de los límites de peso a dichos vehículos o establecen parámetros de
control de peso bruto vehicular para transitar con un peso superior a la ficha técnica de
homologación. Que entre estas, mediante la Resolución 6427 de 2009 el Ministerio de
Transporte dicta disposiciones para el control de peso a Vehículos de Transporte de Carga
de dos ejes, estableciendo en el artículo 1 que los vehículos de transporte de carga de
configuración 2, incluidos los vehículos HI—R 190, deben ser sometidos a control de peso
bruto vehicular aplicando como parámetro de control un peso bruto vehicular máximo de
17000 kilogramos, con una tolerancia positiva de medición de 425 kilogramos. Que
posteriormente el Ministerio de Transporte expidió la Resolución 2308 de 2014, por la cual
60
establece medidas para el control de peso a vehículos de transporte de carga, de la siguiente
forma: i) Los vehículos de transporte de carga registrados a partir del 1° de enero de 2013,
deberán someterse al control del peso bruto vehicular en báscula, tomando como límite
máximo el establecido por el fabricante en la Ficha Técnica de Homologación y ii)
Aquellos vehículos registrados antes del 1° de enero de 2013, se tendrá en cuenta para el
control de peso bruto vehicular lo establecido en la Resolución número 6427 de 2009. Que
conforme a lo contenido en la citada Resolución 2308 de 2014, en el artículo 2 se estableció
una excepción a los vehículos registrados antes del 1° de enero de 2013 permitiendo un
peso bruto vehicular máximo de 17000 kilogramos, con una tolerancia positiva de medición
de 425 kilogramos, lo que equivale aproximadamente a transitar con un peso superior a la
ficha técnica de homologación por encima del 300%. Que mediante memorando
20184000093363 del 20 de junio de 2018, el Director de Transporte y Tránsito del
Ministerio de Transporte, solicita la emisión del acto administrativo respectivo a fin de
reglamentar las condiciones bajo las cuales se debe prestar la actividad en los vehículos
rígidos de dos (2) ejes destinados al transporte de carga. En dicho escrito, refiere que la
Universidad Nacional a través de Convenio Interadministrativo con el Ministerio de
Transporte, celebrado el 21 de Agosto del 2015, adelantó un estudio con el objeto de
analizar la operatividad de los requisitos técnicos de homologación de vehículos de carga
y pasajeros, donde uno de sus componentes se centró en el control de peso en vehículos de
carga tipo C2. Que igualmente refiere que, con base en el citado estudio se evidenció la
necesidad de reglamentar las condiciones bajo las cuales se debe prestar el servicio de
transporte de carga, siendo importante considerar la economía nacional, la infraestructura,
la seguridad vial y el desempeño técnico y mecánico de los vehículos, por lo que, teniendo
en cuenta que todos los vehículos rígidos de dos ejes actualmente pueden transportar hasta
17,5 toneladas, esto es, transitar con un peso superior a la ficha técnica de homologación
por encima del 300% para los vehículos livianos, es imperioso establecer condiciones
respecto al peso bruto vehicular buscando mitigar las afectaciones a la seguridad vial en
las operaciones de transporte de mercancías. Así mismo, en el citado oficio señala el
referido Director que se busca que las autoridades de tránsito verifiquen el peso bruto
vehicular que se mide a través de básculas en carretera, verificándolo con base en la tabla
61
donde se establecen los rangos y los máximos pesos permitidos sin superar el 50%.
(Mintransporte, 2018)
2.3.2 Resolución 0003246 de 2018.
Artículo 1°. Objeto. Reglamentar la instalación y uso obligatorio de cintas retrorreflectivas

en vehículos automotores tipo: bus (abierto, chiva a escalera y cerrado), buseta(abierta,
chivo escalera y cerrado), microbús, camión, camioneta (panel, van, estacas y furgón),
tractocamión (Camión tractor), volqueta, así como en los remolques y semirremolques con
un peso bruto vehicular superior o 0.75 toneladas, que transiten por las vías públicas o
privados que están abiertas al público, o en los vías privadas, que internamente circulen
vehículos. Parágrafo 1. La maquinada agrícola, industrial y de construcción
autopropulsado, que transite por las vías públicas a privadas que están abiertos el público,
o en las vías privadas, que internamente circulen vehículos, deberá usar cintas
retrorreflectivas. Parágrafo 2. Se excluye de la aplicación de lo dispuesto en la presente
resolución los vehículos destinados a la prestación del servicio público de transporte
masivo de pasajeros. Artículo 2. Definiciones. Para la correcta aplicación e interpretación
de la presente resolución se tendrán en cuenta las siguientes definiciones, establecidos de
conformidad con lo dispuesto en la Ley 769 de 2002 y la Resolución 5443 de 2009: Bus
(tipo bus abierto, chivo o escalera y cerrado): Vehículo automotor destinado al transporte
de personas y sus equipajes, debidamente registrado conforme a las normas y
características especiales vigentes con capacidad de más de 30 pasajeros. Buseta (tipo bus
abierto, chivo o escalera y cerrado): Vehículo automotor destinado al transporte de
personas y sus equipajes con capacidad de 20 a 30 pasajeros y distancia entre ejes inferiores
a 4 metros. Camión: Vehículo automotor que por su tamaño y destinación se usa para
transportar carga, con peso bruto vehicular del fabricante superior a 5 (Cinco) toneladas.
Camioneta (tipo panel, van, estacas y Región): Vehículo automotor destinado al transporte
de pasajeras y/o carga con capacidad de no más de nueve (9) pasajeros o hasta 5 (Cinco)
toneladas de peso bruto vehicular del fabricante. Cinta retrorreflectivo: Material compuesto
por una película exterior transparente, plana y lisa con elementos retrorreflectivos
62
embebidos por debajo de la película, de modo que constituyen un sistema micro prismático
óptico retrorreflectivo no expuesto. Microbús: Vehículo destinado al transporte de personas
con capacidad de 10 a 19 pasajeros. Remolque: Vehículo no motorizado, halado por una
unidad tractora a la cual no le transmite peso, dotado con un sistema de frenos y luces
reflectivas. Semirremolque: Vehículo sin motor a ser halado par un automotor sobre el cual
se apoya y le transmite parte de su peso dotado con un sistema de frenos y luces reflectivas.
Tractocamión (Camión tractor): Vehículo automotor destinado a arrastrar uno o varios
semirremolques o remolques, equipado con acople adecuado para tal fin. Volqueta:
Automotor destinado principalmente al transporte de materiales de construcción, provisto
de una caja que se puede vaciar por giro transversal o vertical sobre uno o más ejes. Artículo
3. Implementación, Los vehículos de que trata el artículo 1 de la presente resolución
tendrán un plazo de tres (3) meses contados a partir del día siguiente de la publicación de
presente resolución para instalar y usar los cintos retrorreflectivas de que trata el presente
acto administrativo.
Conclusiones.
La aplicación de Reingeniería en el proyecto de Monómeros es escogida por la facilidad

de aplicación para diseñar y cambiar procesos estructurales para cualquier empresa; además de
agregar valor a los clientes de la compañía donde se aplica. En Monómeros actualmente los clientes
tienen quejas de los retrasos en las entregas de los productos, y por ende, este punto hace que
nuestra inclinación hacia la Reingeniería sea mayor; pues se quiere ofrecer satisfacción plena de
los clientes. De la misma manera se puede afirmar que al usar Reingeniería, se están abarcando
componentes de material humano, desarrollo de competencias e implicación tecnológica dentro
del proceso en estudio; componentes que precisamente, son los de mayor implicación dentro del
proceso de Despacho de Monómeros.
Con la escogencia de Reingeniería el grupo investigador quiere abarcar, además, las
falencias de recurso humano y competencias dentro del proceso, la carencia de tecnología para el
manejo de inventarios e ingreso de clientes a la empresa y además vincular un proceso
reestructurado que pueda aumentar la productividad de la empresa.
63
De igual manera se define la teoría de colas y la teoría de restricciones TOC como modelos
de referencia, por estar muy ligados a la reducción de tiempos y costo de las largas filas de espera;
y la identificación de aspectos que limitan el desempeño del PDPT. Es por esto que la aplicación
de este proyecto se basa en estas teorías, como apoyo para buscar mejorar y lograr la satisfacción
del cliente, sin descuidar una obtención de ganancia para la empresa.
Finalmente, para el caso del Rediseño del PDPT en Monómeros basado en la metodología
de Reingeniería, se usa como referencia a Procesos de Despachos, para entender mucho más la
logística implícita en el proceso y poder dar forma y nuevas ideas a la implementación del
proyecto.
64
CAPITULO 3
DIAGNÓSTICO DEL PDPT
65
3 DIAGNÓSTICO DEL PDPT
Introducción.
En este capítulo se cobija la información relevante con respecto a la recolección y

caracterización del modelo actual del PDPT en Monómeros, seguido del análisis de la información
suministrada por la compañía y los puntos clave a solucionar por parte del proyecto.
El actual PDPT en Monómeros cuenta con pasos estructuralmente definidos, cada uno a cargo
de personal interno de la compañía; el proceso estipulado cuenta con más de 20 años funcionando
de la misma manera, y a la fecha ha surgido una inquietud debido a las fuertes quejas en el sistema
de espera de los clientes, y a la forma en la captura actual de información por parte del personal
involucrado.
El proyecto va encaminado a vehículos que llegan a la empresa a retirar un producto
determinado, para fines del presente estudio se analizan los despachos de productos sólidos y
líquidos; contemplando los dos tipos de vehículos que pueden llegar a requerir estos productos en
espera, los cuales se dividen en dos: vehículos contratados por el cliente o vehículos contratados
por Monómeros. Se hace aclaración de este tema para fines informativos, pues en realidad el
proceso actual no diferencia el origen del vehículo, pues simplemente cada uno de éstos debe
realizar la misma cola, mediante el actual sistema de turnos.
3.1 Mapeo del PDPT Actual.
El proceso logístico para el PDPT se efectúa principalmente por vía terrestre, a través de varios
subprocesos; para una mejor ubicación del lector en el tema en estudio, se diseña un diagrama de
flujo del proceso actual de despacho interno de la compañía, donde los cuadros azules indican cada
uno de los subprocesos que componen y enmarcan la operación, adicionalmente se observa en
color verde algunas acciones relevantes dentro del proceso.
66
Figura No. 39 Modelo Actual del PDPT
Fuente: Elaboración propia
67
Gráficamente también se puede evidenciar el flujo de operación como se plasma en la figura a
continuación:
Figura No. 40 Proceso actual de despacho.
El PDPT llevado a cabo en Monómeros se compone de 8 grandes subprocesos donde se detalla

paso a paso, las acciones realizadas y los diferentes actores que integran el ciclo.
3.1.1 Acceso a las Instalaciones.
Monómeros cuenta con 7 puertas de acceso distribuidas en tres ubicaciones físicas, de las
cuales solo tres son las utilizadas para el PDPT; para efectos del proyecto en mención, las puertas
a analizar serán Portería de Camiones y Portería Báscula 2 ubicadas en la SPMCV y el Complejo
Simón Bolívar respectivamente; la escogencia de éstas se da, por ser las puertas de acceso por
donde existe mayor flujo y tránsito de vehículos para el despacho de productos sólidos y líquidos.
68
Se excluye la tercera portería que hace parte del proceso, portería muelle 2, dado que es de bajo
ingreso de vehículos en el PDPT.
Figura No. 41 Porterías de Acceso y Secciones en Monómeros.
Monómeros S.A. cuenta en la actualidad con 8 zonas de cargue para el despacho de sus
productos; además que las zonas para el cargue de productos a vehículos comerciales cuentan con
un área total de 27.994,87 m2, distribuidas entre las zonas de cargue ubicadas en el Complejo
Simón Bolívar y en la SPMCV (Muelles 1 y 2).
En el Complejo Simón Bolívar se pueden ubicar 24 camiones de mediano y gran tamaño;
por otro lado, en la Sociedad Portuaria SPMCV (zonas de Muelles 1 y 2) se pueden ubicar 14
vehículos en las áreas delimitadas para cargue y descargue (para un total de 38 posiciones). Otros
50 vehículos pueden ser acomodados en el Parqueaderos de Camiones frente a la Cafetería, ya sea
para esperar mientras son atendidos en los muelles y/o bodegas o para estacionar vehículos que
van a pernoctar.
69
Recursos, Maquinaria y Equipos
Portería de Capacidad Max Cantidad de Cant. Personal Montacargas
Ubicación Zonas de cargue Siglas Área (m2) % Área Responsable Supervisor Observaciones
Acceso Vehículos Cuadrillas por Cuadrilla (1 (Operador)
Hay 1 sola bahía de cargue. En el proceso de cargue
Líquidos Sección 8 LI8 PBA2 1 60,00 0,22% (1) Monómeros 1 1 1 N/A
interviene 1 técnico operador de Monómeros
Hay 3 bahías de cargue, solo se puede cargar 1 vehcículo al

Terminal de Líquidos TLI PBA2 3 278,00 1,00% (1) Monómeros 1 1 1 N/A tiempo, dado que se pueden cargar 2 tipos de productos
Acido Nítrico y Ácido Sulfúrico. En el proceso de cargue
Complejo Simón Bólivar
interviene 1 técnico operador de Monómeros

En la zona de cargue de Simples se tiene capacidad para
Sección 8 SE8 PBA2 4 407,19 1,47% (1) Monómeros 1 2 6 3 cargar 8 vehículos, actualmente solo se cargan 6 vehiculos al
tiempo.
Cada cuadrilla para el cargue de (1) vehículo está compuesta
Simples SIM PBA2 8 265,00 0,96% (1) Monómeros 1 7 6 4 por 6 recursos:
- 3 recursos dedicados al cargue del vehículo
- 3 recursos dedicados al arrume dentro de bodega
Planta 15 P15 PBA2 4 407,19 1,47% (1) Monómeros 1 2 6 2 Adicionalmente interviene (1) Operador con su respectivo
montacargas, de acuerdo a la demanda.
En proceso de cargue interviene (1) operador con su
Yeso YES PBA2 4 23'191,08 83,74% (1) Monómeros 1 1 1 1 respectivo cargador, supervisado por personal de
Monómeros.
Cada cuadrilla para el cargue de (1) vehículo está compuesta
por 6 recursos:
SPMCV - 3 recursos dedicados al cargue del vehículo
Bodega 8001B M1B PCAM 12 1'418,00 5,12% (1) Monómeros 8 6 4
(Muelle 1) - 3 recursos dedicados al arrume dentro de bodega
1 Adicionalmente interviene (1) Operador con su respectivo
montacargas, de acuerdo a la demanda.
En caso de cargue en Muelle 2, toman temporalmente 1
SPMCV
Muelle 2 MU2 PMU2 2 1'668,41 6,02% (1) Monómeros 1 6 1 cuadrilla de las 8 instaladas en la Zona de Cargue Bodega
(Muelle 2)
8001B
TOTAL 38 27'694,87
Figura No. 42 Cobertura de Zonas de Cargue.
70
Figura No. 43 Localización Zonas de Cargue Monómeros Colombo Venezolanos S.A.
71
El acceso principal de vehículos de cargue se realiza en la portería de camiones, en la cual
se lleva un registro de forma manual de los ingresos y salidas de éstos en formato Excel por parte
del personal de vigilancia.
Al llegar el vehículo a las instalaciones, el vigilante de la portería realiza revisión física del
mismo, le entrega al conductor un turno y permite el ingreso a parquear con el fin de dar inicio al
proceso de cargue. El conductor debe acercarse de forma peatonal a la oficina de remisiones y
esperar hasta ser atendido por el remisionista.
En esta parte del subproceso se identifican diferentes inconvenientes, el primero muestra
que el vigilante de la portería no cuenta con un medio o herramienta de verificación que le permita
validar si el vehículo puede o no ingresar a las instalaciones. Por ende, a todos los vehículos se les
permite el ingreso al parqueadero de camiones, generando una temática de inseguridad para los
empleados de la empresa y para la misma empresa.
Por otro lado, los turnos son asignados dependiendo del cargue a realizar y se asignan de
acuerdo a la información que suministre el conductor al personal de vigilancia, dichos turnos son
unas fichas en PVC de 3 colores tales como blanco para despacho comercial nacional, rojo para
exportaciones, azules para autotanques (cargue de líquidos). El sistema de turnos actual no permite
llevar un orden lógico de los cargues programados de acuerdo a la disponibilidad de los productos
en las zonas de cargue, pues no se tiene un conocimiento pleno en portería de los productos
disponibles.
Los registros manuales en formato Excel diligenciados por personal de vigilancia son
susceptibles a error de digitación y no permiten una trazabilidad en línea a la hora de consulta
específica.
3.1.2 Generación de Orden de Cargue.
Esta parte del subproceso es llevada a cabo en el área de remisiones, donde se realiza una
verificación de los requisitos de ingreso; se solicita identificación y turno al conductor con la orden
de cargue del cliente si la tiene previamente diligenciada, sino se realiza proceso entre personal de
ventas y cliente antes de llegar al remisionista, generalmente este proceso se realizar por teléfono
con asesor comercial de Monómeros; después de tener ya una orden previa montada en el sistema,
72
se verifica si tiene carga asignada a través del Formato de autorización de cargue del cliente, se
valida el documento con la tarjeta de identificación de firmas y correos de cada cliente. Finalmente
se procede a elaborar y entregar la Orden de Cargue.
La orden de cargue describe los productos y las cantidades que deben ser cargadas en el
vehículo y se genera mediante la asignación de un código consecutivo en el sistema SAP de la
compañía; en caso que el conductor no tenga carga asignada o no cumpla con los requisitos para
cargue, se procede a informarle al mismo y al cliente la situación para que gestione el status de su
pedido con el área de ventas correspondiente.
En este subproceso de generación de orden de cargue, se presentan dos casos, el primero,
en el que el conductor no cuente con orden de cargue del cliente, tanto el conductor como su
vehículo generalmente permanecen dentro de las instalaciones a la espera de la generación de un
pedido por parte del cliente para finalmente proceder nuevamente con el proceso de cargue; esta
situación genera ocupación de áreas de parqueadero debido a ventas no programadas y los
conductores deben esperar el tiempo que sea necesario hasta cerrar la venta. El segundo caso en el
que el cliente si tenga orden de cargue previa y se le atiende con el debido flujo del proceso en el
área de remisiones; evidentemente la primera situación es la que genera grandes quejas por parte
de los conductores, pues los tiempos de espera se hacen largos afectando a los que tienen orden
previa. El cierre de este subproceso se da con la generación e impresión de orden de cargue.
Los conductores, posterior a la elaboración y entrega de las ordenes de cargue quedan en
espera hasta ser notificados vía altavoz o en su defecto de forma verbal desde la portería por parte
de personal de vigilancia cuando éstos solicitan ser atendidos.
Dentro del parqueadero de camiones existe una cafetería cuya área es utilizada para la
permanencia de los conductores previo al llamado al cargue de sus vehículos.
Con frecuencia en este subproceso se presentan tiempos de espera excesivos, lo que genera
que los conductores se aglomeren en la portería de camiones requiriendo ser atendidos, presentan
quejas de forma verbal hasta el punto de presentar comportamientos inadecuados, violentos ante
personal de vigilancia ó en ocasiones generando bloqueos de las vías de acceso. Esta situación es
realmente preocupante para la seguridad de trabajadores e integridad de la empresa.
73
3.1.3 Pesaje Inicial del Vehículo e Inicio del Proceso de Cargue
Los conductores son anunciados para inicio del proceso de cargue mediante comunicación
oral a través de un sistema de altavoces ubicado en diversos puntos del parqueadero o en su defecto
de forma verbal desde la portería de camiones, por parte de personal de vigilancia cuando éstos
solicitan ser atendidos como se explica en el subproceso anterior; cuando son notificados, el
personal de vigilancia le indica al conductor la zona de cargue y la báscula donde debe pesar su
vehículo con el fin de determinar la tara (peso del vehículo vacío). El operador de báscula actualiza
en el Sistema de Información Corporativo la tara real con que el vehículo ingresó y posterior a este
paso se da inicio al proceso de cargue.
3.1.4 Preparación del Cargue (Picking).
El vehículo se dirige a la zona de cargue dónde se verifica que en el respaldo de la orden

de cargue se encuentre el timbre de báscula con la tara del vehículo, así mismo que en la parte
frontal de este documento, se encuentre el respectivo sello y firma del operador de báscula. En
caso de que no encuentre esta información en dicho documento, el vehículo deberá volver a realizar
la tara.
Generalmente, los vehículos son cargados con diferentes productos, los cuales no se
encuentran en los mismos sitios de almacenamiento, por lo que éstos deben desplazarse y transitar
por las diversas puertas de acceso perimetral con que cuenta la compañía, generando congestión
en el tráfico de la zona, pues hay zonas de cargue en donde se debe atravesar la vía 40 de la ciudad
de Barranquilla, una arteria principal de movilidad en la ciudad.
La existencia de diversas zonas de cargue y puntos de acceso respectivos implica que el
conductor deba transitar (salir e ingresar de/a la compañía) con cargues temporales de producto
dentro de su vehículo.
Durante el proceso de cargue los supervisores de las áreas de las zonas de cargue
desconocen la cantidad de vehículos programados para cargar, es decir no tienen conocimiento de
cuantos vehículos se encuentran estacionados en el parqueadero de camiones como tampoco existe
forma de saber que vehículos se están cargando en una zona transitoria y para luego ser cargados
en sus zonas de cargue respectivas.
74
Para el caso de cargue de productos sólidos, antes de dar inicio al cargue del vehículo, se
debe realizar la asignación física de lote para la preparación del cargue.
El conductor con su vehículo llega a la zona de cargue y entrega al Inspector de Cargue la
orden de cargue asignada y éste a su vez la entrega al Inspector de Picking, el cual verifica
cantidades y pedidos en el Sistema SAP, para finalmente en coordinación con el Inspector de
Estibada e Inspector de Cargue definen la ubicación física de los lotes que el personal de
Auxiliares de Carga deben desarrumar y cargar al camión; el cargue del camión es supervisado
por un Tarjador (Inspector de Cargue) de la Empresa Contratista.
Para el caso de cargue de productos líquidos, personal de Monómeros realiza previo al
cargue físico, la asignación en SAP de las cantidades a suministrar a los vehículos.
En cada turno de trabajo se cuenta con un Supervisor de Almacenamiento de Monómeros
que por las múltiples actividades que se desarrollan en el área como el recibo de producción,
almacenamiento y despacho de producto no puede hacer presencia en todo momento en cada
operación que se realiza y por ende se le dificulta ejercer un control directo sobre los productos
que se despachan por lo cual debe apoyarse en el personal contratista.
3.1.5 Cargue del vehículo.
Se procede con el cargue del vehículo; todo el personal que interactúa en este proceso desde
los Auxiliares de Carga, Inspector de Cargue, Inspector de Estibada e Inspector de Picking son
colaboradores de la firma contratista que actualmente tiene contrato de servicios logísticos con
Monómeros.
El cargue se efectúa mediante el desarrume de producto almacenado en la bodega y armado
una a una de estibas las cuales son recibidas por un operador de montacargas para finalmente
trasladarlas al vehículo. Esta actividad genera altas pérdidas de tiempo.
El Inspector de Cargue diligencia manualmente un formato donde plasma las cantidades y
los lotes físicos de donde se extraen los sacos que son cargados al vehículo, y finalmente hace
entrega de éste al Inspector de Picking para finalmente en el Sistema SAP, realizar la asignación
lógica y asociación de los lotes físicos cargados a la Orden de Cargue.
75
Durante este subproceso, una misma empresa contratista se encarga de todo el proceso
logístico de ensaque, almacenamiento y despacho, restringiendo la posibilidad de que existan
filtros que puedan detectar despachos trocados, calidad de los productos a entregar, atención al
cliente (conductores), control de inventario y movimientos adicionales de carga que pudiesen
representar mayores costos de operación.
3.1.6 Pesaje del vehículo cargado y disposición final.
En la báscula más cercana al área de cargue se realiza el pesaje del vehículo cargado
registrando el peso bruto verificando que el neto sea consistente con la cantidad de toneladas
solicitadas en la Orden de Cargue.
En el evento en que el vehículo presente peso por encima de la tolerancia permitida por el
Ministerio de Transporte se debe devolver a la zona de cargue y notificar al supervisor del área
para que este proceda a bajar los sacos necesarios (para el caso de productos sólidos) ó retirar de
los carro-tanques (para el caso de productos líquidos) hasta que el peso bruto se encuentre dentro
del estándar permitido y posteriormente el operador de báscula realiza nuevamente el peso del
vehículo y genera la remisión y su respectiva contabilización en el Sistema SAP.
Si el peso por encima de la tolerancia permitida por Monómeros es menor o igual a 50 Kg,
el operador de báscula procede a la contabilización de la mercancía y posterior salida del vehículo.
Por el contrario, si el peso por encima de la tolerancia permitida es mayor a 50 Kg: el
vehículo debe ser devuelto al área de cargue, donde se procede a realizar el conteo físico de la
carga, cubicando el número de arrumes y bultos que los conforman.
Si el conteo físico está conforme, el supervisor del área ordenará tomar del vehículo una
muestra de una Tonelada, los pesajes se registran manualmente en la orden de cargue y el
supervisor la firmará, como constancia se procede a enviar nuevamente el vehículo a báscula para
generación de la remisión, contabilización de la mercancía y posterior salida.
Se contabiliza la salida de mercancía y se genera remisión desde la báscula mediante uso
del Sistema de Información Corporativo SAP. Se imprimen 3 copias de la remisión, dos para el
conductor y la tercera queda en la báscula, la cual, será remitida el día hábil siguiente a la sección
de archivo de la Gerencia de Contabilidad.
76
Para los casos en que los vehículos presenten inconsistencias respecto a los pesos
permitidos por el Ministerio de Transporte, las novedades no quedan registradas en el Sistema
Corporativo de la Compañía, sino que se plasman de forma manual en los formatos de orden de
cargue los cuales son documentos físicos que son archivados y no generan trazabilidad.
3.1.7 Salida del vehículo de las instalaciones.
Posterior al pesaje del vehículo cargado, éste debe dirigirse a la portería de acceso más
cercana. El personal de vigilancia solicitará al conductor copia de la remisión entregada en la
báscula, realiza revisión física del vehículo y de la remisión (que cuente con los sellos respectivos)
y procede a realizar registro de salida en los formatos Excel desde el computador de la portería,
para finalmente, realizar el retiro de las instalaciones.
Los registros manuales en formato Excel diligenciados por personal de vigilancia son
susceptibles a error de digitación y no permiten una trazabilidad en línea a la hora de consulta
específica sobre un vehículo en particular en una fecha determinada.
3.1.8 Cierre de despachos diario.
Al finalizar la jornada del despacho cada uno de los inspectores que intervienen en el proceso
le entregan un reporte al supervisor de Monómeros para que lo registre en el informe diario y lo
relacione en la minuta de operaciones.
Con el proceso de cierre al final de la jornada por parte de los supervisores del proceso, la
trazabilidad en línea se ve acotada, pues en algunos casos la pérdida de información es evidente al
momento de finalizar cada jornada.
77
3.2 Personal implicado en el PDPT.
El personal directamente implicado dentro del flujo del PDPT actual en Monómeros, descrito
en el ítem anterior, actúa de manera independiente unos con otros, teniendo la operación dividida
por sectores; a continuación se realiza un levantamiento de información del personal.
Cada uno de estos actores cumple su función dentro del PDPT, la cual se puede ubicar de la
siguiente manera:
- Clientes: Son los que realizan la compra del producto por teléfono con los representantes
de ventas, o por internet; para finalmente recibir el producto en sus compañías.
- Asesores de Venta: Son los encargados de establecer el vínculo con los clientes, mediante
la generación y envío de un pedidos de venta solicitado por el cliente.
- Conductores de camiones: Este personal es externo a la compañía y son directamente los
que reciben el producto por parte de Monómeros.
- Gerente comercial: Es la persona encargada de direcciona la estrategia comercial de la
compañía, en el proceso se encarga de que las órdenes de compra de los clientes se
encuentren alineadas y preparadas para el despacho.
- Gerente de logística: Es la persona encargada de diseñar y verificar el cumplimiento del
flujo del proceso de Despacho comercial de Monómeros.
- Empresa prestadora de servicio de transporte: Es la encargada de brindar los vehículos
necesarios al cliente o a la empresa para transportar el producto final a su destino.
- Contratistas de servicio de apoyo en proceso de logística: Son las personas encargadas de
supervisar el proceso de carga, el proceso de pesaje, o trabajar directamente en el montaje
de los productos en los vehículos.
78
Tipo de
Área Cargos de Personal
Personal
Externo N/A Conductores (Clientes)
Empresa Prestadora de Servicios de

Externo N/A
Transporte
Remisionistas
Empleado Gerencia Logística Supervisores de Cargue
Coordinadores Logísticos
Especialistas en Ventas
Empleado Gerencia Comercial
Asesores Comerciales
Gerencia de Operadores de Centro de Control

Empleado Protección y Control Supervisores y Coordinadores de
de Pérdidas Seguridad
Gerencia de
Guardas
Contratista Protección y Control
Auxiliares de Portería
de Pérdidas
Auxiliares de Cargue
Operadores de Montacargas
Contratista Gerencia Logística Inspectores de Cargue
Inspectores de Picking
Inspectores de Bodega
Figura No. 44 Actores del PDPT Actual.
Para mayor entendimiento de los actores involucrados en el proceso se presenta la siguiente

tabla con las funciones de cada tipo de personal.
Figura No. 45 Funciones del Cargo – Actores del PDPT Actual
79
PDPT Actual
Tipo de Tipo de
Cargo
Cargue Ubicación Personal Funciones del Cargo Herramienta / Sistema
Recibe, solicita documentación y da la bienvenida al
Recibo de Documentos
conductor.
Revisión de documentación recibida(documento de Inspección Física Visual
identificación, copia de ARL)
Toma fotografía y registra en archivo Excel los datos
del conductor (cédula, nombres y apellidos, celular,
Microsoft Excel
empresa que representa) y del vehículo (placa, fecha y
hora de ingreso)
Portería de
Productos Asigna y entrega turno físico al conductor (carnet en
Camiones Auxiliar de Proceso Manual
Sólidos y Contratista PVC)
Portería Báscula Portería
Líquidos Recibe órdenes de cargue entregadas por los
2
conductores, revisa información registrada y realiza
Inspección Física Visual
alistamiento de ordenes (en orden de llegada) para
coordinar el inicio del cargue del vehículo.
Atención y realiza llamadas telefónicas a supervisores Proceso Manual
de cargue para el envío de vehículos a cargar.
Recibe y revisa información registrada en remisión, Recibo de Documentos
coloca sello de portería, y registra fecha y hora de salida Proceso Manual
del vehículo. Microsoft Excel
Inspecciona física y de forma visual los vehículos. Inspección Física Visual

Realiza control de acceso físico de los vehículos que Inspección Física Visual
ingresan y salen de las instalaciones.
Portería de
Productos Revisa que el conductor porte sus EPP (elementos de Inspección Física Visual
Camiones Guarda de
Sólidos y Contratista protección personal).
Portería Báscula Portería
Líquidos
2 Realiza revisión preliminar de información registrada
en Órdenes de Cargue y Remisiones. (coteja Inspección Física Visual
información con el pase de conducción)
Realiza apertura y cierre de portón vehicular. Proceso Manual
80
En horario de 05:00 a 06:00 am realiza registro de
ingreso de vehículos que acceden a las instalaciones en Microsoft Excel
archivo Excel.
Recibe, solicita documentación y da la bienvenida al Recibo de Documentos

conductor.
Revisión de documentación recibida(documento de
identificación, orden de cargue de la transportadora, Inspección Física Visual
planilla de manifiesto)
Recibo de Documentos
Productos Recibe turno físico asignado al conductor, entregado en Proceso Manual
Oficina de Portería de Camiones
Sólidos y Remisionista Empleado
Remisiones Inspección Física Visual
Líquidos Verifica orden de cargue por parte del cliente.
Verifica listado de correos autorizados de clientes. Lotus Notus
Verifica estado de pedidos y saldos de inventario en SAP
SAP de los clientes
Registra información de conductor, vehículo y genera SAP
orden de cargue en el sistema ERP.
Supervisar la Operación N/A

Productos Oficina de Autorizar el Cargue de Productos
Supervisor Realiza Picking en Sistema ERP para Productos
Sólidos y Picking Empleado
de Cargue Líquidos N/A
Líquidos Zona de Cargue
Atención y Resolución de Casos Especiales (Bajo/
Sobre Peso)
N/A
Verificar Orden de Cargue Creadas (Placa Vehículo,

Productos Oficina de Inspector de Tara, Productos) SAP
Contratista
Sólidos Picking Picking
Verificar Inventario en Sistema ERP SAP
81
Realiza revisión preliminar de información registrada Inspección Física Visual
en Órdenes de Cargue (coteja con Sistema ERP) SAP
Registrar lotes en Planilla Provisional de Despacho Microsoft Excel
Registrar lotes en Sistema ERP SAP
Supervisa el cargue de los vehículos. N/A

Diligenciar y registra lotes en Formato de Despacho
Productos Inspector de Coordina los auxiliares de cargue para inicio y/o
Zona de Cargue Contratista
Sólidos Cargue suspensión de cargue de los vehículos. Formato Físico Impreso
Entrega formato de despacho diligenciado a Inspector
de Picking N/A
N/A
Supervisa y coordina el almacenamiento de productos

Productos Bodega de Inspector de dentro de la bodega. N/A
Contratista
Sólidos Almacenamiento Bodega
Notifica a auxiliares de carga los lotes a desarrumar. N/A
Arruma y desarruma productos dentro de la bodega. Proceso Manual

Bodegas de Prepara arrume de productos en estibas para el cargue
Productos Auxiliares
Almacenamiento Contratista de vehículos. Proceso Manual
Sólidos de Cargue
Zonas de Cargue
Bodegas de
Productos Operador de Maniobra montacargas asignado para el cargue de
Almacenamiento Contratista Proceso Manual
Sólidos Montacargas productos en los vehículos.
Zonas de Cargue
82
3.3 Análisis de la Información del PDPT.
Con la información suministrada por la empresa Monómeros, se pudo realizar un análisis

profundo del PDPT; se dividió el estudio en 3 esquemas de operación denominados escenarios.
Estos escenarios conforman la operación del PDPT actual, los cuales permitieron sacar
conclusiones referentes al proceso y tener bases suficientes para poder realizar la aplicación de
reingeniería.
Se definieron los siguientes esquemas de operación los cuales serán explicados en detalle más
adelante.
 Escenario No. 1 – Cargue de Productos Sólidos en una Única Zona de Cargue
 Escenario No. 2 – Cargue de Productos Líquidos
 Escenario No. 3 – Cargue de Productos Sólidos en más de una Zona de Cargue
3.3.1 Análisis de Datos del PDPT.
En primer lugar, se realizó una investigación exploratoria y profunda de los 3 escenarios

definidos, con el fin de recolectar la mayor cantidad de información que contempla el proceso
desde el acceso a las instalaciones, generación de orden de cargue, picking, generación de remisión
hasta el retiro de los vehículos cuando se culmina el cargue de productos.
Para el presente estudio, se decidió analizar la misma información del análisis preliminar
de datos tomando como puntos de referencia sólo 2 Porterías: Camiones y Báscula 2 (con registros
acumulados en los meses de mayo, junio y julio del año 2018), teniendo en cuenta que en estas 2
porterías se presenta el mayor flujo de ingreso y salida de vehículos. Adicionalmente se analizó la
información registrada en el Sistema SAP donde se almacenan datos de orden de cargue, fechas y
hora de registros de Picking y generación de remisión. Estos datos fueron extraídos de diversas
fuentes de información como se muestra en la figura a continuación.
83
Figura No. 46 Generación y Registro de Información – Proceso de Despacho de Productos
Para el caso de la información de registros de datos de ingreso y salida de los vehículos,

éstos son almacenados de forma manual en formatos Excel que diligencia el personal de
vigilancia en las porterías de acceso, en el cual se registra para cada vehículo de carga que
ingresa a la Empresa los datos del siguiente cuadro.
FECHA ENTRADA
(DD/MM/AAAA)
HORA DE INGRESO
FECHA SALIDA
(DD/MM/AAAA)
HORA DE SALIDA
TIEMPO DE PROCESO
FRECUENCIA DE INGRESO
TURNO ASIGNADO
MOTIVO DE INGRESO
No. DE IDENTIFICACIÓN
NOMBRE COMPLETO
CELULAR
84
PLACA
REMISION No.
PRODUCTO
CLIENTE
CIUDAD DESTINO
TONELADAS
AREA DE CARGUE
OBSERVACIONES
CONTINÚA PROCESO EN
NOVEDAD
Figura No. 47 Datos del Registro y Control Manual Actual.
Figura No. 48 Registro Manual de Información – Portería de Camiones
Fuente: Formato de Registro de ingreso y Control de Portería de Monómeros
Durante la revisión de datos en estos archivos se encontraron que no todos los campos de
registro se encontraban diligenciados y los formatos no fueron diseñados con lista de verificaciones
para que el ingreso de las opciones de respuesta estuviera estandarizado; por lo tanto, el sistema
actual permite el ingreso de información con errores tipográficos o en columnas donde no
correspondían con el campo solicitado.
85
Se realizó detección de errores en los registros y estandarización de los datos. La
información que contenía varios errores e irregularidades (caracteres perdidos, horas de entrada de
vehículos no consecutivas para registros consecutivos, horas de salida no registradas, entre otros)
fueron corregidas; pero en otros casos no fue posible la corrección, por lo que los registros fueron
suprimidos de la base de datos.
Para el caso de registros de datos correspondientes a la generación de órdenes de cargue,

asignaciones de lotes y emisión de remisiones, éstos son almacenados en el Sistema Corporativo
SAP, que para el análisis fueron exportados y entregados por parte de personal del área Logística
al grupo investigador.
Figura No. 49 Registro de Información exportado a Excel desde Sistema SAP
Fuente: Formato de Registro de Datos de Monómeros
En el presente estudio de datos se definió que se hace necesario calcular los tiempos por
cada subproceso que participa en el proceso de cargue, desde que ingresa el vehículo hasta que se
retira de las instalaciones. Para esto se debe unificar la información en un solo sistema de
información que permitiera sacar estadísticas, registros de acuerdo a los escenarios definidos y
realizar finalmente el análisis de los datos de acuerdo a los casos presentados.
86
Se definió que se deben calcular y analizar 5 tiempos descritos a continuación:
Figura No. 50 Definición de tiempos – Análisis de Información
 T1: Diferencia de tiempo desde que se imprime la orden de cargue y el ingreso del vehículo
a las instalaciones.
 T2: Diferencia de tiempo desde que se genera el picking y la impresión de la orden de
cargue.
 T3: Diferencia de tiempo desde que genera la remisión y el registro del picking.
 T4: Diferencia de tiempo desde que se retira el vehículo de las instalaciones y la generación
de la remisión.
 TTotal: Suma de los 4 tiempos, T1+T2+T3+T4 que corresponde al tiempo completo de
espera y atención del conductor desde el ingreso, cargue y salida del vehículo de las
instalaciones.
87
Finalmente para integrar toda la información de ambas fuentes (Excel y SAP) fue necesario la
creación de una base de datos temporal en Microsoft SQL Server donde se crearon tres tablas
(T_PortCam, T_PortB2, T_Registros_SAP) y luego se realizó la importación de la data hacia la
base de datos.
Figura No. 51 Base de Datos SQL Server
Fuente: Registro de Datos de Monómeros
88
Figura No. 52 Tablas de Base de Datos SQL Server
Figura No. 53 Consulta a Tabla T_PortCam desde Base de Datos SQL Server
89
Figura No. 54 Consulta a Tabla T_Registros_SAP desde Base de Datos SQL Server
Con la base de datos estructurada, creada y con la información importada en cada una de
las tablas se pudo generar la información integrada mediante la emisión de consultas o “Querys”
a la base de datos.
Figura No. 55 Ejemplo de Query ó Consulta a la Base de Datos Creada
90
Figura No. 56 Resultado de Consulta a la Base de Datos Creada
Cada resultado obtenido a través de consultas a la base de datos creada, fue exportado
nuevamente a Excel para su análisis final, estudio de tiempos, generación de tablas dinámicas y
diseño de gráficas para los 3 esquemas de operación o escenarios en estudio que se muestran
continuación.
3.3.1.1 Escenario No. 1 – Cargue de Productos Sólidos en una Única Zona de Cargue
El proceso inicia y termina en Portería de Camiones; el vehículo no ingresa a Portería Báscula

No. 2. Se presenta este escenario para cargue de productos sólidos en una única zona de cargue.
En este escenario los vehículos acceden a la portería de camiones para su registro, el conductor
visita la oficina de remisiones para la generación de la orden de cargue y finalmente solo acceden
a una sola zona de cargue (Bodega 8001B). En la siguiente figura se evidencia la cantidad de
vehículos que ingresa a las instalaciones bajo el escenario en estudio.
MES Cargó NO Cargó Pernoctó y Cargó Total

Mayo 76% 23% 1% 100%
Junio 71% 27% 1% 100%
Julio 82% 18% 0% 100%
Figura No. 57 Escenario No 1 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Sólidos
91

Sólidos
En las gráficas anteriores se evidencia que en el escenario No. 1 alrededor de un 80% de

los vehículos que ingresan, cargan, un 20-25% de los que ingresan no cargan productos y un %
muy significativo pernoctan y cargan en los días siguientes a su ingreso a las instalaciones.
Adicionalmente se puede evidenciar que la suma de los vehículos que no cargan en los tres meses
en estudio, se asemejan a la cantidad de vehículos que cargan productos en un mes.
En la siguiente gráfica se evidencia que para el escenario No. 1 alrededor de 3 a 4 vehículos

están ingresando por hora a las instalaciones, donde el horario mayor de ingresos fue a las 06:00
horas y se incrementa alrededor de las 10:00 am hasta las 16:00 horas.
92
Rangos de Horario
Escenario No. 1 - Vehículos que Ingresan y Cargan Productos Sólidos

en Bodega 8001B
Promedio de Espera y Atención de Conductores
00:00:00
Horas de Espera y Atención
19:12:00
14:24:00
09:36:00
04:48:00
00:00:00
Total
27/07/2018
02/05/2018
05/05/2018
10/05/2018
15/05/2018
18/05/2018
22/05/2018
25/05/2018
29/05/2018
01/06/2018
06/06/2018
09/06/2018
16/06/2018
20/06/2018
23/06/2018
27/06/2018
30/06/2018
05/07/2018
09/07/2018
12/07/2018
16/07/2018
19/07/2018
24/07/2018
31/07/2018
Fecha de Estudio

Vehículos que Ingresan y Cargan Productos Sólidos.
93
ESCENARIO NO. 1 - PROMEDIO DE ATENCIÓN DE CONDUCTORES QUE
INGRESAN, PERNOCTAN Y CARGAN PRODUCTOS SÓLIDOS EN SPMCV
21:36:00
19:12:00
16:48:00
14:24:00 20:26:40 19:51:05
12:00:00 14:56:05
09:36:00 13:41:30 Total
07:12:00 09:00:00
04:48:00
02:24:00
00:00:00
19/05/2018 24/05/2018 25/05/2018 07/06/2018 15/06/2018

Vehículos que Ingresan, Pernoctan y Cargan Productos Sólidos.
Escenario No. 1 - Promedio de Atención de Conductores

que Ingresan y No Cargan Productos Sólidos en SPMCV
09:36:00
08:24:00
07:12:00
06:00:00
04:48:00
03:36:00
02:24:00
01:12:00 Total
00:00:00
02/05/2018
05/05/2018
09/05/2018
12/05/2018
17/05/2018
21/05/2018
24/05/2018
28/05/2018
31/05/2018
05/06/2018
08/06/2018
13/06/2018
16/06/2018
20/06/2018
23/06/2018
27/06/2018
30/06/2018
05/07/2018
10/07/2018
13/07/2018
18/07/2018
23/07/2018
26/07/2018
30/07/2018

Vehículos que Ingresan y NO Cargan Productos Sólidos.
94
3.3.1.2 Escenario No. 2 – Cargue de Productos Líquidos
El proceso inicia Portería de Camiones; carga y termina en Portería Báscula 2. Se presenta

este escenario para analizar el cargue de productos líquidos.
visita la oficina de remisiones para la generación de la orden de cargue y finalmente sale de la
portería de camiones, transita por la vía 40 e ingresa por la portería báscula No. 2 para dirigirse a
una sola zona de cargue de líquidos. (Terminal de Líquidos o Líquidos Sección 8). En la siguiente
figura se evidencia la cantidad de vehículos que ingresa a las instalaciones a cargar productos
líquidos.
Figura No. 63 Escenario No 2 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Líquidos
95
Líquidos
En la gráfica anterior se evidencia que en el escenario No. 2 alrededor de un 81% los

vehículos que ingresan cargan, un 13% de los que ingresan no cargan productos y un 6% muy
significativo pernoctan y cargan en los días siguientes a su ingreso a las instalaciones.
En la gráfica que se muestra a continuación se evidencia que para el escenario No. 2

alrededor de 2 vehículos están ingresando por hora a las instalaciones, a excepción del mes de julio
que tuvo un comportamiento diferente a los meses anteriores y se presentaron picos de ingreso
alrededor de 3 a 5 vehículos donde el horario mayor ingreso fue a las 10:00 horas y se incrementa
alrededor de las 10:00 hasta las 12:00 horas.
96
Figura No. 65 Escenario No 2 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Líquidos por
Rangos de Horario

Vehículos que Ingresan y Cargan Productos Líquidos.
97
Vehículos que Ingresan, Pernoctan y Cargan Productos Líquidos.

Vehículos que Ingresan y NO Cargan Productos Líquidos.
98
3.3.1.3 Escenario No. 3 – Cargue de Productos Sólidos en más de una Zona de Cargue.
El proceso inicia en Portería de Camiones; carga en primera instancia en Bodega 8001B, sale
de Portería de Camiones, vuelve y carga en una segunda zona de cargue dentro del Complejo
Simón Bolívar y finalmente termina el proceso en Portería Báscula 2. Se presenta este escenario
para analizar el cargue de productos sólidos con diversas zonas de cargue.
visita la oficina de remisiones para la generación de la orden de cargue, carga en la zona de cargue
8001B ubicada en la SPMCV, luego sale de la portería de camiones, transita por la vía 40 e ingresa
por la portería báscula No. 2 para dirigirse a una zona de cargue de productos sólidos. En la
siguiente figura se evidencia la cantidad de vehículos que ingresa a las instalaciones bajo el
escenario en estudio.
Figura No. 69 Escenario No 3 – Ingreso de Vehículos para Cargue de Productos Sólidos
99
Sólidos
En la gráfica anterior se evidencia que en el escenario No. 3 alrededor de un 99.8% los

vehículos que ingresan, realizan cargue de productos sólidos y un % muy significativo pernoctan
y cargan en los días siguientes a su ingreso a las instalaciones. No se refleja % de vehículos que
no cargan dado que éstos fueron analizados en el Escenario No. 1.
En la gráfica que se muestra a continuación se evidencia que para el escenario No. 3

alrededor de 2 a 5 vehículos están ingresando por hora a las instalaciones, donde el horario de
mayor ingreso fue a las 06:00 horas y se mantiene constante entre las 07:00 y 12:00 horas; empieza
a disminuir alrededor de las 15:00 hasta las 16:00 horas, donde se cierra la jornada laboral para el
PDPT con algunas excepciones de ingreso que se observan en la gráfica.
100
Rangos de Horario
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en cada uno de los escenarios en estudio, se
describe a continuación el promedio consolidado de ingresos diario y totales por mes:
Figura No. 72 Consolidado de Ingreso de Vehículos por Escenario
101
3.3.2 Análisis de Colas del PDPT.
Se realizó análisis de colas para los 3 escenarios en estudio, teniendo en cuenta desde el ingreso del vehículo hasta la salida de las
instalaciones.
Escenario No. 1 Promedio de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos)
Hora del Día -> 00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Entraron 0 0 0 0 0 4 5 4 3 3 4 5 5 5 5 5 1 1 0 0 0 0 0 0
Mayo Salieron 2 0 0 0 0 0 0 2 2 3 4 5 3 3 4 4 7 4 3 4 3 2 2 0
En Cola 0 0 0 0 0 4 9 11 12 12 12 12 14 16 17 18 12 9 6 2 1 3 5 0
Entraron 1 0 0 0 1 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 1 0 0 0 0 0 0 0
Junio Salieron 2 0 0 0 0 0 0 0 2 3 4 4 3 3 5 3 6 3 3 3 3 2 2 0
En Cola 0 0 0 0 0 4 8 11 12 12 12 12 12 13 12 13 8 5 2 1 1 0 0 0
Entraron 0 0 0 0 0 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 2 0 0 0 1 0 0 0
Julio Salieron 2 0 0 0 0 0 0 1 2 2 3 4 3 3 4 3 6 3 3 3 2 1 1 0
En Cola 0 0 0 0 0 4 8 11 12 13 13 13 14 15 15 15 11 8 5 2 1 0 0 0
PROMEDIO (EN COLA) 0 0 0 0 0 4 8 11 12 12 12 12 13 15 15 15 10 7 4 2 1 1 2 0
Figura No. 73 Escenario No 1 – Análisis de Cola Promedio de Vehículos en Cola para Cargue de Productos Sólidos en Única Zona de
Cargue
Escenario No. 2 Promedio de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo

Hora del Día -> 00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Entraron 0 0 0 0 0 1 1 2 1 2 2 1 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Mayo
Salieron 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0
102
En Cola 0 0 0 0 0 1 2 2 1 1 1 0 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Entraron 0 0 0 0 0 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
Junio Salieron 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
En Cola 0 0 0 0 0 1 2 2 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0
Entraron 0 0 0 0 0 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
Julio Salieron 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0
En Cola 0 0 0 0 0 1 2 3 2 3 3 4 3 3 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0
PROMEDIO (EN COLA) 0 0 0 0 0 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
Figura No. 74 Escenario No 2 – Análisis de Colas. Promedio de Vehículos en Cola para Cargue de Productos Líquidos
Escenario No. 3 Promedio de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos)
Hora del Día -> 00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Entraron 0 0 0 0 0 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 3 2 2 0 2 0 0 0 0
Mayo Salieron 0 0 0 0 2 0 0 1 2 2 2 3 2 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4
En Cola 0 0 0 0 0 5 10 13 15 17 20 21 23 24 23 22 20 18 15 13 9 5 1 0
Entraron 0 0 0 0 0 4 5 3 4 4 4 4 4 3 3 3 1 1 0 0 0 0 0 0
Junio Salieron 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 3 3 2 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 1
En Cola 0 0 0 0 0 4 9 11 14 16 17 18 20 20 18 17 13 10 6 1 4 5 4 1
Entraron 0 0 0 0 0 3 6 3 4 4 4 4 4 3 4 3 2 0 1 1 1 0 0 0
Julio Salieron 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 3 2 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 3
En Cola 0 0 0 0 0 3 9 12 15 17 18 19 21 20 20 19 17 13 11 8 4 5 4 3
PROMEDIO (EN COLA) 0 0 0 0 0 4 9 12 15 17 18 19 21 21 20 19 17 14 11 7 6 5 3 1
Figura No. 75 Escenario No 3 – Análisis de Colas. Promedio de Vehículos en Cola para Cargue de Productos Sólidos
103
De las anteriores tablas se realizó el consolidado del análisis de colas de los vehículos que cargan productos sólidos y líquidos,
y se graficó bajo el escenario respectivo.
Escenario No. 1 Consolidado de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos)
Mes \ Hora del Día -> 00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Mayo 0 0 0 0 0 4 9 11 12 12 12 12 14 16 17 18 12 9 6 2 1 3 5 0
Junio 0 0 0 0 0 4 8 11 12 12 12 12 12 13 12 13 8 5 2 1 1 0 0 0
Julio 0 0 0 0 0 4 8 11 12 13 13 13 14 15 15 15 11 8 5 2 1 0 0 0
Promedio En Cola 0 0 0 0 0 4 8 11 12 12 12 12 13 15 15 15 10 7 4 2 1 1 2 0
Figura No. 76 Escenario No. 1 - Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos en Única Zona de Cargue)
104
Escenario No. 2 Consolidado de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Líquidos)
Mes \ Hora del Día -> 00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Mayo 0 0 0 0 0 1 2 2 1 1 1 0 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Junio 0 0 0 0 0 1 2 2 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0
Julio 0 0 0 0 0 1 2 3 2 3 3 4 3 3 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0
Promedio En Cola 0 0 0 0 0 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
Figura No. 77 Escenario No. 2 - Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Líquidos)
105
Escenario No. 3 Consolidado de Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos)
00 1 2 3 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Mayo 0 0 0 0 0 5 10 13 15 17 20 21 23 24 23 22 20 18 15 13 9 5 1 0
Junio 0 0 0 0 0 4 9 11 14 16 17 18 20 20 18 17 13 10 6 1 4 5 4 1
Julio 0 0 0 0 0 3 9 12 15 17 18 19 21 20 20 19 17 13 11 8 4 5 4 3
Promedio En Cola 0 0 0 0 0 4 9 12 15 17 18 19 21 21 20 19 17 14 11 7 6 5 3 1
Figura No. 78 Escenario No. 3 - Vehículos en Cola por Horario de Tiempo (Cargue de Productos Sólidos en más de una Zona de
Cargue)
106
3.3.3 Análisis de Cuellos de Botella y Restricciones del PDPT.
Para definir los cuellos de botella y las restricciones del sistema se realiza un análisis de
tiempos por proceso explicados en los incisos anteriores, sin embargo en este ítem se explican paso
a paso el flujo sincrónico llevado a cabo por la empresa a través de la generación de los tiempos
promedios de duración de cada subproceso. En las siguientes tablas se muestran los tiempos
durante los meses de Mayo, Junio y Julio del año 2018.
Las tablas presentadas a continuación, muestran cada uno de los 5 tiempos globales (T1 –
T2 – T3 – T4 - TTotal) hallados mediante los datos registrados en SAP y Excel; están conformados
por subprocesos y tareas llevadas a cabo al interior de la empresa que cumplen con un determinado
tiempo en promedio, dichos tiempos fueron generados a partir de tomas presenciales en sitio, como
también a través de registros fílmicos de la compañía por sistema de cámaras de la empresa.
Cada uno de los subprocesos presentes por los 4 tiempos analizados se describe a
continuación:
 Promedio de Tiempos Imp. OC - Entrada: contempla la diferencia de tiempo desde la
impresión de la orden de cargue y el tiempo en que el vehículo accede a las instalaciones.
 Promedio de Tiempos Picking - Imp. OC: contempla la diferencia de tiempo desde la
impresión de la generación del picking (asignación del lote) en SAP y el tiempo en que fue
impresa la orden de cargue.
 Promedio de Tiempos Remisión - Picking: contempla la diferencia de tiempo desde la
impresión de la remisión y la generación del picking (asignación del lote) en SAP.
 Promedio de Tiempos Salida – Remisión: contempla la diferencia de tiempo desde la
impresión de la salida del vehículo de las instalaciones y la impresión de la remisión.
Escenario No. 1 - Promedios de Tiempos de Espera y Atención de Conductores que cargan Productos
Sólidos en Soc. Portuaria
Promedio de
Tiempo Promedio de Promedio de Promedio de Promedio de
Promedio / (Imp.OC- Tiempo (Picking- Tiempo (Rem - Tiempo (Salida - Tiempo (Salida -
Mes Entrada) Imp. OC) Picking) Rem) Entrada)
Mayo 01:13:05 00:36:17 01:54:47 00:34:30 04:18:39
Junio 01:28:25 00:48:25 01:50:57 00:35:09 04:42:57
Julio 01:26:38 00:35:01 01:52:57 00:38:37 04:33:13
107
Prom.
Mensual 01:22:43 00:39:54 01:52:54 00:36:06 04:31:36
Global
Tiempo Tiempo de Tiempo
Tiempo de
Promedio Espera antes de Promedio de
Cargue del
Acceso a las ser Anunciado Salida de las
Vehículo
Instalaciones para Cargar Instalaciones
Detalle del 00:05:00 00:32:24 01:43:19 00:10:00
Promedio
Mensual
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Tiempo 04:31:36
Espera antes Pesaje Tara en Pesaje Final en
Global Promedio de
de Impresión Báscula y Báscula y
Encarpado del
de Orden de Preparación de Generación de
Vehículo
Cargue Cargue (Picking) Remisión
01:17:43 00:07:30 00:09:35 00:26:06
que cargan Productos Sólidos en Soc. Portuaria
Líquidos
Promedio de
Promedio / (Imp.OC- Tiempo (Picking- Tiempo (Rem - Tiempo (Salida - Tiempo (Salida -
Mes Entrada) Imp. OC) Picking) Rem) Entrada)
Mayo 01:16:20 01:59:08 00:50:11 00:27:34 04:33:13
Junio 00:51:30 02:02:26 01:02:29 01:01:01 04:57:26
Julio 00:49:50 02:07:51 00:56:30 00:35:35 04:29:46
Prom.
Mensual 00:59:13 02:03:08 00:56:24 00:41:24 04:40:08
Global
Tiempo de
Cargue del
Vehículo
Detalle del
00:05:00 01:55:38 00:46:49 00:05:00
Promedio
Mensual Tiempo de Tiempo de
Tiempo 04:40:08
Global Tiempo de Promedio de
Pesaje Tara en Pesaje Final en
Espera antes Registro de
Báscula y Báscula y
de Impresión Retiro y Aval de
Preparación de Generación de
de Orden de Transporte
Cargue (Picking) Remisión
Cargue SICOQ3
3
SICOQ: Control para el Manejo de Productos y Sustancias Químicas
108
00:54:13 00:07:30 00:09:35 00:36:24

que cargan Productos Líquidos
Sólidos en Soc. Portuaria y Complejo Simón Bolívar
Promedio de
Promedio (Imp.OC- Tiempo (Picking- Tiempo (Rem - Tiempo (Salida Tiempo (Salida -
/ Mes Entrada) Imp. OC) Picking) - Rem) Entrada)
Mayo 01:33:31 03:12:20 02:30:00 00:13:17 07:28:40
Junio 01:57:37 02:31:19 02:02:51 00:12:09 06:43:47
Julio 01:16:03 02:17:21 01:53:42 00:12:35 05:39:27
Promedio
01:35:43 02:40:20 02:08:51 00:12:41 06:37:18
Global
Tiempo de
Cargue del
Vehículo
00:05:00 02:32:50 01:34:16 00:12:41
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Detalle Espera antes de Pesaje Tara en Pesaje Final en
del Impresión de Báscula y Báscula y
Promedio Orden de Preparación de Generación de 06:37:18
Mensual Cargue Cargue (Picking) Remisión
Global
00:09:35
Tiempo
Promedio de
01:30:43 00:07:30
Encarpado del
Vehículo
00:25:00

que cargan Productos Solidos en SPMCV y CSB
En primera instancia se evidencian tiempos de espera excesivos previos a la generación de la

orden de cargue para los tres escenarios estudiados, lo cual repercute desde un inicio en todo el
109
proceso general. Este suceso de acuerdo a las entrevistas realizadas a personal en el área de
remisiones, se debe a que el personal conductor no llega al área con toda la documentación
necesaria para el inicio del cargue, adicionalmente se suma a esto que generalmente son
conductores que hacen parte de lo que llamamos “ventas no programadas”.
Bajo el análisis global de los 3 escenarios se puede concluir que los tiempos Imp.OC – Entrada,
Tiempos Picking- Imp. OC y Tiempos Remisión – Picking son los subprocesos que más evidencian
tiempos elevados lo que implica demoras en la atención a los conductores y a su vez represamiento
de colas del resto de vehículos que asisten a las instalaciones para cargue de productos.
La restricción que se puede evidenciar en el PDPT (más conocida como el eslabón más débil
de la cadena) se ve reflejado desde el momento en que se realiza la preparación del cargue hasta
su cierre, este suceso se evidencia en los Tiempos Picking- Imp. OC y Tiempos Remisión – Picking
lo cual debido que actualmente la empresa Monómeros cuenta con un sistema manual, genera
desorganización en la asignación de turnos, generando un cuello de botella del flujo global y no
permite que haya mayor dinamismo en la operación del proceso. Sumado a esto se evidencia
subutilización en los recursos (operarios) asignados y contemplados dentro del modelo actual; en
las visitas realizadas en sitio se evidencian recursos desocupados los cuales podrían estar
realizando otras tareas que contribuyan al mejoramiento del proceso y en cierta forma a la
reducción de los tiempos de espera y atención de los conductores.
Conclusiones.
La información analizada anteriormente fue de utilidad para realizar un diagnóstico global del
PDPT actual, y evaluar los tiempos de espera y atención que se brindan a los conductores. Podemos
concluir e identificar las siguientes falencias:
En el proceso y actividad diaria, las ventas no programadas impactan directamente el PDPT,

dado que el hecho que se presenten conductores sin orden de cargue, a pesar que contribuyen a
generar ventas para la compañía, a su vez generan retrasos en la atención del conductor enviado
por el cliente final, debido que la carencia de información previa relacionada con el proceso de
cargue no permite a Monómeros realizar una preparación y planeación de la logística necesaria
para suplir la demanda diaria.
110
Los extensos tiempos de espera que se registran (comparando hora de entrada y salida) para
los vehículos que no realizaron cargue de producto, logra evidenciar que actualmente no hay un
control que permita identificar los vehículos que permanecen estacionados dentro de las
instalaciones sin concretar un proceso de venta o despacho de producto. Esto a su vez aumenta el
riesgo de instrucción a las instalaciones debido que se desconoce con certeza la finalidad del
ingreso del vehículo que no cargan productos.
El PDPT actual es un proceso manual que hace uso de múltiples sistemas de información tales
como planillas y formatos impresos, correo electrónico, almacenamiento de datos en tablas bajo
Microsoft Excel y el Sistema ERP principal SAP el cual es un software robusto pero no está
conectado al resto de información de entrada al proceso, con lo cual no es posible identificar en
tiempo real el estado de los vehículos que ingresan para despacho y los tiempos empleados para
cada uno de los subprocesos.
Se logra evidenciar la falta de un sistema tecnológico integral que permita la unión de las áreas
que participan en el PDPT, permita la comunicación de todos los actores del proceso como también
tener acceso a los datos registrados en tiempo real, garantizando la trazabilidad de los vehículos
y hacer seguimiento en cada una de las etapas identificadas.
111
CAPITULO 4
REDISEÑO Y EVALUACIÓN
112
4 REDISEÑO Y EVALUACIÓN
Introducción.
En este capítulo se realiza el diseño del nuevo flujo de proceso de PDPT basado en
Reingeniería; en primera instancia se presentan los procesos de preparación y planeación del
cambio dentro del flujo del PDPT, en donde se lleva a cabo la búsqueda de información y
conocimiento general a través de recolección de datos, entrevistas y reuniones con los encargados
del proceso actual y diversos actores implicados en la estrategia de cambio; seguido de una etapa
de diseño concatenada con la etapa de planeación; en donde se establece el nuevo flujo del proceso
con los diferentes cambios estructurales señalados, tanto tecnológicos como organizacionales; para
finalizar en la etapa de validación del nuevo rediseño, basado en la ejecución del modelo propuesto
en un software de simulación denominado Arena Simulation que permite evaluar el
comportamiento del nuevo PDPT. La escogencia de Reingeniería es analizada en este capítulo
como manera de dar solución a un problema presente de raíz y convertirlo en un nuevo flujo con
implicaciones organizacionales y tecnológicas.
Se deja claridad por parte del grupo investigador que la etapa de implementación y evaluación
del proyecto es opcional y se deja a criterio de la empresa, en este escrito se plantea un plan de
implementación que la empresa evaluará y analizará si ejecuta o no el proyecto dentro de sus
instalaciones; de esta manera se presenta el siguiente capítulo, donde se muestra el paso a paso
detallado la aplicación de Reingeniería en el PDPT.
4.1 Preparación del Cambio
En esta primera fase de la reingeniería se plantea la preparación de los agentes internos de

la empresa para el cambio. La preparación del cambio se materializó a través de diversas reuniones
y encuestas realizadas con la mayor parte del personal que interviene en el PDPT, partiendo en
primera instancia con el personal de la Gerencia Logística (coordinadores, supervisores,
operadores de cargue, remisionistas), con personal de la Gerencia de Protección y Control de
Pérdidas (supervisores, guardas de vigilancia y auxiliares de portería), personal de la Gerencia de
Producción y finalmente con el cliente final que para el caso es representado por los conductores.
113
En esta fase se logra la comprensión y apoyo por parte del sector gerencial de la empresa y
el convencimiento de los empleados referente a la investigación y la estrategia a emplear. En las
reuniones realizadas se solicita toda la información relacionada con el PDPT tales como
caracterización del proceso, procedimientos, manuales y registros generados; esta documentación
fue suministrada por las áreas lo que permitió preparar al grupo investigador para la siguiente fase
de la reingeniería, la Planeación del Cambio.
Dentro de esta fase inicial se tocan temas interesantes de oportunidades de mejora planteadas
como resultado del capítulo anterior de análisis de la información y flujo actual del PDPT, las
oportunidades de mejora encontradas se describen a continuación:
 Se debe concientizar a los clientes sobre la importancia de generar despachos programados,

lo que conllevaría a una asignación temprana de sus transportadores.
 Se puede notar una oportunidad de mejora en la reestructuración organizacional en cuanto

a funciones del personal, puesto que en dicho proceso la supervisión de este no es
permanente.
 Se puede estructurar mejor el actual diagrama de proceso, pues se evidencia que algunos
subprocesos podrían unirse con otros de forma de ganar tiempo de proceso.
 Se puede trabajar en la distribución de turnos de trabajadores por tráfico al interior de la

empresa.
 Los productos a cargar no tienen unidad de medida preparada para el cargue, lo que genera
proceso adicional de armado durante proceso de cargue.
 Se puede mejorar el proceso con la implementación de tecnología dentro del mismo para
ejercer mayor control al interior del proceso.
4.2 Planeación del Cambio
La fase Planeación del Cambio tiene como objetivo determinar cómo se debe llevar a cabo
la implementación del cambio, basado en las variaciones que se puedan presentar en las
114
condiciones iniciales, como condiciones económicas, expectativas del cliente y competencia del
mercado.
Teniendo en cuenta la información entregada por Monómeros al grupo investigador, se logra
realizar un análisis exhaustivo de los datos registrados para el PDPT en el periodo de mayo a julio
del 2018. El análisis realizado y explicado en el capítulo anterior, muestra un diagnóstico general
y detallado del proceso actual; los resultados obtenidos nos obligan a hacer un PARE en el hoy y
nos conlleva a realizar un plan visionario de cómo la empresa se vería reflejada en los próximos
años, determinar responsables y asignar tareas a cada uno de los departamentos o empleados de la
organización que participan en el proceso en estudio.
Cambiar estructuralmente la forma en que Monómeros está realizando las actividades que
conforman el PDPT, resulta a simple vista un proceso complejo sin embargo aplicar reingeniería
va mucho más allá de un plan de mejora,
no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o
reducir determinado porcentaje de los costos. La reingeniería de negocios no es un programa
encaminado a levantar la moral de los empleados o a motivar a los vendedores. No forzará a un
viejo sistema computarizado a trabajar rápidamente. No se trata de arreglar nada.
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de

negocios significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos
años de administración industrial. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época
de mercado masivo y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. En la reingeniería de negocios los
viejos títulos y formas organizacionales – departamentos, divisiones, grupos, etcétera –dejan de
tener importancia. Son los artefactos de otra edad. Lo que importa en la reingeniería es cómo
queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de
las tecnologías actuales. Como hacían antes las cosas los hombres y las compañías no tiene
importancia para el rediseñador de negocios (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994, pág. 2).
La reingeniería de negocios no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de los

gerentes. Por el contrario, aprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a su
ingeniosidad. Aplicar reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. Es
una cuestión de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes. A Monómeros no
le queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo. Es la mejor esperanza para restablecer el
vigor competitivo de los negocios contemporáneos (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994).
115
La reingeniería se presenta como una solución a las ineficiencias presentes en algunos
procesos de negocio, y fue así como empezó el concepto tratado de “fundamental repensamiento
y radical rediseño de procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en crítico, medidas
contemporáneas de rendimiento, como costo, calidad, servicio y velocidad” (Hammer & Champy,
1993, pág. 35).
Con la implementación de Reingeniería en el PDPT se recomienda y complementa la visión

general de la compañía en ser la primera opción para los clientes del sector agrícola e industrial,
proporcionando tiempos de respuesta superiores en el requerimiento de sus productos; de igual
forma el enfoque de la misión, de construir fuertes y estrechos lazos con los clientes de la empresa,
siendo verdaderos aliados de su negocio, proporcionando soluciones innovadoras que se adaptan
a sus necesidades, elevando aún más su productividad y generando valor, bajo altos estándares de
productividad, protección ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
El proceso de cambio se debe llevar a cabo bajo los principios de ética, responsabilidad,
resiliencia y liderazgo de cada departamento inmerso dentro del proceso, garantizando la plena
ejecución de las nuevas funciones y nueva estructura del PDPT.
Basados en todo lo expuesto anteriormente se presenta un rediseño al PDPT en
Monómeros, el cual hace parte de la siguiente fase de la Reingeniería.
4.3 Rediseño del PDPT
Dentro de las fases de Reingeniería “debe estar claro que un proceso rediseñado es muy
distinto de un proceso tradicional. Pero ¿cómo es, exactamente un proceso rediseñado?
No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman
muy diferentes formas. Sin embargo, si podemos decir mucho acerca de las características que los
tipifican” (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994, pág. 53).
“Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las compañías no
rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias” (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994, pág. 124).
116
En esta fase se analiza y diseña los cambios necesarios que requiere el PDPT actual para
mejorar su productividad; teniendo en cuenta los subprocesos identificados en el diagnóstico se
procede a resolver que subprocesos requieren Reingeniería.
Como lo menciona Hammer & Champy en su libro Reingeniería, “una vez que los procesos
se identifican y se diagraman, resolver cuáles necesitan reingeniería y el orden que se debe seguir
en ellos no es una parte trivial del esfuerzo. Ninguna compañía puede rediseñar todos sus procesos
de alto nivel simultáneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger. El
primero es difusión: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? El segundo es importancia:
¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? El tercero es factibilidad: Cuales
de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de una feliz reingeniería?”
Adicional a la identificación de procesos con la aplicación de los tres criterios de
Reingeniería, se hace necesario la implementación de tecnología que busca y lleva a las empresas
a la innovación del cambio. “Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
informática no se puede rediseñar. Una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que
automatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque problemas y después
les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar” (Hammer & Champy, Reingeniería,
1994, pág. 88).
El enfoque del rediseño del PDPT no va encaminado en reinventar todo el proceso que hoy
en día se está llevando a cabo, sin embargo, rediseñar radicalmente bajo la aplicación de
Reingeniería “significa hasta llegar a la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar
de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar
maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo” (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994, pág.
35).
A continuación, se describe la reconstrucción de los procesos que componen el PDPT y las
alternativas de solución tecnológica que pueden adaptarse al rediseño propuesto.
117
4.3.1 Reconstrucción de Procesos
Aplicar Reingeniería al PDPT actual en Monómeros se determina de acuerdo a los cambios

radicales realizados a los subprocesos que lo componen.
No. Subproceso PDPT Actual Subproceso Rediseño PDPT
Acceso a las Instalaciones Acceso a las Instalaciones

1
2 Generación de Orden de Cargue Generación de Orden de Cargue
3 Pesaje Inicial del Vehículo Pesaje Inicial del Vehículo
4 Preparación del Cargue Preparación de la Carga y Cargue del
5 Cargue del Vehículo Vehículo
6 Pesaje del Vehículo Cargado Pesaje del Vehículo Cargado
7 Salida del Vehículo Salida del Vehículo y Cierre de
8 Cierre de Despachos Diario Despachos
Figura No. 82 Reingeniería aplicada al PDPT.
A continuación se describe el PDPT rediseñado, éste a su vez pasa de 8 subprocesos a 6

donde se detalla paso a paso, lo cambios que se deben efectuar, las acciones realizadas y los
diferentes actores que integran el ciclo.
Las funciones por etapas y cambios de estructura se describen a continuación fase por fase
haciendo énfasis en el cambio.
118
4.3.1.1 Acceso a las Instalaciones.
En este subproceso se debe cambiar radicalmente la forma en que actualmente se están

asignando los turnos a los conductores que requieren ingresar a las instalaciones. En primera
instancia se debe trabajar en crear una cultura hacia el cliente con el objetivo de ir
redireccionándolo a la generación de ventas programadas lo que permite a Monómeros poder
conocer la demanda a la que se enfrentará y poder realizar la planeación de los recursos necesarios
para los despachos. De esta manera el cliente puede programar previamente el conductor con el
vehículo que asistirá a las instalaciones y esta acción permite al auxiliar de portería validar la
autorización de ingreso de éste al momento de su acceso.
Contrario a lo que se tiene en el PDPT actual, donde el primer nivel de acceso para los
clientes se presenta en las porterías, y en los auxiliares la responsabilidad de tomar en una minuta
los detalles de fecha y hora de entrada y salida de vehículos como también redireccionar a los
conductores mediante comunicación vía telefónica hacia las zonas de cargue; el rediseño para este
subproceso es agregar una Solución Tecnológica compuesta por un sistema dinámico con
almacenamiento en bases de datos que permita el registro y toma de información del conductor y
su vehículo, y la generación inicial del turno de llegada complementado con un sistema de lectura
de placas que permita a través de un software la captura y registro de la fecha y hora de entrada y
salida de cada vehículo; apuntando a eliminar el registro manual en las hojas electrónicas de Excel
las cuales son de mucha utilidad pero vulnerables en su seguridad debido que las modificaciones
realizadas no dejan “huella” de quien realizó el asiento, minimizando el porcentaje de
inconsistencias y errores agregado por el ser humano en la toma de datos.
El acceso a las instalaciones y registro inicial de los conductores se sigue dando por la
portería de camiones, la diferencia es la implementación y uso de la Solución Tecnológica, para
establecer de manera automática el tiempo de permanencia de los vehículos dentro de las
instalaciones, de igual manera un sistema integrado de asignación de turnos permite a los clientes
realizar seguimiento visual y tener un control más detallado de su turno de carga y especificar al
sistema la presencia de éste dentro de las instalaciones; el proceso de estas dos alternativas
tecnológicas serán explicadas en más detalle en la siguiente sección de este capítulo.
119
4.3.1.2 Generación de Orden de Cargue.
Durante esta fase se realizan cambios en la estructura organizacional de los actores

implicados en el proceso; en el PDPT actual se cuenta con 4 remisionistas, cuya función está
especificada con la solicitud, verificación y registro de documentación del conductor, validación
de ordenes previamente cargadas, la elaboración de órdenes de cargue de los clientes en el sistema
SAP y contacto con el personal de ventas para realizar órdenes a los clientes. Se realiza una
modificación en la cantidad actual de los recursos que participan de este subproceso, ampliando la
capacidad con dos recursos adicionales, cuyo cargo será de Líder Gestor Logístico con horario de
trabajo en turnos de 8 horas cuya función principal será la de realizar seguimiento general a todo
el PDPT haciendo uso de la Solución Tecnológica implementada, de igual forma podrá realizar
funciones de guía y facilitador del proceso, ayudando a gestionar a los clientes cuando se presente
alguna situación, inquietud o atención requerida.
El Líder Gestor Logístico será la persona líder del PDPT y contará con comunicación
directa con todos los supervisores de las zonas de cargue de la compañía.
Adicionalmente a la ampliación de la capacidad se sugiere realizar distribución de roles y
funciones de la siguiente manera:
 Líder Gestor Logístico: recurso líder del PDPT
 Remisionista 1 de Productos Sólidos: recurso dedicado a la atención y generación
de órdenes de cargue de productos sólidos.
 Remisionista 2 de Productos Sólidos: recurso dedicado a la atención y generación
de órdenes de cargue de productos sólidos.
 Remisionista de Productos Líquidos y Exportaciones: recurso dedicado a la
atención y generación de órdenes de cargue de productos líquidos y procesos de
exportación.
 Remisionista de Apoyo General: recurso de apoyo al PDPT
Se deja claridad que lo expuesto anteriormente es una recomendación para llevarlo a la práctica, a
la hora de evaluarlo mediante el software de simulación el grupo investigador definió adicionar
los recursos sin redistribución de roles, únicamente generando órdenes de cargue de acuerdo a la
disponibilidad y llegada de los vehículos al área de remisiones.
120
4.3.1.3 Pesaje Inicial del Vehículo e Inicio del Proceso de Cargue
El pesaje inicial de los vehículos se sigue desarrollando de la misma manera que en el

PDPT actual, es decir posterior al ingreso a las instalaciones y previa generación de la orden de
cargue en el área de remisiones, la diferencia radica en que el pesaje estará supervisado por un
software de generación y asignación de turnos a los conductores; el pesaje del vehículo será
anunciado permanentemente en un monitor o TV, que a su vez, el operador de báscula maneja en
pantalla los turnos asignados y va preparando al cliente a mantenerse en contacto con el proceso
de cargue a iniciar. De esta manera se busca que el cliente atienda el llamado de inmediato sin
causar retrasos en la operación; además este servicio tecnológico estará acompañado por un
empleado llamado Gestor Logístico Parqueadero, nuevo cargo, cuya función será de guía y
facilitador del proceso en sitio, ayudando a gestionar a los clientes cuando su turno sea anunciado
en el display4 para seguir a pesaje en báscula. Este cambio se debe a que la mayor parte del tiempo
los conductores desconocen con certeza cuando deben empezar a mover sus carros del
parqueadero, generando tiempos de espera elevados dentro del proceso.
4.3.1.4 Preparación de la Carga y Cargue del Vehículo.
Durante este subproceso aplicado al PDPT actual, se espera que los clientes lleguen a la
zona de cargue asignada para poder preparar los lotes que se deben desarrumar dentro de la bodega
para finalmente ir armando estibas de forma secuencial una en una, lo cual genera un atraso
considerable para el proceso; el cambio radical a este subproceso radica en que se modifica la
forma actual de hacer esta actividad, empezando por la notificación del remisionista vía software
ERP o por llamada por parte del Gestor Logístico Remisiones al supervisor de cargue de la zona;
este a su vez inicia y coordina internamente los recursos a su disposición para la preparación de la
carga antes que el cliente (conductor) haga presencia en la zona de cargue; generando un ahorro
tiempo considerable el cual se estima validar en el software de simulación dado que se realizan
dos procesos al tiempo. Dicho de otra manera en esta propuesta se implementa un modelo de
preparación de la carga en paralelo a los subprocesos de generación de órdenes de cargue y cargue
de vehículos, para que al momento de llegar el vehículo a su zona de cargue respectiva ya se tenga
preparado el producto en estibas.
4
Display: Visualizador, pantalla, aparato electrónico.
121
La forma como se preparaba el cargue va a seguir siendo la misma implementada por los
operarios de zona, la cual consiste en un proceso de generación de estibas de 10 sacos cada una;
cada saco contiene 50 kg; en el nuevo modelo el bloque de precarga que se verá representado para
cada zona de cargue como un bloque en paralelo al proceso de cargue se llevará a cabo a través de
la reestructuración del personal actualmente trabajando en el área de cargue, sin la necesidad de
hacer contrataciones adicionales. La explicación de esta reestructuración de funciones y de
personas se muestra en el siguiente cuadro:
Operarios Zona
Zona de Cargue Operarios Precarga Cargue Total
Zona SPMCV
BDG8001B o zona 1 18 30 48
Zona Simples o Zona
2 12 30 42
Planta 15 6 6 12
Zona de Exportación
Sección 8 6 6 12
Muelle 2 3 3 6
Figura No. 83 Reestructuración de Recursos – Rediseño del PDPT
De acuerdo al cuadro expuesto anteriormente, cada zona tiene su proceso en paralelo de

precarga, donde personal que trabaja actualmente en el proceso de cargue, será reubicado en sus
funciones, para dedicarse a realizar labores de estiba en la precarga, reestableciendo el número de
empleados por función.
El análisis realizado apunta a disminuir los tiempos de espera y atención de conductores
para el PDPT enfocado en el cuello de botella presente en la cola del proceso de cargue, y la
aplicación de una solución tecnológica para supervisión y seguimiento de turnos en cola; para la
ejecución de esto, se diseña de primera mano un módulo en paralelo encargado de generar el
proceso de precarga y generación de estibas para los productos sólidos.
La distribución de nuevas funciones del personal para proceso de cargue, se encuentra
estructurada en cifras en la siguiente tabla:
122
Cantidad de
Operarios Zona
Zona de Cargue Cargue Cuadrillas Bahías Usadas
Zona SPMCV
BDG8001B o zona 1 30 10 10
Zona Simples o Zona
2 30 10 10
Planta 15 6 2 2
Zona de Exportación
Sección 8 6 2 2
Muelle 2 3 1 1
Figura No. 84 Funciones en Operación de Despacho de Productos Sólidos
En el modelo actual el proceso es llevado a cabo con 48 operarios en la Zona de Cargue

SPMCV BDG8001B, divididos en cuadrillas de 6 personas para realizar el proceso de picking, 3
personas encargadas de preparar la carga en estibas y 3 encargadas junto al montacargas de realizar
el cargue del vehículo, utilizando 8 bahías de carga en la zona SPMCV de 6 operarios en cada una;
con los 3 montacargas realizando funciones en las 8. En la CSB bajo el mismo modelo se usan 4
bahías de 6 operarios cada una.
Para la nueva propuesta se pasa de ocupar 8 bahías a 10, distribuidas con 3 operarios por
bahía en la Zona SMPCV BDG8001; debido que al redistribuir los recursos, los operadores de
cargue solo se encargarían de cargar productos, ya que el proceso de precarga quedaría en paralelo
al flujo del PDPT; para de esa forma no generar retardos ni tiempos de espera; 18 operarios de los
que estaban distribuidos en la SMPCV de Cargue pasan a un nuevo proceso interno llamado
Estibado (Precarga en Estibas); donde su función es preparar las estibas para la carga de vehículos,
una vez se haya realizado el proceso de generación de orden de cargue del cliente; Para las Zona
de Cargue en el CSB, de igual manera continúan 12 operarios en la zona de precarga de los 42 que
habían en el área de Simples, 6 de Planta 15 quedan en precarga y 6 en cargue; en la Zona de
Muelle 2, 3 operadores de cargue pasan a precarga y 3 quedan en cargue; y finalmente 6 de
exportación van a precarga y 6 quedan en cargue.
En el bloque de Estibado (Precarga en Estibas) se coloca una señal que indica que al
momento de realizar la orden de cargue, los operarios separados para la zona de precarga se
dedican a realizar la preparación de estibas, para aprovechar el tiempo y este, no ser incluido como
123
tiempo de proceso para el cliente. En pocas palabras las cuadrillas del proceso de cargue pasan a
ser conformadas por 3 personas por vehículo, generando mayores coberturas del área y mayor
atendimiento de clientes.
Además de realizar reestructuración organizacional dentro del bloque de carga para el
cargue de productos sólidos, se debe realizar implementación de una solución tecnológica que
internamente cuente con un módulo en software o sistema de registro y asignación de turnos, este
debe contar con la instalación de pantallas de visualización de los turnos, las cuales deben ser
localizadas en la Oficina de Remisiones y Cafetería (áreas actualmente ubicadas dentro del
parqueadero de camiones) y en las áreas de espera del conductor en las zonas respectivas. Este
sistema se debe implementar con monitores y digitalización del número en pantalla, acompañado
de una persona nueva contratada en el proceso que sirva como guía e indicador para los clientes,
encargados de generar rapidez en el sistema y anunciar el turno siguiente. Con esta solución se
logrará una mejor redistribución de los turnos tanto para el cargue de productos sólidos como el
cargue de productos líquidos.
4.3.1.5 Pesaje del vehículo cargado.
El pesaje final de los vehículos cargados se sigue desarrollando de la misma manera que
en el PDPT actual, es decir posterior al cargue del vehículo en su zona de cargue respectiva. La
diferencia radica en que el pesaje estará supervisado por el módulo en software de generación y
asignación de turnos a los conductores; el pesaje del vehículo será anunciado permanentemente en
un monitor o TV, que a su vez, el operador de báscula maneja en pantalla con los turnos asignados
y va preparando al cliente hasta la fase siguiente del proceso.
El pesaje del vehículo cargado se realiza en la báscula más cercana al área de cargue y se
registra el peso bruto verificando que el neto sea consistente con la cantidad de toneladas
solicitadas en la Orden de Cargue. Se contabiliza la salida de mercancía y se genera remisión desde
la báscula mediante uso del Sistema de Información Corporativo.
4.3.1.6 Salida del Vehículo y Cierre de Despachos.
El cambio a este subproceso se evidencia en la nueva forma de registrar la salida de los

vehículos de las instalaciones. El registro de salida se realizará mediante el uso de la Solución
124
Tecnológica compuesta por el sistema de lectura de placas que de igual forma como realizó la
captura y registro de la fecha y hora de entrada del vehículo también lo debe efectuar a la salida
con el objetivo de cerrar en definitivo el despacho. El informe diario que entrega el Supervisor de
Monómeros podrá ser generado de manera más dinámica a través de la generación de un reporte
que genere la solución tecnológica.
Finalmente el nuevo flujo del proceso con los cambios sugeridos en distribución y adición
de recursos que participan en el PDPT, la integración del Proceso de Estibado (Precarga en
Estibas) realizada en paralelo con el proceso de cargue de los vehículos, acompañado de la
implementación de una Solución Tecnológica que permita la visualización de turnos en tiempo
real y la generación automática de fechas y horas de ingresos y salidas para el tránsito de los
vehículos se describe en la siguiente figura.
125
Figura No. 85 Modelo Propuesto – Cargue de Productos Sólidos
126
Figura No. 86 Modelo Propuesto – Cargue de Productos Líquidos
127
4.3.2 Reingeniería de Funciones en rediseño del PDPT
Luego de realizar la reconstrucción de los subprocesos que componen el rediseño de PDPT, se describe a continuación las
funciones que el grupo investigador recomienda para los actores que hacen parte del proceso. Se describe las funciones del PDPT actual
vs. Las funciones con el PDPT rediseñado. Las celdas resaltadas en azul corresponden a las nuevas funciones por cada cargo.
PDPT Actual Rediseño del PDPT
Tipo de Herramienta Herramienta /
Cargo Funciones del Cargo Funciones del Cargo
Cargue / Sistema Sistema
Recibir, solicitar documentación y dar la Recibo de Recibir, solicitar documentación y dar la Recibo de
bienvenida al conductor. Documentos bienvenida al conductor. Documentos
Revisión de documentación Revisión de documentación
Inspección Inspección Física
recibida(documento de identificación, recibida(documento de identificación,
Física Visual Visual
copia de ARL) copia de ARL)
Tomar fotografía, registrar en módulo de
Tomar fotografía y registrar en archivo
turnos los datos del conductor (cédula, Solución
Excel los datos del conductor (cédula,
Microsoft nombres y apellidos, celular, empresa Tecnológica
nombres y apellidos, celular, empresa que
Excel que representa), del vehículo (placa, (Módulo de
representa) y del vehículo (placa, fecha y
fecha y hora de ingreso) y asigna un Turnos)
hora de ingreso)
turno digital en el sistema.
Productos Asignar y entregar turno físico al Proceso
Auxiliar de
Sólidos y conductor (carnet en PVC) Manual
Portería
Líquidos Recibir órdenes de cargue entregadas por
los conductores, revisa información
Inspección
registrada y realiza alistamiento de ordenes
Física Visual
(en orden de llegada) para coordinar el
inicio del cargue del vehículo.
Atención y realiza llamadas telefónicas a
Proceso
supervisores de cargue para el envío de
Manual
vehículos a cargar.
Recibo de
Recibir y revisar información registrada en Documentos
remisión, coloca sello de portería, y Proceso
registra fecha y hora de salida del vehículo. Manual
128
Microsoft
Excel
Inspeccionar física y de forma visual los Inspección Inspeccionar física y de forma visual los Inspección Física
vehículos. Física Visual vehículos. Visual
Realizar control de acceso físico de los Realizar control de acceso físico de los
Inspección Inspección Física
vehículos que ingresan y salen de las vehículos que ingresan y salen de las
Física Visual Visual
instalaciones. instalaciones.
Revisar que el conductor porte sus EPP Inspección Revisar que el conductor porte sus EPP Inspección Física
(elementos de protección personal). Física Visual (elementos de protección personal). Visual
Productos Realizar revisión preliminar de Realizar revisión preliminar de
Guarda de
Sólidos y información registrada en Órdenes de Inspección información registrada en Órdenes de Inspección Física
Portería
Líquidos Cargue y Remisiones. (cotejar información Física Visual Cargue y Remisiones. (coteja Visual
con el pase de conducción) información con el pase de conducción)
Realizar apertura y cierre de portón Proceso Realizar apertura y cierre de portón
Proceso Manual
vehicular. Manual vehicular.
En horario de 05:00 a 06:00 am realizar
registro de ingreso de vehículos que Microsoft
acceden a las instalaciones en archivo Excel
Excel.
Solución
Recibo de Realizar llamados de conductores a Tecnológica
Recibir, solicitar documentación y dar la Documentos través de la Solución Tecnológica (Módulo de
bienvenida al conductor. (Módulo de turnos). Turnos)
Revisión de documentación
Productos
recibida(documento de identificación, Inspección Inspección Física
Sólidos y Remisionista
orden de cargue de la transportadora, Física Visual Recibir, solicitar documentación y da la Visual
Líquidos
planilla de manifiesto) bienvenida al conductor.
Recibo de Revisión de documentación
Recibo de
Documentos recibida(documento de identificación,
Documentos
Recibir turno físico asignado al conductor, Proceso orden de cargue de la transportadora,
Proceso Manual
entregado en Portería de Camiones Manual planilla de manifiesto)
129
Verificar orden de cargue por parte del Inspección Verificar orden de cargue por parte del Inspección Física
cliente. Física Visual cliente. Visual
Verificar listado de correos autorizados de Verificar listado de correos autorizados
Lotus Notus Lotus Notus
clientes. de clientes.
Verificar estado de pedidos y saldos de SAP Verificar estado de pedidos y saldos de SAP
inventario en SAP de los clientes inventario en SAP de los clientes
Registrar información de conductor, Registrar información de conductor,
vehículo y genera orden de cargue en el SAP vehículo y genera orden de cargue en el SAP
sistema ERP. sistema ERP.
Mantener contacto permanente con Líder Equipo de
Gestor Logístico. Comunicaciones
Guiar al conductor durante el proceso

inicial previo a la generación de la orden
N/A de cargue. Modo Presencial
Solución
Productos Realizar seguimiento a la operación Tecnológica
Líder Gestor
Sólidos y mediante la Solución Tecnológica (Módulo de
Logístico
Líquidos N/A implementada. Turnos)
Mantener contacto permanente con
Supervisores de Cargue de las Zonas Equipo de
respectivas y con personal involucrado Comunicaciones
N/A dentro del PDPT.
Guiar y facilitar la operación del proceso

N/A dentro del parqueadero de vehículos. Modo Presencial
Productos Gestor Solución
Sólidos y Logístico Realizar seguimiento a la operación Tecnológica
Líquidos Parqueadero mediante la Solución Tecnológica (Módulo de
N/A implementada. Turnos)
N/A Gestor Logístico. Comunicaciones
130
Solución
Realizar llamados de conductores a Tecnológica
través de la Solución Tecnológica (Módulo de
Supervisar la Operación N/A (Módulo de turnos). Turnos)
Productos Autorizar el Cargue de Productos Autorizar el Cargue de Productos
Supervisor de
Sólidos y Realizar Picking en Sistema ERP para Realizar Picking en Sistema ERP para
Cargue
Líquidos Productos Líquidos N/A Productos Líquidos N/A
Atención y Resolución de Casos Atención y Resolución de Casos
Especiales (Bajo/ Sobre Peso) Especiales (Bajo/ Sobre Peso) Modo Presencial
Mantiene contacto permanente con Líder Equipo de
N/A Gestor Logístico. Comunicaciones
Verificar Orden de Cargue Creadas (Placa Verificar Orden de Cargue Creada en el

Vehículo, Tara, Productos) SAP Sistema ERP SAP
Verificar Inventario en Sistema ERP SAP Verificar Inventario en Sistema ERP SAP
Realizar revisión preliminar de Inspección Para el caso de sólidos, coordinar
Productos Inspector de información registrada en Órdenes de Física Visual preparación de la carga en el área de Modo Presencial
Sólidos Picking Cargue (coteja con Sistema ERP) SAP Estibado.
Registrar lotes en Planilla Provisional de Microsoft
Despacho Excel Registrar lotes en Sistema ERP Microsoft Excel
Mantiene contacto permanente con Líder Equipo de
Registrar lotes en Sistema ERP SAP Gestor Logístico. Comunicaciones
Realizar llamados de conductores a

través de la Solución Tecnológica
(Módulo de turnos) en reemplazo o
ausencia del Supervisor de Cargue MCV
Supervisar el cargue de los vehículos. N/A (Previamente autorizado) N/A
Diligenciar y registrar lotes en Formato de
Productos Inspector de
Despacho Supervisar el cargue de los vehículos.
Sólidos Cargue
Coordinar los auxiliares de cargue para Formato
inicio y/o suspensión de cargue de los Físico Diligenciar y registrar lotes en Formato Formato Físico
vehículos. Impreso de Despacho Impreso
Coordinar los auxiliares de cargue para
Entregar formato de despacho diligenciado inicio y/o suspensión de cargue de los
a Inspector de Picking N/A vehículos. N/A
131
Entregar formato de despacho
N/A diligenciado a Inspector de Picking N/A
Gestor Logístico. Comunicaciones
Supervisar y coordinar el
Supervisar y coordinar el almacenamiento almacenamiento de productos dentro de
Productos Inspector de de productos dentro de la bodega. N/A la bodega. N/A
Sólidos Bodega Notificar a Inspector de Picking los lotes
Notifica a auxiliares de carga los lotes a a desarrumar para generación del Proceso
desarrumar. N/A de Estibado N/A
Arrumar y desarrumar productos dentro de Proceso Arrumar y desarrumar productos dentro

la bodega. Manual de la bodega. Proceso Manual
Productos Auxiliares de Preparar arrume de productos en estibas Proceso Preparar arrume de productos en estibas
Sólidos Cargue para el cargue de vehículos. Manual en el Área de Estibado. Proceso Manual
Cargar el vehículo de acuerdo a
instrucciones del Supervisor de Cargue.
Productos Operador de Maniobrar montacargas asignado para el Proceso Maniobrar montacargas asignado para el
Proceso Manual
Sólidos Montacargas cargue de productos en los vehículos. Manual cargue de productos en los vehículos.
Figura No. 87 Reingeniería de Funciones en Rediseño del PDPT
132
4.3.3 Alternativas Tecnológicas Propuestas al PDPT
Después de revisar paso a paso el componente de cambio en el PDPT, se explica a

continuación las alternativas tecnológicas complementarias asociadas al Rediseño del proceso,
descritas con características técnicas y detalle a detalle de cada elemento necesitado.
“La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es
muy fácil utilizarla mal. La informática, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte
de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite a las compañías
rediseñar sus procesos” (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994, pág. 88).
El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a
través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan ¿Cómo podemos usar estas capacidades
tecnológicas para realizar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario
deberían preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos
haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explotar las más
nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas (Hammer & Champy,
Reingeniería, 1994, pág. 90).
Teniendo en cuenta el rediseño propuesto al modelo actual del PDPT en Monómeros, donde
se hace necesario la implementación de alternativas tecnológicas, se describen a continuación
algunas alternativas de solución en tecnología que se adaptan al rediseño del PDPT propuesto y
contribuyen a lograr la captura automática y trazabilidad de la información, y a mejorar la atención
al cliente.
4.3.3.1 Solución Tecnológica Propuesta
EL PDPT actual requiere la adquisición e implementación de una solución integral que

permita el registro de forma autónoma de ingresos/ salidas de vehículos y conductores en un
sistema de información que genere reportes y permita realizar trazabilidad en tiempo real.
La solución propuesta debe trabajar sobre la red empresarial (red IP) donde integre monitores
de visualización, servidores de aplicaciones, herramientas en software y bases de datos, equipos
de cómputo y cámaras de tecnología IP como se muestra en la siguiente figura:
133
Figura No. 88 Solución Tecnológica Propuesta
La solución tecnológica propuesta debe contar con las siguientes características:
 Puntos de Acceso
El sistema debe permitir la integración y el registro de información desde los siguientes
puntos de acceso:
134
Figura No. 89 Puntos de Acceso para la Solución Tecnológica Propuesta
 Zonas de Cargue y Secciones de Atención de Conductores

El sistema debe permitir la integración de las siguientes Zonas de Cargue:
Figura No. 90 Zonas de Cargue para la Solución Tecnológica Propuesta
De igual forma debe integrar las siguientes áreas que participan en el PDPT:
Figura No. 91 Áreas de Control para la Solución Tecnológica Propuesta
135
De la misma manera la propuesta debe contar con las siguientes alternativas de tecnología:
4.3.3.1.1 Software de Generación y Asignación de Turnos
La solución tecnológica debe permitir la asignación de turnos con el fin de programar la

atención de los conductores y establecer el orden de despacho de los productos de acuerdo a la
disponibilidad de las zonas de cargue. Para esto, el sistema debe permitir la administración, gestión
y control del proceso de atención de conductores desde su llegada hasta el retiro de las
instalaciones. Debe contar con los siguientes requerimientos mínimos:
 Generación, asignación y llamado de turnos

 Segmentación de Clientes para su atención es decir los turnos de los conductores deben
generarse de acuerdo a los productos y zonas de cargue programados en las órdenes de
cargue.
 Interacción Sistema – Conductor. Debe contar con equipos de visualización de mensajes
(pantallas o monitores), llamadas al conductor de acuerdo a los turnos programados y
emisión de mensajes de audio en todos los puntos de atención de los conductores (zonas
de cargue, cafetería, remisiones, entre otras).
 Las pantallas o monitores deben mostrar los turnos por zonas de cargue en tiempo real y
las llamadas al conductor (bajo el turno asignado) deben generarse a través del sistema de
audio de éstas.
 Control de Servicio. Debe permitir que cada supervisor de su zona de cargue respectiva
pueda hacer el llamado de los conductores programados de acuerdo a los turnos
previamente establecidos.
 Ser dinámico y práctico, logrando la interacción de los conductores con las diversas áreas
con que tendrá contacto durante su proceso de cargue, tales como Remisiones, Zonas de
Cargue, Básculas, entre otras.
 Registro en forma automática de los diferentes tiempos consumidos en todas las instancias
del proceso de atención, tales como: tiempo de espera, tiempo de atención, tiempos de
136
desplazamientos y tiempo de suspensión de los procesos de cargue, generación de
remisiones, pesajes de vehículos ó atención de funcionarios encargados.
 Generación de reportes estadísticos y permitir la Integración con Sistema Corporativo
Empresarial (SAP) preferiblemente.
4.3.3.1.2 Software LPR (Sistema de Reconocimiento de Placas de Vehículos)
La solución tecnológica debe permitir el registro de forma autónoma de ingresos/ salidas

de vehículos y conductores en un sistema de información que genere reportes y permita realizar
trazabilidad en tiempo real. El registro de información de los vehículos se debe efectuar a través
de cámaras IP que cuenten con un sistema LPR (software de reconocimiento de placas) y éstas
deben ser instaladas en un sitio estratégico que permita la captura de las placas de los vehículos y
donde no obstruya el tránsito vehicular. La instalación debe contar con señalización vehicular para
los casos cuya instalación se realice a nivel de piso.
El software debe estar compuesto de analíticas de tráfico y control de accesos, a partir de
reconocimiento óptico de caracteres (OCR), que se aplica a la Lectura de Placas de Vehículos
(LPR) a través de la captura de imágenes de video que generarán las cámaras instaladas en las
porterías de acceso. Debe permitir la captura de imágenes de día y de noche, debe permitir el
reconocimiento a 0.0 lux.
El reconocimiento de placas se debe cumplir a través de un sistema de detección el cual
debe estar embebido dentro del sistema de video IP, por lo tanto, cada portería debe contar con la
instalación de 2 cámaras IP conectadas a la red empresarial cuya función principal sea la obtención
de videos para el procesamiento de imágenes y captura de placas de los vehículos que ingresan y
salen de las instalaciones de Monómeros. De las imágenes procesadas se extraerán las placas de
los vehículos en formato texto los cuales serán almacenados y registrados en las bases de datos de
la solución.
137
4.3.3.1.3 Integración de Plataformas Tecnológicas
La solución tecnológica debe permitir la integración de los softwares de LPR y el software

de gestión de turnos, permitiendo vincular las placas detectadas en las porterías con los turnos
programados y asignados a los conductores para finalmente poder generar los reportes en tiempo
real.
La integración de las plataformas deberá ser suministrada completamente por software,
para que la totalidad de puntos de control de accesos y vigilancia de video se integren en una matriz
de entradas y salidas en la cual se logren generar rutinas que permitan hacer seguimientos en línea
de eventos particulares previamente definidos. El sistema debe estar en capacidad de almacenar
video con alta resolución y velocidad simultáneamente en todas las cámaras conectadas al sistema.
Debe tener gestión de almacenamiento agrupado que proporcione equilibrio de cargas distribuidas
de manera automática y sistema de recuperación de tal manera asegurar una grabación continúa
en caso de producirse una falla de gran magnitud.
Características con la que debe contar el software de integración.

 Debe ser un sistema distribuido
 El sistema de administración debe ser una plataforma integrada de hardware y software.
 Debe ofrecer una capacidad ilimitada de escalamiento dentro de la misma solución
perfectamente integrada
 Debe permitir al administrador restringir las opciones que tenga disponibles cualquier
operario, dentro de cualquier aplicación.
 Debe usar un sólo servidor de base de datos y una sola interfaz gráfica para todas las
aplicaciones.
 Debe poder ser configurado para trabajar con motor de base de datos SQL Server.
 El software debe permitir al administrador la posibilidad de proporcionar a cada estación
de trabajo, solamente las aplicaciones estrictamente necesarias y requeridas por el operario.
 Debe permitir ser configurado, administrado y permitir el monitoreo de eventos desde
estaciones de trabajo.
 Debe permitir administración, configuración de elementos propios del sistema y estaciones
de operadores; es decir, tantos como permita la infraestructura de red; así mismo, permitir
138
monitoreo y cualquier otro dispositivo propio de un sistema interfaz con otro sistema de
seguridad bajo plataforma IP.
 Debe permitir configuración total del sistema desde cualquier punto.
 Debe permitir controlar derechos de administración y privilegios de todos los dispositivos
del sistema adjuntos de la red.
 Debe permitir el manejo de perfiles y roles de usuario para todas las tareas de
administración, configuración y monitoreo.
 Debe contar con manejo de auditoría y trazabilidad para toda función que sea realizada por
un usuario incluyendo logs de errores y alarmas.
 Debe contar con una base de datos que almacene toda la configuración del sistema, como:
usuarios, contraseñas, nombres de cámaras, listas de accesos usuarios/cámaras,
identificador universal único de cada dispositivo válido en la red, horarios de grabación,
eventos de alarma, estado general del sistema, asignación de turnos, verificación de los
turnos, etc.
La solución tecnológica propuesta debe contar con las siguientes características:

Formularios: La plataforma debe contener una solución integral que permita realizar el registro
de información en línea, de tal forma se pueda tener el registro de entrada y el registro salidas de
vehículos y conductores de la siguiente manera:
Conductores: El registro de conductores debe contar con la información básica del conductor
(captura de foto, cédula, nombre completo, cliente que representa, teléfono de contacto / celular,
huella y firma electrónica).
Vehículos: El sistema debe registrar la placa del vehículo, fecha y hora de ingreso o salida, punto
de acceso por donde transite (tantas veces ingrese o se retire de la portería).
Reportes: La solución debe permitir el acceso a la información registrada y la generación de
mínimo los siguientes reportes en tiempo real tales como:
 Cantidad de Vehículos estacionados en un área específica.
 Estado Actual del Vehículo (Estacionado en Parqueadero, En Espera por Cargue,
Cargando, Sin Orden de Cargue, Cargado y Remisionado, Pernoctando, Fin de Proceso,
entre otras)
139
 Reporte de Productos y Cantidad de Carga Despachados por Vehículo / Cliente en un rango
de fechas.
 Reporte de Productos y Cantidad de Carga Pendiente por Cargar
 Cantidad de Vehículos Despachados por Día (Producto, Cantidad Cargada, Placa, Cliente,
Remisión)
 Novedades presentadas durante el proceso de cargue.
Con la solución propuesta que servirá de apoyo a la mejora del PDPT se logrará contar con los
registros de forma autónoma de los ingresos y salida de los vehículos, reduciendo
considerablemente los errores de digitación que actualmente se presentan en el proceso, se logrará
tener la trazabilidad de la operación dado el almacenamiento de información en bases de datos y
se contará con disponibilidad de datos en tiempo real y que podrán ser accedidos a través de los
reportes recomendados dada alguna consulta específica.
140
Figura No. 92 Rediseño del PDPT con Implementación de Solución Tecnológica Integral
141
4.4 Evaluación del Modelo Propuesto
Con la aplicación de Reingeniería al PDPT en Monómeros, el grupo investigador determina

realizar la evaluación de la implementación del rediseño mediante la simulación del proceso a
través del software Arena Simulation.
4.4.1 Software Arena Simulation
Arena Simulation es el software empleado para la simulación del rediseño del PDPT en
Monómeros, un software bajo versión académica que ayuda a la implementación de flujo de
procesos estandarizados, permitiendo una validación de la teoría aprendida y conceptos de
organización de recursos, asignación de tareas, diagramas de bloque, funciones de distribución y
teoría de colas.
Arena es un potente software de modelado y simulación de diferentes áreas de negocio. Se ha diseñado

para analizar el impacto de los cambios que suponen los complejos y significativos rediseños asociados
a la cadena de suministros, procesos, logística, distribución y almacenaje y sistemas de servicio. Tiene
gran flexibilidad y cubre gran cantidad de aplicaciones a modelar con cualquier nivel de detalle o
complejidad. (Bradley, 2007)
El software cuenta con 3 interfaces que se relacionan con el programador o usuario final, las
cuales se muestran en la siguiente imagen y se describen a continuación.
142
Figura No. 93 Interfaz Gráfica – Software de Simulación Arena
Fuente de Datos: Elaboración Propia
A continuación se describen las áreas de utilidad del software:
 Zona de flujo: en esta área se puede destacar la ventana que permite visualizar el flujo
del proceso.
 Zona de espacio de programación: es llamada la ventana de zona de cálculo, y en esta
se puede configurar los diferentes recursos del sistema o parámetros de cada proceso.
 Zona de barra de proyecto: es la llamada barra de proyectos, donde se pueden escoger
el proceso a añadir dependiendo de la función que se desea ejecutar.
Con base en esta breve introducción al software que nos permite realizar la simulación de un
sistema, se presenta el Rediseño del PDPT, el cual va a ser simulado mediante el software Arena.
Se establece dentro del nuevo diagrama de flujo del PDPT los siguientes cambios:
143
 Nuevo proceso de Precarga de Productos Sólidos (Precarga en Estibas) en paralelo con
el proceso Cargue del Vehículo. Para simular este suceso se parametriza el proceso de
precargue con NVA time constante de 1 minuto (NVA en este rediseño es un tiempo que
no ingresa dentro del tiempo de flujo del proceso, lo que indica que podría modelarse
como paralelo al devenir del cliente en el proceso de carga. De lo anterior se concluye
que los tiempos de proceso son casi los mismos de los tiempos del modelo actual, con la
diferencia de que el proceso de Carga SPMCV y CSB se les descuenta los 25 minutos
que ya no realizan dentro de su proceso, para ser agregados a la etapa de precarga.
 De manera análoga el Proceso de Parking en el sistema Arena Simulation es eliminado
por los bloques Seize y Reléase, los cuales calculan la cola dependiendo de la
disponibilidad del recurso en las zonas de carga respectivas; emulando en la vida real la
implementación de un módulo Visualizador de Turnos mediante software. Cabe resaltar
que intrínsecamente el parqueo de los vehículos se sigue presentando dentro del modelo
propuesto, sin embargo se ve reflejado en el momento en que los vehículos se encuentran
en cola tanto en el proceso Oficina de Remisiones como previo al proceso Báscula
3_Tara.
Los bloques Seize y Release adicionados al modelo propuesto son:
Bloque Seize Bloque Release
Visualizador de Turnos en Remisión Gestor Logístico Remisiones
Visualizador de Turnos Báscula 3_Tara Gestor Logístico Báscula 3_Tara
Visualizador de Turnos Líquidos Gestor Logístico Proc. Cargue Líquidos
Visualizador de Turnos Zona SPMCV Gestor Logístico Proc. Cargue SPMCV
(Bodega 8001B) (Bodega 8001B)
Visualizador de Turnos Zona Simples Gestor Logístico Proc. Cargue Simples
Visualizador de Turnos Zona Planta 15 Gestor Logístico Proc. Cargue Planta 15
Visualizador de Turnos Zona Exportación Gestor Logístico Proc. Cargue Exportación
(Sección 8) (Sección 8)
Visualizador de Turnos Zona Muelle 2 Gestor Logístico Proc. Cargue Muelle 2
Figura No. 94 Bloques Seize y Release del Modelo Propuesto
144
La implementación del sistema en el software Arena Simulation se realiza con la ayuda
del bloque Seize unido al bloque Reléase; los cuales son los encargados de generar un
llamado a la entidad entrante (en este caso el camión) a la zona siguiente, cuando los
recursos se encuentran disponibles. Los Visualizadores de Turno junto con su Gestor
Logístico en las respectivas zonas de cargue, permitirán mayor dinamismo al nuevo PDPT
en Monómeros.
En la siguiente tabla se detallan los tiempos a simular dentro de los subprocesos, tiempos
detallados en el capítulo de diagnóstico y análisis de información:
Figura No. 95 Tiempos a Simular dentro del Modelo Propuesto
Los promedios de tiempos de servicio establecidos dentro de cada proceso en el PDPT se

llevan a cabo a través de la distribución triangular; puesto que se quiere establecer los mínimos y
máximos establecidos en cada uno de los subprocesos con su respectiva media. Los tiempos
establecidos por proceso en diagrama de flujo se calculan teniendo en cuenta mediciones en campo
y análisis de datos realizados en el capítulo de diagnóstico.
145
Figura No. 96 Simulación del Rediseño del PDPT – Sección 1 en Software Arena
En la presente figura se describe el diagrama a simular para el rediseño del PDPT, compuesto de 3 grandes secciones, la primera
que corresponde a los subprocesos de Acceso a las Instalaciones, Generación de Orden de Cargue la cual se realiza en la Oficina de
Remisiones, el Pesaje Inicial del Vehículo relacionado en Báscula 3_Tara para finalmente vincular al tipo de producto a cargar Zona
Carga Sólidos (Sección No. 2) y Zona Carga Líquidos (Sección No. 3) (procesos en color rojo).
146
Figura No. 97 Simulación del Rediseño del PDPT – Sección 2 y 3, Cargue Sólidos y Líquidos
147
A continuación se describe el diagrama de flujo a simular del rediseño del PDPT:
El subproceso inicial Acceso a las Instalaciones va precedido por los bloques de entrada
que contempla los Camiones Programados y los Camiones Sin Orden de Cargue. Posterior a este
subproceso se adiciona un bloque de tipo Seize denominado Visualizador de Turnos, seguido de
un bloque de tipo Reléase (Gestor Logístico Remisiones) el cual cuya función principal es vigilar
que el recurso esté disponible, en este caso los remisionistas estén disponibles para atender al
cliente (conductores).
Figura No. 98 Visualizador de Turnos Oficina de Remisiones.
Elaboración propia en Arena.
Figura No. 99 Configuración Módulo Seize o Visualizador de Turnos.
148
Fuente: Elaboración Propia en Arena Simulation.
De igual manera se observa el Visualizador de Turnos que debe ser ubicado dentro de la
báscula No. 3.
Figura No. 100 Visualizador de Turnos y Gestor Logístico Bascula 3_Tara.
Fuente: Elaboración propia en Arena Simulation.
Configurados de la misma manera, liberando al cliente cuando el recurso de Operador en

Báscula 3 se encuentre disponible.
Seguido al subproceso de pesaje inicial en el bloque de Báscula 3_Tara, se configuran los

bloques de Precarga Productos Sólidos para cada una de las zonas de cargue respectivas; se incluye
el bloque con configuración interna para generación de tiempo en la simulación de tipo NVA (Non-
Value-Added) lo que significa que el tiempo generado será almacenado en la variable global NVA
Time cuyo objetivo principal es discriminar el tiempo total de los bloques de este tipo y finalmente
generar la resta de esta variable al total de tiempo del proceso (Total Time). A continuación se
muestra un ejemplo del área de simples compuesto por un bloque de Precargue Productos Simples,
seguido del correspondiente Visualizador de Turnos y Gestor Logístico de apoyo.
149
Figura No. 101 Precarga, Visualizador de turnos y Gestor logístico Simples.
Se puede observar en esta área de cargue de productos sólidos que el Bloque Precarga está
configurado internamente para generación de tiempo en la simulación de tipo NVA (Non-Value-
Added) lo que significa que el tiempo generado será almacenado en la variable global NVA Time
y finalmente será descontado al total de tiempo del proceso (Total Time).
Figura No. 102 Configuración Bloque Precarga Productos Sólidos Simples.
Fuente: Elaboración propia en Arena.
150
En la siguiente figura se observa el número de personas y recursos empleados para el
rediseño propuesto.
Figura No. 103 Recursos en nuevo diseño del PDPT
4.4.2 Resultados de Simulación del rediseño del PDPT
A continuación se describen los resultados obtenidos luego de ejecutar la simulación en el

software Arena Simulation para 20 días de operación en un periodo de 12 horas; presentados en
esta sección de forma comparativa al modelo actual del PDPT.
151
En primera instancia se describen los resultados obtendos en el diagnóstico para el PDPT
Actual teniendo como base la información entregada por Monómeros.
Figura No. 104 Resultados del PDPT Actual
Figura No. 105 Resultados del rediseño del PDPT en Arena Simulation
En el análisis de información del PDPT actual se obtuvo un tiempo total en promedio de

cada vehículo de 5:16:21 horas que corresponden al tiempo general de espera y atención del
conductor desde que accede hasta que se retira de las instalaciones; mientras que en el rediseño
del PDPT se obtuvo un tiempo de 3,0159 horas; una mejora en tiempos de 2,2441 horas
aproximadamente. Si se observa esa cifra se ve como un simple número estadístico pero al llevarlo
a cifras se tiene que:
El promedio de vehículos que ingresan y cargan en el PDPT actual es de 61 vehículos
durante una jornada laboral que excede las 12 horas diarias e incluye también los días sábados
como día laboral mientras que en el rediseño propuesto bajo un horario de trabajo en turnos de 12
horas de lunes a viernes se obtienen 58 vehículos, lo que nos permite concluir que la empresa
Monómeros realizará mayor cantidad de despachos con menor tiempo promedio de espera y
atención de los conductores que visitan sus instalaciones siempre y cuando decida realizar un
rediseño en su PDPT.
152
A continuación, se muestran los resultados de vehículos salientes que arroja la simulación
del software Arena Simulation para el modelo propuesto:
Figura No. 106 Resultados de Rediseño del PDPT en Software Arena.
Fuente: Elaboración Propia en Arena Simulation
153
En el análisis de tiempos de espera promedios en cola (Waiting Time) para cada uno de los
clientes por proceso se observa los resultados generados en la simulación del PDPT rediseñado.
Figura No. 107 Resultados de Colas de Simulación de Rediseño de PDPT en Arena.
154
Figura No. 108 Cuadro Comparativo PDPT Actual vs. Rediseño del PDPT
Con la implementación de un Sistema Tecnológico Integral, que contenga un visualizador

de turnos, el tiempo en espera de los conductores en el rediseño del PDPT es mucho menor que el
tiempo de espera en el PDPT actual, con lo que se entiende que el proceso de guiar al cliente con
la tecnología visual y de incorporar 2 gestores logísticos adicionales, contribuirá a realizar una
mejor labor de gestión logística al proceso, reduciendo el tiempo de espera e insatisfacción del
cliente. El visualizador de turnos es un componente tecnológico que integra al conductor al
proceso, es el canal de comunicación de éste con el PDPT.
Realizando este análisis de tiempos promedio de atención y espera en colas del proceso
PDPT se observa una Reingeniería en cada una de las etapas y mejora en indicadores de tiempo
de espera en colas, y tiempo de atención en los subprocesos, además de generar ahorro en costos
y recursos bajo el Rediseño del PDPT.
La implementación de una Solución Tecnológica Integral de la mano con una persona

contratada para agilizar el proceso, sumado a la realización de labores en zona de precarga en
paralelo al flujo de cargue de los vehículos, son las principales modificaciones al PDPT Actual. El
resto se ve reflejado en la organización estructural de los empleados, explicadas anteriormente y
155
las nuevas funciones a desarrollar por los mismos. Sumado a esto, el área comercial debe trabajar
muy de la mano con el cliente para ir llevándolo con el transcurrir del tiempo a programar sus
despachos, lo cual permitirá a Monómeros poder planear previamente los recursos y el alistamiento
de su capacidad instalada.
4.4.3 Beneficios del Rediseño de PDPT.
El rediseño basado en Reingeniería del PDPT arroja números estrechamente relacionados

con la productividad de la empresa, los indicadores de gestión manejados para valorar la propuesta
están enfocados en tiempo de atención al cliente, tiempo de espera en colas, número de vehículos
atendidos por día, y cantidad vendida por cargue de productos sólidos. Cabe aclarar que para
productos líquidos no se genera este último indicador de cantidad vendida en pesos, pues los
líquidos con el modelo anterior o modelo nuevo siempre mantienen una unidad constante de venta,
pues su promedio de ingreso diario es igual para el modelo actual y para el modelo rediseñado, por
su baja demanda en el sector.
El producto sólido en promedio por vehículo se vende a $ 1’450.000 por tonelada; cada
vehículo en promedio se carga con 30 toneladas, lo que quiere decir que las ganancias por día están
dadas por la multiplicación de 30 * $ 1’450.000. En el siguiente cuadro se muestra el precio por
vehículo cargado teniendo en cuenta un promedio de 30 toneladas en cada vehículo.
Capacidad Promedio Precio x Ton Precio x vehículo

(Ton) cargado
Promedio por
30 $ 1.450.000,00 $ 43.500.000,00
Vehículo
Figura No. 109 Precio Promedio por Tonelada – Cargue de Productos Sólidos
Tomando como referencia el cálculo anterior, se puede concluir que cada 3.0159 horas,
para los casos de vehículos cargados con 30 toneladas de productos sólidos, Monómeros estará
156
obteniendo un ingreso por despacho de $43’500.000 pesos frente al tiempo empleado para el PDPT
actual (5.40 horas).
De igual manera el promedio histórico por día laborado en picos altos para el PDPT actual
en Monómeros, es alrededor de 15 horas, lo que quiere decir que nominalmente hablando, la
empresa está pagando diario 3 horas extras a cada uno de los actores presentes en el proceso. A
continuación se presenta una relación de costos de estos cargos fuera del horario regular. En la
simulación del proceso nuevo en Arena se puede observar que para evacuar el número de vehículos
en promedio diario alrededor de 61, es necesario trabajar únicamente 1 hora adicional diaria y no
3 horas como se viene trabajando. En la siguiente figura se muestra la configuración del modelo
simulado en Arena con un total diario de 13 horas.
Figura No. 110 Configuración de Rediseño del PDPT – 13 Horas de Tiempo laborado por Día
Fuente: Tomado de Arena Simulation
157
De la misma manera se puede observar el número de vehículos saliente para este número de
horas laboradas.
Figura No. 111 Resultados de Vehículos Salientes en Rediseño de PDPT – Tiempo por día 13
Horas
Fuente: Tomado de Arena Simulation
La mejora en cuanto a la sensación del cliente en reducción de tiempo de espera y atención,

sumado al aumento de ingresos para la empresa en la gestión de productos sólidos, hace que la
compañía obtenga mayores ingresos en menor tiempo de atención al cliente, gracias a la aplicación
de una efectiva gestión logística. En cuanto a costos, la reducción de dos horas diarias trabajadas
se ve reflejada en cada uno de los costos de la siguiente manera:
Figura No. 112 Ahorro de Costos Zona de Cargue
El número total de recursos en su zona de cargue respectiva se evidencia dada la demanda

diaria de atención de conductores la cual tiende a reducir en el horario nocturno; seguido de una
descripción del salario por persona con prestaciones incluidas; en la tercera columna se observa
que un recurso labora 192 horas al mes para sacar finalmente un promedio de hora laboral en
horario regular, dicho promedio es multiplicado por 1,75 para sumar el valor de recargo nocturno
158
por cada hora laborada, ítem que se puede observar en la columna de hora extra/persona. Este valor
es multiplicado por el número de recursos laborando y número de horas extras ahorradas
diariamente. Se puede observar finalmente que el costo operativo ahorrado con el nuevo modelo
presentado se encuentra alrededor de $1.514.417,14 por día para los operarios de cargue de sólidos.
De manera análoga se tiene que el salario para los recursos participantes adicionales durante las
horas extras durante el modelo actual se presenta en la siguiente figura.
Figura No. 113 Costos de Personal Operativo en Horas Extras Diaria
El total operativo del personal implicado en el proceso de cargue por dos horas es igual a
$544.641,43 por día.
Finalmente el costo de Operador de Montacargas por día es presentado a continuación para dos
horas extras laboradas.
Figura No. 114 Ahorro de Costos Servicio de Montacargas
En conclusión el nuevo modelo permite realizar turnos laborados de 13 horas para cumplir
con el proceso promedio de cargue de 61 vehículos, mientras el modelo actual presenta 15 horas
laboradas por día sumado a vehículos pendientes por cargue para el día siguiente, generando atraso
en los despachos; lo que se quiere presentar es un modelo de trabajo de 13 horas donde se incurre
en una sola hora adicional laborada ahorrando dos horas diaria. Como resumen se presenta un
cuadro comparativo de costos que se ahorrarían con la mejora del proceso.
159
Figura No. 115 Ahorro Total de Costos bajo Rediseño del PDPT
El ahorro implicado al introducir esta mejora sería de $ 4.699.058,56 diarios para la empresa en
términos de pago de servicios de nómina.
4.4.4 Indicadores Claves de Desempeño del PDPT.
Teniendo en cuenta el nuevo rediseño del PDPT se describe a continuación una serie de
indicadores claves de desempeño logístico (KPI – Key Performance Indicator) que se proponen a
la empresa Monómeros los cuales contribuyen a la medición de las labores que se realizan dentro
del proceso:
Indicador Descripción del Indicador Fórmula Unidad Frecuencia

Despachos Mide la cantidad de despachos 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 % Mensual
𝐷𝑃 =
Perfectos (DP) entregados sin problemas. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Despachos a Mide el cumplimiento de la 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 % Mensual
𝐷𝑎𝑇 =
Tiempo (DaT) empresa para la entrega de 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
pedidos en las fechas
establecidas con el cliente.
Despachos Permite medir el nivel de 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 % Mensual
𝐷𝐶 =
Completos efectividad de los despachos de 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
(DC) productos.
Tiempos de Permite medir el nivel de 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 % Mensual
𝑇𝐸𝐶 =
Espera por tiempo de espera de los 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜
Cliente (TEC) conductores dentro del PDPT
Tiempos de Permite medir la atención al del 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 % Mensual
𝑇𝐴𝐶 =
Atención cliente en el PDPT 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜
(TAC)
Efectividad en Permite medir la atención al del 𝑇𝐴𝑍 % Mensual
los Despachos cliente dentro de una zona de 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑍𝑜𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑢𝑒
=
por Zona de cargue en el PDPT 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜
Cargue
160
Conductores Permite medir la cantidad de 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑢𝑒 % Mensual
𝐶𝑆𝑂 =
Sin Orden de clientes no programados para 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
Cargue(CSO) cargue.
Figura No. 116 Indicadores Claves de Desempeño (KPI)
De igual forma con la implementación de la solución tecnológica integral propuesta, el sistema

puede diseñarse para que genere los siguientes indicadores de gestión:
 Cantidad de Vehículos programados para Cargue

 Tiempos de Espera en Colas por Proceso
 Tiempos de Espera por Cliente
 Tiempos de Atención por Cliente y por Proceso
 Cantidad de Vehículos estacionados en un área específica.
 Estado Actual de un Vehículo (Estacionado en Parqueadero, En Espera por Cargue,
Cargando, Sin Orden de Cargue, Cargado y Remisionado, Pernoctando, Fin de Proceso,
entre otras)
 Cantidad de Productos y de Carga Despachados por Vehículo / Cliente en un rango de
fechas.
 Cantidad de Productos y de Carga Pendiente por Cargar
 Cantidad de Vehículos Despachados por Día (Producto, Cantidad Cargada, Placa, Cliente,
Remisión)
 Cantidad de Vehículos sin Orden de Cargue
4.5 Plan de Implementación del Rediseño del PDPT.
Para llevar a cabo el Rediseño del PDPT en Monómeros se recomienda seguir paso a paso
las siguientes actividades dentro de la empresa, teniendo en cuenta un tiempo de iniciación en el
mes de agosto del 2019.
161
SUBPROCESO ACTIVIDADES A RESULTADO
RESPONSABLE DURACION JUSTIFICACIÓN
DEL PDPT DESARROLLAR ESPERADOS
Gerente de Logística
* Socializar el proyecto con Primera semana
Gerente de Proyectos
los empleados de la compañía de agosto
Comprometer y crear
conciencia en los
empleados de la
importancia de ellos y de
Gerencia de Compras
* Adquirir e instalar el sistema sus funciones dentro de la
y Contrataciones. 4 semanas del
de lectura de placas a la compañía.
Gerente de Logística Mes de Agosto.
entrada del SMPCV y CSB
Gerente de Proyectos
Poner en conocimiento a los
empleados de la nueva
estrategia desarrollada por
Gerencia de Compras Comprensión del
la compañía.
* Adquirir e instalar el sistema y Contrataciones. software a utilizar y del
Última semana nuevo flujo del
de generación y asignación de Gerente de Logística Mejorar la atención al
del mes de proceso.
turnos con interacción a la Gerente de Sistemas cliente final a través de
Agosto Comprensión de los
ERP- Gerencia de mejores tiempos de
Proyectos nuevos métodos de
atención y mejores
comunicación al
* Capacitación de auxiliares Gerente de mecanismos en su
Primera semana interior de la empresa.
de portería y porteros en el Protección y Control experiencia dentro de la
Acceso a las de Septiembre Conciencia de los
software instalado. de Pérdidas. compañía.
Instalaciones resultados esperados y
Gerente de Logística del proyecto a ejecuta
Implementar la tecnología
* Capacitación de la estrategia Gerente de Primera semana adecuada para reducir la
con personal de portería. Protección y Control de septiembre pérdida de información de
de Pérdidas. los cuadros anteriormente
tomados en Excel y en
* Capacitación de nuevo flujo Gerente de Logística libros de portería, para de
del proceso y comunicación Gerente de Tercera semana esta manera digitalizar la
con Gestor Logístico del Protección y Control de Agosto información y poder tener
proceso. de Pérdidas. control directo de la
operación del flujo PDPT.
* Capacitación en servicio al Gerente de Logística

Segunda semana
cliente a los empleados de la Gerente de Recursos
de agosto.
compañía Humanos
Última semana
* Instalar el sistema de Gerente de Logística de Agosto y 4
vigilancia de turnos Gerencia de Sistemas semanas de Entendimiento la
El objetivo de la
Septiembre importancia del nuevo
implementación del
* Contratar al nuevo empleado Gerente de Recursos Primera semana flujo del PDPT.
proyecto en esta área es
de Gestor del proceso logístico Humanos de Agosto Comprensión de la
brindar comodidades a los
razón primordial del
clientes de la empresa a
Oficina de * Contratar a personas Gerente de Logística cambio y los resultados
Primera semana través de una mejora de los
Remisiones adicionales para el manejo de Gerente de Recursos esperados.
de Agosto tiempos de espera en el
la remisión y gestión logística. Humanos Adecuación de la
proceso.
empresa a la tecnología
* Adecuar nuevos sitios de Gerente de Logística Segunda semana Además realizar una mayor
que permita
trabajo. Gerente de sistemas de Septiembre agilidad de tiempo en el
seguimiento y control
proceso de remisión.
* Capacitar de nuevo personal Gerente de Logística del proceso.
Tercera semana
contratado. Gerente de Recursos
de septiembre
Humanos
Mejora en tiempos de Mejora de los tiempos de
* Redistribuir personal para Gerente de logística
Preparación y Primera semana proceso de cargue de los respuesta internos de la
etapas de precarga y carga de Gerente de Recursos
orden de cargue de Octubre clientes de Monómeros compañía.
vehículos. Humanos
en productos sólidos. Mejora de la atención al
162
Incremento de la cliente.
productividad de la Asignación de cronogramas
* Asignación de nuevas Gerente de logística
Segunda semana compañía en el PDPT. de trabajo basado en
funciones al equipo de trabajo Gerente de Recursos
de Octubre resultados.
distribuido. Humanos
* Capacitación del nuevo

proceso de Pre y carga. Gerente de logística
Gerente de Recursos
Humanos. Segunda semana
Empresa prestadora de Octubre
de servicios
logísticos.
* Capacitar de personal en la Tercera semana Cierres oportunos de

solución tecnológica. de Octubre órdenes en tiempo real.
Gerente de Logística Mejora en el manejo en
Establecimiento e
Salida del Gerente de Recursos línea de inventario.
inventario en tiempo
vehículo Humanos Retroalimentación del
real.
Supervisor de cargue. cliente del nuevo PDPT.
* Realizar encuestas de Tercera semana Mejora en los tiempos
satisfacción al cliente de Octubre de reproceso.
Una vez se haya realizado el plan de implementación se desarrollará el acompañamiento

del proceso y verificación de resultados a través de indicadores de gestión, tiempos de espera,
atención y encuestas de satisfacción al cliente. Para mayor información puede remitirse al anexo
donde se puede observar en detalle cronograma del plan.
163
Conclusiones
La aplicación de Reingeniería abarca muchas variables aplicables a los procesos industriales y

de ingeniería presentes en el ámbito mundial; es por eso que en este proyecto se utiliza para
modernizar el flujo actual de PDPT, a través de la implementación tecnológica y de la división
estructurada de nuevas funciones dentro del proceso restrictivo del flujo.
De la misma manera la Teoría de las Restricciones ayuda a ubicar a través de un análisis de
tiempos, los procesos restrictivos y cuellos de botella presentes en PDPT; para de esa manera,
diseñar un nuevo flujo basado en la disminución de esos cuellos de botella presentes. Este proyecto
ayuda a la empresa Monómeros a desarrollar dentro de su estructura cambios organizacionales en
su matriz, para con esto, establecer nuevas funciones en los empleados, generar nuevas posiciones,
y aumentar la expectativa y motivación laboral a través de la actualización de procesos repetitivos.
La suma de conceptos aplicados en este proyecto abarca la Teoría de Colas, teoría
predominante en la ejecución y solución característica del modelo, seguido de la idealización de
servicios de cola, generación de tiempos de servicio, y modelización del flujo a través de la
estandarización del proceso teórico.
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. Rediseñar una

compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar
e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. (…) La reingeniería de negocios significa dejar
de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración
industrial. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época de mercado masivo y
decidir cómo se puede hacer mejor ahora. (Hammer & Champy, Reingeniería, 1994)
Monómeros debe concientizar al área comercial sobre la importancia de generar ventas

programadas, lo que conllevaría a los clientes a una asignación temprana de sus transportadores.
Se debe crear una cultura hacia el interior de la organización con el fin de lograr la adaptación al
cambio del rediseño del PDPT. Se hace necesario reestructurar la forma en que hoy en día se
realizan las labores.
164
Se hace necesario rediseñar el PDPT actual, pues se evidencia que algunos subprocesos podrían
unirse con otros lo que permite continuar haciendo lo mismo pero de manera diferente. Es vital
para Monómeros la adquisición de un sistema tecnológico integral que permita realizar Gestión
Logística al PDPT, lo que contribuye a innovar y obtener mejores resultados. Se debe dejar de
trabajar como islas o sistemas aislados; se debe lograr la integración que permita alcanzar más
despachos en menor tiempo de atención. El cliente es lo más importante.
La empresa debe olvidarse que lleva más de 30 años realizando de forma manual su proceso de
despachos. A Monómeros no le queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para concluir, con la implementación del Rediseño del PDPT se da por abarcado los objetivos
previamente establecidos en la presentación del proyecto, generando una modernización en el
PDPT y una nueva forma de ejecución del sistema.
165
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167
ANEXOS
168
Agosto Septiembre Octubre Seguimiento
SUBPROCESO ACTIVIDADES A RESULTADO Situación

DEL PDPT DESARROLLAR
RESPONSABLE DURACIÓN
ESPERADOS
JUSTIFICACIÓN S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 %
Actual
Primera
* Socializar el proyecto con Gerente de Logística
semana de
los empleados de la compañía Gerente de Proyectos Comprometer y crear
Agosto
conciencia en los
empleados de la
importancia de ellos y de
sus funciones dentro de la
* Adquirir e instalar la compañía.
4 semanas
instalación del sistema de Gerente de Logística
del Mes de Poner en conocimiento a
lectura de placas a la entrada Gerente de Proyectos
Agosto. los empleados de la nueva
de la SMPCV y CSB
estrategia desarrollada por
la compañía.
Comprensión del
software a utilizar y
* Adquirir e instalar el sistema Gerente de Logística Última Mejorar la atención al
del nuevo flujo del
de generación y asignación de Gerente de Sistemas semana del cliente final a través de
proceso.
turnos con interacción a la Gerencia de mes de mejores tiempos de
Comprensión de los
ERP- proyectos Agosto atención y mejores
nuevos métodos de
mecanismos en su
comunicación al
* Capacitación de auxiliares Primera experiencia dentro de la
Gerente de Recursos interior de la empresa.
de portería y porteros en el semana de compañía.
Acceso a las Humanos Conciencia de los
software instalado. Septiembre
Instalaciones resultados esperados y
Implementar la tecnología
* Capacitación de la Gerente de Logística Primera del proyecto a ejecuta
adecuada para reducir la
estrategia con personal de Gerente de Recursos semana de pérdida de información de
portería. Humanos Septiembre los cuadros anteriormente
tomados en Excel y en
libros de portería, para de
* Capacitación de nuevo flujo Tercera
Gerente de protección esta manera digitalizar la
del proceso y comunicación semana de
y Control de pérdidas. información y poder tener
con Gestor del proceso. Agosto
control directo de la
operación del flujo PDPT.
* Capacitación de servicio al Gerente de Logística Segunda

cliente a los empleados de la Gerente de Recursos semana de
compañía Humanos Agosto.
Entendimiento la El objetivo de la
Última
importancia del nuevo implementación del
semana de
Oficina de * Instalar el sistema de Gerente de Logística flujo del PDPT. proyecto en esta área es
Agosto y 4
Remisiones vigilancia de turnos Gerencia de Sistemas Comprensión de la brindar comodidades a los
semanas de
razón primordial del clientes de la empresa a
Septiembre
cambio y los través de una mejora de los
169
* Contratar al nuevo empleado Primera resultados esperados. tiempos de espera en el
Gerente de Recursos Adecuación de la proceso.
de Gestor del proceso semana de
Humanos empresa a la Además realizar una
logístico Agosto
tecnología que mayor agilidad de tiempo
* Contratar a personas Gerente de Logística Primera permita seguimiento y en el proceso de remisión.
adicionales para el manejo de Gerente de Recursos semana de control del proceso.
la remisión y gestión logística. Humanos Agosto
Segunda
* Adecuar nuevos sitios de Gerente de Logística
semana de
trabajo. Gerente de sistemas
Septiembre
* Capacitar de nuevo personal Gerente de Logística Tercera
contratado. Gerente de Recursos semana de
Humanos Septiembre
* Redistribuir personal para Gerente de Logística Primera

etapas de precarga y carga de Gerente de Recursos semana de
vehículos. Humanos Octubre
Mejora en tiempos de Mejora de los tiempos de

* Asignación de nuevas Gerente de Logística Segunda proceso de cargue de respuesta internos de la
funciones al equipo de trabajo Gerente de Recursos semana de los clientes de compañía.
Preparación y distribuido. Humanos Octubre Monómeros en Mejora de la atención al
orden de cargue productos sólidos. cliente.
Incremento de la Asignación de
* Capacitación del nuevo productividad de la cronogramas de trabajo
Gerente de Logística
proceso de Pre y carga. compañía en el PDPT. basado en resultados.
Gerente de Recursos
Segunda
Humanos.
semana de
Empresa prestadora
Octubre
de servicios
logísticos.
Tercera
* Capacitar de personal en la
semana de Cierres oportunos de
solución tecnológica. órdenes en tiempo real.
Gerente de Logística Octubre Mejora en el manejo en
Establecimiento e
Salida del Gerente de Recursos línea de inventario.
inventario en tiempo
vehículo Humanos Retroalimentación del
real.
Supervisor de Cargue. Tercera cliente del nuevo PDPT.
* Realizar encuestas de Mejora en los tiempos
semana de
satisfacción al cliente de reproceso.
Octubre
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Fuente: Adaptado de Google Maps

Figura No. 9. Portería Muelle 2

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Figura No. 10 Red de Macroprocesos

Fuente: Adaptado Página Web Intranet Monómeros

GL01. Proceso de Planeación y Generación de Requerimientos

GL02. Proceso Gestión de Procura

GL04. Proceso Gestión de la Distribución Comercial

Figura No. 11 Macroproceso de la Cadena de Abastecimiento y Distribución

La Gestión de Transporte es un proceso fundamental dentro de Monómeros, dado que

1.2 Planteamiento del Problema

El PDPT a vehículos comerciales en Monómeros S.A. se realiza principalmente por vía

Figura No. 12 Diagrama del Proceso de Despacho por vía Terrestre

Fuente: Elaboración propia.

1.2.1 Árbol del Problema.

Teniendo en cuenta todo el proceso descrito en el ítem anterior se realiza un enfoque en el

Figura No. 13. Árbol del Problema.

Fuente: Elaboración propia.

Figura No. 14 Árbol de Problema Identificado.

Fuente: Elaboración propia.

El PDPT de vehículos comerciales se realiza principalmente haciendo uso de tres (3)

Figura No. 15 Registro Manual de Información – Portería de Camiones

Fuente: Formato de Registro de ingreso y Control de Portería de Monómeros

Ingreso de Vehículos por Día - Productos Sólidos (Mayo)

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo de Atenciòn 72:00:00

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El número de vehículos que ingresaron para cargue de productos líquidos en el mes de

Ingreso de Vehículos por Día - Productos Líquidos

Fuente: Elaboración Propia

Tiempos de Espera Mayo

Figura No. 19 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Mayo/2018.

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Tiempos de Atención Junio

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Fuente: Elaboración Propia.

Figura No. 23 Tiempos de Espera en Parqueadero - Productos Líquidos Junio/2018.

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