IV FIN 108 TE Rojas Ludena 2018 PDF

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5 Perú
2
AGRADECIMIENTOS
Al personal de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. por su buena disposición
y amable atención en el desarrollo de este estudio.
De igual manera agradezco a mi Asesora de Tesis, Gisela Alfaro por darme la
oportunidad de empezar conmigo este proyecto y creer en mí, depositando su absoluta
confianza, que me animo desde un principio a la realización de la tesis. Y así mismo me
brindo todo su apoyo, transmitiéndome su conocimiento y facilitándome información para
desarrollar cada una de las fases de la metodología 5S. Por su paciencia, tiempo y por
motivarme cada día a la culminación de mi proyecto. Estaré infinitamente agradecida.
A mis compañeros de estudio por compartir sus experiencias y servir de apoyo en
este proyecto.
3
DEDICATORIA
Principalmente a Dios y a San Martin de
Porres por darme la oportunidad de vivir,
acompañarme en cada uno de mis proyectos
fuera y dentro del país y por poder
experimentar diferentes situaciones que se
me han presentado a lo largo de mi vida,
como el poder concluir con esta meta,
igualmente a mis padres, por la confianza
dada y, por último, dedicado a mi pequeña
Peppita.
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ÍNDICE
PORTADA ............................................................................................................................ 1
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ 2
DEDICATORIA.................................................................................................................... 3
RESUMEN .......................................................................................................................... 20
ABSTRACT ........................................................................................................................ 21
INTRODUCCION .............................................................................................................. 22
CAPITULO I ....................................................................................................................... 25
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................................ 25
1.1 Caracterización y formulación del problema........................................................ 25
1.1.1 Caracterización del problema ........................................................................ 25
1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 36
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 36
1.3 Justificación e importancia ................................................................................... 36
1.3.2 Justificación teórica ....................................................................................... 36
1.3.2 Justificación práctica ........................................................................................... 37
1.4 Limitación:............................................................................................................ 38
1.4.2 Limitación temporal: ..................................................................................... 38
1.4.3 Limitación espacial: ...................................................................................... 38
1.5 Hipótesis y descripción de variables .................................................................... 41

5
1.5.1 Hipótesis general:................................................................................................ 41
1.5.2 Hipótesis específicas: .......................................................................................... 41
1.5.2 Descripción de Variables: ................................................................................... 42
1.5.3 1.5.3 Operacionalización de Variables: .............................................................. 42
CAPITULO II ..................................................................................................................... 47
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 47
2.1 Antecedentes de la investigación. ......................................................................... 47
2.1.1 Artículos científicos ............................................................................................ 47
2.1.2 Tesis .................................................................................................................... 52
2.1.3 Artículo de divulgación....................................................................................... 62
2.2 Bases teóricas ............................................................................................................ 65
2.2.1 Fundamentos teóricos .................................................................................... 65
2.2.2 Metodologías existentes: ............................................................................... 95
2.2.3 Técnicas e instrumentos de investigación ..................................................... 95
2.2.4 Diseño de modelo teórico conceptual ........................................................... 97
2.3 Definición de términos básicos............................................................................. 97
CAPITULO III .................................................................................................................. 101
METODOLOGÍA ............................................................................................................. 101
3.1 Método y alcances de la investigación ............................................................... 101
3.1.1 Método de la investigación ......................................................................... 101
3.1.2 Alcances de la investigación ....................................................................... 107

6
3.2 Diseño de la Investigación .................................................................................. 108
3.3 Población y muestra............................................................................................ 109
3.3.1 Población ..................................................................................................... 109
3.3.2 Muestra ........................................................................................................ 109
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................... 109
3.4.1 Técnicas utilizadas en la recolección de datos ............................................ 109
3.4.2 Instrumentos utilizados en la recolección de datos ..................................... 109
3.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos ................................................... 113
CAPITULO IV .................................................................................................................. 115
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................................................... 115
4.1 Resultados del tratamiento y análisis de la información .................................... 115
4.1.1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa textil DAAZUR S.A.C .. 116
4.1.2 Implementación de la metodología 5S en el área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. ................................................................ 132
4.1.3 Implementación de la metodología 5S para la mejorara la eficacia laboral de
los trabajadores en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017. .............................................................................. 152
4.1.4 Implementación de la metodología 5S para mejorar la eficiencia laboral de los
trabajadores en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017. ............................................................................................ 157

7
4.1.5 Implementación de la metodología 5S para mejorar la calidad laboral de los
trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017. ............................................................................................ 162
4.1.6 Implementación de la metodología 5S para mejorar la economía laboral de los
trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017. ............................................................................................ 168
4.1.7 Implementación de la metodología 5S para la mejora del desempeño laboral
de los trabajadores en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L.………………………………………………………………………………173
4.2 Prueba de hipótesis ............................................................................................. 178
4.2.1 Hipótesis general ......................................................................................... 178
4.2.2 Hipótesis Especifica N°1: Eficacia ............................................................. 182
4.2.3 Hipótesis Especifica N°2: Eficiencia .......................................................... 187
4.2.4 Hipótesis Especifica N°3: Calidad .............................................................. 192
4.2.5 Hipótesis Especifica N°4: Economía .......................................................... 197
4.3 Discusión de resultados ...................................................................................... 201
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 207
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 211
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 213
ANEXOS ........................................................................................................................... 221

8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Estado actual de las áreas de producción. ...................................................... 30
Figura N° 2: Estado actual de las áreas de producción ...................................................... 30
Figura N° 3: Frontis de la empresa DAAZUR, vitrinas no acomodadas con los productos
terminados. .......................................................................................................................... 31
Figura N° 4: Productos terminados, amontonados debajo de las maquinas remalladoras. . 32
Figura N° 5: Productos terminados, colocados encima de las máquinas. ........................... 32
Figura N° 6: Falta de orden en los estantes de materiales, objetos externos a la producción.
............................................................................................................................................. 33
Figura N° 7: Objetos personales en el área de producción. ................................................ 33
Figura N° 8: Ubicación de maquinarias, impiden el correcto flujo de materiales .............. 34
Figura N° 9: Mapa del departamento Junín ........................................................................ 39
Figura N° 10: Mapa de ubicación de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. en
Huancayo ............................................................................................................................. 39
Figura N° 11: Plano inicial en 2D del área de Producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. .............................................................................................................. 40
DAAZUR E.I.R.L. .............................................................................................................. 40
DAAZUR E.I.R.L. .............................................................................................................. 41
Figura N° 14: Cuadro descriptivo de las 5S ........................................................................ 66
Figura N° 15: Significado y descripción de las 5S.............................................................. 67
Figura N° 16: Las 5S es una filosofía de moralidad ........................................................... 68
Figura N° 17: Beneficios que se obtienen con su aplicación. ............................................. 69

9
Figura N° 18: Beneficios de la estrategia de las 5S ............................................................ 69
Figura N° 19: Las 7 eficacias, logradas gracias a la aplicación de la metodología 5S ....... 70
Figura N° 20: Disposiciones finales según el estado de los elementos. .............................. 72
Figura N° 21: Ejemplos claros de selección....................................................................... 72
Figura N° 22: Proceso de Clasificación SEIRI ................................................................... 73
Figura N° 23: Modelo N° 1 de tarjeta roja .......................................................................... 74
Figura N° 24: Modelo N° 2 de tarjeta roja .......................................................................... 75
Figura N° 25: Principio de las 3 F ....................................................................................... 78
Figura N° 26: Pautas para organizar artículos necesarios ................................................... 79
Figura N° 27: Lista de verificación de las 3S...................................................................... 82
Figura N° 28: Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo .......................................................... 83
Figura N° 29: Principio de las 3 NO ................................................................................... 83
Figura N° 30: Importancia de la evaluación del desempeño ............................................... 92
Figura N° 31: Grafico del radar con los resultados del diagnóstico del área de producción de
la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. ................................................................... 118
Figura N° 32: Grafica de los puntajes obtenidos en el cuestionario de desempeño laboral
antes de aplicación de la metodología 5S......................................................................... 121
Figura N° 33: Grafica de los puntajes obtenidos del cuestionario de desempeño laboral para
Eficacia laboral, antes de aplicación de la metodología 5S. ............................................ 123
Figura N° 34: Nivel de eficacia laboral de los trabajadores del área de producción de la
empresa DAAZUR antes de la aplicación de la metodología 5S ...................................... 124
Eficiencia laboral, antes de aplicación de la metodología 5S. ......................................... 125

10
Figura N° 36: Nivel de Eficiencia laboral de los trabajadores del área de producción de la
Calidad laboral, antes de aplicación de la metodología 5S. ............................................. 128
Figura N° 38: Nivel de Calidad laboral de los trabajadores del área de producción de la
Economía laboral, antes de aplicación de la metodología 5S. ......................................... 131
Figura N° 40: Nivel de economía laboral de los trabajadores del área de producción de la
Figura N° 41: Línea de producción de empresa textil venezolana .................................... 133
Figura N° 42: Sistema de Flujo en U ................................................................................ 134
Figura N° 43: Ejemplo de proceso en “U” ........................................................................ 135
Figura N° 44: Célula de trabajo en forma de U puede reducir el movimiento de materiales y
personal. ............................................................................................................................ 136
Figura N° 45: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 2D para el área de
Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. ........................................... 137
Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.. .......................................... 138

11
Figura N° 49 Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 3D para el área de
Figura N° 50: Etapa de Selección el antes y después en la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. .............................................................................................................................. 140
Figura N° 51: Etapa de orden el antes y después en la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. .............................................................................................................................. 141
E.I.R.L.. ............................................................................................................................. 142
E.I.R.L.. ............................................................................................................................. 143
Figura N° 54: Etapa de orden en la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. antes y
después .............................................................................................................................. 143
Figura N° 55: Imágenes del antes del día de la “Gran limpieza” ...................................... 145
Figura N° 56: Imágenes del día de la “Gran limpieza”, en colaboración de todos los
trabajadores. ...................................................................................................................... 145
Figura N° 57: Bolsas de basura obtenidas del día de la “Gran limpieza” ......................... 146
Figura N° 58: Etapa de limpieza en la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. antes y
después. ............................................................................................................................. 146
Figura N° 59: Etapa de limpieza en la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. antes y
después. ............................................................................................................................. 147
Figura N° 60: Personal de la empresa usando chaleco, proporcionado por la empresa. ... 148
Figura N° 61: Reglamento................................................................................................. 149
Figura N° 62: Autoevaluación - Diagrama del radar “5S” – tres auditorias ( Oct, Nov, Dic)
........................................................................................................................................... 150
12
Figura N° 63: DATOS DEL ANTES Y EL DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DE
LA METODLOGIA 5S ..................................................................................................... 151
Figura N° 64: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión Eficacia
Laboral – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem. ............................ 153
Figura N° 65: Grafica de las respuestas de la dimensión EFICACIA LABORAL, antes y
después de la implementación de la metodología 5S ........................................................ 155
Figura N° 66: Grafica sobre el nivel de Eficacia laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S ...... 156
Figura N° 67: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión Eficiencia
Laboral – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem. ............................ 158
Figura N° 68: Grafica de las respuestas de la dimensión EFICIENCIA LABORAL, antes y
después de la implementación de la metodología 5S, según factores de clasificacion ..... 160
Figura N° 69: Grafica sobre el nivel de Eficiencia laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S...... 162
Figura N° 70: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión CALIDAD
LABORAL – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem. ...................... 164
Figura N° 71: Grafica de las respuestas de la dimensión CALIDAD LABORAL, antes y
después de la implementación de la metodología 5S. ....................................................... 166
Figura N° 72: Grafica sobre el nivel de Calidad laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S ...... 167
Figura N° 73: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión
ECONOMIA LABORAL – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem 169
Figura N° 74: Grafica de las respuestas de la dimensión ECONOMÍA LABORAL, antes y
después de la implementación de la metodología 5S. ....................................................... 171

13
Figura N° 75: Nivel de Economía laboral de los trabajadores del área de producción de la
empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S ................................. 172
después de la implementación de la metodología 5S ....................................................... 174
ANTES de la implementación de la metodología 5S. ....................................................... 176
Figura N° 78: Resumen de la prueba de hipótesis general ................................................ 180
Figura N° 79: Grafica de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestra relacionadas
........................................................................................................................................... 181
Figura N° 80: Grafica del resultado del cuestionario de Desempeño laboral antes de la
implementación de la metodología 5S .............................................................................. 182
Figura N° 81: Grafica del resultado del cuestionario de Desempeño laboral después de la
implementación de la metodología 5S .............................................................................. 182
Figura N° 82: Resumen de la prueba de hipótesis especifica 1 ........................................ 185
Figura N° 83: Grafica de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestra relacionadas,
para la dimensión Eficacia ................................................................................................ 185
Figura N° 84: Grafica del resultado de la dimensión de Eficacia del cuestionario de
Desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S ............................ 186
Figura N° 85: Grafica del resultado de la dimensión de Eficacia del cuestionario de
Desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S ........................ 187
para la dimensión Eficiencia Laboral ................................................................................ 190

14
Figura N° 88: Grafica del resultado de la dimensión de Eficiencia Laboral del cuestionario
de Desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S........................ 191
de Desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S ................... 191
para la dimensión Calidad ................................................................................................. 195
Figura N° 92: Grafica del resultado para la dimensión Calidad del cuestionario de
Figura N° 93: Grafica del resultado para la dimensión Calidad del cuestionario de
para la dimensión Economía ............................................................................................. 199
Figura N° 96: Grafica del resultado de la dimensión de Economía del cuestionario de
Figura N° 98: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar
SEIRI (SEPARAR) ........................................................................................................... 229
SEITON (ORDENAR) ...................................................................................................... 230
SEISO (LIMPIAR) ............................................................................................................ 231

15
SEIKETSU (ESTADANRIZAR) ...................................................................................... 232
SHITSUKE (DISCIPLINA) .............................................................................................. 233
Figura N° 103: Modelo N° 2 de tarjeta roja ...................................................................... 243
Figura N° 104: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 2D para el área
de Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. ...................................... 244
Figura N° 105: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 3D para el área
de Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. ...................................... 245
Figura N° 106: Lista de verificación de las 3S.................................................................. 249
Figura N° 107: Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo ...................................................... 250
Figura N° 108: Principio de los 3 NO ............................................................................... 251
Figura N° 109: Plano de ubicación de las dos áreas de la empresa DAAZUR ................. 273
Figura N° 110: Diagrama de Recorrido – Área de Almacén ............................................ 273
Figura N° 112: Diagrama de Recorrido – Área de Producción......................................... 273

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente.................................................. 43
Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente ..................................................... 46
Tabla 3: Tabla de la escala de Likert del Check List para el diagnostico ......................... 110
Tabla 4: Dimensiones de la variable Desempeño laboral ................................................. 111
Tabla 5: Categorías interpretativas del Inventario de Desempeño Laboral ...................... 112
Tabla 6: Estadísticos de Fiabilidad Desempeño Laboral .................................................. 113
Tabla 7: Categorías interpretativas para el cuestionario de Desempeño Laboral ............. 113
Tabla 8: Resultados obtenidos del Check List (ver ANEXO N° 02) aplicado para el
diagnóstico ........................................................................................................................ 117
Tabla 9: Puntajes de medición para el cuestionario Desempeño Laboral ......................... 120
Tabla 10: Niveles obtenidos en el cuestionario de desempeño laboral – Antes de la aplicación
de la metodología 5S ......................................................................................................... 121
Tabla 11: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Eficacia laboral del
cuestionario de desempeño laboral antes de aplicación de la metodología 5S. ............... 122
Tabla 12: Puntaje obtenido para eficacia laboral de los trabajadores del área de producción
de la empresa DAAZUR antes de la aplicación de la metodología 5S ............................. 123
Tabla 13: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Eficiencia laboral del
cuestionario de desempeño laboral antes de aplicación de la metodología 5S ................ 125
Tabla 14: Puntaje obtenido para eficiencia laboral de los trabajadores del área de producción
Tabla 15: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Calidad Laboral del

17
Tabla 16: Puntaje obtenido para calidad laboral de los trabajadores del área de producción
Tabla 17: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Economía Laboral del
Tabla 18: Puntaje obtenido para economia laboral de los trabajadores del área de producción
cuestionario de desempeño laboral después de implantación de la metodología 5S. ..... 153
Tabla 20: Puntaje obtenido para Eficacia Laboral de los trabajadores del área de producción
de la empresa DAAZUR después de la implementación de la metodología 5S ............... 156
cuestionario de desempeño laboral después de implementación de la metodología 5S .. 158
Tabla 22: Puntaje obtenido para Eficiencia Laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la implementación de la metodología 5S
........................................................................................................................................... 161
Tabla 23: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Calidad laboral del
Tabla 24: Puntaje obtenido para Calidad Laboral de los trabajadores del área de producción
Tabla 25: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Economía laboral del
Tabla 26: Puntaje obtenido para economía Laboral de los trabajadores del área de producción

18
Tabla 27: Total de los valores de la aplicación del cuestionario de desempeño laboral
después de la aplicación de la Metodología 5S ................................................................. 173
Tabla 28: Cantidad de trabajadores según la valoración de la aplicación del cuestionario de
desempeño laboral después de la aplicación de la Metodología 5S .................................. 173
Tabla 29: Total de los valores de la aplicación del cuestionario de desempeño laboral antes
de la aplicación de la Metodología 5S .............................................................................. 175
Tabla 30: Frecuencia según la valoración de la aplicación del cuestionario de desempeño
laboral antes de la aplicación de la Metodología 5S ......................................................... 175
Tabla 31: Niveles obtenidos en el cuestionario de desempeño laboral – Antes y después de
la implementación de la metodología 5S .......................................................................... 177
Tabla 32: Prueba de Normalidad para los datos del cuestionario de Desempeño Laboral
(antes y después) ............................................................................................................... 178
Tabla 33: Estadísticos descriptivos ................................................................................... 179
Tabla 34: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon ......................................................... 179
Tabla 35: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p .............................................. 180
Tabla 36: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Eficacia del cuestionario de
Desempeño Laboral (antes y después) .............................................................................. 183
Tabla 37: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Eficacia .............. 184
Tabla 38: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p, para la dimensión EFICACIA
........................................................................................................................................... 184
Tabla 39: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Eficiencia Laboral del
cuestionario de Desempeño Laboral (antes y después) ..................................................... 188
Tabla 40: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Eficiencia .......... 188
19
Tabla 41: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p, para la dimensión EFICIENCIA
........................................................................................................................................... 189
Tabla 42: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Calidad del cuestionario de
Desempeño Laboral (antes y después) .............................................................................. 192
Tabla 43: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión de Calidad ......... 193
Tabla 44: Estadísticos de prueba para hallar el valor de P para la dimensión de Calidad
........................................................................................................................................... 193
Tabla 45: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Economía del cuestionario
de Desempeño Laboral (antes y después) ......................................................................... 197
Tabla 46: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Economía .......... 198
Tabla 47: Estadísticos de prueba para hallar el valor de P para la dimensión Economía 198
Tabla 48: Matriz de Consistencia (ISO 690) ..................................................................... 222
Tabla 49: Check List Diagnóstico 5S ................................................................................ 225
Tabla 50: Autoevaluación “5s” En Plantas Industriales.................................................... 228
Tabla 51: Cuestionario de Desempeño Laboral ................................................................ 234
Tabla 52: Diagrama de Operaciones de Proceso de un chaleco ........................................ 270
Tabla 53: Diagrama de Análisis de Proceso de un chaleco ............................................... 272

20
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general: Implementar la metodología 5S para
mejorar el desempeño laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017. La investigación es de tipo aplicada, apoyada en un diseño pre
experimental, de tipo explicativo. Teniendo como resultados: el diagnóstico del estado actual
de la empresa, en relación a los aspectos claves de la metodología de las 5S fue crítico con
valores: Seiri = 18, Seiton = 20, Seiso = 18, Seiketsu = 17 y Shitsuke = 15 siendo el puntaje
esperado 50 y en relación al desempeño laboral el resultado dio deficiente en un 60%, al
implementar la metodología 5S el resultado mejoro notoriamente: Seiri = 48 mejorando 60%,
Seiton= 48 mejorando un 56%, Seiso= 49 mejorando 62%, Seiketsu = 49 mejorando 64% y
Shitsuke =49 mejorando 68%. Así mismo, la eficacia laboral de los trabajadores mejoró
significativamente (p<0.05) de Deficiente 20% y Regular 80% a Excelente 100%, la eficiencia
laboral de los trabajadores mejoró significativamente (p<0.05) de Deficiente 60% y Regular
40% a Excelente 100%, la calidad laboral de los trabajadores mejoró significativamente (p<0.05)
de Deficiente 60% y Regular 40% a Excelente 100%, la economía laboral de los trabajadores
mejoró significativamente (p<0.05) de Deficiente 100% a Excelente 100%. Conclusión: Al
implementar la metodología 5S, se logró mejorar significativamente (p < 0.05) el desempeño
laboral, en sus cuatro dimensiones Eficacia, Eficiencia, Calidad y Economía, de los trabajadores
del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Pasando el resultado del
desempeño laboral de Deficiente 60% y Regular 40% a Excelente 100%. El cual se acepta con
un 95% de confianza.
Palabras clave: Metodología 5S, desempeño laboral, eficacia laboral, eficiencia laboral, calidad
laboral, economía laboral

21
ABSTRACT
The present investigation has like general objective: To implement the methodology 5S to
improve the labor performance of the area of production of the Industrial Corporation DAAZUR
E.I.R.L. Huancayo - Junín, 2017. The research is of applied type, supported by a pre-
experimental design, of an explanatory type. Taking as results: the diagnosis of the current state
of the company, in relation to the key aspects of the 5S methodology was critical with values:
Seiri = 18, Seiton = 20, Seiso = 18, Seiketsu = 17 and Shitsuke = 15 being the expected score 50
and in relation to job performance the result was deficient by 60%, by implementing the 5S
methodology the result improved notably: Seiri = 48 improving 60%, Seiton = 48 improving
56%, Seiso = 49 improving 62% , Seiketsu = 49 improving 64% and Shitsuke = 49 improving
68%. Likewise, the labor Efficacy of the workers improved significantly (p <0.05) from
Deficient 20% and Regular 80% to Excellent 100%, the labor efficiency of the workers
improved significantly (p <0.05) of Deficient 60% and Regular 40% to Excellent 100%, the
labor quality of the workers improved significantly (p <0.05) from Deficient 60% and Regular
40% to Excellent 100%, the labor economy of the workers improved significantly (p <0.05)
from Deficient 100% to Excellent 100%. Conclusion: By implementing the 5S methodology, it
was possible to significantly improve (p <0.05) the work performance, in its four dimensions
Efficacy, Efficiency, Quality and Economics, of the workers of the production area of the
Industrial Corporation DAAZUR E.I.R.L. Passing the result of the work performance of
Deficient 60% and Regular 40% to Excellent 100%. Which is accepted with 95%
Keywords: 5S Methodology, labor performance, labor efficacy, labor efficiency, labor quality,
labor economics.
22
INTRODUCCION
La industria manufacturera en Perú tiene gran fuerza de productividad en la industria
textil y en su mayoría está conformado por las PYME (pequeñas y medianas empresas), por
esta razón el tema de este proyecto es de gran importancia, la mayoría de estas empresas
trabajan de una manera desordenada, lo cual genera retrasos en la producción, enfermedades
laborales y estrés laboral, lo que conlleva a un bajo desempeño laboral por parte del
trabajador.
Aunque resulte ser un hecho evidente que en la mayoría de las empresas existe la
necesidad de reducir los tiempos, disminuir el nivel de inventario y mantener un orden en su
puesto de trabajo, hay mucha dificultad en esos puntos ya que no se cumple con ninguno de
esos puntos.
Como objetivo general se estableció: Implementar la metodología 5S para mejorar el
desempeño laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017. Asimismo, como objetivos de la investigación se plantearon:
Diagnosticar el estado actual del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, enfocándonos en los aspectos claves de la metodología de
las 5S y las dimensiones del desempeño laboral; implementar la metodología 5S para
mejorar la eficacia laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR

23
E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017; implementar la metodología 5S para mejorar la eficiencia
laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo –
Junín, 2017; implementar la metodología 5S para mejorar la calidad laboral del área de
producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017 y por
último, implementar la metodología 5S para mejorar la economía laboral del área de
producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
La hipótesis planteada ha sido que: El desempeño laboral de los trabajadores después de la
implementación de la metodología 5S en el área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR, es excelente.
Como justificación de la investigación a nivel teórico se considera que la propuesta
busca contrastar las bases teóricas de la metodología 5S y el desempeño laboral. Se incidió
en analizar cada una de las dimensiones de ambas teorías contrastándolas empíricamente en
la unidad de análisis donde se realizó el estudio. Desde la práctica de la investigación, esta
se centra en haber aplicado cada uno de los principios y bases teóricas de la metodología 5S,
para lo cual se planificó y coordinó con los representantes de la empresa cada una de las
actividades que implicaron la aplicación.
Actualmente el entorno industrial se caracteriza por la competitividad, la velocidad
de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ellos se deben, en buena medida, al aumento
de las exigencias de los clientes que requieren productos de calidad que se ajustan a sus
necesidades específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas. En este sentido, las
empresas de la industria textil y confecciones, en su esfuerzo por mantenerse competitivos
en el mercado, deben de adoptar nuevas técnicas para mejorar su competitividad y una de

24
estas es la aplicación de la metodología 5S, que permitirán reducir tiempos por falta de orden
y limpieza para así mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores.
LA AUTORA
25
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Caracterización y formulación del problema
1.1.1 Caracterización del problema
A lo largo de los años el hombre ha desarrollado diferentes técnicas que le han
permitido realizar su trabajo de una manera más eficiente, lo cual ha permitido el
aprovechamiento óptimo de los recursos para obtener un alto rendimiento, no sólo en la
producción, sino en el desempeño de las personas que realizan estas actividades.
En la actualidad son muchas las empresas que compiten en mercados globales, es ahí
donde surgen nuevos competidores y las ventajas competitivas con las que contaban se
vuelven obsoletas y dejan de valer, por lo que se deben crear nuevas ventajas. Ya no es
suficiente elaborar un producto u ofrecer un servicio en un lugar donde no existía, sino que
se deben considerar otros factores que otorguen otro tipo de ventajas (costo, eficiencia,
productividad, calidad, etc.) con respecto a otros competidores a nivel mundial.

26
A nivel nacional, la informalidad es una de las características identitarias de las
empresas. “La informalidad laboral en el Perú alcanza el 70% pero entre las empresas
formales existe un índice de 25% de informalidad, reportó la Superintendencia Nacional de
Fiscalización Laboral (Sunafil)” (1). Razón por lo cual, al tener estas características críticas
no se preocupan por implementar conocimientos de la ingeniería industrial y de otras
especialidades, en perjuicio de su estabilidad y crecimiento.
Asimismo, el informe reporta que en las regiones se agudiza tal situación. “La
informalidad en las regiones se observa, por ejemplo, en Loreto con un 44.2%, mientras que
Huánuco con un 43.4%, Áncash en un 36.1%, La Libertad en un 32.6%, Tumbes con 31.2%,
en las empresas de 11 a más trabajadores de estas regiones” (2).
La informalidad genera una serie de problemas que van desde poner en peligro el
riesgo de la integridad física de los empleados hasta vulnerar los derechos laborales como:
no respetar los horarios de trabajo, condiciones laborales críticas, entre otros. Razón por lo
cual nuestra investigación se centró en conocer e identificar si los considerandos teóricos de
la metodología de las 5S pueden influir en el desempeño de los trabajadores.
La ciudad de Huancayo, es la provincia más importante del centro del país. Ejerce un
liderazgo en relación a las demás ciudades. Comercialmente ha crecido en los últimos años.
Prueba de ello es la presencia de los grandes centros comerciales recientemente instalados,
además de observar una cantidad importante de proyectos inmobiliarios que se vienen
ejecutando en varios puntos de la ciudad.
En cuanto a la caracterización de la unidad de análisis del estudio mencionaremos
que las empresas de la Industria textil, son parte del sector industrial dedicado a la
producción de fibras -fibra natural y sintética-, hilados, telas y productos relacionados con
la confección de ropa y vestidos. Aunque desde el punto de vista técnico es un sector

27
diferente, en las estadísticas económicas se suele incluir la industria del calzado como parte
de la industria textil (3)
La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que van desde el
tratamiento de las fibras textiles para la elaboración de hilos, hasta la confección de prendas
de vestir y otros artículos. En Lima Metropolitana (Perú), las empresas dedicadas a dichas
actividades integran diferentes procesos productivos, lo cual otorga un mayor nivel agregado
a sus productos. (4)
La industria textil y confecciones presenta una tendencia creciente en sus niveles
productivos apoyada en las confecciones de prendas de vestir, que son enviadas a los
mercados nacionales e internacionales, dada a la calidad de las prendas peruanas, son
demandadas por el segmento alto del mercado. (5)
El parque industrial de textiles y de confecciones ubicado en el distrito de La
Victoria, conocido como Gamarra, está conformado por 24 mil establecimientos dedicados
a la industria de textil, confecciones y comercialización de prendas de vestir de los cuales el
96.8% son considerados como pymes. Así mismo, estas pymes albergan a 39 mil 763
trabajadores que laboran en la confección y comercialización de prendas de vestir; por lo
cual, esta zona comercial alberga a la clase emprendedora de nuestro país (6).
La importación de prendas peruanas por parte de las grandes firmas estadounidenses
es mucho menor a la esperada, a pesar de que este país muestra signos de recuperación
económica. Un reporte de Prom-Perú informa que las ventas a ese mercado han tenido un
comportamiento muy diverso en el año. Y si bien hacia agosto logró registrar un aumento
de 5,6%, dicha cifra está aún muy lejos de las tasas de entre 15% y 20% a las que solíamos
estar acostumbrados. (…) “Los peruanos empiezan a ser desplazados por un tema de precio.
La industria peruana no está siendo competitiva y eso la acerca peligrosamente a una

28
recesión exportadora”, advierte Carlos Posada, director de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL). Aunque la industria peruana no se ha caracterizado precisamente por ser muy barata,
el factor precio ha sido determinante en la actual configuración del mercado. Para tener una
idea clara de lo que está sucediendo, basta que comparemos lo que paga en promedio una
firma estadounidense por cada prenda importada. Así, veremos que por una pieza
nicaragüense desembolsa US$2,17; por una hondureña, US$2,56; por otra de origen
salvadoreño, US$2,80, mientras que por una peruana paga US$6,18. (7).
La industria textil en Huancayo, ha venido creciendo por la demanda existente de la
población. Huancayo ejerciendo su liderazgo económico, al contar con empresas dedicadas
al rubro en mención, distribuye el producto al resto de provincias y distritos.
La unidad de análisis del estudio se dedica a generar productos textiles, así la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. se dedica a la elaboración de casacas, buzos,
chalecos y polos. Para tener mayor conocimiento de las funciones que se desarrollan en la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. se consideró como producto principal la
elaboración de chalecos, puesto que era uno de los requeridos. Para ello se adjunta Diagrama
de Operaciones del chaleco en el ANEXO 8, el Diagrama Analítico de Proceso del chaleco
en el ANEXO 9 y el Diagrama de Recorrido para la elaboración del chaleco en el ANEXO
9. Actualmente, la empresa cuenta con una gran competencia por estar ubicada en una zona
existe gran cantidad de empresas dedicadas al mismo rubro (la cual se puede observar a más
detalle en la Figura N°10 la cual muestra a ubicación de la empresa). Por lo cual, para
competir en el mercado debe de mejorar su operatividad, sus procesos e identificar y eliminar
sus fuentes de desperdicios, así como también eliminar sus malas costumbres y adoptar una
mejor cultura de trabajo.

29
Inicialmente en la unidad de análisis se encontró graves deficiencias en orden,
limpieza, organización, disciplina, entre otros; por lo que el entorno de trabajo generó
acumulación de trabajo en proceso, atraso de pedidos, desperdicio de tiempo y de material,
ocasionando un costo adicional para la empresa. Así mismo, el desempeño laboral de la
empresa no es el óptimo ya que requieren mayor cantidad de tiempo para poder realizar sus
actividades puesto que al no contar con orden y limpieza en su área de trabajo los empelados
pierden tiempo en la búsqueda de materiales, piezas y herramientas, a la hora de la
fabricación de las prendas. El cual se ha podido observar a lo largo de sus periodos de trabajo.
Otros problemas que se han observado son:
 No eran espacios físicos seguros para los trabajadores, puesto que los cables de
conexión de electricidad estaban sueltos dañados.
 No se contaba con señalización que explique la importancia de no fumar.
 No había botiquín de primeros auxilios.
 No se delimitaban las áreas de trabajo
 No contaban con elementos importantes para la buena seguridad de los
trabajadores y de la planta de producción.
 Había una excesiva cantidad de desperdicios en la zona de trabajo, entre ellos:
cajas rotas, prendas por terminar echadas al olvido, bolsas sueltas, basura alojada
debajo de las máquinas, vitrinas y la computadora, vidrios rotos y cosas sin
importancia.
 No hay espacios seguros por donde transitar.

30
En la figura N° 1 y 2, la materia prima y el producto terminado no tienen un lugar de
almacenaje y en ocasiones de temporada alta, el inventario de materia prima es muy alto, lo
cual obstruía la movilidad de las operarias. La Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. en
temporada alta no poseía una capacidad de respuesta adecuada para tanto trabajo, retrasando
la producción y, por ende, el inventario de materia prima se incrementa; estos son generados
por una mala programación de la producción. Todos los anteriores problemas hacen que la
respuesta al cliente no sea en muchas ocasiones oportuna.
Figura N° 1: Estado actual de las áreas de producción.
Fuente: Elaboración propia
Figura N° 2: Estado actual de las áreas de producción

31
Como se puede observar en la figura 3, los productos terminados no eran colocados
en las vitrinas para su exhibición, lo cual hace que no se vendan los productos y así mismo
que los productos terminados estén colocados adentro. Interrumpiendo el transito del
personal. Así mismo, se observa productos desfasados y en mala calidad ya sea por el tiempo
y por la falta de cuidado y protección del mismo.
Figura N° 3: Frontis de la empresa DAAZUR, vitrinas no acomodadas con

los productos terminados.
En la figura N° 4 y 5, se puede observar que la producción está por todos lados y no
hay un orden establecido para el almacenamiento de productos terminados y la materia
prima, así mismo dificulta el tránsito de los operarios. También se puede observar que cuenta
con cosas que no son necesarias para esa área del trabajo lo cual solo quita espacio
productivo en la empresa.
32
Figura N° 4: Productos terminados, amontonados debajo de las

maquinas remalladoras.
Figura N° 5: Productos terminados, colocados encima de las máquinas.
En la figura N° 6 y 7, el orden y aseo del área de producción eran deficientes, no
había espacios para una correcta disposición de la materia prima (como se observa en la
figura 3). Así mismo se observó objetos no pertenecientes a los materiales para la
elaboración de productos, tales como loncheras, gaseosas y cuadernos de colegio.

33
Figura N° 6: Falta de orden en los estantes de materiales, objetos

externos a la producción.
Figura N° 7: Objetos personales en el área de producción.
En la figura N° 8, se observa que las máquinas no contaban con la posición adecuada
lo que dificulta el flujo del material; el tiempo utilizado para la búsqueda de algún material
34
es extenso e improductivo generando cuellos de botella en las máquinas como: la máquina
recta y la remalladora.
Figura N° 8: Ubicación de maquinarias, impiden el correcto flujo de

materiales
Teniendo en cuenta que el ambiente de trabajo es responsabilidad de los dueños de
la empresa, es importante su proactividad para corregir cada una de las falencias detectadas.
“Harold Gennen solía decir lo siguiente: “existe una inmutable ley en el mundo de los
negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son
promesas, pero lo único real es el desempeño”. De esta frase surgen de manera inmediata
una afirmación: que el desempeño es un fenómeno real. Si el desempeño es un fenómeno
real, entonces se puede medir, manejar, planear, o mejorar, etc.” (4).
Afianzando la competitividad de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.,
surgió la gran necesidad de implementar la metodología de calidad 5 “S”, y conocer si mejora

35
o no el desempeño laboral de los trabajadores, logrando que sean más eficientes. Consciente
de esta problemática, se propuso la siguiente interrogante:
1.1.2 Formulación del problema
A) Problema general
- ¿De qué manera la implementación de la metodología 5S mejora el
desempeño laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017?
B) Problemas específicos
- ¿Cuál es la realidad del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, con respecto a los aspectos
claves de la metodología de las 5S´s y las dimensiones del desempeño laboral?
- ¿De qué manera la implementación de la metodología 5S mejora la
eficacia laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
eficiencia laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
calidad laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
economía laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación

36
1.2. Objetivos
1.2.1 Objetivo general
- Implementar la metodología 5S para mejorar el desempeño laboral del área
de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín,
2017.
1.2.2 Objetivos específicos
- Diagnosticar el estado actual del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, enfocándonos en los aspectos
claves de la metodología de las 5S y las dimensiones del desempeño laboral.
- Implementar la metodología 5S para mejorar la eficacia laboral del área de
- Implementar la metodología 5S para mejorar la eficiencia laboral del área
2017.
- Implementar la metodología 5S para mejorar la calidad laboral del área de
- Implementar la metodología 5S para mejorar la economía laboral del área
2017.
1.3 Justificación e importancia
1.3.2 Justificación teórica
La investigación propuesta busca contrastar las bases teóricas de la
metodología 5S y el desempeño laboral. Se incidió en analizar cada una de las

37
dimensiones de ambas teorías contrastándolas empíricamente en la unidad de análisis
donde se realizó el estudio.
La relevancia teórica del estudio se basa en la aplicación de la metodología
5S, la misma que implicó desarrollar cada uno de los componentes, contrastando así
las bases teóricas y su aplicación efectiva en una realidad específica. Asimismo,
analizó los efectos de la aplicación de la referida metodología centrándose en el
desempeño laboral del personal.
1.3.2 Justificación práctica
La relevancia práctica de la investigación se centra en haber aplicado cada uno
de los principios y bases teóricas de la metodología 5S, para lo cual se planificó y
coordinó con los representantes de la empresa cada una de las actividades que
implicaron la aplicación.
Debe manifestarse que la investigación representa un referente práctico para
aquellos empresarios que tengan la intención de aplicar los considerandos de nuestra
investigación y así hacer incidencia en organizaciones eficientes; máxime cuando la
ciudad de Huancayo representa el eje comercial del centro de nuestro país ya que por
su ubicación estratégica confluyen personas de Huancavelica, Ayacucho, Huánuco y
Cerro de Pasco.
La no aplicación de esta metodología y otros principios de la ingeniería
industrial, no permiten un desarrollo eficiente de las empresas; por lo mismo
numerosas organizaciones no crecen y en el peor de los casos quedan fuera de un
mercado cada vez más competitivo.

38
1.4 Limitación:
1.4.2 Limitación temporal:
El desarrollo del presente trabajo se ha realizado en cinco meses durante los
meses comprendidos entre agosto y diciembre del año 2017, por lo que la toma de
datos y la medición de estos se realizara en seis meses. Es un tiempo aproximado
para la realización de un seguimiento y control de la implementación de la
metodología. Para gestionar los recursos que se necesitara para la realización del
trabajo se hará en aproximadamente dos semanas por la falta de tiempo que cuenta
el gerente. Debido a que la empresa no cuenta con una información de fácil acceso
se debe realizar una toma de datos personalmente para el análisis.
1.4.3 Limitación espacial:
La empresa a investigar es la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.,
dedicada a la comercialización y producción de buzos y casacas deportivas, la cual
está ubicada en el departamento de Junín en Huancayo específicamente en el Centro
Comercial Gamarra Huanca, en el Jr. Huánuco N°248 INT. T14, referencia entre
Ancash y Mantaro.
39
DEPARTAMENTO DE JUNÍN:
Figura N° 9: Mapa del departamento Junín
Fuente: Google
DISTRITO DE HUANCAYO:
Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L.
e
m
p
r
e
s
a
Figura N° 10: Mapa de ubicación de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. en Huancayo
Fuente: GOOGLE – MAPS

40
EMPRESA:
Figura N° 11: Plano inicial en 2D del área de Producción de la Corporación

Industrial DAAZUR E.I.R.L.

DAAZUR E.I.R.L.

41
Figura N° 13: Plano inicial en 3D del área de Producción de la Corporación

1.5 Hipótesis y descripción de variables
1.5.1 Hipótesis general:
El desempeño laboral de los trabajadores después de la implementación de la
metodología 5S en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR, es
excelente.
1.5.2 Hipótesis específicas:
- El diagnóstico situacional en el que se encuentra el área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, con respecto a
los aspectos claves de la metodología de las 5S y las dimensiones del desempeño
laboral, son deficientes.

42
- La eficacia laboral de los trabadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, después de la
implementación de la metodología 5S, es excelente.
- La eficiencia laboral de los trabadores del área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, después de la
- La calidad laboral de los trabadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, después de la
- La economía laboral de los trabadores del área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, después de la
1.5.3 Operacionalización de Variables:

43
Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente
VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEM ESCALA

CONCEPTUAL DE
MEDICÍON
METODOLOGÍA En el informe “5S +1 SEIRI Se cuenta con las herramientas y 2 Ordinal
5S (LUGARES DE materiales necesarios para el trabajo
(Seleccionar)
TRABAJO MAS diario.
ORDENADOS Y
Ubica los objetos a utilizar por frecuencia
MAS LIMPIOS)”, se 1
de uso.
explica: El método de
las 5 S, así Identificación de elementos dentro del
denominado por la área de trabajo. 3,4,5
primera letra del
nombre que en japonés Ubicación de los elementos innecesarios
designa cada una de (espacios o áreas para el 6
sus cinco etapas, es almacenamiento).
una técnica de gestión Identificación de áreas de trabajo más
basada en 5 principios 7
seguras.
simples. El objetivo es
lograr lugares de Aspecto visual agradable. 8
trabajo mejor Acceso adecuado de los elementos 9
organizados, más necesarios.
ordenados y más
limpios de forma Criterios de manipulación o manejo de
elementos innecesarios. 10
permanente para
conseguir una mayor
44
productividad y un SEITON Facilidad del aseo. 12 Ordinal

mejor entorno laboral
(Orden) Orden adecuado de los recursos existentes 11,13
(8).
y prevención de desabasto.
Lugar específico para los documentos 14
Identificación y señalización para cada 17
artículo.
Definición de áreas para cada elemento
(materiales, herramientas y productos 18,20
terminados).
Control visual de inmediato para la 15,19
detección de elementos faltantes.
Facilidad de acceso
15,16
SEISO Disminución del deterioro de los equipos. 21 Ordinal
(Limpiar) Nivel de suciedad visible.
Programas para mantener el área de 23
trabajo limpio. 22,24,25,26
Disposición de contenedores de
desperdicio.
27
Apariencia del producto terminado.
Bienestar físico y mental del trabajador. 28
29,30
45
SEIKETSU Estandarización de actividades. 31,32,33,34 Ordinal

(Estandarización) Establecer programas para mantener las 3
primeras S (Seiri, Seiso y Seiton) de la 5S. 35,36
Ejecución del ciclo barrer, limpiar, revisar
y reparar
37
Realización de revisiones periódicas.
38
Acciones de bienestar del trabajador
(reducción de estrés y tensiones en el
trabajo). 39,40
SHITSUKE Cultura de cambio 41 Ordinal
(Disciplina) Cambio del comportamiento 41
organizacional
Autodisciplinas en la práctica de las 3 42
primeras S’s (Seiri, Seiso y Seiton) de la
5S.
Cumplimento de las normas y 43,44,45
reglamentos.
Satisfacción personal. 46,47
Compromiso. 48
Comunicación de nuevos programas. 49
Correctivos y sanciones. 50
46
Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente
VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEM ESCALA DE

CONCEPTUAL MEDICÍON
DESEMPEÑO Es el rendimiento Eficacia laboral Logro de objetivos 1 al 6 Ordinal

LABORAL laboral y la actuación Actitudes
que manifiesta el Efectividad
trabajador al efectuar las
Eficiencia laboral Productividad 7 al 12 Ordinal
funciones y tareas
Competencia
principales que exige su
Liderazgo
cargo en el contexto
Calidad laboral Responsabilidad 13 al 18 Ordinal
laboral específico de
Atención
actuación, lo cual
Satisfacción
permite demostrar su
idoneidad (9). Economía laboral Distribución 19 al 24 Ordinal
Recursos
Presupuesto
Fuente: Tesis “Motivación y desempeño laboral en el personal subalterno de una institución armada del Perú, 2015” (10),
47
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación.
2.1.1 Artículos científicos
A nivel internacional se mencionan los siguientes artículos científicos que
abordan el tema objeto de la presente investigación:
En el artículo científico titulado “Implementación de la metodología 5s para
mejorar los tiempos de instalación y mantenimiento de equipos de transporte
refrigerado, de la Empresa Cora Refrigeración CÍA. LTDA”, cuyo objetivo fue
mejorar los tiempos de instalación y mantenimiento de equipos de transporte
refrigerado. El trabajo aporta al brindar una de las herramientas de la calidad
que se aplica en el ambiente físico del lugar de trabajo, además fomenta un
cambio en el comportamiento de las personas (11).
En el artículo científico titulado “Aplicación de la metodología japonesa de
calidad 5S para optimizar las operaciones en el Laboratorio de Mecánica de

48
Patio de la Universidad de las Fuerzas Armadas-ESPE”, cuyo objetivo es
optimizar tiempos y recursos para que los estudiantes puedan elevar su calidad
de trabajo. Así mismo, aplicara la estrategia de las 5S que es una metodología
práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien
organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad,
calidad en el trabajo y en la vida diaria. La cual está integrado por cinco
palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas simples que
facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. El trabajo aporta al
brindar los procedimientos necesarios para el desarrollo de la metodología de
calidad (12).
En el artículo científico titulado “Implementación de la Metodología de las 9'S
de Calidad en el Laboratorio de Rectificación de la Universidad de las Fuerzas
Armadas - ESPE”, cuyo objetivo es implementar la metodología de las 9 “s”
de la calidad y los nuevos controles de salud y seguridad industrial. Mediante
esta metodología se busca un ambiente de trabajo y aprendizaje coherente con
la filosofía de Calidad Total, destacando la participación de los estudiantes
conjuntamente con la Universidad. El trabajo aporta al brindar las 9 “s” que
permiten realizar las prácticas en el laboratorio con altos estándares de eficacia
y eficiencia, además de permitir que el concepto de calidad total se mantenga,
mediante la mejora continua y retroalimentación (13).
En el artículo científico titulado “Diseño de un sistema de gestión basado en la
metodología de las 5s aplicado al proceso de almacenamiento y despacho de

49
producto terminado en una empresa que se dedica a la fabricación y
comercialización de pinturas”, cuyo objetivo es mejorar y eliminar problemas
que han desencadenado una serie de dificultades como atraso en los pedidos,
falta de trabajo en equipo, incomodidad en los clientes lo cual ha provocado
una disminución en ventas. La organización y el orden dentro del lugar de
trabajo, que hacen parte de la metodología de las 5S son el primer paso que
debe ejecutar la empresa para poder mejorar las condiciones básicas del área
de bodega, pues con esto se empieza a crear conciencia de la limpieza e
inspección entre el personal. El trabajo aporta al brindar los pasos necesarios
para la aplicación de la metodología dentro de una empresa de pinturas las
cuales contribuyen en la solución de los distintos problemas que puede
presentar una industria como las empresas de pintura (14).
En el artículo científico titulado “Optimización del proceso de elaboración de
raciones en un servicio de alimentación colectiva”, cuyo objetivo optimizar del
proceso productivo dentro de una empresa. La implementación de la norma
japonesa 5s en centrales de producción de alimentación institucional influye
positivamente en la optimización de los tiempos empleados en el proceso de
elaboración de raciones alimentarias. El trabajo aporta al brindar los
conocimientos básicos para el logro de la eficiencia productiva dentro de las
empresas, contar con modelos de gestión dentro de sus políticas internas para
asegurar la calidad del trabajo y mejorar el desempeño del personal (15).

50
En el artículo científico titulado “Diseño de un Sistema de Control Aplicado al
Área de Ciencias del Mar del Instituto Oceanográfico de la Armada
(INOCAR), para la mejora Administrativa y Financiera, a través de Indicadores
de Medición”, cuyo objetivo buscar el ahorro en tiempo en las diferentes
actividades del Departamento de Ciencias del Mar del Instituto Oceanográfico
de la Armada (INOCAR). Por medio de la implementación del Sistema de las
5S, se pretende mejorar la imagen y organización del Instituto iniciando con el
Departamento de Ciencias del Mar, ya que esta área es la más grande del
Instituto e incluye muchas actividades, puesto que en este Departamento es
donde se desarrollan la mayoría de los principales proyectos que realiza el
Instituto. Después de aplicar las herramientas propuestas y los indicadores de
gestión en el departamento, se espera una aceptación por parte del personal del
Departamento al cambio propuesto a través de las 5S y convertir estos cambios
de mejora en hábitos del trabajador. El trabajo aporta al brindar un sistema de
Control aplicando las 5S. Este sistema nos ayudará a obtener un trabajo con
mayor orden, organización y limpieza logrando así proyectar una mejor imagen
de productividad (16).
A nivel nacional, se cita el siguiente artículo científico que tiene relación con
los lineamientos propuestos en la investigación.
En el artículo científico titulado “Manufactura Esbelta: una contribución para
el desarrollo de software con calidad”, cuyo objetivo es lograr que el modelo
propuesto de mejora sea factible es necesario sistematizar el desarrollo de
software donde se involucre el producto, la disciplina en el proceso y se

51
establezca un compromiso de las personas involucradas de forma que
compartan la visión con los líderes de proyecto, conformando equipos de
trabajo colaborativos y motivados. A continuación, se describen los puntos
principales del modelo. Se trata de una investigación de campo, apoyada en
una revisión documental de tipo no experimental, descriptiva y transeccional
con el fin de evaluar la versión 4 del SQLfi. Para ello, se empleó el modelo
sistémico de calidad del software (MOSCA) con una población de 26 personas
miembros del equipo de investigación, de los cuales se tomó una muestra
intencional de 11, los cuales evaluaron el producto SQLfi versión 4. Se obtuvo
un nivel sistémico de calidad nulo, y como conclusión se propone la adopción
de un modelo de desarrollo para la construcción de software de calidad basado
en estándares establecidos de manufactura esbelta (Lean Manufacturing),
complementado con los aportes derivados de la evaluación a través de MOSCA
y la experiencia de los investigadores. La contribución principal del presente
estudio es adaptar los postulados del desarrollo de software esbelto dentro de
un proyecto en un entorno científico académico tal como el de “Creación y
Aplicación de Sistemas Manejadores de Bases de datos Difusas”, de acuerdo a
la experiencia de los autores, análisis derivado del estudio de campo y práctica
de los investigadores asociados al grupo. Así mismo corresponde a una mejora
de la calidad sistémica de desarrollo software que permite obtener productos
en forma ágil, a un costo razonable y con los recursos presupuestados (17).
A nivel regional no ha sido posible establecer algún artículo científico que
tenga relación con las variables objeto de estudio.

52
2.1.2 Tesis
En el ámbito internacional se citan las siguientes investigaciones:
La tesis titulada “Diseño de un programa para la aplicación de la metodología
japonesa de las 5s´s que sirva de base en el desarrollo de la cultura de mejora
continua en Corporación Inlaca, C.A Planta Chivacoa”, realizado en la
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. El estudio aporta una
metodología para desarrollar la cultura de mejora continua (18). Además, da
las siguientes recomendaciones:
 Para fortalecer la etapa de selección de objetivos necesarios e innecesarios
se recomienda designar un área común que se encuentre destina al
almacenaje temporal de los objetos innecesarios u obsoletos para que
luego de ser llevados a este sitio puedan ser vendidos y botados.
La tesis titulada “Implementación de 5 ́S en (almacén) de herramientas de
Pesca Azteca”, realizado en el Instituto Politécnico Nacional. El estudio aporta
una metodología apropiada para lograr un mayor control y eficiencia en el
pañol de herramientas (19). Además, la metodología tiene las siguientes
características:
 Crear conciencia en los colaboradores sobre una nueva cultura de trabajo
mostrando los beneficios de aplicar está filosofía.
 El ambiente en el lugar de trabajo mejoró sustancialmente en aspecto de
orden, limpieza y seguridad, trayendo consigo un nivel mayor de
satisfacción entre los operadores del pañol, así como un beneficio para los
talleres a los que brinda servicio

53
La tesis titulada “Mejoramiento de la productividad en la empresa Induacero
Cia. Ltda. en base al desarrollo e implementación de la metodología 5S y VSM,
herramientas del lean manufacturing”, realizado en la Escuela de Superior
Politécnica De Chimborazo. El estudio aporta una metodología apropiada para
el mejoramiento de la productividad (20). Además, la metodología tiene las
siguientes características:
 Incrementa la eficiencia en un 15% en las actividades de producción en
planta, un aprovechamiento del espacio físico de 91.7m2, un incremento
en las utilidades del 8.37%, generando beneficios sociales en los
trabajadores, demostrando que el proyecto es factible tanto de forma
técnica, económica como social.
La tesis titulada “Implementación de la metodología 5´S en una empresa de
fabricación y comercialización de lámparas”, realizado en la Universidad de
San Buenaventura Seccional Medellín. El estudio aporta una metodología
apropiada para mejorar los retrasos de proceso (21). La investigación llegó a
las siguientes conclusiones:
1. La participación de todo el personal antes, durante y después de la
implementación de dicha metodología fue muy relevante, puesto a que
muestra el fuerte compromiso de apoyo y contribución, permitiendo
un mejor desarrollo de las diferentes actividades. La investigación
llego a las siguientes conclusiones:
2. Durante la implementación se tuvo el acompañamiento de la gerente
de la empresa frente a las decisiones tomadas, lo que llevo a una buena

54
comunicación entre las partes interesadas, es decir, que se lograron los
objetivos definidos.
3. Luego de realizar un diagnóstico, se localizaron los puntos críticos que
hay dentro de las dos áreas de estudio; con esto se logró tomar las
medidas necesarias para controlar los factores de riesgo definidos
anteriormente, lo que ayudo a que se llevara a cabo de una mejor
manera la implementación de la metodología 5´s.
4. Durante el primer pilar En la ejecución de las 5´s, se lograron clasificar
los objetos necesarios e innecesarios en las dos áreas, obteniendo
resultados satisfactorios; como una mejor distribución del espacio
físico, personal y materia prima.
5. Se eliminaron todos los objetos innecesarios, llevando a la disposición
de la “venta” a muchos de estos, de modo que se generara dinero para
invertir en recursos que eran necesarios para los empleados.
6. Con la redistribución que se realizó en el área de producción se despejo
el espacio que estaba siendo utilizado de manera inadecuada y que
ahora es utilizado en procesos necesarios para elaborar los productos.
La tesis titulada “Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en
una Empresa de Elaboración de Pinturas”, realizado en la Escuela Superior
Politécnica del Litoral. El estudio aporta una metodología apropiada para
lograr un ambiente de trabajo productivo, seguro y confortable que permita
elaborar productos brindar servicios de capacidad, en el tiempo establecido
por el cliente (22). La investigación llegó a las siguientes conclusiones:

55
1. Luego de la Implementación de la Metodología 5S en las dos áreas
más críticas del proceso productivo, la empresa logró alcanzar un
ambiente laboral con mayor eficiencia, seguro y confortable,
permitiendo así la elaboración de los productos con menor generación
de desperdicios de los recursos y en el tiempo establecido por los
clientes.
2. Se definió los problemas que acarreaban en el proceso de producción,
seleccionando y priorizando los que presentaban mayor impacto
negativo en las operaciones, con el fin de eliminarlos o minimizarlos.
3. Se identificó los tipos de desperdicios que presentaba el proceso
productivo en la que se implementó esta metodología mediante una
entrevista a los trabajadores involucrados en el proceso, priorizando
aquellos que representaban mayor problema, es así como se decidió
implementar la metodología de las 5S en el área de reducción debido
a que en esta área se encontró una mayor to (tiempo de proceso) lo
que, hizo considerar como cuello de botella esta área y como una
segunda aplicación sería en la bodega de material de empaque ya que
es ésta la encargada de suministrar material a la operación de envasado
y se ha detectado que la misma se ve afectada por los largos tiempos
de espera generados en la entrega de materiales por parte de la bodega
de material de empaque.
4. Se realizó las mediciones y evaluaciones de los resultados obtenidos
una vez implementada la metodología de mejora, en donde se observó

56
una reducción en el tiempo de ciclo y un aumento de la cantidad de
producto terminado.
5. Se realizó el análisis costo-beneficio del proyecto mediante un análisis
financiero que demuestra los beneficios que la empresa recibe a partir
del segundo mes de la metodología desarrollada en la presente tesis,
cubriendo la inversión realizada en el área de reducción al final del
segundo mes y de la bodega de material de empaque al final del tercer
mes.
La tesis titulada “Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de
los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound
Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)”, en la
Universidad de Guayaquil. El estudio aporta una metodología apropiada para
el análisis del desempeño laboral (23). La investigación llegó a las siguientes
conclusiones:
1. Con la aplicación del Cuestionario S20/23, la entrevista semi estructurada
y grupo focal realizado, ha sido posible recabar la información necesaria
para conocer la satisfacción de los asesores en referencia a sus
Condiciones internas y externas, profundizando en aspecto relevantes de
sus actividades diarias.
2. Queda en evidencia entonces que las Condiciones Externas son muy
satisfactorias para el grupo de asesores de Inbound Pymes, obteniendo un
alto nivel de Satisfacción y descartando por tanto que este incida de forma
directa en el bajo desempeño del grupo de asesores. Dejando en evidencia
que sus Condiciones externas son muy Satisfactorias, reflejando un

57
ambiente armónico y efectivo para la satisfacción y comodidad de quienes
conforman el grupo Inbound Pymes.
3. Por otro lado, queda en evidencia que hay altos niveles de Insatisfacción
en sus Condiciones Internas como: el salario que perciben, la valoración
de su trabajo, su participación activa en el grupo y en la empresa, y las
comunicaciones interpersonales. En el grupo focal se consideró el tema
de las Capacitaciones, Pre turno y retroalimentaciones al grupo de
asesores y se pudo evidenciar que existen ciertas falencias en la forma en
que se comunica y la organización que sus “líderes” o supervisores tienen
al momento de hacerlo. Por tanto, los asesores perciben falta de apoyo y
respaldo por parte de sus “líderes” al momento de conocer sobre temas
comerciales, operativos y sobre todo cuando incurren en errores
operativos; aspecto que también se refleja en el Cuestionario S20/23 en el
ítem #11 y #20.
4. De esta forma queda reflejado a través de los instrumentos aplicados que
la Productividad del grupo y su Efectividad no ha aumentado a través del
tiempo que el grupo tiene a cargo la Campaña de Inbound Pymes debido
a las Condiciones Internas que denotan cierta Insatisfacción y poca
valoración a sus tareas diarias. Descartando entonces que la incidencia al
problema de estudio sea debido a los factores extrínsecos ya que no se
evidencian parámetros de Insatisfacción, pues al contrario denota altos
niveles de satisfacción antes ellos. Por lo que la incidencia en la
Efectividad y Productividad del grupo deberá evaluarse a través del
análisis de los Factores Intrínsecos y sobre todo en aquellos aspectos que

58
resaltan en la aplicación de los instrumentos y que aquí se han
mencionado
En el ámbito nacional se referencias las siguientes investigaciones:
La tesis titulada “Motivación y desempeño laboral en el personal subalterno
de una Institución Armada del Perú, 2015”, realizado en la Universidad Cesar
Vallejo. El estudio aporta un cuestionario de desempeño laboral, con sus
respectivos indicadores (24). Además, para determinar la validez del
instrumento sobre Desempeño laboral el autor aplicó una encuesta, la misma
que arrojo un coeficiente alfa de crombach de 0.959, lo cual permite decir que
el instrumento empleado en la prueba piloto para medir, tiene un nivel
aceptable de confiabilidad.
La tesis titulada “Incremento de la capacidad de producción de fabricación de
estructuras de mototaxis aplicando metodologías de las 5s’s e ingeniería de
métodos”, realizado en la Universidad Pontifica Católica del Perú. El estudio
aporta una metodología apropiada para el incremento de la capacidad de
producción (25). Además, la metodología presenta las siguientes
características:
 Se hace un diagnóstico del proceso crítico en general, manifestándose
oportunidades de mejora. Posteriormente se realiza la aplicación de las
5S’s en cada área del proceso seleccionado, haciendo uso de checklists.
Sustentando un plan de acción para atacar las oportunidades de mejora
encontrados.
59
 Se realiza el estudio de los métodos de trabajo de cada tipo de operación
(operación, transporte, almacenamiento, inspección y espera) del proceso
en estudio. Del diagnóstico realizado, se presentan nuevos métodos de
trabajo, mejoras y el rediseño de los puestos de trabajo. Con los nuevos
métodos de trabajo se estima la reducción del tiempo de ciclo del proceso
en estudio aproximadamente en 9 minutos, asimismo se pronostica la
reducción del esfuerzo físico requerido, traduciéndose en incrementos de
productividad de cada puesto de trabajo.
 Se presenta el estudio de tiempos de cada tipo de operación evaluado en la
etapa anterior, con la finalidad de presentar las normas del proceso,
estableciendo los estándares de trabajo para cumplir con la calidad del
proceso. Presentando finalmente la evaluación técnica y económica de los
impactos del rediseño, estableciendo los beneficios posibles (económicos
y técnicos) que percibirá la organización, y evaluando la rentabilidad de la
implementación de las mejoras propuestas.
La tesis titulada “Implementación de la metodología 5S en el área de Logística
Recepción de la empresa Gloria S.A.” (26), realizado en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. El aporte del investigador menciona que la
implementación de las 5S fue exitosa porque existió participación activa y
involucramiento de todos los integrantes del área (unidad de análisis
estudiada), asimismo considera que se logró mejorar el clima laboral,
aumentando en más del 50% el nivel de motivación, comunicación, estructura
y liderazgo que presentaba el área, creando así un entorno de trabajo en el cual
los trabajadores se encuentren motivados a desarrollar sus habilidades en

60
beneficio de la empresa, es decir, la implementación de la metodología 5S
propició que se genere un clima laboral más propicio para los trabajadores.
Utilizó como instrumentos de investigación la lista de chequeo 5s y el
cuestionario. Referénciense las siguientes conclusiones:
1. La implementación de las 5S fue exitosa, gracias a la participación activa
y el involucramiento de todos los integrantes del área, se lograron cumplir
los objetivos planteados al inicio del proyecto.
2. Las 5S por ser una metodología en la cual sus beneficios van dirigidos
directamente al recurso humano del área, requiere para su éxito el
involucramiento total del personal en todas las etapas de implementación.
3. Es fundamental el compromiso de la Jefatura antes, durante y después la
implementación ya que se requiere que se la debida importancia al
proyecto para que así tanto el recurso humano como material sea asignado
fácilmente.
4. Se logró optimizar tiempos al reducir en un 45% el tiempo invertido en
búsquedas innecesarias de documentos y en un 42% el tiempo invertido en
búsquedas innecesarias de materiales.
5. Se logró aumentar el nivel de servicio del área en un 15% reduciendo así
el número de quejas de clientes internos.
6. Se logró mejorar el clima laboral, aumentando en más del 50% el nivel de
motivación, comunicación, estructura y liderazgo que presentaba el área,
esto se vio reflejado en los resultados del cuestionario diagnóstico, creando

61
así un entorno de trabajo en el cual los trabajadores se encuentren
motivados a desarrollar sus habilidades en beneficio de la empresa.
En el ámbito regional se cita la siguiente investigación:
La tesis titulada “Mejora de tiempos de Picking mediante la implementación
de la metodología 5S en el área de almacén de la empresa IPESA SAC sucursal
Huancayo” (27), realizado en la Universidad Continental. El estudio plantea
como aportes principales el hecho de que la implementación de la metodología
5S en el Área de Almacén de la empresa IPESA SAC sucursal Huancayo,
ayudó a mejorar los tiempos de Picking en un 86.5%, enfatizando en que el
estado desorganización que encontró en un inicio ya no existe, y asimismo
señala que en relación al espacio disponible se logró ganar 14.6 metros
cuadrados. Aplicó como técnicas de investigación: entrevista, análisis
documental, acopio de datos y registro de tiempos; siendo los instrumentos de
investigación aplicados: diagrama DOP, diagrama DAP, lista de chequeo 5s y
otros. Como conclusiones principales pueden referirse las siguientes:
1. Se implementó la metodología 5s en el Área de Almacén de la empresa
Ipesa SAC sucursal Huancayo, y los tiempos de Picking mejoraron en un
86.5%, el estado de desorganización ya no existe, en cuanto al espacio
disponible se logró ganar 14.6 m2; asimismo, se redujo el puesto de
auxiliar de almacén y la cantidad promedio de atención al cliente de
frecuencia diaria se incrementó en un 91.6%.

62
2. Se realizó un diagnóstico inicial del Área de Almacén de la empresa Ipesa
SAC sucursal Huancayo, en este diagnóstico se tuvo que aplicar, registrar,
procesar y analizar una lista de chequeo 5s; diagramas de causa y efecto,
distribución inicial, DOP, DAP, distribución, recorrido; el área disponible
y registro de tiempos de atención al cliente, todo ello con el fin de conocer
el estado inicial del Área de Almacén y para que nos sirva como punto de
partida para la implementación de la metodología 5s.
3. Se implementó la metodología 5s en el Área de Almacén de la empresa
Ipesa SAC sucursal Huancayo, se mejoró cada S y se obtuvo una mejor
organización, cabe resaltar que el indicador general de esta es la lista de
chequeo 5s que se incrementó en un 55%.
2.1.3 Artículo de divulgación
En el trabajo de ALVAREZ, Humberto (28) Que tiene como título “Las 5S es
la base de las iniciativas de mejora continua”. Cuyo objetivo es crear auto
liderazgo en los equipos y un fuerte liderazgo de la dirección en cualquiera de
sus niveles. Como cualquier iniciativa de mejora continua, las 5S se enfrentan
a los problemas detectados en cualquiera de las estrategias enunciadas: pérdida
de liderazgo de la dirección media, supervisión y encargados, falta de una
estructura coherente con las necesidades del programa, falta de tiempo, poca
planificación, poca participación de la dirección superior, asignación del
programa a un técnico con bajo nivel jerárquico, recursos limitados, baja
comunicación, actitud del personal poco proactiva, baja disciplina y pérdida de

63
motivación en los sitios de trabajo. Las experiencias adquiridas con estrategias
variadas de mejora continua pueden servir para orientar el proceso 5S hacia el
logro de resultados eficaces. El trabajo aporta mejorar los aspectos físicos de
la fábrica, mejorar la calidad de las personas y su compromiso con los
principios de productividad, calidad y seguridad del ambiente de trabajo.
En el trabajo de BRAUNER, Joan (29) realizado sobre “Microculturas en la
Estrategia 5S”. Cuyo objetivo es implantar las 5S diseñado desde la óptica del
factor humano de la organización. No se trata de planificar únicamente
acciones de limpieza rutinaria y ordenamiento de los sitios de trabajo. Para
crear esta microcultura 5S es necesario aplicar los principios del aprendizaje
organizacional e individual. El aprendizaje organizacional exige de la dirección
un interés por los procesos de adquisición, transferencia y utilización del
conocimiento existente en la empresa. Una excelente herramienta empleada
por numerosas empresas para la gestión del proceso de aprendizaje individual
y organizacional es la Lección de Un Punto (LUP). Desde el punto de vista
individual, el entrenamiento, experimentación y educación en el puesto de
trabajo, son sistemas ampliamente probados por las organizaciones que aplican
las 5S. El trabajo aporta al brindar factores característicos de la microcultura
existente en las empresas que practican la estrategia 5S.
En el trabajo de VENEGAS, Rolando (30). Que tiene como título “Aplicación
y Despliegue de la Metodología 5S”. Cuyo objetivo es dar a conocer la
evolución y las necesidades que genera la metodología 5S. Las cinco S son el
64
fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco
"S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos.
Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e
identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está
desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo
se reduce. El trabajo aporta al brindar los conocimientos para mejorar la
productividad de nosotros y la de la empresa.
En el trabajo de ALVAREZ, Humberto (31) Que tiene como título “La
Estrategia 5S" es más que cinco palabras japonesas que inician por "S””. Cuyo
objetivo es gestionar las 5S (conocer, comprender y tener las nociones bien
claras de cómo cambian los comportamientos de los individuos a través del
tiempo). Considerar las 5S como un programa y que está "suelto" o
desarticulado de un proceso de dirección y de transformación de la compañía,
es un grave error que trae consecuencias fatales para el proceso de mejora
continua. Esto se refleja en la falta de implicación del personal y dificultad para
sostener a largo plazo los hábitos de trabajo que se pretenden crear. Es
importante comprender que la Estrategia 5S es más que un programa de
ordenamiento, señalización y limpieza de los sitios de trabajo. Estos son las
consecuencias prácticas de haber desarrollado adecuadamente una cultura de
aprendizaje continuo, haber creado comportamientos de calidad en el trabajo y

65
haber asegurado el trabajo con principios. La Estrategia 5S se puede analizar
como un proceso de transformación organizacional, donde el instrumento de
intervención es el "aprendizaje continuo" a través de la práctica de las cinco
palabras japonesas. El trabajo aporta al brindar los conocimientos para mejorar
la productividad de la empresa.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Fundamentos teóricos
2.2.1.1 Metodología de las 5S
Según (32), en su libro “Las 5S herramientas de Cambio” quien cita a
(33), el nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las
cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto
latino, comienzan con “S”, ellas son:

66
Figura N° 14: Cuadro descriptivo de las 5S
Fuente: Libro “Las 5S herramientas de Cambio” (32)
Según (34) El método de las 5S, así denominado por la
primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Según (35) en su Manual Estrategia de las 5S Gestión para la mejora
continua, la estrategia de las 5S es una metodología practica para el

67
establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado,
ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en
el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que
inician con la letra “s”, que resumen tareas simples que facilitan la ejecución
eficiente de las actividades laborales.
Figura N° 15: Significado y descripción de las 5S.
Fuente: Imagen obtenida del Manual Estrategia de las 5S Gestión para la mejora
continua (35)
continua, la estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares de trabajo
de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria.
Además, esta estrategia tiene que ver con una filosofía motivacional para
elevar la moral de las personas o grupos que lo implementan como lo ilustra
la figura:
68
Figura N° 16: Las 5S es una filosofía de moralidad
Fuente: Imagen obtenida de (35) Manual Estrategia de las 5S Gestión para la mejora
continua
Como podemos observar todos mencionan algo muy similar con
respecto a la metodología 5S, es una metodología japonesa que permite
ejecutar eficientemente las actividades laborales. Tiene un fin importante el
cual es mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida
diaria. En conclusión, esta estrategia tiene que ver con motivación y poder
elevar la moral de las personas o grupos que lo implementan y así poder
mejorar su desempeño laboral.

69
2.2.1.1.1 Beneficios de la metodología 5S:
Según (32), en su libro “Las 5S herramientas de Cambio” Aplicar Las
“5S” no significa trabajar más; al contrario: al estar lo necesario ordenado en
un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas
es menor.
Figura N° 17: Beneficios que se obtienen con su aplicación.
Fuente: Imagen obtenida del libro “Las 5S herramientas de Cambio” (32)
Figura N° 18: Beneficios de la estrategia de las 5S
continua (35).
70
Figura N° 19: Las 7 eficacias, logradas gracias a la aplicación de la metodología

5S
continua (35).
2.2.1.1.2 Clasificar (Seiri)
Según (36) Seiri o clasificar significa eliminar del área de
trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para
realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos,
herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos
personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el
trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o
componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo
trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos
en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las

71
áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.
Según (35), en el Manual Estrategia de las 5S Gestión para la
mejora continua. Los pasos para implementar son:
1. Hacer un registro fotográfico
2. Definir el ámbito de aplicación
3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos
4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas
5. Identificar los elementos innecesarios
6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho
7. Elaborar el informe de notificación de desecho
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho.
10. Eliminar los elementos innecesarios.
11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas
12. Finalizar las actividades del plan establecido

72
Figura N° 20: Disposiciones finales según el estado de los elementos.
Fuente: Imagen obtenida del Manual Estrategia de las 5S Gestión para la

mejora continua (35).
Figura N° 21: Ejemplos claros de selección

La figura N° 20 describe algunos criterios generales que se utilizan
para clasificar y evaluar los elementos con sus respectivas

73
disposiciones finales (tratamiento que recibirán), mientras que en la
figura N° 21 presenta ejemplos el criterio para selección.
Figura N° 22: Proceso de Clasificación SEIRI
Fuente: imagen obtenida de (37)
Para lo cual en caso de objetos de más se utilizará la tarjeta
roja:
Según (38) en su Manual para la implementación sostenible de
las 5S, refiere La tarjeta roja es una herramienta de control visual
usada para evidenciar a simple vista, artículos sobre cuya utilización
se tiene duda y deben ser descartados o reubicados, a fin de mejorar
la organización de las diversas áreas de la empresa.

74
Figura N° 23: Modelo N° 1 de tarjeta roja
Fuente: Imagen obtenida del Manual para la implementación sostenible de

las 5S (38)
75

las 5S (38)
2.2.1.1.1.1 Beneficios de Clasificar
Según (36) La aplicación de las acciones Seiri
preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros
y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está

76
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión
completa delas áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además
de los beneficios en seguridad permite:
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material,
documentos, herramientas y otros elementos de
trabajo.
 Mejorar el control visual de stocks de repuestos y
elementos de producción, carpetas con información,
planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que
se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por
ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plásticos, cajas de cartón y otros.
 Facilitar el control visual de las materias primas que
se van agotando y que requieren para un proceso en
un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de
acciones de mantenimiento autónomo, ya que se

77
puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
2.2.1.1.2 Orden (Seiton)
Según la (39): La Segunda “S” consiste en organizar los elementos
que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad tomando en cuenta el principio “un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar”. Organizar implica ordenar los
objetos y documentos requeridos en nuestro trabajo de acuerdo a un
método establecido, dándoles una ubicación específica que facilite su
localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser
usados. En la implementación de la primera S logramos identificar los
objetos y documentos necesarios, además al emplear el criterio de
frecuencia de uso logramos identificar la ubicación adecuada de los
mismos. En esta etapa se deberá organizar el área de trabajo con el
objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía en la
ubicación y retorno de los objetos y documentos necesarios.
2.2.1.1.2.1 Beneficios del Orden
Según la (39) nos explica los beneficios:
 Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o
documentos de trabajo.
78
 Mejorar la seguridad
 Ayuda a identificar cuando falta algo
 Da una mejor apariencia
 Mayor velocidad de respuesta y de mejora
 Actualización de inventarios
2.2.1.1.2.2 ¿Cómo aplicar Seiton?
Según (35) Manual Estrategia de las 5S Gestión para la
mejora continua.
1. Analizar y definir el sitio de colocación
2. Decidir la forma de colocación
3. Rotular el sitio de localización
Figura N° 25: Principio de las 3 F

las 5S (38).
79
Como se puede observar en la figura N°25, el principio de las 3F
permite ubicar correctamente los objetos, materiales, entre otro.
Figura N° 26: Pautas para organizar artículos necesarios

las 5S (38)
2.2.1.1.3 Limpieza (Seiso)
Según el artículo (39) explica: Una vez que el espacio de
trabajo está despejado (SEIRI) y ordenado (SEITON), es más fácil
limpiarlo (SEISO). La tercera “S” consiste en identificar y eliminar
las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentren en perfecto estado operativo.
El valor más importante de SEISO consiste en entender a la limpieza
como inspección, al limpiar los espacios o herramientas de trabajo se
debe observar su estado y funcionalidad lo que permitirá prevenir el

80
deterioro y contribuir a la eliminación de pérdidas. La limpieza se
debe realizar en tres ejes:
1. Limpieza de los espacios físicos.
2. Manejo de basura o desperdicios.
3. Limpieza del aire. (…)
(…) La limpieza del aire se logra evitando la emanación de
componentes que produzcan el enrarecimiento del aire, así como a
través de una buena ventilación, la cual implica el abastecimiento y
circulación del aire para refrescar y purificar el ambiente.
2.2.1.1.3.1 Beneficios de la Limpieza
 Alargamiento de la vida útil de los equipos e
instalaciones.
 Reduce accidentes.
 Mejora la imagen personal e institucional.
 Mejora la disposición al trabajo.
 Menor probabilidad de contraer enfermedades.
 Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
2.2.1.1.4 Estandarización (Seiketsu)
Según (39): Ya que hemos implementado las tres primeras
“S”, ha llegado el momento de estandarizar. SEIRI (Clasificación),
SEITON (Organización) y SEISO (Limpieza) son actividades que
nos exigen comportamientos concretos y “cosas por hacer” en

81
nuestro entorno laboral, es decir sobre los objetos y espacios.
SEIKETSU más que una actividad es una condición o estado
permanente que consiste en aplicar, replicar y mantener lo que se ha
logrado, está enfocada en la persona y su actitud. Uno de los errores
más frecuentes es asignar un tiempo extra para implementar o
mantener las 5 “S”, esto nos lleva a creer que ése es el momento
dedicado para la herramienta y el resto de los días se trabaja
“normalmente”. Sin embargo, para lograr el éxito de las 5 “S”, éstas
deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras,
el mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras “S”
debe formar parte de la rutina diaria de trabajo. Un área de trabajo o
un escritorio en los que se mantienen las tres primeras “S” son
lugares limpios, agradables y seguros, por lo tanto, debemos
encontrar el modo de mantenerlos en condiciones óptimas.
SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día. La cuarta “S” consiste en establecer normas sencillas y
visibles –estándares- para lograr que no sólo se dé el cambio, sino
que además se mantenga y que se realicen mejoras.
Según (35), en su Manual Estrategia de las 5S Gestión para la
mejora continua, hace referencia que para medir la eficiencia de la
aplicación de las primeras 3s en cada departamento / área de trabajo
es necesario realizar evaluaciones periódicas, mediante el uso de una
lista de verificación que mida el nivel de aplicación de seiri, seiton y
seiso (tabla 8).

82
Figura N° 27: Lista de verificación de las 3S


continua. Es importante tomar acciones de prevención con base
en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para evitar que
ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación
de las 3S anteriores. Esta puede realizarse mediante el
establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por
ejemplo:
 Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de

iniciar o finalizar las labores, además repetirlo durante la
jornada de trabajo.
 Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1
cómo).
Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan

situaciones (respecto al orden y limpieza) que retrasen el desarrollo
de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la
83
verdadera raíz del problema a fi n de tomar las medidas pertinentes

que minimicen y eviten la recurrencia de tal situación. Entre esas
medidas está la formulación de cinco interrogantes llamadas “5
veces por qué” y “un cómo” Figura N°28.
Figura N° 28: Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo

Figura N° 29: Principio de las 3 NO

las 5S (38)
84
2.2.1.1.4.1 Beneficios de la Estandarización
 Queda por escrito el cómo mantener lo logrado
 Facilita el mantenimiento
 Asegura la calidad
 Se establecen sistemas auto explicativos
 Promueve el compromiso personal y grupal
2.2.1.1.5 Disciplina (Shitsuke)
Según (39): Al igual que SEIKETSU, la última de las “S”
también está enfocada en la persona. SHITSUKE consiste en trabajar
correcta y de manera permanente con base en las normas, políticas,
reglamentos y leyes que rigen a nuestra institución, para cumplir
nuestros objetivos y mantener el orden. Mediante SHITSUKE las
personas adquieren una fuerte conciencia con relación a las normas,
políticas y estándares, así como de la importancia de respetarlos, lo
cual se traducen en una mejora sistemática de las actividades que
desempeñan. Al desarrollar la Quinta S mantenemos disciplina en
nuestro trabajo ya que aplicamos de manera sistemática las
actividades involucradas en las “S” anteriores. En esta etapa ya hemos
logrado eliminar nuestros viejos hábitos, para adquirir una nueva
forma de trabajo de la cual hemos participado en su creación y
recibimos sus beneficios. Nuestro trabajo se simplifica, nuestro
tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de
mejor calidad. Además, si seguimos las normas y estándares

85
establecidos contribuimos a la prevención de accidentes, fallas en los
equipos y desviaciones de los objetivos. No debemos olvidar que la
disciplina implica control, no imposición. La revisión del
cumplimiento de las reglas de trabajo, así como de cada una de las “S”
es una actividad inherente a esta etapa, para lo cual debemos contar
con el compromiso activo del personal del área de trabajo. Para
mantener la disciplina se deben desarrollar las condiciones favorables
para que ésta se desarrolle, por lo que se deben instrumentar prácticas
que faciliten la permanente comunicación, motivación y respeto del
personal.
2.2.1.1.5.1 Beneficios de la Disciplina
 Se evitan reprimendas y sanciones.
 Mejora nuestra eficacia.
 Mejora la imagen que tenemos de nosotros mismos.
 Generamos una cultura de prevención.
2.2.1.1.6 Necesidades de Implementar las 5S`s
Según (40): La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a
menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo,
una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los
talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

86
1. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de desperdicios producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
2. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta
y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
3. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los
equipos, gracias a la inspección permanente por parte de las personas
que operan la maquinaria.
4. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajustes.
5. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros
para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso productivo.
6. Conservación del sitio de trabajo mediante controles periódicos
sobres las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con
la aplicación de las 5S`s.
7. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
(lean manufacturing), de producción justo a tiempo, control total de
calidad y mantenimiento productivo total, entre otros.

87
8. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumento de la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos
de la compañía. Todas estas son razones que llevan a analizar los
procesos más sencillos e la empresa los cuales en algunos casos por
su aparente simplicidad no se les presta la atención debida y son estos
los que podrían generar mayores beneficios y aumento de
productividad si se tuviesen como foco para la organización.
2.2.1.2 Desempeño laboral
Según (41), El desempeño individual indica la eficacia del personal
que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean,
puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden
o planean por sí mismas; las organizaciones sólo actúan en la medida en que
sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número de personas que
deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se
autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organización y el
individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la
satisfacción.
Según (9), el Desempeño laboral es el rendimiento laboral y la
actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas
principales que exige su cargo en el contexto laboral específico de actuación,
lo cual permite demostrar su idoneidad.(…)

88
(…) Idoneidad demostrada: La idoneidad demostrada es el principio por
el que se rige la administración para la determinación del ingreso de los
trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, así como su
incorporación a cursos de capacitación y desarrollo. Comprende el análisis
integral de los requisitos generales que implican:
 La realización del trabajo con la eficiencia, calidad y
productividad requeridas.
 La experiencia y conocimientos demostrados en los resultados
concretos obtenidos en su trabajo.
 El cumplimiento de las normas de conducta y disciplina
establecidas y las específicas de los puestos de trabajo y de
características personales que se exijan en el desempeño de
determinadas ocupaciones o cargos.
 La demostración de habilidades y de la capacitación adquirida
en el desempeño de los cargos establecidos. Solo se exigirá la
calificación formal a través de los certificados de estudios o
títulos, en correspondencia con los requisitos exigidos para el
cargo.
En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en que cada
trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que realizan
sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su
potencial desarrollo.
2.2.1.2.1 Factores que influyen en el desempeño laboral

89
Según (42), los factores que influyen para un mejor desempeño
laboral son:
 La motivación: Por parte de la empresa, por parte del trabajo y
la económica.
 Ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el
lugar de trabajo, ya que nos da mayores posibilidades de
desempeñar nuestro trabajo correctamente.
 Establecimientos de objetivos: Se deben establecer objetivos
que se deben desarrollar en un periodo de tiempo, deben ser
objetivos medibles y ofrezcan desafío al trabajador.
 Reconocimiento del trabajo: Decirle a un trabajador que está
realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no
solo no cuesta nada, sino que además lo motiva en su puesto.
 La participación del empleador: Si el empleador participa en el
control y planificación de sus tareas podrá sentirse con más
confianza.
2.2.1.2.2 Problemas en el desempeño organizacional/institucional:
Según (43), los problemas en las Condiciones del ambiente
organizativo/institucional son :
 Requisitos laborales ambiguos o inapropiados, como la falta de
claridad de las asignaciones, la sobrecarga de trabajo y las
asociaciones conflictivas.
90
 Deficiencias en la estructura operativa de la organización
/institución
 Facilidades, provisiones, recursos de apoyo inadecuados
(insuficiente iluminación, ventilación, herramientas, personal
de apoyo y materiales)
 Insuficiente sistema de recompensa (compensación, beneficios
complementarios, estatus, reconocimiento y oportunidades de
ascenso.
2.2.1.2.3 La motivación y su influencia en el desempeño laboral
Según (44), La motivación es uno de los factores más importantes que
afectan en el buen desempeño laboral de los trabajadores. Y la productividad
de una organización depende en gran medida del buen rendimiento que
tengan estos últimos. Cuanto mayor sea el bienestar personal mayor
rendimiento y mayor productividad repercutirá su trabajo en el buen devenir
de la empresa. Es por todo esto que tiene gran importancia implementar
políticas claras y efectivas de motivación laboral entre los empleados.
La motivación está presente en todos los aspectos de nuestra vida y las
personas necesitamos ser apreciadas y valoradas (también en el mundo
empresarial), que nuestros esfuerzos sean reconocidos. Muchas veces las
organizaciones creen que el reconocimiento monetario es lo más importante
y se equivocan. Existen otros puntos de vista con el que motivar a los
trabajadores.
91
Entre los principales factores que afectan a la motivación destacarían:
 Adecuación / ambiente de trabajo
 Establecimiento de objetivos
 Reconocimiento del trabajo
 La participación del empleado
 La formación y desarrollo profesional
2.2.1.2.4 ¿Por qué evaluar el desempeño?
Según (45), en su libro “Desempeño por competencias,
evaluación de 360°”, refiere que el análisis del desempeño o de la gestión de
una persona es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus
principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
2.2.1.2.4 ¿Para qué sirve la evaluación de desempeño?
La evaluación de desempeño nos ayudara a conocer como es
el desempeño del trabajador y poder beneficiar a ambas partes.

92
Figura N° 30: Importancia de la evaluación del desempeño
Fuente: Imagen obtenida de (45)
2.2.1.3.5 Indicadores de desempeño
Según (46) en su instructivo para la Formulación de Indicadores de
Desempeño, los indicadores de desempeño son instrumentos que
proporcionan información cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de
una institución, programa, actividad o proyecto a favor de la población u
objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su
Misión. Los indicadores de desempeño establecen una relación entre dos o
más variables, que, al ser comparados con periodos anteriores, productos
similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los avances
y logros de las instituciones y/o programas.
2.2.1.2.6 Dimensiones de desempeño: Según (46)

93
 Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes, la
producción de un bien o servicio y los insumos (financieros,
humanos o bienes) utilizados para su generación. Este tipo de
indicador está referido a la producción de bienes o servicios,
utilizando el mínimo de recursos disponibles.
- Costo por kilómetro de carretera construido
- Costo de un servicio provisto por usuario
- Cantidad de inspecciones realizadas en relación al total de
inspectores
 Eficacia: Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos
o resultados de la institución, programa o proyecto sin
considerar los recursos utilizados. Las medidas de eficacia serán
útiles en la medida que los objetivos y/o resultados de la
institución o programa se encuentren claramente determinados.
- Porcentaje de alumnos capacitados que consiguen un empleo
al finalizar el programa.
- Número de beneficiarios en relación a la población potencial
de beneficiarios.
- Número de fiscalizaciones en relación al total de instituciones
por ser fiscalizadas.

94
 Calidad: Este indicador se encuentra orientado exclusivamente
a medir la capacidad de la institución o programa, para
responder ante las necesidades de sus clientes, usuarios o
población objetivo. Esta referido a las características y/o
atributos de los bienes y servicios entregados, como la
oportunidad, la accesibilidad, la continuidad, la cortesía en la
atención, entre otros.
- Tiempo de espera promedio en oficinas de atención al
público.
- Número de reclamos por parte de los usuarios
- Usuarios satisfechos en relación al total de usuarios
- Tiempo de respuesta promedio a cartas de reclamos
 Economía: Este indicador se relaciona a la capacidad de una
institución, programa o intervención, para administrar sus
recursos financieros, generar ingresos propios para financiar sus
actividades, recuperar préstamos.
- Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
- Porcentaje de recuperación de préstamos.
- Porcentaje de recursos generados en relación al gasto total
para la producción del bien o servicio.

95
2.2.2 Metodologías existentes:
Metodología 5S:
Según (35) en su Manual Estrategia de las 5S Gestión para la mejora continua,
la estrategia de las 5S es una metodología practica para el establecimiento y
mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin
de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida
diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra
“s”, que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las
actividades laborales.
2.2.3 Técnicas e instrumentos de investigación
2.2.3.1 Técnicas:
Básicamente se requirieron de las siguientes técnicas:
 Observación directa: (47), en la página 122 define la observación
directa como "aquella en la cual el investigador puede observar y
recoger datos mediante su propia observación"
 La encuesta: (48), en el artículo La técnica de la encuesta y el
cuestionario como instrumental de la investigación científica, refiere
que la Encuesta es una técnica de recogida de información por medio
de preguntas escritas organizadas en un cuestionario impreso. Se
emplea para investigar hechos o fenómenos de forma general y no
particular. La encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee
previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la

96
intervención directa de persona alguna de las que colaboran en la
investigación.
2.2.3.2 Instrumentos:
 Tarjeta roja
 Check list: Según (49) en su artículo “Check list / Listas de chequeo:
¿Qué es un checklist y cómo usarlo?”, refiere que las “listas de
control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”,
son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar
el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos
ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer
comprobaciones sistemáticas de actividades o productos
asegurándose de que el trabajador o inspector no se olvida de nada
importante.
 Cuestionarios: Según (50) en la tesis “Diseño de un programa para
la aplicación de la metodología japonesa de las 5s´s que sirva de base
en el desarrollo de la cultura de mejora continua en Corporación
Inlaca, C.A Planta Chivacoa”, donde cita a Hurtado, I y Toro. J.
(2003) el cuestionario: Logra que el investigador centre su atención
en ciertos aspectos y se sujeta a determinadas condiciones… El
cuestionario logra que el investigador centre su atención en ciertos
aspectos y se sujeta a determinadas condiciones, en donde las
preguntas deben ser muy claras, ellas pueden ser de dos modalidades:
abiertas y cerrada. Son cerradas cuando se contesta con un sí o un no.
Y abiertas cuando se contestan a criterios y juicio al entrevistado.

97
2.2.4 Diseño de modelo teórico conceptual
Modelo gráfico:
Análisis de la Definición de los Identificación de

situación inicial problemas del proceso los deperdicios
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
DESARROLLO DE LA
METODOLOGIA
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Dirigidas a los objetivos Dirigidas a las

y espacios personas
EVALUACION
2.3 Definición de términos básicos
2.3.1. La estrategia de las 5S: es una metodología practica para el
establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y
limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la
vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”,
que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades
laborales. Extraído del Manual Estrategia de las 5S, Gestión para la mejora continua
(35) página 2.
98
2.3.2. SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR: Separar elementos
innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo innecesario. Extraído del Manual
para la implementación sostenible de las 5S (38) página 13.
2.3.3 SEITON = ORGANIZAR: Colocar lo necesario en lugares fácilmente
accesibles, según la frecuencia y secuencia de uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar! Extraído del Manual para la implementación sostenible de las 5S
(38) página 13.
2.3.4 SEISO = LIMPIAR: Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal
manera que no haya polvo, ni grasa en máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
Extraído del Manual para la implementación sostenible de las 5S (38) página 13.
2.3.5 SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER: Estandarizar la
aplicación de las (3 S) anteriores, de tal manera que la aplicación de éstas se convierta
en una rutina o acto reflejo. Extraído del Manual para la implementación sostenible
de las 5S (38) página 13.
2.3.6 SHITSUKE = DISCIPLINAR: Entrenar a la gente para que aplique
con disciplina las buenas prácticas de orden y limpieza. Extraído del Manual para la
implementación sostenible de las 5S (38) página 13.
2.3.7 Evaluación del desempeño (ED): Es un sistema formal de revisión y
evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. Extraído del texto de (51)
de la página 252.
2.3.8 Eficiencia: La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de
tiempo, por lo que es esencial tener al alcance o accesibles los elementos de trabajo
99
(materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos u otros), para evitar la
pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos con
nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive. Es
importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de
trabajo y equipos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que
son muchos los inconvenientes que se suscitan por la suciedad o por la falta de
rotulación clara y legible. Extraído del Manual Estrategia de las 5S (35) página 11.
2.3.9 Seguridad: La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso
de todas las actividades tendientes a la higiene y seguridad del personal, ya que un
lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse apto para desarrollar
libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse mediante
la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los
niveles de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento
debido a líquidos derramados en el suelo. Por lo tanto, la seguridad debe ser una
prioridad dentro de la empresa. Extraído del Manual Estrategia de las 5S (35) página
11.
2.3.10 Calidad: La estrategia de las 5S es el principio del camino que
conduce a incorporar la calidad en la elaboración de los productos y desarrollo de
servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce factores que puedan causar
productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas extrañas
no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un
documento o que reciba uno manchado, dañado o equivocado. Extraído del Manual
Estrategia de las 5S (35) página 11.

100
2.3.11 Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes, la producción
de un bien o servicio y los insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para
su generación. Este tipo de indicador está referido a la producción de bienes o
servicios, utilizando el mínimo de recursos disponibles. Extraído del artículo de
Instructivo para la Formulación de Indicadores de Desempeño (46) páginas 2-3 .
2.3.12 Eficacia: Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o
resultados de la institución, programa o proyecto sin considerar los recursos
utilizados. Las medidas de eficacia serán útiles en la medida que los objetivos y/o
resultados de la institución o programa se encuentren claramente determinados.
Extraído del artículo de Instructivo para la Formulación de Indicadores de
Desempeño (46) páginas 2-3 .
2.3.13 Calidad: Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a
medir la capacidad de la institución o programa, para responder ante las necesidades
de sus clientes, usuarios o población objetivo. Esta referido a las características y/o
atributos de los bienes y servicios entregados, como la oportunidad, la
accesibilidad, la continuidad, la cortesía en la atención, entre otros. Extraído del
artículo de Instructivo para la Formulación de Indicadores de Desempeño (46)
páginas 2-3 .
2.3.14 Economía: Este indicador se relaciona a la capacidad de una
institución, programa o intervención, para administrar sus recursos financieros,
generar ingresos propios para financiar sus actividades, recuperar préstamos.
Extraído del artículo de Instructivo para la Formulación de Indicadores de
Desempeño (46) páginas 2-3 .

101
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1 Método y alcances de la investigación
3.1.1 Método de la investigación
Para el estudio de investigación de utilizó el método científico. Debido a
la descomposición y reestructuración de elementos se utilizó el análisis y la síntesis
(52). Para la captura de cualidades y características del objeto de estudio se utilizó la
observación. Mientras por medio de la medición se logró cuantificar y estimar los
parámetros de los elementos observados. Se utilizó el método experimental, según
(53) el libro “Metodología de la investigación”, en donde se hizo una manipulación
intencional de las variables independientes para identificar los efectos sobre las
variables dependientes. El método general de la investigación fue deductivo
analítico, que de acuerdo a (54) “es aquel que parte de datos generales aceptados
como válidos para llegar a una conclusión de tipo particula”, en el cual se observó el
estado de la empresa, para luego realizar el diagnóstico actual de la empresa,

102
descomponiendo según cada S de la metodología 5S, para poder estudiar la empresa
de una manera más intensiva. Todo ello se efectuó por medio del análisis de datos de
cada S, basándose en la recolección de datos primarios, tales como el diagnostico
actual y el desempeño laboral de los trabajadores.
A) Método general o teórico de la investigación
El método general de la investigación fue deductivo analítico. Según (55)
este método consiste en “tomar conclusiones generales para explicaciones
particulares. El método se inicia con el análisis de los teoremas, leyes, postulados y
principios de aplicación universal y de comprobada validez, para aplicarlos a
soluciones o hechos particulares”. En el cual se observó el estado de la empresa, para
luego realizar el diagnóstico actual de la empresa, descomponiendo según cada S de
la metodología 5S, para poder estudiar la empresa de una manera más intensiva. Todo
ello se efectuó por medio del análisis de datos de cada S, basándose en la recolección
de datos primarios, tales como el diagnostico actual y el desempeño laboral de los
trabajadores.
B) Método específico de la investigación
Se utilizó tres métodos específicos. El primero consiste en la
observación, que para (56) “es una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis”,
para verificar el estado en el que se encuentra la empresa, asimismo se utilizó el
cuestionario, que de acuerdo a (57) “es un conjunto de preguntas diseñadas para
generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto de
investigación”, para el respectivo diagnóstico y así mismo la evaluación del

103
desempeño laboral y por último, se utilizó el método que consistió en organizarlas
en un proceso de medición estadística para la interpretación de los datos, para poder
así satisfacer a los objetivos propuestos en la investigación.
I: Diagnóstico
Mediante el apoyo de los instrumentos de recolección de datos (Check
list observar en el ANEXO 2 y la Observación Directa) que permitieron obtener la
información base para diagnosticar el estado actual de las 5S en la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
Dichos instrumentos fueron aplicados a la muestra. El diagnóstico sirve
para detectar los puntos claves a mejorar y permitir una aplicación efectiva de la
metodología de las 5S.
Posteriormente se realiza la planificación de cada una de las dimensiones
de las 5S: SEIRI (clasificar), SEISO (ordenar), SEITON (limpiar), SEIKETSHU
(estandarizar), y SHITSUKE (controlar).
Fase II: Implementación
Luego de haber realizado el diagnóstico se inició la implementación de
la metodología “5S” en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L., para lo cual se realizó lo siguiente:
 Fase preliminar: Capacitación al personal y sensibilización
mediante el uso de diapositivas obtenidas de (58) para mayor detalle
(ver anexo 7).

104
 Implementación de Seiri (Selección), en la cual se retiró los
elementos que no son necesarios y se identificaron todos los
elementos de los puestos de trabajo.
 Implementación de Seiton (Orden), en la que se redistribuyó lo
correspondiente a cada lugar.
 Colocación de etiquetados y carteles en los lugares visibles de la
empresa como una campaña visual.
 Implementación de Seiso (Limpieza), en la cual se realizó la
limpieza general a toda la empresa.
 Implementación de Seiketsu (Estandarización), en la que se
estandarizó procesos.
 Implementación de Shitsuke (Disciplina), en la que se educó al
personal para el cambió de cultura organizacional.
 Auditoría interna de “5S” para verificar que tan incorporada se
encontraba la metodología.
Fase III: Autoevaluación de la implementación (Fase Auditoria)
Se realiza las auditorias mediante un cuestionario de 20 ítems (ver
ANEXO N° 03 y 04) pertinentes hasta obtener un resultado óptimo de la
aplicación. Al final se realiza una evaluación con el Check List de diagnóstico
(Anexo N° 02), utilizado antes de la implementación. Con el fin de comparar los
resultados del antes y el después de la aplicación de la metodología 5S.

105
Fase IV: Evaluación
Una vez realizado las auditorias pertinentes se procedió con la evaluación
del desempeño laboral (ANEXO N° 05). El cual fue evaluado a un inicio del
programa y a un final de las autoevaluaciones. Con el fin de comparar las
mejoras dadas del antes y el después de la aplicación de la metodología 5S.
Después, se tomará un estudio de tiempos para validar los resultados obtenidos
en el cuestionario de desempeño laboral.
La metodología de esta tesis se detalla a continuación, en el siguiente diagrama:

106
METODOLOGÍA DE LA TESIS
Análisis de la Definición de los Identificación de

situación inicial problemas del proceso los desperdicios
DIAGNOSTICO DE
LA EMPRESA
CAPACITACION Y
SENSIBILIZACION DEL PERSONAL
DESARROLLO DE LA
METODOLOGIA
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Dirigidas a los objetivos Dirigidas a las

y espacios personas
AUDITORIA DE LA EVALUACION
APLICACIÓN DE LA 5S DESEMPEÑO LABORAL

107
3.1.2 Alcances de la investigación
La investigación es de alcance exploratorio. En primer lugar, exploratorio
porque del problema que se investiga no se encuentran referencias bibliográficas
específicas para Huancayo, ya que es un tema poco estudiado en la localidad; en
segundo lugar, descriptivo porque se recoge información de la variable principal
descompuesta en sus 5 Ítems por separado para describir sus características.
A) Tipo de investigación
Por su finalidad, la presente reúne las condiciones metodológicas de una
investigación aplicada. Este tipo de investigación el énfasis del estudio está en la
resolución práctica de problemas, en el caso concreto, se centra en aplicar la teoría
de la metodología de las 5´S y su relación con el desempeño laboral. Se basa Por su
finalidad, la presente reúne las condiciones metodológicas de una investigación
aplicada. Este tipo de investigación el énfasis del estudio está en la resolución
práctica de problemas, en el caso concreto, se centra en aplicar la teoría de la
metodología de las 5´S y su relación con el desempeño laboral. Se basa
específicamente en cómo se pueden llevar a la práctica las teorías generales. Su
motivación va hacia la resolución de los problemas que se plantean en un momento
dado. De acuerdo a (59) este tipo de investigación “se caracteriza porque busca la
aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación
aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, que como
ya se dijo requiere de un marco teórico. En la investigación aplicada lo que le interesa
al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas”.

108
B) Nivel de investigación
La investigación tendrá un nivel de investigación:
Nivel explicativo, porque su interés se centra en explicar de qué manera
la variable independiente (metodología 5S) influye en la variable dependiente
(desempeño laboral).
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, se utilizará el
nivel explicativo; porque describe, analiza y explica las relaciones entre una o más
variables independientes y dependientes así como las causas entre las primeras sobre
las segundas (53).
3.2 Diseño de la Investigación
El diseño de investigación según (55) es el plan de estructura de las investigaciones
concebidas de manera que se pueden obtener respuestas a las preguntas de investigación.
La investigación presente es de carácter pre experimental, que de acuerdo a (53) “se
utilizan cuando el investigador pretende establecer el posible efecto de una causa que se
manipula”. El diseño propuesto es de tipo Pre-test Post-test con un solo grupo de control;
por el presente diseño se midió el desempeño laboral antes de aplicar la Metodología 5S y
después de haberla aplicada, se midió al mismo grupo de sujetos el desempeño laboral.
O1 X O2
Donde:
X= metodología 5S
O1= Observación 1 - pre test
O2= Observación 2 - post test

109
3.3 Población y muestra
3.3.1 Población
La población está constituida por 5 trabajadores del área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
3.3.2 Muestra
Por constituir un número reducido los elementos de la población, se ha optado
por considerar el mismo número de elementos para la muestra.
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.4.1 Técnicas utilizadas en la recolección de datos
Para la presente investigación se aplicó la técnica de observación directa y la
encuesta aplicada a los entes involucrados en el estudio, es decir, un trabajo de campo donde
cada uno de los miembros de la población participara para suministrar la información
requerida.
3.4.2 Instrumentos utilizados en la recolección de datos
3.4.2.1 Fase Diagnostico:
Para el presente trabajo, se utilizó como instrumento el Check List
(ver ANEXO N° 02) compuestos con 50 ítems de alternativas de respuestas
cerradas con la utilización (ver Tabla 3) de la escala de Likert y las fichas de
registro. Ya que así se obtendrá una mejor recolección de datos así mismo
esto implica que cada uno de los miembros de la población participe para
obtener la información requerida.

110
El Check List consto con las siguientes alternativas:
Tabla 3: Tabla de la escala de Likert del Check List para el diagnostico
ESCALA ESCALA ESCALA
CUALITATIVA CUANTITATIVA EVALUATIVA
Nunca 1 No hay aplicación
Casi Nunca 2 Poca aplicación
Algunas Veces 3 Mediana aplicación
Casi siempre 4 Alta aplicación
Siempre 5 Alto índice de
aplicación
Fuente: Cuadro obtenido de (18) tesis “Diseño de un programa para la

aplicación de la metodología japonesa de las 5S's que sirva de base en el
desarrollo de la cultura de mejora continua en corporación INLACA, C.A
planta Chivacoa”
3.4.2.2 Fase Implementación de la Metodología 5S:
Para el desarrollo de este trabajo, se utilizó como instrumentos, el
cuestionario, la entrevista y la observación directa, entre otros instrumentos
para cada fase de la metodología, tales como:
 Diapositivas para capacitación
 Tarjeta roja
3.4.2.2 Autoevaluación 5S (Fase de auditoria):
Se utilizó un check list Extraído del libro “Las 5S Herramienta de
cambio” (32), llamado “Autoevaluación “5S” en plantas industriales”, que

111
consta de 20 pregunta, 4 por cada pilar (ver ANEXO N° 03). Así mismo, se
utilizó los Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales,
obtenidos del mismo libro (ver ANEXO N° 04).
Par la comparación de resultados se volvió a evaluar la empresa con
el instrumento del Check List para el diagnóstico (ver ANEXO N° 02).
3.4.2.2 Evaluación del desempeño laboral:
Para esta fase, se utilizó la técnica de la encuesta mediante el
instrumento del cuestionario obtenido de (10) en su investigación
“MOTIVACION Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
SUBALTERNO DE UNA INSTITUCIÓN ARMADA DEL PERÚ, 2015”
que consto de 24 Ítems que fueron aplicados a los trabajadores de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. (ver ANEXO N° 05).
Tabla 4: Dimensiones de la variable Desempeño laboral
DIMENSIONES ÍTEMS
Eficacia laboral 1-6
Eficiencia laboral 7-12
Calidad laboral 13-18
Economía 19-24
Fuente: cuadro obtenido de (10) de la tesis “Motivación y desempeño laboral
en el personal subalterno de una institución armada del Perú, 2015”
El cuestionario, fue construido según la escala de Likert, de cuatro
alternativas, cada uno de los cuales fue respondido por el sujeto:

112
Tabla 5: Categorías interpretativas del Inventario de Desempeño Laboral
PUNTAJE NIVELES
24 – 42 1. Nunca
46 – 60 2. Raras Veces
61 – 78 3. A veces
79 – 96 4. Siempre
Para la Validez y Confiabilidad del Instrumento (10) en su tesis
“Motivación y desempeño laboral en el personal subalterno de una institución
armada del Perú, 2015”, lo expuso de la siguiente manera:
Validez de Contenido:
Para determinar la validez del instrumento sobre Desempeño laboral
el autor aplicó una encuesta, la misma que arrojo un coeficiente alfa de
crombach de 0.959, lo cual permite decir que el instrumento empleado en la
prueba piloto para medir, es un nivel aceptable de confiabilidad.
Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, los coeficientes Alfa de Cronbach de los
24 ítems encontrados son altamente significativos

113
Tabla 6: Estadísticos de Fiabilidad Desempeño Laboral
Estadísticos de Fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,959 24
De acuerdo a los resultados del análisis de fiabilidad que es ,959
puntos y según el rango de la tabla de valores de Cronbach, se determina que
el instrumento de medición es de consistencia interna muy alta.
Para mejoras del estudio se decidió modificar las categorías
interpretativas de la escala de Likert para el cuestionario de desempeño laboral,
pero se mantuvo los puntajes. Dando una nueva Tabla:
Tabla 7: Categorías interpretativas para el cuestionario de Desempeño Laboral
PUNTAJE NIVELES
24 – 42 Deficiente
46 – 60 Regular
61 – 78 Bueno
79 – 96 Excelente
3.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
 Materiales de gabinete: Computadora, registro de datos de campo, datos del
Análisis de la información obtenida.

114
 Procesamiento y análisis de datos:
 Los datos obtenidos del diagnóstico y la auditoria son
presentados mediante un gráfico de radar.
 La implementación de la metodología se presentará mediante
la ayuda fotográfica del antes y después.
 Los resultados obtenidos en los registros tabulados, se utilizó
la técnica de análisis de distribución de frecuencias donde
quedan los datos representados de forma absoluta y
porcentual, con sus respectivos diagramas de columna con el
fin de permitir así una comprensión global, rápida y directa de
la información.
 Para el procesamiento de la información se aplicó el software
estadístico SPSS versión 23,0. Siendo los estadísticos de
tendencia central (promedio) y de dispersión (desviación
típica), y la prueba de los rangos con signo de Wilcoxon.

115
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Resultados del tratamiento y análisis de la información
Después de recolectar la información a través de las técnicas de la observación
directa, aplicadas al área de producción, mediante el uso de las fotografías que ayudaron a
tener evidencia objetiva, así mismo para el diagnóstico de la empresa según la variable
independiente se empleó la técnica de encuesta aplicada, apoyada por una Hoja de registro
o más conocida como un Checklist conformado por cincuenta (50) ítems, 10 por cada pilar,
compuestos por alternativas de respuestas cerradas con la utilización de la escala de Likert,
es decir el aplicador responde específicamente en base a su nivel de acuerdo o desacuerdo,
y para la evaluación de la variable dependiente (desempeño laboral), se empleó la técnica
de encuesta aplicada, apoyada por un cuestionario conformado por veinticuatro (24) ítems
para verificar cual había sido la mejora del desempeño laboral tras la implementación de la
116
metodología. Se procedió a la interpretación y análisis de cada uno de los ítems, para dar
cumplimiento al desarrollo de los objetivos diseñados por la investigadora.
Los datos se presentaron de manera general, en forma gráfica y computarizada, el
análisis porcentual de los resultados obtenidos; para ello se emplearon diagramas de columna
y diagramas de radar. A continuación, se muestran los resultados:
4.1.1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa textil DAAZUR
 METODOLOGIA 5S
Se presentan los datos obtenidos luego de la aplicación del Check list de
diagnóstico (ver ANEXO N° 02), así como su correspondiente análisis e
interpretación en relación con el tema de estudio; para tal fin se empleó el uso del
grafico del radar para poder observar cuales son los resultados esperados y los
resultados actuales, con la aplicación de este instrumento se busca generar un
diagnóstico que permita detectar los principales puntos en los que se va a enfocar el
programa y determinar cómo se encuentra la empresa respecto a la aplicaciones de
las actividades de las 5S.

117
Tabla 8: Resultados obtenidos del Check List (ver ANEXO N° 02) aplicado
para el diagnóstico
DATOS OBTENIDOS
PUNTAJE PUNTAJE
INDICADORES ESPERADO OBTENIDO
Puntos Puntos
SEIRI:
50 18
Seleccionar
SEITON:
50 20
Ordenar
SEISO:
50 18
Limpiar
SEIKETSU:
50 17
Estandarización
SHITSUKE:
50 15
Disciplina

118
RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE DAAZUR E.I.R.L.
SEIRI 50
50
40
30
18 50
50
20
SHITSUKE SEITON
15
10 20
0
17 18
50 50
SEIKETSU SEISO
PUNTAJE ESPERADO PUNTAJE OBTENIDO
Figura N° 31: Grafico del radar con los resultados del diagnóstico del área de
producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
En la Figura N° 31, se muestra las condiciones iniciales en las que se encuentra
el área de producción. El resultado obtenido en el diagnostico nos muestra que la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. en el indicador SEIRI (Seleccionar) la
empresa ha obtenido un puntaje 18 el cual refiere de que los trabajadores no separan
los elementos necesarios de los innecesarios y por lo mismo no los elimina los cuales
se acumulan en el área de trabajo, en el indicador SEITON (Ordenar) la empresa
obtuvo un puntaje 20 el cual demuestra el descuido por parte de los trabajadores de
no tener un área ordenada, y esto se debe a una importante razón, la cual es que no
119
tienen rotulados las áreas de almacenaje los cuales permiten que los materiales estén
disponibles y se acceso se fácil. Tienen noción de que los materiales, documentos y
herramientas importantes deben estar almacenado, pero a su vez comenten el error
de organizarlos y/u ordenarlos donde encuentren un espacio disponible. Para el
indicador SEISO (Limpiar), se obtuvo un puntaje de 18 el cual refleja que la empresa
no toma mucho interés a la limpieza de su área de trabajo, no se asignan día de
limpieza, no hay una persona encargada de controlar y tampoco hay herramientas ni
materiales de limpieza, por ende, se han presentado averías en sus equipos por la falta
de limpieza, reclamos de clientes y lo más crítico de todo es que el trabajador no se
siente cómodo ni confortable en su área de trabajo lo cual disminuye su desempeño
laboral. Para el indicador SEIKETSU (Estandarización), la empresa obtuvo un
puntaje de 17, no existen normas ni reglamentos específicos en la empresa, más que
los comunicados de vez en cuando por el gerente el cual lo dice de forma verbal y no
escrito, por ende, los trabajadores no respetan, así mismo al no preocuparse por los
anteriores indicadores, la empresa no mantiene un área de trabajo estimulante lo que
genera que los trabajadores no se sienten seguros ni cómodos. Por último, en el
indicador SHITSUKE (Disciplina), la empresa obtuvo un puntaje de 15, el más bajo
de todos. Este resultado refleja que no existe una buena disciplina en la empresa, para
empezar los trabajadores no cuentan con uniforme de trabajo, no se imponen
sanciones a los trabajadores, no se fomenta la cultura del cambio por ende los
trabajadores no se sienten comprometidos con los logros de la empresa. En general,
podemos decir que la puntuación obtenida del diagnóstico de la metodología 5S en
la empresa es muy crítica y que urgentemente se necesita implementar la metodología

120
5S para hacer la empresa más óptima y a su vez esto nos ayude a mejorar el
desempeño laboral del trabajador.
Una vez realizado el diagnostico, se iniciaron las capacitaciones a los
trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.,
en la que se les informo sobre el proyecto que se quería implementar en su área de
trabajo, se les explicó la importancia de la metodología 5S y como mediante su
aplicación se podría mejorar el ambiente de trabajo y por lo tanto el desempeño
laboral.
 DESEMPEÑO LABORAL
En cuanto a la deficiencia laboral los resultados obtenidos en el diagnostico
antes de la implementación de la metodología 5S, se midieron bajo la tabla de
medición (ver Tabla 9).
Tabla 9: Puntajes de medición para el cuestionario Desempeño Laboral
PUNTAJE NIVELES
24 – 42 Deficiente
46 – 60 Regular
61 – 78 Bueno
79 – 96 Excelente
Una vez colocado el puntaje en la tabla se conoció que cantidad de personal
tenía un nivel de desempeño laboral deficiente, regular, bueno y excelente. Como se
puede observar en la Tabla 10 y representado en la Figura N°32.

121
Tabla 10: Niveles obtenidos en el cuestionario de desempeño laboral – Antes de la
aplicación de la metodología 5S
NIVEL PUNTAJE ANTES %
Deficiente 24 ---42 3 60%
Regular 43---60 2 40%
Bueno 61---78
Excelente 79---96
TOTAL 5 100%
NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR ANTES DE
LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE
NIVEL
Figura N° 32: Grafica del nivel obtenido en el cuestionario de desempeño laboral

antes de aplicación de la metodología 5S.
Fuente: Elaboración propia – SPSS

122
RESULTADOS DE LAS DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL,
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S:
 PARA EFICACIA LABORAL
Para la dimensión de Eficacia Laboral hubo 6 preguntas donde el total de
trabajadores (5 trabajadores) respondieron cada una de las preguntas dando un total de
30 respuestas de las cuales, el 60% (18 respuestas) fueron contestadas con Raras
Veces, un 23% (7 respuestas) a veces y un 17% (5 respuestas) fueron marcadas con
Nunca, como se puede observar en la Tabla 11 y en la Figura N° 33.
cuestionario de desempeño laboral antes de aplicación de la metodología 5S.
FACTORES DE LA CALIFICACION
DIMENSIONES N° ITEMS
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que el trabajo que
realiza con eficiencia aporta el
1 0 4 1 0
logro de los objetivos que busca
la dependencia.
Considera que existe un espíritu
de trabajo eficaz en su área de
2 0 4 1 0
trabajo para el logro de los
objetivos.
Considera que en la dependencia
EFICACIA 3 el personal tiene la actitud de 1 4 0 0
LABORAL compromiso con su trabajo.
Considera que en la dependencia
4 el personal tiene la actitud para 2 3 0 0
innovar ideas de trabajo.
Considera que realiza su trabajo
5 0 1 4 0
con efectividad y compromiso.
Considera que su equipo de

6 2 2 1 0
trabajo es efectivo.
17% 60% 23% 0%

123
RESULTADO DE EFICACIA LABORAL SEGUN

FACTORES DE CLASIFICACION
80%
60%
PORCENTAJE
60%
40%
23%
17% ANTES
20%
0%
0%
NUNCA RARAS VECES A VECES SIEMPRE
FACTORES DE CALIFICACION
Figura N° 33: Grafica de los puntajes obtenidos del cuestionario de desempeño

laboral para Eficacia laboral, antes de aplicación de la metodología 5S.
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Eficacia laboral, dio que el
80% de los trabajadores (4 trabajadores), obtuvieron un puntaje regular y el 20% de
los trabajadores (1 trabajador) Deficiente, como se observa en la Tabla 12.
Tabla 12: Puntaje obtenido para eficacia laboral de los trabajadores del área
de producción de la empresa DAAZUR antes de la aplicación de la metodología 5S
Deficiente 6 --- 11 1 20%
Regular 12---15 4 80%
Bueno 16---20
Excelente 21---24
TOTAL 5 100%

124
NIVEL DE EFICACIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES

DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR
ANTES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
80%
80%
PORCENTAJE
60%
40%
20% 20%
0%
NIVEL
Figura N° 34: Nivel de eficacia laboral de los trabajadores del área de producción
de la empresa DAAZUR antes de la aplicación de la metodología 5S
 PARA EFICIENCIA LABORAL
Para la dimensión de Eficiencia Laboral hubo 6 preguntas donde el total de
30 respuestas de las cuales, el 70% (21 respuestas) fueron contestadas con Raras Veces
y un 20% (6 respuestas) fueron marcadas con Nunca y un 10% (3 respuestas) a veces,
como se puede observar en la Tabla 15 y en la Figura N° 35.

125
cuestionario de desempeño laboral antes de aplicación de la metodología 5S
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que hay buena
7 productividad en su equipo de 1 3 1 0
trabajo.
Considera que la productividad
que realiza es un desafío
8 0 5 0 0
interesante para la realización
personal.
Cree que la competencia entre el
9 personal permite que el área sea 0 3 2 0
EFICIENCIA más eficiente.
LABORAL
Cree que sus compañeros le
10 orientan adecuadamente en el 2 3 0 0
desarrollo de sus competencias.
Considera que la dependencia
11 propicia el liderazgo en el 1 4 0 0
equipo.
Considera que cuando los líderes
12 asignan tareas lo hacen con el 2 3 0 0
ejemplo.
20% 70% 10% 0%
RESULTADO DE EFICIENCIA LABORAL SEGUN

FACTORES DE CLASIFICACION
80% 70%
70%
60%
PORCENTAJE
50%
40%
30% 20% ANTES
20% 10%
10% 0%
0%
Figura N° 35: Grafica de los puntajes obtenidos del cuestionario de desempeño laboral
para Eficiencia laboral, antes de aplicación de la metodología 5S.

126
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Eficiencia laboral, dio que
el 60% de los trabajadores (3 trabajadores), obtuvieron un puntaje Deficiente y el 40%
de los trabajadores (2 trabajadores) regular, como se observa en la Tabla 14 y en la
Figura N° 36.
Tabla 14: Puntaje obtenido para eficiencia laboral de los trabajadores del área

Regular 12---15 2 40%
Bueno 16---20
Excelente 21---24
TOTAL 5 100%
NIVEL DE EFICIENCIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
NIVEL
Figura N° 36: Nivel de Eficiencia laboral de los trabajadores del área de

producción de la empresa DAAZUR antes de la aplicación de la metodología 5S

127
 PARA CALIDAD LABORAL
Para la dimensión de Calidad Laboral hubo 6 preguntas donde el total de
30 respuestas de las cuales, el 43% (13 respuestas) fueron contestadas con Raras
Veces, un 37% (11 respuestas) fueron marcadas con Nunca y un 20% (6 respuestas) a
veces, como se puede observar en la Tabla 15 y en la Figura N° 37.
Tabla 15: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Calidad Laboral del
cuestionario de desempeño laboral antes de aplicación de la metodología 5S
DIMENSIONES N° ITEMS RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera usted que cumple con
13 responsabilidades las tareas que se 0 3 2 0
le encomienda.
Considera que entre sus
14 compañeros hay responsabilidad y 2 1 2 0
apoyo.
Considera que los acuerdos de sus
15 superiores le permiten tener una 5 0 0 0
CALIDAD mejor atención en su trabajo.
LABORAL
Considera que su superior presta
16 3 2 0 0
atención suficiente a su trabajo.
Considera sentirse satisfecho con
17 la labor que realiza en su área de 0 4 1 0
trabajo.
Considera estar satisfecho con el
18 respeto que el jefe inmediato le 1 3 1 0
brinda.
37% 43% 20% 0%

128
RESULTADO DE CALIDAD LABORAL

SEGUN FACTORES DE CLASIFICACION
50% 43%
40% 37%
PORCENTAJE
30%
20%
20%
ANTES
10%
0%
0%

laboral para Calidad laboral, antes de aplicación de la metodología 5S.
La sumatoria del puntaje final para dimensión de calidad laboral, dio que el
60% de los trabajadores (3 trabajadores), obtuvieron un puntaje Deficiente y el 40%
de los trabajadores (2 trabajadores) regular, como se observa en la Tabla 16 y en la
Figura N° 38.
Tabla 16: Puntaje obtenido para calidad laboral de los trabajadores del área
Regular 12---15 2 40%
Bueno 16---20
Excelente 21---24
TOTAL 5 100%

129
NIVEL DE CALIDAD LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR ANTES
DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
NIVEL
Figura N° 38: Nivel de Calidad laboral de los trabajadores del área de producción
 PARA ECONOMÍA LABORAL
Para la dimensión de Eficiencia Laboral hubo 6 preguntas donde el total de
30 respuestas de las cuales, el 90% (27 respuestas) fueron contestadas con Nunca, un
10% (3 respuestas) fueron marcadas con Raras Veces, como se puede observar en la
Tabla 17 y en la Figura N° 39.

130
Tabla 17: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Economía Laboral del
cuestionario de desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S
DIMENSIONES N° ITEMS RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que la
distribución física del área
19 5 0 0 0
de trabajo facilita la
realización de sus labores.
Considera que los canales de
distribución económica de la
20 5 0 0 0
dependencia han permitido
nuevos proyectos.
Considera que la
dependencia le ofrece los
21 4 1 0 0
recursos necesarios para
realizar su trabajo.
ECONOMÍA
Considera que los recursos
LABORAL
que utiliza diariamente para
22 3 2 0 0
realizar sus labores le
permiten trabajar mejor.
Considera que el
presupuesto es suficiente
23 para la cantidad actual de 5 0 0 0
personal que existe en la
dependencia.
Considera que la
dependencia brinda al área
24 5 0 0 0
el presupuesto necesario
para realizar su trabajo.
90% 10% 0% 0%

131
RESULTADO DE ECONOMIA LABORAL

SEGUN FACTORES DE CLASIFICACION
100% 90%
80%
PORCENTAJE
60%
40%
ANTES
20% 10%
0% 0%
0%

laboral para Economía laboral, antes de aplicación de la metodología 5S.
La sumatoria del puntaje final para dimensión de ECONOMIA laboral, dio
que el 100% de los trabajadores (5 trabajadores), obtuvieron un puntaje Deficiente,
como se observa en la Tabla 18 y en la Figura N° 40.
Tabla 18: Puntaje obtenido para economía laboral de los trabajadores del área
de producción de la empresa DAAZUR antes de la implementación de la metodología
5S
Deficiente 6 --- 11 5 100%
Regular 12---15
Bueno 16---20
Excelente 21---24
TOTAL 5 100%

132
NIVEL DE ECONOMIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

100%
90% 100%
80%
70%
PORCENTAJE
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NIVELES
Figura N° 40: Nivel de economía laboral de los trabajadores del área de producción
4.1.2 Implementación de la metodología 5S en el área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Antes de iniciar con la implementación de la metodología de las 5S, se
presentó la propuesta de una nueva distribución para el área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L., el cual se desarrolló durante el desarrollo
de las fases de implementación.
Teniendo en cuenta que el proceso productivo de la elaboración de casacas y
chalecos es continuo. Se tomaron en cuenta otros puntos tales como:

133
Distribución por producto: Esta es la llamada línea de producción en cadena
o serie. En esta, los accesorios, maquinas, servicios auxiliares etc. Son ubicados
continuamente de tal modo que los procesos sean consecuencia del inmediatamente
anterior. La línea de montaje de un automóvil es un claro ejemplo de esto, sin
embargo en las empresas de confecciones o de víveres también es altamente aplicado
y con frecuencia es el orden óptimo para la operación (60).
Figura N° 41: Línea de producción de empresa textil venezolana
Fuente: Imagen obtenida de NOTICIASTELEARAGUA.COM (61)
Según su sistema de flujo: “Estos tratan la circulación dependiendo de la
forma física del local, planta o taller con el que se cuenta.” (62). Teniendo en cuenta
el espacio el Sistema de Flujo que es más óptimo será el Flujo en U.

134
Figura N° 42: Sistema de Flujo en U
Fuente: Imagen obtenida de UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO virtual
(62)
Como se puede observar, que según el espacio de la del área de producción,
se puede considerar las Células de producción: que son un esquema layout de
máquinas de diversas funciones para el procesamiento de una misma pieza en una
sucesión normalmente en forma de “U”, que permite el flujo por pieza y la
polivalencia del operario. (63).
Las principales ventajas del Flujo en “U”:
 Mejorar las relaciones humanas a causa de la existencia de buenas
condiciones, por lo cual se promueve la participación de los mismos.
 Disminución de los tiempos.
 Se facilita la supervisión y el control visual.

135
 Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a través de la
planta.
 Permite que los trabajadores sean más eficientes.
 Se utiliza menor espacio, por lo que se agiliza los procesos por la
optimización de espacio.
Figura N° 43: Ejemplo de proceso en “U”
Fuente: Imagen obtenida del sitio web AulaFacil (63)

136
Figura N° 44: Célula de trabajo en forma de U puede reducir el
movimiento de materiales y personal.
Fuente: Imagen obtenida del sitio web Administración de la Producción
(64)
Por lo cual concluyendo con todo lo expuesto, se propuso que una
distribución en flujo en forma de U sería lo más recomendable para la empresa. El
factor principal fue la forma física del ambiente de trabajo en este caso del área de
producción.
La Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L., es un local diáfano donde se
encuentra el área de producción, en el que se puede observar:
 4 máquinas rectas.
 2 máquinas remalladoras
 1 máquina recubridora
 1 Estantes para documentos.

137
 1 Estante de piezas y herramientas
 Cuenta con área de venta donde encontramos una computadora, 2
mostradores de vidrio para prendas y 2 repisas flotantes de metal, todo
eso dentro de la misma área de producción.
Figura N° 45: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 2D
para el área de Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.

138
Figura N° 46: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en

3D para el área de Producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L.

E.I.R.L..
139

E.I.R.L.
Figura N° 49 Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de U“ en 3D

para el área de Producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
140
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Durante la implementación de cada una de las fases se pudo obtener imágenes
que explican el efecto que tiene la metodología 5S en el desempeño laboral, dichas
imágenes se muestran a continuación:
 IMPLEMENTACIÓN DE SEIRI – SELECCIÓN:
Para la primera etapa se observó que los trabajadores ayudaron a seleccionar
cada uno de los materiales que no servían con los materiales que servirían para
después ordenarlos como se puede observar en la Figura N°50, para lo cual se
utilizaron tarjetas de color rojo.
ANTES DESPUES
Figura N° 50: Etapa de Selección el antes y después en la Corporación

141
 IMPLEMENTACIÓN DE SEITON – ORDEN:
Para la segunda fase de la metodología 5S (SEITON), se organizó el ambiente
de trabajo, colocando en área adecuada de las piezas y herramientas de trabajo para
un mejor aprovechamiento de espacio y tiempo. Como se sabe para cada objeto debe
haber un lugar específico. Uno de los problemas que se podía observar en la empresa
eran los hilos que se encontraban constantemente tirados en el suelo o ubicados de
mala manera y algunas veces se podía observar que los porta hilos eran utilizados
para otros usos.
En la Figura N° 51, podemos observar como los trabajadores ahora cuentan
con un lugar específico para los hilos y cual les permite localizarlos rápidamente y
disminuir el desplazamiento en vano.
ANTES DESPUES
Figura N° 51: Etapa de orden el antes y después en la Corporación Industrial

DAAZUR E.I.R.L.

142
En la Figura N° 52, podemos observar como los trabajadores ahora tienen un
lugar específico donde encontrar la documentación.
ANTES DESPUES
Figura N° 52: Etapa de orden el antes y después en la Corporación Industrial

DAAZUR E.I.R.L..
Como se puede observar tanto en la Figura N°53 piezas pequeñas como
botones ahora están colocados de una manera ordenada y por nombre, así mismo, su
ubicación ya no impide su acceso a diferencia de como anteriormente estaba, ya que
al momento de en búsqueda de uno de los botones unas de las maquinas hacía difícil
el acceso, puesto que estaba delante del estante.

143
ANTES DESPUES
Figura N° 53: Etapa de orden el antes y después en la Corporación

Industrial DAAZUR E.I.R.L..
En la Figura N°54, podemos observar que ahora los trabajadores cuentan con
un lugar específico donde almacenar los productos terminados listos para la
exhibición y su respectiva venta.
ANTES DESPUES
Figura N° 54: Etapa de orden en la Corporación Industrial DAAZUR

E.I.R.L. antes y después
144
 IMPLEMENTACIÓN DE SEISO – LIMPIEZA:
Como se puede observar, el cambio iba siendo más notorio conforme se
seguían aplicando las 5S. La siguiente etapa era SEISO (Limpieza), para esto se
designó un día “El día de la gran limpieza”, donde todos los trabajadores de la
empresa tenían que asistir para realizar una limpieza minuciosa de toda el área de
producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Llegado el día, a cada
trabajador se le entregó una bolsa negra para la basura, recogedor y escoba, así mismo
se les entrego materiales de limpieza. El trabajo del encargado de limpieza fue
supervisar y coordinar con todos los trabajadores, así mismo recoger cada una de las
bolsas de basura ya cerradas.
En la tercera etapa se logró contar con un ambiente limpio y ordenado para
tener mayor control de inventario de piezas y herramientas así mismo, para mejorar
el almacenamiento de los productos terminados, antes de ser despachados o
entregados.
En la Figuras N°55, se muestran algunas imágenes del antes de la limpieza y
en las Figuras N°56 y N°57, se muestran imágenes de la limpieza llevada a cabo en
colaboración de cada uno de los trabajadores de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L.
145
Figura N° 55: Imágenes del antes del día de la “Gran limpieza”
DÍA DE LA GRAN LIMPIEZA
Figura N° 56: Imágenes del día de la “Gran limpieza”, en colaboración de

todos los trabajadores.

146
DÍA DE LA GRAN LIMPIEZA
Figura N° 57: Bolsas de basura obtenidas del día de la “Gran limpieza”
En la Figura N°58 y Figura N°59, se muestra como después del día de la
“Gran Limpieza”, el área de producción iba quedando más ordenada y más estético.
ANTES DESPUES
Figura N° 58: Etapa de limpieza en la Corporación Industrial DAAZUR

E.I.R.L. antes y después.

147
ANTES DESPUES
Figura N° 59: Etapa de limpieza en la Corporación Industrial DAAZUR

E.I.R.L. antes y después.
 IMPLEMENTACIÓN DE SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN:
Después de la limpieza, se procedió con la siguiente etapa SEIKETSU
(Estandarización), en esta fase la higiene y la visualización tomaron un papel muy
importante, más que nada se refiere al cuidado de la persona por lo cual se les
facilitaron chalecos como se puede observar en la Figura N°60, haciéndoles tomar
conciencia de que cada uno de ellos tenía que encargarse de mantener su limpieza
personal y la responsabilidad procurar por el correcto uso y mantenimiento de cada
uno de los elementos proporcionados.

148
Figura N° 60: Personal de la empresa usando chaleco,

proporcionado por la empresa.
En las cuatro primeras fases se les brindo a los trabajadores estándares de
limpieza y orden para que ellos mismo manejen en el área de trabajo, los trabajadores
aprendieron y no fue necesario hacerles recordar constantemente lo que debían hacer
y como lo debían hacer nació de ellos mismos la preocupación de mantener un
ambiente adecuado de trabajo.
 IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE – DISCIPLINA:
Por último y para dar fin a estas etapas, se aplicó la quinta fase SHITSUKE
(Disciplina). Lograr que los trabajadores cumplan con esta fase a veces es un poco
difícil, por lo cual, se recurrió a la crearon reglamentos para que pudieran acatar las
órdenes, los cuales se colocaron en el mural donde también estaba la misión y la
visión de la empresa, también se colocó el cronograma de limpieza por personal, la
cual se puede observar en la Figura N°61. Así mismo, en la capacitación dictada se

149
les concientizó de una manera especial que esta fase debe ser por voluntad, lealtad a
la empresa y no por obligación.
Figura N° 61: Reglamento
Como podemos observar el cambio fue grande por lo cual se puede decir que
la metodología 5’S tiene un gran efecto en el desempeño de cada uno de los
trabajadores, puesto que al brindar a cada uno de los trabajadores un área adecuada
para la realización de sus actividades, se mejoró el estado de ánimos de los mismos
los cuales con su arduo trabajo y la comodidad que sentían pudieron reducir tiempo
durante sus procesos y así brindar un producto de calidad al cliente.
Así mismo comparando los materiales utilizados por producto antes y después
de la implementación se puedo notar una reducción de materiales (una buena
utilización de cada materia), así mismo con el tiempo, el tiempo empleado por cada
prenda fue optimizándose, datos comparados con el estudio de tiempo realizado a la

150
par con la etapa de diagnóstico, datos que no se pueden mostrar por políticas de la
empresa.
Una vez implementado la metodología 5S, para los meses siguientes se
procedió a realizar auditorías para medir el grado de aceptación de la metodología
5S por parte de los trabajadores, como se puede observar en la Figura N°62.
DATOS OBTENIDOS DE LAS AUDITORIAS

(AUTOEVALUACIONES)
SEIRI
20 19
16
11 PUNTAJE
15
OBTENIDO EN LA
AUDITORIA 1
10
PUNTAJE
SHITSUKE SEITON OBTENIDO EN LA
5 AUDITORIA 2
19
18 19 PUNTAJE
15 0 17 OBTENIDO EN LA
AUDITORIA 3
15
14
14
17 17
20 19
SEIKETSU SEISO
Figura N° 62: Autoevaluación - Diagrama del radar “5S” – tres auditorias ( Oct, Nov, Dic)
Después de la tercera auditoria, se volvió a evaluar el con el Check List
utilizado a la hora del diagnóstico (ver ANEXO N°02) y poder así comparar los
resultados del antes y el después de la aplicación de la metodología 5S. El cual nos

151
servirá para tener mayor seguridad que la implementación está siendo totalmente
aceptada, recién ahí podremos evaluar el desempeño laboral.
Como podemos observar en la Figura N°63, los resultados han sido notorios,
puesto que al inicio los puntajes obtenidos eran deficientes, ahora una vez
implementada la metodología 5S la puntuación es superior, la cual podemos decir
que es excelente. Con lo cual se da mayor valides a los resultados obtenidos en las
auditorias.
DATOS OBTENIDOS DEL CHECK LIST

TOMADO ANTES Y EL DESPUES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOGIA 5S
PUNTAJE OBTENIDO EN EL DIAGNOSTICO
PUNTAJE DESPUES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 5S
SEIRI
50 48
40
30
18
20 20
SHITSUKE 15 SEITON
10
0 48
49 18
17
SEIKETSU SEISO
49 49
Figura N° 63: DATOS DEL ANTES Y EL DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DE

LA METODLOGIA 5S

152
4.1.3 Implementación de la metodología 5S para la mejorara la eficacia laboral de los

trabajadores en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017.
Para la dimensión de eficacia laboral, se obtuvieron los siguientes resultados:
Como se puede observar en la Tabla 19 y en la Figura N°64, el 100% de los
trabajadores consideran que siempre, el trabajo que realizan con eficiencia aporta al logro
de los objetivos de la empresa, así mismo, consideran siempre existe un espíritu de trabajo
más eficaz en el área de trabajo y que hay actitud de compromiso con el trabajo, gracias a
los cambios realizados en la implementación de la metodología 5S. Como se puede observar,
aun un 60% consideran que solo a veces el personal tiene actitud para innovar ideas de
trabajo, mientras el 40% si consideran tener siempre la actitud para innovar. Igualmente, a
las tres primeras preguntas, un 100% de los trabajadores consideran que siempre realizan
sus trabajos con efectividad y compromiso, al igual que siempre consideran que su equipo
de trabajo es efectivo.
153
cuestionario de desempeño laboral después de implantación de la metodología 5S.
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que el trabajo que realiza con

0 0 5
1 eficiencia aporta el logro de los objetivos 0
que busca la dependencia.
Considera que existe un espíritu de
0 0 0 5
2 trabajo eficaz en su área de trabajo para
el logro de los objetivos.
Considera que en la dependencia el
0 0 0 5
3 personal tiene la actitud de compromiso
EFICACIA con su trabajo.
LABORAL Considera que en la dependencia el
0 0 3 2
4 personal tiene la actitud para innovar
ideas de trabajo.
Considera que realiza su trabajo con 0 0 0 5
5
efectividad y compromiso.
Considera que su equipo de trabajo es 0 0 0 5

6
efectivo.
0% 0% 10% 90%
RESPUESTAS SOBRE EFICACIA LABORAL SEGUN ITEM-

DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
100%
40
PORCENTAJE
80%
60% 100 100 100 100 100
40% 60
20%
0%
1 2 3 4 5 6
ITEMS
Figura N° 64: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión Eficacia
Laboral – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem.
Fuente: Elaboración Propia
154
Así mismo, se presenta los resultados de la dimensión de Eficacia Laboral del
cuestionario desempeño laboral antes y después de la aplicación de la metodología 5S, con
la finalidad de conocer en cuanto a mejorado dicha dimensión después de la implementación
de la metodología 5S. Como se puede observar en la Tabla 19 fueron 6 las preguntas y 5 los
trabajadores por ende tenemos un total de 30 respuestas. Los resultados del antes y del
después de la implementación de la metodología 5S se muestran en la Figura N°65, al inicio,
antes de la implementación de la metodología 5S, el 17% (5 respuestas) eran Nunca los
cuales consideraban que su trabajo no era realizado con eficacia, mientras que un 60% (18
respuestas) eran raras veces, en la cual los trabajadores no se sentían eficaces, y pensaban
que el trabajo que realizaban no aportaba a la empresa por ende no se sentían comprometidos,
así mismo no consideraban que su equipo de trabajo era efectivo. Por otra parte, solo un
23% (7 respuestas) consideraban que a veces eran eficaces. Los resultados han variado a
diferencia de los obtenidos a un inicio, como se puede observar, el 90% (27 respuestas) de
las respuestas de los trabajadores consideran que hoy en día siempre existe un espíritu de
trabajo más eficaz en el área de trabajo, que el personal se siente más comprometido y por
ende el equipo de trabajo es más efectivo, gracias a los cambios realizados en la
implementación de la metodología 5S y por ese motivo ahora realizan sus trabajos con
efectividad y compromiso. Por otra parte, solo el 10% (3 respuestas) de las respuestas de los
trabajadores consideran que a veces no pueden innovar ideas de trabajo.
En general podemos decir que la implementación de la metodología 5S ha mejorado
en la dimensión Eficacia Laboral, gracias al control visual que se realizó, se puede abastecer
el área de trabajo. Así mismo el establecer un plan estratégico entre ellos el reglamento de
la empresa, permiten encaminar los esfuerzos del trabajador hacia el éxito. Por otra parte, el
155
trabajo en equipo realizado durante la aplicación de la metodología ha permitido a los
trabajadores y a los empleadores tener mayores relaciones interpersonales.
COMPARACIÓN ANTES Y DESPUES DE LAS

RESPUESTAS DE EFICACIA LABORAL
100%
90%
90%
80%
70%
60%
PORCENTAJE
60%
50%
ANTES
40%
DESPUES
30% 23%
20% 17%
10%
10%
0% 0% 0%
0%
Figura N° 65: Grafica de las respuestas de la dimensión EFICACIA LABORAL, antes

y después de la implementación de la metodología 5S
Después de haber verificado la prueba de normalidad y observado que no es una
distribución normal, se aplicó la prueba no paramétrica de Prueba de rangos de Wilcoxon
con P valor de 0.34, con lo cual se demuestra que la implementación de la metodología
mejoro significativamente la calidad laboral de los trabajadores de la empresa del área de
producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. El cual, se puede observar en la
Tabla 38, datos obtenidos de la tabulación de las respuestas de para Eficacia Laboral en
SPSS.
156
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Eficacia laboral, dio que el 100%
de los trabajadores (5 trabajadores), obtuvieron un puntaje EXCELENTE, como se observa
en la Tabla 20 y en la Figura N° 66.
Tabla 20: Puntaje obtenido para Eficacia Laboral de los trabajadores del área de producción
de la empresa DAAZUR después de la implementación de la metodología 5S
Deficiente 6 --- 11
Regular 12---15
Bueno 16---20
Excelente 21---24 5 100%
TOTAL 5 100%
NIVEL DE EFICACIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA

DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR DESPUES DE LA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
1
0.9 100%
0.8
0.7
PORCENTAJE
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
NIVELES
Figura N° 66: Grafica sobre el nivel de Eficacia laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S

157
4.1.4 Implementación de la metodología 5S para mejorar la eficiencia laboral
de los trabajadores en el área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
Una vez implementada la metodología 5S, para la dimensión de eficiencia laboral, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Como se puede observar en la Tabla 21 y en la Figura N°67, el 100% de los
trabajadores consideran que hay una buena productividad en su equipo de trabajo, mientras
que un 80% de los trabajadores consideran que siempre la productividad que realizan es un
desafío de realización personal a diferencia de un 20% lo considera a veces. de la
productividad que tenían antes de la aplicación, la cual consideran que es un desafío
interesante para su realización personal. Un 100% siempre cree que la competencia entre
ellos permite que el área sea más eficiente, aunque un 60 % de ellos consideran que solo a
veces sus compañeros orientan adecuadamente a los demás en el desarrollo de sus
competencias. El 80% de los trabajadores consideran que la competencia entre ellos permite
que su área de trabajo sea más eficiente. Mientras que 40% de los trabajadores indicaron que
a veces los compañeros los orientan en el desarrollo de sus competencias y un 60% indico
que siempre. El 80% considera que la empresa siempre propicia el liderazgo en el equipo y
un 20% solo a veces. En cuanto a los líderes, el 80% de los trabajadores indicaron que cuando
los lideres asignan tareas siempre lo hacen con el ejemplo y un 20% solo a veces.
158
cuestionario de desempeño laboral después de implementación de la metodología 5S
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que hay buena productividad 0 0 5

7
en su equipo de trabajo.
0
Considera que la productividad que

8 realiza es un desafío interesante para la
0 0 1 4
realización personal.
Cree que la competencia entre el
9 personal permite que el área sea más
0 0 0 5
EFICIENCIA eficiente.
LABORAL Cree que sus compañeros le orientan
0 0 2 3
10 adecuadamente en el desarrollo de sus
competencias.
Considera que la dependencia propicia 0 0 1 4
11
el liderazgo en el equipo.
Considera que cuando los líderes 0 0 1 4

12
asignan tareas lo hacen con el ejemplo.
0% 0% 17% 83%
RESPUESTAS SOBRE EFICIENCIA LABORAL SEGUN

ITEM- DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
100%
80%
60
60% 80 80 80
100 100
40%
20% 40
20 20 20
0%
7 8 9 10 11 12
Figura N° 67: Grafica sobre las respuestas de los trabajadores para la dimensión Eficiencia
Laboral – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem.
159
Así mismo, se presenta los resultados de la dimensión de Eficiencia Laboral del
cuestionario desempeño laboral antes y después de la implementación de la metodología 5S,
con la finalidad de conocer en cuanto a mejorado dicha dimensión después de la
implementación de la metodología 5S. Como se puede observar en la Tabla 21 fueron 6 las
preguntas y 5 los trabajadores por ende tenemos un total de 30 respuestas. Los resultados del
antes y del después de la implementación de la metodología 5S se muestran en la Figura
N°68, al inicio, antes de la aplicación de la metodología 5S, el 20% (6 respuestas) de las
respuestas de los trabajadores dan a entender que nunca han realizado su trabajo con
eficiencia, mientras que un 70% (21 respuestas) de las respuestas de los trabajadores eran
raras veces donde se puede llegar a la conclusión que no consideraban ser eficientes, que la
productividad de su equipo no era buena y que nos les ayudaba en su desarrollo personal y
que no se propiciaba el liderazgo. Por otra parte, solo un 10% (3 respuestas) de las respuestas
consideraba que a veces eran eficientes. Los resultados han variado a diferencia de los
obtenidos a un inicio, como se puede observar, el 83% (25 respuestas) de las respuestas de
los trabajadores dan a entender que hoy en día siempre existe una buena productividad y que
gracias a ello se han podido desarrollar mejor a nivel profesional, así mismo que la
competencia por ser mejores les ha permitido ser más eficientes, todo gracias a los cambios
realizados en la implementación de la metodología 5S y por ese motivo ahora realizan sus
trabajos eficientemente. Por otra parte, solo el 17% (5 respuestas) de las respuestas de los
trabajadores fueron a veces lo cual quiere decir que a veces sus compañeros no los orientan
adecuadamente en el desarrollo de sus competencias.
en la dimensión Eficiencia Laboral, gracias al orden, la limpieza y la clasificación, se puedo
disminuir los tiempos ya que el área se encuentra más ordenada, sin objetos que obstruyan
160
el paso, y lo mejor que los materiales y herramientas se encuentran ubicados en lugares
estratégicos para evitar el excesivo desplazamiento del personal, así mismo la nueva
distribución del área de trabajo ha permitido tener mejor flujo de los materiales herramientas
y piezas. Esto ha permitido que los trabajadores encuentren fácil y rápidamente todo lo que
necesitan. se puede abastecer el área de trabajo. Así mismo el establecer un programa
establecido en limpieza y tareas ha permitido reducir las sobreproducciones y a la vez
eliminar pendientes. Por otra parte, la estandarización de procesos, ha permitido que los
trabajadores tengan un patrón para la realización de sus actividades, disminuyendo el tiempo
de elaboración. Por último, el compromiso del empleador ha permitido que el trabajador se
sienta más valorado (recompensas y sanciones), lo cual hace que el trabajo se sienta más
productivo y por ende más eficiente.
COMPARACIÓN ANTES Y DESPUES DE

LAS RESPUESTAS DE EFICIENCIA
LABORAL
100% 83%
80% 70%
PORCENTAJE
60%
40% ANTES
20% 17%
20% 10% DESPUES
0% 0% 0%
0%
Figura N° 68: Grafica de las respuestas de la dimensión EFICIENCIA
LABORAL, antes y después de la implementación de la metodología 5S, según
factores de clasificacion

161
SPSS.
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Eficiencia laboral, dio que el
100% de los trabajadores (5 trabajadores), obtuvieron un puntaje EXCELENTE, como se
observa en la Tabla 22 y en la Figura N° 69.
Tabla 22: Puntaje obtenido para Eficiencia Laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la implementación de la metodología 5S
Deficiente 6 --- 11
Regular 12---15
Bueno 16---20
Excelente 21---24 5 100%
TOTAL 5 100%

162
NIVEL DE EFICIENCIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR DESPUES DE LA
1
0.9 100%
0.8
0.7
PORCENTAJE
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
NIVELES
Figura N° 69: Grafica sobre el nivel de Eficiencia laboral de los trabajadores del
área de producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la
metodología 5S
4.1.5 Implementación de la metodología 5S para mejorar la calidad laboral de
los trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
obtuvieron los siguientes resultados: Como se puede observar en la Figura N°70, el 100%
de los trabajadores indicaron que siempre cumplen con responsabilidad las tareas
encomendadas. Con respecto a la disciplina, el 80% de los trabajadores consideran que sus
compañeros de trabajo siempre son responsables y un 20% solo a veces. El 100% considera
que siempre los acuerdos de los superiores permiten tener una mejor atención en su trabajo.
En cuanto a la motivación por la premiación que conlleva cumplir con lo estandarizado, el

163
80% de los trabajadores indicaron que hoy en día el superior siempre presta atención a lo
que realiza ya sea para cumplir con lo establecido y ser reconocido por su labor y en caso de
ser diferente apoyarlo para la mejorar la realización de su trabajo y un 20% solo a veces. Así
mismo, un 80% considera siempre sentirse satisfecho con la labor que realiza y un 20% solo
a veces. Igualmente se puede observar que el 100% de los trabajadores indicaron que están
siempre satisfechos por el trato brindado por el superior.
Tabla 23: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Calidad laboral del
cuestionario de desempeño laboral después de implementación de la metodología 5S
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
0 0 5
13 responsabilidades las tareas que se le 0
encomienda.
Considera que entre sus compañeros hay 0 0 1 4
14
responsabilidad y apoyo.
0 0 0 5
15 superiores le permiten tener una mejor
CALIDAD atención en su trabajo.
LABORAL
Considera que su superior presta atención 0 0 1 4
16
suficiente a su trabajo.
Considera sentirse satisfecho con la labor 0 0 1 4

17
que realiza en su área de trabajo.
Considera estar satisfecho con el respeto 0 0 0 5

18
que el jefe inmediato le brinda.
0% 0% 10% 90%

164
RESPUESTAS SOBRE CALIDAD LABORAL SEGUN ITEM-

DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
100%
80%
60% 80 80 80
100 100 100
40%
20%
20 20 20
0%
13 14 15 16 17 18
CALIDAD LABORAL – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem.
Así mismo, se presenta los resultados de la dimensión de Calidad Laboral del
respuestas de los trabajadores de los trabajadores consideraban que nunca han tenido calidad
laboral, que los acuerdos de sus superiores no les permitían tener una buena atención al
trabajo y por lo cual no les prestaban atención en la realización de sus trabajos. Mientras que
un 43% (13 respuestas) de las respuestas de los trabajadores consideraban raras veces
sentirse satisfechos con la labor que realizaban y que raras veces se sentían satisfechos del
respeto de los jefes. Por otra parte, solo un 20% (6 respuestas) de las respuestas de los
165
trabajadores consideraban que a veces tenían calidad laboral. Los resultados han variado a
diferencia de los obtenidos a un inicio, como se puede observar, el 90% (27 respuestas) de
las respuestas de los trabajadores dan a entender que hoy en día siempre existe respeto por
parte del empleador y que este está presentando mayor interés al trabajo realizado, así mismo
consideran que hay mayor apoyo por parte de sus compañeros y que hoy por hoy cumplen
con las tareas encomendadas. Por otra parte, solo el 10% (3 respuestas) de las respuestas de
los trabajadores confirman que a veces no hay la suficiente atención por parte de los
superiores.
la dimensión Calidad Laboral, gracias al orden, la limpieza y la clasificación, se ha dado un
nuevo aspecto visual a la empresa, el cual permite que el trabajador se pueda desempeñar
mejor y que se sienta motivado para el cumplimento de sus responsabilidades. Así mismo,
el brindar uniformes de trabajo como parte de la implementación de la metodología 5S,
permite que el trabajador se sienta más comprometido en el cumplimento de los objetivos
de la empresa y que se sienta valorado, haciéndole ver lo importante que es el para la empresa
brindándole en si un buen ambiente de trabajo dándole mayor calidad, la cual es ve
demostrado en el desempeño de sus labores. Por lo cual también se decidió reestructurar el
área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L., pintándola e invirtiendo
en ella para mejorar el ambiente laboral de los trabajadores. Viéndose reflejado en los
resultados, en el cual se observa que actualmente el 90% (27 respuestas) de las respuestas
de los trabajadores se sienten mejor desempeñando sus labores en el área de producción.

166

RESPUESTAS DE CALIDAD LABORAL
100% 90%
90%
80%
70%
PORCENTAJE
60%
50% 43%
37% ANTES
40%
30% 20% DESPUES
20% 10%
10% 0% 0% 0%
0%
Figura N° 71: Grafica de las respuestas de la dimensión CALIDAD LABORAL,
antes y después de la implementación de la metodología 5S.
SPSS.
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Calidad laboral, dio que el 100%
de los trabajadores (5 trabajadores), obtuvieron un puntaje EXCELENTE, como se observa

167
Tabla 24: Puntaje obtenido para Calidad Laboral de los trabajadores del área de producción
Deficiente 6 --- 11
Regular 12---15
Bueno 16---20
Excelente 21---24 5 100%
TOTAL 5 100%
NIVEL DE CALIDAD LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA

DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR DESPUES DE LA
1
0.9 100%
0.8
0.7
PORCENTAJE
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
NIVELES
Figura N° 72: Grafica sobre el nivel de Calidad laboral de los trabajadores del área de
producción de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S

168
4.1.6 Implementación de la metodología 5S para mejorar la economía laboral
de los trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
obtuvieron los siguientes resultados: Como se puede observar en la Figura N°73, el 100%
de los trabajadores están totalmente de acuerdo que la nueva distribución física del área de
trabajo facilita la realización de sus labores. En cuanto a la inversión en nuevos proyectos,
el 20% de los trabajadores consideran que siempre la distribución de dinero ha permitido
nuevos proyectos y el 80% solo algunas veces. Con respecto a la cantidad de los recursos
brindados por la empresa, el 100% de los trabajadores indicaron que la empresa siempre les
ofrece los recursos necesarios para la realización de sus trabajos y así mismo que eso les
permite trabajar mejor, a diferencia de antes de la aplicación donde había días que no tenían
lo necesario para la realización de sus funciones u otros días que tenían de más y al final el
material terminaba botado y sucio. El 80 % de los trabajadores indicaron estar totalmente de
acuerdo tanto con el presupuesto para la cantidad de personal como para presupuesto
necesario para la realización de su trabajo y el un 20% solo a veces.

169
Tabla 25: Respuesta de los trabajadores para la dimensión de Economía laboral del
cuestionario de desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S
RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que la distribución física del área de 0 0 5
19 0
trabajo facilita la realización de sus labores.
Considera que los canales de distribución
0 0 4 1
20 económica de la dependencia han permitido
nuevos proyectos.
Considera que la dependencia le ofrece los 0 0 0 5
21
recursos necesarios para realizar su trabajo.
ECONOMÍA
LABORAL Considera que los recursos que utiliza
0 0 0 5
22 diariamente para realizar sus labores le
Considera que el presupuesto es suficiente para
0 0 4 1
23 la cantidad actual de personal que existe en la
dependencia.
Considera que la dependencia brinda al área el 0 0 0 5
24
presupuesto necesario para realizar su trabajo.
0% 0% 27% 73%
RESPUESTAS SOBRE ECONOMIA LABORAL SEGUN

ITEM- DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
100%
20 20
80%
60%
100 100 100 100
40% 80 80
20%
0%
19 20 21 22 23 24
ECONOMIA LABORAL – después de la aplicación de la metodología 5S, según ítem
170
Así mismo, se presenta los resultados de la dimensión de Calidad Laboral del
respuestas de los trabajadores daban a entender que la empresa nunca brindaba al área de
trabajo el presupuesto necesario para la realización de los trabajos, que no había suficiente
presupuesto para el personal y que la distribución física del área de trabajo no nunca
facilitaba la realización de sus labores. Por otra parte, un 10% (3 respuestas) de las respuestas
de los trabajadores confirmaban raras veces tenían recursos necesarios para la realización de
sus labores. Los resultados han variado a diferencia de los obtenidos a un inicio, como se
puede observar, el 73% (22 respuestas) de las respuestas de los trabajadores confirman que
hoy en día siempre existe recursos necesarios, y que la nueva distribución física ha facilitado
la realización de sus labores. Por otra parte, solo el 27% (8 respuestas) de las respuestas de
los trabajadores nos dan a entender que solo a veces la empresa invierte en nuevos proyectos
y que a veces no hay suficiente para la cantidad de personal actual.
la dimensión Economía Laboral, gracias a las capacitaciones, recompensas y así mismo
sanciones, lo cual ha permitido que el personal se sienta motivado para el cumplimento de
sus responsabilidades. Así mismo, la nueva distribución y la nueva estética del área de
trabajo permite que el trabajador se sienta más comprometido en el cumplimento de los
objetivos de la empresa y que se sienta valorado, brindándole en si un buen ambiente de

171
trabajo. Así mismo la metodología ha permitido que la empresa reduzca sus gastos por
sobreproducción de piezas por falta de orden, el cual ha sido invertido adecuadamente en
materiales y herramientas para el personal.

RESPUESTAS DE ECONOMÍA LABORAL
100% 90%
90%
80% 73%
70%
PORCENTAJE
60%
50%
ANTES
40%
27% DESPUES
30%
20% 10%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Figura N° 74: Grafica de las respuestas de la dimensión ECONOMÍA LABORAL,
antes y después de la implementación de la metodología 5S.
SPSS.
172
La sumatoria del puntaje final para dimensión de Economía laboral, dio que el
100% de los trabajadores (5 trabajadores), obtuvieron un puntaje excelente, como se observa
Tabla 26: Puntaje obtenido para economía Laboral de los trabajadores del área de producción
Deficiente 6 --- 11
Regular 12---15
Bueno 16---20
Excelente 21---24 5 100%
TOTAL 5 100%
NIVEL DE ECONOMIA LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DAAZUR DESPUES DE LA
1
100%
PORCENTAJE
0.8
0.6
0.4
0.2
0
NIVELES
Figura N° 75: Nivel de Economía laboral de los trabajadores del área de producción
de la empresa DAAZUR después de la aplicación de la metodología 5S

173
4.1.7 Implementación de la metodología 5S para la mejora del desempeño
laboral de los trabajadores en el área de producción de la Corporación
Una vez implementada la metodología 5S se procedió con la evaluación de la variable
dependiente (DESEMPEÑO LABORAL), para lo cual se empleó un cuestionario, que sirvió
de ayuda para medir la mejora del desempeño laboral una vez implementada la metodología
5S. Para tener una medida más clara de los resultados del cuestionario, este se aplicó antes
y después de la implementación de la metodología 5S. Los cuales se muestran a
continuación:
 Resultados de la aplicación del cuestionario de Desempeño Laboral DESPUÉS de
la aplicación de la metodología 5S aplicado a los 5 trabajadores de la empresa
Tabla 27: Total de los valores de la aplicación del cuestionario de desempeño laboral
después de la aplicación de la Metodología 5S
Estadísticos
Puntaje (Agrupada)
N Válido 5
Perdidos 0
Fuente: Elaboración propia - SPSS
Tabla 28: Cantidad de trabajadores según la valoración de la aplicación del cuestionario de
desempeño laboral después de la aplicación de la Metodología 5S
Puntaje (Agrupada)
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido Excelente 5 100,0 100,0 100,0

174
Como podemos observar en la Tabla 27 fueron 5 personas las evaluadas cuyos resultados
representados en la Tabla 28 muestran que el 100% de los 5 trabajadores tienen un nivel
Excelente, el cual se representado en la Figura N°76.
PUNTAJE OBTENIDO DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO

LABORAL DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S
Figura N° 76: Grafica de los puntajes obtenidos en el cuestionario de desempeño

laboral después de la implementación de la metodología 5S
 Resultados de la aplicación del cuestionario de Desempeño Laboral ANTES de la
aplicación de la metodología 5S aplicado a los 5 trabajadores de la empresa

175
Tabla 29: Total de los valores de la aplicación del cuestionario de desempeño laboral antes
de la aplicación de la Metodología 5S
Estadísticos
Puntaje (Agrupada)
Válido 5
N
Perdidos 0
Tabla 30: Frecuencia según la valoración de la aplicación del cuestionario de desempeño
laboral antes de la aplicación de la Metodología 5S
Puntaje (Agrupada)
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 3 60,0 60,0 60,0
Regular 2 40,0 40,0 100,0
Total 5 100,0 100,0
Como podemos observar en la Tabla 29 fueron 5 personas las evaluadas, cuyos resultados
representados en la Tabla 30 arrojaron que un 60% (3 trabajadores) de los 5 trabajadores
tenía nivel deficiente y el 40% (2 trabajadores) tenía nivel regular, el cual fue representado
en la Figura N°67.
176
PUNTAJE OBTENIDO DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL
DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
Figura N° 77: Grafica de los puntajes obtenidos en el cuestionario de desempeño
laboral ANTES de la implementación de la metodología 5S.
A continuación, se muestra la comparación de los resultados del cuestionario de
Desempeño laboral del antes y el después de la aplicación de la metodología 5S.

177
Tabla 31: Niveles obtenidos en el cuestionario de desempeño laboral – Antes y después de
la implementación de la metodología 5S
NIVEL PUNTAJE ANTES % DESPUES %
Deficiente 24 ---42 3 60%
Regular 43---60 2 40%
Bueno 61---78
Excelente 79---96 5 100%
TOTAL 5 100% 5 100%
Como podemos observar en la Tabla 31, la cual muestra los resultados del
cuestionario tomado a un total de 5 trabajadores. Se observa que los resultados obtenidos
para la variable dependiente (DESEMPEÑO LABORAL) después de la implementación de
la metodología 5S, donde el 100% (5 trabajadores) presentan un nivel excelente de
desempeño laboral en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.,
gracias a la aplicación de la variable independiente (metodología 5S), que permitió que el
trabajador y el empleador cumplan las reglas y parámetros establecidos en la aplicación de
la metodología 5S, lo cual conllevo a una mejora del desempeño laboral como se puede
observar en el cuadro. Así mismo, se muestra los resultados que se obtuvieron antes de la
aplicación de la metodología 5S. Como se puede observar en la misma Tabla 12, los
resultados del cuestionario de Desempeño Laboral para antes de la aplicación muestran que
un 60% de los trabajadores (3 trabajadores) tenían un desempeño laboral Deficiente y un
40% Regular en otras palabras, los trabajadores no se sentían confortables en el área de
trabajo, no tenían un fin en común no contaban con un ambiente adecuado para el desarrollo
de sus actividades ni con la cantidad de materiales necesarios, el empleador no se sentía
comprometido.
Después de haber verificado la prueba de normalidad y observado que no hay distribución

normal, se aplicó la prueba no paramétrica de Prueba de rangos de Wilcoxon con P valor de
0.38 (ver Tabla 35) con lo cual se demuestra que la implementación de la metodología
178

producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.
4.2 Prueba de hipótesis
4.2.1 Hipótesis general
Se quiere saber si el desempeño laboral de los trabajadores del área de producción de la

Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L., después de la implementación de la metodología
5S, es excelente. Con un nivel de significancia igual a 0.05. los resultados se muestran a
continuación:
Hi: Existe diferencia significativa en el desempeño laboral de los trabajadores del

área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L antes y después de la
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017
Ho: No existe diferencia significativa en el desempeño laboral de los trabajadores del

1° Prueba de Normalidad
Al tener una cantidad menor a 50 datos se utilizará la Prueba de Shapiro Wilk.
Tabla 32: Prueba de Normalidad para los datos del cuestionario de Desempeño Laboral
(antes y después)
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
nuevo ,367 5 ,026 ,684 5 ,006
a. Corrección de significación de Lilliefors
179
Regla:
 Si p > (mayor) a 0.05 Distribución Normal
 Si p =< (Igual o Menor) a 0.05 No hay Distribución Normal
Teniendo en cuenta lo observado en la Tabla 32, se rechaza la hipótesis nula de que nuestra
base de datos se distribuye con normalidad y podemos concluir que se debe aplicar una
prueba no paramétrica ya que nuestra base de datos no tiene un supuesto de normalidad
2° Selección de estadístico de Prueba
Al ser dos muestras relacionadas, al existir un antes y un después con una variable aplicadas
a los mismos participantes y al ser datos ordinales. Se consideró utilizar la Prueba de
Wilcoxon.
3° Analizamos
Tabla 33: Estadísticos descriptivos
Estadísticos descriptivos
N Media Desv. Desviación Mínimo Máximo
ANTES (Agrupada) 5 1,40 ,548 1 2
DESPUES (Agrupada) 5 4,00 ,000 4 4
Tabla 34: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
Rangos
N Rango promedio Suma de rangos
DESPUES (Agrupada) - Rangos negativos 0a ,00 ,00
ANTES (Agrupada) Rangos positivos 5b 3,00 15,00
Empates 0c
Total 5
a. DESPUES (Agrupada) < ANTES (Agrupada)
b. DESPUES (Agrupada) > ANTES (Agrupada)
c. DESPUES (Agrupada) = ANTES (Agrupada)
180
Tabla 35: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p
Estadísticos de pruebaa
DESPUES (Agrupada) -
ANTES (Agrupada)
Z -2,070b
Sig. asintótica(bilateral) ,038 P-VALOR
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
Lectura del p-valor = 0.038. Con una probabilidad del error del 3.8% la hipótesis del
investigador es cierta.
 Si p es mayor a 0.05 se acepta Ho
 Si p es menor a 0.05 se acepta H1
Figura N° 78: Resumen de la prueba de hipótesis general
Como se puede observar en la Figura N°78, se rechaza la hipótesis Ho y se afirma
que: La implementación de la metodología 5S, influye significativamente en el desempeño
laboral en el área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo
– Junín, 2017. El cual se acepta con un 95% de confianza.

181
Figura N° 79: Grafica de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para
muestra relacionadas
En la Figura N° 79, se muestra las diferencias positivas y las diferencias negativas,
pero como se observa en este caso no hay diferencias negativas (barras de color azul). Eso
indica que siempre hubo diferencias positivas, por lo tanto, quiere decir que se marca una
diferencia fuerte en las mediciones del antes y después. Como se observa en los siguientes
que son los resultados del cuestionario de Desempeño Laboral en la cual la Figura N°80 para
el antes y Figura N° 81 para el después de la implementación de la metodología 5S.

182
RESULTADO DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL

ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 80: Grafica del resultado del cuestionario de Desempeño laboral

antes de la implementación de la metodología 5S
RESULTADO DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO

LABORAL DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 81: Grafica del resultado del cuestionario de Desempeño

laboral después de la implementación de la metodología 5S
4.2.2 Hipótesis Especifica N°1: Eficacia
Hi: Existe diferencia significativa en la eficacia laboral de los trabajadores del área
de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L antes y después de la

183
Ho: No existe diferencia significativa en la eficacia laboral de los trabajadores del
Tabla 36: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Eficacia del cuestionario de
Desempeño Laboral (antes y después)
Diferencia_Final ,473 5 ,001 ,552 5 ,000
Regla:

184
Wilcoxon.
3° Analizamos
Tabla 37: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Eficacia
Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
DESPUES (Agrupada) - Rangos negativos 0a ,00 ,00
ANTES (Agrupada) Rangos positivos 5b 3,00 15,00
Empates 0c
Total 5
a. DESPUES (Agrupada) < ANTES (Agrupada)
b. DESPUES (Agrupada) > ANTES (Agrupada)
c. DESPUES (Agrupada) = ANTES (Agrupada)
Tabla 38: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p, para la dimensión EFICACIA
DESPUES (Agrupada) -
ANTES (Agrupada)
Z -2,121b
Lectura del p-valor = 0.034
Con una probabilidad del error del 3.4% la hipótesis del investigador es cierta.

185
Figura N° 82: Resumen de la prueba de hipótesis especifica 1
que: La implementación de la metodología 5S, me mejoro significativamente la eficacia
laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017. El cual se acepta con un 95% de confianza.
Figura N° 83: Grafica de prueba de rangos con signo de

Wilcoxon para muestra relacionadas, para la dimensión Eficacia

186
en este caso no hay diferencias negativas (barras de color azul). Eso indica que siempre hubo
diferencias positivas, por lo tanto, quiere decir que se marca una diferencia fuerte en las
mediciones del antes y después. Como se observa en las siguientes figuras, que son los
resultados del cuestionario de Desempeño Laboral para la dimensión de Eficacia, en la cual
la Figura N°84 para el antes y Figura N° 85 para el después de la implementación de la
metodología 5S.
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE EFICACIA DEL CUESTIONARIO DE

DESEMPEÑO LABORAL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 84: Grafica del resultado de la dimensión de Eficacia del cuestionario
de Desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S

187
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE EFICACIA DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO

LABORAL DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 85: Grafica del resultado de la dimensión de Eficacia del cuestionario
de Desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S
4.2.3 Hipótesis Especifica N°2: Eficiencia
Hi: Existe diferencia significativa en la eficiencia laboral de los trabajadores del área
Ho: No existe diferencia significativa en la eficiencia laboral de los trabajadores del

188
Tabla 39: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Eficiencia Laboral del
cuestionario de Desempeño Laboral (antes y después)
Diferencia ,367 5 ,026 ,684 5 ,006
Regla:
Wilcoxon.
3° Analizamos
Tabla 40: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Eficiencia
Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
Despues (Agrupada) - Antes Rangos negativos 0a ,00 ,00
(Agrupada) Rangos positivos 5b 3,00 15,00
Empates 0c
Total 5
a. Despues (Agrupada) < Antes (Agrupada)
b. Despues (Agrupada) > Antes (Agrupada)
c. Despues (Agrupada) = Antes (Agrupada)
189
Tabla 41: Estadísticos de prueba para hallar el valor de p, para la dimensión EFICIENCIA
Despues (Agrupada) - Antes
(Agrupada)
Z -2,070b
que: La implementación de la metodología 5S, mejoro significativamente la Eficiencia
Laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR

190
Figura N° 87: Grafica de prueba de rangos con signo de
Wilcoxon para muestra relacionadas, para la dimensión
Eficiencia Laboral
resultados del cuestionario de Desempeño Laboral para la dimensión de Eficiencia Laboral,
en la cual la Figura N°88 para el antes y Figura N° 89 para el después de la implementación
de la metodología 5S.
191
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE EFICIENCIA LABORAL DEL CUESTIONARIO DE

DESEMPEÑO LABORAL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 88: Grafica del resultado de la dimensión de Eficiencia Laboral del

cuestionario de Desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE EFICIENCIA LABORAL DEL

CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL DESPUES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
de Desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S
192
4.2.4 Hipótesis Especifica N°3: Calidad
Hi: Existe diferencia significativa en la calidad laboral de los trabajadores del área
Ho: No existe diferencia significativa en la calidad laboral de los trabajadores del
Tabla 42: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Calidad del cuestionario de
Desempeño Laboral (antes y después)
DIferencia_final ,367 5 ,026 ,684 5 ,006
Regla:

193
Wilcoxon.
3° Analizamos
Tabla 43: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión de Calidad
Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
Empates 0c
Total 5
Tabla 44: Estadísticos de prueba para hallar el valor de P para la dimensión de Calidad
Despues (Agrupada) - Antes
(Agrupada)
Z -2,070b
194
Lectura del p-valor = 0.038. Con una probabilidad del error del 3.8% la hipótesis del
investigador es cierta.
que: La implementación de la metodología 5S, mejoro significativamente la Eficiencia

195
Figura N° 91: Grafica de prueba de rangos con signo de Wilcoxon
para muestra relacionadas, para la dimensión Calidad
pero como se observa en este caso no hay diferencias negativas (barras de color azul). Eso
indica que siempre hubo diferencias positivas, por lo tanto, quiere decir que se marca una
diferencia fuerte en las mediciones del antes y después. Como se observa en los siguientes
que son los resultados del cuestionario de Desempeño Laboral en la cual la Figura N°92 para
el antes y Figura N° 93 para el después de la implementación de la metodología 5S.

196
RESULTADO PARA LA DIMENSIÓN CALIDAD DEL CUESTIONARIO DE

DESEMPEÑO LABORAL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 92: Grafica del resultado para la dimensión Calidad del

cuestionario de Desempeño laboral antes de la implementación de la
metodología 5S
RESULTADO PARA LA DIMENSIÓN CALIDAD DEL

CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL DESPUES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Figura N° 93: Grafica del resultado para la dimensión Calidad del

cuestionario de Desempeño laboral después de la implementación de la
metodología 5S
197
4.2.5 Hipótesis Especifica N°4: Economía
Hi: Existe diferencia significativa en la economía laboral de los trabajadores del área
Ho: No existe diferencia significativa en la economía laboral de los trabajadores del
Tabla 45: Prueba de Normalidad para los datos de la dimensión Economía del cuestionario
de Desempeño Laboral (antes y después)
Final ,000 5 ,026 ,000 5 ,000
Regla:

198
Wilcoxon.
3° Analizamos
Tabla 46: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon para la dimensión Economía
Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
Empates 0c
Total 5
Tabla 47: Estadísticos de prueba para hallar el valor de P para la dimensión Economía
Despues (Agrupada) -
Antes (Agrupada)
Z -2,236b

199
que: La implementación de la metodología 5S, mejoro significativamente la Economía
Figura N° 95: Grafica de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestra
relacionadas, para la dimensión Economía

200
resultados del cuestionario de Desempeño Laboral para la dimensión de Economía, en la
cual la Figura N°96 para el antes y Figura N° 97 para el después de la implementación de la
metodología 5S.
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE ECONOMÍA DEL CUESTIONARIO DE

DESEMPEÑO LABORAL ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Desempeño laboral antes de la implementación de la metodología 5S

201
RESULTADO DE LA DIMENSIÓN DE ECONOMÍA DEL CUESTIONARIO DE

DESEMPEÑO LABORAL DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
5S
N° DE TRABAJADORES
NIVEL
Desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S
4.3 Discusión de resultados
 La investigación tuvo como objetivo principal Implementar la metodología
5S para mejorar el desempeño laboral del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017. Los objetivos específicos fueron:
Diagnosticar el estado actual del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, enfocándonos en los aspectos claves de la
metodología de las 5S y las dimensiones del desempeño laboral, Implementar la
metodología 5S para mejorar la eficacia laboral del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, Implementar la metodología 5S
para mejorar la eficiencia laboral del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, Implementar la metodología 5S para mejorar
la calidad laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.

202
Huancayo – Junín, 2017 e; Implementar la metodología 5S para mejorar la economía
laboral del área de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo
– Junín, 2017. La información de estado inicial de la empresa con respecto a la
metodología 5S se obtuvo a partir del Check list de diagnóstico, lo cual sirvió de base
para desarrollar la implementación. La implementación de la metodología 5S, fue
autoevaluada en varias oportunidades para cerciorar que los trabajadores cumplan
correctamente con normas y acuerdos dados. A la tercera autoevaluación (auditoria), los
resultados eran más cercanos a los esperados después se volvió utilizar el check list de
diagnóstico para realizar una comparativa, estando más seguros de los resultados de la
aplicación de la metodología 5S se decidió en ese momento evaluar el desempeño laboral
de los trabajadores, obteniendo buenos resultados.
 El realizar autoevaluaciones hasta 3 oportunidades permitió estar más seguros
de los resultados de la implementación y así poder recién medir el desempeño laboral y
ver cuál es su mejora una vez implementada la metodología 5S, así mismo, el contar con
análisis realizados antes de la aplicación de la metodología 5S sirvió para poder hacer
comparativas tanto para la variable dependiente como independiente.
 Se propuso una nueva distribución de planta del área de producción de la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.; el cual se puso en marcha durante la
implementación de la Metodología 5S en el cual se hizo una mejora en la distribución del
área de producción, que en lo general permitirá la disminución de los recorridos en los
procesos, evitar traslado de materiales (para evitar la posible contaminación de los
mismo) y la disminución de movimientos innecesarios, con el fin de mejorar el ambiente
del área de producción y seguir un flujo adecuado para la elaboración del productos.
203
 Se acepta la hipótesis general, que dice El desempeño laboral de los
trabajadores después de la implementacion de la metodología 5S en el área de producción
de la Corporación Industrial DAAZUR, es excelente, para lo cual se realizó la prueba de
hipótesis, obteniendo un valor de p < 0.05.
 Según COELLO ALMEIDA (23) en su tesis “Condiciones laborales que
afectan el desempeño laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del
Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel
(CLARO)”, cuya finalidad era identificar los factores que influyen en el bajo rendimiento
de los asesores de ACC del departamento Inbound Pymes y que desencadena en una
disminución de la efectividad del departamento. Identificando los factores externos tales
como: el ambiente físico y la supervisión pudo evidenciar que las Condiciones Externas
son muy satisfactorias para el grupo de asesores de Inbound Pymes, obteniendo un alto
nivel de Satisfacción y descartando por tanto que este incida de forma directa en el bajo
desempeño del grupo de asesores. Dejando en evidencia que sus Condiciones externas
son muy Satisfactorias, reflejando un ambiente armónico y efectivo para la satisfacción y
comodidad de quienes conforman el grupo Inbound Pymes. En relación con la presente
tesis, se puede decir que definitivamente los factores externos como el ambiente físico,
permite que el trabajador tenga un buen desempeño laboral, siendo más eficiente y por lo
tanto más productivo.
 También para objeto del presente acápite, puede referenciarse la tesis de
Hilario Ramos (27) que en su tesis cuyo título es: “Mejora de tiempos de Picking mediante
la implementación de la metodología 5S en el área de almacén de la empresa IPESA SAC

204
sucursal Huancayo” (27) que como principales resultados planteó que su investigación
ayudó a mejorar los tiempos de Picking en un 86.5%, enfatizando en que el estado
desorganización que encontró en un inicio ya no existe, y asimismo señala que en relación
al espacio disponible se logró ganar 14.6 metros cuadrados. En relación a nuestra
investigación, se plantea como uno de los resultados presentados que la medición de la
eficiencia del área de producción de la unidad de análisis -realizado con un estudio de
tiempos de un antes y un después de la aplicación de la metodología en la producción de
chalecos, dio como resultado la reducción de tiempo de producción de chalecos, es decir,
existe una mejora de tiempos en cuanto al desempeño laboral de los trabajadores respecto
de la producción, por lo que puede mencionarse que la implementación de la Metodología
5S influye en la mejora de los tiempos respecto de la producción en función al desempeño
laboral de los trabajadores, si bien, en la investigación citada esta tuvo como fundamento
implementar la Metodología 5S para la mejora de tiempos de Picking, en nuestra
investigación también puede constatarse de que por medio de la aplicación del
instrumento de investigación se ha mejorado en los tiempos de producción.
 Para efectos de la discusión de resultados también se cita la investigación
desarrollada por Oré Remigio (26) cuyo título es: “Implementación de la metodología 5S
en el área de Logística Recepción de la empresa Gloria S.A.” Como resultado principal
de la citada investigación se menciona que se logró mejorar el clima laboral, aumentando
en más del 50% el nivel de motivación, comunicación, estructura y liderazgo que
presentaba el área, esto se vio reflejado en los resultados del cuestionario diagnóstico,
creando así un entorno de trabajo en el cual los trabajadores se encuentren motivados a
desarrollar sus habilidades en beneficio de la empresa; esto, respecto de nuestra

205
investigación tiene relación en cuanto que se ha considerado que la implementación de la
metodología 5S influye significativamente en el desempeño laboral, se describe que tras
la aplicación de la metodología de las 5S en la unidad de análisis no sólo se logró que el
trabajador se sienta más cómodo y confortable en el área, sino también sea más eficiente;
es decir, desde una explicación más genérica, se estima que la implementación de la
Metodología de las 5S mejora el entorno laboral de los trabajadores, y de forma mediata,
incide indirectamente en la mejora de su desempeño laboral, de acuerdo a los resultados
obtenidos producto de la aplicación de los instrumentos de investigación referidos.
 Asimismo para efectos de la discusión de resultados, se cita la investigación
de GUACHISACA & SALZAR (22) cuyo título es “Implementación de 5S como una
Metodología de Mejora en una Empresa de Elaboración de Pinturas”, quién considera
como uno de sus principales resultados de la investigación efectuada que se realizó las
mediciones y evaluaciones de los resultados obtenidos una vez implementada la
metodología de mejora, en donde se observó una reducción en el tiempo de ciclo y un
aumento de la cantidad de producto terminado; que en cuanto a nuestra investigación
puede estimarse que existe cierta relación porque se estableció que de acuerdo a la
medición de la eficiencia del área de producción de la unidad de análisis -realizado con
un estudio de tiempos de un antes y un después de la aplicación de la metodología en la
producción de chalecos; de modo que se constata y contrasta que existe una mejora
significativa en la reducción de tiempos para la elaboración de los productos de la
empresa, aspecto que se pone de relieve porque da cuenta de que la implementación de la
Metodología 5S es una herramienta que incide si es adecuadamente aplicada en la mejora
de tiempos en la producción, y en ese sentido, puede mencionarse que mejora el

206
desempeño laboral de los trabajadores, así se da cuenta de la investigación que se cita y
de la investigación planteada por la investigadora.
 Y por último, se contextualiza la investigación planteada por CONCHA &
BARAHONA (20) cuyo título es: “Implementación de la metodología 5´S en una
empresa de fabricación y comercialización de lámparas”, quién establece como principal
investigación que en la ejecución de las 5´s, se lograron clasificar los objetos necesarios
e innecesarios en las dos áreas, obteniendo resultados satisfactorios; como una mejor
distribución del espacio físico, personal y materia prima. De forma indirecta, la misma
tiene cierta relación con nuestra investigación, ya que se determinó que tras la aplicación
de la metodología de las 5S en la unidad de análisis se logró que el trabajador se sienta
más cómodo y confortable en el área, por el hecho de que tras la implementación de la
mencionada metodología, se generó que los espacios de trabajo sean mejor distribuidos,
logrando identificar aquellos objetos necesarios e innecesarios, haciendo que esto incida
en que el trabajador labore de forma más cómoda, y de alguna manera, esto propicie a
que mejore su desempeño laboral.

207
CONCLUSIONES
1. Al implementar la metodología 5S, se logró mejorar significativamente (p < 0.05) el
desempeño laboral, en sus cuatro dimensiones Eficacia, Eficiencia, Calidad y
Economía, de los trabajadores del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Pasando el resultado del desempeño laboral de Deficiente 60% y
Regular 40% a Excelente 100%. El cual se acepta con un 95% de confianza y con un
valor de p=0.038. Así mismo, tras la aplicación de la metodología de las 5S en la
unidad de análisis, no solo se logró que el trabajador se sienta más cómodo y
confortable en el área, sino también sea más eficiente.
2. El diagnóstico del estado actual del área de producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, en relación a los aspectos claves de la
metodología de las 5S´s fue crítico con valores tales como: Seiri = 18 (36%),
Seiton=20 (40%), Seiso = 18 (36%), Seiketsu = 17 (34%) y Shitsuke = 15 (30%)
siendo el puntaje esperado 50 (100%). Los puntos más críticos obtenidos en el
diagnostico fueron que la empresa no contaba con la noción de orden ni limpieza y

208
por ende no seleccionaban lo necesario de lo incensario. Los cuales en el momento
de la aplicación tomaron en cuenta. Así mismo, en relación a las dimensiones del
desempeño laboral en cuanto al diagnóstico enfocado en cada una de las dimensiones
del desempeño laboral se puede observar que un 60% de los trabajadores de la
empresa tenían un desempeño laboral deficiente y un 40% regular.
3. Al implementar la metodología 5S, se pudo observar que la situación de la empresa
en relación a los pilares de la metodología 5S mejoro notoriamente obteniendo una
puntuación de: Seiri de 18 (36%) a 48 (96%) mejorando un 60%, Seiton de 20 (40%) a
48 (96%) mejorando un 56%, Seiso de 18 (36%) a 49 (98%) mejorando un 62%,
Seiketsu de 17 (34%) a 49 (98%) mejorando un 64% y Shitsuke de 15 (30%) a 49 (98%)
mejorando un 68%, siendo la valoración esperada 50 por cada pilar. Así mismo, se logró
mejorar significativamente (p<0.05) la eficacia laboral de los trabajadores del área
de producción de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Siendo el resultado
de la eficacia laboral de los trabajadores de Deficiente 20% y Regular 80% a
Excelente 100%. El cual se acepta con un 95% de confianza y con un valor de
p=0.034, con lo cual podemos afirmar que hubo una mejora significativa en la
eficacia laboral del personal de la unidad de análisis. Ya que antes de la aplicación
de la metodología 5S en la unidad de análisis, el 60% de las respuestas fueron que
raras veces eran eficaces, que el trabajo que realizaban no aportaba a la empresa y
por ende no se sentían comprometidos. Por otra parte, sólo un 23% de las respuestas
fueron a veces y un 17% de las respuestas de los trabajadores mostraban nunca
trabajaban con eficacia. Tras la implementación de la metodología 5S, los resultados
han variado a diferencia de los obtenidos inicialmente, un 90% de las respuestas de
los trabajadores mostraron que siempre existe un espíritu de trabajo más eficaz, que
209
el personal se siente más comprometido y por ende el equipo de trabajo es más
efectivo y 10% respuestas algunas veces tienen una concepción distinta.
4. Al implementar la metodología 5S, se logró mejorar significativamente (p<0.05) la
eficiencia laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Siendo el resultado de la eficiencia laboral de los
trabajadores de Deficiente 60% y Regular 40% a Excelente 100%. Siendo esta
diferencia significativa. El cual se acepta con un 95% de confianza y con un valor de
p=0.038, con lo cual podemos afirmar que hubo una mejora significativa en la
eficiencia laboral del personal de la unidad de análisis. Antes el 20% de las respuestas
de los trabajadores mostraban que nunca ha realizado su trabajo con eficiencia, un
70% de las respuestas mostraban que Raras veces los trabajadores eran eficientes,
que la productividad de su equipo no era buena, que no propiciaba su desarrollo
personal y que no se incentivaba el liderazgo. Después de la implementación de la
metodología 5S, el 83% de las respuestas fueron actualmente siempre existe una
buena productividad, que la competencia por ser mejores les ha permitido ser más
eficientes. En contraste con un reducido 17% que a veces muestra lo contrario.
Calidad laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Siendo el resultado de la Calidad laboral de los
trabajadores de Deficiente 60% y Regular 40% a Excelente 100%. El cual se acepta
con un 95% de confianza y con un valor de p=0.038, con lo cual podemos afirmar
que hubo una mejora significativa en la calidad laboral del personal de la unidad de
210
análisis. Donde, antes de la implementación de la metodología 5S un 37% de las
respuestas del personal mostraban que nunca tenían calidad laboral y un 43%
reflejaban que raras veces el personal se sentía satisfecho con la labor que realizaba.
Después de la implementación de la metodología 5S, se observa que un 90% de las
respuestas del personal confirman que actualmente siempre existe respeto por parte
del empleador, así mismo consideran que hay mayor apoyo por parte de sus
compañeros y que se cumplen las tareas encomendadas con calidad.
Economía laboral de los trabajadores del área de producción de la Corporación
Industrial DAAZUR E.I.R.L. Siendo el resultado de la Economía laboral de los
trabajadores de Deficiente 100% a Excelente 100%. El cual se acepta con un 95% de
confianza y con un valor de p=0.025, con lo cual podemos afirmar que hubo una
mejora significativa en la calidad laboral del personal de la unidad de análisis. Donde,
antes de la implementación de la metodología 5S un 90% de las respuestas de los
trabajadores muestran que la empresa nunca brindaba el presupuesto necesario para
la realización de los trabajos. Los resultados han variado a diferencia de los obtenidos
a un inicio, como se puede observar: el 73% de las respuestas confirman que
actualmente siempre existen recursos necesarios y que la empresa se preocupa por el
bienestar de sus trabajadores. La cual gracias a la nueva distribución física se ha
facilitado la realización de sus labores. En tanto, un 27% consideran que sólo a veces
la empresa invierte en nuevos proyectos y que a veces no hay suficiente espacio físico
para la cantidad de personal actual.

211
RECOMENDACIONES
 Se recomienda a los directivos de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.,
asumir con responsabilidad el mantenimiento y mejorar los procedimientos del
trabajo ya implementado, en este caso: la metodología de las 5S. Ello por el impacto
positivo que se ha tenido en el desempeño laboral del personal. Asimismo, se sugiere
implementar la referida metodología en otras áreas de la organización.
 Se recomienda a los directivos de la empresa otorgar todas las herramientas y factores
que convengan para en la continuidad de la implementación de la metodología de las
5S por el efecto positivo en la eficacia laboral del personal perteneciente a la
organización.
 Se sugiere que cada componente de la metodología 5S, ya implementado, se mejore
para generar un desempeño laboral más eficiente del personal. Incidiendo en las
capacitaciones, delegación de responsables del mantenimiento de los componentes,
entre otros factores.

212
 Tras los resultados obtenidos y el impacto en la calidad de laboral generado por la
aplicación de la metodología de las 5S se sugiere que la metodología en referencia
forme parte del plan estratégico de la organización en aras de seguir posicionándose
en el mercado y logre expandirse a otras jurisdicciones.
 Se sugiere, vistos los resultados, que la dirección de la empresa otorgue los
presupuestos mínimos indispensables a cada una de las áreas de trabajo. Observando
que la metodología de las 5S ayuda a ahorrar recursos –tiempo, dinero, materiales,
etc.- debe ser valorada y evaluada constantemente a fin que no sea estacionaria su
aplicación; sino más bien permanente.
 Se recomienda generar incentivos y programas de motivación dirigido al personal
para mantener cada uno de los componentes de la metodología, teniendo en cuenta
que estadísticamente existe una estrecha relación entre la eficiencia y el desempeño
laboral del personal de la empresa, tal y como se ha demostrado en la investigación
presente.
 Se recomienda que, no importando la dimensión de la organización, es factible
realizar un diagnóstico del estado actual de las 5S, el cual determinará la forma como
implementar los criterios de la referida metodología en aras de mejorar el desempeño
laboral de los trabajadores.
 Se recomienda realizar una correcta evaluación a fin de determinar los cambios y/o
modificatorias de la distribución de los espacios físicos de la empresa. Así se
determina nueva distribución que incida en generar ambientes agradables y cómodos
para el personal.
213
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221
ANEXOS
222
ANEXO N° 01
Tabla 48: Matriz de Consistencia (ISO 690)
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGIA

Problema General: Objetivo General: General: Variable 1: Tipo de investigación:
¿De qué manera la Implementar la El desempeño laboral de los Variable Aplicada
implementación de la metodología 5S para trabajadores después de la independiente Nivel de Investigación:
metodología 5S mejora el mejorar el desempeño implementación de la Metodología de las Nivel explicativo, porque su
desempeño laboral de los laboral del área de metodología 5S en el área de 5S´s interés se centra en explicar de qué
trabajadores del área de producción de la producción de la Corporación Dimensiones: manera la variable independiente
producción de la Corporación Industrial Industrial DAAZUR, es  SEIRI: (metodología 5S) mejora la
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. excelente. Seleccionar variable dependiente (desempeño
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.  SEITON: laboral).
Huancayo – Junín, 2017? Ordenar Método General:
Problemas específicos: Objetivos específicos: Específicas:  SEISO: Limpiar Deductivo Analítico
 ¿Cuál es la realidad del  Diagnosticar el estado  El diagnóstico situacional  SEIKETSU: Diseño de investigación:
área de producción de la actual de las 5S y las en el que se encuentra el área de Estandarización Explicativo – pre experimental
Corporación Industrial dimensiones del producción de la Corporación  SHITSUKE:
O1 X O2
DAAZUR E.I.R.L. desempeño laboral en el Industrial DAAZUR E.I.R.L. Disciplina
Donde:
Huancayo – Junín, 2017, área de producción de la Huancayo – Junín, 2017, con
X= metodología 5S
con respecto a los aspectos Corporación Industrial respecto a los aspectos claves de Variable 2:
O1= Observación 1 - pre test
claves de la metodología de DAAZUR E.I.R.L. la metodología de las 5S y las
223
las 5S´s y las dimensiones Huancayo – Junín, 2017, dimensiones del desempeño Variable O2= Observación 2 - post test
del desempeño laboral? enfocándonos en los laboral son deficientes. dependiente: Población:
aspectos claves de la Desempeño laboral 5 trabajadores del área de
 ¿De qué manera la metodología de las 5S  La eficacia laboral de los producción de la Corporación
implementación de la  Implementar la trabadores del área de Dimensiones: Industrial DAAZUR E.I.R.L.
metodología 5S mejora la metodología 5S para producción de la Corporación  Eficacia Laboral Muestra:
eficacia laboral de los mejorar la eficacia laboral Industrial DAAZUR E.I.R.L.  Eficiencia Es la misma población siendo un
trabajadores del área de del área de producción de la Huancayo – Junín, 2017, Laboral muestreo intencional, no
producción de la Corporación Industrial después de la implementación de  Calidad Laboral probabilístico.
Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. la metodología 5S, es excelente.  Economía Técnicas de recolección:
DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017. Laboral Observación y la encuesta
Huancayo – Junín, 2017?  La eficiencia laboral de los Instrumentos de recolección:
trabadores del área de - Check List, Cuestionario y la
 ¿De qué manera la producción de la Corporación
 Implementar la ficha de registro y observación.
implementación de la Industrial DAAZUR E.I.R.L.
metodología 5S para - Para la implementación de la
metodología 5S mejora la Huancayo – Junín, 2017, metodología 5S, se utilizaron:
mejorar la eficiencia laboral
eficiencia laboral de los después de la implementación de
del área de producción de la * Tarjeta roja
trabajadores del área de la metodología 5S, es excelente.
Corporación Industrial
producción de la  La calidad laboral de los Técnicas de análisis de datos:
DAAZUR E.I.R.L.
Corporación Industrial trabadores del área de
Huancayo – Junín, 2017.  Los datos obtenidos del
DAAZUR E.I.R.L. producción de la Corporación diagnóstico y la auditoria son
Huancayo – Junín, 2017? Industrial DAAZUR E.I.R.L. presentados mediante un gráfico
Huancayo – Junín, 2017, de radar.
224
 ¿De qué manera la  Implementar la después de la implementación de  La implementación de la

implementación de la metodología 5S para la metodología 5S, es excelente. metodología se presentará
metodología 5S mejora la mejorar la calidad laboral  La economía laboral de los mediante la ayuda fotográfica del
calidad laboral de los del área de producción de la trabadores del área de antes y después.
trabajadores del área de Corporación Industrial producción de la Corporación  Tanto los Check lists
producción de la DAAZUR E.I.R.L. Industrial DAAZUR E.I.R.L. (diagnóstico y auditoria) y el
Corporación Industrial Huancayo – Junín, 2017. Huancayo – Junín, 2017, cuestionario tuvieron opciones de
DAAZUR E.I.R.L. después de la implementación de respuesta en base a la escala de
Huancayo – Junín, 2017?  Implementar la la metodología 5S, es excelente. Likert, para lo cual se utilizó la
 ¿De qué manera la metodología 5S para técnica de análisis de distribución
implementación de la mejorar la economía laboral de frecuencias.
metodología 5S mejora la del área de producción de la  Para el procesamiento de la
economía laboral de los Corporación Industrial información se aplicó el software
trabajadores del área de DAAZUR E.I.R.L. estadístico SPSS versión 23,0,
producción de la Huancayo – Junín, 2017. para lo cual se utilizó la prueba de
Corporación Industrial los rangos con signo de Wilcoxon.
DAAZUR E.I.R.L.
Huancayo – Junín, 2017?
225
ANEXO N° 02
CHECK LIST DIAGNÓSTICO 5S
Tabla 49: Check List Diagnóstico 5S
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Siempre
Nunca
SEIRI (Seleccionar)
1 ¿Clasifica y ubica las herramientas y materiales 1 2 3 4 5
por frecuencia de uso?
2 ¿Cree usted que las herramientas y materiales con 1 2 3 4 5
las que cuenta en el trabajo, son necesarios en esa
cantidad?
3 ¿Distingue usted entre que es necesario y no es 1 2 3 4 5
necesario?
4 ¿Realiza periódicamente la selección de artículos 1 2 3 4 5
necesarios e innecesarios, en su área de trabajo?
5 ¿Existen equipos, herramientas, materiales, 1 2 3 4 5
muebles y documentos innecesarios en el área de
trabajo?
6 ¿La empresa cuenta con áreas o espacios para 1 2 3 4 5
almacenar los objetos innecesarios, los cuales se
descartan de su área de trabajo?
7 ¿ Hay cables y objetivos tales como agua, aceite y 1 2 3 4 5
químicos en el área de circulación?
8 ¿El aspecto visual del área de producción de la 1 2 3 4 5
empresa DAAZUR, es agradable?
9 ¿El acceso a los distintos elementos (herramientas 1 2 3 4 5
y materiales), es el adecuado?
10 ¿La empresa DAAZUR ha diseñado algún 1 2 3 4 5
procedimiento para determinar cuándo un objeto
es o no necesario?
SEITON (Ordenar)
11 ¿Las herramientas y materiales no se guardan 1 2 3 4 5
inmediatamente después de su uso?
12 ¿Los equipos, herramientas, materiales, 1 2 3 4 5
documentos, utensilios de aseo, están ubicados
adecuadamente?
13 ¿Existen indicadores para conocer el máximo y 1 2 3 4 5
mínimo del desabasto y los sobre inventarios de
productos terminados?
14 ¿Se tiene un lugar específico para los 1 2 3 4 5
documentos(fichas técnicas, guías de trabajo,
226
ordenes de pedidos, entre otros), en el área de

producción de la empresa “DAAZUR”?
15 ¿Encuentra cualquier herramienta o documento en 1 2 3 4 5
menos de 30segundos sin la necesidad de
preguntar al compañero?
16 ¿Los elementos de trabajo son de fácil acceso? 1 2 3 4 5
17 ¿Las áreas de trabajo, materiales, herramientas y 1 2 3 4 5
documentos cuentan con señalización (nombres y
etiquetas para su rápida identificación) ?
18 ¿Se encuentra los elementos (herramientas , 1 2 3 4 5
materiales, documentos y productos terminados)
correctamente almacenados (libres de
deterioración , oxidación y humedad)?
19 ¿En el área de producción de la empresa 1 2 3 4 5
DAAZUR, se puede distinguir de manera visual la
falta o la necesidad de reponer algún elemento
(material o herramienta)?
20 ¿Cuenta con espacios suficientes para designar 1 2 3 4 5
áreas de almacenamiento?
SEISO (Limpieza)
21 ¿Alguna vez se ha presentado algún problema por 1 2 3 4 5
avería en las equipos de costura, a falta de limpieza
de las mismas?
22 ¿Se realiza la limpieza a diario o al término de cada 1 2 3 4 5
proceso productivo?
23 ¿El piso, pared, mesas, estantes, vitrinas, 1 2 3 4 5
colgadores y superficies estas libres de suciedad,
polvo, o agentes contaminantes?
24 ¿La empresa cuenta con herramientas y materiales 1 2 3 4 5
necesarios para la limpieza en general del área de
producción?
25 ¿Se organizan días dedicados a la limpieza total del 1 2 3 4 5
área?
26 ¿Se ha nombrado algún responsable para velar el 1 2 3 4 5
cuidado del área de producción en términos de
orden y limpieza?
27 ¿Cuenta con contenedores necesarios para 1 2 3 4 5
depositar los desperdicios y mermas de su área de
trabajo?
28 ¿Los clientes, después de recibir sus productos se 1 2 3 4 5
han quejado y devuelto los productos solo por la
limpieza de los mismos?
29 ¿Se encuentra cómodo y feliz en el área de trabajo? 1 2 3 4 5
30 ¿Cree usted que el área de producción de la 1 2 3 4 5
empresa DAAZUR, es segura y saludable?
SEITKETSU (estandarización)
31 ¿Se está empleando el uso de formatos para la 1 2 3 4 5
identificación de materiales, herramientas y
equipos?
227
32 ¿Las normas y procedimientos de la empresa son 1 2 3 4 5

divulgadas a todo personal?
33 ¿Se fijan tiempos para la conservación tanto de las 1 2 3 4 5
mermas como de los documentos?
34 ¿Se aplican estándares de calidad para la entrega 1 2 3 4 5
de productos terminados?
35 ¿Se mantiene el estado de limpieza alcanzado en la 1 2 3 4 5
3 primeras S (selección, orden y limpieza)?
36 ¿Se mantiene el control visual, para saber qué 1 2 3 4 5
productos deben ser repuestos?
37 ¿Se repite con frecuencia el ciclo de barrer , 1 2 3 4 5
limpiar, revisar y reparar?
38 ¿Se analiza constantemente la evolución de las 1 2 3 4 5
áreas respecto al orden y limpieza?
39 ¿ La empresa mantiene un ambiente de trabajo 1 2 3 4 5
estimulante, que llena de entusiasmo y
proactividad, los cuales mejoran la eficiencia?
40 ¿Se ha sentido más seguro, saludable y cómodo en 1 2 3 4 5
su área de trabajo?
SHITSUKE (disciplina)
41 ¿Se fomenta una cultura de cambio, sensibilidad, 1 2 3 4 5
respeto y cuidado de los recursos en la empresa
DAAZUR?
42 ¿Cumple usted con dejar el área de trabajo limpio 1 2 3 4 5
y ordenado después de cada trabajo?
43 ¿Se cumplen las normas y procedimientos de la 1 2 3 4 5
empresa?
44 ¿Se usa el uniforme de trabajo? 1 2 3 4 5
45 ¿Cree usted, que los trabajadores cumplen con las 1 2 3 4 5
normas de seguridad y salud en el trabajo (evitando
peligros)?
46 ¿Ha sido reconocido y valorado cuando ha 1 2 3 4 5
realizado alguna mejora para su área?
47 ¿El trabajador se siente orgulloso por el 1 2 3 4 5
cumplimiento de los márgenes de calidad?
48 ¿Se siente comprometido y demuestra persistencia 1 2 3 4 5
en el logro de sus objetivos?
49 ¿La implementación de los nuevos programas y la 1 2 3 4 5
difusión de normas y reglamentos son
comunicados oportunamente a todo el personal, de
una manera clara y sencilla?
50 ¿Se han impuesto sanciones a las personas que no 1 2 3 4 5
cumplen con alguna norma?
228
ANEXO N° 03
AUTOEVALUACION “5S” EN PLANTAS INDUSTRIALES
Grupo: Líder: Fecha: … / … / …
Tabla 50: Autoevaluación “5s” En Plantas Industriales
VALORES ASIGNADOS
ITEM A EVALUAR
1 2 3 4 5
SEPARAR
1 ¿Existe objetos innecesarios, chatarra y basura en el piso?
2 ¿Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios?
3 ¿En armarios y estanterías hay cosas innecesarias?
4 ¿Hay cables, mangueras y objetos en áreas de circulación?
PUNTAJE TOTAL
ORDENAR
¿Cómo es la ubicación/devolución de herramientas,
1
materiales y equipos?
¿Los armarios, equipos, herramientas, materiales, etc. están
2
identificados?
3 ¿Hay objetos sobre y debajo de armarios y equipos?
4 ¿Ubicación de máquinas y lugares?
PUNTAJE TOTAL
LIMPIAR
1 ¿Grado de limpieza de los pisos?
2 ¿El estado de paredes, techos y ventanas?
3 ¿Limpieza de armarios, estanterías, herramientas y mesas?
4 ¿Limpieza de máquinas y equipo?
PUNTAJE TOTAL
ESTANDARIZAR
1 ¿Se aplican las 3 primeras "S"?
2 ¿Cómo es el habitad de la planta?
3 ¿Se hacen mejoras?
4 Se aplica el CONTROL VISUAL?
PUNTAJE TOTAL
AUTODISCIPLINA
1 ¿Se aplican las cuatro primeras "S"?
2 ¿Se cumplen las normas de la empresa y del grupo?
3 ¿Se usa uniforme de trabajo?
4 ¿Se cumple con la programación de las acciones "5S"?
PUNTAJE TOTAL
229
ANEXO N° 04
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACIÓN “5S” EN PLANTAS INDUSTRIALES
Figura N° 98: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar SEIRI (SEPARAR)
Fuente: Extraído del libro “Las 5S Herramienta de cambio” (32)

230
Figura N° 99: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar SEITON (ORDENAR)

231
Figura N° 100: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar SEISO (LIMPIAR)

232
Figura N° 101: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar SEIKETSU (ESTADANRIZAR)

233
Figura N° 102: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales – para el pilar SHITSUKE (DISCIPLINA)

234
ANEXO N° 05
CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL

Grado: ……… Nombre: ……………………………………………………… Edad: ……
Sexo: (F) (M)
Tiempo de Servicio en la Institución: .............… Área de trabajo: …………………
Tiempo de servicio en la Dependencia: ……....... Fecha: ……………….
INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá ser completado por el personal, su punto de

vista es muy importante para conocer la percepción que existe sobre el desempeño laboral
en la dependencia y específicamente en su departamento donde labora y poder determinar,
conclusiones y recomendaciones en vías de una mejora continua. Este documento solo se
aplicará en un solo acto al personal, al contestar el cuestionario deberá marcar con una “X”
el valor de calificación correspondiente.
Tabla 51: Cuestionario de Desempeño Laboral
N° DIMENSIONES E ITEMS RARAS A
NUNCA SIEMPRE
VECES VECES
Considera que el trabajo que realiza con
1 eficiencia aporta el logro de los objetivos
que busca la dependencia.
Considera que existe un espíritu de trabajo
2 eficaz en su área de trabajo para el logro
de los objetivos.
3 personal tiene la actitud de compromiso
con su trabajo.
4 personal tiene la actitud para innovar ideas
de trabajo.
Considera que realiza su trabajo con
5
efectividad y compromiso.
Considera que su equipo de trabajo es

6
efectivo.
Considera que hay buena productividad en

7
su equipo de trabajo.
235
Considera que la productividad que realiza

8 es un desafío interesante para la
realización personal.
Cree que la competencia entre el personal
9
permite que el área sea más eficiente.
Cree que sus compañeros le orientan
10 adecuadamente en el desarrollo de sus
competencias.
Considera que la dependencia propicia el
11
liderazgo en el equipo.
Considera que cuando los líderes asignan

12
tareas lo hacen con el ejemplo.
13 responsabilidades las tareas que se le
encomienda.
Considera que entre sus compañeros hay
14
responsabilidad y apoyo.
15 superiores le permiten tener una mejor
atención en su trabajo.
Considera que su superior presta atención
16
suficiente a su trabajo.
Considera sentirse satisfecho con la labor

17
que realiza en su área de trabajo.
Considera estar satisfecho con el respeto

18
que el jefe inmediato le brinda.
Considera que la distribución física del
19 área de trabajo facilita la realización de sus
labores.
Considera que los canales de distribución
20 económica de la dependencia han
permitido nuevos proyectos.
Considera que la dependencia le ofrece los
21 recursos necesarios para realizar su
trabajo.
Considera que los recursos que utiliza
22 diariamente para realizar sus labores le
Considera que el presupuesto es suficiente
23 para la cantidad actual de personal que
existe en la dependencia.
Considera que la dependencia brinda al
24 área el presupuesto necesario para realizar
su trabajo.
236
ANEXO 6
PLAN DE OBTENCION DE DATOS

237
PLAN DE OBTENCIÓN DE DATOS
OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA LA OBTENCION DE

DATOS
Objetivo general:
 Implementar la metodología 5S para mejorar el desempeño laboral del área de
Objetivos específicos:
 Diagnosticar el estado actual del área de producción de la Corporación Industrial

DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017, enfocándonos en los aspectos claves de
la metodología de las 5S y las dimensiones del desempeño laboral.
 Implementar la metodología 5S para mejorar la eficacia laboral del área de producción
de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
 Implementar la metodología 5S para mejorar la eficiencia laboral del área de
 Implementar la metodología 5S para mejorar la calidad laboral del área de producción
de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. Huancayo – Junín, 2017.
 Implementar la metodología 5S para mejorar la economía laboral del área de
Procedimientos:
 Se realizará el diagnostico actual en correlación a la metodología 5S de la empresa
DAAZUR. (FASE DIAGNOSTICO)
 Se impartirá capacitaciones al personal (FASE PRELIMINAR)
 Se realizará una toma de tiempos
 Se implementará cada una de las 5S (FASE IMPLEMNTACION)
 Una vez implementada la metodología 5S se evaluará el grado de aceptación hasta
un a 3era vez (FASE AUDITORIA)
 Se evaluará el desempeño laboral.
238
 Plan de continuidad de la implementación de la metodología 5S

PLAN TEORICO
¿Cuáles son las fuentes? ¿Dónde se localiza?
 Metodologías de calidad
 Productividad  Está ubicada en el departamento de Junín
en Huancayo específicamente en el Centro
Comercial Gamarra Huanca, en el Jr.
Huánuco N°248 INT. T14, referencia entre
Ancash y Mantaro.
¿Qué método se utilizará en la ¿De qué forma vamos a prepararlos para

recolección de los datos? que puedan analizarse?
 Los datos obtenidos del diagnóstico y
 Observación (directa y la auditoria son presentados mediante
estructurada).
un gráfico de radar.
 Check List de  La implementación de la metodología
diagnóstico con un
total de 50 items y una se presentará mediante la ayuda
autoevaluación para la fotográfica del antes y después.
fase de auditoria de 20
items.  Tanto los Check lists (diagnóstico y
auditoria) y el cuestionario tuvieron
 Mediante un
cuestionario de 24 opciones de respuesta en base a la
ítems compuestos por escala de Likert, para lo cual se utilizó
alternativas de
respuesta cerradas. la técnica de análisis de distribución de
frecuencias.
 Para el procesamiento de la
información se aplicó el software
estadístico SPSS versión 23,0, para lo
cual se utilizó la prueba de los rangos
con signo de Wilcoxon
Las variables a medir son:
 Metodología 5S
 Desempeño laboral
239
Definir la población y la muestra:

 5 trabajadores de la empresa Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L.., del área
de producción
Definir el diseño de investigación:

 La investigación es de diseño explicativo – pre experimental, de tipo transaccional.
Recursos disponibles:
 Disponibilidad del ambiente
Tiempo:
 Se desarrollará en 5 meses.
240
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES A DETALLE
FECHA: Jueves 10 de Agosto del 2017

VARIABLE: METODOLOGIA 5S
ACTIVIDAD 01: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
OBJETIVO:
Conocer el estado actual de la empresa, teniendo en cuenta los 5 pilares de la
metodología 5S
Para el cual se utilizará un check list, conformado por 50 items, 10 para cada pilar de la
metodología 5S, para medir la situación actual de la empresa, en relación a cada uno de
los pilares de la metodología 5S.
Hacer un registro fotográfico del área de producción, como apoyo al diagnóstico.
INSTRUMENTOS
De medición física: De registro: Otros:
 Libreta de apuntes
 Cámara fotográfica
 Check list
241
FECHA: Lunes 14, martes 15 y miércoles 16 de Agosto del 2017

ACTIVIDAD 02: CAPACITACION DEL PERSONAL (FASE PRELIMINAR)
 Capacitación del personal en temas de 5S con apoyo de diapositivas Anexadas.

(ver anexo 7).
 Selección de un trabajador de apoyo para la implantación de la metodología.

 Selección de slogan
INSTRUMENTOS
Otros:
De registro:
De medición física:  Computadora
 Ficha de apuntes
 Parlantes
242
FECHA: Jueves 17 y Viernes 18 de Agosto del 2017

ACTIVIDAD 03: IMPLEMENTACIÓN DE LA 1era S: SEIRI (CLASIFICAR O
SEPARAR)
OBJETIVO: Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantación de la metodología 5S es Seiri, el cual es un proceso
de clasificación en el cual se define claramente que es realmente necesario para realizar
las tareas y que no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos
inconvenientes.
Procedimiento:
1. Identificar los espacios más críticos
2. Elaborar un listado de artículos, equipos, herramientas y materiales innecesarios,
luego proceda a eliminarlos.
3. Establecer criterios para descartar artículos innecesarios.
CRITERIO PARA SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNCESARIO
 Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cuánto.
 Es incensario cuando no se usa.
4. Descartar artículos innecesarios conforme a criterio previamente establecido.
5. Agrupar en calidad de almacenamiento temporal (en el área de almacén), los
artículos innecesarios que han sido desechados en las áreas intervenidas.
6. Fotografiar el cúmulo de artículos desechados, para luego exhibirlos en panel de
resultados de 5 S.
7. Aplicar tarjeta roja a aquellos artículos sobre cuya utilización se tiene duda.
Modelos de tarjetas rojas.
 Tamaño aproximado: 3” x 6” (pulgs.)
 Color: preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fácilmente en
oficinas, talleres, áreas de producción, etc.
Tener en cuenta al momento del uso:
 Aplicar tarjeta roja a equipos, artículos, herramientas o materiales sobre cuya
utilización tenga dudas.
243
 Solicitar la intervención de la persona de apoyo autorizada para decidir

respecto a artículos con tarjetas rojas.
 En caso de inventarios o existencias en exceso (innecesarias), se les
aplicará tarjeta roja.
 Los artículos etiquetados con tarjetas rojas, de ser posible, deben
agruparse en un área de almacenamiento temporal.
Fuente: Imagen obtenida de Manual para la implementación

sostenible de las 5S (38)
En esta etapa del proceso, se propone como estrategia complementaria “La regla de las 48
horas”, la cual postula que todo lo que no se usa en cuarenta y ocho (48) horas en un área
de trabajo, no pertenece a ella.
INSTRUMENTOS
 Listado de elementos innecesarios
 Tarjeta roja
244
FECHA: Lunes 21 al viernes 25 de Agosto del 2017

ACTIVIDAD 04: NUEVA DISTRIBUCION DEL AREA DE PRODUCCION
OBJETIVO:
Tener un lugar más adecuado para el trabajador, que le permita sentirse comodo y
considerado
 Se llevará a cabo la nueva distribución acorde a los parámetros establecidos.

 Se pintará las paredes según el plano.
Figura N° 104: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de

U“ en 2D para el área de Producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L.

245
Figura N° 105: Nueva propuesta “Distribución en flujo en forma de

U“ en 3D para el área de Producción de la Corporación Industrial
DAAZUR E.I.R.L.
INSTRUMENTOS
 Plano de
distribución
246
FECHA: Lunes 28 al jueves 31 de Agosto del 2017

ACTIVIDAD 05: IMPLEMENTACIÓN DE LA 2da S: SEITON (Organizar u
Ordenar)
OBJETIVO:
Tener un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para
utilizarse y con su debida señalización.
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:
 Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas.

 Cuando menos se usan, más alejados.
PROCEDIMIENTO:
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento.

2. Determinar un lugar para cada cosa.
3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma
identificación del lugar donde se va a guardar.
5. Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada articulo
6. Asegurarse de que cada artículo esté listo para usarse.
7. Mantener siempre ordenado las áreas de almacenamiento.
8. Simultáneamente con la empresa, se debe ejecutar un operativo
preliminar de limpieza, se limpian lugares sucios y espacios de los cuales
fueron removidos artículos innecesarios.
Tener en cuenta que el uso del control visual permitirá reducir los tiempos de búsqueda
INSTRUMENTOS
 Ficha de apuntes  Señalización
 Códigos de color
247
FECHA: Martes 05 al Sábado 09 de Septiembre del 2017

ACTIVIDAD 06: IMPLEMENTACIÓN DE LA 3era S: S E I SO (LIMPIAR)
OBJETIVO:
 Establecer una metodología de limpieza que evite que el área de trabajo se ensucie.
PROCEDIMIENTO:
1. Decida que limpiar

2. Decida que método de limpieza usar.
3. Determine equipos y herramientas de limpieza a usar.
4. Haga un listado de todas las actividades de limpieza, antes de iniciar.
5. Asigne limpieza de máquinas y equipos a sus respectivos operarios.
6. Asigne un encargado o responsable a cada máquina.
7. Coloque mapa y programa de limpieza en lugar visible.
8. Establezca sistema de turnos para mantenimiento de áreas comunes.
CREAR UN CRONOGRAMA DE LUNES A SABADO PARA LA LIMPIEZA
DE TODO EL AREA DE PRODUCCION de la Corporación Industrial DAAZUR
E.I.R.L.
9. Indique forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua, de igual manera la frecuencia y tiempo medio establecido para esas labores.
10. Las actividades de limpieza deben incluir inspección antes, durante y al final de
los turnos.
11. Combinar limpieza con inspección de mantenimiento.
12. Eliminar causas de suciedad para hacer sostenible la limpieza.
13. Ejecutar labor de SEISO de 5 a 10 minutos diarios.
14. Organizar “El día de la gran limpieza” que se llevará a cabo el día sábado 09 de
septiembre del 2017.
248
ACTIVIDADES A REALIZAR:
 Retirar elementos innecesarios (si los hubiese)
 Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, alrededores entre otros.
 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo.
En el mismo, se promoverán los siguientes efectos:
 Reafirmar el compromiso de la alta gerencia.

 Involucrar todos los niveles de la organización.
 Eliminar muchas cosas innecesarias.
 Crear un espacio que promueva el crecimiento y desarrollo de líderes
prácticos.
 Concluir con una actividad de reconocimiento al gran esfuerzo.
Nota: Se deben programar jornadas de limpieza profunda, por lo menos dos (2) veces al
año.
INSTRUMENTOS
 Cronograma de limpieza
249
FECHA: Lunes 11 al viernes 15 de Septiembre del 2017

ACTIVIDAD 07: IMPLEMENTACIÓN DE LA 4ta. S: SEIKETSU (Bienestar
personal , Estandarización)
OBJETIVO:
 Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3’S.
“TODOS IGUAL SIEMPRE”
PROCEDIMIENTO:
1. Asignar responsabilidades.
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S.
3. Verificar e mantenimiento y continuidad de las 3s.
Figura N° 106: Lista de verificación de las 3S

250
Fuente: Imagen obtenida de (35) Manual Estrategia de las 5S Gestión para la

mejora continua.
4. Establecer medidas preventivas.
Figura N° 107: Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo
Fuente: Imagen obtenida de (35) Manual Estrategia de las 5S Gestión

para la mejora continua.
5. Presentar los proyectos de mejora.
Así mismo es necesario:
 Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.

 Programar por lo menos dos (2) jornadas de limpieza profunda por año.
 Promover condiciones que contribuyan a controlar lo que ocurre en su área de
trabajo de manera visual.
251
Figura N° 108: Principio de los 3 NO
Fuente: Imagen obtenida de Manual para la implementación sostenible de las 5S

(38)
INSTRUMENTOS
 Lista de verificación de  Instrucciones
las tres S y procedimientos
 Cuadro de medidas  Muestra
preventivas patrón o plantillas
252
FECHA: Lunes 18 al viernes 22 de Septiembre del 2017

ACTIVIDAD 08: IMPLEMENTACIÓN DE LA 5ta S: SHITUKE (DISCIPLINA)
OBJETIVO:
 Cumplir las normas establecidas.
PROCEDIMIENTO:
1. Uso de ayudas visuales

2. Recorrido al área en son de supervisión de los gerentes
3. Publicación del “antes” y “después” de la aplicación.
4. Incentivar la crítica constructiva entre los compañeros de trabajo.
5. Promueve las 5S en toda la empresa mediante esquemas promocionales
6. Provocar la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina en las 5S
7. Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios pre-establecidos, con grupos
de verificación independientes.
8. Establecer rutinas diarias de aplicación como "5 minutos de 5s", actividades
mensuales y semestrales.
Principios de disciplina (Shitsuke)

a) Los estándares y normas constituyen la base de sustentación de la disciplina.
b) Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hábito de operar con apego a
procedimientos estándares y controles previamente establecidos.
c) El control visual ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.
d) Procurar que las buenas prácticas de 5 S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
e) Shitsuke = disciplina = respeto a normas y acuerdos.
253
¿Cómo promover la autodisciplina?

1) Coloque papeles, desperdicios, chatarras, etc., en lugares destinados para tales
fines.
2) Coloque siempre en el lugar de origen, los materiales, herramientas y equipos,
después de usarlos.
3) Después de realizar alguna actividad, deje limpias las áreas de uso común.
4) Establezca las bases para que cada colaborador cumpla con las normas de su
área.
5) Respete las normas en otras áreas.
6) Considere en reuniones breves, casos de incumplimiento de normas y acuerdos,
aun cuando el infractor no pertenezca al área.
INSTRUMENTOS
 Check list
254
FECHA: Viernes 13 de Octubre, 03 de Noviembre, 01 de Diciembre y 08 de Diciembre

del 2017
ACTIVIDAD 09: AUDITORIAS Y EVALUACION FINAL (CHECK LIST)
OBJETIVO:
 Cumplir las normas establecidas.
PROCEDIMIENTO:
1. Aplicar una autoevaluación en las fechas establecidas, para verificar que cada uno
de los pilares de las 5S estén siendo correctamente cumplidos.
2. Cada auditoria constara de una autoevaluación con 20 ítems (ver anexo 3), tener
en cuenta los criterios de evaluación (ver anexo 4).
3. Volver a aplicar el check list con 50 items (ver anexo 2) aplicado en el diagnóstico,
y comparar los resultados obtenidos después de la aplicación de la metodología 5S
con los datos obtenidos antes de la aplicación de la metodología 5S
INSTRUMENTOS
 Ficha de apuntes  Autoevaluación
para plantas
industriales
 Check list
255
FECHA: Lunes 11 de Diciembre del 2017

VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
ACTIVIDAD 09: EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
OBJETIVO:
 Determinar la mejora del desempeño laboral una vez implementada la metodología

5S
PROCEDIMIENTO:
1. Aplicar el cuestionario de 24 preguntas (ver anexo 5)

2. Realizar un cuadro comparativo de los datos obtenidos antes y el después de la
aplicación de la metodología 5S
INSTRUMENTOS
 Ficha de apuntes  Cuestionario
desempeño
laboral
256
FECHA: futuras fechas

VARIABLE: Metodología 5S
ACTIVIDAD 09: Plan de Continuidad de la Metodología 5S
OBJETIVO:
 Mantener en marcha la aplicación de la metodología 5S para que no vuelva a caer

en el mismo problema inicial
PROCEDIMIENTO:
Según el Manual de Implementación Programa 5S (65). La práctica de la disciplina

pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos,
estándares y controles previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin

ella, la implantación de las cuatro primeras Ss, se deteriora rápidamente.
Disciplina:
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S que se explicaron

anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
práctica de la disciplina.
Formación: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato “implante las 5

S”. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una
de la S s.
El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la

implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
 Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y mantenimiento

autónomo.
257
 Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad.

 Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S.
 Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
 Participar en las auditorias de progreso.
 Aplicar las 5 S en su trabajo.
 Enseñar con el ejemplo.
 Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S.
El papel de los funcionarios y contratistas: Para crear las condiciones que promueven
o favorecen la implantación de la disciplina, los funcionarios y contratistas tienen las
siguientes responsabilidades:
 Continuar aprendiendo más sobre implantación de las 5 S.

 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.
 Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
 Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.
 Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.
 Participar activamente en la promoción de las 5 S.
Así mismo, se recomienda poner en marcha el plan de obtención de datos. En el cual

se encuentran formatos y los pasos a seguir para cada una de las fases.
INSTRUMENTOS
 Ficha de apuntes
258
ANEXO 7
DIAPOSITIVAS PARA LA CAPACITACIÓN

259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
ANEXO 8
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE UN CHALECO

270
Tabla 52: Diagrama de Operaciones de Proceso de un chaleco
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

PROCESO Chaleco MÉTODO Actual
INICIO Medir ANALISTA MRL
TERMINO Empaquetar HOJA N° 1
Forro Polar Cierre Pecho Cierre Bolsillo Fibra Tela Impermeable

Moldes Moldes
Moldes
Medir 4 1
7 Medir 20 14 Medir Medir Medir
(2u)
1
Trazar 5 Trazar 2 Trazar
8 Cortar Cortar
21 15 Moldes
Moldes (2u) Moldes
Cortar piezas Cortar piezas

Cortar piezas 6 pecho (2), 3 pecho (2),
9 pecho (2), cuello, cuello, espalda cuello, espalda
espalda
Piezas forro pecho (2) Remallar piezas
10 de fibra y tela
Pieza forro Cuello
Cuello remallado
Acolchar lineal
23 Etiquetar 11
4cm – Maq. recta
Pieza Forro Piezas pecho (2) y
pecho (2u) espalda acolchado
Pieza Forro Espalda Acolchada
Cuello Medir 15cm
12 cada pieza
Unir piezas del pecho
24 de forro
(maq. recta)
13 Trazar
Tela bolsillo (2u)
Colocar bolsillo
16 con cierre
17 Cortar centros
Cabeza del cierre(2u)
18 Colocar cabeza
de cierre
19 Recubrir
Colocar
22
cierre pecho
Cuello remallado
Espalda acolchada
Armar piezas
1 del chaleco
(maq. recta)
Unir acolchado y
25
forro (maq. recta)
25
2 Empaquetar
0
2
CHALECO
27

271
ANEXO 8
DIAGRAMA ÁNALITICO DE PROCESO DE UN CHALECO

272
Tabla 53: Diagrama de Análisis de Proceso de un chaleco
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO/ MATERIAL / EQUIPO

Diagrama N° 1 Hoja N° 1 RESUMEN
OBJETO: Identificar detalladamente ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
todas las actividades en el proceso de
producción de un Chaleco talla M Operación 29
Proceso: Chaleco talla M
Transporte 2
Método: Actual
Espera 3
Lugar: DAAZUR S.A.C.
Operario: Ficha N°: Inspección 0
Varios
Almacenamiento 1
Combinada 2
Distancia: metros
Compuesto por: Fecha N°: Tiempo: 34.03 min

Maité Rojas Ludeña (tiempo obtenido en el
20/04/18 área de producción)
Aprobado por: Fecha N°: Costo
Mano de Obra
Material
TOTAL 37
N° Símbolo
de Canti Dista Tiem
Descripción Observaciones
oper dad ncia po
ación
1. Seleccionar los 1 Con ayuda del molde

moldes
2. Seleccionar los 2 Tela, fibra y forro
materiales
3. Colocar las También se colocaran
piezas en la 3 todos las herramientas
mesa necesarias.
4. Medir la tela 4 Con ayuda del molde
5. Trazar la tela 5 4 Con ayuda de una tiza
Cortar dos piezas para
el pecho, 1 para la
6. Cortar la tela 6 4
espalda, y 1 para el
cuello
7. Medir la fibra 7 Con ayuda del molde
8. Trazar la fibra 8 4 Con ayuda de una tiza
el pecho, 1 para la
9. Cortar la fibra 9 4
espalda, y 1 para el
cuello
10. Medir el forro
10 Con ayuda del molde
polar
273
11. Trazar el forro

11 4 Con ayuda de una tiza
polar
12. Cortar el forro el pecho, 1 para la
12 4 espalda, y 1 para el
polar
cuello
13. Trasladar todas

las piezas del área 1 12
de almacén al área
de producción
14. Guardar las Hasta el momento de
piezas de forro 1 4 0.49 la unión del chaleco
polar
El remalle deberá ser
15. Remallar las
1.69 de 1cm. Maquina
piezas de fibra y 13
remalladora.
tela
Hasta el momento de
16. Guardar el 0.44
2 1 la unión de piezas
cuello remallado
La separación de cada
acolche deberá ser de
17. Realizar el 8.24
14 4cm en la maquina
acolche lineal
recta
Se necesitará en el
18. Guardar la 0.23 momento de la unión
3 1
espalda acolchada de piezas
19. Medir 15 cm
para los bolsillos en Con ayuda de una
los costados de las 15 2 0.14 regla deberá haber
dos piezas del tres líneas paralelas
pecho
Trazar 3 líneas
20. Trazar las 0.28 paralelas con 1cm de
16 2
líneas del bolsillo diferencia entre ellas
15 centímetros cada
21. Medir el cierre 17 0.08 uno
Dos unidades, uno

22. Cortar el cierre 18 2 0.09 para cada lado
Se le aumentara dos
telas para el fondo de
23. Colocar el 3.11
19 2 los bolsillos. Maquina
bolsillo con cierre
recubridora
Una vez cortado

0.42 ingresar la cabeza del
24. Cortar centros 20 2
cierre.
25. Colocar la 21 2 0.47 Hacer encajar al cierre

cabeza del cierre
274
26. Recubrir los

extremos del final 22 0.93 Para ambos lados
del cierre
Debe ser del mismo
27. Medir el cierre 0.06 tamaño que las piezas
23 1
del pecho del pecho
Solo para igualar el

28. Cortar el exceso 0.04
24 1 tamaño
de cierre
Con ayuda de la
29. Colocar cierre 1.82
25 maquina recubridora
del pecho
30. Juntar la piezas
que se dejaron en 26 0.33
espera
Con la maquina recta
unir cuello remallado,
31. Armar el 1 2.86 espalda acolchada y
chaleco los dos lados del
pecho.
32. Colocar la
etiqueta en la pieza 1.20
27 Con la maquina recta
de la espalda del
forro polar
33. Unir las piezas
del forro polar del 28 3.44 Con la maquina recta
chaleco
34. Unir chaleco Con ayuda de la
acolchado y forro 29 4.22 maquina recta
polar
35. Empaquetar el 2 2.33
chaleco terminado
36. Trasladar el
chaleco 0.21
2 2.5
empaquetado al
mostrador
37. Almacenar el
En los estantes o
chaleco 1 0.91
mostradores
empaquetado
FUENTE: elaboración propia
275
ANEXO 9
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LA ELABORACION DE UN

CHALECO
276
B
Área de Producción
A
Área de
Almacén
Figura N° 109: Plano de ubicación de las dos áreas de la empresa DAAZUR
Fuente: Google Map

277
A
Área de Almacén
Figura N° 110: Diagrama de Recorrido – Área de Almacén

278
DIAGRAMA DE RECORRIDO – ÁREA DE PRODUCCION
B
Área de producción
Figura N° 111: Diagrama de Recorrido – Área de Producción

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Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 2.

Al personal de la Corporación Industrial DAAZUR E.I.R.L. por su buena disposición

y amable atención en el desarrollo de este estudio.

De igual manera agradezco a mi Asesora de Tesis, Gisela Alfaro por darme la

oportunidad de empezar conmigo este proyecto y creer en mí, depositando su absoluta

confianza, que me animo desde un principio a la realización de la tesis. Y así mismo me

brindo todo su apoyo, transmitiéndome su conocimiento y facilitándome información para

motivarme cada día a la culminación de mi proyecto. Estaré infinitamente agradecida.

A mis compañeros de estudio por compartir sus experiencias y servir de apoyo en

Principalmente a Dios y a San Martin de

Porres por darme la oportunidad de vivir,

acompañarme en cada uno de mis proyectos

fuera y dentro del país y por poder

experimentar diferentes situaciones que se

me han presentado a lo largo de mi vida,

como el poder concluir con esta meta,

igualmente a mis padres, por la confianza

dada y, por último, dedicado a mi pequeña

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................................ 25

1.1 Caracterización y formulación del problema........................................................ 25

1.1.1 Caracterización del problema ........................................................................ 25

1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 36

1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 36

1.3 Justificación e importancia ................................................................................... 36

1.3.2 Justificación teórica ....................................................................................... 36

1.3.2 Justificación práctica ........................................................................................... 37

1.4.2 Limitación temporal: ..................................................................................... 38

1.4.3 Limitación espacial: ...................................................................................... 38

1.5 Hipótesis y descripción de variables .................................................................... 41

1.5.1 Hipótesis general:................................................................................................ 41

1.5.2 Hipótesis específicas: .......................................................................................... 41

1.5.2 Descripción de Variables: ................................................................................... 42

1.5.3 1.5.3 Operacionalización de Variables: .............................................................. 42

MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 47

2.1 Antecedentes de la investigación. ......................................................................... 47

2.1.1 Artículos científicos ............................................................................................ 47

2.1.2 Tesis .................................................................................................................... 52

2.1.3 Artículo de divulgación....................................................................................... 62

2.2 Bases teóricas ............................................................................................................ 65

2.2.1 Fundamentos teóricos .................................................................................... 65

2.2.2 Metodologías existentes: ............................................................................... 95

2.2.3 Técnicas e instrumentos de investigación ..................................................... 95

2.2.4 Diseño de modelo teórico conceptual ........................................................... 97

2.3 Definición de términos básicos............................................................................. 97

CAPITULO III .................................................................................................................. 101

METODOLOGÍA ............................................................................................................. 101

3.1 Método y alcances de la investigación ............................................................... 101

3.1.1 Método de la investigación ......................................................................... 101

3.1.2 Alcances de la investigación ....................................................................... 107

3.2 Diseño de la Investigación .................................................................................. 108

3.3 Población y muestra............................................................................................ 109

3.3.1 Población ..................................................................................................... 109

3.3.2 Muestra ........................................................................................................ 109

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................... 109

3.4.1 Técnicas utilizadas en la recolección de datos ............................................ 109

3.4.2 Instrumentos utilizados en la recolección de datos ..................................... 109

3.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos ................................................... 113

CAPITULO IV .................................................................................................................. 115

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................................................... 115