UNIDAD I

Gerente: coordina el trabajo de un grupo de personas para cumplir las metas de la organización.

 Primera línea: nivel admin inferior. Ej: de marketing, de finanzas.

 Mandos medios: dirigen el trabajo de los de primera línea. Ej: grte regional, de planta, de UN.
 Directores: decisiones que abarcan toda la org. Ej: presidente, vice, director ejecutivo.

Estrategia empresarial: plan de acción determinado a través de tácticas y estrategias, empleando los recursos
adecuadamente para lograr los objetivos deseados. Actividades con las cuales una org decide distinguirse, establecen el
camino para alcanzar las metas.

 De máxima: aprovechar las oportunidades que da el mercado. Agregar valor

 De mínima: de supervivencia, el objetivo depende de la misma org.

Beneficios de tener una estrategia empresarial. Rtdo: todos los miembros de la org tienen la misión de ayudar a que la
compañía tenga éxito

 Mayor comunicación, dialogo y participación

 Mejor comprensión de los ptos de vista, de lo que se está haciendo y por que
 Mayor compromiso para alcanzar los obj
 Bficos no financieros: identificar oportunidades de negocio y crecimiento, mejora la coordinación y el control de
las act, fomenta el pensamiento innovador, motiva a los colaboradores.

¿Por qué tener una?

 La estabilidad de las org se reduce cada vez más, situaciones de cambio y adaptabilidad
 Competir con buenos rtdos y fortalecer sus perspectivas de largo plazo
 Mundo dinámico, tiene que contar con 4 pilares para elaborar potenciales estrategias:
o Disp a la flexibilidad y cambio
o Atención en la eficiencia del gto
o Sentido de responsabilidad y servicio al cliente
o Agresividad, visión amplia y rapidez en relación a las oportunidades, tecnología e innovaciones.

La elaboración de la estrategia es a través de un análisis del entorno de la org, sus mercados y competidores. Ajustar los
medios a los objetivos, implica la elección de un camino y descartar otros. Propósito: mejorar la posición respecto a los
competidores. Determinar un sist de obj y políticas mayores, que describa en lo que desea convertirse la empresa en el
futuro.

Se despliegan en un horizonte de planificación, acorde a las características.

 Son impo, comprometen recursos significativos

 No son fácilmente reversibles

Realidad: una sola Percepción: hay varias

La más cerca de la realidad: aquel que logre leerla más objetivamente sin prejuicios en la lectura.

Dirección/posición estratégica: toma de decisiones sobre los prob más impo, tmb se ocupa de formular la estrategia y
ponerla en marcha.

3 elementos: se interrelacionan entre si y se retroalimentan mutuamente.

 Posición estratégica
o Entorno: mundo político, eco, social, tecnológico, cambiante, genera oportunidades y amenazas.
o Capacidad estratégica: analizar fortalezas y debilidades, compuesta por los recursos y las competencias.
o Expectativas y propósitos: partes interesadas, influencias culturales de la org y el entorno, cuestiones
éticas, comunicación de misión y visión.
 Elecciones estratégicas:
o Estrategias de negocio: como quiere competir la org en el ámbito de UN
o Estrategia corporativa: se ocupa del alcance de las estrategias de la org, decidir cartera de productos,
negocio y amplitud de mercado. Relacionar la empresa matriz con las independientes, agregando valor.
o Direcciones y métodos de desarrollo: desarrollo interno, fusiones, alianzas y adquisiciones.
 Estrategia en acción
o Estructura (organizar): estructuras, procesos y relaciones de la org.
o Alcance de éxito: forma en que los recursos internos, sustentan las estrategias
o Gestión de cambios: formas de reacción a los cambios, estilos, herramientas.

Características de decisiones estratégicas: dirección a largo plazo – alcance de las act – obtener ventajas competitivas –
abordar cambios del entorno – capacidad estratégica – valores y expectativas.
Implicaciones: naturaleza compleja – incertidumbre – afectan a las decisiones operativas – requieren planteamiento
integrado – implican cambios.

 1964: Boston Consulting Group. Matriz BCG: herramienta que se encarga de analizar el crecimiento y los
productos de una organización.

UNIDAD II

Análisis estratégico: ANALISIS EXTERNO. Dimensiones:

 Tecnología: de gestión, de productos, de ventas.

 Gobierno: impuestos, riesgos políticos.
 Economía: perspectivas, acontecimientos eco, tendencias.
 Cultura: tendencias, estilos de vida, moda.
 Demografía: tamaño de mercado, tendencias de oportunidades y amenazas.

Creación de escenarios: descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una
organización en el futuro, a partir de la agrupación de:

 Influencias claves del entorno

 Motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre

Considera múltiples futuros igualmente posibles – no se define únicamente por intuición, tienen coherencia lógica pero
distinta en cada escenario – directivos deberían desarrollar estrategias para cada escenario – mantener baja la
incertidumbre – evitar asignar probabilidades a los factores.

1. Identificar los factores de gran impacto y gran incertidumbre del entorno

2. Identificar los posibles futuros, por factor
3. Creación de escenarios a partir de las posibles configuraciones de los factores

Los sectores industriales y la competencia

1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Nuevos productos y clientes – mercado

2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?

Modelo de las 5 fuerzas de Porter: amenaza de nuevos competidores – amenaza de prod sustitutos – poder de los
clientes – poder de los proveedores – competencia. Buscar oportunidades e identificar las amenazas para las empresas,
determinar capacidades para obtener gcias. Analizar:

a. Número de competidores
b. Crecimiento de la industria
c. Barreras de movilidad
d. Diferenciación de productos
e. Barreras de salidas

3. ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?

Muchas ind con crecimiento rápido hasta la madurez e incluso la decadencia o declive.

4. ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?

Se puede emplear un mapa de grupos estratégicos: se compone de empresas rivales con enfoques y posiciones
competitivas similares en el mercado. Técnica para analizar sectores de la ind que tienen mucha competencia.
  Mientras más cerca estén entre si los grupos estratégicos en el mapa, más poderosa tiende a ser la
rivalidad competitiva entre las empresas.

5. ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad llevarán a cabo los rivales?

Alianzas estratégicas para ampliar mercado/producto – fusiones y adquisiciones – integraciones verticales (agrupación
en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la
producción de un bien o servicio.) y horizontales

6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivo?

Productos diferenciados – productos de bajo costo – mayor penetración de mercado

ANALISIS INTERNO

Observación detallada de la org. Incluye identificación y análisis de:

Análisis de performance

 Que UN están dando buenos rtdos y cuales no

 Decisión de inversión estratégica. ¿Liquidar, mantener o permitirle crecer?
 Cuantificación ligada a objetivos
 Medidas: situación de mercado, rentabilidad, indicadores de performance a largo plazo (innovac,
productividad, recursos físicos, clima laboral)

Estrategias pasadas y actuales

A veces la estrategia evoluciona y difiere de su concepción primaria. Se pueden estructurar alternativas, como subareas
de crecimiento.

Problemas estratégicos

“Imperativo estratégico”: la acción es imperativa. Directivos cargados de problemas, pero pocos tienen implicaciones
estratégicas.

Análisis de la org interna

Puede afectar costos y condicionar estrategias. Analizar la org puede ser una fuente impo de puntos fuertes y débiles,
debe existir un ajuste entre una estrategia y los elementos de la org.

Análisis de costos

Una ventaja o desventaja competitiva sostenida puede desarrollarse a partir de una ventaja o desventaja de costos.
Conocer los costos presentes y futuros relativos a la competencia. La asignación inadecuada de costos puede
sobrecargar a determinados prod o líneas facilitando la entrada de la competencia. Ventajas: eco de escala y curva de
experiencia

Análisis de portafolio

Examinar las UN y determinar: atractivo del mercado – fuerza de posicionamiento de la empresa – si el negocio ha
generado o utilizado cash.

 Matriz BCG: mide el crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado de todas las actividades de una
empresa. Eje horizontal: cuota relativa de mercado – Eje vertical: tasa de crecimiento del mercado
 Matriz McKinsey: herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo mercados y así poder configurar una
cartera de negocios óptima.

Recursos y limitaciones financieras

UNA APRECIACIÓN REALISTA DE LOS RECURSOS PUEDE CONVERTIR EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA EN ALGO MÁS
REALISTA Y EFECTIVO. Una estrategia requerirá capital de trabajo e inversiones que puedan exceder los fondos disp.

 Capital de trabajo
 Activos fijos
 Endeudamiento a largo plazo
 Composición de capital social

Puntos fuertes y débiles de la org

 Competencias distintivas
 Activos
 Responsabilidades
UNIDAD III

Admin estratégica: elaboración de todo un plan de acciones competitivas y enfoques de negocios para competir con
éxito, atraer y complacer consumidores, alcanzar los objetivos y hacer crecer la empresa.

Estrategia clara, razonable y concreta  hacer negocios, lograr ventajas comp y mejorar el desempeño eco financiero.

Formulación de estrategia: en el proceso de Dirección Estratégica, previa a la implementación.

1) Desarrollar una visión estratégica, misión y valores.

Visión: aspiraciones para el futuro, define el curso estratégico y la dirección a largo plazo, herramienta para
comprometer al personal. Imagen del futuro deseada, mapa del futuro, dirección, debe potenciar las capacidades.

Misión: propósito de la compañía, darle identidad propia. La razón de ser, propósito general de la org, señala prioridades
y la dirección de las act. Lo más descriptiva para:

 Identificar lo que ofrece la org

 Identificar grupos de clientes o mercados
 Otorgar identidad propia

Una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuros de la empresa (“hacia dónde vamos”); y por lo general, la
misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quienes somos”, “que hacemos”).

Valores: principios éticos y profesionales que la empresa elige para guiar su actividad. Creencias, características y
normas conductuales que eligen. Son clave para transmitir al equipo las expectativas éticas y profesionales que la
empresa espera de ellos. En que creemos – como deseas que describan a los colaboradores – a que aspectos prestamos
más atención.

2) Establecer los objetivos

Guías que dan direccionalidad a la org, describen el camino para alcanzar el futuro deseado. ¿Qué se quiere lograr? Son
valiosos porque:

 Centran los esfuerzos y alinean las acciones

 Patrones de medida para rastrear el avance
  Motivan e inspiran al esfuerzo

Objetivos financieros: objetivos de desempeño financiero que fijo la administración de la empresa.

Objetivos estratégicos: los resultados planeados que indican si la empresa fortalece su posición de mercado, su
competitividad y perspectiva comercial.

Todos deben estar alineados y buscar una misma mera, por lo que, la comunicación y transparencia de info es
fundamental

Deben ser SMART

 Específicos: lo más concretos posible

 Medible: definir criterios de seguimiento y medidas para verificar si estamos cumpliendo el objetivo
 Alcanzable: decidir hasta qué punto son realizables.
 Realistas: deben estar al alcance de las posibilidades
 En tiempo: establecer un plazo para cumplirlo

Específicos: expresados en términos de cantidad y tiempo.

Estratégicos: miran a la empresa como un todo gral y buscan crecimiento sostenido y constante. Formulados por
directivos y altos cargos. A largo plazo.

Tácticos: objetivos departamentales, formulados por gerentes, a mediano plazo.

Operacionales: formulados de manera directa para el colaborador por los responsables. A corto plazo

Cuanti: para obtener mejores rtdos eco, a corto plazo. Incrementar número de pedidos, visitas.

Cuali: conseguir mejor posicionamiento e imagen. Intro de nuevos productos, mayor cobertura.

3) Diseñar una estrategia para alcanzar los obj de la visión

4) Ejecutar la estrategia
5) Supervisar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas de ser necesario

Los pasos deben revisarse conforme se necesite con base en el desempeño real, las condiciones cambiarias, las nuevas
ideas y las oportunidades.