Contenido Semana 5
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SEMANA 5 – EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES
APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
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SEMANA 5 – EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES
INTRODUCCIÓN
La etapa de programación y diseño de Por otra parte, es necesario un trabajo
procesos involucra una serie de actividades colaborativo que permita enlazar la
articuladas que permiten operacionalizar el información de cada una de las actividades,
proyecto y transformarlo en datos y acciones representando un desafío para los equipos
concretas, con las cuales será posible alcanzar recientemente formados, siendo a la vez un
los objetivos de producto y los objetivos de primer paso para instalar las dinámicas de
impacto. trabajo, supervisión y comunicación.
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1. PROGRAMACIÓN
Realizada la elección de la mejor alternativa para desarrollar el proyecto social, en vista de las
diversas variables analizadas, se requiere especificar en forma clara los elementos que conformarán
el proyecto en mención, lo cual sucede en la etapa de programación. Para comprender a qué etapa
corresponden estas actividades, es de utilidad volver a revisar todas las etapas del ciclo de vida de
un proyecto:
Evaluación Evaluación
Diagnóstico Formulación Programación Monitoreo
Ex-Ante Ex-Post
Durante la etapa de programación, es necesario detallar aquellos procesos que son necesarios para
alcanzar los objetivos de producto, junto con sus correspondientes actividades e insumos,
estructura de trabajo, calendarización, fuentes de información y sistemas de control y evaluación.
Por lo anterior, se considera más bien una etapa de carácter técnico, que tiene como principal
finalidad transformar los objetivos diseñados en estructuras de trabajo, que permitan su realización
y el cumplimiento de los diversos indicadores, incluyendo no solo aquellos referidos al impacto del
proyecto, sino que también a los costos, productos y plazos. Para que esto sea factible, es necesario
estimar todos los costos del proyecto (considerando diversidad de recursos), de modo de alcanzar
una implementación y un monitoreo exitoso de las distintas tareas y procesos implicados.
Teniendo en cuenta la amplia gama de factores que deben ser cubiertos en esta etapa, pareciera
que implica una gran cantidad de trabajo, pero este depende directamente de la profundidad con
la que se hayan desarrollado las etapas anteriores. Cuando mayor es la prolijidad durante la
formulación y la evaluación ex ante, menor es la cantidad de actividades necesarias en la
programación y viceversa.
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I. Diseñar procesos.
II. Hacer el cronograma y la ruta crítica.
III. Diseñar la estructura organizacional.
IV. Calcular los insumos.
V. Diseñar el modelo de fiscalización.
VI. Programar el monitoreo y la evaluación Ex Post.
VII. Realizar presupuesto.
Realizar Diseñar
Presupuesto Procesos
Monitoreo y Cronograma y
Evaluación Ruta Crítica
Modelo de Estructura
focalización Organizacional
Calcular
insumos
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2. DISEÑAR PROCESOS
Un proceso puede ser definido como “una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica,
que se enfoca en lograr algún resultado específico”1. Las actividades que se incorporan en un
proceso requieren de diversos insumos, tales como personas, procedimientos, equipos y materiales,
que producen en conjunto el resultado deseado.
Para efectos de la programación, el diseñar los procesos contempla la descripción de los procesos
principales y los procesos de apoyo, tal como lo indica la figura:
De este análisis, se puede construir la denominada cadena de valor, que representa un instrumento
de gestión que organiza las principales actividades de una organización en eslabones de actividades
(que forman parte de un proceso) que generan valor, es decir, que permiten lograr el producto y
satisfacer al usuario final. Se organizan tal como muestra el siguiente esquema, donde las
actividades primarias corresponden a los procesos principales y las actividades de soporte a los
procesos de apoyo:
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Definición extraída de https://definicion.mx/proceso/
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Fuente: https://www.aiteco.com/cadena-de-valor/
PREGUNTA
El mapa de procesos corresponde a un diagrama de bloques, donde cada uno de ellos representa
un proceso. Se conectan entre ellos mediante flechas que indican el sentido de la relación,
permitiendo observar en forma conjunta las interrelaciones y la denominada cadena de valor.
a. Realizar una lista detallada de los procesos principales necesarios para la producción y
distribución de los productos del proyecto, tales como adquisición de materiales,
contratación de personal, entrenamiento para la ejecución de tareas, etc.
b. Realizar una lista detallada de los procesos de apoyo, que dan soporte a los mencionados
procesos principales, tales como difusión, contabilidad, control de gestión, etc.
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c. Establecer los objetivos para cada uno de los procesos, identificando que busca lograr cada
uno de ellos y con qué fin, así como sus condiciones de calidad y metas a conseguir.
d. Estimar el tiempo que necesita cada uno de los procesos identificados, señalando si ocurre
solo una vez, si se repite o si se realiza permanentemente.
e. Construir una matriz de programación que incorpore la información que forma parte del
proceso de formulación de la alternativa elegida para el proyecto.
De esta forma, tal como cada objetivo de impacto necesita para su logro de una agrupación de
productos, el objetivo de producto basa sus resultados en uno o más procesos y actividades. Para el
desarrollo efectivo del conjunto de tareas que incluye la programación, es necesario la supervisión
de las actividades, de modo de observar el cumplimiento efectivo de los objetivos dispuestos para
cada producto programado. Asimismo, la forma más efectiva de programar la alternativa elegida es
mediante la participación de los actores principales de los procesos.
Para comprender mejor los conceptos mencionados, es de utilidad revisar el siguiente ejemplo
(Cohen, 1988):
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El mapa de procesos debe estar ligado al detalle de procesos identificados y permitimir en un solo
espacio gráfico comprender las actividades que comprender un proceso. Tal como muestra el
siguiente mapa, basado en la información tratada anteriormente, en forma reducida.
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Incorporación de
Ambulancia. B
Análisis de Gestión
Administrativa. A
Operación de nuevo modelo
de gestión de consultorios. C
a. Enumerar todas las actividades y procesos internos necesarios para el logro de los
resultados deseados.
b. Detallar los objetivos y metas para cada actividad, teniendo en consideración el
establecimiento de indicadores de cantidad, plazos y calidad, siempre que sea posible.
c. Señalar a quienes poseen la responsabilidad por la ejecución de cada actividad. Reunir
información respecto a las actividades correspondientes a cada proceso en la matriz de
programación, tal como muestra el siguiente eje, que ejemplifica el concepto de descripción
de procesos.
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Objetivo General
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Descripción de
procesos, insumos y
estructura
Revisión de Informe
¿Informe
Aprobado? NO
SI
El detalle de cada uno de los procesos que forman parte del proyecto
debe encontrarse de forma organizada en un Manual de
Procedimientos, el cual se utilizará como un referente durante la
operación.
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La ruta crítica, por su parte, se refiere a los plazos mínimos que se necesitan para la ejecución y
operación de un proceso, detallando con ello la secuencia de actividades cuya demora extiende el
plazo total estimado para todo el proceso en cuestión. Conjuntamente, este análisis hace posible
evaluar las holguras, en términos de tiempo, entre aquellas actividades que no se consideran
críticas, lo que permite considerar la posibilidad de reprogramarlas de acuerdo con los
requerimientos del proyecto.
a. Los vínculos existentes entre los procesos, información que puede deducirse del mapa de
procesos.
b. Los vínculos existentes entre las actividades de cada uno de los procesos, que se desprenden
del flujograma.
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Ruta crítica del proceso “Análisis de la gestión y reestructuración administrativa”: 55 días hábiles
Entrevistas a actores
claves
Revisión de Informe
NO
SI
PREGUNTA
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Teniendo como base la idea de que cada proyecto tiene necesidades específicas, existen varios
modelos que deben adecuarse a estos requerimientos y que deben ser analizados para elegir el que
mejor responda a estas características particulares. Para dicha definición, se deben considerar las
siguientes variables:
Con estas dos variables se pueden generar distintas combinaciones que requieren distintas
estructuras organizacionales. Mientras menor sea la estandarización del producto y más
heterogénea sea la población objetivo, requerirá de una organización que sea capaz de adaptarse,
menos rígida y con grados más altos de autonomía a quienes son responsables de los procesos. Se
requiere, entonces, descentralizar las decisiones, externalizar servicios que no formen parte de la
cadena de valor (las cuales deben estar debidamente supervisadas) y realizar coordinaciones
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mediante relaciones más horizontales al interior de la organización, es decir, con menos niveles
jerárquicos entre los distintos niveles.
A su vez, mientras mayor sea el nivel de estandarización de los productos y más homogénea sea la
población, es recomendable generar una estructura más vertical (más cerca del tipo burocrático),
donde las decisiones se concentren en los niveles superiores de la estructura.
Para comprender el funcionamiento de las líneas jerárquicas en una organización y poder visualizar
a qué modelo se asemeja más, se utiliza el organigrama, que es una representación gráfica más o
menos definida, de acuerdo con los requerimientos, de las unidades y relaciones que existen en la
estructura de trabajo. Usualmente se encuentran distribuidos de la siguiente forma:
Gerente de
Proyecto
Equipo Legal
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PREGUNTA
Los recursos humanos se refieren a las especificaciones, en términos de calificación, que deben
poseer las personas que forman parte del proyecto. Para ello, es necesario desarrollar los perfiles
de cargo y detallar el número de personas necesarias para cada uno de ellos, de modo que sea
posible alcanzar los objetivos establecidos.
Los recursos financieros representan la cantidad de dinero con la que es necesario contar para
acceder al resto de los recursos. Este análisis logra vincular la cantidad de insumos necesarios para
cada proceso y la cantidad de recursos financieros que deben ser desembolsados para ello, de
acuerdo con la planificación.
Analizar de manera conjunta los recursos que se involucran en los procesos, permite desarrollar un
nivel de información que sirve de base para tomar decisiones en la búsqueda de la optimización en
el uso de recursos, esto con el objetivo de lograr la máxima productividad por unidad de tiempo y
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establecer un presupuesto global, que considere, por un lado, a los productos y, por otro, a los
procesos necesarios para su producción.
ii. Esquema de cronograma y recursos: este esquema permite identificar los momentos en los
que se necesitan los recursos, con lo que es posible poner en evidencia conflictos de
actividades que se superponen por cada unidad de gestión y poder realizar, con esa
información, un análisis que permita modificar el orden en que se utilizan los recursos. Estas
modificaciones permiten mejorar la capacidad de gestionar los recursos y reducir costos de
operación mediante una administración en concordancia con los plazos y la progresión
óptima de las actividades.
Por otra parte, si los productos son de interés para personas fuera del grupo identificado como
objetivo, se requerirá implementar un adecuado sistema de selección de beneficiarios que logre
asegurar que solo se verán beneficiados aquellos miembros de la población objetivo. Suelen ser
instrumentos para ello los formularios, cuestionarios, entrevistas, fichas municipales o
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gubernamentales, entre otros. En este caso, es relevante tener presente que el ejercicio de focalizar
a la población solo debe realizarse si resulta más costoso que distribuir universalmente el producto,
puesto que de ser lo contrario es recomendable no realizarlo.
PREGUNTA
La programación del monitoreo se centra en las operaciones del proyecto, por lo que se centra en
los procesos, las actividades y los productos. A su vez, las evaluaciones ex-post deben ser
programadas en los plazos que se estima será posible observar los impactos. Para esta definición
debe considerarse las características de la población objetivo, las condiciones iniciales, los objetivos
de impacto definidos y los productos del proyecto.
8. ELABORAR EL PRESUPUESTO
El presupuesto corresponde al desglose detallado de los recursos financieros que son necesarios
durante la ejecución y operación del proyecto. Para que el presupuesto sea una herramienta útil,
este debe incluir todos los costos del proyecto, los cuales deben estar clasificados ya sea por tipo de
costo o por actividad, de acuerdo a lo que indique la programación. Puede presentarse de la
siguiente forma:
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El detalle del presupuesto debe ser complementado con una especificación de las fuentes de
financiamiento, tal como muestra el siguiente detalle:
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COMENTARIO FINAL
La etapa de programación de un proyecto requiere una gran cantidad de trabajo, que, aun siendo
distinto en cada uno de sus elementos, requiere de coordinación y coherencia para lograr el
desarrollo armonioso del proyecto y el consecuente logro de objetivos.
Cada uno de los pasos que conforman la programación deben ser realizados en forma secuencial,
puesto que la información que se obtiene de cada actividad es insumo para la siguiente. Por lo
anterior, se vuelve particularmente importante ser meticuloso en su desarrollo de manera de
asegurar no solo que la tarea encomendada se realice con prolijidad, sino que la información que
de ella se desprenda sea fidedigna y útil, pues sobre esta programación y sus determinaciones se
llevará a cabo la ejecución del proyecto.
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REFERENCIAS
Alvarado, M. (2018). Guía para la preparación de proyectos por fases. Recuperado de
https://bit.ly/2JNupzn
Recuperado de https://bit.ly/2WGaDuR
Dirección General de Inversiones Públicas (DGIP) (s/f). Guía metodológica general para la
https://bit.ly/2JOF4tE
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