CAPITULO 4 TECNICAS ORGANIZATIVAS DEL MANTENIMIENTO AVANZADO4.1. LA NECESIDAD DE INTEGRAR NUEVAS TECNICAS Hemos estructredoesteitxo de forma que primero vamos a sbortaias rmodernas téenicas llamémnsle organizatvas de martenimiento, a no ‘entremezalas con las téenicas pura 0 "manteenoiogias™ que Son herr Imientas de apicacion de las msmas a aspectos texnoldgcs concrtas, La numerosa bibiografiaexistente, asi como un gran aimero de los ‘técnios que, sobre todo pertenecientes a consultoras que no teen una practica real en e! campo del mantenimiento,Inducen muchas veces & ‘errres a 19s propios tecnicos que levan a cabo su lecture 0 asisten & Sus charas Tho 5 Jo mismo una theniea organlzativa, como puede Ser REM 6 TPM, que un mantenimiento predictive, que es una “mantecnologa” ‘una metodoigia tecnologia a utlizar com herramienta, [Asi pues, por poner un ejomplo que esperamos clarfque esta dife- rencia Grastica que debe aclararse de antemaro, RCM e8 una técnica {que nos syuca 2 repiantear todo nuestro mantenimiento con base en ia {abidad 0 andlsis de falos y uliza, entre otras y come tatica de mare Tenimiento tas el ansiis de ichos Tals, la teenologa de mantent ‘ito lamade Predictivo. TPM es ora tenica organza, basada en ‘tansferr a produccion gran parte (o todas) las actidades de mantan Imiento, pero no es una mantecnologia propiamente dicha. Por tant, hemos’ Separado incencionadamente. el apartago de. Mantenmiento Predictive, dada su caracteristica Innovadoray tecnoljca, oe lo que tra taremos en este apartada, que son técnicas oganizatvas. También queremos desmitifcar estas técicas orgonizatvas. Algunos {e los expertos que dan charlas y ponencias sobre RCM 0 sobre TPM, or ejemplo, nablan de estas técnicas o formas de hacer mantonimionts ‘ome si fueran Ia panacea y resolucon de todos los pateneiales proble- ‘mas. No es certo en absolut. Los mantenimientos deben basarse en Intogracén de tenicas, no ania exclusividad de las mismas,y de ahi se aeran gran parte de los fracasos de estos consutores, al intentar aol ‘car uma Gnica tecnica y cenvar todo el futur plan de mantenimiento en su forma de pensar. Es absolutamente necesario que ¢! lector, come jefe de mantenimien- to, pense que su empresa es un caso entemadamente particule, y ve fo va 2 reir una "reoata mulagrosa”y Gnica de uno de estos teéricos ‘de mantenimiento que intentaan “vender su técnica olvidandose de las ‘demas. Gon total seguridad, un nuevo plan de manterimionto debe estar hasado en varias facetastlferentes, los martenimientos legnes, 105 ‘engrases, planes de mantenimiento extaidos de RCM, wransferencie @ prodcotn bao e titra TPM, etc. Por tanto, sea consciente de [a total YY absoluta necesidad de eniemezeay,inerelacionar e Integra las 6c ficas que a continuscién vamos a exponerie,slendo conscientes de cue fsa integracion no es fal, pues tend que conocer todas eis y saber ‘U6 parte de las mismas es Ia que mas se adecua, a su vez, @ une parte ‘concreta de su actividad de mantenimiento. 4.2, MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD (Rem) 4.2.4, Antecedentes histéricos en varios sectores Una de las técnicas organzativas mas actuales para apicar en man tenimiento y_ mejorar significatiamente sus resutados es la del Mantenimiento Centrado en Flabiidad, partir de anora RCM (Relibity CContered Maintenance). Esta técnica se basa en la bisqueda de mejor de resutados con base en las siguientes premisas: [ Arslizar eon na metadologiaigurosay auditable cada tipo de fall 0 “aera de la forma mas esrictay profunde, estudlanco e! modo y forma en que 20 produoen dichos fallos y como éstos se traducen en ‘costes yrepercusiones, 82 a productvidad global del Departamento de Mantenimiento debe rmelorarse meciane una forma de trabajo mas avanzada, proactivay lanificada..y no haciendo mantenimientos incl. Tras el taba de estudio y definion de tctca 6s necesario (o muy convenient} una autora imparcial antes de su implantacon real Se debe contar con el apoyo activo y cooperacon del percoil de Imantenimento, el de operacién o produccbn, el personal téenio 0 ‘de Ingenieria y ol acministrativo. ERM se implementa sobre ta base de una serie de pasos muy plan ‘icados y eiacionados. Primero hey que examanar bien las metas 62 Bo- ‘ductidad y de mojra que ha defnide ia Dieccén, para lo que se proc 2rd una clara estratega por parte de esta sobre los principales parame ‘10s a mejorar (costes, fabiidaes, et). Una vez car esto, nay que eve. luar las manera y métodos po los que estas metas pueden alcazarse y los efectos de las averias de los fallos.Teniendo cara las metas yo6m0 ‘5 pretenden aicarzar, debemos llevar @ cabo un trabajo casi de nestle {66h pare deducir los mocos de fallos mas Taciblesyla melor manera Ge ‘liminar 0 reduc las consacuencias de cada fallo. En determinacos casos, ¢ andisis do falos asociado al anaiis Ge costes nos aconsejara dejar que {el equigo sigs funconanco hasta que fale, po hacer ningin tipo de man Terimiento prevent. En ots, por empl, también se nos Inducls & ela cue el equipo siga trabajando hasta que fll, pro con un sistema ‘altematwo en paraelo, cuyaincoporacion mediante una reforma es ms borata que realizar el perocico mantenimienta prevent Esta técnica empez6 a analizarse en ia dada de 1960 por la indus: ‘via aerondutica nortearercana y se aplic por primera wer 8 gran escala para! mantenimiento de! Boeing 747; despues se usb para el 0010, y ‘asi fue extendkéndose a una gan parte dela aerondutica, Los resultados, ‘aunque taréaren anos en concretarse, pues la implantacion, como vere- ‘mos, es lent, ueron sorprendentes Por ejemplo, se pass de evser 339 aelementos en la resin general programa do fs DCS a siete elemen- tos, La industria militar también comened a ublzara en le década de 1970 ‘luego, en 1982, el EPRI (Gectie Power Research Institute) la empieza a ‘ploar en el campo nuclear. En la actualidad, vente aos despucs, $e festa exiendiendo deciidamente a vos sectores como ol energélco, el ferrovaro, ete. Este Uempo tan diatado se justiien, desde e! puto de vista de! autor, por la comple de su implantacion as crencias docu Imentales en los cmos sectores, que hacen muy letos los analsis de falls en que se basa ROM se conove con ora sigs sein los paises y seg los secto- res en os que se apie, Por ejemplo, enlaindusbiaacroespacial s cono- ‘ce como MSGS (de Maintenance Steoring Group). Vliondo 2 sus orgenes fen la aeronautea, exponemos en la Tgura 4.1 un resumen de ios resutr ‘dos obtenidos, que, por s mismos, ya afticps una gran erica a la gene ralacion oe la histonea curva de bafera en euanto a su apioaci, 5 1) Los resultados de dicho anlisis son obvi: as revsiones genera: les oreventvasy rutinaras tienen muy poco efecto sobre ia Rabi dad del sistema evando nos estamos refriendo a equipos compl jos y avarzados. 2) Hay muchos equinos para los que no 8 tc, 0 mejor dicho 6s muy ‘ile, programar un momento erico para realizar una intervencin proventva 4.2.2. La Norma UNE 20812 y el RCM ‘antes de realizar una determinada inmersion en los conceptos bast: 98 del RCM, creemos necesario concatenar esta nuova ténica organ Zatlva con el conecdo analsis de modo de alloy de sus efectos ANE (0 FMEA, Faure Mode and Effects Analysis). Esta tenica se relia en la: norma UNE 20812 y se basa en nacer un proceso tambien sistem’ tico y documentado de anais's basieamente ovaltalno que revisa y ‘estudla en profundidad fe fabiidad de un sistema y de sus subsite: E! citado AMFE igentiica, en primer lugar, el componente susceptle {de averiarse,Iuego el modo de fall dominant ya continuacén sus efeo tos, tanto en el propio sistema como en fa instalacién, en el ea de tra bajo de que se trate, etc. Tras elo intenta cuantiicar la probabiidad do {allo de ahi obGene ls taroas de mantenimiento preventivo requeridas, ‘Come voremes, es el principio relatvamente salar al utizado en RCM, oro tone dos eonsideracionas relevertes que el lector debe saber pare {entender sus principales diferencias: 11) EI métoco AMFE considera las averias que pueden produlse en los componentes de un determinado sistem, pero, saNo excep. ‘ones = aportar por los que realzan el estudio, no tiene en si mismo en cuenta la combinacin de falls cuya aparcién simul ea puede osar de Ser una averia lve a un fale eatasrtea Que Impidiera al sistema dear de cumplir su funcion. es2) Considera aquellos modos de falo que pueden impedir of curl Imiento de Gicha funcion, pero no aquellos otros que degradan sistema y que pueden ser objeto de un ratamiontoestadistic 6 de seguimiento preditivo de variables. En rosumen, podomos decir. antes de pasar al siguiente apartado, ‘ue la metodologia AMFE refejada en la roma etaca ha sido muy cl, ues ha servido para dar un paso adelante en la elaberacién de las esta {fas y planes de mantenimiento no basados en la concepeion histoica de los proventves definides por el constructor © por un departamento ‘sjeno @ manterimiento, sino en Ia defen de los planes de manent ‘mionto partiondo ya e las propias averas; esto es, partendo de la rea 'idad de cada sistema funesonanco en Su entorno @ en su contexto pe racional lo que ya aporta un paso adelante en comparacion con los his trios planes de mantenimiento muy @ menudo “detnidos en Un des cho" y a veces a miles de kllémetros de stance dela planta donde ve ‘2 operar el sistema. E! sistema AME también es ardvo de implementa, pues parte, como veremos también en RCM, del anaisis de todos los fallos de! sistema, uno por uno. Pero, & la poste, ha aportado una nueva sion enrquecedora yrigurose en mantenimient, 4.2.3. Metas y objetivos a alcanzar baséndonos en RCM. En a introduction anterior, se ha antiipado ohecho de que para abor {dar una metodologia nueva de mantonimiento com ésta es necasario pr tirde una defncin estratégica clara por parte de la Direccion. Decimos. {esto do forma rotunda y totalmente preiminar, porque no podemos poner fen marcha un equiso de trabajo de RCM sin haber dejado claro a sus rmiombros qué es lo que la empresa espera de ellos. En caso contra el {equipo es posibie que navogue la deriva y que se encuentre con inte ‘rogantes que exceden su nivel de decision, Asi pues, s© pueden encon tear un caso extremadamente exraho de averlas muitiples que pueden causa un percance Ge gran entida incluso con riesgo de vides humanas, oro ewya hiptesis de aparcion es muy balay, por tanto, 9us costes para Fealizar, por ejemplo, una intervencién modifestva de la Instalcion @ fn 86 {de proveririos son altisimos. 2Qué deb hacer en dicho 6as0? Proponer una mociicacién con varios millones de euros asociada en la planta puede ser une situacionrelativamente comada a sablendas de que no Se va a implementar, pero ello no es una posicién logic, En Ingatera 0 llega al extremo de valor econdmicamente © Coste que cada ‘empresa est cispuesta 2 pagar en una reforma o modifescén de un ‘equipo par salvar una vida. Esto puede parecer extremadamente duro, eto Io ndicames a titulo de ejemplo, para evidenciar la necesidad de ‘que Ios equips de trabajo de RCM tengan claro hasta ance pueden lie {ar y cual es la meta a conseguir. Quiza la Direcién quiere toda costa Feduci fos costes de mantenimieeto, conservanco los inaices actuies {Je fabildad y isponibiidae, tal vez no sea asiy lo que pretondan sea feliminar aves 0 falos que producen accidentabildad clara al coste ‘que sea, ett. En el siguiente cuadko vamos a exponer unos posibles benefcios a ‘obtener de la impiantacion del REM, elegicas de Ia cusntosa bibliog Ta consuiteda para realzar este documento. En cho cuacro pueden verse valores concretes de mora on la disponibiidad en los costes de mantenimiento, etc. sobre los que debe refiexionar el equipo sirectvo {antes de la puesta en marcha de sistema. Esperamos que ello siva de jjuda a los mismos para la elecion de objetivas concretos tan nece- Sarios para Su equipo téenico en la implantacién de una metodologia ‘como ésta, aunque fesatamos que 1s valores que se aportan son refe- Tenclalesy su apleacin conereta a su Departamento puede verse mod ficados segin el grado de optimizacion de actividades que ya tenga Implantado. Es obvo que 10s margenes de mejora no serén los mismos ara una Empresa que se haya lmitade a hacer el preventho sistemat- {0 recomendago por el fabicante, que para la que love afos optim Zando perodiidades y consistencias del mismo preventivo. er‘BENEFICIOS A PERSEGUIR COMO METAS EN UN MANTENIMUENTO ‘CENTRADO EN FIABILDAD |"Teastes” [Servicio | cauma | Tiempo | miesaos * Rediiisi}|« Concer moe snc de |= Redskin en |» Maar seer voles y cos| os roqor-| la apans| ine praca | ramert colo {es tel man} mienos ce] ead pormerar| sogrmodas | ntgrdsd | tenimiento| serio at| greertio | pare snes | fo sepdsey preventiva| ere Inesr comet | rovers. | ior, ‘utc (0) + Det de] wo(22105H. |« manmie na | Andis de 840%, | tomaconaen |» Eiminacion | mamertemds | falos ocutos ‘ Detnir oreo} suosa oes | de foes eo | large ete | y su causes, ‘tes y of | de caidas co| nse “no poradan por | gue mo sue vosconcieos| seeveio (p.| ontiende"| sogimontos| an census pore sustt] J, sagin'S0| Produccién | adios | en. monten Dreventivos) S003) fimo no se Tiempos | ments nt rutnaras pr» Reaci ias| reper. | reparacién| nas preci. | aveas cone Majra oe ta} més cortos |» Rtuein de ‘twat svi] especal ne | caresponsa| or mio co | ov pababit eles a2 man] erie en as bilzacny| nocimlento| dad ve falas tenimiento| que repre | adhesin | de! sistoma | maps, convatado y| ton ants | cambio en | en su coun |= Rucci de Sus tmpertes, | vi. mantener | to. resgoe 200 ‘Reduce + hee conan | to. flee Ios parades en) cata ene | Mejor doce tareas rir Dron oo] Martaninen | mentacion tas, ferme rents| yPraain. | cel cambio | ble haciendo ‘sistema aut | reine tale porta Definicion de ROM y de su tecnologia Partimos de la base de que RCM 6s un proceso para determinar ‘cules son las operaciones que debemos hacer para que tn equipo 0 ‘sistema continde desompefiando las funciones deseadas en su com texto operacional, slempre y cuando ellas sean rentables para ta ‘empress. Para levar adelante et andisis correspondiente, e! equipo ve trabajo Gel que hablaremos despues debe tener muy clara y analzadas las ‘Sigulentes proguntas: = ZOuales sor 18s Tunciones det equipo 6 dal sista? + {Oe qué forma puede falar? + 2Qué puede causar aue fale? + 2Qué sucede realmente cuando fala? + 2Qué ocure si se produce et fallo y qué repercusiones reales (spo hiblided, costes, acidentes, et.) tiene? + 2Que se puede hacer para prevenir los fallos? + GEs rentable provi dichos fallos? Qué se debe hacer sino se puede preven el flo? Es importante determinar, cuando nos pongamos a responder dchas preguntas, qué es 10 que la empresa, la planta o el cliente quiere rea ‘mente que et sistema naga dentro de contexto opeacionalenel ue nos fencontames en nuestva planta, entenalendo como contexto operaciona 2 ugar, el entorn, las creunstanclas de trabaa. Elo implica saber cud les son verdaderamente los limites o estindares de funcionamiento rnecesaros en realidad para nuestro cliente 0 para nuestra actividad, Ho ‘Se puede intervenir en un gran motor generadr porque Maga un 9500 de ruigo. La rigurosided debe estar siomre presente en nuestra toma de decisiones; con eo queremos decir que, en el caso de un genecador ‘como e! que hemos puesto de ejemplo, el nvel de rudo dederd tener lunes limites de aceptab dada paride los cuales sea necesai a inter ‘eneién de Mantenimienta, Una vez sabigas cuss son las funclones y restaciones, hay que iden titeary conocer sus falles. Con ello queremas decir que, pare dominar‘nuestra planta y sus sistemas y para implantar esta técnica de RCM, hay {ue entice una a una as posioidades de alo de cada eemento o cada ‘eauipo,entenaiendo com fallo deler de realizar las funcones requeidas 0 alse de ios margenes de vader para nuestro cliente. Por tao, el alo funciona! a focalzare identfcar por el grupo de trabajo de RCM sera aque\ ‘ve impique la incapacidad de evaiqule equipo o elemento fico pera Cumplir un estandar medibie do funcionaminto Conociaas las funciones y prestaciones y los falos funcionales, debemos pasar a is siguiente pregunta: gqué oeurre cuando falla? Para dar contestacion a la misma, hay que ldentifcar la causa mas probable de cada falo funcional 0 de cada pércida de prestaciones {que hacen que ta maquina o equipo deje de funcionar adecuadamen: te. A-elos se les denomina modos de fall. Dichos modes de falo ‘eben incur todas aquelas causas de falos que hayan oourtido, a8 ‘que se estan evtando por el mantenimiento preventvo que estamos Nlevance a cabo y las que ain no han ecurrido pero tienen posible des de cour, Pasamos a la siguiente pregunta del equipo de RCM, que es: gqué ‘efectos tienen los fllos? Para coda fallo hay que registrar de manera figurosa, en unos formatos de los que hablaremos después, qué pase SI ocure una determinada avera y, ademas, qué paseria s| ocurriers ‘un modo de fallo 0 averia asoclada. Con ello no nos vamos a limitar ‘exclusivamente a cada fale indvidvalizado, sino que vamos a abordar [a casuistica asociada a fallos maltipies. Esto es fo que realmente va 2 permit al grupo de trabalo determiner las consecuencias de los falls, Pasemos a las consecuenclas de lo fallos 0 @ preguntarnos: zavé courre si falla? ee ee ~ Conoscuecias en seguidd ye mao ambit: ad {ie puote ear mate» sguen 0 se ifirgen nomatves ‘osondas can lero + conmacuna dsl outs: mayetaament soci ‘ iepostaoe de segunead que no sn alate pre {alos ovoes)) toe exponen 9 flo ape Ges 2 GRAVEDAD + consecuenis perconale: cuando afta is acct ‘carta, caac.seruc cent o costs operations Sams set soste deo do reo Iarepavacto, | Lia siguiente pregunta que nos debemes hacer en el proceso de est oy de cafiilon de RCM es: gqué se puede hacer para preveni ios fallos? De forma asociada, es necesario Que, cada vez que el grUpO Ge Itabalo onalice (averia a averia 0 faio a fale) est interogante, cuando ‘onteste at mismo, anote y vaire con toda clardad sus propuestas. De sta forma podremos hacer el tan necesarioansiscosTeemnc0, que muy a menado no existe en fs planes de mantenimiento 0 en is esta {eles empresarales ée mantenimiemto, Lo que hagamos debemos saber ‘cudnto cuesta y cuanto coste previene 0 ahora. Para evar cabo el cited andisis costes, Nay que analiza y ponderar qué sucede sl no s0 puode provonic el fallo. Para agitinar tstos tres tas Interogantes ¥Tacitar [a labor del grupo de ands fe REM, nemaseiaborado 1 figura 4.3, en la que se ha pretendico sim- piitear las estrategles. de manterimiento que siempre debe tener en fuente! grupo come resumen ycoroario de sus ani y propuestas 1_ESTRATEGIAS DEL MARTENIMENTO FASES DE IMPLANTACION REAL DE RCM AREAS PREVERTIAS anes renences ere, | eee ees ee ee a Leonid renee]: Sqeooucheror monet soote $6 | | das Moon ox eason p ‘svn ‘sti, waren ssa faa - narenmene rerio lc, emo garemoe flrs erent ose en tooeetae pour com ‘peer rmuana ca revo ‘reese Fewaas El resumen de las anteriores preguntas 0 pasos a dar pore gupo de ‘aniisis de RCM se indies a continuacin en un ciagrama ce bioques en {que homes pretendid extract las fases © pasos a dar en la seleccén {Ge tareas, En €l se propone cusl sera fa forma de Seleccionar un prota 0, 0 aquelos tpos y sistemas de nuastra planta por los que empezar, pues pensames que. habida cuenta do lo arduo que es el analiss ce falos anterormente expuesto, es convenente, para aleanzarresultacos meaibles que gratiiquen y matven tanto a propio equpo de trabajo como 3 la propia Docc, empezar por una determinada droa, sistema o equ o relevant, cuyos falos 0 cwyo actual mantenimiento tengan importan- tes repercusiones para la empresa. De esta forms, si conseguimos 105 beneficios perseguides on un elemento sigieatvamente problematico, todo econjunto de la empresa verd en el RCM una técnica viable y ren table, lo que ayudar ala motvacion de todo e!colectno para seguir ave ano y extendiend la misma a tod la penta o lta, 4.2.4, Aplicacion practica del andlisis por RCM Lo anteiormente expuesto es convenionte que el grupo de tab fo tenga eariicado de forma sindptica para asegurarnas de que todos 0s, Imtegrantes tienen clara a meta y ebjetvo marcados por a empresa y a forma de inplementar esta metodoiogia. Cuaquler de los imegrantes {dol grupo} cuanto mas bajo sea SU ive formativo, en mayer grado debe ser capsz, en un determinade elemento, subsistems o sistema de Su planta, de establever este simple So! ogo, par autodemostrarse {que no entenci perfectamente la metodologa persegud, Los estudio de ROM comienzan normalmente por une detaliada exp cacion del “contexte operaconal” donde se expota u opera el sistema a ‘mantener y por una expicaeign funcional y ccuta de! mismo, que sive Se introauecbn,repase y homogenizacion de conocimientos del grupo de twabaje. 93Pra fociltar més ain el trabajo de seleccion de tareas y actividades, los diferentes libros de RCM exstentes en el mercado, aportan mattces 0 graifios de decision que sistemaizan el proceso de anisis,pregun ‘andose en cada columna practicamente las mismas cuestiones can biando las mismas sogin la eiticidad 9 no €e ls fllos. Enel sigulente dibujo se inciuye la matiz de decision modificada por e ‘autor con base en algunas muy cominmente conecdas en el sector, que ineoepora en su parte infer como novedad las necesidades ce reinge- Nera, de anisis costebenefico o, en su defecto, de informer 3 ia Direocion caso de que la propuesta da! grupo RCM ne prospere: para que los responsables de Mantenimiento ys proios integrantes de! grupo de ‘trabajo tengan cubierta su responsabilidad ante un fallo © ante un per én ccna Reo aparece cuatro columnas y e caienzo debe real. sare pte exer super iquedo, haste la prognt de Sid eoda ov ote orate anon ir Conestne [PoSse meguta ee envu en una u ea colunoa, seg hemes exes {o°Ponworos que no ob necesara mayor expliccen, pesto coe misma 2 sufcantemete sstoorpictve, Uamamos, 0 costae, Tieriba sche ie dos clus Oa geresa, en as ae se cone aerwes onolease tos os cstnes, il uo de wate deter tia etcaca del mantenimanto prevent, pao rina, 1 9Iimposioiidad de encontrar una variate signifeatva y mecible del osta- o, y evidenciage la ineficacia de una sustiucion ecica penodca, #6 ‘debe optar por no realizar ningin tipo de mantenimiento preventive y ‘esperar 2 que aparezea ofall. Esta situacion de no realizar marten Imlente preventive puede ser de lo més “innovador y chocante™ de lo ‘expuesto en este lo. Hay que analizar también cuanto costal realizar Un edisere acudlendo al apartado de reingente'a de mantenimiento que también se incorpora en esta obra, 4.2.5. Proceso de implantacion del RCM Es obvo que, antes de que los grupos de trabajo empiecen a desa ‘rolar sus tareas, es necesario un andlisis empresarial de la implants- in de este sistema, que pasamos a esquematizar a contnuaci: [A Planfcacion.- Ya hemos tratado la total necesided de que por parte dela empresa la implantacion de RCM se ermarque dentro ‘de una estrategla preva general. Con ello queremas dec que, para la implantacion de RCM (por el cambio flos6fico que supon®, por los recursos y el tempo requerido para ello y por la necesidad de efinir altemativas muy a menudo dices de seleccionar, 1a Dieocion debe ser consclente de los importantes recursos Numa ‘os que recisa para este trabajo. Estamos nablando de meses de ‘euniones para eelaborar un plan de mantenimiento con un equipo {e tr2b90 formado, como minimo, por sels 0 siete personas, que {eberin dedicar una importante parte de su jorpada (alrededor de 2.63 horas al ia) a realizar estos ans, La elocion det “guia” older que motive al grupo, dnamice as rou niones, haga corresponsabiizarse a todos en las decisiones tomadas y, ‘al final, simpitque y concrete Ios resultados de ls debates obteridos os totalmente fundamental Asimismo, dar particpacion adecuada al personal de operacién, al personal 6 ingenieria y supervision, hasta alos mismos representantes 96 Sindicales, 08 una labor estretégica y de planiicacin en to que la Direcedn de a empresa debe Involucrarse de forma activa La formacion es otto aspecto importante. Hoy en da la frmacion en RCM es lentay cara, preciséndose muy a menudo fa asistencia técnica te una entidad externa para formar a guias a participates. Sus hone. Faris son realmente mas que signicatvos. Por citino, en este primer apartado de planicaci, es importante asegurarse de que el context aperaciona sca claramente entencido por todos los partipantes y que los objetvos empresaiales qUe se pers [Buen con fa mplantacén del RCM tamolén son entenddos y compartios or todos. Sera df, no abstante,expleary caresponsebilizar a todos tn a necesidad de mejorar la preductividady, portant, la competed bbaseda en una mayor efeacia, pero ese esfuerz0 es una tarea Qe, evr tentemente, corresponde a la Dreccion yal responsable ce fa empresa ante cvalguer proceso de cambio y mejor. B. Proceso de revision basedo en REM.— Una ver reaizados jos pasos correspondiantes a las Fases 0, 1, 23, el grupo de taba Jo debe ponerse ya realmente a tabajar. Para elo hay que esta. Decer la indica de reuniones. El “gla” elegio tiene aqut une Tabor basica, pues sera el responsable de ierare! grupo y de vig Tar a rigurosided ce apicaion del RCM y de que das reuniones sean egurosas yefiaces, [Es necesario elaborar previamente un programa de actuaién que seleccione como primera acthidad Un sistema, equipo 0 Brea que sea Drontario pore ia empresa, bien por su confictivded,o bien por su bala ‘sponta, o por os costes en que Incure Is empresa pare evar 9 {abo su mantenimianto ordinari, etc. ASimismo, ele un sistema, ea po o érea gravemente problemético, si bien piantea un importante reto te orgen,tambign artoja mayores posiblidades de éxito, y no debemos fengaferos: € grupo tambien necesita un merecido recanocimienta, tant directive coma de sus companeros, para seguir extenciondo el pro. {eso al resto e la empresa ode la plata, orDeterinado cut es el sistema sobre el que se va a teter, hay cue Gefini los metas a aleanzary par ello recorcamos el cuatro de bene ‘os aportados en apartagos anteriores y que, como es ldgico, deben estar en toal consonancla con los abjevos empresariales. Detnidas metas y odjewvos concretos a alcanzar, bien sean en cos- tes, en servicio, en calidad, en tiempos o en dsminucion de tesgos, hay ‘que ponerse manos a la obra, Para ello habra que comenzar los analisis| {de fas funcional, determiner sus modos de fli y analizar las cau S88 ys efectos, La matiz de decision anterormente expuesta, con 03 tsamblos que e estimen oportunos, puede ser de gran ayuda, Ante cada ‘modo de flo y cada ands concieto, hay que selecconar una tactica {Se mentenimientos hacer determinadas rensiones perodicas si son ef ces, implementar un mantenimiento predetho...0 no hacer nada. Por {ava sistema y moda ce fall, hay que ciminar con un subendlsis cum plimentand una "Hoja de Trabajo ROM" camo que se Incorporaa con- ‘inacién a modo de ejempi. [Hoja de wapajo ROM [enon] See | Elaorad el programa de cada uno de las subsistemas y equipas cue componen el res ploto aue hemos determinado, es muy conveniente {que el mismo sea audtado por una entidad 0 estamento independiente Esta fase de aditorias garantiza la objetviad del sistema y conleva una revision del mismo y de su apicaion corereta por un tercere, que sem ‘te puede observa problemas en e apleatio conereto, en a igurosigad el proceso, etc, siempre quizis desde un punto de vista no tan vot crado con ei propo equipo de vabo, pero muy objetivo y distante de ‘se8g08 od vcios histénicas heredadas. Debemos recalear que, ante un posible pereance, un azcidenteo una reclamacion externa o jure, con tar con esta aucitora externa puede ser de gran valdez importancia. ‘Supanemes que ya hemos elaborado el proceso de nueva sstemstica de manterimiento y homes caregido aquelas actividades 0 periodic: es que, tras ia corresponcinte auttoria, se ha considerado preciso revisar. Lega el momento de implantario practicamente a pie de oor, ‘acionalzanda las perioccidades con la organizacin existent y rede hlondo un plan de intervenciones integrado, Sin lugar a dud, nabra i funcionalidados y algin errr, por lo que el proceso precisa de una fase posterior de optimizacién, reaimentacion y cambio del programa, Tras flo pocemos decir que hemos acabado con éxito silos resultados se han adecuado, can un margen de aceptacién posible, alas metas y oble- tives defindos. Es el momento de pasar al siguiente sistema roanudan do 2 ico pero, tambien, es el momento de dar “publica” al proceso realizado tanto para resto de compareros dl departamento como para la propia Direcion. Todos necesitamos cel reconocimiento @ nesta ©. Grupos de Trabajo en RCM. El estaolecimiento del grupo de rex ‘sign de mantenimiento centrado en fabled noes, © ro debe Se, totsimente aid. Los consuitores que preconizan y forman sobre este sistema son excesivamente estctos en Su organizacion. El teriterio del autor no es asi. Cada responsable de Marterimiento ‘ebe saber a quién debe dar partcipacion ene! grupo de taboo y ‘blo Pay que lamar su aleneén sobre Ta tata @ imprescindibe ecesidad de que el guia sea una persona de enorme iderazgo, 9‘que conozca sufcientemente el sistema, equipo o instalacin 2 texlsary su contexto operaciona. ASimismo, dicho gua debe ser Un perfecto conocedor de los objetwos emprosatiales qve se ‘estan buscando al implantar esta técnica organzatva de mante- Timiento, pues estar en su mano el reconducir un debate tecnico fen un sentido u otro siempre en aras de conseguir las metas mas ads. nla figura 4.8 hemos esquematlzado una mesa de reunién en la que aparecen fos tpicos inlegrantes de un grupo de revision de RCM, pero, ‘epetimos, a usted lector le corresponder a responsabilidad de oefinir ‘en su caso y empresa conereta,y para el contexo que le ha tocado Vivi, ‘uién debe sentarse en dicha mesa, No oastante, algunas pautas pue- den sere de uldad como recomendacion: a TESS 9 see conn) C) also Q grupo tlene que estar formado por personas que conozcane! equ ovo sistema y que ademas tengan, cuando menos, une formacién bsca en RM. 300 B andlsis de ROM debe ser riguroso,respondiendo una por una @ todas las preguntas que hemos defnido en apartados anteriores para cada equipo o sistema relaconado €gula deberécinamizar los {ebates obteniendo concusiones coneretas y no permitiend discu ‘slones esteries. Debera cumplimentar y extractar los resutados de clchas revisiones. Los trabajos de ROM son arduos y tedosos, pues hay que analizar ‘ada equipo, cada subconjunto, sus formas de fa, 0s fallos mut ples, las averfas ocutas, ec. Una duracion mayor de 3 horas por re: in es excesva, por lo que convene limitar as reuriones de forma Figuosa. ‘A menudo es conveniente que estos grupos de revision de RCM oven ten con una persona que conozca el propio diseno del sistema, que [a Gefnicion Ge los parametvos de funcionamiontoytimites de acop- {ablidad 0 rechazo cuenten con a rigurosidad ingen! necesaria En el grafico de mesa de reunién expuesto, nemos querdo rene Sentar para ello al tecnica de Ingenieria, responsable del proyecto del equipo y/o de su compra y recepcion. Sie! mismo no fuera suicien te pare la detnicion requeria, podria hasta contarse con la presen lg del propio constructor o instalaor. + Puntos fuertes y débites de RM No queremes transmit al lector de este libro la idea de que el man- tenimiento centrade on la fabildad es la panacea ée futuro oe ias te. rnicas organizatvas de mantenimiento, El autor Uene experencias cor- txetas al respecte que no pueden califcarse en todos los casos de post ‘vas, pr lo que pensamos que es muy necesara analizar sus puntos fuertes y débiles antes de abordar una reorganizacion o revisiin de nuestro mantenimiento basandose en este interesante tpo de mantent mien, 201Puntos Fuertes “+ Hace un especial ineaplé en la segurdad y proteccién del medio ambiente “+ Es un metocoriguraso yaucitable, por lo que aporta una garania adh clonal ante tereeros. + Contempla todas las “mantecnologias" actuaes, luego os un método totamente vigerte, + imple todo et personal * Exteroza y evidancia, no s6lo mejoras en e! mantenimiento, sin problemas colateraies! fata de documentacén, informacion, ot. “+ En piogpi tene que metorar a abilidad del oquipo o sistemas. La mejora de costes yeisponbidades puede derivarse tambien del pro- + Siw para define actuaciones de mejor diicles de identifcar por ‘otros métoses. + Con un enfogue adecuad, debe ser una hertamienta motivador. Puntos Débiies + 6 un metodo muy based en la experiencia de los participants, por lo que se pueden presentar sorios problemas para llevario a cabo Internamente con equips y sistemas nuevos. + El exto del proceso depende de la capacidad de lideraxgo det guia y {e la preaisposicion al cambio y motvacion de os partcipantes, por To que es basico anaizer previamente la situscion sociclaberal, et momento, te + £5 un pr00e30 erduoy lento, por la que la estrategia de implantacion be ser culdadosa para no “éesmoralzar” a is partciantes. + En organizacionesrdas, a racionolzacion final puede cesembocar en unas minimas 9 ulas mejores en cuanto a costes y csporcblicades. + El conocimiento de nuevas tecnoiogias (Sobre todo predictives) es Important, pues, en su defect, el grupo de trabajo cae con gran ‘elidad en valver a defnirun nuevo Plan solo preventvo sistema 4.3. MANTENIMIENTO SEGUN ESTADO Une forma de estableces lo cue debemos hacer en cada maquina 0 ins- talecion puede consist en evar a cabo inspeccones regulares de fe- ‘cvencia cota y realizadas por personal muy expermentaco que, a a vst ‘de la stuscion del elemeto y Su funcionamieno,programen ydefnan qué preventio hay que realizar La Norma AFNOR defi este manterimients ‘coma Mantenimiento "de Ronda". De hecho, este tipo de manteiniento (lamado 2 veoes entretenimiento), se ha aplicado semoce como medida preventiay, en un exremo en cuanto a teonficacén y sensorzacon ato. ‘matzada, seria un marterimiento montoizado sin inerveeién pumana. personal téonico que realiza las inspecciones peridicas lone que ser obviamente muy experimentaco ¥ conocedor de las insalaiones los equipes y sus modos de falo. Su responsabilidad sara lade define {1 procedimiento operative preventve a la medica, y las aciones con- ‘tetas a evar a cabo, tales como: * Realize 0 lanzar una orden de tabajo preventva para aubsanar Ia ‘anomalaincpiente detoctada por él (ul, calertamiento, furcons | ‘mento andmalo, et.) + Reconfigure el proceso precuctivo apicando las posibes recundan- clas existontas, sistemas de derivacién (bypass systoms}. puestas ‘era ce servicio de la méquina 0 elemento deteriorade y actuacion paral, ete. + Poner fuera de servicio el elemento con sintomas de ava, anulan- {o Su funconalidad en espera dela intervencién coretva, antes de fue la vera sea mas eatastofica, A la poste, esta programacién del mantenimionto condcionads a peitaje © instruccion de un experto es, en parte, lo que el modelo japo- ‘és ce TPM aboge, pasando la responsabilidad y el mantenimieno del prieer nivel al conductor u operador de la maquina, 208Este tipo de mantenimiento es utlizado en un elevado numero de in talaciones y departamentos para levar @ cabo la "preparacién de las ‘sociones prevertivas”, Mediante estas rondaso inepecciones periosioas ‘se gra evienciar un cierto numero de falls precooes que pueden ser Drevenidos mediante posteriores acciones. En otras organizaciones, las intervenciones condicionales se denn: nan visitas preventvas, programadas de forma que se simultaneen con ‘operaciones simples, como limpiezes, reemplazamientos de lémparas, reglajes, et, para Incorporar controls Visuales sobre puntos yTuncio- naldades claves que, muy a menudo, s6lo pueden ser detectacos en ‘operacion 0 en produccon, Para os Departamentos que tienen contratado el mantenimiento con una Empresa externa, eoservarse para si estas vistas (asi como el man ‘enimiento predicivo} aporta un conocimiento técnica del estado de ta Planta o sistema yprevene dela posibiidad de perder el "knowhow", por haberee exemalzado su mantenimiento Ei hecho de que este mantenimiento segtin estado se encomiende a personas experimentadas y concretas, en la coefianza de que cicha expe Fenciay conocimientos dard luces sobre futurasintervenciones neces. fas, no quiere decir que se deje ala subetvicad de los mismos, prec ‘sindose elaborar ichas de visitas, como la de ls figura 4.9, para ave estas inervenciones rutinarias aporten realmente conocimiento del ‘material y las instalaciones, y nos ayucen a establecer un programa de Intervenciones sistemticas asociadas. E2 muy Gti la compatblzacion {e estas visitas de inspeccion junto con el plan de mantenimiento siste- ‘tic 0 preventivo, de forma que en las paralzaciones 9 Intarvenciones. ‘rogramadas se incorpore una carga de trabajo complementaria asocia- {a 3 Ia inspeccion lievada a cabo. ewe 49 Diversos autores denominan a esta forma de trabajo mantenimiento preventive eible, muy usuaimente puesto en pratica cuando es impos bie respeta una periodiidad constante o cuando la misma vemos que no 8 eficiente pero no tenemos posibildad de rehacer el lan de mantent Imiento por fata de datos, falta de experiencia, fata ce persona, et. Asimisio, esto método operative es muy ctl para e! estabiecmiento del programa de mantenimiente sistemético, pues, partendo en principio de los conselos y manvales del constructor, en tanto en cuanto tenemos ‘experiencia para ver como se comporta la maquina oinstalaci6n conreta 205fen nuestro content, se pueden llevar a cabo inspecciones come la que os ccupa que ayuden a defini lasinterveniones, su perodiciéad y la fla de taba y consstencias precisa. 4.4, MANTENIMIENTO EN PRODUCCION (TPM) 4.4.4. Antecedentes hist6ricos y objetivos En este apartado vamos a hablar del TPM (Total Productive ‘Maintenance, comenzando por reterar que el mismo, desde el punto de vista del autor, debe considerarse como una herramventa importante y una losoia muy ventajosa aincorporar en su empresa, pero, a ual que \watamos con otras tecnicas organizativas de mantenimiento, no puede ni ‘debe basarse todo un plan de mantenimiento en él. Es necesaro realizar lun plan integrado que, entre otras flosoia, incorpoe Ia del TPM 0 ‘Manterimlento Productive Tota. ‘Como habames ai comienzo de este libro, el mantenmiento prevent vo como ahora fo conocemos se introdyo y eneraliz6 a partir de 1950. En 1954 General Hectic ya detendia la aplicaion de lo que ceroming- on Mantenimiento en Fabrica, aunque el TPM, tal y como shore se defionde y conibe, tiene sus origenes en Japin y comienza e implentar Sse on ase pais a comienzos de los aos setenta. término TPM fue defnido en 1974 por e Instituto Japonés de Ingenieros de Piantas y se desarolé sobre todo on la industria del auto- ‘oul, implementandose en empresas como Toyota, Nissan y Mazda, Posteriormente se intents trasladar a otros sectores industries, auncue ‘on resutados desiguales. Asi pues, desde rales de la década do 1980 Se he ntentado extender en Estados Unis y Europa TPM es un sistema de gestion de mantenimiento que se bass, entre ‘tr fundamentos, en implantare mantenimiento auténome, que es le ‘ado a cabo por los propos operaios de produccién, lo que implica ls Corresponsabilzacion actva de todos los empleacos, so0re todo de os 108 tenicos y operaios dela planta. Para ello, come no se le escapard at lector, 68 necesaria la existencla @ ereeciin de una cultura propia que sea estimulante y matwador, de forma que se fomente el wabajo en ‘equipo, ta motvacién ye! estimulo y coordinacion ene produccion y mantenimiento, Este aspecto es tan fundamental que su carencia ha sido causa de un clevado ndmero de fracasos en empresas que se han lanzade a intetar ‘su aplcacion sin haber analzado a fondo lo erial que es la prelspost (Gn a ela de sus recursos humanas. \Veamos en los siguentes pérafos algunas de los importantes venta Jas y meloras que pueden obtenerse de una adecuada implantacion de esta tenica organiza. + Reducci6n del numero de averias de equipo ‘Como de todos es sabido, un importante nimero de las arias que on reparadas por los departamentos de mantonimiento podan haber sido resuetas pore! personal de produccién: sobre tode aquélas mas evidentes para las que los operaries de produccon se encventren cape citados, “+ Roduccion dol tiompo de espera y preparaclin de los equips de ‘abajo Si hay una gran separacion organizatva entre producsion y manten imiento, el tiempo de respuesta ante una peaver's anomaia 0 ante una revision coticiana siempre es importante ynegatv. Sel propio operario de praduccon subsana los pequefios tals y realize las pequeas rev sions 0 inspecciones, este tiempo no se reduce; se elimina + Aumento del control de heramientas y oqulpos hecho ce asignar deforma inequvoca a cada operario © responsi ble de produccion un determinado nimero de herramientas 0 equiposproductivos implica una mayor responsabilzacién y control sobre los mmismos,eliminandose el taspaso de responsabiidades operaion-man ‘enimiento-operacon, ante revisiones 0 fal, + Conservacién del medio ambiente y ahorro de enersia La realizacion de revsiones por parte del propio personal implcaré menores tempos muertos y ausencia de trabajos de la maquina o equ 0 en vaio, con la mejora que ello implica no solamente para la vida Ut {e la maquina sino para el ahorto energétice asoclado. + Mayor formactén y expetiencla de los recursos humanes El hecho de que e! personal de produesion se delque nia y exci ‘ivamente a tareas fabries, y sobre todo cuando éstas son extromads ‘mente repetinas, siempre implica un elevado nivel de tedio potencal ‘accidentablded,exrres, et. SI el personal de produeién conoee melor los equipos producthos, sin lugar @ dudas tendra un mayor dominio del ‘medio ello implicard una mayor formacion y conccimiento el procoso fen que se encuentra inmers0. 4.4.2. Las “Cinco $” en el mantenimiento auténomo 0 TPM. El manterimiento auténomo se basa, sogin las defiriciones acuradas, ‘en Jap6n, en los princbios de “las Cinco S° que significan lo siguiente: ‘Seid ‘Organizacion y easincacto Seiton Orden Soleo Limpeza e inspeceton ‘Soiketsu _Estandarizacién o normalizacin + Shitsuke __Cumplimient 0 escipina 308 Fev 410 Para que el lector tenga un mayor conocimionto de esta terminologia jaoonesa y 10 que con cada Uno de sichos términos se pretende tans: mit, vamos a desarrollaios a continuacion, + Organizacion (Sei) Es bésica para la impiantacion de un mante- riiento auténomo. Cada puesto de trabajo debe cumplr con ona brganizacén asociada a esta forma de realizar su mantenimiento; fuando menos su mantenimento bésico. Con la orgaizacin del puesto de trabajo se oretende que en éste no haya mas que e! herramental necesario para la operacion © productiin de dicho puesto o section y para su mantenimiento.Dichas herramientas de producclon deben estar adecuadamente orgenizadas, codficadas y ti el lugat preciso. De esta forma elminaremos stocks innecese fos, artiuios anticuados y obsoetos, elementos que solo se usan {a forma esporssica y que, por tanto, no debieran estar en la pro ia zona operativa, et 109En Japén os habitual incororar unas tarjetas rojas para mejorar la coxganizacon, de forma que se etiquetan con ellas aquellos ele- ‘mentos de un area o zona de trabajo sobre cya efcacia neces ‘dad de que estén en ella se dda, Al cabo de un tempo, spo 56 han reutlizado, ordenado 0 no son necesarias, 6 eliminan ‘+ Orden (Selton)~ Una vez que se he determinado qué elementos, {ve repuestos y qué utiljes son os realmente necesaris para el Duesto de trabajo. nay que ordenatosy, como sabe todo el mundo, {es importante que en una zona o area de produccion las hers. rmientas y dies se encuentren en un sito, los elementos fungbles {en otro, se utlcen archivadores y cajas, et. Ayuda también mucho 2 Su facil localzacién la deimitacion por colores de zonas de taba jo, pasos lugares de descanso, zonas de stocks, et. + Limpieza o Inspecet6n (Selso) En TPM una herramienta importar- te para ol eutomantenimiento es el aprovechamiento de las oper cones de limpieza que deben realizar los operarios de produccon Dara leva cabo ls inspecciones. Se habla ntencionadamente de Inspecsones y no de mantenimientos preventives, pues, como vere ‘mos en el sgulenteapartado, relative @implantaci, es preciso en ‘muchos casos realizar una autentiea relngenieia para fair & pr. _dsecin fo asuncién de estas tareas sin que les Supanga una eorge cocupacional excesiva 0 tediosa + Estandarizacion o normalizacién (Seiketsu). Los estindares, ot: ‘quotas, colores, ete. se emplean como herramientas faciltadoras para el mantonimiento auténomer aunque aparentemente -y sobre {edo dosce ol punto de vista occidental a delimitacién de zonas por colores, la fac interpretaién visual de herramientas y medias, ‘tc. pueda no parecer que tenga una importancie crucial, en TPM si Ta tiene y de hecho fecilta enormemente las operaciones. + Cumplimlento o aiscptina (Shitsuke)~ Las rutinas de limpleza & inspeccion que se definan conluntamente con produccin, es como {el mantenimiento del orden y la impleza, son bésicos pare que el 420 ‘ea de trabajo sea conforme con los estandares de automantenk- Imlento persegudos en TPM. Asimism, la relzscon de las rutinas Iminimas de martenimiento que se definan, a peser de se as min ‘mas imprescinbies j, como veromos, con la mayor faciidaé pos ble, es preciso que se leven a cabo con una discipline férea. Hablamos de inspeccin de mveles, de observacones de tomileia, tte, quo. aunque seen muy evigentes, no deben pasarse por alo. 4.4.3. La implantacién de TPM Las metas y objetvos que deben marcarse en una impiantacién de manteriniente productive ttal son las siguientes: “L Mojrarsignifieativamente Ia eficiencia del conunto de fa ‘empresa y la productividad del personal global de producclon y ‘mantenimlonto. | 2, lmpiantar un sentimionto de propledad de los oporarios de ‘producelén sobre sus equipesy sistemas, através de un programa de formacion y, especialmente, de implleacion con la nueva téeiea. 3. Promover Ia mejora continua através de grupos de trabajo que ‘nculquen Ia Idea do unién y coordinaclon entre producetén, Ingenieria y mantenimlento que tanta falta hace en muchas empresas. La estrategia en la impantacion de TPM debe basarse, como hemos ‘cho, en la parteipacion de los agentes involucrados. A nate debe oo firsle plantear una puesta en marcha de un sistema como éste, funda- ‘montado en i transterencia de responsabilidad a produccin (no 108‘engaremos, también de trabajo) sin una total claridad de 1s objethos ‘marcatos y'sin dare a esta area la maxima partcipacién posible aten- onde a sus propuestas, ‘Como se rfeja en el siguiente fujograma (Rgura 414), la atencion 3

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