Apuntes RRHH y RSC
Apuntes RRHH y RSC
Apuntes RRHH y RSC
Como hemos visto en las unidades anteriores, una de las funciones más importantes del departamento de Recursos Humanos es
la selección de personal.
La primera tarea que debe realizar el departamento de Recursos Humanos en este sentido es la planificación de plantillas, de
forma que determine la cantidad de trabajadores con los que debe contar la empresa en sus diferentes puestos. Para ello debe
prever las necesidades que puedan surgir (jubilaciones, despidos, etc.) y recurrir a técnicas estadísticas (índices de siniestralidad,
rotación, absentismo, etc.) que, comparando con años anteriores u otras empresas del sector, le permitan realizar previsiones
aproximadas de las necesidades
potenciales de la empresa.
El objetivo es desarrollar un mecanismo ágil para que la incorporación de un nuevo trabajador, con el perfil adecuado, se lleve a
cabo lo más rápidamente posible cuando surja la necesidad
El departamento de Recursos Humanos ha de realizar la planificación de plantillas en colaboración con los jefes de cada uno de
los departamentos que, de forma periódica y sistemática, le deben enviar un formulario con la previsión de necesidades de
puestos de trabajo en su sección. Este documento se denomina propuesta de provisión de personal (figura 1).
Cada jefe de departamento rellena un formulario por cada tipo de puesto que deba cubrir e indica el número de trabajadores que
solicita para dicho puesto.
El departamento de Recursos Humanos recibe la solicitud y, tras verificar la necesidad del puesto o puestos requeridos, tiene que
obtener el perfil del candidato o candidatos que se necesitan.
Para ello, lo primero es realizar el análisis del puesto de trabajo, es decir, obtener toda la información posible sobre los contenidos
y condiciones del puesto.
Las técnicas y los métodos que se utilizan son distintos dependiendo de las características del puesto que se va a analizar. Así,
podemos recurrir a:
La observación directa.
La utilización de cuestionarios.
La realización de entrevistas, individuales o colectivas, con supervisores o trabajadores.
Un método mixto que combine las técnicas anteriores.
El método de informes sucesivos o bitácora del participante, en el que se pide a los trabajadores que lleven un diario de
las tareas que realizan durante el día.
Posteriormente, las conclusiones obtenidas en el análisis se plasman en un documento llamado profesiograma en el que se
describen todas las características del puesto de trabajo (funciones, tareas,
responsabilidades, etc.). Perfil profesional
Con esta información, se determinan las características del trabajador para el puesto. Es el conjunto de capacidades,
El instrumento que se utiliza para realizar esta tarea es el perfil psicoprofesiográfico: destrezas y conocimientos que
un documento elaborado por el departamento de RRHH, en colaboración con el jefe identifican el grado de competencia
del departamento afectado, en el que se valoran las cualidades ideales (profesionales, que muestra un trabajador en la
psicológicas y de personalidad) que debe tener el candidato que ocupe el puesto de realización de las funciones y tareas
trabajo, con una puntuación del 1 al10. La unión, mediante una línea, de los puntos propias de una determinada profesión.
anteriores nos dará el perfil del candidato que buscamos. El candidato ideal para
ocupar el puesto de trabajo será el que más se aproxime a dicho perfil
Igualmente, pueden desarrollar actuaciones relacionadas con la búsqueda de empleo, como orientación e información profesional,
y con la selección de personal.
Los servicios que presten dichas agencias serán gratuitos para los trabaja-dores, deberán atender a todas las personas
desempleadas y respetarán la igualdad de trato y no discriminación en el empleo.
o Consultoras de selección de personal: son agencias especializadas en las tareas de captación y selección de personal,
cuya misión principal es asesorar a las empresas para que encuentren el candidato ideal para cada puesto de trabajo.
Este tipo de consultoras suelen utilizarse para puestos de responsa-bilidad.
o Bolsas de empleo: los colegios profesionales, universidades, centros de formación etc., suelen tener una base de datos
de titulados, con un perfil profesional concreto, que demandan empleo.
Estos organismos actúan de intermediarios entre los empresarios y sus asociados o antiguos alumnos para intentar que
estos accedan al mercado laboral.
o Jobsites: otro tipo de bolsa de trabajo son las numerosas páginas web que también se dedican a la intermediación entre
demandantes y oferentes de empleo a través de Internet (jobsites).
En este caso, y debido a su gran aceptación, se suele cobrar una cantidad a las empresas por cada oferta de empleo que
se publica en la página web, mientras que el acceso para los demandantes de empleo es gratuito.
o Contactos personales o networking; es una fuente importante en la búsqueda de empleo que se basa en la red de
contactos personales (familiares, amigos, conocidos, etc.) de los propios trabajadores de la empresa.
Suele ser un mecanismo rápido y económico a priori, pero no demasiado eficiente.
o Prensa: en los periódicos (nacionales, provinciales o locales) o revistas especializadas se publican anuncios de ofertas
de empleo con los requisitos del puesto de trabajo.
Esta opción se suele utilizar en procesos de selección para puestos de trabajo de gran cualificación.
1. Preselección de candidatos.
Los candidatos envían su currículum (normalmente acompañado de una carta de presentación) y el primer paso consiste en
desestimar a aquellos que no cumplen los requisitos de la oferta de empleo.
Los candidatos preseleccionados son citados para continuar con el proceso de selección. Al resto se les debe enviar una carta o
un correo electrónico agradeciéndoles su interés y comunicándoles la decisión que ha tomado la empresa.
Dinámicas de grupo: se trata de pruebas en las que se plantea una situación ficticia a varios participantes para que
discutan hasta llegar a una conclusión conjunta. Se evalúa el comportamiento de cada candidato y su forma de
interactuar en el grupo.
En esta prueba se pueden identificar determinados elementos de la personalidad del candidato: capacidad de liderazgo,
dotes de persuasión, trabajo en equipo, extraversión, etc.
Pruebas de bandeia (o inbasket): se suelen realizar en procesos de selección para puestos directivos. El candidato se
encuentra una bandeia encima de la mesa con abundante documentación (informes, cartas, expedientes, etc.), acerca de
asuntos pendientes de resolver. Su tarea será organizarla y solucionar los problemas por orden de importancia,
estableciendo prioridades.
En esta prueba se valora tanto la correcta resolución como el procedimiento para llegar a ella.
Centros de evaluación (o assessment centers): es el procedimiento más com-pleto, puesto que se compone a su vez de
diferentes pruebas, tanto individuales como grupales; puede llegar a durar varios días.
Se trata de plantear determinadas situaciones similares a las que el candidato se encontrará en su puesto de trabajo y
evaluar su comportamiento.
Estas son algunas de las pruebas más comunes en un centro de evaluación:
o Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evalúa la capacidad para hablar en público del candidato y las
dotes de persuasión.
o Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situación relacionada con el puesto de trabajo que se quiere
cubrir y en la que cada candidato adopta un papel determinado.
o Fact-finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a los candidatos a una situación difícil para observar su
comportamiento.
o Análisis de casos: se plantean diferentes situaciones que los candidatos deben estudiar para posteriormente exponer las
conclusiones obtenidas ante un grupo y defenderlas.
o Dinámicas de grupo y pruebas de bandeia (inbasket): suelen ser parte de las pruebas realizadas dentro de un centro de
evaluación.
Como consisten en un conjunto de pruebas diferentes para cada puesto de trabajo, los centros de evaluación son las pruebas más
ambiciosas en cuanto a la obtención de resultados. Pretenden medir, entre otras, las siguientes habilidades: creatividad, iniciativa,
autonomía, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, gestión del tiempo, análisis, etc.
4. Entrevista en profundidad.
Esta entrevista es el punto más importante dentro del proceso de selección; el entrevistador pretende concretar definitivamente si
el candidato es o no es el adecuado para cubrir el puesto de trabajo. Para ello, tras comentar su resultado en las pruebas
anteriores, intentará profundizar en su experiencia profesional y formación, así como informarle minuciosamente de las
condiciones del puesto (retribución concreta, horario específico, duración exacta del contrato, etc.).
Se puede decir que el entrevistador tiene un triple objetivo:
Evaluar el potencial actual del candidato (para el puesto de trabajo ofrecido).
Evaluar el potencial futuro del candidato (en cuanto a posibilidades de promoción dentro de la empresa).
-
Informar minuciosamente sobre el puesto de trabajo ofrecido al candidato.
Ta entrevista en profundidad es un paso ineludible dentro del proceso de selección. De la realización de las pruebas anteriores se
puede prescindir en mayor o menor medida, pero ningún empresario (o empresa de selección) debería elegir a un candidato sin
verle y entrevistarle previamente para hacerse una idea aproximada de su idoneidad para el desarrollo del puesto ofrecido.
5. Propuesta de candidatos finalistas.
Una vez realizadas todas las pruebas y entrevistas anteriores y tras estudiar sus resultados, el responsable del proceso está en
condiciones de seleccionar a los candidatos (normalmente entre 3 y 5) que más se aproximen al perfil psicoprofesiográfico.
6. Reconocimiento médico.
Depende del tipo de trabajo que se vaya a desempe ñar. La finalidad es comprobar la compatibilidad física del candidato con el
puesto que va a desempeñar, así como detectar posibles enfermedades para prevenir potenciales absentismos o accidentes
profesionales.
Es recomendable realizarlo antes de la elección del candidato final para evitar sorpresas de última hora y para que sirva, a su vez,
como elemento de juicio para esta última selección.
7. Entrevista final y elección del candidato ideal.
Se somete a los candidatos finalistas a una última entrevista en la que participa, además del responsable del departamento de
Recursos Humanos, el responsable directo del puesto que se pretende cubrir. De esta forma se sentirá involucrado en la decisión.
Por eso, aunque lo deseable es que la decisión final sea fruto del consenso, en caso de desacuerdo la última palabra debe tenerla
el superior inmediato que va a tener a sus órdenes al nuevo trabajador.
8. Programa o plan de acogida.
La incorporación de una persona a un nuevo puesto de trabajo siempre gene ra, en mayor o menor medida, inseguridad y
ansiedad en el trabajador. Esta situación normalmente se debe al desconocimiento de las tareas concretas del puesto, de los
nuevos compañeros y de la organización general de la empresa.
De la información que reciba el trabajador sobre estos aspectos dependerá en gran medida que el tiempo de adaptación al puesto
de trabajo sea mayor o menor y, por lo tanto, que tarde más o menos tiempo en empezar a ser rentable para la empresa.
Esta información se hace llegar al nuevo trabajador mediante un manual de acogida con toda la información necesaria acerca del
puesto y la organización, una entrevista individual con el jefe del departamento donde se va a desempeñar el trabajo o, incluso,
con la celebración de un cursillo de acogida si el grupo de personas incorporado es lo suficientemente amplio y homogéneo.
Para completar el proceso de adaptación, en algunas empresas se encarga a un compañero del trabajador incorporado que le
acompañe en los primeros momentos, le presente al resto de compañeros, le enseñe las instalaciones y le explique de manera un
poco más informal tanto el funcionamiento de su puesto de trabaio como el funcionamiento global de la empresa